TPM: Las

seis
grandes
Facilitador: Ing. Manuel
pérdidas
Montilla, MSc
Objetivo general del Diplomado:
Dotar a los participantes de
conocimientos de las mejores prácticas
actuales y que son mundialmente
empleadas en la manutención de los
activos que se emplean en las plantas
de producción de bienes en masa.
 Objetivos específicos del Diplomado:
✓ El participante podrá, usando el conocimiento adquirido,
gerenciar y potenciar el oficio del mantenimiento en pro de
mejorar la productividad mediante la disminución de SCRAP,
tiempos perdidos, tiempos de cambio de formato, merma por
desperdicios y tiempos para reparaciones y accidentes que
puedan dañar personas y medio ambiente.
✓ Así mismo, fomentará dentro del grupo de trabajo la
motivación requerida para la mejora continua personal y de la
empresa.
Objetivo general del Módulo:
Dotar a los participantes de los
conocimientos técnicos necesarios
para la correcta identificación de las
seis grandes pérdidas de los equipos,
como primer paso para su reducción y
eliminación.
 Objetivos específicos del Módulo:
✓ Dotar al participante de los conocimientos
necesarios para identificar las seis grandes
pérdidas.
✓ Proporcionar al participante de las estrategias
necesarias para la reducción y eliminación de las
seis grandes pérdidas.
✓ Propiciar en el participante un cambio de
mentalidad que le permita abordar las pérdidas en
los activos desde un enfoque constructivo.
 Contenido:
✓ Introducción al Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
✓ Las seis grandes pérdidas
✓ Averías en los equipos
✓ Preparación y puesta a punto
✓ Tiempo en vacío y paradas cortas
✓ Velocidad reducida
✓ Defectos de calidad y reprocesos
✓ Puesta en marcha
INTRODUCCIÓN
Los sistemas productivos, que durante muchas
décadas han concentrado sus esfuerzos en el
aumento de su capacidad de producción, están
evolucionando cada vez más hacia la mejora de
su eficiencia, que lleva a los mismos a la
producción necesaria en cada momento con el
mínimo empleo de recursos, los cuales serán,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin
despilfarros.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de
nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas
han permitido una eficiencia progresiva de los
sistemas productivos, y que han culminado
precisamente con la incorporación de la gestión
de los equipos y medios de producción orientada
a la obtención de la máxima eficiencia, a través
del Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total
Productive Maintenance).
El Mantenimiento Productivo Total
tiene en la mira maximizar la
efectividad del equipo con un sistema
total de mantenimiento preventivo
que cubra toda la vida del mismo.
Involucrando a cada uno en todos los
departamentos y en todos los niveles,
motiva al personal para el
mantenimiento de la planta a través
de grupos pequeños y actividades
voluntarias.
LAS SEIS GRANDES
PÉRDIDAS
El objetivo de un sistema productivo eficiente
desde el punto de vista de los equipos es el de
conseguir que éstos operen de la forma más eficaz
durante el mayor tiempo posible. Para ello es
necesario descubrir, clasificar y eliminar los
principales factores que merman las condiciones
operativas ideales de los equipos, lo que es el
objetivo fundamental del TPM.
Los principales factores que impiden lograr la
máxima eficiencia global de un equipo se han
clasificado en seis grandes grupos y son
conocidos como las Seis Grandes Pérdidas. Están
agrupadas en tres categorías tomando en
consideración el tipo de mermas y efectos que
pueden representar en el rendimiento de un
sistema productivo.
 PÉRDIDAS EFECTOS

1. Fallas
Tiempos
2. Preparaciones
y puesta a punto muertos

3. Tiempo en vacío Caídas de

4. Paradas cortas velocidad

5. Defectos de Figura 1. Las pérdidas

calidad y y sus efectos
reprocesos Defectos
6. Puesta en
marcha

Fuente: Total Productive Maintenance, Cuatrecasas, L., 2003, Ediciones Gestión 2000, p.52.
En la siguiente figura podemos apreciar,
de modo general, el tipo de deficiencia que
representa cada una de las citadas
pérdidas, sus características y el objetivo a
alcanzar. La meta del TPM será eliminar o,
si ello no es del todo posible, minimizar
cada una de las seis grandes pérdidas.
 Tipo Pérdida Características Objetivo
Tiempo de parada del proceso por fallas, errores
1. Fallas Eliminar
Tiempos o averías, ocasionales o crónicas, de los equipos
muertos y de
2. Tiempo de Tiempo de parada del proceso por preparación
vacío preparación y puesta a de máquinas o herramientas necesarias para su Reducir al máximo
punto puesta en marcha

Diferencia entre la velocidad actual y la de Anular o hacer

3. Funcionamiento a diseño según su capacidad. Se pueden negativa la
Pérdidas de velocidad reducida contemplar además otras mejoras en el equipo diferencia con el
velocidad del para superar su velocidad de diseño diseño
proceso Intervalos de tiempo en que el equipo está en
4. Tiempo en vacío y
espera para poder continuar. Eliminar
paradas cortas
Paradas cortas por desajustes varios.
Eliminar productos
5. Defectos de calidad Producción con defectos crónicos u ocasionales
Productos o y reprocesos en el producto resultante.
o procesos fuera
procesos de tolerancia
defectuosos Pérdidas de rendimiento durante la fase de Eliminar o
6. Puesta en marcha
arranque del proceso. minimizar

Figura 2. Las seis grandes pérdidas

PÉRDIDAS POR FALLAS
EN LOS EQUIPOS
 1. Pérdidas por fallas en los equipos

Las pérdidas por errores o fallas provocan

tiempos muertos del proceso por paro total
o parcial del mismo debido a problemas
que impiden su buen funcionamiento. Las
fallas pueden ser esporádicas o crónicas.
Las fallas esporádicas, como su nombre lo
indica, ocurren eventualmente, se trata de
eventos inesperados cuyas causas son
obvias y fáciles de corregir.
Las fallas crónicas, por el contrario, son en
general provocadas por defectos ocultos.
Se reproducen con tal frecuencia que se
llegan a considerar normales.
Estas fallas dan lugar a pérdidas crónicas
que en cada incidencia pueden parecer
insignificantes pero la frecuencia y
normalidad con la que se repiten
magnifican su repercusión en el
rendimiento del equipo.
Veamos en la siguiente figura cuáles son
las características que distinguen las fallas
crónicas de las esporádicas.
 Causa múltiples y complejas
Frecuentes/periódicas en el tiempo
CRÓNICAS Solución complicada y a largo plazo
Efectos difíciles de relacionar
Problemas latentes no resueltos

Causa única
Causa fácil de reconocer Figura 3. Pérdidas
ESPORÁDICAS Efectos obvios crónicas vs
Efectos acotados esporádicas
Esporádicas en el tiempo

Fuente: Total Productive Maintenance, Cuatrecasas, L., 2003, Ediciones Gestión 2000, p.56.
Las pérdidas crónicas son reducibles e incluso se
pueden eliminar, pero no es una tarea sencilla.
Hay que llevar a cabo un riguroso seguimiento y
análisis de sus características para hallar la
causas o causas que provocan ese modo de falla.
La dificultad para su completa eliminación radica,
precisamente, en la combinación de causas que
intervienen, con la circunstancia agravante que
esta combinación puede ser diferente en cada
evento.
Por otra parte, las consecuencias de las fallas con
relación a los equipos pueden ser:

Fallas con Fallas con

pérdida de reducción
función de función
Fallas con pérdida de función
Este primer tipo se caracteriza porque el equipo
pierde súbitamente alguna de sus funciones
fundamentales y se detiene por completo. Suele
ocurrir de manera inesperada, en forma de fallas
repentinas y drásticas, dando lugar a pérdidas
claras y urgentes de solucionar.
Fallas con pérdida de función (cont.)
Las fallas con pérdida de función dan lugar a
pérdidas esporádicas con costo económico inicial
alto. Sin embargo, los problemas esporádicos son
visibles y tienen, generalmente, una causa clara y
concreta, por lo que es relativamente fácil actuar
contra ellas.
Fallas con reducción de función
Estas fallas se producen sin que el equipo
deje de funcionar, pero el deterioro sufrido
por el equipo o partes específicas del
mismo hacen que rinda por debajo de lo
previsto.
Fallas con reducción de función (cont.)
Las pérdidas por fallas de esta naturaleza se
manifiestan por:
✓ Elevados tiempos de ajuste y preparación
✓ Frecuentes paradas cortas y tiempos en
vacío
✓ Velocidad reducida
✓ Pérdida de rendimiento
✓ Incremento en el número de productos
defectuosos
 Eliminación de las pérdidas por
fallas

A pesar de que la mayoría de las personas

reconoce que las fallas son la principal causa de
pérdidas en manufactura, en realidad muy pocas
compañías se toman en serio el objetivo de
reducirlas. Para lograrlo se requiere, antes que
nada, de un cambio de mentalidad e incluso
romper paradigmas.
 Eliminación de las pérdidas por
fallas

Cambiando la percepción de las fallas

En japonés el significado original de la palabra
falla (kosho) es “destruir deliberadamente algo
viejo”. En otras palabras, una falla es el resultado
de acciones humanas deliberadas. En efecto, si
bien las fallas en los equipos tienen múltiples
causas, la mayoría de las veces son causadas,
directa o indirectamente, por acciones humanas.
 Eliminación de las pérdidas por
fallas

Comenzar por cultivar nuevas actitudes

En primer lugar, las personas involucradas con
los equipos deben cambiar su asunción de que
“todos los eventualmente fallan”, con la
convicción de que “los equipos nunca deberían
fallar”. De esta manera todos, incluidos los
operadores, estarán más ganados a la idea de que
los equipos pueden ser utilizados de forma que
realmente prevengan fallas.
 Eliminación de las pérdidas por
fallas

Por supuesto que no basta con un cambio de

mentalidad, si ésta no está complementada con la
aplicación de una serie de medidas tendentes a
revertir y mantener el equipo en condiciones
operativas óptimas. A continuación veremos las
medidas que debemos tomar.
 Eliminación de las pérdidas por
fallas

A. Mantener las condiciones básicas del equipo

B. Mantener las condiciones operativas
C. Restaurar el deterioro
D. Corregir las debilidades de diseño
E. Mejorar las habilidades del personal de
operaciones y mantenimiento.
A. Mantener las condiciones básicas del
equipo
Hay tres factores involucrados en el
mantenimiento de las condiciones básicas del
equipo: Limpieza, adecuada lubricación y ajuste
de tornillería. Mantener esas condiciones básicas
evitará el deterioro de los equipos y ayudará a
eliminar causas potenciales de fallas.
Limpieza
La limpieza elimina de los equipos polvo y
contaminantes que causan fricción,
obstrucciones, fugas, operación defectuosa, fallas
eléctricas y reducción en la precisión de las
partes en movimiento.
Ahora bien, la limpieza no es una actividad
meramente estética o de maquillaje del equipo,
sino que su significado hay que entenderlo como
un medio de inspección y control del equipo y sus
piezas.
Limpieza (cont.)
Así, la limpieza representa tocar y mirar cada
pieza del equipo, removiendo partículas de polvo,
residuos, grasa, suciedad, etc., en busca de
defectos ocultos y fallas incipientes. Todo ello
supone que la limpieza debe ser profunda y
abarcar toda la maquinaria o equipo, tanto a nivel
interno como externo.
Limpieza (cont.)
El resultado de estas acciones es que el equipo se
ve limpio y con la imagen correcta. Sin embargo,
en el TPM la limpieza es un medio y no un fin. En
efecto, sin una limpieza rigurosa y profunda, el
equipo sufre innumerables problemas que, en
mayor o menor grado, están relacionados con
problemas crónicos que se producen en el equipo.
Veamos cuáles son los efectos producidos por la
suciedad.
Fallas El polvo y las partículas extrañas se introducen en los elementos
rotativos o deslizantes, en los circuitos eléctricos, etc.,
provocando fallas por obstrucción, fricción, resistencia,
cortocircuito, etc.

Defectos de calidad Las materias extrañas pueden provocar disfunciones en el

equipo que afecten la calidad o bien pueden contaminar el
producto.
Deterioro acelerado La suciedad favorece la degradación del equipo, a la vez que
dificulta la visibilidad de los defectos a corregir.
Pérdidas de velocidad El polvo y la suciedad producen resistencia por fricción y
desgaste, además de pérdidas de precisión que ocasionarían
paradas frecuentes y tiempos en vacío.

Efectos producidos por la suciedad

 Objetivos de la limpieza

➢ Evitar contaminación
➢ Mejorar apariencia
➢ Evitar condiciones
inseguras
➢ Descubrir fuentes de falla
➢ Inspeccionar
➢ Minimizar producción
defectuosa
➢ Evitar corrosión
Fuente: interempresas.net
Ciclo Limpieza-Inspección-Detección
Hablar de limpieza en el contexto TPM equivale a descubrir
defectos, anomalías, disfunciones, etc. La mejora en la limpieza
facilita la inspección, y gracias a ésta podrán detectarse anomalías
que pueden incidir en el tiempo de vida útil del equipo, en la
mejora de la calidad, en el medio ambiente en el que se trabaja y
en la reducción general de tiempos de producción perdidos.

Detección
Limpieza Inspección
anomalías
 Conozcamos ahora cuáles son las actividades a
desarrollar en el proceso Limpieza-Inspección-Detección
anomalías.

Limpieza Inspección Detección anomalías

Limpiar diariamente el equipo.
Limpiar a profundidad toda la
suciedad acumulada.
Limpiar todos los rincones, zonas
inaccesibles, áreas escondidas,
etc.
Limpiar del mismo modo las
piezas externas del equipo:
accesorios, herramientas,
plantillas, troqueles, etc.
Limpiar los alrededores del
equipo.
Buscar defectos visibles e Tornillos y tuercas flojos.
invisibles. Grietas y fisuras.
Chequear tornillos y tuercas. Rozamientos.
Chequear puntos de engrase, Abolladuras.
niveles de lubricante, Piezas rotas o en mal estado.
alimentación de combustible. Vibraciones.
Averiguar los obstáculos que Sobrecalentamientos.
impiden una limpieza, lubricación Fugas o escapes.
y sujeción de piezas adecuados. Corrosión interna.
Chequear etiquetas, placas de Obstrucciones.
identificación, etc. Debilidades que dificultan las
Chequear instrumentos de control tareas.
y medida.
Chequear herramientas.
Adecuada lubricación
Los equipos no pueden operar correctamente sin
una adecuada lubricación. Sin embargo, en
muchas empresas el reservorio o el dispositivo del
lubricación se mantiene vacío y lleno de polvo.
También es frecuente encontrarse con tuberías
atascadas o con fugas.
Una lubricación deficiente es causa de excesiva
fricción y desgaste, abrasión, sobrecalentamiento,
pérdida de potencia y elevado consumo de
energía.
 Objetivos de la lubricación

➢ Minimizar fricción
➢ Reducir ruido
➢ Disipar calor
➢ Inspeccionar
➢ Sellar
➢ Detectar fallas
potenciales (análisis de
aceites)

Fuente: noria.mx
Ajuste de tornillería
Rotura y aflojamiento en elementos de fijación
como tornillos, pasadores y tuercas están
altamente relacionados con fallas en equipos. Un
sencillo pasador puede causar un falla. Incluso,
un pasador flojo causará vibración, lo que a su
vez podría aflojar otros pasadores. Esto crea más
vibración, desencadenando una reacción en
cadena que puede resultar en fallas serias antes
de que alguien se percate del asunto.
 Objetivos del ajuste de tornillería

➢ Reducir fricción
➢ Evitar juego
➢ Mantener tolerancias
➢ Proteger mecanismos de
fijación
➢ Disminuir factores de
inseguridad
➢ Minimizar defectos de
productos
➢ Eliminar falsos contactos y
puntos calientes
➢ Corregir desbalanceo y
desalineación Fuente: 3dcadportal.com
B. Mantener las condiciones operativas
Las condiciones operativas son aquellas que el equipo debe
tener para operar a todo su potencial. Para ello será
necesario:
➢ Capacitar al personal de producción en la correcta operación de
los equipos.
➢ Establecer y hacer cumplir los valores límites de carga y
capacidad de los equipos.
➢ Normalizar los métodos de operación de los equipos e
instalaciones.
➢ Prevenir condiciones ambientales adversas (polvo, temperatura,
humedad, vibraciones, etc.).
➢ Establecer y mejorar las normas de ejecución de la instalación,
tuberías y cableado.
C. Restaurar el deterioro
Normalmente, cuando un equipo falla, sólo las
partes directamente involucradas en la falla son
restauradas. El deterioro de los equipos,
troqueles, plantillas, no es abordado en su
totalidad. Los equipos se deterioran con el tiempo
y las fallas ocurrirán a medida que la fatiga
avance. Por consiguiente, si un componente
dañado es restaurado e incluso mejorado, las
fallas se presentarán en otras partes fatigadas.
C. Restaurar el deterioro (cont.)
Por otra parte, restaurar el deterioro no es
sólo someter el equipo o sus componentes
a una restauración total (tipo overhauling)
o parcial, sino de establecer los
mecanismos preventivos para que el activo
no retorne a esa condición.
 Para ello, tengamos siempre en mente la
siguiente máxima:

Todo equipo presentará deterioro evitable

y deterioro inevitable

Veamos qué podemos hacer para impedir el deterioro

evitable y postergar los más posible el inevitable
Deterioro ✓ Estandarización de los procedimientos de operación
✓ Capacitación del personal de operaciones y mantenimiento
inevitable ✓ Establecimiento de procedimientos de medición del desgaste
✓ Establecimiento del valor límite para para la sustitución de
cualquier elemento.
✓ Establecimiento de un plan de mejora y optimización del
equipo, previo estudio de factibilidad

Deterioro ✓ Estandarización de los procedimientos de operación

✓ Capacitación del personal de operaciones y mantenimiento
evitable ✓ Establecimiento de rutinas de mantenimiento, haciendo
hincapié en inspección, limpieza (equipo y sus alrededores) y
lubricación
✓ Vigilancia en el cumplimiento de los planes de mantenimiento
✓ Incorporar mantenimiento predictivo
✓ Estandarización de los componentes utilizados
D. Corregir las debilidades de diseño
Aún aplicando estrictamente rutinas de
mantenimiento preventivo en los equipos, es
común que los problemas en los mismos
continúen presentándose. En estos casos, el
problema puede originarse en debilidades en el
diseño de los equipos, que ameritan cambios en
los materiales, dimensiones y perfil de los
componentes.
D. Corregir las debilidades de diseño
Para corregir dichas debilidades se pueden
contemplar medidas como las siguientes:
✓ Medidas destinadas al aumento de la
resistencia. Aquí hemos de contemplar el tipo
de mecanismo/estructura, tipo de material,
precisión dimensional y el montaje.
✓ Medidas destinadas a aliviar el estrés de
movimiento.
✓ Contemplar el uso de fusibles mecánicos.
D. Corregir las debilidades de diseño (cont.)
Ahora bien, antes de acometer un programa de corrección
de las debilidades de diseño, es importante que antes
verifiquemos que la causa es ésa y no otra; para ello:
✓ Asegúrese de que el equipo está siendo operado según el
estándar para el cual fue diseñado, sin sobrecargarlo.
✓ Verifique que el equipo esté bajo un programa de
mantenimiento preventivo, y que éste sea eficaz en la
prevención y reducción de fallas.
✓ Verifique que las condiciones de contorno del equipo
corresponden a las de diseño del mismo (temperatura,
humedad, calidad del aire, entre otras).
E. Mejorar las habilidades del personal de operación y
mantenimiento
Cuando se piensa la solución de las fallas en los equipos,
tendemos a enfatizar objetos (equipos, troqueles,
herramientas, materiales, etc.) y olvidamos el factor
humano. Muchas fallas son causadas por la falta de
capacitación. Las responsabilidades del personal de
operaciones y mantenimiento deben estar suficientemente
claras, además de que sus habilidades deben ser mejoradas
a través de educación y entrenamiento (Módulo N° 6).
 PÉRDIDAS POR
PREPARACIÓN Y PUESTA
A PUNTO
 2. Pérdidas debidas a preparación
y puesta a punto
Estas pérdidas se refieren al tiempo empleado en la
preparación o cambio de herramientas y los ajustes
necesarios para atender los requerimientos de producción
de un nuevo producto. Es necesario minimizar el tiempo
invertido en todo ello; al respecto se han desarrollado varias
técnicas, entre las que destaca la herramienta SMED
(Single Minute Exchange of Die), cuyo objetivo es la
preparación del equipo en un tiempo inferior a 10 minutos.
El caso más emblemático del éxito de la técnica
SMED en la reducción de los tiempos de
preparación ocurrió a finales de la década de
1960. En aquel entonces Toyota tardaba más de
cuatro horas en cambiar de modelo en
una prensa de estampación de 800 toneladas,
cuando su equivalente en Volkswagen (Alemania)
requería de tan sólo dos horas.
El ingeniero Shigeo Shingo, futuro creador de la
técnica SMED, ante una actividad
de investigación asignada por un directivo de
Toyota, el Ingeniero en Jefe Taiichi Ohno, procede
a desarrollar un sistema que permitió reducir el
tiempo antes indicado, primero a 90 minutos y
luego a tan sólo tres minutos.
Veamos ahora cuáles son las etapas que componen
la técnica SMED.

Etapa 2
Etapa 1 Identificar y separar
Observar el proceso las operaciones
internas y externas

Etapa 3 Etapa 4
Convertir las Refinar todos los
operaciones internas aspectos de la
en externas preparación
Antes de ver cada etapa por separado, es
conveniente conocer qué es exactamente el tiempo
de cambio de formato:

Es el tiempo transcurrido entre la fabricación del

último producto conforme a la velocidad de
producción estándar especificada y la fabricación
del primer producto conforme a la velocidad de
producción estándar especificada.
Veamos ahora una breve descripción de cada
etapa.
Etapa 1. Observar y medir el proceso
Es el momento de observar cuidadosamente el
proceso de cambio de formato tal y como se lleva
a cabo, sin intervención ni recomendación
alguna. Se aprovecha para realizar la importante
fase de medición de la duración de las actividades
que conforman los cambios.
Etapa 2. Identificar y separar las
operaciones internas y externas
Inicialmente todas las operaciones se
hallan mezcladas y se realizan como si
fuesen internas, por eso es tan importante
la fase de identificación y separación.
Cuando Shigeo Shingo inició la etapa de
observación del proceso a mejorar, se percató de
un hecho que resultaría trascendental en el
desarrollo de la técnica SMED. Él observó que el
operario esperaba a que la máquina estuviese
parada para comenzar con el cambio de
herramental del siguiente producto a
manufacturar, a pesar de que había actividades
que bien podían realizarse mientras aún la
máquina estaba produciendo el actual.
Allí fue donde a Shingo le vino la idea de separar
dichas actividades, denominándolas operaciones
internas y externas.
Operación interna: Se refiere a aquellas que
deben realizarse con la máquina parada.
Operación externa: Son aquellas que pueden
realizarse mientras la máquina aún está en
funcionamiento.
Por ejemplo, mientras aún estamos fabricando un producto
(llamémoslo A), podemos mandar a buscar el troquel del
producto B, chequear su estado y el de sus accesorios,
verificar la condición de los tornillos de fijación, ir ubicando
las herramientas para el cambio, etc. Podemos incluso
instruir al montacarguista para que vaya colocando la
materia prima del producto B en cola, si el producto A ya
está por terminarse. Todas estas actividades son externas y
no se sumarán al tiempo de cambio de formato, pues fueron
realizadas antes de que éste comience realmente.
Una vez que la máquina culmine el producto A,
comienzan las actividades internas (con máquina
parada), como la limpieza de la máquina (si lo
amerita el proceso), la instalación del troquel para
el producto B, su ajuste, puesta a punto, etc. De
esta manera, el tiempo de cambio se verá
sustancialmente reducido.
Etapa 3. Convertir las operaciones internas en
externas
Lógicamente, no todas se podrán convertir,
siempre habrá actividades que deban realizarse a
máquina parada. Debemos entonces
concentrarnos en aquellas que sí admiten la
conversión. Con ello reduciremos
sustancialmente el tiempo de preparación.
Etapa 3. Convertir las operaciones internas en externas
(cont.)
A continuación se muestran algunas recomendaciones para
convertir actividades de internas a externas:
1. Tenga todo a la mano, troqueles, accesorios,
herramientas, etc.
2. Verifique si una actividad tiene algún paso que pueda
realizarse como externo, por ejemplo, precalentar un
troquel que requiera estar a una determinada temperatura
de operación en el equipo.
3. Modificar el equipo (por ejemplo, agregar protecciones
para permitir una limpieza segura mientras el equipo está
en funcionamiento).
Etapa 3. Convertir las operaciones internas en externas
(cont.)

4. Usar plantillas por duplicado, para adelantar tareas como

alineación y otros ajustes, antes de instalar el troquel en
el equipo.
5. Almacene cerca de la máquina los ítems de uso frecuente
(herramientas, consumibles, etc.).
6. Limpie y retorne a su sitio troqueles, herramientas y
accesorios del cambio anterior.
Etapa 4. Refinar todos los aspectos de la
preparación
En este punto se busca la optimización de todas
las operaciones, tanto internas como externas,
con el objetivo de acortar al máximo los tiempos
empleados.
Veamos qué podemos hacer en la etapa 4:
Implementación de operaciones en paralelo
Estas operaciones que necesitan más de un
operario ayudan mucho a acelerar algunos
trabajos.
Con dos personas una operación que llevaba doce
minutos no será completada en seis, sino quizás
en cuatro, gracias a los ahorros de movimiento
que se obtienen.
Utilización de anclajes funcionales
Son dispositivos de sujeción que sirven para
mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo
mínimo.
Eliminación de ajustes
Para eliminar ajustes analice su propósito, causas, métodos
actuales y eficacia.
➢ Investigue causas. Identifique por qué los ajustes son
necesarios.
➢ Considere alternativas y finalmente considere mejoras
que eliminarán la necesidad de hacer ajustes.
Mejora de ajustes inevitables
Cuando los ajustes no pueden ser eliminados, se
pueden adoptar varias estrategias:
✓Seleccione valores definidos. Use valores
constantes para evitar ajustes, considere métodos
de medición que permitan evaluar con valores
numéricos.
✓Establezca un procedimiento estándar para
ejecutar los ajustes.
✓ Mejore las destrezas de los trabajadores
practicando los procedimientos.
 Anclajes para cambios rápidos

Tornillos de ¼ de vuelta
Un tornillo convencional aprieta
en la última vuelta y se afloja en
la primera. Una solución es
utilizar tornillos de ¼ de vuelta
que, como su nombre lo indica,
requieren sólo de un cuarto de
giro para apretarlos y aflojarlos.
Tuerca de mariposa
Este dispositivo no sólo no
amerita usar llaves, sino que
no requiere su extracción
completa, sino lo suficiente
para permitir que se
desplace angularmente y
liberar los elementos fijados.
Herramientas neumáticas
Donde no sea posible
colocar los dispositivos
antes mencionados, puede
usarse una herramienta
neumática, que agiliza el
montaje y desmontaje de
tornillos.
Veamos un ejemplo más específico; se trata de un
dispositivo de sujeción rápida para un troquel. El
resorte ejerce presión para mantener el pasador en
sitio.

Soporte

Tope

Troquel
Pasador de sujeción

Resorte
Agujero para
el pasador
Pasador
1. Observar Producto A Int Int Ext Ext Int Ext Int Ext Int Ext Ext Producto B
Tiempo de cambio de
formato antes de SMED

Ext Ext Ext Int Int Int Int Int Ext Ext Ext 30% a
50% de
2. Separar reducción
Producto A Producto B

Ext Ext Ext Ext Int Int Int Ext Ext Ext Ext
75% de
3. Convertir reducción
Producto A Producto B

E E E E I I I E E E E
x x x x n n n x x x x
t t t t t t t t t t t 90% de
4. Refinar reducción
Producto A Producto B

Fuente: Adaptado de lean-management.pl

Tiempo de cambio de
formato después de SMED
En la figura anterior puede verse un resumen de
las cuatro etapas. Veamos cómo paulatinamente
va reduciéndose la duración del cambio de
formato, hasta llegar al tiempo óptimo. Las etapas
3 y 4 son recursivas, siempre buscando nuevas
posibilidades de reducción. Recordemos el
ejemplo de la prensa de carrocería de Toyota,
cuyo tiempo pasó de 240 a 90 minutos, y luego a
sólo 3 minutos.
PÉRDIDAS POR TIEMPO
EN VACÍO Y PARADAS
CORTAS
3. Pérdidas por tiempo de ciclo en vacío y
paradas cortas
Este tipo de pérdida hace referencia a los períodos
de funcionamiento en vacío (sin producción) y a
paradas breves; en los tiempos de vacío la
máquina opera, pero lo hace sin efectuar la
producción de pieza alguna, debido a un
problema temporal. Este tipo de paradas son
comunes en plantas altamente automatizadas.
Como ejemplo podemos citar un equipo que se
encuentre operando en vacío porque una pieza
quedó atascada en la rampa de acceso,
impidiendo la alimentación de piezas, o el fallo de
un temporizador que no desbloquea una pieza y el
equipo considera que sí lo está, y realice todo el
ciclo de mecanizado sin pieza alguna. En el
siguiente cuadro veremos algunas estrategias
para reducir el tiempo en vacío y las paradas
cortas.
Enfoques para reducir las paradas cortas y operación en vacío

Enfoque para la mejora Objetivo de la mejora

Corregir defectos a. Apariencia externa (daño superficial, desgaste)

b. Dimensiones (precisión dimensional, holguras)
menores c. Operación (holguras)
Mantener las a. Limpieza
b. Lubricación
condiciones básicas del c. Ajuste de tornillería
equipo
Apegarse a estándares y a. Correcta manipulación
b. Ajustes
procedimientos básicos c. Observación del equipo (establecer métodos par la
de operación detección de funcionamiento anormal)
 PÉRDIDAS POR
FUNCIONAMIENTO A
VELOCIDAD REDUCIDA
4. Pérdidas por funcionamiento a velocidad
reducida
En este caso las pérdidas de producción son
ocasionadas por la diferencia que hay entre la
velocidad prevista (de diseño) para el equipo en
cuestión y la velocidad de operación real, y que
tiene como consecuencia que la capacidad de
producción también sea diferente.
Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad
deben comenzar por conocer perfectamente cuál
es la velocidad máxima del equipo en condiciones
correctas de funcionamiento, y en qué
condiciones de trabajo es alcanzable. Para una
buena comprensión de cuál es la velocidad
máxima posible, será necesario determinar las
condiciones que se necesitan para conseguir esa
velocidad, con tal de evitar deformaciones de las
piezas, rechazos, incrementos de temperatura,
etc.
En la búsqueda de las condiciones para conseguir
la velocidad estándar, conviene analizar los
factores que podrían contribuir a que no se
alcance dicho estándar, a los fines de establecer
las medidas correctivas y preventivas necesarias.
En el siguiente cuadro veremos los factores,
agrupados bajo el enfoque de las 5M que
alimentan los procesos productivos.
Factor a considerar Objetivo de la mejora
Máquinas 1. Condiciones actuales (necesidad de
restauración)
2. Planes de mantenimiento (eficacia,
cumplimiento)

Mano de obra 1. Conocimiento del equipo (operación y

mantenimiento)
2. Capacitación

Métodos y 1. Conocimiento de los estándares de

diseño del equipo
procedimientos 2. Estandarización de los métodos de
operación y mantenimiento del equipo

Materia prima, 1. Calidad

2. Disponibilidad
insumos y repuestos
Medio ambiente 1. Físico (temperatura, humedad)
2. Sicológico (motivación,
PARADIGMAS)
PÉRDIDAS POR
DEFECTOS
PÉRDIDAS POR
ARRANQUE
5. Pérdidas por defectos de calidad y retrabajos
Estas pérdidas incluyen:
1.Tiempo perdido en la producción de productos
defectuosos
2.Pérdidas de los productos irrecuperables
3.Pérdidas provocadas por el reprocesado de los
productos recuperables
5. Pérdidas por defectos de calidad y retrabajos
(cont.)
Los productos no recuperables son pérdidas obvias.
Menos obvias son las pérdidas por productos
parcialmente defectuosos que requieren de una
inversión adicional de horas-hombre y horas-máquina
para retrabajarlas. Debido a que son reparables,
dichas piezas a veces no son contadas como defectos.
En TPM todos los productos son considerados
defectuosos, indistintamente si pueden recuperarse o
no.
6. Pérdidas de funcionamiento por puesta en
marcha del equipo
Están relacionadas a las pérdidas de rendimiento
ocasionadas en las etapas tempranas de la
producción, desde el arranque hasta la
estabilización. El volumen de las pérdidas varía
con el grado de estabilidad de las condiciones del
proceso, nivel de mantenimiento del equipo y
troquelería, habilidades técnicas de los
operadores, etc.
Las estrategias para la eliminación de las
pérdidas por defectos de calidad y de
funcionamiento por puesta en marcha
serán ampliamente abordadas en el
Módulo N° 4, Mantenimiento Planificado y
de la Calidad.