UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Ingeniería Electrónica

Taller de Psicología Organizacional

- Bejarano Fernández Josué

-Fernández Jacobo Luis Ángel

-Muñoz Arroyo Diego Jampier

Lic. Elías Roca, Ricardo

29 de setiembre 2018

pág. 1
 INDICE
1. PROBLEMATICA………………………………………………………………………………………………… 3
1.1 objetivos……………………………………………………………………………………………………………3
2. MARCO TEORICO…………………………………………………………………………………………………4
2.1. Cambio……………………………………………………………………………………………………………..4
2.1.1. Etapas del proceso del cambio……………..………………………………………………5
2.1.2. Cambio Organizacionales efectivos………………………………………………………5
2.1.3. Tipos de Cambio…………………………………………………………………. ………………6
2.1.4. Fuerzas para el cambio…………………………………………………….………………….7
2.1.5. Barreras para el cambio………………………………………………………..…………….8
2.2. Resistencia al cambio…………………………………………………………………………..……………9
2.2.1. Tipos de Resistencia al Cambio…………………………………………………………..10
2.2.2.Características de Resistencia……………………………………………………........................11
2.2.3. Razones de Resistencia al cambio………………………………………………………...12
2.2.4. Formas de superar la Resistencia al cambio…………………………………..……. 13
2.2.5. Ocho pasos sucesivos para superar la resistencia al cambio………….……. 14
3. CASO NETFLIX Y BLOCKBUSTER………………………………………………………………………………….15
4. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………….16
5. REFRENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………………………………………….17
6. ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………….17

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 PROBLEMATICA

¿PORQUE LAS
PERSONAS SE
RESISTEN AL
CAMBIO?

¿COMO VENCER LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO?

OBJETIVOS

Establecer las causas de la resistencia.

Establecer maneras y recomendaciones para minimizar la resistencia

al cambio.

2. MARCO TEORICO

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 2.1. CAMBIO

DEFINICIÒN DE CAMBIO

Son alteraciones y/o

transformaciones que se
producen en la misión,
funciones, estructura, sistemas,
procesos y cultura de las
organizaciones.

Según Alejandro
Reyes y José
Ángel Velásquez
(1997)

Capacidad de adaptación de
lar organizaciones a las
Stephen,P.R. diferentes transformaciones
(2004).COMPORTAMIENTO que sufre el medio ambiente
ORGANIZACIONAL interno o externo, mediante el
aprendizaje

Es el conjunto de
variaciones de orden
estructural que sufren las
organizaciones y que se
traducen en un nuevo
comportamiento
organizacional.

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2.1.1. ETAPAS DE PROCESO DEL CAMBIO

• ETAPA 1: NEGACION O IMPACTO INICIAL:

Cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones
en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida

• ETAPA 2: DEFENSA:
En la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad,
se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado

• ETAPA 3: ACEPTACIÒN
El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad,
reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar

• ETAPA 4: ADAPTACIÒN O ASIMILACIÒN

En esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la persona se siente
impotente para impedir el cambio

2.1.2. CAMBIO ORGANIZACIONALES EFECTIVOS

El cambio en las organizaciones demanda el cambio de las personas. Si las personas no

están preparadas para el cambio, tampoco las instituciones lo están.

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2.1.3 TIPOS DE CAMBIO

2.1.3.1 Estructura

La mayor parte de los cambios que se dan en una organización suelen ser de este tipo. Un
cambio en la estrategia puede dar origen a cambios en la estructura organizativa de la
empresa. Esta última, normalmente, está definida por las especializaciones de trabajo. Por
ejemplo, se podrían poner más responsables departamentales o eliminar dichos niveles de

2.1.3.2 jerarquía.

También pueden incorporarse nuevos procedimientos o normas para incrementar la

estandarización, etc. Todos estos cambios afectan a la estructura u organigrama de la
empresa. Del mismo modo, implica una transformación en la relación entre individuos y
sus respectivas funciones.

2.1.3.3 Tecnología

Con el fin de mejorar la productividad empresarial se suele invertir en nuevos

equipamientos, herramientas o automatizaciones. Sin duda, es un factor muy importante a
tener en cuenta, ya que va a mejorar la forma de mejorar la producción de los productos y
servicios de la empresa. Asimismo aumentará su calidad.

En la actualidad el ámbito de los negocios está sometido a un proceso de transformación

digital que está cambiando la forma de entender el mundo de la organización. Ya no se
trata de introducir la tecnología, sino evolucionar hacia un nuevo paradigma en el que los
nuevos avances tecnología han modificado los proceso y las relaciones dentro de la
empresa.

2.1.3.4 Personal

En esta área se trata de cambiar comportamientos, actitudes o percepciones. Tienes que

tener en cuenta que hacer equipos de trabajo cuesta tiempo, y los cambios suelen
afectarlos. También se suelen cambiar los gerentes con el fin de aportar una perspectiva
diferente a la empresa.

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Pero, sin lugar a dudas, el personal es uno de los valores más importantes de cualquier
organización. El motivo de esto es porque lo que hace competitiva a una empresa son las
habilidades y capacidades de su personal.

2.1.4. FUERZAS PARA EL CAMBIO

Existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio, estos son las
fuerzas internas y las fuerzas externas. Según Guizar (2004), las fuerzas externas, tiene un
gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones; una particularidad de ellas
es que la organización tiene poco control sobre ellas, sin embargo, una organización debe
depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir. Mientras que, las fuerzas
internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organización, en
las políticas administrativas, en las tecnologías y en las actitudes de los empleados. Por lo
que es necesario analizar las fuerzas que crean la necesidad del cambio, tener conciencia
de que estas ayudan a que los administradores decidan cuando deben considerar la
implementación del cambio dentro de una organización.

En concordancia con lo antes expuesto, Kinicki y Kreitner (2003), establecen que las
organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio, y que estas provienen de fuerzas
externas, ajenas a la organización y de fuentes internas. En cuanto a las fuerzas externas
del cambio, estos autores mencionan que éstas se originan fuera de las organizaciones y
puesto que tienen efectos globales pueden hacer que la organización se cuestione la
esencia de las cuales son sus negocios y el proceso con el que genera productos o
servicios.

En correspondencia a lo anterior, se puede expresar que las fuerzas internas son las que
provienen del interior de la organización y pueden ser imperceptibles, como la poca
satisfacción en el trabajo o manifestarse con signos francos, como la baja productividad o
el aumento de conflictos entre el personal. Por su parte, las fuerzas internas se derivan de
problemas con recursos humanos o decisiones.

Por otra parte, Newstrom (2007), menciona que las personas se resisten el cambio por
tres razones principales, en primer lugar se sienten incomodas con la naturaleza del
mismo, en segundo lugar porque se sienten amenazados con el origen del cambio y el
método como se introdujo el mismo, y en tercer lugar porque sienten que alguien más
parece tener beneficios por el cambio sufrido. Por lo que todo cambio provoca
inicialmente en las personas un sentimiento de rechazo hasta llegar a un proceso de
adaptación y aceptación del mismo.

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2.1.5. BARRERAS PARA EL CAMBIO

Para Daft (2005), los líderes deben esperar encontrar resistencia cuando tratan de
conducir a la organización por las etapas del proceso de compromiso con el cambio. Es
natural que la gente se resista al cambio y existan muchas barreras para su implantación a
nivel organizacional, por lo que es importante mencionar algunas de las barreras que se
suelen presentar:

1. Enfoque excesivo en los costos: la administración puede tener la idea de que los
costos tienen la máxima importancia y desestimar la importancia de un cambio que
no está enfocado en los costos.

2. No percibir los beneficios: cualquier cambio significativo producirá reacciones

positivas y negativas. Es posible que haya necesidad de educar a los gerentes y
empleados para que perciban más aspectos positivos que negativos como
consecuencia del cambio. Además, si el sistema de recompensa de la organización
desalienta la adopción de riesgos, el proceso de cambio puede tambalearse porque
los empleados creen que el riesgo es demasiado elevado.

3. Falta de coordinación y cooperación: la fragmentación organizacional y el conflicto

a menudo son resultado de la falta de coordinación en la implantación del cambio.
Además, en el caso de la tecnología, el sistema nuevo debe ser compatible con el
viejo.

4. Evitar la incertidumbre: a nivel individual, muchos empleados temen la

incertidumbre asociada con el cambio. Se necesita una comunicación constante
para que las personas sepan lo que está sucediendo y el impacto que tiene en sus
puestos.

5. Temor a las pérdidas: los administradores y empleados pueden temer la pérdida de

autoridad y estatus o incluso de su trabajo. En estos casos, la implantación debe
ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar tanto como sea
posible en el proceso de cambio.

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Los obstáculos o barreras organizacionales e individuales para el cambio se presentan
según la organización, cada organización tiene sus propias limitaciones por sí misma, en
muchas ocasiones las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que
va a pasar o por no saber de que forma actuar, por lo tanto una forma de defenderse de lo
desconocido es aferrándose de lo conocido, y por consiguiente negando lo nuevo.
Es importante, hacerle entender a los miembros de la organización donde se quiere
emplear el cambio que el mismo conllevara al empleo de nuevos aprendizajes
organizacionales ya que un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos los
miembros de la organización están comprometidos con él mismo y logran vencer las
barreras que puedan existir en la organización y minimizar la resistencia al cambio a
través de la implementación de estrategias que permitan la adaptación de las personas a
las diferentes trasformaciones que puedan presentarse.

2.2. RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es definida como “una respuesta emocional y de comportamiento

a amenazas reales o percibidas respecto de una ruina de trabajo establecida”. Kinicki y
Kreitner (2003, p. 412). Se puede inferir entonces, que la resistencia al cambio
corresponde a actitudes que muestran los empleados acerca de innovaciones que suelen
presentarse en las organizaciones.

La resistencia al cambio es un fenómeno hasta cierto punto natural, pues se trata de una
reacción normal del organismo humano. El organismo y, por tanto la persona, a no ser que
esto sea muy incómodo o amenazador, busca evitar tensiones innecesarias, mantener un
nivel confortable de estimulación emocional o psíquica; es decir, asegurar y restablecer un
equilibrio.

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Por su parte, Robbins (2004), expresa que las organizaciones y sus miembros se resisten al
cambio en cierto sentido, esto es positivo, ya que proporciona algún grado de estabilidad y
pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no existiera alguna resistencia el
comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica. En
razón a lo antes mencionado, Gómez y Balkin (2003), consideran que la resistencia al
cambio puede representar los intereses legítimos o preocupaciones que deberían
considerarse antes de implantar el cambio.

Para el desarrollo de la presente investigación se tomará como definición de resistencia al

cambio la propuesta por Kinicki y Kreitner (2003). Es importante mencionar, que no es
fácil derribar la resistencia al cambio mostrada por los miembros de la organización, ya
que la resistencia está dentro del ser humano y es una tarea un poco forzosa lograr que
aparezca una buena disposición al cambio, para ello es necesario emplear esfuerzos
continuos y grupales de los que dirigen el destino de la organización, tomando en
consideración que existen diversos tipos de resistencia al cambio con los cuales hay que
luchar hasta lograr la aceptación del mismo y la puesta en práctica de los nuevos
aprendizajes colectivos obtenidos.

2.2.1. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio se compone principalmente de tres tipos, que actúan en conjunto

para producir la actitud general de un empleado hacia él. Según Newstrom (2007), las tres
formas de oposición al cambio se expresan por medio de tres tipos diferentes de la palabra
“lógico”:

a) Resistencia lógica, se basa en el desacuerdo de los hechos, el razonamiento, la

lógica y al ciencia. Esta resistencia surge del tiempo y del esfuerzo requerido para
adaptarse realmente al cambio, incluyendo las nuevas obligaciones laborales que
deben aprenderse. Estos son costos verdaderos que los empleados asumen.
Aunque un cambio puede ser favorable a largo plazo para los empleados, estos
costos a corto plazo deben pagarse primero.

b) Resistencia psicológica, se basa generalmente en las emociones, los sentimientos y

las actitudes. La resistencia psicológica es internamente lógica es desde las
perspectiva de las actitudes y los sentimientos de los empleados hacia el cambio.
Estos pueden tener temor hacia lo desconocido, desconfiar del liderazgo
administrativo y sentir que su seguridad o autoestima están amenazadas. Aunque

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 la administración sienta que estos sentimientos no se justifican, son muy reales
para los empleados y los administradores deben reconocerlos, aceptándolos y
manejándolos.

c) Resistencia sociológica, la resistencia sociológica es también lógica cuando se la

considera como el producto de un reto para intereses grupales, normas y valores.
En razón de que los valores sociales son poderosas en el ambiente, deben
considerarse con cautela. Estos valores son las coaliciones políticas, los valores los
sindicatos laborales e incluso valores comunitarios diferentes.

Los tres tipos de resistencia deben de anticiparse y tratarse con eficacia para que los
empleados acepten el cambio de modo cooperador y pongan en práctica las nuevas
formas de trabajo con sus nuevos aprendizajes.
2.2.2 CARACTERISTICAS DE LA RESISTENCIA

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2.2.3. RAZONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Según Kinicki y Kreitner (2003), existen diez causas principales por las cuales los
empleados de una organización pueden resistirse al cambio:

1. Predisposición del individuo respecto del cambio. Es algo muy personal y

profundamente enraizado se deriva de la forma en que se aprende a manejar los cambios
y la ambigüedad en la niñez. Algunas personas desconfían y sospechan de los cambios,
mientras que otras los ven como una situación que requiere flexibilidad, paciencia y
comprensión.

2. Sorpresa y temor a lo desconocido. Cuando se implantan sin advertencia previa

cambios innovadores o que implican diferencias radicales, los empleados afectados
pueden sentir temor respecto de sus consecuencias.

3. Ambiente de desconfianza. La desconfianza mutua puede destinar al fracaso un cambio

por lo demás bien concebido.

4. Temor al fracaso. Los cambios intimidantes en el trabajo pueden hacer que los
empleados duden de sus capacidades. Esas dudas erosionan su confianza en sí mismos y
obstaculizan el crecimiento y desarrollo personal.

5. Perdida de estatus, seguridad en el trabajo o ambos. Los cambios administrativos y

tecnológicos que amenazan con modificar las bases del poder o eliminar puestos suelen
generar resistencia intensa.

6. Presión de colegas. Una persona a la que no afecte directamente el cambio podría

resistirse activamente a él para proteger los intereses de sus amigos y compañeros de
trabajo.

7. Alteración de las tradiciones culturales. La dinámica grupal y cultural se desequilibra

siempre que se transfiere, promueve o reasigna a empleados.

8. Conflictos de personalidad. De igual modo que un amigo puede alejarse diciendo algo
que resentiría si proviniera de un adversario, la personalidad de los agentes de cambio
podría generar resistencia.

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9. Falta de tacto, elección de un momento inoportuno o ambos factores. La resistencia
excesiva puede deberse a que los cambios se implantan e manera insensible o en un
momento inadecuado.

10. Sistema de retribuciones que no producen refuerzo. Los individuos que se resisten
cuando no ven retribuciones positivas en el cambio.

Hay que destacar, que las organizaciones al igual que los individuos, tienden a resistirse al
cambio, negándose a adaptarse a las diferentes transformaciones que se suceden en su
medio o entorno, interno o externo. El cambio es la variación o paso de una situación
permanente a otra diferente, que consiste en moverse desde una situación actual y
estable, pasando por desequilibrios e inestabilidad, a otra situación de equilibrio futuro,
por esa razón mientras más grande sea el cambio, más grande es la resistencia al mismo.

Toda organización debe tener la capacidad para adaptarse al cambio y en consecuencia

estar abierta al aprendizaje colectivo. Aunque, no hay que olvidar que la intransigencia es
una reacción normal e inevitable que se presenta en el periodo de incertidumbre a lo
desconocido, que se suscita de la inseguridad de lo que vendrá y que siempre dependerá
de la percepción de cada individuo, por lo que se hace necesario conocer las diferentes
maneras que existen para lograr superar dicha intransigencia, y de esta manera conocer la
forma de lograr que las personas se adapten a aplicar los aprendizajes que resultan de un
cambio.

2.2.4. FORMAS DE SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Existen diferentes formas para superar la resistencia a las transformaciones, Robbins

(2004), sugiere seis tácticas para hacer que los miembros de una organización no
muestren oposición a los cambios que puedan darse dentro de una empresa. Estos seis
pasos son:

1. Educación y comunicación: la resistencia puede reducirse a través de la

comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala
información o en la comunicación deficiente.

2. Participación: Es recomendable que antes de hacer el cambio, aquellos que se

oponen puedan ser introducidos al proceso de decisión.

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 3. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la terapia,
el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo de ausencia pagada podrían
facilitar el ajuste.

4. Negociación: Producir intercambios de algo de valor para disminuir la resistencia al

cambio.

5. Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere a los intentos disimulados

de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener
información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el
cambio.

6. Coerción: aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que se resisten.

Por su parte, Kinicki y Kreitner (2003), expresan que John Kotter (1996), experto en
liderazgo y la administración del cambio, piensa que el cambio organizacional suele
fracasar porque los altos directivos cometen muchos errores en su implantación, por lo
que recomienda que sigan ocho pasos sucesivos para superar esos problemas, esos pasos
guardan correspondencia con el modelo de cambio de Lewin. Los pasos de Kotter brindan
recomendaciones específicas sobre comportamientos que deben mostrar los
administradores para encabezar con éxito en el cambio organizacional.

2.2.5 Ocho pasos sucesivos para superar la resistencia al cambio

Paso Descripción

1-Establecer la sensación de urgencia. Descongelar a la organización mediante la creación

de una razón convincente de la necesidad del cambio.

2-Crear una coalición guiadora. Crear un grupo transfucional de personas de todos los
niveles que tengan poder suficiente para dirigir el cambio.

3-Desarrollar una visión y una estrategia. Crear una visión y plan estratégico que guíen el
proceso de cambio.

4-Comunicar la visión del cambio. Crear e implementar una estrategia de comunicación

que informe constantemente sobre la nueva visión del plan estratégico.

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5-Ampliar acciones de base amplia. Eliminar las barreras del cambio y usar los elementos
blanco del cambio para transformar la organización. Estimular la Asunción de riesgos y la
solución creativa de problemas.

6-Generar victorias de corto plazo. Planear y crear victorias o mejoras de corto plazo.
Reconocer y retribuir a las personas que contribuyan a esas victorias.

7-Consolidar ganancias. La coalición guiadora usa la credibilidad provenientes da las

victorias de corto plazo para generar cambios. Se incorpora más personas al proceso de
cambios conforme ésta produce un efecto en cascada por toda la organización. Se intenta
vigorizar el proceso de cambio.

8-Enraizar nuevos enfoques en la cultura.

Se refuerzan los cambios al poner de relieve las conexiones de los nuevos
comportamientos y procesos con el éxito organizacional. Se desarrollan métodos para
garantizar el desarrollo de líderes y la sucesión.
Fuente: J. P. Kotter (1996). Leading Change. (Boston: Harvarg Business School Press).
Citado por Kinicki y Kreitner (2003).

3. CASO NETFLIX Y NLOCKBUSTER

Lo peor de todo es que esto se venía venir desde hace mucho, pero que mucho tiempo,
durante los últimos años Blockbuster era como un monstruo gigantesco y moribundo
dando palos de ciego de aquí para allá sin saber (y sin querer) afrontar el verdadero origen
del problema, internet. Para bien o para mal, Internet cambia las reglas de juego y cuando
eso ocurre más te vale adaptarte a las nuevas normas o ir a sentarte directamente al
banquillo, en lugar de estar dando vueltas y mareando como ha hecho, yo creo que se han
declarado en bancarrota por aburrimiento ya.

La historia además se complementa con un nuevo capítulo en el libro de los grandes

visionarios de la historia de la tecnología. Blockbuster pudo comprar en el año 2000 a lo
que entonces era una pequeña startup llamada Netflix pero claro ¿cómo iba a triunfar un
modelo que mediante un módico pago mensual permitía alquilar todas las películas que
quisieses frente a otro que obligaba a pagar una vez por cada película? La respuesta a la
pregunta la tenemos hoy echando un vistazo a las acciones de Netflix, que con la
ampliación del servicio está más vivo que nunca y las acciones a $160 dólares.

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De haberse producido la compra, la transacción hubiese sido de 50 millones de dólares,
hoy en día Netflix está valorado en bolsa en $8500 millones de dólares. Esto ocurrió hace
10 años, pero lo curioso es que hoy en día todavía hay señores que dicen '¿Cómo va a
triunfar un servicio gratuito como Spotify y que te permite escuchar toda la música que tú
quieras frente a otro en el que cobramos un pastizal por un trozo de plástico circular?'
Pues eso mismo, tiempo al tiempo.

4. CONCLUSION:
Concluimos que la resistencia al cambio es un problema existente en la actualidad y, no
hay aquí más opción que cambiar. La resistencia no es mala en sí misma, es una muestra
de preocupación y miedo, hay que aclarar esto. Para implementar el cambio hay que
diagnosticar, accionar el plan y controlar su cumplimiento. Cambiar no es despedir
masivamente, como lo vienen haciendo algunas corporaciones, cambiar es mejorar lo que
ya existe y darle una nueva forma más competitiva. El cambio es progresivo, si bien
compulsivo, pero nunca es a corto plazo. El cambio es ver la brecha entre lo que somos y
lo que queremos ser como organización en conjunto. Es tratar a los empleados como
asociados y no como esclavos autómatas. La resistencia al cambio no se vence: se trabaja,
se diluye con dialogo comprometido y sincero.

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 5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 James, L.G., John, M.I., James, H.D. (2001). Las Organizaciones (Décima
edición). Chile: Mc Graw Hill.

 Stephen, P.R y Timothy, A.J. (2013). Comportamiento Organizacional

(Decimoquinta edición). México: Pearson.

 Alton, C.B. y Thomas, A.K. (1980). Cambio de la conducta Organizacional

(Primera edición). México: Trillas.

 Griffin, I.M (2010). Comportamiento Organizacional (Novena edición).

México: Cengage Learning.

 Stephen, P.R (1987). Comportamiento Organizacional (Tercera Edición).

México: Prentice Hall.

 Ángelo, K. y Robert K. (2005). Comportamiento Organizacional (Octava

Edición). México: Mc Graw Hill.

 John, M.I., Robert, K., Michael, T.M. Comportamiento Organizacional

( Séptima Edición). México: Mc Graw Hill.

 Stephen, P.R. (2004). Comportamiento Organizacional (Decima edición).

México: Pearson.

6. ANEXOS:

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