Tradição + Inovação

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Administração Geral
Obra organizada pelo Instituto IOB – São Paulo: Editora IOB, 2014. ISBN 978-85-63625-44-1

Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão dos conceitos.

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a
prévia autorização do Instituto IOB. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na
Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
Sumário
Capítulo 1. Evolução da Administração, 5
1. As Organizações e a Administração, 5
2. Principais Abordagens da Administração – Era
Clássica, 6
3. Principais Abordagens da Administração – Era
Neoclássica, 7
4. Principais Abordagens da Administração – Era da
Informação, 8

Capítulo 2. Processo Administrativo, 10

1. Níveis Organizacionais, 10
2. Planejamento – Organização – Direção – Revisão –
Controle, 11
3. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional, 11
4. Organização Formal e Informal – Organização de
Recursos – Processo de Organização – Direção, 12
5. Fases do Controle – Padrões e Critérios – Abrangência
– Etapas, 13

Capítulo 3. Planejamento Estratégico, 15

1. Planejamento Estratégico, 15
2. Processo de Planejamento – Missão Organizacional –
Análise de Swot, 16
3. Análise Ambiental e Organizacional – Macro e
Microambiente de Organização Estratégica, 18
4. Tipos de Estratégias – Sobrevivência – Manutenção –
Crescimento, 18
5. Estratégia de Desenvolvimento – Diversificação, 20
6. Estratégia Genérica, 21
7. Ambiente Competitivo de Poder – Balanced
Scorecard, 22
Capítulo 4. Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência
Gerencial, 24
1. Gestão da Qualidade – Qualidade Total – Modelo
Kaizen – Reengenharia, 24
2. Ferramentas de Gestão da Qualidade – Ciclo PDCA –
Benchmarking – Downsizing – Diagrama de Ishikawa
– Teoria da Curva ABC, 25
3. Modelo de Excelência da Gestão – Modelo
de Gespública – Gestão Pública e Desburocratização –
Ministério do Planejamento, 26

Capítulo 5. Gestão de Projetos, 28

1. Conceitos da Abordagem por Processos, 28
2. Gestão de Processos – Procedimento da Gestão –
Visão Sistêmica, 29
3. Tipos de Processos e BPM, 30

Capítulo 6. Gestão de Processos, 31

1. Projetos – Objetivo – Tarefas Independentes – Líderes
– Conceito – Gerenciamento, 31
2. PMBOK – Programa e Projeto – Gerenciamento de
Programas – Portfólio – Alocação de Recursos, 32
3. PMBOK – Fases de Desenvolvimento do Projeto, 33
4. PMBOK – Gerenciamento do Projeto, 33

Gabarito, 36
Capítulo 1
Evolução da Administração

1. As Organizações e a Administração

A sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para atendi-

mento de necessidades das pessoas, como os serviços de saúde, água e energia,
segurança pública, controle de poluição, alimentos, diversão e educação.
A organização existe como uma instituição formada por pessoas. Assim, toda
organização é social.
Existem organizações lucrativas, chamadas de empresas, e organizações não
lucrativas, como o Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, orga-
nizações não governamentais, entre outras.
Uma organização, segundo Maximiano, é um sistema de recursos que procura
realizar objetivos.
O propósito de toda organização é produzir produto ou serviço para satisfazer
necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, usuários, associados ou
contribuintes.
A organização é uma entidade social composta de pessoas e deliberadamente
estruturada e orientada para um objetivo comum.
A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os
esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos organi-
zacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais previamente es-
tabelecidos.
É preciso entender as teorias evolutivas a seu tempo aproveitando o melhor
de cada uma. Cinco variáveis provocaram ao seu tempo uma diferente teoria ad-
ministrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento, a saber: tarefas;
estrutura; pessoas; ambiente; tecnologia.
 6 Administração Geral

Exercício
1. (Fumarc – Agente Administrativo – 2011) A administração nada mais é que
a condução ______________ das atividades de uma organização.
A opção que preenche a lacuna e torna a definição correta é:
a) Racional.
b) Eventual.
c) Funcional.
d) Proporcional.

2. Principais Abordagens da Administração – Era

Clássica

O desenvolvimento da administração passou por três etapas distintas no decorrer

do século XX, quais sejam: a Era Industrial Clássica; a Era Industrial Neoclássica;
e a Era da Informação.
Na Era Clássica, que vai de 1900 a 1950, viu-se o início da industrialização,
porém, foi uma época de estabilidade, pouca mudança e certeza.
A Era Neoclássica teve duração entre 1950 a 1990, tendo como marco o
desenvolvimento industrial. Aqui houve aumento da inovação e o fim da previsi-
bilidade.
A Era da Informação tem início em 1990, tendo como marco a introdução da
tecnologia da informação.
Quanto à era Clássica, o início dos estudos se dá com a Administração Cien-
tífica de Taylor. Taylor visava à racionalização do trabalho, tendo sido a primeira
tentativa de desenvolver uma teoria administrativa para resolver problemas indus-
triais. Ainda, Taylor se baseou em quatro princípios: princípio do planejamento,
princípio do preparo, princípio do controle e princípio da execução.
A Teoria Clássica de Fayol foi desenvolvida numa perspectiva global, preocu-
pando-se fundamentalmente com a análise da estrutura hierárquica das organi-
zações.
A Teoria Burocrática, por sua vez, foi desenvolvida por Max Weber, trazendo
que tudo o que era baseado na regra e na lei seria a forma correta de funciona-
mento da organização.
A Teoria das Relações Humanas teve origem na necessidade de se humanizar
e democratizar a gestão, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da
Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
 Administração Geral 7

Exercício
2. (Cespe – Finep – Analista – 2009 – Adaptada) Fayol criou o sistema de ad-
ministração inserido em administração industrial e geral. Sobre essa teoria
julgue o item a seguir:
Segundo Fayol, o responsável pelo resultado de uma operação deve ter au-
toridade suficiente para tomar as medidas necessárias para assegurar o su-
cesso dessa operação.

3. Principais Abordagens da Administração – Era

Neoclássica

Era Neoclássica: concluída a Era Clássica com Elton Mayo, teve início a Era Indus-
trial Neoclássica que se estendeu no período de 1950 até 1990 e significou uma
etapa de forte transcrição no mundo dos negócios.
O ambiente de negócios tornou-se mutável e, em alguns casos, instável, em
razão das intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas da
época.
As novas abordagens da administração:
– ênfase na estrutura: Teoria Estruturalista e Teoria Neoclássica;
– ênfase nas pessoas: Teoria Comportamental;
– ênfase no ambiente e tecnologia: Teoria dos Sistemas e Teoria da Contin-
gência.
Estruturalismo
A primeira teoria dessa Era foi a Teoria Estruturalista que, a partir da década
de 1950, fez severas críticas à rigidez do modelo burocrático.
Preocupou-se com o estudo da organização formal, mas também incorporou
a organização informal.
O estruturalismo inclui também o estudo da tecnologia e das relações de uma
organização com outro que constitui o ambiente externo.
Vê a organização interagindo com o ambiente externo e tem enfoque na
análise organizacional e avaliação dos sistemas de recompensa adotados pelas
empresas.
A Teoria Neoclássica, em 1957, veio redimensionar e atualizar os velhos con-
ceitos clássicos de administração. É também denominada Escola do Processo Ad-
ministrativo, graças à sua ênfase nas funções administrativas.
 8 Administração Geral

O processo administrativo é composto pelas funções: planejar, organizar, di-

rigir e controlar.
A Teoria Comportamental é a moderna sucessora da Teoria das Relações
Humanas.
O comportamento individual cedeu espaço ao comportamento grupal e, pos-
teriormente, ao comportamento organizacional.
A Teoria dos Sistemas, por volta da década de 1960, mostrou que nenhuma
organização existe no vácuo, e nenhuma organização é autônoma e livre no seu
funcionamento. Pelo contrário, cada organização vive e opera em um ambiente,
do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informação) e no
qual coloca seus produtos ou saídas.
A Teoria da Contingência finaliza a Era Neoclássica, depois da década de 1970.
Algumas pesquisas mostraram que as organizações bem-sucedidas são aquelas
capazes de se adaptar e de se ajustar continuamente às demandas ambientais
com maior desenvoltura e agilidade.
As organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pessoas,
coações e contingências do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem.

Exercício
3. (Cespe – TJRO – Administrador – 2012) Com base nas concepções elabora-
das pela Escola de Relações Humanas, julgue o item que segue:
A estrutura formal da empresa consiste no foco de análise do comportamen-
to humano nas organizações.

4. Principais Abordagens da Administração – Era

da Informação

A Era da Informação surge em 1990 com o tremendo impacto provocado pela

Tecnologia da Informação (TI).
A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso mais valioso e impor-
tante, substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual.
A Tecnologia da Informação – o casamento do computador com televisão e as
telecomunicações – invadiu a vida das organizações e das pessoas.
Nesse novo contexto, a TI agrega novas características:
– menor espaço – conceito do escritório virtual ou não territorial;
 Administração Geral 9

– menor tempo – as comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas e

diretas permitiram maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneida-
de passa a ser a nova dimensão temporal;
– maior contato – com três variáveis: virtualidade, instantaneidade e co-
nectividade.
A Era da Informação privilegia os seguintes aspectos organizacionais:
– simplicidade;
– agilidade;
– flexibilidade;
– trabalho em equipe e células de produção;
– unidades autônomas;
– foco no cliente interno e externo;
– busca constante de melhoria.
A ênfase na qualidade e na competitividade constitui hoje aspecto fundamen-
tal para as organizações em um mundo de transações rápidas e globais.

Exercício
4. (Cespe – Finep – Analista – 2009) Quanto à evolução histórica do pensamen-
to administrativo, assinale a opção correta:
a) Weber propõe que uma das principais vantagens da burocracia consiste
em conferir rapidez à tomada de decisões.
b) A organização que busca mensurar e analisar as atitudes de seus em-
pregados de modo a conseguir a sua satisfação no trabalho está alinha-
da aos pressupostos da administração científica.
c) A organização que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores
dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clássica.
d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funções da or-
ganização, dividindo-as em seis funções clássicas, que incluem as co-
merciais, as financeiras e as contábeis.
e) A teoria de sistemas adota uma visão reducionista e analítica da admi-
nistração.
Capítulo 2
Processo Administrativo

1. Níveis Organizacionais

Existem três níveis organizacionais: o nível institucional, o nível intermediário e o

nível operacional.
O nível institucional é o nível administrativo mais elevado de uma organiza-
ção. É constituído pelo presidente e diretores que compõem a alta administração
e tomam as principais decisões da organização.
O nível institucional é o nível periférico da organização, pois está em contato
direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização e recebe o
impacto das mudanças e pressões ambientais. Ele recebe o nome de nível estraté-
gico, pois é responsável pela definição do futuro do negócio como uma totalidade.
O nível intermediário é o nível do meio, composto pelos gerentes. Recebe o
nome de nível gerencial ou tático. Funciona como uma camada amortecedora dos
impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no nível institucional
e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Nesse nível, o ad-
ministrador deve possuir uma visão tática e orientada para sua unidade de negócios.
Por fim, o nível operacional é o nível administrativo mais baixo de todos. É o
nível mais íntimo da organização e constitui a base inferior do organograma. É
o nível que administra a execução e a realização das tarefas e atividades quotidia-
nas. Nesse nível, o administrador recebe o nome de supervisor de primeira linha,
pois tem contato direto com a execução ou operação, realizada pelos funcioná-
rios não administrativos e operários que se incumbem das tarefas e atividades
rotineiras do dia a dia.

Exercício
5. O foco do nível institucional está nas atividades cotidianas da organização,
já que este é o nível que mantém relações diretas com o ambiente.
 Administração Geral 11

2. Planejamento – Organização – Direção –

Revisão – Controle
No planejamento, a administração não ocorre por acaso. O planejamento define
o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa
razão, o planejamento é a primeira função administrativa, que define os objetivos
para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas
necessárias para alcançá-los adequadamente.
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possi-
bilitar a realização do planejamento e reflete como a organização ou empresa
tenta cumprir os planos. Também está relacionada com a atribuição de tarefas,
agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocação de recursos
necessários nas equipes e nos departamentos.
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e
organizado. É a função administrativa que envolve o uso de influência para ati-
var e motivar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve
influenciação, comunicação, orientação, motivação e liderança das pessoas para
desempenhar as tarefas essenciais.
O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do
desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo
com o planejamento, organizado e dirigido.

Exercício
6. (Cespe – TJRO – Administrador – 2012) As funções clássicas do administra-
dor incluem:
a) Planejamento, produção, venda e controle.
b) Liderança, planejamento, captação e organização.
c) Planejamento, organização, comando e controle.
d) Planejamento, execução, distribuição e organização.
e) Organização, comando, produção e análise.

3. Planejamento Estratégico, Tático e

Operacional
Planejamento não é uma atividade exclusiva das organizações contemporâneas.
O planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar,
que significa “especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente
as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos”.
 12 Administração Geral

Sendo assim, planejar é decidir no presente as ações que se executarão no

futuro para realizar propósitos preestabelecidos. Como principais decorrências do
planejamento, estão os planos.
O processo de planejamento se dá da seguinte forma: definir os objetivos;
verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas
quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso
de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.
O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como
deverá fazê-lo. Define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e
decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente.
Planejamento estratégico é o planejamento mais amplo e abrange toda a or-
ganização. Suas características são: nível institucional; envolve toda a organização;
direcionado em longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ação global e molar.
Planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou uni-
dade da organização. Suas características são: nível intermediário; envolve cada de-
partamento; direcionado em médio prazo; focaliza o mediato; ação departamental.
Planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou ati-
vidade específica. Suas características são: nível operacional; envolve cada tarefa
ou atividade; direcionado em curto prazo; focaliza o imediato, o presente; ação
específica e molecular.
Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além
disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os se-
guintes aspectos: os planos definem os recursos necessários para alcançar os ob-
jetivos organizacionais e integram os vários objetivos.

Exercício
7. (Cespe/UNB – Ministério da Integração – Administrador – 2013) A respeito de
aspectos relacionados ao planejamento organizacional, julgue o item seguinte:
Os planos funcionais ou administrativos definem as atividades, os recursos e as
formas de controle necessários para a realização dos cursos de ação escolhidos.

4. Organização Formal e Informal – Organização

de Recursos – Processo de Organização –
Direção
Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as rela-
ções entre eles.
 Administração Geral 13

Assim, organizar consiste em: determinar as atividades específicas necessárias

ao alcance dos objetivos planejados (especialização); agrupar as atividades em
uma estrutura lógica (departamentalização); e designar as atividades às específi-
cas posições e pessoas (cargos e tarefas).
Para executar os planos, é necessário organizar os recursos.
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma es-
trutura que facilite a realização de planos.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de
um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério
ou princípio de classificação.
Organizar é como todas as funções da administração: um processo de tomar
decisões. Decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e
estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação.
Seguem as principais etapas do processo de organizar: analisar os objetivos
e o trabalho a serem realizados; dividir o trabalho, de acordo com o critério mais
apropriado para a realização dos objetivos; definir as responsabilidades; definir os
níveis de autoridade; e desenhar a estrutura organizacional.
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem.
Esse é o papel da direção. A direção está relacionada com a ação, com o
colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente
relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpes-
soais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados.

Exercício
8. (Cespe/UNB – Ministério da Saúde – Administrador – 2013) Com relação ao
processo administrativo das organizações, julgue o item seguinte:
A liderança não está associada a estímulos e incentivos que possam provocar
motivação nas pessoas para a realização da missão e dos objetivos organiza-
cionais, visto que tal função é uma atribuição da chefia dos indivíduos.

5. Fases do Controle – Padrões e Critérios –

Abrangência – Etapas
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, or-
ganizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos.
 14 Administração Geral

A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou

não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. Como o processo, o controle
apresenta fases que merecem uma explicação.
Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as
normas que guiam as decisões.
São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve-
rá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.
Para controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito
dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determina-
dos padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação
que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca
obter informações precisas a respeito daquilo que está sendo controlado.
Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. É impor-
tante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como
norma ou desejável. Nem toda variação exige correções, mas apenas aquelas que
ultrapassam os limites da normalidade.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangência
do controle também pode ser feita no nível global, no nível departamental e no
nível operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e ope-
racional.

Exercício
9. (Cespe/UNB – Unipampa – Administrador – 2013) No que se refere à aplica-
ção de conceitos de administração, julgue o item seguinte:
Uma das funções do processo administrativo é o controle, cuja finalidade
é o redirecionamento de ações quando o desempenho desvia dos padrões
previamente estabelecidos.
Capítulo 3
Planejamento Estratégico

1. Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico determina e revela o propósito organizacional em

termos de valores, missão, objetivos, estratégias, metas e ações, com foco em
priorizar a alocação de recursos; determina os domínios de atuação da instituição;
e descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modificá-las, com vistas ao fortalecimento da instituição.
Engaja todos os níveis da instituição para a consecução dos fins maiores.
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa e seu
ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estraté-
gias que maximizam os resultados da interação estabelecida.
A estratégia é extremamente importante para a empresa, e o executivo deve
saber que o momento propício aos movimentos estratégicos é tão importante
quanto o movimento em si.
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos,
os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objeti-
vos e desafios estabelecidos.
Por um caminho sinuoso, que pode ou não ser planejado, a empresa chegou
no presente a determinada situação, e este caminho deve ser avaliado como base
para traçar um caminho futuro.
A avaliação deste processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes, fra-
cos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças perante
seu ambiente, de outro.
Dessa avaliação, devem resultar a missão, os propósitos e a postura estraté-
gica, que é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros objeti-
vos e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa consegue
identificar como preferências ou as mais adequadas em determinado momento.
 16 Administração Geral

Exercício
10. (Finep) É correto definir estratégia como:
a) A formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de
resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da
empresa.
b) Um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
c) A medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que pre-
cisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para
o alcance dos objetivos globais da empresa.
d) O que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carên-
cia em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.
e) A habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente,
quando pelo menos um deles se altera.

2. Processo de Planejamento – Missão

Organizacional – Análise de Swot

Segundo Ansoff, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em

condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à
relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Segundo Porter, estratégia competitiva é o conjunto de ações ofensivas ou de-
fensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com su-
cesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e ade-
quada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e ob-
jetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Segundo Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma se-
quência de análises e decisões que compreende as etapas:
– análise da situação estratégica presente na organização;
– análise do ambiente externo;
– análise do ambiente interno;
– definição do plano estratégico.
Missão organizacional é a declaração do propósito e do alcance da organiza-
ção em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a
 Administração Geral 17

organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à

causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização.
Visão organizacional é a imagem que a organização vê de si mesma no futuro.
É a explicação por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte
dos seus dias ao sucesso da organização em que trabalham, investem ou fazem
negócios.
Valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados
pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura
para a qualidade ou respeito ao meio ambiente, isto é, o que é importante para
a organização.
A análise do ambiente é interna e externa:
– interna: é a análise também chamada de análise organizacional. Enseja o
conjunto de recursos que compõem a estrutura de uma organização no
desempenho de suas atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos,
que venham angariar certas habilidades em relação aos concorrentes ou
limitar seu poder de atuação frente a esses no âmbito de mercado;
– externa: é a análise externa, a compreensão das mudanças que do meio
ambiente que influenciam no contexto de uma organização, dando-lhe
a visualização das oportunidades e confrontação das ameaças advindas
deste ambiente.
A análise Swot é uma ferramenta que contribui para o estudo da competitivi-
dade de uma organização segundo quatro variáveis.
Esta análise permite uma sistematização de todas as informações disponíveis
e assim realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagirá mediante as
necessidades atuais do mercado.

Exercício
11. (FCC – Ministério Público – RS – 2008) Com relação ao Planejamento Estra-
tégico é correto afirmar que:
a) Tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competi-
tivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.
b) Seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise
organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de
longo prazo.
c) Envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhe-
cimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza
do ambiente.
 18 Administração Geral

d) Pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, en-

fatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro
da organização.
e) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de
previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.

3. Análise Ambiental e Organizacional – Macro e

Microambiente de Organização Estratégica
O ambiente externo é dividido em dois: microambiente e macroambiente.
O microambiente é onde a organização atua de forma direta, influenciando e
sendo influenciada.
No macroambiente, a organização pode influenciar, mas, na maioria das ve-
zes, é influenciada.
No microambiente, tem-se: clientes, agências reguladoras, fornecedores e
concorrentes. Existem variáveis que podem ser influenciadas, mas não podem ser
controladas.
O macroambiente influencia diretamente a organização, mas a organização
não consegue influenciá-lo.
Estão presentes no macroambiente: variáveis econômicas, política, variáveis
sociais e culturais, variáveis tecnológicas e variáveis ecológicas.

Exercício
12. (Fundação de Parques Municipais) O processo de planejamento estratégico
busca definir qual será o comportamento da organização no futuro. Um
plano estratégico contém, EXCETO:
a) Uma planilha de alocação dos registros históricos da organização.
b) Uma definição explícita do espaço futuro desejado pela organização.
c) Uma declaração explícita da alocação de recursos planejada ao longo
do futuro previsível.
d) Uma identificação explícita das bases nas quais a organização deseja
diferenciar-se de seus concorrentes.

4. Tipos de Estratégias – Sobrevivência –

Manutenção – Crescimento
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais
adequado, tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretan-
 Administração Geral 19

to, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear seu desenvolvimento
por um período de tempo que poderá ser longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa.
Podem ser:
– sobrevivência;
– manutenção;
– crescimento; e
– desenvolvimento.
Estratégia de sobrevivência:
– redução de custos;
– desinvestimentos; e
– liquidação de negócio.
Quando houver fraqueza com ameaça, a estratégia será sobrevivência.
Desinvestimento ocorre quando a empresa trabalha, por exemplo, com laticí-
nios, leite, iogurte, e essa linha de produção de laticínio não está dando grande
lucros, e a empresa está enfrentando ameaças.
Nesse caso, a empresa desinveste e se concentra no leite, que a está sustentando.
Estratégia de manutenção:
– estabilidade: fingir que nada está acontecendo. Continua a fazer os pro-
gramas de TV, no exemplo acima, esperando que o momento mude;
– nicho: onde estão os clientes. Quando se fecha para determinado núcleo
de mercado. Ex.: total de linhas aéreas de Minas Gerais, que tinha muita
força. Resolveu expandir, fazendo voos comerciais para Bahia e Rio de
Janeiro, mas lá a concorrência era muito forte, então, ela resolveu voltar
para fazer os voos só dentro de Minas Gerais;
– especialização: diz respeito ao produto, quando a organização é boa em
algo, mas há ameaça. Ex.: câmeras, chips, eletrônicos, mas câmera de
fotografia digital está muito apertada. Nesse caso, se faz uma especializa-
ção. Seria parecido com o desinvestimento na sobrevivência.
Estratégia de crescimento:
– inovação: oportunidade lá fora para um novo produto;
– internacionalização: trabalhar fora do país;
– joint venture: parceria, fusão. Não é para sempre, pode ser desfeita a qual-
quer momento;
– expansão: ex.: negócios de turismo em razão da copa do mundo no Brasil.
É importante aproveitar o momento.
 20 Administração Geral

Exercício
13. A efetividade da estratégia está indiretamente ligada ao momento de sua
concepção e aos objetivos pretendidos.

5. Estratégia de Desenvolvimento –
Diversificação

Estratégia de Desenvolvimento:
– de mercado: mercado é onde estão os clientes. Colocar os produtos onde
não eram vendidos;
– de produtos ou serviços: criar novos produtos/serviços;
– financeiro: duas empresas se fundem para investir, uma com dinheiro e
outra com oportunidade;
– de capacidade: uma organização entra em licitação de saneamento e ga-
nha; porém, não tem conhecimento, fará então fusão com uma empresa
que o possua;
– de estabilidade: quando duas organizações estão em alta, e se unem para
crescer uniformemente.
Estratégia de Desenvolvimento – Diversificação
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para ini-
ciar um processo de diversificação quando (Ansoff, 1977: 109). Começa a ter
dificuldades em atingir seus objetivos pelas alterações no contexto interno e na
conjuntura externa à empresa, geralmente provocados por:
– falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
– saturação de mercados;
– queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;
– visualização de uma situação de retorno para os projetos de diversificação
maiores do que para outras estratégias;
– disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para
manter-se numa posição adequada de mercado.
Estratégia de Desenvolvimento
– as informações disponíveis forem suficientemente confiáveis para permitir
uma comparação concludente entre expansão e diversificação.
 Administração Geral 21

Exercício
14. (Fundep – Prefeitura Municipal de Lavras – 2009) Igor Ansoff apresentou
um esquema pioneiro conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as
estratégias empresariais em categorias.
Considerando o exposto, numere a Coluna II de acordo com a Coluna I as-
sociando as estratégias com seus respectivos significados:
Coluna I:
1 – Penetração no mercado.
2 – Diversificação.
3 – Desenvolvimento de mercado.
4 – Desenvolvimento de produto.
Coluna II:
( ) explorar mercados tradicionais com produtos novos.
( ) explorar produtos tradicionais em mercados tradicionais.
( ) explorar mercados novos com produtos tradicionais.
( ) explorar novos mercados com novos produtos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequencia de números correta:
a) 3, 2, 1, 4.
b) 2, 3, 4, 1.
c) 4, 1, 3, 2.
d) 1, 4, 2, 3.

6. Estratégia Genérica

Estratégia Genérica Michael Porter

Até aqui, foram definidas a missão e visão do negócio, metas e objetivos,
visando atender a missão em direção à visão declarada.
Agora, é necessário definir um plano para se atingir as metas estabelecidas,
ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implan-
tadas.
Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resu-
miu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o
pensamento estratégico:
– liderança total em custos;
– diferenciação; e
– foco, também chamado de nicho.
 22 Administração Geral

Liderança total em custos

Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de
produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus con-
correntes e obter maior participação de mercado.
Se a empresa trabalhar de forma enxuta, seu preço final será menor. A ideia é
se posicionar no mercado com organização de preços baixos.
Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez
de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses seg-
mentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação
dentro desse segmento alvo.
Há um nicho menor, diferenciando-se pelo preço ou por qualidade, dife-
renciação.

Exercício
15. Segundo a Teoria Genérica da Estratégia, a organização que optar por dife-
renciação, prescinde buscar menores preços nas suas operações.

7. Ambiente Competitivo de Poder – Balanced

Scorecard

O professor Porter definiu cinco forças que a natureza e a intensidade da competi-

ção de uma indústria representam, ou seja, um composto de forças competitivas.
Assim, a rivalidade entre os concorrentes na indústria, o poder de barganha
dos compradores, o poder de barganha dos fornecedores, o potencial de entrada
de outros concorrentes e o poder de empresas com produtos substitutos configu-
ram as cinco forças competitivas de Porter.
Estruturalmente, a rivalidade entre concorrentes deve ser entendida como o
eixo da sua teoria.
A ameaça de novos entrantes corresponde a uma nova organização que in-
gressa no mercado, trazendo ameaças às organizações existentes.
Já o poder de barganha do fornecedor diz respeito àquele grupo constituído
por um pequeno número de importantes organizações fornecedoras altamente
concentradas, não restando outras opções, pois não há produtos substitutos sa-
tisfatórios para o setor.
 Administração Geral 23

Nesse caso, as organizações não são consideradas clientes importantes para o

grupo fornecedor e os artigos desse fornecedor são essenciais ao êxito do com-
prador no mercado.
O poder de barganha do comprador ocorre quando o cliente ou o grupo de
compradores estão adquirindo grande parte do total da produção do setor, mere-
cendo uma maior atenção já que correspondem ao principal comprador.
A ameaça de produtos substitutos representa a entrada no mercado de dife-
rentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas
funções de um produto fabricado no setor.
Temos, como exemplo, os recipientes plásticos no lugar de potes de vidro,
sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá substituindo café, entre outros.
Atualmente, pode-se afirmar que a ameaça de produtos substitutos tem
como pano de fundo questões relacionadas a causas como o avanço tecnológico
ou a responsabilidade social das empresas.
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes revela que, em cada setor,
há organizações que concorrem ativamente para alcançar a competitividade
estratégica.
Esses fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organiza-
ções são o crescimento lento do setor, os custos fixos elevados, os concorrentes
numerosos ou igualmente equilibrados.
Capítulo 4
Gestão da Qualidade e
Modelo de Excelência
Gerencial

1. Gestão da Qualidade – Qualidade Total –

Modelo Kaizen – Reengenharia

Dentro do Programa Desenvolvimento Organizacional (DO), a Gestão da Qua-

lidade é matéria obrigatória. Dessa forma, pode surgir em provas, mesmo sem
previsão taxativa no programa.
A gestão da qualidade (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das
organizações, tendo como pontos básicos, o foco no cliente, o trabalho em equi-
pe permeando toda organização.
Ademais, as decisões gerenciais nesse novo modelo devem ser baseadas em
fontes e dados, com a busca constante da solução de problemas e da diminuição
de erros.
Na gestão de qualidade total, surge a preocupação não somente com o clien-
te externo, mas também com o cliente interno, considerando a relação de inter-
dependência entre departamentos ou processos.
O modelo de Kaizen consagra uma filosofia de contínuo melhoramento de
todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um
pouco melhor a cada dia.
Dessa forma, o que se busca é a melhoria contínua dos processos de manu-
fatura, engenharia, gestão de negócios ou qualquer outro processo aplicado na
organização em que o desperdício não é admitido.
A qualidade total nada mais é que uma decorrência da aplicação da melhoria
contínua. Para Deming, a qualidade deve ter a finalidade de atender às necessi-
dades presentes e futuras do usuário.
O autor Juran considera que a qualidade total representa a adequação entre
finalidade e uso; para Crosby, é a conformidade com as exigências.
 Administração Geral 25

A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudan-

ças ambientais velozes e imensas e a total inabilidade das organizações em ajus-
tar-se a essas mudanças. Suas bases são os processos, as pessoas e as tecnologias.
A qualidade total é medida que ocorre de forma progressiva, portanto, não se
confunde com a reengenharia que é medida drástica que visa à desconstrução de
um modelo para reconstruir um novo.

Exercício
16. (Cespe – 2013 – Unipampa – Administrador) Na metodologia do balanced
scorecard, o plano estratégico é composto por objetivos estratégicos, que
demonstram o que é crítico para o sucesso da organização.

2. Ferramentas de Gestão da Qualidade – Ciclo

PDCA – Benchmarking – Downsizing –
Diagrama de Ishikawa – Teoria da Curva ABC

Do inglês, PDCA quer dizer planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir (act).
Nesse método de planejamento, ocorre a divisão dos momentos com a identi-
ficação do problema, sua observação, análise do processo e plano de ação.
O benchmarking é o monitoramento das melhores práticas de mercado na
busca de vantagem competitiva.
O termo downsizing indica o enxugamento feito por meio da redução de
níveis hierárquicos ao essencial, com a redução de posições do nível intermediá-
rio a fim de aproximar o nível operacional do nível institucional, simplificando e
compactando as organizações.
Diferente do que acontecia na era clássica (mecanicista), o que se pretende
aqui é se distanciar do antigo modelo burocrático.
O outsourcing é a terceirização que se faz por meio da transferência de ativi-
dades não essenciais para terceiros ou fornecedores.
É de suma importância destacar que o outsourcing tem como pré-requisito o
melhor desempenho e de forma mais barata por aqueles que venham a desem-
penhar tais atividades.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa de
efeito ou espinha de peixe, é o método que funciona como um guia para a iden-
tificação da causa fundamental de um efeito, que ocorre em um determinado
processo.
 26 Administração Geral

Considera-se o efeito como o problema e o que se busca é a causa, ou seja,

a razão geradora do evento prejudicial. Assim, as áreas correlacionadas serão
investigadas a partir desse mecanismo.
Pareto é um economista italiano que definiu o princípio de que os valores ma-
joritários, sendo 80% do seu valor, de um determinado grupo, são decorrentes de
uma parcela pequena de seus componentes (20% de seu número).
Frisa-se que essa teoria poderá surgir em provas tanto como a teoria de Pare-
to, a teoria dos 80-20 ou a teoria da curva ABC, já que são sinônimos.

Exercício
17. Determinada escola criou certa ferramenta de gestão da qualidade que cor-
relaciona a frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a um re-
sultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a priorização de proble-
mas. O nome dessa ferramenta é:
a) Princípio de Deming.
b) Matriz GUT de Fayol.
c) Gráfico de dispersão.
d) Diagrama de Ishikawa.
e) Diagrama de Pareto.

3. Modelo de Excelência da Gestão – Modelo

de Gespública – Gestão Pública e
Desburocratização – Ministério do
Planejamento

O Gespública representa o modelo de excelência da gestão pública baseado no

trabalho focado em estratégias, planos e processo para chegar ao resultado com
vistas à sociedade.
O pensamento sistêmico, a atuação em rede, o aprendizado organizacional, a
inovação, a agilidade correspondem aos fundamentos do modelo de excelência
da gestão pública.
Entende-se por pensamento sistêmico uma organização aberta que tem como
marco principal a interação com o cliente externo, que influencia e é influenciado
por ele.
 Administração Geral 27

A atuação em rede diz respeito à ligação da organização internamente, com

suas respectivas áreas funcionais ou, ainda, com a ligação da organização princi-
pal com outras organizações, como por meio do instituto da terceirização.
O aprendizado organizacional é o treinamento e desenvolvimento das pessoas
que configura o pilar do modelo de excelência.
Também são imprescindíveis no Gespública a liderança transformadora, o co-
nhecimento sobre clientes e mercados, a responsabilidade social, a valorização
das pessoas e da cultura, a fundamentação das decisões e a geração de valor.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização é um programa
vinculado ao Planejamento, Orçamento e Gestão, que tem a finalidade de contri-
buir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e
para o aumento da competitividade do País.
A efetividade da concepção do Gespública nos Ministérios ou esferas políticas
não ocorre de maneira uniforme. Assim, a afirmação em sentido contrário sobre
o implemento desse modelo de excelência da gestão está equivocado.

Exercício
18. (Cespe – 2013 – Unipampa – Administrador) O modelo do Gespública foi
criado para avaliar as organizações públicas e privadas no que tange ao
atendimento dos pressupostos de qualidade preconizados pelo governo fe-
deral relativos ao atendimento ao consumidor brasileiro.
Capítulo 5
Gestão de Projetos

1. Conceitos da Abordagem por Processos

Processo é uma ordenação específica (lógica) de atividades de trabalho no tempo

e no espaço. Portanto, deve ter começo, fim, insumos e resultados claramente
identificados. Importa lembrar, contudo, que existem processos cíclicos, ou seja,
ao atingirem seu fim, retomam o início.
Processo não é uma inovação da era da informação: as organizações tradicio-
nais implementaram processos, mas com perspectivas diferentes.
Na visão tradicional, o processo agrupa pessoas para melhor eficiência opera-
cional. Mostra apenas relacionamentos verticais, sem clientes, produtos/serviços
e fluxo de trabalho.
Ainda, nesta visão, os gerentes não compreendem completamente como seus
negócios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem os produtos e serviços.
Obtém-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de uma otimização
organizacional.
Esta visão é inadequada ao ambiente competitivo, ou seja, a visão da era
neoclássica.
Na época contemporânea, processos referem-se a uma sequência de atividades
que segue um cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o pon-
to almejado se apresentam de forma simples e nítida. Têm a finalidade de atender
às necessidades e às expectativas dos clientes externos e internos de uma empresa.
Quanto à existência, processos são a introdução de insumos (input) num am-
biente formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os in-
sumos transformam-nos em resultados que serão enviados (outputs) aos clientes
do processo.
Trata-se de qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adicionam um valor, e geram um output.
 Administração Geral 29

Exercício
19. (Cespe – UNB) Julgue o item abaixo, referente a conceitos e técnicas de aná-
lise e melhoria de processos:
O objetivo central da melhoria de processo é criar novos sistemas e automa-
tizar tarefas para reduzir a interação humana e, assim, reduzir a quantidade
de falhas.

2. Gestão de Processos – Procedimento da

Gestão – Visão Sistêmica

O conceito de gerir ou administrar consiste em um conjunto de esforços que tem

por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um
grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado comum (equipe).
Assim, mais do que atividades sequenciais, o processo contempla etapas mui-
to bem delimitadas: entrada, transformação e saída.
A administração de processos (ou gestão de processos) deve ser um proce-
dimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de
todas as suas partes ou atividades integrantes. Não é mais adequado organizar
uma empresa em torno de suas funções (departamentos), como na era clássica,
porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como
o atual.
É necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de
funções, departamentos ou produtos, mas em processos-chaves.
São características da visão moderna de processo:
– o ótimo é o todo (sistema);
– inter-relacionamento de processos (todos os departamentos trabalham
juntos);
– orientação para os clientes;
– cooperação entre times ou equipes;
– times autogerenciados (a equipe tem um líder);
– aprendizado.
São princípios para o processo:
a) possuir uma missão;
b) ter características semelhantes;
c) ter, necessariamente, um “dono”;
 30 Administração Geral

d) gerar algo de valor perceptível;

e) compreensão de como se atingem os objetivos da organização.
A visão sistêmica (ou horizontal) mostra a visão de processos que cortam as
fronteiras funcionais. Explica “o que”, “porque” e “como” do negócio. Dá o
start up para criar ou gerenciar as organizações que respondam eficientemente
ao novo modelo de administração do ambiente de negócios.

3. Tipos de Processos e BPM

1) Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função na

estrutura organizacional, e sua operação tem um impacto significativo no modo
como a organização funciona (exemplo: administração dos pedidos de clientes).
2) Processo: é um conjunto de atividades sequenciais e conectadas, relaciona-
das e lógicas, que tomam um input com um fornecedor (aqui entendido como
o cliente), acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor
(ex.: cobrança).
3) Subprocesso: é a parte inter-relacionada de forma lógica com outro sub-
processo. Realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a missão deste.
4) Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular.
5) Tarefa: é uma parte específica do trabalho, o menor enfoque do processo,
podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
No que tange à abordagem por processo, BPM tanto pode ser traduzido como
“Gestão de Processos de Negócio” (quando o foco é modelar os processos de
mais alto nível ou “processos estratégicos”) quanto como “Modelagem de Pro-
cesso de Negócio” (quando o foco é a modelagem e a automatização de proces-
sos empresariais).
BPM pode ser compreendida como um sinônimo de abordagem por proces-
sos, uma vez que nos dias atuais não é sensato engendrar esforços para mapear,
modelar e melhorar processos não seguidos do esforço para automatizá-los e
muito menos sem estarem vinculados à estratégia organizacional.
O BPM é uma estratégia para organizar, executar e otimizar os processos, com
o fim de estabelecer o entendimento comum entre as áreas de negócios e a TI.
Em outras palavras, o Gerenciamento do Processo de Negócio é um conceito
que vincula a gestão de negócio com a Tecnologia da Informação.
Capítulo 6
Gestão de Processos

1. Projetos – Objetivo – Tarefas Independentes –

Líderes – Conceito – Gerenciamento

Projetos podem ser entendidos como as sequências de processos.

Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de
um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz dos recur-
sos. O objetivo será sempre bem definido: o resultado ou o produto esperado.
O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, crono-
grama e custo.
O escopo sempre deve ser atingido com qualidade e satisfação do cliente.
Um projeto é conduzido por meio de uma série de tarefas independentes, ou
seja, várias tarefas não repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada
sequência, a fim de atingir o objetivo do projeto.
A realização das tarefas se dá por meio de vários recursos num projeto.
Um projeto apresenta um esquema de tempo específico (início, meio e fim),
ou seja, uma vida finita. Ele apresenta uma data de início e uma data na qual o
objetivo deve ser atingido.
Pode ser um esforço único ou de uma única vez.
Um projeto tem um cliente e um dono (líder).
Todo projeto possui certo grau de incerteza. Antes do início, elabora-se um
plano com base em certas suposições e estimativas, que podem ou não ser reali-
zadas como planejado.
Cada projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica. E cada projeto atinge todos os níveis de organização:
podem envolver uma quantidade pequena de pessoas ou milhares delas. Podem
levar menos de um dia ou vários anos.
 32 Administração Geral

O gerenciamento de projetos não propõe nada novo. Sua proposta é estabe-

lecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracteri-
zam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. Trata-se de um meca-
nismo capaz de reduzir a diferença entre o homem e o ambiente, além de ser um
impulsionador da competitividade.

2. PMBOK – Programa e Projeto –

Gerenciamento de Programas – Portfólio –
Alocação de Recursos

PMBOK é um guia, um orientador para as melhores práticas para gerenciamento

de projetos.
Segundo este Guia, gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimen-
to, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Ele diferencia os termos de projetos, programas e portfólios. Define em que
consiste um projeto e discute o gerenciamento e a relação entre gerenciamento
de projetos, de programas e de portfólios.
Segundo o guia PMBOK, um programa é definido como um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa
sempre terá projetos.
O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centraliza-
do e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estraté-
gicos. Os projetos dentro de um programa são relacionados mediante o resultado
comum ou da capacidade coletiva.
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos,
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir
os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas de portfólio po-
dem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. O
gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou
mais portfólios, que inclui a identificação, priorização, autorização, gerenciamen-
to e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir
objetivos estratégicos específicos do negócio. Este gerenciamento se concentra
em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a
alocação de recursos, e que esteja alinhado às estratégias organizacionais.
 Administração Geral 33

3. PMBOK – Fases de Desenvolvimento do

Projeto
Todo projeto pode ser dividido em determinadas fases de desenvolvimento, em
que o ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de similaridades, porém,
isso não significa que todo projeto será igual.
A fase inicial do projeto ocorre quando uma determinada necessidade é iden-
tificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. O
primeiro processo de um projeto é a Iniciação e, nessa fase, a missão e o objetivo
são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Num segundo momento, há fase de Planejamento, que é responsável por de-
talhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, ou seja, organiza as ideias que
foram dispostas na fase de iniciação. O planejamento inclui cronogramas interde-
pendentes entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos etc.
Ao final dessa fase, ele deve estar suficientemente detalhado para ser executado
sem dificuldades e imprevistos. EAP é uma estrutura analítica de projetos, ou seja,
detalha tudo que acontece no processo, e tem início na fase de planejamento.
A fase de Execução é o momento que materializa tudo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
essa fase.
A fase de Monitoramento e Controle acontece paralelamente ao planeja-
mento operacional e faz parte da execução do projeto. O objetivo do controle é
comparar o status atual previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas
em caso de desvio. Há um acompanhamento e controle desde o primeiro mo-
mento e não somente ao final.
A última fase é a de Encerramento, quando a execução dos trabalhos será
avaliada por meio de auditoria interna e externa.

Exercício
20. (Cespe – 2013) De acordo com a metodologia definida pelo PMBOK, são
quatro os macroprocessos para gerenciamento de projetos: iniciação, plane-
jamento, execução, monitoramento e controle. Certo ou errado?

4. PMBOK – Gerenciamento do Projeto

O processo de Integração tem como objetivo estruturar todo o projeto de modo

a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas.
 34 Administração Geral

O Gerenciamento de Escopo tem como objetivo principal definir e controlar

os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou
serviço desejado seja obtido por meio da menor quantidade de trabalho possível.
O Gerenciamento de Tempo tem como objetivo garantir que o projeto seja
concluído dentro do prazo determinado.
O Gerenciamento de Custo tem como objetivo garantir que o capital dispo-
nível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos
do projeto.
O Gerenciamento de Qualidade tem como objetivo mais importante garan-
tir a satisfação do cliente com a conformidade e exigência estipulada. O gerente
do projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade no projeto,
devendo dar igual prioridade para o gerenciamento da qualidade, custos e do
tempo.
O Gerenciamento de Recursos Humanos tem como objetivo central fazer
o melhor uso dos envolvidos no projeto. Eles definem as metas, os planos, orga-
nizam o trabalho, produzem os resultados do projeto etc.
No Gerenciamento de Comunicação, é necessário garantir que todas as
informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma
maneira economicamente viável.
No Gerenciamento de Risco verifica-se as condições que, caso venham a
ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um projeto. Essa situação
demanda que os riscos devam ser priorizados ou gerenciados adequadamente.
O Gerenciamento das Aquisições tem como objetivo dar garantia ao pro-
jeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o forneci-
mento de seu produto ou serviço para o projeto.

Exercício
21. (Cespe – 2013 – Ministério da Integração – Administrador) A contratação
de seguro é uma estratégia para mitigação de ameaças capaz de eliminar
os impactos e tornar um risco desconhecido em risco conhecido. Certo ou
errado?

Anotações
Administração Geral 35
 36 Administração Geral

Gabarito

1. Letra A. 12. Letra A.

2. Correto. 13. Errado.
3. Errado. 14. Letra C.
4. Letra A. 15. Errado.
5. Errado. 16. Correta.
6. Letra C. 17. Letra E.
7. Correta. 18. Incorreta.
8. Errado. 19. Errada.
9. Certo. 20. Errado.
10. Letra B. 21. Errado.
11. Letra B.