U3.Normas ISO y Seis Sigma

Sistemas de calidad
Unidad 3. Normas ISO y Seis Sigma
División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y Transporte
2° Semestre
Programa de la asignatura:
Sistemas de Calidad
Clave
TSU 14141210 / ING 13141210
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 1

Sistemas de calidad
Índice
Presentación de la unidad ............................................................................................... 3
Competencia específica .................................................................................................. 3
3.1 Normas ISO ............................................................................................................... 4
3.1.1. Introducción a la Normas ISO ................................................................................ 5
3.1.2. ISO 9001 ............................................................................................................. 11
3.2. Estructura de organización Seis Sigma .................................................................. 17
3.2.1. Características de Seis Sigma ............................................................................. 18
3.3. Proceso de desarrollo DMAMC .............................................................................. 21
3.3.1. Definir .................................................................................................................. 22
3.3.2. Medir.................................................................................................................... 23
3.3.3. Analizar................................................................................................................ 24
3.3.4. Mejorar ................................................................................................................ 24
3.3.5. Controlar .............................................................................................................. 25
Cierre de la unidad ........................................................................................................ 26
Fuentes de consulta ...................................................................................................... 26

Sistemas de calidad
Unidad 3 Normas ISO y Seis

Sigma
Presentación de la unidad
Los sistemas de gestión de calidad es una tendencia en las organizaciones en la última década
para satisfacer de manera óptima las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, las
organizaciones eficientes crean y utilizan sistemas de calidad.
Los sistemas de administración de la calidad eficientes conjuntan características necesarias

para que los empleados de la organización puedan identificar, diseñar, desarrollar, producir,
entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea.
Los sistemas efectivos de la administración de la calidad son dinámicos, es decir, son capaces
de adaptarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de
sus clientes.
Las organizaciones eficientes emplean normas como ISO 9000 y QS 9000, programas como
seis sigma y parámetros basados en premios reconocidos internacionalmente, como el premio
Nacional de Calidad Malcom Baldrige. (Summers, 2006)
En esta unidad revisaremos desde las generalidades y conceptos asociados a ISO 9000, los
organismos certificadores de calidad, requisitos de acreditación y el sistema de gestión de la
calidad para ISO9000, considerando la familia de normas, fases de la implementación y
requerimientos mínimos para iniciar la implementación de ISO 9000.
Competencia específica
Analiza las normas ISO y seis sigma, para valorar su implementación en casos de estudio,
aplicando el proceso de desarrollo DMAMC
Logros a alcanzar
Explicar qué es Seis Sigma.

Analizar las características de Seis Sigma.
Diferenciar las etapas del proceso de desarrollo DMAMC.
Identificar los beneficios de la aplicación de la filosofía Seis Sigma

Sistemas de calidad
3.1 Normas ISO
La globalización es el motor que impulsa a las organizaciones mundiales a esforzase por

exceder las expectativas de sus clientes, adquiriendo con ello la competitividad y
reconocimiento. Par lograrlo la International Standard Organization. (ISO) ha desarrollado un
conjunto de normas para el sector industrial, comercial y de servicios con la cual pretende que
las empresas tengan clientes satisfechos y una organización más productiva, que al mismo
tiempo logre la mejora continua y una mejor carta de presentación.
La Organización internacional para la normalización (Traducción ISO) tiene sus orígenes en la

Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939) y en el
Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC, 1943-1946), en
Octubre de 1946 se reúnen en Londres, acordando con los representante de veinticinco países
la creación de esta organización con sede en Ginebra, Suiza, a la cual encargaron la promoción
del desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionas, incluyendo la conformidad
de los estatus para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
En 1959, el departamento de defensa de los Estados Unidos estableció un programa de

administración de la calidad que llamo MIL-Q9858, el cual sirvió en 1986 como base para
elaborar la primera publicación del aseguramiento de la calidad aliada, expedida por la
Organización de Tratados del Atlántico Norte. Esta fue adoptada en 1970 por el Ministerio de la
Defensa Británica, partiendo del cual el Instituto Británico de Estandarización desarrolla en
1979 el primer sistema para la Administración de la Estandarización comercial conocido como
BS5750.
En 1987 ISO la serie de estandarización ISO 9000 adaptando la mayor parte de los elementos
de la norma Británica BS7550. En este mismo año en la American Society for Quality Control
asume la norma como una serie ANSI/ASQC-Q90, en Estados Unidos.
Tanto en Gran Bretaña como en toda Europa se implanto la norma ISO9000 y sus
componentes: ISO 9001, 9002, 9003 Y 9004 con gran rapidez, debido a que algunos
organismos exigieron a las empresas que se registraban, que sus proveedores deberían
certificarse también. De acuerdo con los estándares ISO las normas debían ser revisadas cada
seis años, por lo que, desde la publicación de las normas han surgido tres versiones: 1987,
1994 y 2000, una característica vigente es el enfoque basado en procesos estipulado en ocho
principios.
La norma ISO 9000 se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido al efecto
cascada generado por la publicidad y los medios de comunicación, los cuales definieron a la
norma ISO 9000 como el pasaporte a Europa, que garantizaba la competitividad global y la
incursión en los mercados Europeos.
Las empresas Mexicanas desde 1993 se certifican en las Normas ISO 9001:2000 COPANT/ISO
9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, las cuales les permiten la incursión en el mercado
Europeo y Estadounidense. (Ramírez Melo & Sánchez Herrero, 2006).

Sistemas de calidad
3.1.1. Introducción a la Normas ISO
Las primeras traducciones de la norma internacional ISO 9000 en México fueron a partir de la
década de 1990. Desde entonces las organizaciones mexicanas han tenido la posibilidad de
encontrar directrices de gestión que sirvan de parámetro para implantar y asegurar la gestión de
la calidad.
Aunque ya había indicios de otros modelos de la calidad, como las filosofías japonesas y el
modelo de recién ingreso para 1990, el modelo del Premio Nacional de Calidad, las
organizaciones no tenían motivación suficiente para emprender alguno de estos modelos.
Con la traducción de la norma ISO 9000, versión 1994, las organizaciones en México
encuentran un aliciente en la certificación de la norma ISO 9001, 9002 y 9003, lo que atribuye a
adoptar las normas para gestionar a favor de sus organizaciones, la versión 2000 contribuye
con un modelo de gestión de calidad dividido en cinco dimensiones: mejoramiento de la calidad,
costos, ventas, exportación y satisfacción del cliente. (Nava Carbellido, 2005)
Generalidades y conceptos básicos asociados a ISO 9000
Normalización
Esta actividad se refiere a la elaboración de documentos consensuales que se aplican a nivel

nacional y tienen como propósito establecer los criterios mediante los cuales una determinada
entidad, sea ella un producto, un proceso o un sistema, o un servicio se adecua a una base de
comparación definida.
Los Organismos Nacionales de Normalización (ONN) son personas morales cuyo principal
objetivo es la elaboración y expedición de normas mexicanas en las materias en que sean
registrados por la Dirección General de Normas. (Secretaría de Economía, 2014)
Organismos Nacionales de Normalización:
a. Sociedad Mexicana de Normalización (NORMEX)

b. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC)
c. Asociación de Normalización y Certificación (ANCE)
d. Instituto Nacional de Normalización Textil (INNTEX)
e. Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación
(ONNCCE)
f. Normalización y Certificación Electrónica (NYCE)
g. Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus derivados (COFOCALEC)
h. Centro de Normalización y Certificación de Productos (CNCP)
i. Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (CANACERO)
j. Organismo Nacional de Normalización de Productos Lácteos, A.C. (ONNPROLAC)

Sistemas de calidad
Certificación: La certificación, es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente

e independiente del productor y el comprador, asegura por escrito que un producto, un proceso
o un servicio, cumple los requisitos especificados.
Proceso: “conjunto de Actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados” (IMNC, 2003).
Tipos de procesos:
Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:
-Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la planificación

estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación,
aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
-Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de
los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la
realización y la medición.
-Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto
por la organización.
-Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia.
Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y
son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de recursos y realización.
Familia de Normas
Existen dos modelos que son utilizados en el mundo para desarrollar sistemas de calidad. Estos
modelos son las Normas ISO serie 9000 (o su equivalente BS5750), que en particular se utiliza
para la certificación de sistemas de calidad, y el que siguen los premios de calidad.
Los premios de calidad, gracias a su metodología y sistemas de evaluación, son instrumentos

que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones, y constituyen una
guía hacia el logro del mejoramiento continuo.
Anteriormente, estos modelos se podían interpretar como totalmente distintos, pero ahora
pueden verse como complementarios, ya que la ISO 9001 plantea la necesidad de desarrollar
los requisitos mínimos que aseguren la calidad de los productos o servicios, para después
evolucionar hacia las mejores prácticas contenidas en el modelo ISO 9004. (Nava Carbellido &
Jiménez Valadez, 2005)
En la figura “El árbol de la calidad” se puede apreciar gráficamente la relación entre los dos
modelos.

Sistemas de calidad
La serie ISO 9000 está constituida por un conjunto de normas para el aseguramiento de la
calidad, cuya aplicación dependerá de la actividad de la empresa. Desde 1987 y hasta la fecha,
ISO ha publicado las siguientes:
ISO 9000: Es la guía para aplicar el resto de normas de la serie además describe los
fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para dichos
sistemas.
ISO 9001: concierne a todos los aspectos desde el diseño del producto hasta el servicio al
cliente; especificando los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda
organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan
los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es
aumentar la satisfacción del cliente.
ISO 9002: integra además las funciones relacionadas con la producción y la instalación del
bien.
ISO 9003: se centra principalmente en la documentación y sistematización de la función de

inspección de la calidad del producto
ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora de desempeño de la
organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
Describe la forma de implantar un sistema de gestión de la calidad. En la segunda sección, de

reciente aparición, se refiere explícitamente al aseguramiento de la calidad en empresas de
servicios. Se espera continúen apareciendo secciones nuevas de aplicación a actividades de
negocio específicas.

Sistemas de calidad
Todas estas normas juntas, forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión
de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. La
última edición de la Norma ISO 9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el
término Aseguramiento de la Calidad. De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos
del sistema de gestión de la calidad establecidos en esta edición de la Norma ISO 9001,
contemplan el aseguramiento de la calidad del producto, así como la satisfacción del cliente.
Podemos completar esta información de las Normas como base de la Calidad ampliando la
bibliografía pertinente:
ISO 9004: 2000 Sistemas de Gestión de la calidad- recomendaciones para llevar a cabo la
mejora
ISO/TC 176 2/N 376-2:1997, Principios de la Gestión de la Calidad y Recomendaciones para su

aplicación.
ISO 19011: 2000, Recomendaciones para auditar sistemas de gestión.
ISO 9000-3: 1997, Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para
la aplicación de la norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y
mantenimiento del soporte lógico.
ISO 10005: 1995 Gestión de la calidad. Directrices relativas a la calidad en la gestión de

proyectos.
ISO 10007: 1995, Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la configuración.
ISO 10011-2: 1991 Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 1:
Auditorías.
ISO 10011-2: 1991, reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 2.
Criterios para la cualificación de los auditores de los sistemas de la calidad.
ISO 10011-3: 1991, Reglas generales para la auditoría de los sistemas de calidad. Parte 3 de
los programas de auditoría.
ISO 10012-1: 1992, Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida. Parte
1: Sistema de confirmación metrológica de los equipos de medida.
ISO 10012-2: 1997 requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida. Parte 2
Directrices para el control de los procesos de medida.
ISO 10013: 1995, Directrices para la redacción de un manual de la calidad.
ISO/TR 10014: 1998, Guía para la Gestión de los efectos económicos de la calidad.
ISO/FDIS 10015, Gestión de la calidad. Directrices para la formación.

Sistemas de calidad
ISO/TR 10017: 1999, Directrices relativas a técnicas estadísticas aplicables a la norma

9001:1994
ISO/TC 176 2/N 376, Principios de la gestión de la calidad y recomendaciones para su

aplicación. (Sánchez Benitez, 2012)
Por otro lado el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. nos proporciona en la
siguiente figura las normas mexicanas equiparables con las normas ISO.
Páginas web de referencia: http://www.iso.ch/ - http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2/
Catálogo de normas mexicanas
Con base en el Art. 2 del Reglamento Interior de la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización, la Secretaría de Economía, a través de la Dirección General de Normas, es
responsable de operar el Catálogo Mexicano de Normas.
El Catálogo Mexicano de Normas es revisado y actualizado permanentemente conforme a las

publicaciones relativas a las NOM y NMX que se notifican a través del Diario Oficial de la
Federación, como son: Declaración de Vigencia, Proyectos de Normas, Cancelaciones,
modificaciones y respuestas a comentarios.

Sistemas de calidad
De acuerdo con la Ley Federal sobre Metrología y Normalización básicamente existen tres tipos
de normas:
Normas Oficiales Mexicanas (NOM).-son regulaciones técnicas de carácter obligatorio. Regulan

los productos, procesos o servicios, cuando éstos puedan constituir un riesgo para las
personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general, entre otros.
Normas Mexicanas (NMX).- son elaboradas por un organismo nacional de normalización, o la

SE. Establecen los requisitos mínimos de calidad de los productos y servicios, con el objetivo de
proteger y orientar a los consumidores. Su aplicación es voluntaria, con excepción de los casos
en que los particulares manifiesten que sus productos, procesos o servicios son conformes con
las mismas; cuando en una NOM se requiera la observancia de una NMX para fines
determinados.
Normas de Referencia (NRF).- son elaboradas por las entidades de la administración pública
para aplicarlas a los bienes o servicios que adquieren, arrienden o contraten, cuando las
normas mexicanas o internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus
especificaciones resulten obsoletas o inaplicables. (Secretaría de Economía, 2014)
Para ampliar la información abordada, consulta: http://www.economia.gob.mx/comunidad-

negocios/competitividad-normatividad/normalizacion/catalogo-mexicano-de-normas

Sistemas de calidad
3.1.2. ISO 9001
En este apartado revisaremos la norma ISO 9001:2008 traducción oficial de ISO.
Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad,
aplicables cuando una organización para ello esta revisión contiene los datos que analizaremos
a través de una tabla.
Norma ISO 9001:2008
Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, aplicables
cuando una organización
Tema Subtemas Característica
Esta norma específica los requisitos para un sistema de gestión de

la calidad cuando una organización:
A) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de

1.1. Generali forma coherente productos que satisfagan los requisitos del
dades cliente y los requisitos reglamentarios aplicables, y
B) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la
aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la
1. Objeto y mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
campo de conformidad con los requisitos del cliente, los legales y
aplicación reglamentarios aplicables.
La aplicación de esta norma mexicana es genérica y pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo,
tamaño y producto suministrado.
1.2
Aplicación
Cuando uno o varios requisitos de esta norma mexicana no se
pueden aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su
producto, pueden considerarse para su exclusión.
Se aplica el documento NMX-CC-IMNC-2008 sistemas de gestión

2. Referencias
normativas de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Se aplican los términos y definiciones de la norma NMX-CC-9000-

3. Términos y
definiciones IMNC

Sistemas de calidad
Norma ISO 9001:2008
Establece la organización que cada organización debe realizar para

la gestión de sus procesos en cumplimiento de esta norma
4.1. Requisitos mexicana incluyendo los procesos para las actividades de la
generales dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la
medición, el análisis y la mejora.
Establece las normativas para realizar un procedimiento

documentado, esto significa que el procedimiento está establecido,
4. Sistema de documentado, implementado y mantenido.
gestión de
calidad La extensión de la documentación del sistema de gestión de la
4.2. Requisitos
de calidad puede diferir de una organización a otra debido a:
document
ación A) El tamaño de la organización y el tipo de actividades,
B) La complejidad de los procesos y sus interacciones;
C) La competencia del personal.
La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de
medio.
Establece los requerimientos que la alta dirección debe proporcionar

5.1. Compromi
como evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación
so de la
dirección del sistema de gestión de la calidad.
Establece los requisitos que determinan y cumplen con el propósito

5.2. Enfoque al
cliente de aumentar la satisfacción del cliente.
Establece los requisitos de los que la alta dirección debe asegurarse

5.3. Política de
calidad de la política de la calidad es efectiva.
5. Responsabi Establece los requisitos de la alta dirección para realizar los

lidad de la 5.4. Planificaci
ón objetivos y planificación de la calidad.
dirección
5.5. Responsa
bilidad, Como función de la alta gerencia establece las normativas de
autoridad aseguramiento de la definición y comunicación de las
y responsabilidades y autoridades.
comunicac
ión.
Con la finalidad de asegurar la conveniencia, adecuación y eficacias
5.6. Revisión
continuas establece la revisión del sistema de gestión de la calidad
de la
dirección a través de la alta dirección.

Sistemas de calidad
Norma ISO 9001:2008

Establece las normativas para que la organización determine y
proporcione los recursos necesarios para implementar y
6.1. Provisión de mantener el sistema de gestión y la mejora continua así como
recursos aumentar la satisfacción del cliente en cumplimiento de sus
requisitos.
La conformidad de los requisitos del producto (o servicio)

puede verse afectada directa o indirectamente por el personal
que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión
6.2. Recursos
6. Gestión de la calidad por ello en este apartado se establecen las
humanos
de normativas para determinar las competencias, la formación y
recursos toma de conciencia del personal.
Normatividad para determinar, proporcionar y mantener la

infraestructura necesaria en conformidad de los requisitos del
6.3. Infraestructura
producto.
Se refiere las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo,

6.4. Ambiente de incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo que
trabajo afecten.
Establece la normativa bajo la cual la organización debe

6.5. Planificación de
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
la realización del
producto realización del producto.
6.6. Procesos Establece los requisitos y especificaciones de las actividades

relacionados con posteriores a la entrega.
el cliente
Requisitos para la planificación del diseño y desarrollo del
6.7. Diseño y/o producto que la organización debe determinar así como la
desarrollo revisión, verificación y la validación.
Normativas para que la organización se asegure el

7.Realización
cumplimiento de los requisitos de compra del producto o
del producto 6.8. Compras
servicio, así como la evaluación y selección de proveedores.
Establece los requisitos que van desde el control de la

producción y la prestación del servicio, la validación de los
6.9. Producción y
procesos de producción, y de la prestación del servicio ,
prestación del
servicio identificación y trazabilidad, propiedad del cliente, y la
preservación del producto o servicio.
6.10. Control de Establece los requisitos bajo los cuales la empresa debe
los equipos de determinar procesos que aseguren el seguimiento y medios
seguimiento y de que pueden realizarse y se realizaran.
medición.

Sistemas de calidad
Norma ISO 9001:2008

Menciona los requisitos que la organización debe planificar e
implementar en los procesos de seguimiento, medición, análisis
7.1. Generalidade y mejora. Para ello debe comprender la determinación de los
s métodos aplicables incluyendo las técnicas, estadísticas y el
alcance de su utilización.
Para el cumplimiento de este punto se establece una normativa

que va desde dar seguimiento y medición de la satisfacción del
7.2. Seguimiento
y medición cliente, la auditoría interna que evalué el seguimiento y
medición de los procesos, el producto o servicio.
En este apartado se debe establecer un procedimiento

7. Medición, 7.3. Control del
documentado para definir los controles y las responsabilidades
análisis y producto no
mejora conforme y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Este análisis de los datos debe proporcionar información de la

satisfacción del cliente, la conformidad de los requisitos del
producto, las características y tendencias de los procesos, los
7.4. Análisis de
datos productos y los proveedores; para ello la empresa en este
punto debe determinar, recopilar y analizar los datos
apropiados para evaluar este apartado.
Después de todo el proceso anterior la organización debe

establecer un procedimiento documentado para mejorar
7.5. Mejora
continuamente, realizar acciones correctivas y preventivas.
Según el portal de la Gestión, calidad y mejora continua, hay varias formas de implantar la ISO
9001:
1. Implantar un SGC certificándose externamente: Al certificarse según ISO 9001, un

auditor externo verificará periódicamente que la organización cumple con los requisitos
establecidos por la norma. Esta certificación valdrá para como “garantía” a posibles
clientes que necesiten corroborar que la empresa tiene implantado un SGC.
2. Implantar un SGC sin certificarse: Si la empresa no quiere certificación, se puede optar
por implantar la ISO 9001 sin ser certificado. Esto tiene ventajas e inconvenientes: por
un lado se ahorra tiempo y dinero en auditorías externas y se puede implantar el SGC
menos rígidamente, pero por otro lado la empresa no tendrá ningún certificado “oficial”
que acredite ante posibles clientes o grupos de interés el cumplimiento de esta norma.
3. Implantar un SGC dentro de un Sistema de Gestión Integrado (SGI): De forma adicional
a los puntos anteriores, si la empresa cuenta con otros sistemas de gestión (por
ejemplo, ISO 14001 para el Sistema de Gestión Ambiental), estos sistemas se pueden
integrar en un solo “Manual Integrado” que incluya en el mismo documento todos los
requisitos a cumplir.

Sistemas de calidad
Para cerrar esta unidad revisaremos a continuación un ejemplo de la estructura del sistema de
calidad propuesto para la Unidad de Sistemas Informáticos del Instituto de Investigaciones
Eléctricas. (Rodríguez, Dávila, & González, 1998)
Número y nombre de Nombre del registro de

Nombre del procedimiento
sección en el manual calidad.
Informe de desempeño del
sistema de calidad.
1.- Responsabilidad de la Procedimiento para revisar el sistema de Minuta de revisiones del
dirección. calidad. sistema de calidad.
Evaluación curricular para
personal de nuevo ingreso.
Procedimiento para elaborar el plan de
2.- Sistema de calidad.
calidad.
Procedimiento para la formalización de

Formato de registro del
servicios entre la CFE y el IIE
proyecto.
(institucional).
3.- Revisión del contrato.
Página de firmas del contrato.
Procedimiento para modificar el contrato.
Solicitud de cambios al
contrato.
Revisión, verificación y
4.- Control de diseño.
validación del diseño.
5.- Control de documentos y Procedimiento para controlar los Hoja de control de
datos. documentos y datos. documentos.
Requisición de compra.
Procedimiento de las adquisiciones,
arrendamiento de bienes, prestación de
Adquisiciones.
servicios y obra pública del IIE Nota de entrada.
(institucional). Resguardo.
Recibo foliado de extracción
de licencias de software.
Oficio de reporte de la
7.- Control de productos Procedimiento de control de salidas y
pérdida, daño o inadecuación
suministrados por el cliente. regreso de bienes en el IIE (institucional).
de bienes del cliente.
8.- Identificación y Procedimiento para identificar y rastrear el Portada con registro del
rastreabilidad del producto. producto. producto.
9.- Control de proceso.
Registro de inspección y
10.- Inspección y prueba.
prueba

Sistemas de calidad
11. Control de equipo de

Reporte de mantenimiento del
inspección, medición y
hardware y software.
prueba.
12. Estado de inspección y Procedimiento para identificar el estado de Estado de las inspecciones y
prueba. inspección y prueba. pruebas
13.- Control de producto no Procedimiento para implantar acciones Acción correctiva dentro del
conforme. correctivas dentro del proyecto. proyecto.
Procedimiento para implantar acciones Acción correctiva fuera del

correctivas fuera del proyecto. proyecto.
14.- Acción correctiva y Estados de acciones

preventiva. correctivas por reclamos.
Procedimiento para implantar acciones
correctivas dentro del proyecto. Acción preventiva.
Estado de las acciones
preventivas.
15.- Manejo, Acta de entrega-recepción.

Procedimiento para manejar, almacenar,
almacenamiento, empaque,
empacar y entregar. Oficio de aceptación.
conservación y entrega.
Entrada al archivo de la USI.
Procedimiento para controlar los registros
16.- Control de registros.
de calidad.
17. Auditorías internas de Procedimiento para planear e implementar
Informe de auditorías.
calidad. auditorías internas de calidad.
Procedimiento para identificar necesidades Factura o comprobante de
18. Capacitación.
de capacitación y capacitar al personal. participación.
19. Servicio. Reclamo de cliente.
Índices estadísticos de
avance de proyecto.
Informes de avances
trimestrales de proyectos.
Procedimiento para implantar y controlar Índices estadísticos de
20. Técnicas estadísticas.
las técnicas estadísticas. reclamaciones del cliente.
Índices estadísticos de
cambios al proyecto.
Formato para la evaluación
por el cliente.

Sistemas de calidad
3.2. Estructura de organización Seis Sigma
Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Seis
Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de
productos o servicios fuera de especificación. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa
mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicación de la metodología
Seis Sigma, la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadística, además de otras
de apoyo. Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis Sigma significa estadísticamente
tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm,
proceso centrado y hasta 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5σ).
Para la empresa General Electric (GE) el concepto de Seis Sigma es:”La globalización y el
acceso inmediato a la información, la innovación en productos y servicios cambian
constantemente la conducta de los clientes y de la manera de hacer negocios”.
Seis Sigma es un proceso 3σ porque se alojan 3 desviaciones estándar entre la meta y la

especificación (Quiriarte, 2001).
Seis Sigma en muchas organizaciones simplemente significa una medida de la calidad que
busca la perfección.
Figura 1 Capacidad a Seis Sigma
En la siguiente línea del tiempo se pueden observar los antecedentes de la filosofía Seis Sigma,
orígenes y evolución.
Antecedentes de Seis Sigma

1988 La compañía Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional de la
Calidad de Estados Unidos) durante la primera generación de dicho evento. El
esfuerzo que realizó Motorola estuvo basado en el objetivo de lograr la
“satisfacción total del cliente” como estrategia de negocio desde 1987 (Smith,
1993). Los elementos de la satisfacción total del cliente son calidad Seis Sigma,
reducción del tiempo de ciclo y el proceso de administración participativa. El inicio
del compromiso de Motorola empezó desde 1981 con el objetivo de mejorar 10
veces en todos los esfuerzos para satisfacer al cliente, en un periodo de cinco
años.

Sistemas de calidad
1986 Motorola se dio cuenta de que esa meta no era suficiente para seguir en el
competido mercado de la electrónica.
1987 Bob Galvin, director general de Motorola, fijó como objetivo “mejorar la calidad de
los productos y los servicios 10 veces más para 1989 y por lo menos 100 veces
para 1991, y alcanzar el nivel Seis Sigma en 1992. Para alcanzar la satisfacción
total del cliente el objetivo final es cero defectos en todo lo que hacemos”
(Penzer, 1989).
1987-1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 partes por millón (ppm) a
40 ppm, y, aunque en 1992 no alcanzó el nivel de Seis Sigma, la compañía ha
mejorado y permanece en la búsqueda de ese objetivo.
1992 En Motorola se redefinió el objetivo de calidad como la “reducción del nivel de
defectos por un factor de 10 cada dos años” (Smith, 1993).
Otras compañías han adoptado también Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al
mejoramiento de los procesos y productos. Tal es el caso de AlliedSignal, Sony, Texas
Instruments, Bombardier, Crane Co., Lockheed Martin y Polaroid. En 1996, General Electric
presentó, a través de su director John Welch Jr., el programa GE Quality 2000, basado en la
implantación de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de defectos no mayor a
3.4 ppm para el año 2000 (Welch, 1996). GE empezó con procesos con niveles de tres sigma y
se estimó que para el año 2000 sus beneficios serían del orden de 6.6 billones de dólares. En el
caso de AlliedSignal, desde 1994, cuando se implementó Seis Sigma, han
tenido ahorros por 1.2 billones de dólares en costos directos (Harry, 1998).
De acuerdo con Breyfogle III (1999), un experto Seis Sigma, o Black Belt,
podría realizar cuatro proyectos por año y producir un mínimo de 500 mil
dólares de beneficios
3.2.1. Características de Seis Sigma
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La
forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes de negocios, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene
roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles,
tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son:
Líder de implementación
Champion (campeones o patrocinadores)
Master black belt (maestro cinta negra o asesor senior)
Black belt (cinta negra)
Green belt (cinta verde)
Yellow belt (cinta amarilla)
En la tabla 1 se describen los roles, la capacitación que reciben las personas que los
desempeñan y la manera de acreditarse.

Sistemas de calidad
Tabla 1. Actores y roles Seis Sigma
Nombre Rol Características Capacitació Acreditación

n a recibir
Líder de Dirección del Profesional con Liderazgo,

implementación comité directivo experiencia en la calidad,
para 6σ. Suele mejora empresarial conocimiento
tener una en calidad. Es muy estadístico,
jerarquía sólo respetado en la entendimient
por abajo del estructura directiva. o del
máximo ejecutivo programa 6σ
de la y de su
organización. metodología
(DMAMC).
Champion Gerente de Dedicación, Liderazgo, Aprobar examen teórico-
planta y gerentes entusiasmo, fe en calidad, práctico acerca de las
de área. Son los sus proyectos, conocimiento generalidades de 6σ y el
dueños de los capacidad para estadístico proceso DMAMC.
problemas; administrar. básico y un
establecen buen
problemas y entendimient
prioridades. o del
Responsables de programa 6σ,
garantizar el así como de
éxito de la su
implementación metodología
6σ en sus áreas de desarrollo
de influencia. de proyecto
(DMAMC).
Master black Dedicados 100% Habilidades y Requieren Haber dirigido cuando
belt (MBB) a 6σ, brindan conocimientos amplia menos un proyecto
asesoría y tienen técnicos, formación en exitoso y asesorado 20
la estadísticos y en estadística y proyectos exitosos.
responsabilidad liderazgo de en los Aprobar examen teórico-
de mantener una proyectos. métodos de práctico acerca de
cultura de 6σ (de currículo BB y aspectos
calidad dentro de preferencia críticos de 6σ.
la empresa. Maestría en
Dirigen o estadística o
asesoran en calidad), y
proyectos clave. recibir el
Son mentores de entrenamient
los BB. o BB.
Black belt (BB) Gente dedicada Capacidad de Recibir el Haber dirigido dos
de tiempo comunicación. entrenamient proyectos exitosos y
completo a Seis Reconocido por el o BB con una asesorado cuatro.
Sistemas de calidad
Sigma. Realizan personal por su base Aprobar examen teórico-

y asesoran experiencia y estadística práctico acerca del
proyectos. conocimientos. sólida. currículo BB y aspectos
Gente con futuro en críticos de 6σ.
la empresa.
Green belt Ingenieros, Trabajo en equipo, Recibir el Haber sido el líder de dos
analistas motivación, entrenamient proyectos exitosos.
financieros, aplicación de o BB. Aprobar examen teórico-
expertos métodos DMAMC, práctico acerca del
técnicos en el capacidad para dar currículo BB.
negocio. Atacan seguimiento.
problemas de
sus áreas y
están dedicados
de tiempo parcial
a 6σ. Participan
y lideran equipos
Seis Sigma.
Yellow belt Personal de piso Conocimiento de los Cultura Haber participado en un
que tiene problemas, básica de proyecto. Aprobar
problemas en su motivación y calidad y examen teórico-práctico
área. voluntad de cambio. entrenamient acerca del
o en entrenamiento básico
herramientas que recibe.
estadísticas
básicas,
DMAMC y en
solución de
problemas.
En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions (campeones o
patrocinadores) tienen un rol vital, pues, además de estar encargados de seleccionar los
proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de éstos. Sin lugar a dudas,
éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las
organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y
seguimiento. Por su parte, los black belt (BB) y sus mentores, los master black belt (MBB), en
empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ, por lo tanto ellos forman el
corazón técnico de la iniciativa 6σ.
También son los agentes de cambio y ayudan a promocionar el uso de los métodos y
soluciones Seis Sigma. Es normal que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente
relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y a la que se le ve futuro de
crecimiento dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma
automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de
calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización. Es deseable que entre los BB haya
gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestión,
finanzas, manufactura, ingeniería, atención a clientes, etc.
Sistemas de calidad
La figura 2 muestra la estructura de 6σ.
Figura 2 Estructura 6σ
3.3. Proceso de desarrollo DMAMC
Tener un enfoque sólido y confiable ayuda, en primer lugar, a determinar rápidamente si el

proyecto es sin duda un buen proyecto y, en segundo lugar, a dar prioridad a proyectos para
garantizar que los recursos se asignan adecuadamente; lo anterior es esencial para el éxito del
programa Seis Sigma. El Proceso de desarrollo: ciclo DMAMC se ha desarrollado como sistema
o metodología para la resolución de problemas, el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-
Mejorar-Controlar), el cual es llevado a la práctica por grupos formados especialmente para dar
solución a los diversos problemas, proyectos u objetivos de la compañía.
En palabras sencillas, la intención de esta metodología es convertir un problema práctico en

estadística, para proponer soluciones estadísticas que se vuelvan prácticas. La figura a
continuación 3 muestra las etapas DMAMC y una breve definición. Enseguida se describe cada
una a detalle.
Definir Qué, por qué, dónde,
quiénes
Definir problemas y métricas, señalar cómo
afecta al cliente y precisar los beneficios
esperados del proyecto, los propietarios y el
equipo de trabajo
Medir Analizar
Controlar
Mejor entendimiento del proceso, validar Identificar fuentes de variación, cómo
Diseñar un sistema para mantener métricas, verificar que pueden medir bien y se genera el problema y confirmar las
mejoras logradas. Cerrar proyecto determinar situación actual X vitales
Mejorar
Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplan

los objetivos

Sistemas de calidad
3.3.1. Definir
La siguiente figura muestra el diagrama de cada etapa del ciclo DMAMC.
Figura 4. Ciclo DMAMC

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su
éxito. Por ello al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de
medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en éste.
Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto.
El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que por lo general
es responsabilidad de los champions y/o de los black belt. El siguiente paso es asignar un líder
o responsable del proyecto, éste puede ser un black belt, green belt o un candidato a estas
categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema pero que no se
sospeche que es parte del mismo. Además se debe buscar que el líder cuente con la
motivación y el liderazgo que le permitan guiar a los miembros del equipo.
El resto de los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden aportar y la
necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El propio
líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo. Quizá la formación quede definida
después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una
primera idea del reto y de los recursos que implica su solución.

Sistemas de calidad
Cuando se utilizan los pasos anteriormente mencionados, es conveniente a efectos de facilitar

su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:
¿Qué procesos existen en su área?
¿De cuáles actividades (procesos) es usted responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa o indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
3.3.2. Medir
El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel
más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su
funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas con las que se
evaluará el éxito del proyecto. Además se analiza y valida el sistema de medición para
garantizar que las métricas puedan medirse en forma consistente.
Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un nivel detallado,
métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproductibilidad y otras técnicas estadísticas,
como herramientas básicas, capacidad de proceso, Análisis de Modos y Efectos de Causas
potenciales (AMEF) y métricas Seis Sigma.

¿Sabe quiénes son sus clientes?
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

Sistemas de calidad
3.3.3. Analizar
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales),
entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Entonces,
se trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas
más profundas y confirmarlas con datos; identificar todas las variables de entrada y/o posibles
causas del problema.
Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de
procesos, las cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de
entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de
dispersión, entre otras.

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
¿Cómo?
3.3.4. Mejorar
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz,
es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas
de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,
diseño de experimentos, Poka Yokes, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la
fuente del problema (causa) y no el efecto.
Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas mediante
una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la
solución.

Sistemas de calidad

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así.

¿Cuáles son?
¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo las definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos.
3.3.5. Controlar
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema
que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Es necesario
establecer un sistema de control para:
Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
garantías)
Impedir que las mejoras y conocimiento adquirido se olviden
Mantener el desempeño del proceso
Alentar la mejora continua

¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando?
Mediante la serie de reflexiones anteriores, se podrá establecer cuál es la actitud respecto a las
variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o
eliminarlas.

Sistemas de calidad
Cierre de la unidad
Te felicitamos por concluir esta asignatura, recuerda que Seis Sigma es una estrategia usada
por empresas exitosas a nivel mundial, Motorola es un claro ejemplo de esto.
Usando su estructura y el proceso DMAMC, se puede establecer el impacto al cliente, si es de
calidad, además se busca una estabilidad dentro de los procesos, alcanzando niveles estables
en rendimientos, también ayuda a definir los defectos y proporciona una claridad en las
soluciones identificando cuáles son las causas de la raíz de los problemas, en lugar de
arriesgarse a fijar simplemente los síntomas y dar soluciones erróneas a los problemas de una
organización.
Seguramente en la empresa a la que te incorpores a futuro te involucrarás con proceso o
actividades logísticas que requieran el aseguramiento de la calidad. Hasta la próxima.
Fuentes de consulta
Básica
IMNC, I. M. (2003). Orientacion sobre el concepto y uso del "Enfoque basado en procesos" para los
sistemas de gestión. (r. d. Grupo de trabajo "Spanish Translation Task Group" del Comité Técnico
ISO/TC 176, Trad.) Mexico: ISO.
Nava Carbellido, V. M. (2005). ¿Qué es la calidad?: Conceptos, gurús y modelos fundamentales.

México: Limusa.
Nava Carbellido, V. M., & Jiménez Valadez, A. R. (2005). ISO 9000:2000: estrategias para implantar
la norma de calidad para la mejora continua. México: Limusa Noriega Editores.
Ramírez Melo, C., & Sánchez Herrero, M. C. (2006). Implementacion del Sistema de Gestión de
Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. Hidalgo, Mexico: Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo.
Rodríguez, G., Dávila, G., & González, J. (SEPTIEMBRE-OCTUBRE de 1998). Boletin IIE. Obtenido
de http://www.iie.org.mx/publica/bolso98/artso98.htm
Sánchez Benitez, M. (08 de Mayo de 2012). Uned Catedral de la UNESCO. Recuperado el 10 de

Septiembre de 20014, de Las normas como Base de la Calidad: http://www.uned.es/catedraunesco-
ead/iso.htm
Secretaría de Economía, (2014). Organismos nacionales de normalización. Obtenido de

http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/competitividad-
normatividad/normalizacion/nacional/procesos-de-normalizacion/organismo-nacionales
Summers, D. C. (2006). Administración de la calidad. México: Pearson Educación.

U3.Normas ISO y Seis Sigma

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

U3.Normas ISO y Seis Sigma

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Sistemas de calidad

Unidad 3. Normas ISO y Seis Sigma

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y Transporte

Unidad 3. Normas ISO y Seis Sigma

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 1

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 2

Unidad 3 Normas ISO y Seis

Los sistemas de administración de la calidad eficientes conjuntan características necesarias

Explicar qué es Seis Sigma.

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 3

3.1 Normas ISO

La globalización es el motor que impulsa a las organizaciones mundiales a esforzase por

La Organización internacional para la normalización (Traducción ISO) tiene sus orígenes en la

En 1959, el departamento de defensa de los Estados Unidos estableció un programa de

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 4

3.1.1. Introducción a la Normas ISO

Generalidades y conceptos básicos asociados a ISO 9000

Esta actividad se refiere a la elaboración de documentos consensuales que se aplican a nivel

Organismos Nacionales de Normalización:

a. Sociedad Mexicana de Normalización (NORMEX)

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 5

Certificación: La certificación, es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente

Proceso: “conjunto de Actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman

Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:

-Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la planificación

Los premios de calidad, gracias a su metodología y sistemas de evaluación, son instrumentos

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 6

ISO 9003: se centra principalmente en la documentación y sistematización de la función de

Describe la forma de implantar un sistema de gestión de la calidad. En la segunda sección, de

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 7

ISO/TC 176 2/N 376-2:1997, Principios de la Gestión de la Calidad y Recomendaciones para su

ISO 19011: 2000, Recomendaciones para auditar sistemas de gestión.

ISO 10005: 1995 Gestión de la calidad. Directrices relativas a la calidad en la gestión de

ISO 10007: 1995, Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la configuración.

ISO 10013: 1995, Directrices para la redacción de un manual de la calidad.

ISO/FDIS 10015, Gestión de la calidad. Directrices para la formación.

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 8

ISO/TR 10017: 1999, Directrices relativas a técnicas estadísticas aplicables a la norma

ISO/TC 176 2/N 376, Principios de la gestión de la calidad y recomendaciones para su

Páginas web de referencia: http://www.iso.ch/ - http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2/

Catálogo de normas mexicanas

El Catálogo Mexicano de Normas es revisado y actualizado permanentemente conforme a las

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 9

Normas Oficiales Mexicanas (NOM).-son regulaciones técnicas de carácter obligatorio. Regulan

Normas Mexicanas (NMX).- son elaboradas por un organismo nacional de normalización, o la

Para ampliar la información abordada, consulta: http://www.economia.gob.mx/comunidad-

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 10

3.1.2. ISO 9001

En este apartado revisaremos la norma ISO 9001:2008 traducción oficial de ISO.

Norma ISO 9001:2008

Tema Subtemas Característica

Esta norma específica los requisitos para un sistema de gestión de

A) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de

Se aplica el documento NMX-CC-IMNC-2008 sistemas de gestión

Se aplican los términos y definiciones de la norma NMX-CC-9000-

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 11

Norma ISO 9001:2008

Tema Subtemas Característica

Establece la organización que cada organización debe realizar para

Establece las normativas para realizar un procedimiento

Establece los requerimientos que la alta dirección debe proporcionar

Establece los requisitos que determinan y cumplen con el propósito