CONTENIDOS UNIDAD 3

3. SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACION ______________________________ 2

3.1. La información como recurso estratégico. ___________________________________ 2
3.1.1. ¿Qué es un sistema estratégico de información? ___________________________________ 2
3.1.2. Cambio de concepción de la información y los sistemas de información. ________________ 2
3.1.3. ¿Cómo los sistemas de información pueden emplearse para obtener ventajas competitivas? 3
3.1.4. Las fuerzas de la competencia y los modelos de la cadena de valor. ____________________ 3
3.1.5. Productos y servicios de los sistemas de información. _______________________________ 5
3.1.6. Sistemas para enfocarse al nicho de mercado. _____________________________________ 6
3.1.7. Sistemas para abatir costos. ____________________________________________________ 7

3.2. Implicaciones para los administradores y las instituciones. ______________________ 7

3.2.1. Contrarrestando las fuerzas de la competencia. ____________________________________ 7
3.2.2. El apalancamiento de la tecnología en la cadena de valor. ___________________________ 7
3.2.3. Alianzas estratégicas y sociedades de información. _________________________________ 8
3.2.4. Administración de las transacciones estratégicas. __________________________________ 8
3. SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACION
3.1. La información como recurso estratégico.
La información en la sociedad actual se ha convertido en un bien de consumo que exige la
necesidad de gestionar para garantizar la explotación de los datos y el conocimiento de la
empresa.

Su uso eficiente permite la mejora de los flujos informacionales, y optimiza los procesos
organizacionales. La información se origina y fluye dentro de la empresa y puede ser utilizada
como un recurso para el uso, manejo y alcance de su éxito, en coordinación con los
tradicionales recursos (materiales, económicos, humanos y financieros)

3.1.1. ¿Qué es un sistema estratégico de información?

Los sistemas de información estratégicos consisten en manejar la información procesada de
una organización de modo que se pueda utilizar para ser competitivos renunciando a algunas
cosas para alcanzar el objetivo propuesto.

Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y
servicios diferenciados con clientes y proveedores. Los sistemas estratégicos son creadores de
barreras de entrada al negocio.

Sus principales características son:

• Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa debido

a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo es
innovando o creando productos y procesos.
• Son Sistemas que integran múltiples funciones/procesos en las Compañías
• Surgen por la necesidad de integración de procesos y como un resultado de la
maduración de la industria del software
• Son altamente costosos y de gran alcance
• Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su
evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y
a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.

3.1.2. Cambio de concepción de la información y los sistemas de información.

La visión de la institución hacia los sistemas de información ha cambiado mucho a través de los
años, no siempre fue considerada como un recurso importante. En la siguiente tabla
analizaremos los cambios de concepción de la información y los sistemas.

Período Concepción de la Sistemas de Información Finalidad

Información
Requerimiento burocrático Los sistemas de información Velocidad en la
necesario y perverso. Un correspondientes a este período contabilidad y en el
1950-1960 dragón de papel se denominan Máquinas procesamiento de
Electrónicas de Contabilidad documentos
(MEC)

Apoyo a propósitos generales Sistemas de información para Velocidad a los

Administración (SIA). Fábrica requerimientos generales
1960-1970
de información de información a ser
presentada
 Control administrativo a las Sistemas de Soporte a Mejorar y adaptar de
1970-1980 necesidades del usuario Decisiones (SSD). Sistemas de manera específica la toma
Soporte Gerencial de decisiones
Recurso estratégico, ventaja Sistemas estratégicos Promover la supervivencia
1985-2000 competitiva, arma estratégica y prosperidad de la
institución

3.1.3. ¿Cómo los sistemas de información pueden emplearse para obtener ventajas
competitivas?
El papel estratégico de los sistemas de información involucra el uso de la tecnología de
información para desarrollar productos, servicios y capacidades que dan a una empresa
ventajas estratégicas sobre las fuerzas competitivas que ésta enfrenta en el mercado global.
Esto crea sistemas de información estratégica, sistemas de información que respaldan o dan
forma a la posición y las estratégicas competitivas de una empresa. Por tanto, un sistema de
información estratégica puede ser cualquier tipo de sistemas de información que ayuda a una
organización a obtener una ventaja competitiva, reducir una desventaja competitiva o lograr
otros objetivos empresariales estratégicos.

Para poder usar los sistemas de información debemos entender dónde están las ventajas
estratégicas para las empresas. Se usan dos modelos de empresas y su entorno para identificar
las áreas donde los sistemas de información puedan proporcionar ventajas sobre la
competencia, estos modelos son: Modelo de cadena de valor y el modelo de la fuerza
competitiva.

3.1.4. Las fuerzas de la competencia y los modelos de la cadena de valor.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder
desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5
fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo
tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y
rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las
que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta
para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre
competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia horizontal: El poder de
negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.
Michael Porter (1985), describe a la cadena de valor como un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al
cliente final. La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor.

Ilustración 1 Imagen de un gráfico de una cadena de valor genérica

Las actividades primarias se relacionan en su mayor parte con la producción y distribución de

los productos y servicios de la empresa, los cuales crean valor para el cliente Estas actividades
incluyen: logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing, y servicio.
Logística de entrada incluye la recepción y el almacenamiento de materiales para distribuirlos
a producción. Las de operaciones transforman las entradas en productos terminados. Logística
de salida se encarga de almacenar y distribuir los productos terminados. Ventas y marketing
incluye la promoción y venta de los productos de la empresa. La actividad de servicio incluye el
mantenimiento y la reparación de los bienes y servicios de la empresa (Laudon & Laudon,
2010).
Las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias y consisten en:
infraestructura de la organización (administración y gerencia), recursos humanos
(reclutamiento, contratación y capacitación de empleados), tecnología (mejora de productos y
el proceso de producción) y abastecimiento (compra de entrada) (Laudon & Laudon, 2010).

Ahora puede preguntar en cada etapa de la cadena de valor, “¿Cómo podemos usar los
sistemas de información para mejorar la eficiencia operacional, y la intimidad con el cliente y
el proveedor?”. Esto lo obligará a examinar de manera crítica la forma en que desempeña las
actividades que agregan valor en cada etapa, además de la forma en que podrían mejorarse
los procesos de negocios.

Esta figura proporciona ejemplos de sistemas para las actividades primarias y de apoyo de una
empresa y de sus socios de calidad que pueden agregar un margen de valor a los productos o
servicios de una empresa (Laudon & Laudon, 2010).

las estrategias genéricas más comunes en este nivel son:

• Convertirse en el productor de más bajo costo

• Diferenciar su producto o servicio

• Cambiar el radio de acción de competencia ampliando el mercado para incluir mercados

globales o estrechándolo al enfocarse en nichos pequeños que sus competidores no atiendan
bien.

3.1.5. Productos y servicios de los sistemas de información.

Las instituciones financieras han sido las pioneras en el uso de los sistemas de información
para crear nuevos productos y servicios. Citibank desarrollo los cajeros automáticos y las
tarjetas de débito bancario en 1977. Buscando captar el mercado de depósito al detalle más
importante de los Estados Unidos, Citibank instaló los cajeros automáticos en toda el área
metropolitana de Nueva York, dondequiera que un depositante pudiera encontrar el tiempo
para usarlas y depositar o retirar efectivo. Como líder en esta área, Citibank llegó a ser en un
momento dado el banco más grande de los Estados Unidos. Los cajeros automáticos de
Citibank tuvieron tanto éxito que sus competidores, grandes o pequeños, se vieron obligados a
contraatacar con un gran esfuerzo tecnológico propio llamado el New York Cash Exchange
(NYCE) Así por ejemplo el Bank Brussels Lambert está tratando de extender su ventaja
competitiva al ofrecer nuevos tipos de servicios bancarios.

En 1978, Merril Lynch, la mayor empresa de corretaje al detalle en los Estados Unidos,
desarrolló un nuevo producto llamado Cash Management Account, que permitió que los
clientes transfirieran libremente su dinero de acciones a obligaciones y fondos en mercado de
dinero y que girarán cheques sin costo contra estos fondos. Tal flexibilidad en un solo producto
financiero llevó a Merril Lynch a la industria bancaria y amplió el atractivo de su mercado.
También forzó a otras empresas de corretaje a ofrecer el mismo servicio y a las instituciones
bancarias grandes, como el Citibank, a contraatacar con su esquema flexible de sistemas de
administración de efectivo.

3.1.6. Sistemas para enfocarse al nicho de mercado.

Un sistema de información puede proporcionar a las empresas una ventaja competitiva al
producir ésta para mejorar sus técnicas de ventas y mercadotecnia. Tales sistemas tratan a la
información como un recurso que puede ser “explotado” para incrementar la rentabilidad y la
penetración en el mercado. Sistemas sofisticados de comercialización desarrollados por
Procter and Gamble y Colgate Palmolive, son un ejemplo clásico.

Sears Roebuck and Company explota normalmente la información computarizada sobre sus 40
millones de clientes directos –la base de clientes directos más importante en los Estados
Unidos- para orientarse a grupos objeto como compradores de electrodomésticos, de
herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres. Por ejemplo, cuando un cliente
compra una lavadora y secadora de Sears ya sea a crédito o al contado, Sears envía una tarjeta
promoviendo un contrato de mantenimiento. Si éste no se adquiere, Sears conserva un
registro de quién adquirió la máquina, usando la información que el cliente proporciona en la
garantía escrita que se le extiende. Cada año Sears enviará una forma de renovación del
contrato de mantenimiento o telefoneará a los clientes para conservar en auge su negocio de
mantenimiento. Al mismo tiempo Sears envía avisos sobre ventas especiales y productos para
estas máquinas (como jabones y repuestos). Esto también sucede con las herramientas
eléctricas de mano; los compradores reciben volantes sobre ventas y productos
comercializados por Sears. Sears emplea también la información de su base de datos para
hacer seguimiento de las compras hechas a crédito, dicha información se emplea para hacer
promociones que se insertan en el correo que acompañan a las cuentas mensuales. Además,
con la información obtenida de la solicitud inicial de crédito, así como la historia de las
compras a crédito, el personal de mercadotecnia puede orientarse a subgrupos específicos,
como caballeros entre 40 y 50 que tienen vida y familia en áreas de códigos postales de zonas
residenciales.

Sears empleaba esta información para proporcionar referencias de ventas para sus otras
subsidiarias como Allstate Insurance, la casa de corretajes Dean Writter Reynolds y los
corredores de bienes raíces Coldwll Banker, cuando era dueña de estas compañías. Para no
quedarse atrás el rival de Sears, J.C. Penney Company, con una base de unos 20 millones de
clientes, inició con éxito un ataque de base computarizada. J.C. Penny usa la información
contenida en sus solicitudes de tarjetas de crédito y del departamento de registro vehicular de
diversos estados para detectar clientes potenciales para los seguros.

3.1.7. Sistemas para abatir costos.

Los sistemas estratégicos antes descritos modifican las relaciones estratégicas entre una
institución y su mercados, clientes y proveedores. Otros sistemas de información
estratégicamente orientados facilitan las operaciones internas, el control administrativo, la
planeación y la administración del personal. Estos sistemas son estratégicos porque ayudan a
las empresas a abatir de manera significativa sus costos internos, permitiéndoles dar
productos y servicios a menores precios que los de sus competidores. Al abatir los costos de
operación, incrementar las utilidades y hacer que las empresas sean más eficientes, tales
sistemas contribuyen a la sobrevivencia y prosperidad de la empresa. Las aerolíneas han
empleado los sistemas de información de manera estratégica para contraatacar las tarifas de
descuento de los competidores. Los sistemas de información han automatizado una técnica
denominada administración del rendimiento que permite que las líneas igualen cualquier tarifa
de descuento que surja tan eficiente o ruidosamente como sea posible. La administración del
rendimiento es el proceso de obtener la máxima utilidad de cada asiento en la línea aérea y
determinar cuándo bajar o subir precios u ofrecer promociones. En promedio, todo asiento de
la aerolínea es reservado una y media veces y cancelado una y media veces durante los tres
meses antes de un vuelo. La administración del rendimiento desarrolla un precio inmediato
para cualquier asiento en cualquier momento. Por ejemplo, en un vuelo de domingo por la
tarde de Nueva York a Londres pudiera mostrar setenta asientos libres una semana antes de la
fecha de partida. En vez de bajar el precio de los boletos para llenar el avión, el sistema de
administración del rendimiento examina el patrón histórico de ese vuelo y determina cuántos
asientos debe la línea aérea reservar para los ejecutivos que desean pagar la tarifa completa a
último momento.

3.2. Implicaciones para los administradores y las instituciones.

Con estos ejemplos queda claro que los sistemas de información pueden tener implicaciones
estratégicas para las operaciones de la institución y que pueden alterar los balances críticos
con los factores externos del medio ambiente, como los nuevos productos y servicios, los
clientes y los proveedores. Conjuntamente estos cambios estratégicos alteran la ventaja
competitiva de la empresa.

3.2.1. Contrarrestando las fuerzas de la competencia.

Los sistemas de información pueden contrarrestar las fuerzas de la competencia al “encerrar”
a los clientes y proveedores. Estos sistemas pueden hacer que los costos de cambiar un
producto a otro resulten prohibitivos para los clientes. El del banco electrónico doméstico es
un ejemplo en el que una vez que los clientes marcan toda la información digital requerida en
sus facturas, tiendas de departamentos, teléfono y otros en un sistema bancario electrónico
único, les es muy difícil cambiar a otro banco. Los bancos mismos estimulan esta situación al
desarrollar sistemas incompatibles con los demás.

3.2.2. El apalancamiento de la tecnología en la cadena de valor.

El apalancamiento desde el punto de vista empresarial significa, hacer más con menos
esfuerzo. El apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en
ocasiones a alcanzar esas metas, y genera valor para el negocio.

El apalancamiento en una empresa puede darse en 5 formas básicamente,

 1. A través de las ventas y la mercadotecnia
2. A través de la toma de decisiones en base a estados financieros e indicadores de
desempeño.
3. A través de asegurarse que existan procedimientos para la entrega consistente del
producto o el servicio, generando confianza en clientes
4. A través de la gente y su educación, es decir, que entre más y mejor gente, será más
sencillo la gestión y el logro de resultados, y finalmente,
5. A través del uso de la tecnología, que en la mayoría de los casos nos ayuda a mejorar
notablemente el desempeño de los 4 apalancamientos mencionados anteriormente

El modelo de la cadena del valor puede complementar al modelo de las fuerzas de la

competencia al identificar puntos críticos de apalancamiento en donde las empresas pueden
emplear la tecnología de la información de manera más eficaz para aumentar su posición
competitiva. Por ejemplo, un análisis estratégico podría identificar actividades de ventas y
mercadotecnia como un área en donde los sistemas de información proporcionaran el máximo
incremento en la productividad. El análisis podría recomendar un sistema semejante a los
empleados por Palmolive o Procter and Gamble para capturar y analizar información de
puntos de ventas y abatir los costos de mercadotecnia al orientar más eficazmente a las
campañas de mercadotecnia. El sistema podría también proporcionar información que permita
que la empresa desarrolle productos más finamente en consonancia con sus mercados meta.

La tecnología jamás sustituirá la capacidad de la mente humana en la toma de decisiones, de

dirección, en el planteamiento de objetivos y en el trazo sobre los pasos a seguir para alcanzar
esas metas, y jamás hará la tarea de dueño por él, pero debemos comprender que ejerce una
gran influencia y permite que el dueño y su organización se desempeñen de forma superior y
en muchas ocasiones de forma sostenida. La tecnología en ocasiones no es sencilla de asimilar,
hay que estar abierto al cambio, a aprender y sobreponerse a la misma.

3.2.3. Alianzas estratégicas y sociedades de información.

Cada vez más las empresas emplean sistemas de información para obtener ventajas
estratégicas al entrar en alianzas con otras empresas donde ambas operan al compartir
recursos o servicios. Tales alianzas son, con frecuencia, la sociedad de información, en donde
dos o más empresas comparten su información para obtener ventajas mutuas. (Konsynski y
McFarlan, 1990). Pueden unir sus fuerzas sin fusionarse. La American Airlaines tiene un
acuerdo con el City bank de otorgar una milla en su programa de viajero frecuente por cada
dólar gastado usando tarjetas de crédito del banco. La American se beneficia con el
incremento de lealtad de los clientes mientras que City bank gana nuevos suscriptores para las
tarjetas de crédito y una base de clientes altamente valiosa para afianzar su mercadotecnia.

Tales sociedades ayudan a las empresas en su acceso hacia nuevos clientes, creando nuevas
oportunidades para hacer ventas cruzadas y en la orientación de los productos. Pueden
compartir inversiones en software y hardware de cómputo. A veces los competidores
tradicionales pueden beneficiarse de estas sociedades. La Baxter Healtheare Internacional
ofrece a sus clientes productos médicos de sus competidores y productos de oficina a través
de su canal de pedidos electrónicos. Aun empresas que son competidoras tradicionales
encontraron ventajas para ambos lados en tales alianzas.

3.2.4. Administración de las transacciones estratégicas.

La adopción de los tipos de sistemas presentados implica cambios en las metas de negocios,
las relaciones con los clientes y proveedores, las operaciones internas y en la arquitectura de la
información. Tales cambios sociotécnicos, que afectan a los elementos sociales y tecnológicos
de la institución pueden considerarse como transiciones estratégicas, o sea, un movimiento
entre los niveles de los sistemas sociotécnicos. A medida que las empresas dan el paso para
incorporar a sus sistemas de información como parte de la estrategia global, su estructura
interna debe cambiar para reflejar estos nuevos desarrollos.

Los administradores que se esfuerzan por maximizar la competitividad necesitan rediseñar

diversos procesos institucionales para hacer un uso efectivo de la tecnología de manufactura
de punta. Tales cambios a menudo implican el hacer difusas las fronteras de la institución, es
decir, las exteriores y las interiores. Esto es especialmente cierto en los sistemas estratégicos
cuya base está en las telecomunicaciones (Cash y Konsynski, 1985; Keen, 1986). Los clientes y
los proveedores deben permanecer íntimamente unidos y compartir conjuntamente sus
responsabilidades. Por ejemplo, en el sistema sin inventarios de la Baxter Internacional, Baxter
asume la responsabilidad de manejar los inventarios de los clientes (Johnston y Vitale, 1988).
Las empresas con sistemas de información exitosos han roto las barreras organizacionales que
limitan el compartir la información entre áreas funcionales los departamentos de diseño,
ventas y manufactura deben trabajar más estrechamente.

En algunos casos, el rediseño de una institución para permanecer competitiva puede requerir
de una estructura organizacional totalmente nueva. La General Motors, con el objeto de
desarrollar una estrategia comprensible para su sistema estratégico de información, tuvo que
adquirir a Electronic Data Systems (EDS), una empresa de consultoría especializada en servicios
de procesamiento de la información y de comunicaciones, y así producir el Saturn, un nuevo
auto de bajo costo competitivo con los modelos japoneses. General Motors también creó una
nueva división automotriz, con una nueva planta, una nueva fuerza de ventas y un nuevo
equipo de diseño para emplear nuevas tecnologías. No todos los sistemas estratégicos de
información requieren cambios tan decisivos, pero es evidente que muchos sí.

REFERENCIAS

Laudon, K., & Laudon, J. (2010). Sistemas de información gerencial. México: Prentice Hall.