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Fiche de Lecture
« Stratégique »
Pearson 11ème édition
Réalisé par :
NAITSI Mohamed
Encadré Par :
14 Juin 2018
SOMMAIRE
I- Introduction : ……………………………………………………………………….3
III- Conclusion….…..…………….……………….…………………..………………34
I- Introduction :
1) Objectif du livre :
Pour développer une pensée critique, l’ouvrage met en lumière les liens entre diagnostic, choix
et déploiement stratégique. Il expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie,
tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif.
3) Couverture :
C’est en effet le livre de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, Stratégique, c’est :
• plus d’un million d’exemplaires diffusés, toutes éditions confondues,
• 78 illustrations (mini-cas d’une page),
• plus de 120 schémas et tableaux donnant une vision claire et synthétique des idées
fondamentales,
Par définition, la stratégie est une orientation à long terme d’une organisation, cet ouvrage
commence par donner les définitions de la stratégie de 4 auteurs influents à savoir :
• Alfred CHANDLER : « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une
entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre
ces buts »
• Michael PORTER : « la stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de
choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique »
• Henry MINTZBERG : « une configuration dans un flux de décisions »
• Peter DRUCKER : « une théorie sur la manière d’obtenir un avantage concurrentiel »
Les prismes stratégiques sont 4 points de vue, au travers desquels les questions stratégiques
peuvent être différemment interprétées :
Ce chapitre introduit une série d’outils analytiques et de concept qui peuvent aider les
organisations à rester vigilantes face aux évolutions du macro-environnement :
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ISCAE EMBA promo 11 Fiche de lecture: Stratégique
1. Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories :
• Politique (rôle de l’Etat, exposition aux acteurs de la société civile : lobbyistes, groupes de
pression, réseaux sociaux ou les médias traditionnels)
• Economique (taux de change, taux d’intérêt, les différentiels de taux de croissance ou encore
les cycles d’activité)
• Sociologique : 4 éléments peuvent influencer l’offre et la demande : la démographie, la
répartition des richesses, la géographie et la culture.
• Technologique ; Internet, les nanotechnologies, l’impression 3D ou encore le génie génétique
• Ecologique : pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc.
• Légal : droit de travail, droit commercial, les normes environnementales, le droit de la
concurrence.
Une analyse PESTEL doit impérativement se conclure par l’identification des variables pivots.
La construction des scénarios : l’analyse PESTEL permet d’identifier des variables pivots,
suivant l’évolution de ces variables, différents scénarios peuvent être élaborés ; la démarche
utilisée suit 5 étapes :
M. Porter a identifié 5 forces qui ont cette capacité, la menace d’entrants potentiels, la menace
de substituts, le pouvoir de négociation des acheteurs, le pouvoir de négociation des fournisseurs
et l’intensité de la concurrence entre les acteurs en place. Une sixième force a été ajoutée
ultérieurement, le rôle des pouvoirs publics.
Les industries suivent généralement un cycle de vie, les principaux types d’industries sont :
L’analyse des concurrents et des marchés passe tout d’abord par l’identification des groupes
stratégiques, l’analyse des segments de marché et puis la construction de canevas stratégiques
afin de pouvoir identifier des opportunités de développement,
La détermination d’un groupe stratégique consiste à réunir les organisations dont les
caractéristiques sont semblables.
Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques
diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché, il est indispensable de
ne pas négliger que les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions et que la
spécialisation sur un segment de marché peut être une stratégie intéressante,
Les notions de différenciation qui sous-tendent l’identification des groupes stratégiques et des
segments de marché peuvent être prolongées par l’approche Océan bleus. Les océans bleus sont
de nouveaux espaces de marché ou la concurrence est minime, ils s’opposent aux océans rouge.
- Les Ressources sont les actifs qu’une organisation détient on qu’elle est capable de
mobiliser – c’est ce que nous avons.
- Les Compétences sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou
déploie ses ressources - c’est ce que nous faisons bien.
- Les Capacités seuils sont l’ensemble des ressources et compétences indispensable pour
pouvoir intervenir sur un marché donné, à parité avec les concurrents établis.
- Les Capacités distinctives sont les ressources et compétences que les clients valorisent et
que les concurrents n’arrivent pas à imiter.
Analyse VRIO : consiste à évaluer dans quelle mesure une organisation détient les
ressources et compétences valorisées par les clients, rare, inimitable et exploités par cette
organisation.
La chaine de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une
offre valorisée par ses clients.
La plupart des organisations s’inscrivent également dans une filière, une succession de lien
inter organisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre, qui va des
fournisseurs de matières premières aux clients finaux
La cartographie des activités est un complément de l’analyse de la chaine de valeur, son objectif
est de mettre la lumière sur les multiples liens existants entre les différentes activités qui
composent une organisation.
Elle repose sur 4 éléments essentiels :
- Lien avec la chaine de valeur : le rôle que jouent les liens entre les activités de la chaine
de valeur dans l’obtention et le maintien de l’avantage concurrentiel.
- La cohérence interne et externe : comprendre la cohérence entre les différentes activités
et la manière dont elle se renforcent mutuellement et de quelle façon elles se sont liées
face aux clients.
- Le lien avec le VRIO : les liens entre les activités et leur cohérence sous-tendent
l’avantage concurrentiel.
- Les activités superflues : identifier les activités qui ne sont pas utiles à l’obtention d’une
stratégie.
L’étalonnage : ou benchmarking en anglais consiste à comparer la performance d’une
organisation avec différentes pratiques de référence interne ou externe à son industrie.
Les capacités dynamiques désignent l’aptitude d’une organisation à renouveler et à recréer ses
ressources et ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant.
David Teece suggère qu’il existe trois grands types de capacités dynamiques :
5) SWOT
Autre, la matrice TOWS utilise les conclusions d’un SWOT afin de formuler des options de
développement stratégique, Chaque case de cette matrice permet de générer des options
stratégiques qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes (Forces &
Faiblesses) et de facteurs externes (Opportunités & Menaces).
La matrice TOWS peut être schématisée comme suit :
La stratégie est influencée par les attentes des parties prenantes (elles sont définies comme étant
les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et
dont l’organisation dépend également). Ces parties prenantes se répartissent en cinq catégories :
économiques, politiques, technologiques, sociétales et interne.
Pour comprendre l’influence des parties prenantes, il est utile d’en établir la cartographie, qui
permet d’établir les priorités politiques en les répartissant selon deux critères :
• L’attention : elle peut varier significativement d’une partie prenante à une autre. Son
évaluation intègre 3 éléments : la criticité, les canaux de communication et la capacité
cognitive.
• Le pouvoir : il est important de comprendre le pouvoir respectif des différentes parties
prenantes. Le pouvoir et l’attention des parties prenantes peuvent varier selon la structure de
possession adoptée par l’organisation. On peut distinguer 4 modèles principaux
2. Le gouvernement de l’entreprise :
Le gouvernement d’entreprise désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent
les responsabilités des managers et des parties prenantes d’une organisation. Les managers et les
parties prenantes sont liés par une chaîne de gouvernement qui montre les règles et les
interactions entre les différents acteurs impliqués dans le gouvernement d’une organisation.
• Le modèle centré sur l’actionnaire (ayant comme avantage : une rentabilité supérieure, un
risque réduit, un encouragement à l’innovation et à l’entrepreneuriat et de meilleures
décisions et comme inconvénients : une dilution de l’attention, une vulnérabilité des
actionnaires minoritaires et le privilège des gains à court terme au détriment des projets à
long terme). Il repose sur un conseil d’administration unique, avec une majorité
d’administrateurs non exécutifs ou indépendants ;
• Le modèle étendu à de multiple parties prenantes : (ayant comme avantage : un horizon à
long terme, une prise de risque plus mesurée et un meilleur management, et comme
désavantage : des décisions de moins bonne qualité, des investissements moins rentables et
Ces deux modèles présentent de nombreuses variantes, et les managers doivent s’interroger sur
la position de leur organisation entre ces deux extrêmes.
Tout au long de cette deuxième partie nous allons étudier les différents choix stratégiques qu’une
organisation peut entreprendre, il en découle trois : le Stratégies Concurrentielles, les
Orientations stratégiques et les Modalités de développement.
Il est important alors d’identifier le modèle économique ou business model pour ensuite
comprendre les techniques permettant de découper une organisation en plusieurs DAS, c’est ce
qu’on appelle la segmentation stratégique.
Le découpage d’une organisation en DAS consiste à considérer que deux sous parties d’une
organisation (deux filiales, deux implantations…) appartiennent au même DAS qu’elles
partagent les deux séries de critères suivant deux volets :
• Critères de segmentation externes
• Critères de segmentation internes
Il est important aussi à noter la définition des stratégies concurrentielles ou génériques c’est-à-
dire les positionnements, qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un
DAS lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée et le cout engagé à cette fin est supérieur à l’écart
équivalent chez ses concurrents.
La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont le coût de revient a
été réduit au maximum. Afin de maximiser la marge en diminuant les coûts.
La stratégie de différentiation s'agit de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes
de celle de la concurrence, à savoir sophistication ou épuration.
La stratégie de focalisation consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment marché de
petite taille, afin d'éviter l'affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors
également de "stratégie de niche"
Par conséquent, les stratégies génériques interagissent avec ceux des concurrents, dans un
contexte difficile qui repose sur la vigilance par rapport à :
• Les interactions de prix et de valeur : quelques soit le marché, les manœuvres et contre
manœuvres des concurrents peuvent être répétées sur les deux axes de prix et de valeur du
modèle de Richard D’Aveni.
• Les stratégies de coopération : l’avantage concurrentiel ne résulte pas toujours uniquement de
l’affrontement, la collaboration entre plusieurs organisations sur un marché peut donner à
chacune un avantage sur les autres ou sur les nouveaux entrants.
• La théorie de jeu : inspiré des jeux d’échecs, elle encourage l’organisation à anticiper les
manœuvres de ses concurrents avant d’envisager sa propre stratégie, une approche
coopérative plutôt qu’une concurrence directe.
Un modèle économique ou business model décrit les transactions entre différents intervenants,
on peut donc mobiliser les trois cités dans le schéma suivant :
Ce qui est pertinent sur ce chapitre est les orientations stratégiques, on cite essentiellement :
1) Matrice produits / marchés : connu sous le nom de Matrice d’Ansoff
Elle permet d’identifier simplement quatre orientations de développement stratégique qui
s’offre à une organisation, la plupart débute dans la case A en haut/gauche, elles peuvent
alors renforcer la pénétration de leur offre sur le marché en ‘consolidation’ ou d’étendre leur
périmètre selon deux dimensions de nouvelles offres ou de nouveaux marchés.
L’organisation peut aussi se faire simultanément sur les deux axes en lançant de nouveaux
produits sur de nouveaux marchés, ce qui traduit la diversification ‘conglomérale’.
- Matrice Ashridge :
Développés par Goold & Campbell, introduit le critère de comptabilité des DAS avec les
compétences de la direction générale.
- Améliorer l’avantage concurrentiel dans les industries locales : la rivalité locale est
source de la compétitivité globale.
- Définir dans quelle mesure il leur est possible de s’appuyer sur leurs spécificités locales
pour établir leur avantage global.
- Déterminer quelles sources d’avantage national peuvent contribuer à la capacité
stratégique de leur propre organisation.
• Stratégies internationales :
Dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou
leur adaptation aux spécificités locales à savoir centralisation ou décentralisation.
1. Exportation simple : activités de production sur une seule zone géo mais marketing des
produits peu coordonné et déterminé localement. E détient un solide avantage national.
2. Approche multidomestique : P&S produits localement. Lorsque économies d’échelle limitées
et besoins locaux fortement génératrice de valeur.
3. Exportation transnationale ou complexe: localisation de la plupart des activités dans un seul
pays et coordination globale du marketing.
4. Approche globale : niveau de maturité internationale le plus élevé. Filières : localisation de
chaque activité choisie en fonction de l’avantage national de chaque pays.
Cette courbe dite d’innovation est caractérisée par une forme en S, le long de cette courbe la
diffusion est tout d’abord lente, elle s’accélère dans un seconde temps pour finir par une
saturation de la demande.
Le point de bascule sur la courbe coïncide avec le moment où la demande pour un produit ou un
service connait une croissance exponentielle.
La survenue d’un point d’effondrement est le plus souvent éminente, d’où l’impératif pour les
managers pour rester vigilants.
Dans le domaine du management stratégique, les stratégies de suiveurs rapides sont le plus
souvent plus pertinentes, à l’encontre d’être le premier entrant sur un marché notamment en
l’absence de capacités à capturer les profits.
L’entrepreneuriat social est une manière efficace et efficiente pour traiter les problèmes d’ordres
sociaux, avec une attention particulière quant à la mission, la forme organisationnelle et le
modèle économique.
Innovateurs et suiveurs :
Un choix crucial pour les managers consiste à décider s’il vaut mieux déclencher les innovations
ou se contenter de les suivre. La courbe de diffusion semble privilégier les innovateurs : ils
Forme de la collaboration :
• Coentreprises (joint-ventures) : Organisations restent indépendantes mais structure juridique
conjointe (occidentale & chinoise)
• Consortiums : coentreprise focalisée sur un projet particulier.
• Franchise : franchisé sur production, distribution, vente ; franchiseur responsable de pub,
marketing, formation.
• Accords de licence : droit de fabriquer un produit breveté accordé en échange du versement
d’une commission.
• Sous-traitance : déléguer un service
Processus de la collaboration :
Risque d’évolution des besoins et des capacités des alliés ou des partenaires et absence de
contrôle : coévolution et confiance jouent des rôles différents lors des Étapes successives d’une
alliance ou d’un partenariat.
- Systèmes organisationnels : assistent et contrôlent les individus dans leur taches et leur
responsabilités, les systèmes sont les muscles d’une organisation : ils assurent son
mouvement et sa cohérence.
Les différents types de structures sont :
1) Structure fonctionnelle : on rencontre ce genre de structure dans les PME et dans celle
dont la gamme de produit et services est peu diversifiée.
2) Structure divisionnelle : est celle utilisée par les organisations qui opèrent dans plusieurs
DAS et/ou existant dans plusieurs marchés.
3) Structure Matricielle : est une combinaison qui résulte le plus souvent du croisement de
divisions de produits et de divisions géographiques.
Elle présente plusieurs avantages, elles facilitent l’apprentissage en diffusant les
connaissances à travers les frontières organisationnelles.
Exemple de structures matricielles : Ecole de commerce
5) Structure par projet : est une structure par équipe projet, temporaire, dédié à l’exécution
de la mission et dissoute une fois que ce dernier est achevé.
Excellent ouvrage qui traite et met à jour chaque année les différents volets du management
stratégique. Le livre est scindé en trois parties dans un processus d’usage non linéaire ce qui
permet au lecteur d’assimiler les outils et les techniques de la partie qui l’intéresse à savoir le
diagnostic, les choix et le déploiement stratégique.
Chaque partie comporte des chapitres qui traitent minutieusement les aléas de la partie en se
basant aussi sur plusieurs cas d’étude ce qui permet de mettre en épreuve les connaissances
acquises, tout en insistant sur le fait de mobiliser les prismes stratégiques suivant les quatre
approches afin de construire une argumentation plus convaincante sur les trois parties.
La première partie du livre est une introduction à de nombreux concepts et outils stratégiques
suivant des contextes macro-économiques, sociologiques, politique et culturelle.
La deuxième partie consiste à décrire les différents choix stratégiques qui s’offrent à une
organisation, des choix qui semblent cohérent mais pas toujours évident à arbitrer.
La dernière partie traite le rôle des stratèges et décideurs à prendre la bonne et due forme
décision dans le cadre du déploiement de la stratégie pour une organisation.
Cet ouvrage formalise et met en avant, le savoir-faire de ses auteurs à travers l’expérience
accumulée des 11 éditions mises sur le marché, avec notamment les principaux concepts
nécessaires pour le management stratégique en basant sur une démarche systématique
d'élaboration et d'exécution de la stratégie tout en partageant une multitude d’exemple
d’entreprises Européennes, Asiatiques et Américaines.