Tesis Final 6to Ciclo

CENTRO DE INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

ASISTENTE GERENCIAL
TESINA
“DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION LABORAL Y SU INFLUENCIA EN
EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
DEL GOBIERNO REGIONAL-TUMBES 2017”.
AUTORES:
CALVAY CHINGUEL KARIN YOELY
GARCIA LABAN LUIS FERNANDO
INILUPU GARCIA JHON RENE
INILUPU GARCIA MIGUEL ANGEL
NEYRA CORREA ALEXANDER
ASESOR:
Mg. DPO. GALVANI GUERRERO GARCIA
TUMBES – PERÚ
2018
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CENTRO DE INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:
ASISTENTE GERENCIAL
TESINA
AUTORES:
CALVAY CHINGUEL KARIN YOELY
GARCIA LABAN LUIS FERNANDO
INILUPU GARCIA JHON RENE
INILUPU GARCIA MIGUEL ANGEL
NEYRA CORREA ALEXANDER
ASESOR:
Mg. DPO. GALVANI GUERRERO GARCIA
TUMBES – PERÚ
2018
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DEDICATORIA
A nuestros familiares, en especial a
nuestros padres por habernos brindado ese
apoyo y bienestar en todo momento,
depositando su entera confianza en cada
desafío que se nos presenta en cada transcurso
de nuestra carrera técnica profesional.
A nuestro docente Mg. Daniel Santos
Cervantes Rujel por habernos apoyado y
guiado en la elaboración de nuestro
trabajo de investigación, la constante
motivación y por darnos la oportunidad de
permitirnos crecer académicamente.
personal y laboralmente.
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AGRADECIMIENTO
A Dios quien ha sido nuestra fuerza para
continuar día a día a pesar de los obstáculos.
A los docentes que gracias a sus enseñanzas,
apoyo y colaboración fueron siempre estimulo
de superación. A nuestros Amigos, por su
apoyo en tiempos de desasosiego. Finalmente,
agradecemos a nuestros PADRES Y
HERMANOS por su amor, sacrificio y su
apoyo constantemente, aun en los momentos
más difíciles.
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RESUMEN
A lo largo de nuestra investigación en el Gobierno Regional de Tumbes de manera general y
específica se demuestra que esta organización tiene deficiencias con respecto al desempeño de sus
trabajadores en el área de Recursos Humanos, la falta de motivación que se refleja en un
lamentable servicio público, sin embargo existe intenciones de mejorar la gestión. Por lo tanto esta
investigación tiene como finalidad diseñar un programa de capacitación y su influencia en el
desempeño de los trabajadores en el área de Recursos Humanos del Gobierno Regional, que
garantice la motivación y el buen desempeño laboral, permitiendo así mejorar los servicios
dependiendo de las necesidades primordiales de la Región. La presente investigación es descriptiva
porque describe y evalúa la motivación del Personal de la Dirección Regional de Educación
Tumbes. Por lo tanto es una investigación no experimental transversal porque permite El diseño
de la investigación es no experimental transversal.
Palabras Claves: Diseño de un programa, capacitación laboral, influencia en el desempeño.
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ABSTRACT
Throughout our investigation in the Regional Government of Tumbes in a general and specific
way it is demonstrated that this organization has deficiencies with respect to the performance of
its workers in the area of Human Resources, the lack of motivation that is reflected in a lamentable
public service However, there are intentions to improve management. Therefore, this research aims
to design a training program and its influence on the performance of workers in the Human
Resources area of the Regional Government, which ensures motivation and good work
performance, thus improving services depending on the essential needs of the Region. The present
investigation is descriptive because it describes and evaluates the motivation of the Personnel of
the Tumbes Regional Education Office. The design of the research is non-experimental
transversal.
Keywords: Design of a program, job training, influence on performance.
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ÍNDICE
CAPITULO I
1. Plantamiento del problema:

1.1 Descripción y formulación del problema: 12
1.2 Delimitaciones del objetivo de estudio: 13
1.3 Formulación del problema: 13
1.4 Objetivos: 13
1.4.1 Objetivos generales:
1.4.2 Objetivos especificos
1.5 Justificación del problema: 14
1.6 Hipótesis: 15
CAPITULO II
2. Marco teórico
2.1 Antecedentes de estudio: 16
2.1.1 Internancionales
2.1.2 Nacionales
2.1.3 Locales
2.2 Base teórica científica: 23
CAPITULO III
3. Diseño metodologico:
3.1 Tipo de investigación: 64
3.2 Metodo de investigación: 64
3.3 Diseño de investigación: 64
3.4 Población y muestra de estudio: 64
3.4.1 Población
3.4.2 Muestra de estudio
3.5 Variable de estudio: 64
3.6 Operacionalización: 65
3.7 Tecnicas e instrumentos de la relación de la información: 66
3.7.1 Tecnicas
3.7.2 Intrumentos
CAPITULO IV
4. Resultados: 67
Bibliografía 74
Anexo – Encuesta 77
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INTRODUCCIÓN
El talento humano es el motor de desarrollo dentro de una actividad laboral, ya que todo el
personal es quien realiza todas las operaciones productivas, como también los incentivos e
incrementa el valor de bienes y servicios que se producen en distintas líneas de producción de
muchas empresas en una determinada sociedad. A través de la capacitación y el desarrollo, las
organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando su mejor potencial
humano, el cual, a su vez recibe la motivación para lograr la colaboración más eficiente, que
naturalmente busca traducirse en incrementos de productividad. La capacitación y el desarrollo de
personal son herramientas administrativas que conllevan al personal a adquirir conocimientos y
habilidades esenciales para desempeñarse mejor en los diferentes cargos, proporcionados a la vez
mayor motivación que les permite identificarse y comprometerse con el logro de metas y objetivos.
Tradicionalmente las capacitaciones se han impartido de una forma general, es decir, los temas o
cursos de capacitación no responden a las necesidades específicas de cada Gobierno Regional ya
que no están canalizados u orientados a los empleados si no a una determinada área; en donde se
les proporciona los conocimientos necesarios para desarrollar una actividad específica y no
acoplada a las necesidades de estos puestos de trabajo, sino más bien a lo que el encargado de
personal responsable de canalizar los cursos de capacitación a estos gobiernos de región que
considere más oportuno.
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PROYECTO DE TESIS
1. DATOS GENERALES.
1.1. RESPONSABLES.
1.1.1. AUTORES.
Nombre: Calvay Chinguel Karin Yoely.
Escuela: Asistencia Gerencial.
Condición: Estudiante.
Dirección: Av. Evitamiento Cent – Corrales.
E-mail: KarenCalvay05@Hotmail.com
Nombre: García Labán Luis Fernando.
Dirección: AA. HH. Virgen del Cisne MZ E LT 26.
E-mail: Luisfenando_21_98@hotmail.com
Nombre: Inilupú García Jhon René.
Dirección: MZ 11 LT 26 Calle Lima S/N IV ETAPA AA.HH. Campo Amor –Zarumilla.
E-mail: silramadt.jrig@gmail.com
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Nombre: Inilupú García Miguel Ángel.
Dirección: MZ 11 LT 26 Calle Lima S/N IV Etapa AA.HH. Campo Amor –Zarumilla.
E-mail: Inilupu.angel@gmail.com
Nombre: Neyra Correa Alexander.
Dirección: Psje. San Pedro MZ z LT 4.
E-mail: Geminis.Neyra@gmail.com
1.1.2. ASESOR.
Nombre: Guerrero García Galvani.
Escuela: Administración.
Categoría: Licenciado de Administración.
Condición: Magister.
E-mail: cancerg_25@hotmail.com
1.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
TIPO:
ENFOQUE:
1.3. ÁREA Y LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.
ÁREA DE INVESTIGACIÓN:
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LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
1.3.1. LOCALIDAD O INSTITUCIÓN: Centro de Informática y Telecomunicaciones de la
Universidad Nacional de Tumbes Carrera Profesional de Asistencia Gerencial.
1.4. LUGAR DE EJECUCIÓN.
Lugar: Tumbes.
Región: Tumbes.
Departamento: Tumbes.
Localidad: Tumbes.
1.4.1. INSTITUCIÓN A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO:
Centro Académico de Formación Tecnológica de la Universidad Nacional de Tumbes
(CEAFTUNT). Facultad de Ciencias Económicas. Escuela Académica Profesional de Asistencia
Gerencial.
1.5. DURACIÓN DEL PROYECTO.
Fecha de Inicio: 14 de Noviembre del 2017.
Fecha de Término: 14 de marzo del 2018.
1.6. PRESUPUESTO.
El costo de la investigación será financiado por los autores de este proyecto.
1.6.1. FINANCIAMIENTO.
Autofinanciamiento.
1.7. PALABRAS CLAVES.
Diseño de un programa.
Capacitación laboral.
Influencia en el desempeño.
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
El Gobierno Regional de Tumbes es el organismo de gobierno departamental de servicio
autónomo que tiene a su cargo la administración superior de la región mediante la formulación de
políticas de desarrollo que tomen en cuenta tanto los lineamientos nacionales como aquellos
formulados desde la propia región y de sus respectivas comunas, esta institución que ha sido creado
de manera descentralizada, que conduce y organiza la gestión pública con el objetivo de promover,
impulsar y contribuir el desarrollo de la Región de Tumbes, el Gobierno Regional que es el sujeto
principal de esta investigación, tiene como objetivo fomentar la participación, transparencia,
gestión moderna, inclusión, eficacia, equidad y neutralidad con respecto a la calidad de servicios
que se le brinda al usuario para satisfacer sus necesidades, cuyo objetivo visto desde una
perspectiva general, es brindar el mejor servicio a los ciudadanos usuarios de los servicios públicos
que están bajo su administración.
Todo esto implica que en la actualidad las instituciones públicas han desarrollado cambios
enfocados directamente con la atención al cliente, al ciudadano que necesita de esos servicios
públicos y que se orientan a través del diálogo personalizado, individualización y una esmerada
atención, con procesos de calidad, con la mejora de los tiempos de respuesta de trámites o servicios
que se prestan, entender las necesidades básicas de los usuarios y comprenderlos, ser bien
recibidos, hacerlos sentir importantes, cómodos, seguros y que confíen en la institución Pública.
Pero existen rumores y se especula acerca de la mala reputación con respecto a la atención al
cliente en la entidades públicas debido a que los trabajadores muchas veces no cumplen con el
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perfil adecuado para desempeñar un puesto de trabajo, ello se ve reflejado en la productividad y
desempeño laboral de los mismos, en muchas entidades no se cumplen las metas establecidas por
el gobierno central, esto no es la excepción en nuestro departamento. Por lo tanto, esta
investigación tiene por objetivo elaborar el diseño de un programa de capacitación laboral y su
influencia en los servicios de los trabajadores del departamento de recursos humanos del Gobierno
Regional de Tumbes; para que por medio de ello, se pueda proponer alternativas de solución.
1.2. DELIMITACIÓN DEL OBJETIVO DE ESTUDIO.
La presente investigación se centra en diseñar un programa de capacitacion laboral en el
Gobierno Regional del año 2018 y así presenter una alternativa para la mejora de la misma.
A nivel espacial: comprende a los trabajadores de el Área de recursos humanos del Gobierno
Regional de Tumbes.
A nivel temporal: La investigación se realizó durante los meses de Junio y Julio.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Cómo influye el diseño de un programa de capacitación laboral a nivel temporal en el desempeño
de los trabajadores del Área de Recursos Humanos del Gobierno Regional-Tumbes 2017?
1.4. OBJETIVOS.
1.4.1. OBJETIVO GENERAL.
Determinar la influencia de un programa de capacitación laboral en el desempeño de los
trabajadores del Área de Recursos Humanos del Gobierno Regional-Tumbes 2017.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Analizar el programa de capacitación laboral y su influencia en el desempeño de los
trabajadores del Área de Recursos Humanos del Gobierno Regional-Tumbes 2017.
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 Determinar la influencia del diseño de un programa capacitación laboral en el desempeño de
los trabajadores del Área de Recursos Humanos del Gobierno Regional-Tumbes 2017.
 Diseñar un programa de capacitación orientado en mejorar las actividades del Área de Recursos
Humanos del Gobierno Regional-Tumbes 2017.
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
El presente tema se justifica ya que en los tiempos actuales existe una problemática en las
instituciones Públicas que ha impulsado a los trabajadores a exigir sus derechos a través de sus
propios medios y en ciertos casos a causar daño a la instituciones públicas, esto se debe a que los
directivos pasan por alto muchos aspectos que para los trabajadores son primordiales en el
desarrollo de su trabajo diario, es por ello que se debe incitar al cambio de mentalidad y de
estrategia laboral, tomando en cuenta no solo el aspecto económico favorable para la empresa sino
también los beneficios que ésta ofrece a sus colaboradores, ya que el recurso humano es el motor
fundamental de la organización y merece reconocimiento e incentivos que lo motiven a continuar
trabajando y poniendo en práctica todas sus habilidades y destrezas a favor de la misma. Con la
presente investigación se pretende diseñar un plan de Capacitación que influyen en el desempeño
laboral de los trabajadores que impactan significativamente en su rendimiento, en las relaciones
trabajadores - Funcionarios, en el sentido real de pertenencia, en la comunicación, en el liderazgo
y fundamentalmente en la satisfacción laboral, a través de un estudio que permita establecer
alternativas de mejora para su inmediata atención.
El mejoramiento del Rendimiento Laboral tiene un impacto socioeconómico positivo para la
institución ya que alienta a los trabajadores a ser competentes entre sí, logrando mejores resultados
financieros para la institución pública y más aún para el área de recursos humanos del gobierno
regional de tumbes, los beneficios que se han logrado obtener en las instituciones públicas son
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retribuidas hacia los ciudadanos pero estos no tienen que ser afectados por el bajo nivel de
conocimiento que existente dentro de los trabajadores de la institución. para ello pondremos en
marcha los elementos más comunes para que obtener la motivación deseada: Métodos de
comunicación más eficientes , reconocimientos públicos, disminución de conflictos, la práctica de
liderazgo participativo, entre otros aspectos que les permita estar motivados y ser más competentes
entre compañeros para lograr una mayor satisfacción personal que les obligue a realizar un mejor
trabajo, ya que la capacitación refleja un motor para el crecimiento Institucional y personal dentro
de la misma, influenciado en la visión y misión que tiene la institución pública para los ciudadanos
y el estado.
1.6. HIPÓTESIS.
Un programa de capacitacion empresarial se relaciona con el desempeño laboral de los
trabajadores del Área de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Tumbes, 2017.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO.
2.1.1. INTERNACIONALES.
(Lic. Victoria Massaro, 2015) En su tesis maestria en dirección estratégica de recursos
humanos-Argentina, cuyos Objetivos generales es de este trabajo de investigación fueron “definir
la lógica que subyace a la importancia otorgada a la gestión del desempeño en su contribución al
aumento en la rentabilidad de la empresa, desde la perspectiva de los gerentes IT” también
“Determinando los criterios utilizados para medir el impacto económico de la optimización de la
performance del personal al cierre del ciclo anual”. Y cuyos objetivos específicos son los de
“Determinar las razones por las cuales el personal del área de servicios IT decide regresar a trabajar
a la misma empresa”, dando “procesos internos al área de servicios y su grado de estandarización”
incluyendo “criterios utilizados para retener al personal clave de la empresa” donde se “evalúa la
performance del personal contratado” definiendo los “criterios utilizados para promover al
personal que alcanza la performance esperada”. La autora formula las siguientes conclusiones: las
empresas que consulté, a la hora de explicar el éxito en sus negocios, cada área funcional se basaba
en el grado de cumplimiento de objetivos concretos y mensurables, relacionados con indicadores
de facturación, indicadores de niveles de acuerdo en los servicios otorgados a los clientes,
indicadores de ventas cerradas y nuevos clientes. Pude inferir del material de las entrevistas esta
primera conclusión, en la que claramente cuentan con un sistema de gestión orientado a objetivos
mensurables y observables.
Esto puede arribar del material de las entrevistas, es que los líderes de tecnología y del área
comercial, que fueron entrevistados, abogaban por el crecimiento profesional de sus empleados a
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cargo, a través de programas de certificaciones específicas para cada puesto dentro del área, como
una forma de garantizar la calidad en los servicios otorgados a los clientes, aunque este incentivo
al crecimiento profesional de los empleados, no se daba en todos los casos por igual. A partir del
trabajo de campo, fue que los empleados y líderes que fueron entrevistados, en una amplia mayoría
se hallaban motivados para trabajar y cumplir sus tareas en la empresa, lo que me permitió inferir
que en estas empresas que fueron consultadas, la gente en general se hallaba satisfecha con su
trabajo y que la fuente principal de su motivación eran cuestiones relacionadas con el sentido de
posición y jerarquía a la que podían aspirar dentro de su empresa, dejando en segundo lugar,
cuestiones relacionadas con el salario y los incentivos como retribución de su esfuerzo puesto en
el trabajo.
(Andrea Celeste Herrera Sandoval, 2015) En su tesis denominada "Competencias Laborales
en los Colaboradores del Departamento de Ventas de Bimbo Centroamérica, Agencia
Huehuetenango-Guatemala." teniendo como objetivo general la “determinación en las
competencias laborales que poseen los colaboradores del departamento de ventas de BINBO,
Huehuetenango como base para la productividad de la empresa”, tomando en cuenta los objetivos
específicos que hablan de “establecer en qué nivel desarrollan las habilidades y destrezas los
colaboradores del área de ventas de grupo Bimbo, Huehuetenango, para demostrar su
competitividad”, claro está “estableciendo el nivel de competencia que poseen los colaboradores
del departamento de ventas de grupo bimbo, Huehuetenango, en el parámetro de ser, que
comprende las actitudes que el individuo toma dado los comportamientos”. La autora Concluye
con lo siguiente; establecer que el “HACER”, es decir las habilidades y destrezas que poseen los
colaboradores del departamento de ventas de bimbo, Huehuetenango están en el nivel deseado
para el puesto además que ello se refleja en el alcance de metas establecidas por la empresa, esto
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determine que el “SER”, que abarca todas las actitudes que le impulsan a hacer lo requerido y
además le indica cómo debe reaccionar ante las adversidades situaciones que tenga delante.
En el presente estudio en su totalidad presenta un alto parametro, lo cual indica que la actitud
de los mismos es la adecuada y la ideal para desempeñar en este tipo de empleo tanto el nivel de
conocimiento “SABER”, que poseen la mayoría de los colaboradores del departamento de bimbo,
Huehuetenango, se encuentra dentro del rango alto de los conocimientos bases que un vendedor
debe poseer para poder ser catalogado como competente en el área de ventas. Para terminar la
autora nos deja unas recomendaciones como por ejemplo implementar un programa de
capacitacion a las competencias laborales, através del cual los colaboradores pueden conocer
cuales son las competencias laborales que posee. Además fortalecer las competencias de los
colaboradores a medida de lograr el máximo potencial de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, esto determina un mejor desempeño laboral y cumplimiento en el alcance de las metas
de la empresa. En el momento indicado, realizar procesos de inducción a los nuevos vendedores,
en el cual, además de los conocimientos, habilidades, centrarse en la actitud, es decir el ser; dandole
a entender la importancia de su actitud y comportamiento para lograr ser un vendedor competente
y exitoso, conociendo las distintas estrategias de ventas que tiene a su alcance para lograr realizar
las ventas solicitadas y además ganar y retener clientes para la empresa, desarrollando actividades
en las cuales el colaborador pueda conocer de que forma poner en práctica sus habilidades y
destrezas, además de poder potenciarla para desempeñarse de manera óptima en la realización de
las labores encomendadas a él dentro de la organización.
2.1.2. NACIONALES.
(Paredes Huanio Mercedes; Reàtegui Pinedo Nicole Madelyn, 2016), en la tesis
“Capacitación Empresarial y su incidencia en la Gestión Administrativa de la empresa American
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Metal S.A.C. del distrito de calleria, Pucallpa, 2016. Cuyo objetivo es determinar la incidencia de
la capacitación empresarial en la gestión administrativa de la empresa American Metal S.A.C. del
distrito de callerìa-pucallpa, 2016. Donde se determinó que los objetivos específicos fuesen los
siguientes; fortalecer las habilidades gerenciales en la gestión administrativa de la e American
Metal S.A.C. del distrito de callerìa-pucallpa, 2106. Tomando la incidencia de las relaciones
laborales en la gestión administrativa de la empresa American Metal S.A.C. del distrito de callerìa-
pucallpa, 2106. Donde la satisfacción de los clientes en la gestión administrativa de la American
Metal S.A.C. del distrito de callerìa-pucallpa, 2016. El autor nos da una clara conclusión de este
tema donde la implementación dela capacitación empresarial en la gestión administrativa en el
personal que labora en la empresa American Metal S.A.C. Influye significativamente en el
desarrollo del fortalecimiento de las habilidades gerenciales como el manejo del liderazgo,
dirección, manejo de personal, buenas relaciones laborales ya que esto mejora las competencias
profesionales, mejor cima laboral, empresa competitiva, reducción de los usuarios tanto como la
calidad cumpliendo con lo ofrecido.
La capacitación empresarial fortalece las habilidades gerenciales influyendo significativamente
en la gestión administrativa de la empresa American Metal S.A.C. donde se sabe que lo único que
buscamos es la satisfacción de los clientes. Para culminar el autor nos deja unas recomendaciones
claras y concisas se ha observado resultados positivos de este trabajo de investigación, se
recomienda a futuros estudiantes interesados en este tema, ampliar el estudio a nivel regional y
sucesivamente a nivel nacional e internacional, ya que las empresas deben aplicar este resultado
de este trabajo de investigación, para beneficio de los trabajadores, de los clientes y la empresa,
pues se comprobó que la capacitación empresarial tiene influencia positiva en la gestión
administrativa. Lo que trae como consecuencia una mejora significativa en la empresa por tanto
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los trabajadores se sienten más motivados para lograr los objetivos de la empresa en un ambiente
laboral más grato. Por lo tanto los programas de capacitación sobre gestión empresarial como así
también los seminarios o talleres son resultados de la competitividad, y disminución de costos y
que está orientado a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, ya que los resultados
de esta investigación están dirigidos a las empresas del rubro integrando esfuerzos con la cámara
de comercio, municipalidades, etc. Para terminar realizar otras investigaciones referidos al
fortalecimiento de las habilidades gerenciales, las relaciones laborales y la satisfacción de los
clientes.
(Cueva, k., & Hernàndez, I, 2015) en su tesis doctoral sobre aplicación de un plan de
capacitación para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial Elektra
del óvalo mochica, en Trujillo, cuyo objetivo general fue Demostrar la eficacia del plan de
capacitación en el mejoramiento del desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial
Elektra del Óvalo Mochica, Trujillo, durante el año 2015. Cuyas conclusiones fueron: Al aplicar
el cuestionario para comparar el desempeño de los trabajadores de la empresa Elektra, primero
comparamos las ventas promedio antes y después de aplicar el Plan de Capacitación con las
actividades Blandas. Los ingresos por ventas se incrementaron obteniéndose una diferencia
altamente significativa 0.0001 < 0.5, con relación a las ventas antes de su aplicación, lo cual
confirma nuestra hipótesis. Al planificar la capacitación para mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores del centro comercial Elektra. Las habilidades y competencias del equipo de
vendedores se han visto mejorado en los ámbitos de Comunicación, Control, Compromiso,
Resolución de Problemas, Liderazgo, Autoconfianza, Trabajo en Equipo, Adaptabilidad,
Creatividad y Proactividad, ramas en las que todo vendedor debe sobresalir dentro del equipo de
ventas de la empresa, siendo todo ello positivo para las pretensiones del área y objetivos de la
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Empresa Elektra. Al ejecutar el nivel del desempeño laboral de los trabajadores de la empresa
Elektra, después de aplicar la propuesta, a través de un cuestionario. El resumen de ventas obtenido
desde que se llevó a cabo el plan de capacitación dio como resultados positivos y optimistas que
incrementaron las ventas, con el 15%, 20% y 25%. Evaluando los resultados obtenidos se logró
incrementar las ventas de la empresa Elektra. Con el programa de capacitación realizado el 03 de
octubre del presente año, genero también mejorar la interrelación del jefe de ventas con sus
empleados, ejecutando y controlando los procesos de venta empleando las actividades blandas;
entendiendo su importancia y su manejo para finalmente con ello lograr cerrar una venta. Así
mismo sus recomendaciones fueron: Realizar de manera periódica una encuesta para conocer la
percepción de los trabajadores con respecto a su desempeño en la tienda de electrodomésticos
Elektra, ya que al no ser estática, las opiniones van variando con el tiempo y el conocerlas
permitirán plantear estrategias adicionales con el plan de capacitación de las actividades Blandas.
Recomendamos que el jefe de ventas encargado de la organización de la empresa Elektra con la
ayuda de las actividades blandas que ahora en día motive a sus empleados, puesto que es más fácil
para los miembros de la empresa manejar este tipo de habilidades, hábitos, actitudes y
conocimientos ya que les permitirá desarrollarse mejor en su área de trabajo. Realizar un
seguimiento a las aplicaciones que le dan los trabajadores, a la temática incluida en los talleres
ejecutados, para poder evaluar si todos los conocimientos adquiridos están siendo aplicados o si
deben modificarse para futuros planteamientos. Medir periódicamente el desempeño de los
trabajadores, pero no solo recurriendo a la opinión de ellos mismos, sino también a la de los jefes
y entre compañeros de trabajo, brindándole a la empresa una visión más general y amplia.
21
2.1.3. LOCALES.
(Br. Ramos Zárate Katherin; Br. Romero Garcia Juan Manuel., 2016) En su tesis “Diseño
De Un Plan De Servicio Para Una Mejor Gestión Competitiva En Las Empresas Hoteleras De La
Región De Tumbes” donde los autores concluyen con lo siguiente, Existen empresas hoteleras que
operan sin contar con un plan que les sirva de guía a fin de poder desarrollarse empresarialmente,
teniendo en cuenta la alta competitividad de este sector. Algunos propietarios de las empresas
hoteleras no están acordes con el avance de la tecnología por lo que mantienen una pobre
comunicación, no solo con el personal de la empresa sino con sus clientes. Muchas de las empresas
hoteleras no capacitan a su personal en lo que respecta a la atención al cliente, lo que implicaría
un cliente insatisfecho. -La falta de motivación y la delegación de responsabilidades al personal
en toda empresa no permiten que el personal logre los objetivos de la empresa. Tomando en cuenta
las recomendaciones de los autores; La falta de motivación y la delegación de responsabilidades
al personal en toda empresa no permiten que el personal logre los objetivos de la empresa. Las
empresas deben estar actualizadas con las TIC´s, a fin de mantener constante comunicación con
su personal y los clientes, logrando de esta manera mantener una información oportuna y acorde
con las necesidades del cliente.; Para lograr un cliente satisfecho de sus necesidades, las empresas
deben de mantener en constante capacitación a su personal en lo relacionado con la atención al
cliente a fin de lograr la fidelización del mismo con la empresa hotelera. El personal debe de estar
debidamente motivado e identificado con la visión y misión de la empresa para lograr los objetivos
empresariales.
(BR. Alemán Lupu; Katherine Marizet, 2014) En su tesis “Propuesta De Un Plan De Mejora
Para La Gestión Logística En La Empresa Constructora Jordan S.R.L. De La Ciudad De Tumbes”.
Donde los autores concluyen se identificó 10 principales problemas actuales de la empresa
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constructora jordan sr, siendo los 2 principales: la desorganización e informalidad, seguida de otras
problemáticas como son: mercado local de proveedores cerrado, recursos humanos insuficientes,
falta de capacitación, deficiente sistema de comunicación, carencia de sistemas informáticos,
deficiente técnica de almacenaje, y como último políticas de la empresa y factores climáticos
(lluvias). Se propuso un plan de mejora para la gestión logística de la empresa constructora Jordan
S.R.L. En el departamento de tumbes, basada en 2 criterios la selección de proveedores y el control
de materiales en obra. Se realizó el diagnóstico a la empresa proveedora Pavco, que provee a la
empresa Jordan S.R.L. con tuberías y accesorios, siendo el índice de desempeño bueno.
2.2. BASE TEÓRICA-CIENTÍFICA.
DESEMPEÑO LABORAL.
(Robbins, Stephen, & Coulter, 2013) Definen que es un proceso para determinar qué tan
exitosa ha sido una organización (o un individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y
objetivos laborales. En general a nivel organizacional la medición del desempeño laboral brinda
una evaluación acerca del cumplimento de las metas estratégicas a nivel individual. Donde
(Robbins & Judge, 2013) Explican que en las organizaciones, solo evalúan la forma en que los
empleados realizan sus actividades y estas incluyen una descripción del puestos de trabajo, sin
embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más
información hoy en día se reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el
desempeño laboral.
DESEMPEÑO DE LAS TAREAS
Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades que contribuyen a la
producción de un bien o servicio a la realización de las tareas administrativas.
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CIVISMO.
Se refiera a las acciones que contribuyen al ambiente psicológico de la organización, como
brindar ayuda a los demás aunque esta no se solicite respaldar objetivos organizaciones, tratar a
los compañeros con respecto, hacer sugerencia constructiva y decir cosas positivas y decir cosas
positivas sobre el lugar de trabajo
FALTA DE PRODUCTIVIDAD
Esto incluye las acciones que dañan de manera activa a la organización, tales conductas
incluyen el robo, daños a la propiedad de la compañía, comportándose de forma agresiva con los
compañeros y ausentarse con frecuencia. El desempeño laboral según (Chiavenato & I, 2000) “Es
el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos”
CONCEPTUALIZACIÓN.
Es la fase en que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse, por ejemplo,
la empresa puede dirigir el desempeño con un sistema integrado de administración o enfocarse en
un área específica. Una vez que ya se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar
el significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y los más específica
posible. Posteriormente se debe explicar a los empleados como su forma de trabajar en cada área
se integra para mejorar el desempeño de la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede
identificar los indicadores de desempeño que servirán para medir cada área, y que permitan
monitorear a los empleados.
DESARROLLO
Es La fase en que la compañía examina donde el rendimiento actual está variando en función a
los niveles deseados, lo cual debe realizarse a través de un sistema de soporte integrado del
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desempeño (IPSS), que como su nombre lo indica integra en un solo sistema todo lo que se viene
haciendo en la empresa para mejorar el desempeño, y requiere de la colaboración de todo el
personal de la empresa. En grandes compañías es especialmente crítico porque incluye a todas las
áreas de la empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos los esfuerzos
que se realicen serían descoordinados, confusos e ineficientes para lograr mejorar el desempeño.
IMPLEMENTACIÒN.
En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del
desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas de desempeño,
entre otras, sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño, le da al
empleado directo control sobre su propia planeación de desarrollo del desempeño, pues después
de todo, ellos son los más interesados en desarrollar sus habilidades para alcanzar una promoción.
RETROALIMENTACIÓN.
La retroalimentación es importante durante todo el proceso y también después de la evaluación
para que el empleado sepa cual son sus puntos que debe reforzar para mejorar su desarrollo en el
trabajo con miras de mejorar el desempeño integral de la compañía.
EVALUACIÓN
Se deben utilizar medidas de desempeño para monitorear los indicadores específicos de
desempeño en todas las competencias para determinar cómo se están respondiendo los objetivos.
Es necesario que el sistema de medidas de desempeño esté construido de tal manera que permita
integrar todos los indicadores del desarrollo de trabajo para examinar el desempeño de los
empleados y compararlo con el delineado en la primera fase.
25
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Según la Real Academia Española de la Lengua la palabra “Indicador” significa, “Que indica o
sirve para indicar”. Proviene del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios
y señales” En el ámbito de la medición del sector público un Indicador de Desempeño puede ser
definido como: “Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o
resultado en la provisión de los productos (bienes y/o servicios) de la institución, pudiendo cubrir
aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación
entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una
meta o compromiso, permite evaluar desempeño. La clasificación de los indicadores de desempeño
es muy variada, hay autores que establecen tipologías de indicadores que abarcan seis o más
categorías, incorporando a las dimensiones de evaluación de la eficiencia, eficacia, economía,
calidad, y también los atributos de dichas medidas tales como “equidad”, “entorno”, “tecnología”,
etc. No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de desempeño en
el ámbito público ya mencionados, abordaremos la siguiente taxonomía:
Indicadores que entregan información de los resultados desde punto de vista de la actuación
pública en la generación de los productos abarcando los indicadores de: − Insumos (Inputs) −
Procesos o actividades − Productos (outputs) − Resultados finales (outcomes) 36 • Indicadores
desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de eficiencia,
eficacia, calidad y economía. La primera clasificación, de acuerdo al diagrama 18, permite referirse
a la medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuántos
insumos se utilizaron, cuántos productos y servicios se entregaron y cuáles son los efectos finales
logrados. Mientras que la segunda clasificación se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada
la intervención, y las preguntas que se intenta responder son: en qué medida se cumplieron los
26
objetivos, cuál es el nivel de satisfacción de la calidad percibida por los usuarios, cuán
oportunamente llegó el servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia,
eficacia, economía y calidad, es cuán aceptable ha sido y es el desempeño del organismo público.
El responder lo anterior facilita mejorar los cursos de acción, mejorar la gestión, informar a los
diferentes grupos de interés y tener una base sobre la cual asignar el presupuesto. Anexo 6.
FORMACIÓN
La formación, tal y como se la emplea hoy día, se refiere principalmente a actividades o
prácticas cuyo objetivo raramente es preciso y el resultado siempre insuficientemente estudiado.
La formación concierne al porvenir del hombre. Por consiguiente, y para esclarecer el significado
de la formación, partiremos de considerar al hombre como un ser en desarrollo, en evolución y en
constante transformación. Cierto, el hombre aparece aquí como un concepto fundamental de las
ciencias humanas, sobrepasa la simple adecuación de lo biológico y racional para figurar en otras
dimensiones. Sus relaciones con el entorno, las sensaciones y afirmaciones que vive como sujeto
de razón y sentido, la experiencia propiciada a través del actuar, la capacidad para crear
simbologías y relaciones de cultura. En general, el concepto de hombre es una intensa idea, un
lugar donde todas las ciencias desde aquellas ancladas en el positivismo hasta las que participan
en el ámbito de las ciencias del espíritu se han dado un tiempo prudencial para reflexionar su
carácter y condición. En lo que denominamos hombre encontramos la relación más original sobre
la formación. Todo su desarrollo nos indica, modestamente, la fragilidad y el poder que tanto lo
caracterizan, pero sobretodo, nos alerta sobre su destino. Para, la formación es la transformación
de la esencia humana, previo reconocimiento de que el ser, en términos de lo que debe ser, resulta
indefinible en razón de que éste no es, sino que en su devenir va siendo; es una tarea que le resulta
interminable. Por ello necesita de la formación para llegar a ser lo que en su devenir logra ser.
27
(Guillermo Hoyos Vàsquez, 2008) El tacto es, en general, inexpresado e inexpresable. Esto
último sugiere que tal acto es una forma de sensibilidad por la cual un sujeto puede decir algo en
la suficiencia de tal decir, sin que para ello se proceda a enajenar la cosa velada. El tacto es, la
mejor expresión de la prudencia, virtud que sólo se alcanza a través de la experiencia. Por lo tanto,
la formación transforma lo rudimentario y natural del sujeto permitiéndole ser de otro modo,
sensible y con carácter.
FORMACIÓN Y EDUCACIÓN
En estos términos, podríamos decir, de la mano de rousseau, que la formación es la evolución
de la educación del hombre. La formación es tener conciencia, haber comprendido en el
pensamiento y en la imaginación la educación del hombre antes que ella se realice. Goethe concibe
la formación como un viaje hacia el conocimiento y la cultura cuyo objetivo va cambiando en la
medida en que cambian los umbrales del viaje de tal modo que siempre se está en proceso de
formación y nunca formado. El hombre es el dueño de su destino.
En nuestro medio, varios son los intelectuales de la educación que reconocen en la formación
un devenir del hombre Humberto Quiceno (1996), Rafael Campo y Mariluz Restrepo (1999)
y muchos otros afirman que la formación hay que entenderla como la conversión del hombre en
sujeto; es decir, en autor de sí mismo. Formación conlleva una concepción sobre lo humano;
sabernos no terminados y, en consecuencia, en necesidad de formación, de tomar forma. A cada
ser humano le corresponde hacerse humano y, al lograrlo, continuar el proyecto de humanidad en
el que está inscrito. En tal virtud, el ser humano es un ser no terminado; es una permanente y
continua tarea por hacer para sí mismo y de sí mismo. Y esto no es un lujo que podría dejar de
hacerse, sino que el “estar inacabado” pertenece a su misma condición humana, a su naturaleza.
28
(Luz Amparo Villegas Duràn, 2008) En este mismo sentido, plantea que la condición de la
existencia del hombre es formarse, integrarse; empezando por romper con lo inmediato y natural.
Para él, la formación es un concepto eminentemente histórico, de autoconfiguración propia del
hombre como ser temporal y que da origen a la propia identidad cultural.
Por su parte, (Olivier Reboul, 2009) Nos advierte la necesidad de observar la formación a partir
de la noción que mejor le corresponde: la de educación. A ésta se le comprende como el acto a
través del cual se toma cuidado del infante desde la enseñaza y la crianza. Aquí la enseñanza se
entiende como el campo de transmisión de los patrones de cultura que las generaciones adultas le
transmiten a las generaciones más jóvenes. Si bien es cierto que este principio lo reconocemos en
durkheim, pues fue él quien tempranamente lo introdujera en la sociedad francesa, no obstante,
parece mantenerse en nuestros días, por lo menos en las sociedades occidentales. Toda enseñanza
comporta un grado de ritualidad. Ello es, no existe enseñanza que no esté soportada por actos de
transmisión, los cuales reviven el tiempo de las generaciones adultas. Aunque dicho ritual se
mantiene en las prácticas humanas, las condiciones contemporáneas nos advierten nuevos giros.
Las generaciones más jóvenes le enseñan a las generaciones adultas. Este giro repentino en las
prácticas del enseñar ha sido posible por el auge que han tomado, en las prácticas culturales, las
tecnologías de la información y la comunicación, pero también por las formas de convivencia y
las relaciones que todos los sujetos mantienen con el mundo. Hoy, educar no significa solamente
una relación entre un adulto y un niño, también es la mutua comunicación que entre ellos se
establece. El niño nos enseña tanto al punto que sus formas de responder a nuestras preguntas no
asombran. Por esto mismo, françoise dolto decía que “cualquiera que se dedique a escuchar las
respuestas que los niños le dan a nuestras respuestas es un espíritu revolucionario”.
29
FORMACIÓN Y CULTURA
Si bien es cierto que la educación, a través de la enseñanza, promueve un conjunto de valores,
tal promoción no deja de ser arbitrario. Por lo general, los valores de la educación están inscritos
en dos órdenes. Aquellos provenientes de la cultura ambiente y los que el poder reorganiza para
transmitir, a través de agencias especializadas como la escuela, un cierto orden social y económico.
Entre los dos emerge la cultura como el campo de referencia más importante para la especie
humana. La cultura se entiende como el ejercicio y esfuerzo del hombre en un devenir sin
precedentes. Tal ejercicio es inesperado y en consecuencia natural. Tal devenir traduce diversas
formas y dimensiones. El arte, en el que se incuban unas formas originales de expresar todo aquello
que el hombre percibe; la música, como el lenguaje del espíritu, una forma de ver sin precedentes;
el cine, como la ventana que nos permite ver el mundo de manera mágica; la poesía, que advierte
el saber sobre el conocer; el teatro, que busca relatar en actos aquellos hechos y sus diversas formas
de memoria. Ahora bien, tratándose de la formación, es necesario reconocer cómo el acto de
cultura logra traducirse en objetos específicos. Estos tienen la virtud de relatar dos grandes
dimensiones. Por un lado, la vivencia, y sus formas de expresión, originan una cierta carga de
valor. Cuando el sujeto expresa, en diversos lenguajes, lo que su espíritu ve, se dice que tiene un
espíritu formado. Por otro lado, todo acto de expresión implica la adquisición de un cierto lenguaje.
Esta forma, elaborada y típicamente organizada como campo de poder, tiene su génesis en las
instancias escolar, familiar, política y religiosa. La escuela, es de algún modo, el espacio donde, a
través de objetos de cultura, se busca que los sujetos puedan trascender y alcanzar una cierta forma.
La familia prepara a los sujetos para que puedan desenvolverse en la vida a través del ritual de la
iniciación. La sociedad, a través de diferentes sistemas educa a los sujetos para que aprendan a
convivir y desempañarse en un campo de la producción. Desde la perspectiva de la sociedad, el
30
valor de la educación consiste en promover en los sujetos las formas más originales de la
participación en los destinos de la sociedad. Ella demanda crítica, saber y elección.
FORMACIÓN Y DESARROLLO HUMANO
En el rastreo del concepto de formación se observa cómo entre educación y cultura aparece la
pregunta fundamental del hombre: su desarrollo. Este se entiende como el despliegue de las
capacidades en función del medio y los recursos que tal despliegue exige plenamente. Pues bien,
la formación, siendo la “energía” irreducible a cualquier acto de instrumentalización, genera unos
mecanismos de actuación, tanto en la cultura como en la educación. Así, para “ser formado”, se
requiere de objetos de cultura o, por lo menos estar expuestos a ellos. Esto hace que la formación
cumpla una función importante en el desarrollo humano de los sujetos. En primer lugar, los objetos
de cultura y sus variadas prácticas le permitirían a los sujetos poder actuar en los contextos; en
segundo lugar, los objetos de cultura adquiridos en los procesos educativos le facilitarían a los
sujetos poder desplazar sus capacidades. Cuando un sujeto puede desarrollar libremente sus
potencialidades éste alcanza un grado de seguridad y reconocimiento; en tercer lugar, las prácticas
políticas de los sujetos serán más efectivas si éste ha adquirido los objetos de cultura, ha estado
expuesto a ellos y los expresa bajo formas críticas y originales. Finalmente, en la libertad para
desplegar los saberes y prácticas de cultura, se promueve el sentimiento social de la formación y,
por ende, el logro del desarrollo humano. Así, entonces, diremos que este último sólo tiene lugar
cuando, en asocio con las condiciones de vida material, el sujeto puede expresar, realizar y
potenciar cada vez más su relación con la cultura. De ahí que, la educación sea fundamental para
los sujetos, pues ella permite que estos logren alcanzar su pleno desarrollo. Este ha de entenderse
como el pleno goce de sus capacidades y la consecución de la virtud y la templanza. Por lo tanto,
la formación adviene un instrumento cuya función es develar y potenciar, a la vez, las condiciones
31
de realización de lo humano. Para ello se reviste de presupuestos éticos fundamentales. Esto es,
que la formación debe permitir el pleno desarrollo de la persona, sus capacidades y competencias
en el contexto social, político y económico. Por tal razón, la formación nos advierte la función de
lo humano.
FORMACIÓN E INSTRUMENTALIZACIÓN
En la práctica, la formación apuntaría al desarrollo de capacidades naturales del hombre. Todo
ocurre como si ella existiese sólo con relación a un contenido: formación para “algo”, formación
en un “campo profesional”. La formación se enfoca desde lo externo, desde la exterioridad. Se
aprende, se brinda, se da o se recibe. También, la formación aparece como el reacomodo de las
capacidades del sujeto. En este sentido se habla de formación interna. Se trata entonces de formar
“para” algo o “en algo”, presupuesto que nos parece, ha orientado la formación en actos. De otro
modo, la formación “para algo” constituye la mejor forma de restarle toda la carga hermenéutica
al concepto, pues reduciéndolo a la simple adecuación de medios, se le sustrae toda la importancia
cultural, social y de experiencia que tal noción admite. Ha sido la instrumentalización la que ha
originado una forma práctica de ocultar el carácter y el tacto de la formación. Más aún, la
formación no puede sino ser percibida como un campo de objetos que remiten al logro de unas
finalidades específicas. Estas son del orden profesional y práctico. En las primeras se reacomoda
toda la carga sustantiva del conocimiento, en las segundas se expresa el cumplimiento del logro.
El éxito de una organización depende en gran medida de la implementación de estrategias que
le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implícitamente está relacionada con el personal que las
ejecuta.
El desempeño eficaz de los miembros de toda organización, será el producto no solo del
potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino además del grado de motivación y
32
satisfacción laboral que posean. El desempeño laboral según (Chavenato 2000:359),”es el
comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” otros autores como (Quiepo Beatriz; Useche Maria
Cristiana, 2002) Consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a sus clientes deben considerar
aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño
de los trabajares, entre los cuales se consideran: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo
en equipo y capacitación para el trabajador.
SATISFACCIÓN DEL TRABAJO
Con respecto a la satisfacción del trabajo (Niria Quintero; Nelly Africano; Elsis Faría, 2008),
Plantean que “es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el
empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.” La cual se
encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto laboral:
equipo de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otros. Según estos autores la
satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos,
objetivos e intenciones del comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a predecir el
efecto que tendrán las tareas en el comportamiento future.
AUTOESTIMA
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de necesidades del
individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva situación en la empresa, así como el
33
deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos
trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades. Relacionado con
el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante significativo, de superar trastornos
depresivos, con esto quiere decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la
elevada exposición de verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los propios
atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin embargo, este delicado equilibrio
depende de la autoestima, esa característica de la personalidad que mediatiza el éxito o el fracaso.
TRABAJO EN EQUIPO
Es importante tomar en cuenta, que la labor realizada por los trabajadores puede mejorar si se
tiene contacto directo con los usuarios a quienes presta el servicio, o si pertenecen a un equipo de
trabajo donde se pueda evaluar su calidad. Cuando los trabajadores se reúnen y satisfacen un
conjunto de necesidades se produce una estructura que posee un sistema estable de interacciones
dando origen a lo que se denomina equipo de trabajo. Dentro de esta estructura se producen
fenómenos y se desarrollan ciertos procesos, como la cohesión del equipo, la uniformidad de sus
miembros, el surgimiento del liderazgo, patrones de comunicación, entre otros, aunque las
acciones que desarrolla un equipo en gran medida descansan en el comportamiento de sus
integrantes, lo que conduce a considerar que la naturaleza de los individuos impone condiciones
que deben ser consideradas para un trabajo efectivo.
CAPACITACIÓN DEL TRABAJADOR
Otro aspecto necesario a considerar, es la capacitación del trabajador, que de acuerdo a (Niria
Quintero; Nelly Africano; Elsis Faría, 2008), “es un proceso de formación implementado por el
área de recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su papel lo más
eficientemente posible” (Quiepo Beatriz; Useche Maria Cristiana, 2002), “los programas de
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capacitación producen resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de ésta es
proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover la imitación de modelos”
el autor considera que los programas formales de entrenamiento cubren poco las necesidades reales
del puesto, las quejas se dan porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que
le falta capacitación y desconoce los procedimientos para conseguirlos.
LA MOTIVACIÓN
La palabra motivación proviene de los términos latinos motus (“movido”) y motivo
(“movimiento”). La motivación es aquello que impulsa a una persona a realizar determinadas
acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto también se
encuentra vinculado a la voluntad y al interés. En otras palabras, la motivación es la voluntad para
hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. La motivación implica la existencia de alguna
necesidad, ya sea absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando una persona está motivada a
“algo”, considera que ese “algo” es necesario o conveniente.
(Xavier Ballart; Guillem Rico; Guillem Ripoll, 2016). Afirma: “La motivación es el lazo que
lleva esa acción a satisfacer la necesidad. En este sentido, la motivación se convierte en un
activador de la conducta humana. Los estados motivacionales, lo mismo que los actitudinales, se
generan por efecto de un conjunto de factores o variables que se interaccionan”
CLASIFICACIÓN DE LA MOTIVACIÓN
REGULACIÓN INTROYECTADA: El individuo comienza a internalizar las razones para sus
acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada
a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen
porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".
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IDENTIFICACIÓN: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo,
especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos
extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es
algo importante para mí".
MOTIVACIÓN POSITIVA. Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu
positivo.
MOTIVACIÓN NEGATIVA. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos,
amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA (MI) Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el
estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines,
sus aspiraciones y sus metas.
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA HACIA LA REALIZACIÓN: En la medida en la cual los
individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, mostrando placer y la
satisfacción experimentada cuando intenta realizar o crear algo.
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA HACIA EXPERIENCIAS ESTIMULANTES: Opera cuando
alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias
estéticas, diversión y excitación).
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA (ME) Es cuando el alumno sólo trata de aprender no porque le
gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.
REGULACIÓN EXTERNA: La conducta es regulada a través de medios externos tales como
premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen
porque mis padres me fuerzan a hacerlo".
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CUATRO PLANTEAMIENTOS GENERALES PARA LA MOTIVACIÓN
PLANTEAMIENTO CONDUCTUALES PARA LA MOTIVACIÓN
Los adeptos a los planteamientos conductuales explican la motivación con conceptos como
recompensa e incentivo. Una recompensa es un objeto o evento atractivo que se proporciona como
consecuencia de una conducta particular. Por ejemplo cuando un profesor recompensa a su
estudiante con puntos extras al promedio por haber realizado un excelente examen. Por otro lado
un incentivo es un objeto que alienta o desalienta la conducta. Por ejemplo un incentivo para un
determinado estudiante es de obtener la más alta calificación en un examen.
PLANTEAMIENTOS HUMANISTAS DE LA MOTIVACIÓN
La perspectiva humanista en ocasiones se conoce como psicología de tercera fuerza, porque se
desarrolló en la década de 1940 como una reacción contra las dos fuerzas que dominaban entonces:
la perspectiva conductual y el psicoanálisis de Freud. Los proponentes de la psicología humanista
como Abraham Maslow pensaban que ni la perspectiva conductual ni el psicoanálisis de Freud
explicaban de manera correcta porque las personas actúan como lo hacen. Las interpretaciones
humanistas de la motivación enfatizan tales fuentes intrínsecas de motivación como las
necesidades que la persona tiene de “autorrealización” (Abraham Maslow, 2009), la “tendencia
de actualización” innata, o la necesidad de “autodeterminación”.
(Lic. Jorge Edison Pila Chipugsi, 2012). Afirma: “Lo que estas teorías tienen en común es la
creencia de que las personas están motivadas de modo continuo por la necesidad innata de explotar
su potencial”
PLANTEAMIENTOS COGNOSCITIVOS PARA LA MOTIVACIÓN
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Los teóricos cognoscitivos piensan que la conducta se determina por nuestro pensamiento, no
solo de si se nos recompensa o se nos castiga por la conducta en el pasado (Lic. Jorge Edison Pila
Chipugsi, 2012). La conducta se inicia y se regula mediante planes, metas, esquemas, expectativa
y atributos. Una de las suposiciones centrales en los planteamientos cognoscitivistas es que la
gente no responde a eventos externos o condiciones físicas como el hambre, sino a sus
interpretaciones de estos eventos. Quien en algún momento de su vida experimentó el estar tan
inmerso en su proyecto que olvido su comida, sin percatarse de que tenía hambre hasta que se dio
cuenta de la hora. La privación de alimentos no motivo a la persona en forma automática a buscar
comida. En las teorías cognoscitivas, se considera a las personas como activas y curiosas, en busca
de información para resolver problemas de importancia personal. Las personas trabajan de modo
arduo porque disfrutan de su trabajo y porque desean comprender. Por tanto, los teóricos
cognoscitivistas enfatizan la motivación intrínseca.
PLANTEAMIENTOS DE APRENDIZAJE SOCIAL PARA LA MOTIVACIÓN
Las teorías de aprendizaje social son integraciones de los planteamientos conductuales y
cognoscitivo: consideran tanto el interés de los teóricos conductuales con los efectos y resultados
de la conducta, como el interés de los teóricos cognoscitivos en el impacto de las creencias y
expectativas individuales. Muchas teorías de la motivación de influencia del aprendizaje social
pueden caracterizarse como expectativa x valor teórico. Esto implica que la motivación se
considera como el producto de dos fuerzas principales, la expectativa del individuo de alcanzar
una meta y el valor de esa meta para el mismo.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
En 1943, Maslow propone su “Teoría de la Motivación Humana” la cual tiene sus raíces en las
ciencias sociales y fue ampliamente utilizada en el campo de la psicología clínica; a su vez, se ha
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convertido en una de las principales teorías en el campo de la motivación, la gestión empresarial
y el desarrollo y comportamiento organizacional. La Teoría de la Motivación Humana, según
(Abraham H. Maslow, 1954-1987): “una jerarquía de necesidades y factores que motivan a las
personas; identificando cinco categorías de Necesidades y se construye considerando un orden
jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de
motivación”. De acuerdo a este modelo, a medida que el hombre satisface sus necesidades surgen
otras que cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una
necesidad está razonablemente satisfecha, se disparará una nueva (Abraham Maslow, 2009).
Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y están orientadas hacia la supervivencia del
hombre; son necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de dormir, de
comer, de refugio. Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran
parte satisfechas, surgen las necesidades orientadas hacia la seguridad personal, el orden, la
estabilidad y la protección, tales como: seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos,
familiar, de salud. Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de seguridad
están medianamente satisfechas, surgen las necesidades que contiene el amor, y la afiliación a un
cierto grupo social y están orientadas, a superar los sentimientos de soledad, por ejemplo cuando
el ser humano muestra deseos de ser parte de una comunidad, o simplemente asistir a un club
social.
Necesidades de estima: Maslow señaló dos necesidades de estima: una inferior que incluye el
respeto de los demás, la necesidad de estatus, reconocimiento, reputación, y dignidad; y otra
superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos como
confianza, competencia, logro, maestría, independencia y libertad. Necesidades de auto-
realización: se hallan en la cima de la jerarquía; Maslow describe la auto-realización como la
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necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona "nació para hacer", es decir, es el
cumplimiento del potencial personal a través de una actividad específica. La figura, muestra la
jerarquía de necesidades propuesta por Maslow representadas en forma de una pirámide: Anexo
01. Los conceptos formulados por Maslow, han proporcionado un marco para la psicología
positiva y se han utilizado para conceptualizar la política, la práctica y teoría en las ciencias
sociales durante más de 60 años. Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también
identificó otras tres categorías de necesidades: las estéticas, las cognitivas y las de auto-
trascendencia (Feist y Feist 2006), lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de
necesidades. La caracterización de estas tres nuevas necesidades es:
NECESIDADES ESTÉTICAS: no son universales, pero ciertos grupos de personas en todas las
culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de experiencias estéticas
gratificantes.
NECESIDADES COGNITIVAS: están asociadas al deseo de conocer que tiene la gran mayoría
de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas fueron
llamadas por Maslow como necesidades cognitiva.
NECESIDADES DE AUTO-TRASCENDENCIA: tienen como objetivo promover una causa
más allá de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede implicar
el servicio hacia otras personas o grupos. Es necesario destacar que la “Teoría de la Motivación
Humana”, con su jerarquía de necesidades y factores motivacionales así como las siguientes
investigaciones de Maslow en el área de las necesidades humanas, es parte del paradigma
educativo humanista, para el cual el logro máximo de la auto-realización de los estudiantes en
todos los aspectos de la personalidad es parte fundamental, procurando, proporcionar una
educación con formación y crecimiento personal.
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TEORÍA DE MCCLELLAND DE LAS NECESIDADES
Esta teoría se basa en tres necesidades:
NECESIDADES DE REALIZACIÓN: su interés es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito,
buscan el enfrentamiento con problemas.
NECESIDADES DE PODER: su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los
demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su
prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados.
Necesidades de Filiación: su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la
amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones. Anexo 02.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
(Lic. Jorge Edison Pila Chipugsi, 2012), afirman que: “Los individuos como seres pensantes,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.
La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en
creencias y actitudes”. Anexo 03. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el “dolor”. Para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la
organización y como creen poder obtenerlo. Los puntos más destacados de la teoría son Todo
esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. El sujeto confía en que si se
consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La motivación de una
persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas. La
relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y
su percepción del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz
de alcanzar en la tarea.
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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.
Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas
estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la
confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas
recompensas que ellos.
CAPACITACIÓN
La capacitación es una herramienta fundamental para la administración de recursos humanos,
que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez
que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su
puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
"En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la
capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han
de dedicar enorme tiempo y atención" (Alfonso Siliciceo Aguilar, 2004). Hay muchas razones por
las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el
contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante
esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de
ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados.
Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les
garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer
42
tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de
las formas más eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas
son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en
aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una
organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores.
Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una
empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. Por esto la razón
fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes
y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en
general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y
especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para
esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de
motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la
organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué capacitar al
personal, son los retos mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se
emprenden programas de capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de
realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido
a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de
nuevos empleados a la empresa.
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL QUE SE ENCUENTRA EN CONTACTO CON EL
CLIENTE
En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como personal que se encuentra
en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este análisis es posible extenderlo al
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resto del personal que interactúa con los clientes de una empresa. De esta forma intento enfocarme
en aquellas personas de una organización que son el punto de contacto con el cliente, lo que
constituye el centro de mi análisis. Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en
cinco grandes áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento del
producto, características de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas,
como la preparación de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitación eleva la
confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes. De
todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solo para las
contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo
constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de
relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de
capacitación con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así como
para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Además, los programas de
capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la
persona de contacto para los clientes.
EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:
 Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, métodos,
instructores.
 Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación.
 Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.
 Entregar un informe de resultados sobre el servicio.
 Planear la capacitación futura.
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 Definir las competencias adquiridas por los participantes.
 Saber si el curso logró los objetivos.
 Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
 Determinar el costo/ beneficio de un programa.
En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener
y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como
identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la
información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción,
diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar
es crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de
capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ NECESITAMOS EVALUAR LA CAPACITACIÓN?
Entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitación, señalando:
en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización; que compruebe el uso
racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones;
conseguir información sobre cómo mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es lo
que está pasando dentro de una organización; evaluar el alcance al que este proceso coincide con
lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una
falta de correlación entre la intención y la realidad.
DIFERENTES MODELOS DE EVALUACIÓN
Los modelos más populares para evaluar la capacitación son:
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EL ENFOQUE DE PARKER: Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro
grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante,
conocimiento obtenido por el participante.
EL ENFOQUE DE R. STAKE: Se lo conoce como modelo de Evaluación Respondiente, consiste
en una evaluación que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto
y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.
EL ENFOQUE DE BELL SYSTEM: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reacción,
resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.
EL ENFOQUE DE DONALD KIRKPATRICK: Es el más conocido y utilizado, especialmente
en su nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos deben
recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para
realizar mi trabajo.
EL ENFOQUE CIRO (CONTEXT, INPUTS, REACTION, OUTPUTS): Creado por Peter
Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y
considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de
necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la capacitación debe
ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro
categorías de estudios de evaluación: del contexto, de las entradas, de la reacción y de los
resultados. Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles más bajos de evaluación
en términos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una
medición adecuada del contexto, las entradas, la reacción y la evaluación de resultados inmediatos,
será muy probable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos. La limitación de evaluar
reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entre el grado de satisfacción con
46
una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluación
no puede utilizarse para medir otros resultados. La medición del aprendizaje (Nivel de resultados
inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona información
más objetiva: determina si el empleado adquirió los conocimientos que le fueron transmitidos. El
nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada
actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeño.
Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera óptima aun cuando sepan cómo
hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relación entre conocimiento
y acción.
EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIÓN
Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto
de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas
globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y
estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la
organización. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.
Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones
ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas
de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y
organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes
fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:
 Evaluación de necesidades
 Diseño de programas
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 Instrumentación
 Evaluación
DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién la precisa y qué métodos son mejores
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que
la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar
la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
 Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la
organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite
establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es
necesario enfrentar.
 De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación,
es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en
el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario
en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.
 De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y
estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los
programas de capacitación.
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DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones,
para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
 ¿Qué debe enseñarse?
 ¿quién debe aprender?
 ¿cuándo debe enseñarse?
 ¿dónde debe enseñarse?
 ¿cómo debe enseñarse?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir
nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas:
 Objetivos de capacitación.
 Deseo y motivación de la persona.
 Principios de aprendizaje.
 Características de los instructivos.
 Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de
entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida
para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa
tendrá éxito.
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DISPOSICIÓN Y MOTIVACIÓN DE LA PERSONA:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que
lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que
forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un
aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades
nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes
seis estrategias pueden ser esenciales:
 Utilizar el refuerzo positivo.
 Eliminar amenazas y castigos.
 Ser flexible.
 Hacer que los participantes establezcan metas personales.
 Diseñar una instrucción interesante.
 Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
 Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas
aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más
probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de
capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son:
participación, repetición, retroalimentación, etc.Es muy importante la elección de las técnicas que
van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden
ser:
 Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo.
 Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
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CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUCTORES
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de
enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento,
son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada
actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben
ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o
colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de
seguirse. Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido
del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones
claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de selección de los instructores
es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor
desempeñará su función.
IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo,
porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar
una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la
capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices,
las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro
como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo. A continuación se nombrarán
algunas de las dimensiones de la capacitación:
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La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado
presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los
empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen
una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la
experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto
y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el
aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe
destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste
en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación
a través de Internet, on-line.
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la
cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de
capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna
manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada? La capacitación debe
52
evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas
veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación
siempre son altos en términos de costos directos y, aún más importantes, de costos de oportunidad.
Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. La
evaluación debe considerar dos aspectos principales:
 Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
 Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las
metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para
evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia
pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.
LAS ETAPAS DE EVALUACIÓN DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso
de capacitación. Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa.
Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas
de evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo. Anexo 05. Los criterios (niveles) que
se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, se basan en los resultados que se refieren
a:
 Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?
 Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
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 Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?
 Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
 Roi: el retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo - beneficio de un
programa de capacitación.
NIVEL 1. REACCIÓN:
Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la
reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el
grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse
solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de
los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar
mediante la utilización de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones
(abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna
de estas maneras para evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden
mejorarse. Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin
embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitación haya
tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño
del puesto. Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo. Se recomienda seguir cinco pasos
esenciales para la medida exacta:
 Determinar qué información se desea.
 Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en el paso previo.
 Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y pueden ser manipuladas
por medios estadísticos.
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 Dichas hojas deben ser anónimas.
 Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la
hoja.
Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar
la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los
participantes que los formadores están allí para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los
cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los
directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino
también fácil de hacer.
NIVEL 2. APRENDIZAJE:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de conocimientos,
actitudes y habilidades. (Lic. Ada Catalina Arista Avilés., 2012), define aprendizaje como el grado
en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus
habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar
cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han
aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos
se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de
conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas. Esta evaluación es
mucho más difícil y lleva más tiempo que la de reacción. La evaluación del aprendizaje es más
importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar
las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún
aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las
habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los
55
participantes, que pueden medirse nuevamente después de la capacitación para determinar la
mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests, pruebas
de desempeño, simulaciones, etc.
NIVEL 3. COMPORTAMIENTO:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas
situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo.
Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
 Querer cambiar (mejorar).
 Reconocer las propias debilidades o fallas.
 Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
 Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas. El comportamiento de los
participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una
implementación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para
maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
 Presentar elementos idénticos.
 Enfocarse en los principios generales.
 Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se
aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto. (Lic. Ada Catalina Arista
Avilés., 2012) Dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no
se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero
56
esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos
de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para
el cambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente
para el éxito de un proceso de cambio. Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar
algunas decisiones importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más
difícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante
tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debería
dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que
el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta
deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.
NIVEL 4. RESULTADOS:
La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a este
criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación.
Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen:
aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio,
rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados
buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos
financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos
de inversión a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los
resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes
como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio,
etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que
conformarse con evidencias. Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado
57
algún resultado, cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran
una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este
cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo
a que el cambio haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una acción de
capacitación podrán ser medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se
ha definido la necesidad que la justifica. En este punto también podemos incluir el modelo de
benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia
organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que
requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
 PLANEAR: Es una función administrativa básica que suministra los medios con los recursos
que los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente complejo, dinámico y
siempre constante de estrategias, programas, procedimiento, metas, políticas y objetivos.
 HACER: No es más que solo cumplir con actividades a realizar dentro de la misma (empresa
u organización) en un tiempo determinado con resultados óptimos reluciendo la eficacia y
eficiencia del personal.
 COMPROBAR: Para esto es necesario tener una fuente de datos con un confiabilidad para
no tener que errar en decisiones tomadas para el bienestar y crecimiento dentro de la misma
(empresa u organización).
 ACTUAR: Es la forma de mando dentro de la empresa tomando una postura de liderazgo
esperado no solo para los subordinados, es algo más para la formación de la empresa
brindando el bienestar de una empresa u organización sólida.
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NIVEL 5. RETORNO DE LA INVERSIÓN:
El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa.
Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de
los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada
evaluación.
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
La administración pública es un instrumento para alcanzar un desarrollo social y económico
sostenido, pero también debe entenderse como un camino para lograr que los avances que se
generan en el Estado puedan llegar también a las masas poblacionales y que la distribución
favorezca también a los que más lo necesitan y no solo a los que más tienen. Sin embargo, dicho
cometido no puede ser cumplido sin la estructuración de bases sólidas que permitan determinar
cuándo nos encontramos frente la administración pública. En un intento de generar uniformidad,
predictibilidad y certeza con relación a los organismos y entidades que integran la estructura de la
administración pública, el Ministerio de Justicia constituyó un grupo de trabajo con la función de
elaborar un “Proyecto de la Ley de Bases de la Administración Pública” que permita establecer
reglas claras de organización de las entidades de la administración pública, como sujetos de
derecho administrativo. En tal sentido, luego de un largo periodo, mediante Resolución n.º 0223-
2014-jus, se publicó en el Diario Oficial “El Peruano” el “Proyecto de la Ley de Bases de la
Administración Pública”, con el objetivo de difundir las principales conclusiones del Grupo de
trabajo del Ministerio de Justicia y permitir a los ciudadanos presentar sus opiniones sobre dicho
proyecto. La presente investigación tiene el fin de analizar los puntos importantes de este proyecto
de ley, a partir de aquello que la doctrina identifica bajo el término de “administración pública” y
los principios que rigen su funcionamiento. Se trata de estudiar la organización administrativa
59
como función, esto es, como actividad tendiente a definir la estructura de la administración pública
en Perú. Determinar el alcance que del término “administración pública” a partir del texto del
proyecto de reforma legislativa supone comenzar por establecer el sentido que a esta expresión le
otorgan la doctrina y la legislación positiva, antes de examinar su conformidad con los principios
y fundamentos en materia de organización administrativa presentes en la legislación peruana. La
administración pública, tal como hoy la conocemos, nace con una clara dependencia del principio
de separación de poderes y, como consecuencia, de la diferenciación de funciones entre esos
mismos poderes. Aunque sea posible identificar en el Antiguo Régimen algunas de las funciones
que actualmente ejerce la administración, esas funciones eran realizadas bajo un régimen jurídico
diferente. En términos específicos, la distinción de los tradicionales poderes públicos, y la
atribución a cada uno de ellos de una función específica: legislar, juzgar o administrar, es el
presupuesto político de existencia de un derecho administrativo y de reglas aplicables a la
organización administrativa.
Ahora bien, en sus inicios como disciplina autónoma, y hasta el último tercio del siglo xix, la
organización en sus dimensiones subjetiva –como el conjunto de órganos que integran la
administración pública– y funcional –como función de determinar cuál es la estructura de la
administración– fue objeto de pocos desarrollos. En el contexto francés y de otros países que
adoptaron un modelo centralista de organización, la administración pública tiende en esta época a
identificarse con el poder ejecutivo. La identidad entre el sujeto y la función durante este período,
permite conceptualizar con nitidez tanto a la administración pública como a la función
administrativa. La primera se identifica con el poder ejecutivo, la segunda consiste en la actividad
desarrollada por ese sujeto. De acuerdo con este concepto subjetivo, solo al poder ejecutivo, esto
es, a la administración pública. La motivación laboral debe ir entregada dentro de lo que se
60
planifica para de esta manera entusiasmar al personal, ejercer un liderazgo de calidad, alcanzando
metas compartidas. Para 1913, nace lo que se conoce como psicología industrial, a partir de esta
fecha se abogada por el estudio científico del comportamiento y el vínculo entre la administración
científica y la psicología industrial. (Lic. Ada Catalina Arista Avilés., 2012), era importante el
“uso de pruebas psicológicas para la selección de los empleados, el valor de la teoría del
aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación, y el estudio del comportamiento a fin
de entender cuáles eran las técnicas de selección, capacitación, diseño de trabajo y motivación.
(Abraham H. Maslow, 1954-1987) Define la motivación como “el primer paso que nos lleva a la
acción”. Entiendo esta definición como que para que el individuo realice sus acciones este debe
de estar motivado, de lo contrario hay que empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga,
para que pueda realizar las acciones, esto también ocasiona desde mi parecer un gasto de energía
enorme, lo que origina que los gerentes que no tengan estrategias claras sobre la motivación de sus
empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado en como incentivar a estos trabajadores.
La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación
general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas
organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con la
motivación y el sistema de valores que rige la organización. (Robbins, Stephen, & Coulter,
2013). En base al concepto de Robbins, en un ser humano podemos distinguir tres fuentes
distintas de las que surge la fuerza o impulso, ocurre de este modo porque el valor de una acción
depende de los resultados que se provocan al ejecutarla y cualquier acción tiene siempre tres
conjuntos distintos de resultados. Estos resultados son la motivación, las cuales pueden ser: Desde
el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad. Desde el exterior, la existencia de
61
un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte
como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad. Elección de una estrategia de acción
condicionada por la valoración de diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta
tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfacción. Con respecto a la complejidad de
la motivación, los cambios psicológicos y las experiencias pasadas interactúan en todo momento,
por lo que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que
actúan sobre él desde el exterior. (Abraham H. Maslow, 1954-1987)
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera.
Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. La motivación son
los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido, por su parte, indican que la motivación es un término genérico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera, la
motivación incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional,
que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente
desafío. Anexo 04.
Según (Abraham H. Maslow, 1954-1987), en la motivación se da un conjunto de jerarquía de
las necesidades, ya que las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A medida que éste
satisface sus necesidades básicas otras más complejas ocupan el predominio de su
comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el siguiente orden de jerarquía:
62
 Necesidades de autorrealización: (realización potencial, utilización plena de los talentos
individuales, etc.
 Necesidades de estima: (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.)
 Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
 Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o las privaciones )
 Necesidades fisiológicas: (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)
63
CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Metodológico no experimental por que no se manipulara variables; durante los meses de enero
a febrero del año 2018, el cual permitirá determinar los factores de riesgo en la curva de
crecimiento en se realizara un estudio tipo cuantitativo, descriptivo simple trasversal.
3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.
En la presente investigación se empleará una encuesta.
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.
Debido a la naturaleza de la materia de investigación, interpretaremos los resultados con el
objetivo de conducir de manera adecuada la información cuyas variables son capacitación laboral
y desempeño de los trabajadores, siendo el no experimental, según (Hernández y otros – 2006),
llamado así porque no proporciona un control escaso o nulo de las variables extrañas (valides
interna y externa).
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO.
3.4.1. POBLACIÓN
La población o universo de la investigación estará constituida por 40 trabajadores.
3.4.2. MUESTRA DE ESTUDIO
De acuerdo a la metodología de investigación la muestra estará constituida por 40
trabajadores, debido a que la población es reducida.
3.5. VARIABLES DE ESTUDIO
 Variable Independiente: Capacitación Laboral
 Variable Dependiente: Desempeño de los trabajadores
64
3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable Definición conceptual Definición operacional DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
Es una actividad sistemática planificada La capacitación es aquella  Aprendizaje 01,02,03 y 04 NUNCA

y permanente cuyo propósito general es información, aprendizaje básico REGULAR
preparar, desarrollar e integrar a los que se da al personal de una SIEMPRE
Capacitación recursos humanos al proceso productivo. empresa para complementar los 05,06,07 y 08
 Formación
La entrega de conocimientos conocimientos y formación que ha
laboral Desarrollos de habilidades llevado y así poder desempeñar su
Desarrollo de actitudes labor o trabajo, dentro de ella. Por  Evaluación de la
ello cabe mencionar que el sustento capacitación 09 y 10
de la presente la centra, según
(Jaime A. Grados.)”
Herramientas utilizadas por las empresas
para medir en el ámbito individual el Nivel de productividad alcanzada  Beneficios laborales 11 y 12 NUNCA
cumplimiento efectivo de los fines u por un trabajador dentro de una REGULAR
SIEMPRE
Desempeño de los objetivos organizacionales. organización.  Reconocimiento 13 y 14
trabajadores
 Motivación Laboral 15,16,17 y 18
65
3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Para llevar a cabo la recolección de datos se realizaron coordinaciones administrativas con el
jefe de recursos humanos del gobierno regional de tumbes, a fin de obtener las facilidades y
autorización correspondiente, así mismo se procederá a la obtención del consentimiento informado
y compromiso de confidencialidad, posterior a ello se aplicara el cuestionario con la población en
estudio considerando un tiempo aproximado de 15 minutos por aplicación.
3.7.1. TÉCNICAS.
En la presente investigación se utiliza la técnica de la entrevista.
3.7.2. INTRUMENTOS.
Como instrumento el cuestionario el cual está conformado por preguntas con alternativas
múltiples consta de: introducción, datos generales y contenido propiamente dicho, cual fue
validado y sometido a juicio de expertos.
66
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados y análisis obtenidos mediante una encuesta a los
trabajadores del Gobierno Regional de Tumbes. De acuerdo al objetivo general y específicos en el
cual se han discutido las variables de estudio: Capacitación laboral y el desempeño de los
trabajadores del Gobierno Regional de Tumbes- 2017
67
TABLA N° 1
LA INFLUENCIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN EL PROCESO DE
APRENDIZAJE EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
DEL GOBIERNO REGIONAL DE TUMBES
RESULTADOS
ALTERNATIVAS
Porcentaje
Conteo
%
NUNCA 2 5%
REGULAR 14 35%
SIEMPRE 24 60%
TOTAL 40 100%
Se concluye de acuerdo a las personas encuestadas, que el 5% de ellos asegura que para un
óptimo aprendizaje no necesariamente se deben realizar capacitaciones, así mismo el 35% de los
encuestados indicó que de manera regular, los procesos de capacitación laboral sí influyen para un
óptimo aprendizaje. Finalmente un 60% de personas encuestadas asegura que es necesario un
proceso de capacitación constante.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (60% de ellos) afirma que se deben
realizar programas de capacitación para que el trabajador adquiera aprendizaje y llegue a ser más
competitivo y eficiente, de esta manera mejorar el aprendizaje y reforzar las habilidades de cada
trabajador, generando bienestar y satisfacción en la organización.
68
TABLA N°2
LA INFLUENCIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN EL PROCESO DE
FORMACIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS DEL GOBIERNO REGIONAL DE TUMBES
RESULTADOS
ALTERNATIVAS
Porcentaje
Conteo
%
NUNCA 11 27%
REGULAR 22 55%
SIEMPRE 7 18%
TOTAL 40 100%
Se concluye de acuerdo a las personas encuestadas, que el 27% de ellos asegura que las
capacitaciones no influyen en su formación laboral, así mismo el 55% de ellos indicó que es
necesario capacitarse de manera regular para agilizar el proceso de formación laboral. Finalmente,
un 18% de los encuestados asegura que se deben realizar capacitaciones ya que influyen en su
formación laboral.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (55% de ellos) afirma que las
capacitaciones influyen en el proceso de formación laboral pero de una manera regular; ya que
ayuda a su mejora en el rendimiento de su trabajo; debido a esto el mayor porcentaje se siente
satisfecho con la formación que recibe en su puesto de trabajo. Es importante que existan
programas de formación laboral ya que esto ayuda al mayor aprendizaje y mejora el desempeño
de cada trabajador en cada una de sus actividades dentro de su trabajo.
69
TABLA N°3
LA INFLUENCIA DE LA EVALUCACIÓN EN UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
LABORAL EN LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DEL
GOBIERNO REGIONAL DE TUMBES
RESULTADOS
ALTERNATIVAS Porcentaje
Conteo
%
NUNCA 0 0%
REGULAR 5 48%
SIEMPRE 21 52%
TOTAL 26 100%
Se concluye de acuerdo a las personas encuestadas, que el 0% (por descarte) dice que las
capacitaciones no deben ser evaluadas, así mismo el 48% de ellos asegura que se deben realizar
capacitaciones, deben ser evaluadas de manera regular y a cambio de ellas se debe recibir algún
título o certificación ya que esto mejora el desempeño de cada trabajador y mejora su aprendizaje.
Finalmente, el 52% de los encuestados indicó, qua las capacitaciones deben ser evaluadas de
manera constante.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (52% de ellos) asegura que los
programas de capacitación deben ser evaluados de manera constante, ya que cada una de ellas
ayudan a mejorar sus conocimientos y puedan desempeñarse mejor en el ámbito laboral. También
este tipo de capacitaciones, deben entregar algún certificado o título para verificar la respectiva
evaluación.
70
TABLA N°4
LA INFLUENCIA DE LOS BENEFICIOS LABORALES EN EL DESEMPEÑO DE LOS
TRABAJADORES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DEL GOBIERNO
REGIONAL DE TUMBES
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 26 65%
REGULAR 14 35%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 40 100%
Se concluye de acuerdo a las personas encuestadas, que el 65% de ellos consideran que no están
satisfechos con los beneficios laborales que reciben sobre todo en su remuneración, así mismo el
35% de ellos asegura que de manera regular no están satisfechos con la remuneración que le
brindan el gobierno regional y esto los desmotiva, consideran que su trabajo es regularmente
valorado. Finalmente, el 0% (por descarte) nos dice que no existe un trabajador que esté conforme
con los beneficios laborales que le brinda el Gobierno Regional de Tumbes, sobre todo en su
remuneración.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (65% de ellos) asegura que no están
satisfechos con los beneficios laborales recibidos, sobre todo en su remuneración, se sienten
desmotivados, su trabajo está desvalorado por la organización. Estos aspectos dificultan el
desempeño laboral, la organización debe de plantear mejoras en las remuneraciones y en las
motivaciones que se le da a cada trabajador.
71
TABLA N°5
LA INFLUENCIA DE LOS RECONOCIMIENTOS EN EL DESEMPEÑO DE LOS
REGIONAL DE TUMBES
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 23 58%
REGULAR 17 42%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 40 100%
Se concluye de acuerdo a las personas encuestadas, que el 58% de ellos expresa que nunca le
proporcionan la oportunidad de crecimiento profesional, no hay reconocimiento por su esfuerzo
laboral y han pensado cambiar de trabajo, así mismo el 42% de ellos asegura que de manera regular
le proporcionan la oportunidad de crecimiento profesional, regularmente se le reconoce el esfuerzo
y existe planes de optar por otro empleo. Finalmente, el 0% (por descarte) nos dice que no existe
un trabajador que esté conforme con los reconocimientos por su labor, con las oportunidades de
crecimiento profesional brindadas por el Gobierno Regional.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (58% de ellos) aseguran que no reciben
reconocimientos por su esfuerzo laboral, tampoco la oportunidad de crecimiento profesional, en
consecuencia el desempeño de estos trabajadores es mínimo, no hay motivación. En consecuencia
la gran mayoría de ellos han pensado en cambiar de trabajo ya que no se sienten satisfechos. Por
lo cual es deficiente el actual gobierno.
72
TABLA N°6
LA INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS
REGIONAL DE TUMBES
RESULTADOS
Conteo
%
NUNCA 7 17%
REGULAR 21 53%
SIEMPRE 12 30%
TOTAL 40 100%
Se concluye de acuerdo a las personas encuestadas, que el 17% de ellos asegura que no están
motivados laboralmente, no están satisfechos ya que no muestran mucho empeño en su trabajo, su
ambiente de trabajo no es confortable (ventilación, iluminación) y eso hace que no desarrollen sus
actividades, no desarrollan sus relaciones laborales de manera adecuada. Así mismo el 53% de los
encuestados afirma que reciben de manera regular una motivación laboral en distintos tipos.
Finalmente, el 30% de ellos afirma que si existe una motivación laboral completa. Por lo tanto los
trabajadores del área de recursos humanos en su gran mayoría de manera regular ponen empeño
en su trabajo, y para ellos el ambiente de trabajo es el adecuado y de manera regular se llevan con
todos sus compañeros de trabajo.
Por lo tanto se concluye, que la mayoría de encuestados (53% de ellos) asegura que de manera
regular la motivación laboral es completa, esto genera un mejor desempeño laboral pero esta
motivación debe ser constante para un óptimo trabajo.
73
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Analizando los resultados obtenidos en la encuesta y teoría sobre el tema de los programas de
capacitación y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del Área de RR.HH del
Gobierno Regional de Tumbes, encontramos la evidencia de que no se están aplicando buenos
programas destinados a la motivación laboral, algo muy importante que influye en el desempeño
de los trabajadores ya que se necesitan procesos y estrategias de mejora.
Determinamos que la mayoría de los trabajadores del Área de Recursos Humanos sostienen que
existe deficiencias en el servicio que se le brinda al ciudadano, debido a que no hay eficaces
diseños de programas de capacitación laboral, así mismo el mal manejo en el proceso de
reclutamiento e inducción en dicha área hace que la calidad de la prestación de los servicios
disminuya. Se necesitan estrategias y programas fundamentales que sirvan para el óptimo
rendimiento de los trabajadores y un mejor servicio, esto se ha visto reflejado en las bases teóricas
y en los resultados de la encuesta.
En el Gobierno Regional de Tumbes el 60% del total de los trabajadores del Área de RR.HH
respondieron que los programas de capacitación laboral INFLUYEN en su aprendizaje, de esta
manera mejorar la prestación de servicios que se brindan en dicha entidad y ayudar en la formación
laboral de sus trabajadores.
Así mismo un 53% del total de los trabajadores respondieron que para desempeñarse de una
manera eficaz, se necesita realizar programas que ayuden con su rendimiento, mejoren su
productividad, mejor satisfacción y motivación. Y a su vez brindar reconocimientos y mejorar los
beneficios laborales y la oportunidad de crecimiento profesional.
74
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
Con respecto a los procesos que existen en el Área de RR.HH del Gobierno Regional de Tumbes
2018, se concluye que existe un ineficiente diseño de programa de capacitación pues la prestación
de servicios es inadecuada y muchas veces pésima.
Estos resultados se deben a que no existe un adecuado proceso de reclutamiento e inducción y
capacitación de los trabajadores, y también de los nuevos empleados en la organización. Esta área
de Recursos Humanos encargada de que el capital humano funcione correctamente, está viéndose
afectada por la falta de motivación, rendimiento y la falta de crecimiento profesional. Estos puntos
que generan deficiencia deben ser manejados por programas de capacitación destinados al
desempeño laboral, ya que el conocimiento de estas contribuye a preparar y formar el talento
humano que requiere y labora en el Gobierno Regional con el objetico de cumplir los
requerimientos institucionales.
Para asegurar con el cumplimiento de estos requerimientos institucionales se deben hacer
evaluaciones con respecto a las capacitaciones laborales, esto sin duda será un proceso claro de
mejora, ya que con capital humano eficiente, el Gobierno Regional mejorará en todo aspecto y la
prestación de servicios será mejor que hoy en día.
El clima laboral es un aspecto importante para el desempeño de los trabajadores, genera
motivación, un ambiente de trabajo (ventilación, iluminación) y eso hace que desarrollen sus
actividades de forma eficaz, y desarrollen sus relaciones laborales de manera adecuada.
75
RECOMENDACIONES
76
BIBLIOGRAFÍA
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Santos, s.a.
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España-Barcelona: Kairós / Vitae.
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edicicón). Mexico: Limusa Noriega.
 Andrea Celeste Herrera Sandoval. (2015). "Competencias Laborales en los
Colaboradores del Departamento de Ventas de Bimbo Centroamérica, Agencia
Huehuetenango." . Guatemala: Universidad Rafael Landivar.
 BR. Alemán Lupu; Katherine Marizet. (2014). Propuesta de un Plan de Mejora para la
Gestión Logística en la Empresa Constructura Jordan s.r.l de la Ciudad de Tumbes-
Perú. Perú-Tumbes.
 Br. Claudia Maribel Toribio Gavidia. (s.f.). Influencia de la Motivacion en la Satisfacci.
 Br. Ramos Zárate Katherin; Br. Romero Garcia Juan Manuel. (2016). Diseño de un Plan
de Servicio para una Mejor Gestión Competitiva en las Empresas Hoteleras de la Región
de Tumbes-2016. Perú-tumbes.
 Chiavenato, & I. (2000). Administraciòn de Recursos Humanos. Mèxico: Mac Graw Hill.
 Cueva, k., & Hernàndez, I. (2015). Aplicacion de un Plan de Capacitacion para Mejorar
el Desempeño Laboral de los Trabajadores del Centro Comercial Elektra del Òvalo
Mochica. Perù-trujillo.
 Guillermo Hoyos Vàsquez. (2008). Filosofia de la Educaciòn. España-Madrid: Trotta.
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 Lic. Ada Catalina Arista Avilés. (2012). Estudio de la Percepción de la Capacitación del
personal Operario de una Empresa Manufacturera. Mexico.
 Lic. Jorge Edison Pila Chipugsi. (2012). Diseño de una Guía de Estrategias
Motivacionales para el Docente. Ecuador-Quito: senescyt.
 Lic. Victoria Massaro. (2015). Maestria en Direccion Estrategia de Recursos Humanos.
Argentina: UBA fce.
 Luz Amparo Villegas Duràn. (2008). Apuntes para su Comprencion en la Docencia
Universitaria. Profesorado, 2-13.
 Niria Quintero; Nelly Africano; Elsis Faría. (2008). Clima Organizacional y Desempeño
laboral del Personal Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. Negotium,
33-51.
 Olivier Reboul. (2009). Filosofìa de la Educaciòn . Mexico: Davinci Continental s.l.
 Paredes Huanio Mercedes; Reàtegui Pinedo Nicole Madelyn. (2016). Capaitaciòn
Empresal y su Incidencia en la Gestiòn Administrativa de la Empresa American Metal
S.A.C. del distrito de Calleria, Pucallpa, 2016. Perù-Pucallpa.
 Perèz, J & Verastegui, À. (2013). Propuesta motivacional para Mejorar el Desempeño
Laboral en los Colaboradores de un Mipe de Lima Sur-Caso Avìcola Vera e.i.r.l-. Perù-
Lima.
 Quiepo Beatriz; Useche Maria Cristiana. (2002). El Desempeño Laboral en el
Departamento de Mantenimiento del Ambulatorio de Victoria. Revista de Ciencias
Sociales, 486-496.
 Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. Mèxico: Pearson
Educacion.
78
 Robbins, Stephen, P., & Coulter, M. (2013). Administraciòn. Un empresario competitivo.
Mèxico: Pearson Educacion.
 Xavier Ballart; Guillem Rico; Guillem Ripoll. (2016). La Motivación en los Servicios
Públicos. Análisis Emírico de sus Antecedentes y de sus Efectos. Innap.
79
ENCUESTA
CUESTIONARIO
El presente instrumento es de carácter anónimo; tiene como objetivo conocer su nivel de
capacitación y motivación laboral que le brinda su puesto de trabajo a fin de que la institución
pueda elaborar un sistema de estrategias para mejorar los niveles de capacitación y motivación a
fin de crear indicadores evaluativos para contribuir a la mejora de la calidad de atención.
Por ello se le solicita responda los siguientes enunciados con veracidad.
DATOS GENERALES
EDAD: …………………………. SEXO:……………………………….
CONDICION LABORAL:
NOMBRADO(A) CONTRATADO(A)
Instrucciones:
A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales Usted deberá responder marcando
con un aspa (X) de acuerdo a lo que considere conveniente.
80
VARIABLE: CAPACITACIÓN LABORAL
DIMENSIÓN: APRENDIZAJE
NUNCA REGULAR SIEMPRE
N° CUESTIONARIO
1 2 3
1 ¿Cree que el ambiente donde se realizan las capacitaciones influyen en su aprendizaje?
2 ¿Le gustaría que le capaciten constantemente?
3 ¿Le gustaría recibir capacitación de acuerdo a su cargo?
4 ¿Crees que un programa de capacitación incrementara tus habilidades y conocimientos?
DIMENSIÓN: FORMACIÓN
N° CUESTIONARIO
1 2 3
5 ¿Cree usted que la capacitación mejorará su rendimiento en el trabajo?
6 ¿Se siente satisfecho (a) la formación que recibe en su puesto de trabajo?
7 ¿Crees que la capacitación actual en el Gobierno Regional le ayuda mucho en su nivel laboral?
8 ¿Considera necesario la formación laboral para el ascenso en su carrera?
DIMENSIÓN: EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

N° CUESTIONARIO NUNCA REGULAR SIEMPRE
1 2 3
9 ¿Cree que las capacitaciones se deben evaluar?
10 ¿Es satisfactorio recibir algún título o certificación, por las capacitaciones recibidas?
VARIABLE: DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES

DIMENSIÓN: BENEFICIOS LABORALES
N° CUESTIONARIO
1 2 3
11 ¿La remuneración que le brindan a usted es confortable para que se sienta motivado?
12 ¿Consideras que tu trabajo es valorado en tu institución?
DIMENSIÓN: RECONOCIMIENTOS
1 2 3
13 ¿En su centro de trabajo le proporcionan la oportunidad de crecimiento profesional?
14 ¿Ha pensado en cambiar su centro de trabajo?
DIMENSIÓN: MOTIVACIÓN LABORAL

1 2 3
15 ¿Pone mucho empeño en mejorar el rendimiento en su trabajo con mucho responsabilidad?
16 ¿Se siente motivado en su ambiente de trabajo?
17 ¿El ambiente donde trabajo es confortable. (Ventilación, iluminación, etc.)?
18 ¿Se lleva bien con todos sus compañeros?
81
82

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CENTRO DE INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

“DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION LABORAL Y SU INFLUENCIA EN

EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

DEL GOBIERNO REGIONAL-TUMBES 2017”.

CALVAY CHINGUEL KARIN YOELY

GARCIA LABAN LUIS FERNANDO

INILUPU GARCIA JHON RENE

INILUPU GARCIA MIGUEL ANGEL

NEYRA CORREA ALEXANDER

Mg. DPO. GALVANI GUERRERO GARCIA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

“DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION LABORAL Y SU INFLUENCIA EN

EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

DEL GOBIERNO REGIONAL-TUMBES 2017”.

CALVAY CHINGUEL KARIN YOELY

GARCIA LABAN LUIS FERNANDO

INILUPU GARCIA JHON RENE

INILUPU GARCIA MIGUEL ANGEL

NEYRA CORREA ALEXANDER

Mg. DPO. GALVANI GUERRERO GARCIA

A nuestros familiares, en especial a

nuestros padres por habernos brindado ese

apoyo y bienestar en todo momento,

depositando su entera confianza en cada

desafío que se nos presenta en cada transcurso

de nuestra carrera técnica profesional.

A nuestro docente Mg. Daniel Santos

Cervantes Rujel por habernos apoyado y

guiado en la elaboración de nuestro

trabajo de investigación, la constante

motivación y por darnos la oportunidad de

permitirnos crecer académicamente.

A Dios quien ha sido nuestra fuerza para

continuar día a día a pesar de los obstáculos.

A los docentes que gracias a sus enseñanzas,

apoyo y colaboración fueron siempre estimulo

de superación. A nuestros Amigos, por su

apoyo en tiempos de desasosiego. Finalmente,

agradecemos a nuestros PADRES Y

HERMANOS por su amor, sacrificio y su

apoyo constantemente, aun en los momentos

A lo largo de nuestra investigación en el Gobierno Regional de Tumbes de manera general y

trabajadores en el área de Recursos Humanos, la falta de motivación que se refleja en un

investigación tiene como finalidad diseñar un programa de capacitación y su influencia en el

dependiendo de las necesidades primordiales de la Región. La presente investigación es descriptiva

porque describe y evalúa la motivación del Personal de la Dirección Regional de Educación

de la investigación es no experimental transversal.

Palabras Claves: Diseño de un programa, capacitación laboral, influencia en el desempeño.

Keywords: Design of a program, job training, influence on performance.

1. Plantamiento del problema:

incrementa el valor de bienes y servicios que se producen en distintas líneas de producción de

muchas empresas en una determinada sociedad. A través de la capacitación y el desarrollo, las

naturalmente busca traducirse en incrementos de productividad. La capacitación y el desarrollo de

personal son herramientas administrativas que conllevan al personal a adquirir conocimientos y

cursos de capacitación no responden a las necesidades específicas de cada Gobierno Regional ya

considere más oportuno.

“DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION LABORAL Y SU INFLUENCIA EN

EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

DEL GOBIERNO REGIONAL-TUMBES 2017”.