Como hacer un Plan de Negocio

Explicaciones y guía para su desarrollo

Jesús Ferradás González Página 1

 PLAN DE NEGOCIO, GUIA DE REALIZACIÓN
Actualizado en mayo, 2014 por Jesús Ferradás González

CRITERIO APLICADO POR LOS INVERSORES NACIONALES E INTERNACIONALES

CUANDO HABLAN DE PLAN DE NEGOCIO.

Cuando a nivel de inversores internacionales o a nivel profesional local se habla de Plan de

negocio, se habla de algo concreto que todo profesional de cualquier parte del mundo debe
compartir y tener muy claro para entenderse al hablar en el mismo idioma. A veces no es así y
para muchos financieros, empresarios y profesionales de marketing un plan de negocio son unos
folios de intenciones o una simulación financiera con números que “casi siempre” cuadran o se
hacen cuadrar y, nada más lejos de ello.

Quiero dejar claro que muchos negocios han nacido sin Plan de Negocio y han funcionado, la
oportunidad, el momento, la coyuntura, la innovación, la suerte… han hecho posible el éxito.

Si usted no se juega sus dineros o le da vértigo jugarse los suyos o los de otros a la suerte, debe de
hacer un Plan de Negocio profesional para minimizar el riesgo.

“La estrategia, el sentido de la oportunidad y del momento exacto, son las altas cumbres del marketing,
todo lo demás son apenas colinas”
Al Ries
Si para crear o lanzar un negocio, usted cuenta con su dinero, usted es libre de hacer con él lo que
quiera y como quiera, otra cosa es si tiene convencer a sus socios o a otros inversores, ahí es
cuando necesitará un Plan de Negocio coherente, creíble, claro, conciso, convincente, motivador
y coherente para conseguir que el proyecto inicie y su idea acabe por transformarse en un
negocio.

Un Plan de Negocio suele elaborarse para captar inversión, para nuevas inversiones en activos,
inversiones en circulante, inversiones en nuevos proyectos, para reconducir inversión en
financiación, para presentarse ante el Consejo de empresa, como Cliente interno preferente o
simplemente para dirigir la empresa con un proyecto claro a modo de “hoja de ruta” maestra.

En el caso de tratarse una Pyme, el proyecto se simplifica mucho porque no suele haber
información de mercado fiable y creíble, información de la demanda, información de
competidores,… pero lo que sí es evidente es que todo lo que aquí planteo debe de ser hecho
igualmente para plantear, de una vez, criterios y decisiones claves en lo estratégico y en lo
operativo.

“El mundo de los negocios es un juego de estrategia”

No tener una estrategia con valor diferencial sostenible en el tiempo que justifique el negocio,
inviabiliza el Plan de Negocio y muchas veces las mentes que diseñan el Plan de Negocio no
valoran esta importancia y lo tratan como un punto más a rellenar, cuando en realidad es la
esencia del negocio y la razón por la que existe o existirá este negocio.

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No tener claro el destino de la empresa a medio y largo plazo, para saber de qué negocio estamos
hablando, (Un negocio de 500.000 €, de 2 mill. de € o de 20 mill. de €,…) impide evaluar si lo que
estamos planteando es o no correcto.

Este artículo que escribo pretende despejar dudas a la hora de sentirse cómodo y seguro para
hacer El PLAN DE NEGOCIO y sigue los criterios nacionales e internacionales, a los que añado mi
experiencia que me permite hacer aportaciones de puntos que son vitales a desmarcase en el
proyecto y no deben estar mezclados en el todo, por ser algo que el inversor, accionista o gestor
quiere ver muy claro.

INTRODUCCIÓN PARA SU EJECUCIÓN.

Según la finalidad con la que se hace un plan de negocio, se hace énfasis en unos puntos o en
otros, dependiendo del destinatario o destinatarios del Plan de Negocio, pero el desarrollo y
contenido es común para todos ellos.

La estructura es vital para no saltarse ningún punto ya que con ello damos respuestas a todas
las dudas o preguntas que un interlocutor puede plantear. Son muchos los puntos pero muchos
de ellos hay que responderlos con una sola línea.

Es muy importante que sea muy objetivo y de redacción adecuada para, en pocas palabras,
decir lo que hay que decir, no valen rollos ni intenciones, por eso es importante que nos
ciñamos a la extensión total que se apunta como válida de un máximo de 35 hojas, tratando
todos los puntos.

No hacerlo con este criterio (Es criterio profesional cuando se habla de Plan de Negocio) es
arriesgarse mucho a dar una mala imagen profesional y por lo tanto a trasladar todas las dudas
a potenciales inversores en el proyecto que están acostumbrados a encontrarse con este
esquema para evaluar una inversión quedándose con la idea en el cajón y sin financiación.

Estas son las siete C’s que un Plan de negocio debe contener:

 Claro
 Cautivador
 Conciso
 Consistente,
 Coherente,
 Creíble
 Convincente (A quien va dirigido o cual es su finalidad)

Según el destino o motivo por el que se hace el Plan de Negocio (En adelante y a conveniencia
PN) deberá poner énfasis y rotundidad en partes distintas, dependiendo de aquellas verdades
que buscará el interlocutor para que sea aceptado. No hacerlo así condena a muchos Planes de
Negocio al fracaso.

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Destino Plan de Negocio para Nuevo Negocio “Start-up”

No es tan diferente de un PN diseñado para pedir financiación en un negocio existente,

sustancialmente difiere en la intensidad con la que se tratan algunos puntos como: Clientes
potenciales, la elaboración de propuestas de valor, estudio piloto y valoración de la respuesta por
parte de la competencia. Cambia también la redacción en la que todo se refiere a futuro.

En este caso tiene que estar clara la inversión que exige el proyecto hasta comenzar a ser
rentable, como coste real de la Start up.

Destino Plan de Negocio para aumentar la financiación de capital

El destino es convencer al inversor y lo que el busca es asegurar que el dinero le sea devuelto con
el mayor retorno posible y con el menor riesgo posible, por lo que el énfasis en estos puntos debe
de ser radical explorando la forma creativa de encontrar soluciones, pero realista.

Destino Plan de Negocio para aumentar la financiación de la deuda

El financiador es un banquero, buscará beneficio de la transacción e intereses en el capital

prestado, querrá asegurarse de que el negocio va a obtener suficientes beneficios para cubrir el
pago de intereses y querrá garantía de saber que el dinero le será devuelto por completo al
finalizar el período del préstamo.

El PN será revisado por la comisión de créditos del banco por lo que deberemos ser contundentes
en eliminar los aspectos negativos, lo que podría ir mal y por ello hay que exponer con claridad
acciones si lo que puede ir mal sucede.

El tono debe de ser distinto, debemos redactar con transparencia en la cautela, de forma
conservadora, con previsiones alcanzables y con unos riesgos casi inexistentes para lograr las
previsiones.

Destino Plan de Negocio para presentar al Consejo de Administración

El Consejo es un inversor, si bien es cierto que los recursos provienen de adentro, la redacción
debe de ser hecha como si fuera para un inversor externo.

Debe dejar claro, ¿Cuál es nuestro principal objetivo?, ¿Cuál es nuestra apuesta ganadora, es
decir; la estrategia clave del proyecto?, ¿Qué beneficios esperamos en la última línea? ¿Qué es lo
más arriesgado?, ¿Qué crees que es lo que podría ir horriblemente mal?, ¿Cuáles son los puntos de
sensibilidad claves del proyecto?, ¿Tendremos suficiente efectivo para acometer la expansión que
propones?, ¿Tenemos listos planes contingentes si ocurre una situación desfavorable?

Estas son preguntas esperadas que tienen que tener respuesta clara para consejo.

Destino Plan de Negocio para una Joint Venture con un socio

Se redacta como si fuera un inversor, teniendo en cuenta que si la relación de éxito depende de si
alguna de las partes obtiene una supuesta ventaja sobre la otra, la alianza no durará y la ruptura
será dolorosa para ambas partes.

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El éxito depende de los términos acordados desde el principio y deben de ser fijados en sintonía
con los planes de negocio fijados por ambas partes.

Destino Plan de Negocio para la venta del negocio

Si es para un inversor del sector deberá poner énfasis en los mismos puntos como si fuera
preparado para un inversor, en cambio, si se trata de un fondo de inversión, ellos querrán
estructurar la transacción con el mínimo capital posible y con una deuda que perjudique
mínimamente a la estabilidad financiera de la empresa.

Dicho plan de negocio pasará no solo por manos de la comisión del fondo de capital-riesgo, sino
también por las manos de la comisión de créditos del banco y probablemente por las manos del
responsable de crédito de alguno o algunos de los proveedores. De esta forma el plan de negocio
deberá ser muy claro en aspectos positivos para el inversor y aspectos negativos para el banco,
debe de ser astutamente equilibrado.

Destino Plan de Negocio para una inversión en un proyecto.

La esencia es la misma que un plan de negocio para un inversor, lo único es que aísla las fuentes
de ingresos y costes directamente relacionados con el proyecto y muestra el impacto en el
proyecto total de empresa.

Destino Plan de Negocio como herramienta de gestión.

Se trabajará siempre con un escenario a tres años y se trabajará sobre experiencias y cambios
sucedidos y sobre nuevas previsiones que afectan al escenario de negocio.

Es un ejercicio vital para mantener la tensión y la visión de resultados del equipo ejecutivo, para
centrar al equipo en lo que realmente importa en una empresa, los beneficios a corto, medio y
largo y en la forma de conseguirlos, para que de esta forma, vayan en sintonía con la filosofía y
valores de la empresa.

Es vital para presentar a Consejo ya que, sin él, todo son conjeturas y los inversores tendrán
muchas dudas sobre el futuro de sus inversiones. Esto es así en las empresas profesionales, en las
que tienen muy claro que el Cliente interno preferente se llama Consejo.

LA PREPARACION

Un plan de negocio sin investigación e información veraz y objetiva sobre la que apoyarse es de
escasa solidez, es decir, es poco creíble.

El PLAN de NEGOCIO exige organización y alguien que lidere el proyecto para ir consolidando y
cerrando etapas. Debe de tener un equipo asignado preferente y un equipo o personas de
consulta o expertos en determinadas áreas, entre las que incluir algún externo para aportar “agua
fresca” al proyecto y visión no condicionada por el día a día o las personalidades internas.

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El PLAN de NEGOCIO debe de tener un claro calendario de realización, herramientas para poder
ser realizado, la redacción correcta en función del destino del PN y fijado claro lo que debe de ir
en anexos, la extensión y el proceso de elaboración.

La extensión de los planes de negocio es muy clara, 25 a 30 páginas en A4, con un máximo de 35
hojas.

Los principales capítulos sobre la demanda, la competencia y la estrategia deberán ocupar 3-4
páginas cada uno. Los dedicados a recursos y previsiones, deberán ser un poco más extensos 4-6
páginas cada uno, el resto, incluido el riesgo, deben de incluir 2 páginas cada uno. No se olvide
de redactarlo en función del interlocutor o interlocutores a los que va dirigido.

Debe de ser condensado en una presentación Power Point, con formato corporativo y sin
florituras, contundente en su finalidad. Si también es para el banco o inversor el documento en
A4 es imprescindible para hacérselo llegar.

El PLAN de NEGOCIO exige investigación e información sobre mercado como la demanda, tamaño
de mercado, segmentos que darán lugar a Categorías en las que va a trabajar el negocio y que
constituirán el portafolio de negocio, su evolución y perspectivas. Exige investigación sobre
competidores y conclusiones claras sobre la trayectoria de la empresa y situación real que habrá
que consensuar para plasmarla con objetividad y contundencia. Exige inteligencia de negocio en
detectar las oportunidades y en la forma de ir a por ellas.

NOTA IMPORTANTE:

El Plan de Negocio, como proyecto operativo, parte de las coordenadas marcadas en el Plan
Estratégico de la compañía, porque a él responde como todos los demás planes operativos: Plan
de Marketing anual, Plan de Ventas, Plan de Trade,…

Por si no tiene claras las coordenadas del Plan Estratégico, se las adjunto:

1. CULTURA

2. VISION – MISION – VALORES – F.ILOSOFÍA

3. LA EMPRESA Y SU TRAYECTORIA

4. EVALUAR MERCADO. DEMANDA, SEGMENTOS, EVOLUCIÓN Y TENDENCIA

5. RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

6. SELECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIO Y CLIENTES DE DESTINO.

7. COMPETIDORES

8. PEST (Amenazas)

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 9. ANALISIS CAUSAL

10. D.A. F. O - CAME (*)

11. DECISIONES ESTRATÉGICAS. ¿CUAL EMPLEAR DE LAS 5?

1. DECIDIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

2. VENTAJA COMPETITIVA (Surge de la Estrategia)

3. POSICIONAMIENTO (Como queremos ser conocidos y diferenciados)

12. ACCIONES PARA FORTALECER LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

13. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

14. ESTRATEGIAS GENERALES Y OPERATIVAS (Estrategias de Producción, Administración,

Logística, Compras, Producto, Precio, Canales, Comunicación, Administración, RR.HH.
Sostenibilidad)

15. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES

16. ESTRATEGIA CORPORATIVA, SOSTENIBILIDAD & MEDIO AMBIENTE

17. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO

18. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CALENDARIO

(*) CAME Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener fuerzas, Explotar

Oportunidades.

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 ESQUEMA DESARROLLADO EN DETALLE DE LO QUE DEBE
CONTENER UN PLAN DE NEGOCIO.

1. Sumario ejecutivo. Se hace al final del trabajo y se coloca en cabecera detrás del índice del
proyecto. Su extensión será de una hoja con objetivos fundamentales, estrategia clave, planes
clave, inversión, rentabilidad y riesgo o puntos sensibles que pueden condicionar el proyecto.

2. El negocio. (Todo esto ya viene dado por el Plan Estratégico de la Compañía)

 Quien eres.
 En que productos o servicios trabajas o vas a trabajar.
 El principal destino de Clientes. Tipos de Clientes que trabajas o vas a trabajar.
 Donde tienes la central y mercados en los que vendes o vas a vender.
 Con que éxito operas; facturación, margen operativo y beneficios en los últimos tres
años. (Si ya tienes historia)
 Mix de negocio por áreas geográficas o puntos de venta.
 Mix de negocio por Categorías.
 D.A.F.O de empresa

3. La demanda del mercado. (Todo esto ya viene dado por el Plan Estratégico de la Compañía)

 Tamaño del mercado.

 Segmentos tamaño.
 Comportamiento pasado de los segmentos. Factores que han influido.
 Previsiones a medio plazo de comportamiento de los segmentos.
 Áreas de oportunidad que afectan al proyecto. Selección de Categorías (X) que van a
formar el Portafolio de Negocio.
 Referir a web’s de contraste. (Basta poner en Google, mercado xxx crecimiento,
mercado xxx crecimiento, xxx previsión, xxx tendencia, para tener información que
habrá que rechazar mucha pero será buena y fiable alguna a la que hay que referir. En
España chequear, diarios económicos como www.expansion.com ,
www.cincodias.com , www.eleconomista.mx y diarios con secciones económicas
como; www.elpais.com , www.elmundo.es . Revisar también información en revistas
especializadas como; www.emprendedores.es y su va para Latinoamérica,
www.americaeconomia.com con información de toda la América Latina.
 Escenario macro que puede afectar al proyecto; Crisis de crédito, Precio de la energía,
Competencia global, Adquisiciones en el sector, Precio de materias primas o
productos que compramos, posibilidades de subcontratación o Outsourcing de
servicios no pertenecientes al core business, deslocalizaciones, legislación sobre
contaminación, responsabilidad social corporativa, evasiones fiscales, entradas de
capital al país y tasas de impuestos.

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4. Competencia. (Todo esto ya viene dado por el Plan Estratégico de la Compañía)

 Operadores en el mercado
 Competidores directos estimación de ventas, ubicación, propiedad, activos,
financiadores, posicionamiento en el mercado. De empresa y por Categorías.
 Estrategia competitiva, posicionamiento en el mercado y tácticas contra los
competidores directos. De empresa y por Categorías.
 Intensidad y cuota de mercado del escenario competitivo.
 Posibles respuestas de los competidores directos.
 Riesgos de competencia directa y/o entrada de nuevos operadores y oportunidades
que presenta el escenario de competición. Referencia a las 5 fuerzas de Porter para
detallar AMENAZAS; Amenazas de nuevos competidores, facilidad de encontrar
Productos sustitutivos o alternativos, Poder de los proveedores, Poder de los Clientes,
Rivalidad interna de competición de los operadores actuales en el mercado.

5. Recursos (X). (Todo esto ya viene dado por el Plan Estratégico de la Compañía)

 Forman parte de ellos, localización, magnitud de las infraestructuras del negocio,

puntos de venta, almacenes,… Cómo han evolucionado en el tiempo.
 Recursos humanos en el proyecto y modelo de organización.
 Recursos financieros propios.
 Conocimiento o talento para llevar adelante el proyecto.
 Como se han usado los beneficios o como se van a usar.
 Recursos para gestión
 Recursos de aprovisionamiento
 Recursos de compras
 Recursos de investigación y desarrollo
 Recursos para logística involucrados para éxito del proyecto.
 Recursos de distribución o puntos de venta
 Recursos de tecnologías de gestión e información
 Recursos destinados a control de calidad
 Recursos destinados a gestión de costes y manejo de la información financiera
 Recursos de marketing
 Recursos destinados a Ventas
 Recursos a cumplimiento de normativas, legislación y sostenibilidad.
 Otros recursos inherentes al propio negocio
 Riesgos y oportunidades en recursos

6. Objetivos Cuantitativos y Cualitativos, muy contundentes. (Todo esto ya viene dado por el
Plan Estratégico de la Compañía)

 Misión. (Como nos planteamos hacer el negocio).

 Visión. (Que queremos ser de mayores, es decir, ¿a largo plazo?).
 Valores que atesora la empresa y en los que se basa.

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  Competencias críticas, en que somos muy buenos. Que nos hace diferentes que sea
relevante para el cliente, base para establecer la ventaja competitiva.
 Objetivos cuantitativos de Facturación, de Márgenes, Costes y Resultados.
 Objetivos cualitativos de la perspectiva cliente/distribución con sus
correspondientes indicadores
 Objetivos secundarios.

7. Estrategia. (Todo esto ya viene dado por el Plan Estratégico de la Compañía)

 La ventaja competitiva de la empresa.

 Los Clientes de destino. (Detalle de los perfiles en anexos).
 Estrategia genérica como empresa para implantarse en el mercado.
 Estrategia competitiva frente al competidor o competidores directos.
 La estrategia en cada Categoría que conforma el portafolio de Negocio.
 Acciones de protección de la ventaja competitiva. (Aparecerán en Planes)
 Acciones para de fortalecimiento de la ventaja competitiva. (Aparecerán en Planes).
 Riesgos de la ventaja competitiva.
 Otras oportunidades estratégicas.

8. Planes clave muy escuetos y contundentes. (Se desarrollarán en detalle por la parte
operativa, una vez sea aprobado el proyecto).

 Planes que afectan al portafolio de negocio.

 Planes que afectan al portafolio de producto. Marca. Posicionamiento de Marca.
 Planes que afectan a mejora de margen.
 Planes que afectan a mejora de canales y/o punto de venta o expansión o a
desinversión geográfica.
 Planes que afectan a comunicación de empresa y comunicación con el Cliente.
 Planes que afectan al modelo de organización y RR.HH
 Planes que afectan a proceso de negocio.
 Planes que afectan a operaciones. (compras, logística, administración, finanzas,…)
 Planes que afectan a la sostenibilidad y medio ambiente.
 Otros planes (Provienen de los otros apartados en los que han hecho referencias).

9. Finanzas y previsiones

 Trayectoria de la empresa. Histórico de los últimos 5 años de resultados. (Si es nueva,

escenario a tres años).
 Previsión de ventas. Presupuesto y escenario de ventas.
 Previsión de márgenes. Escenario de Márgenes.
 Financiación del proyecto, histórico y necesario a medio. Impacto en proyecto y
sensibilidad.

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  Balances de últimos 5 años (Irán en anexos). Si es nueva previsión a 3 años.
 Cuenta de P&L para ver la estructura operativa del negocio.
 Evolución del Cash Flow y previsiones del nuevo escenario que se proyecta.
 Inversiones destacadas, pasadas y las que afectarán al proyecto de medio plazo.
 Riesgos y oportunidades de la financiación.

10. Riesgo, oportunidad y percepciones.

 Puntos sensibles del proyecto y prueba de sensibilidad de la inversión.

 Planes sobre debilidades. (Aparecerán detallados en Planes)
 Planes sobre Amenazas del mercado. (Aparecerán detallados en Planes)
 Planes sobre Amenazas de competidores. (Aparecerán detallados en Planes)
 Planes sobre Amenazas de productos alternativos y sustitutivos. (Aparecerán
detallados en Planes).
 Planes sobre amenazas de concentración en Clientes. (Aparecerán detallados en
Planes).
 Planes sobre amenazas de concentración en proveedores. (Aparecerán detallados en
Planes).
 Oportunidades seleccionadas como prioritarias para el proyecto.
 Percepciones complementarias.

11. Control y evaluación.

 Calendario de objetivos mensuales y planes mensuales que se transformará en la hoja

de ruta ejecutiva para implantar y seguir el proyecto.
 Cuadro de mando para controlar y gestionar la implantación del proyecto, incluyendo
de forma clara el seguimiento de demanda, Clientes, operaciones, competencia,
estrategia, recursos, presupuesto, finanzas y previsiones, riesgo y puntos sensibles.
Esto será la hoja de ruta de seguimiento del proyecto en sus variables críticas.

12. Anexos

 Datos de mercado.
 Datos de la competencia.
 Datos de la posición competitiva.
 CV de directivos y accionistas involucrados en el proyecto, para saber en manos de quien
colocamos el dinero.
 Plan de Marketing. Resumen de Planes clave en producto, Marca, márgenes, canales,
comunicación, RR.HH, sostenibilidad y operaciones.
 Datos de operaciones (Compras, logística, proceso comercial, administración,…)

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  Datos del entorno (Macro económico, Político, Económico, Social, tecnológico y legal) y
condiciones de trabajo
 Datos financieros que exigen más detalle.

Al terminarlo, póngase en los zapatos del interlocutor al que va destinado y revisemos, si lo que él
querrá ver, está claro, es contundente, es fiable, es creíble y si es motivador. Es decir, revisemos
bajo su mente las 7 C’s del proyecto que él querrá ver. Si lo vemos bueno, lo validamos, sino es
así, hay que revisarlo de nuevo antes de darlo por definitivo.

Fíjese también en la aportación de innovación y creatividad que incluye el proyecto, porque

muchos de ellos son hechos bajo un corsé del día a día, de la ilusión y del deseo y con él, “bueno
esto es lo que hay”, acaban por no tener un valor real para un inversor en su baja atractividad.

Hay que motivar al inversor demostrando que la idea principal es genuina, auténtica, tiene
sentido, tiene valor a compartir, va encontrar hueco en el mercado y está bien definido y
estructurado para hacerlo real.

Cuando todo es predecible y no se encuentran en él aportaciones de valor hacia futuro, el PLAN

de NEGOCIO es poco atractivo.

En las empresas en donde nunca se ha hecho un PLAN de NEGOCIO bajo este esquema
profesional, hacerlo de esta forma, puede convertirse en una potente herramienta para enfocar
recursos, profesionalizar la empresa, para repensar el negocio, para eliminar grasa y para
disponer de una hoja de ruta clara que dirija los destinos de la empresa hacia el objetivo marcado.

Estará conmigo en que los objetivos que van acompañados de una estrategia clara y de planes de
acción serios, son más creíbles y posibles. En nuevos negocios en los que no se hace un Plan de
Negocio de esta manera, es arriesgarme mucho al sentarse en una mesa de negociación para
captar recursos, confiando en la suerte que escasea en un entorno turbulento como en el que
trabajamos hoy para hacer negocio.

Mucho trabajo, talento, inteligencia de negocio, creatividad y unas gotitas de suerte en su

realización.

Jesús Ferradás González

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