3.

1 Concepto y definición

La planificación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que se deberá
realizar en el futuro.

NATURALEZA DE LA PLANIFICACION

Examinaremos sus cuatros aspectos principales:

1. Su contribución al propósito y a los objetivos

2. Supremacía entre las tareas del administrador

3. Su generalización

4. La eficiencia de los planes resultantes

Elementos del concepto

• Objetivo: aspecto fundamental al planear, se debe determinar los resultados deseados

¿Qué es lo que se quiere?

• Cursos de acción: determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias para

conseguir los objetivos

• Investigación y elaboración de un esquema: determinación , análisis y selección de la

decisión más adecuada

• Futuro: preveer situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para

contingencias y trazar acciones futuras

3.2 Importancia de la planificación

La importancia de la planificación se refleja en los siguientes términos:

• El reconocer hacia donde se dirige la acción (objetivo), permite encaminar y

aprovechar mejor los esfuerzos.

• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.

• Establece un sistema racional para la toma de las decisiones, evitando las

“corazonadas” o empirismos.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa, eliminando las actividades inútiles.

• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

3.3 Tipos de planes

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes:

• Planes estratégicos

Son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la
organización.

• Planes operativos

Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las
actividades diarias.

Diferencia entre planes estratégicos y operativos

Las diferencias entre planes estratégicos y operativos se presentan en los siguientes aspectos:

a) El horizonte de tiempo

Los planes estratégicos son a largo plazo, es decir a varios años.

Los planes operativos son a corto plazo, es decir a un año

b) Alcance

Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades

Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado (áreas, departamentos, etc.)

c) Grado de detalle
Los planes estratégicos, con frecuencia, se establecen en términos que parecen simples y
genéricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de la organización
piense en el total de las operaciones de la organización. Ejm: Disminuir costos.

Los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con más
detalle: Mantener las luces encendidas únicamente en horario de trabajo, de 08:00 a 18:00
horas.

3.4 Planificación estratégica y planificación operativa

La planificación estratégica consiste en la determinación de los planes estratégicos y la

planificación operativa define los planes operativos, tanto los estratégicos como los operativos
se preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la
misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos,
competencias y lugar de la organización en el mundo. La definición de la misión forma parte
relativamente permanente de la identidad de una organización y puede hacer mucho para unir
y motivar a los miembros de la organización.

Los planes operativos pueden desglosarse en planes generales más específicos (por ejemplo de
áreas), en objetivos divisionales, objetivos de departamentos y unidades, y objetivos
individuales.

Cada tipo de plan se relaciona directamente con un nivel jerárquico dentro de la organización,
como se puede apreciar en la gráfica.

Fundador Consejo de adm. Alta dirección

Alta dirección Gerentes medios

60

• Objetivos de deptos. y unidades

• Objetivos individuales

• Importancia de la planificación estratégica

En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las
cuestiones relacionadas con la llamada “estrategia empresarial” y la necesidad de estudiar y
evaluar “la posición competitiva” de la empresa, motivado por la creciente complejidad del
entorno que rodea la actuación empresarial.

Esta situación surge de la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios

de su entorno. Como respuesta a esta necesidad surge la “Administración estratégica” la cual
es un proceso administrativo que entraña que la organización realice la planificación
estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.

A través de la planificación estratégica, se trazan metas y objetivos a largo plazo, se adoptan

cursos de acción y se asignan recursos para alcanzar dichas metas, todo esto con el objetivo de
contar con una ventaja competitiva y mantener una óptima posición en el mercado.

3.5 Concepto de estrategia

Actualmente la función de la planificación lleva a las empresas a definir una o varias

estrategias para lograr sus objetivos y de esta manera hacer frente a los competidores, es por
esto que es importante tener claro qué es una estrategia.

• Estrategia
Se puede definir a la estrategia como una acción “inteligente” a seguir con la finalidad de
cumplir los objetivos trazados por la organización.

• Estrategia competitiva

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva.
Por tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa
se enfrenta a sus competidores para intentar obtener una rendimiento superior al de ellos.

3.6 Niveles de la estrategia

Existen tres niveles de estrategias correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la

organización. Estos tres niveles de estrategias y su relación con la jerarquía de la organización
se muestran en el siguiente gráfico:

Estrategia corporativa
Estrategias funcionales

Los tres niveles (corporativo, de negocio y funcional) aparecen claramente diferenciados en

empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados.

• Estrategia corporativa

La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa

diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes
y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

• Estrategia de negocio

Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las
denominadas unidades estratégicas de negocio. En este nivel se trata de determinar cómo
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica.
La principal cuestión a este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo
cual hay que desarrollar las potencialidades internas.

• Estrategia funcional

Dentro de este último nivel la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.

3.7 Proceso de la planificación estratégica

El proceso de la planificación estratégica consta de siete etapas que se irán explicando a

continuación:
1ª Etapa: Establecimiento de principios y valores, la misión y visión generales y los
objetivos de la empresa

• Principios y valores: Son convicciones profundas que manifiestan la identidad de la

empresa, más precisamente un código de ética, son fundamentos ideológicos y filosóficos.

• Misión: Es la razón de ser de la empresa. La misión representa la identidad y

personalidad de la empresa. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta:
¿cuál es la esencia de nuestro negocio?.

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su

existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual la
empresa se presenta ante la sociedad. Expresa el servicio (utilidad) que se presta y no el
producto que se vende.

• Visión: Es la descripción de un FUTURO DESEADO, difícil pero no imposible, basado en

principios y valores, guía las acciones encaminadas hacia la realización de una situación ideal.

• Objetivos: Son resultados que se desean para los individuos, grupos u empresas
enteras. Establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero
no establecen el cómo serán logrados.

2ª Etapa: Análisis externo :determinación de las amenazas y oportunidades del entorno

El análisis externo está conformado por dos ámbitos de estudio: el análisis del entorno general
y el análisis del entorno específico.

a) Análisis del entorno general

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva
del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.

Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus límites, es decir, identificar
qué variables tendrán un impacto significativo en la actividad de la empresa.
Una primera aproximación tiene un carácter geográfico, determinada en función del ámbito
territorial en el que la empresa desempeña su actuación: nivel mundial, área económica, país,
región o localidad.

La aproximación más importante se refiere a dimensiones del entorno: socio-cultural

(costumbres, tradiciones, valores de la sociedad), económica (situación económica de la
región), tecnológica (avance tecnológico en el medio) y político-legal (leyes, normas, políticas
del Estado). Cada uno de estos sistemas ejercen influencia sobre toda organización, ya sea de
manera positiva o negativa.

b) Análisis del entorno específico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El objetivo del análisis de la estructura del sector económico o industrial es poner de

manifiesto las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan
su capacidad para obtener beneficios.

El modelo de Porter (1982), conocido como el “modelo de las cinco fuerzas”, constituye una
potente metodología de análisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas.
Según Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores.

Estas cinco fuerzas se muestran en el siguiente gráfico:

Amenaza de nuevos entrantes

Poder negociador de proveedores Poder negociador de clientes

Amenaza de productos sustitutivos

1) Intensidad de la competencia actual

La primera fuerza del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores
existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la
competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por lo
tanto, el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de
una serie de factores estructurales, tales como:

2) Competidores potenciales

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a
competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en
el

sentido de que la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y

reducirá, por tanto, el atractivo de la industria.

3) Productos sustitutivos

En la medida en que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la

misma tenderá a decrecer y, por tanto, disminuirán sus expectativas de mayores rentas.

Factores como el cambio de precios, satisfacción del cliente y la lealtad del comprador
determinan el grado en el que los clientes están dispuestos a comprar un producto sustituto.

4) Poder negociador de los proveedores

En general puede afirmarse que a medida que el poder de negociación de proveedores y
clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán ellos quienes impongan
sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes
son, según Porter, los siguientes:

• Cantidad de proveedores

• Volumen de transacciones realizadas con la empresa

• Grado de importancia de las compras efectuadas al proveedor

• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción

• Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra

5) Poder negociador de los clientes

A medida que el poder de negociación de los clientes es mayor, disminuye el atractivo de la

industria que serán los clientes quienes determinen las condiciones en las transacciones.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de los clientes son los
siguientes:

• Cantidad de clientes

• Volumen de transacciones realizadas con los clientes

• Grado de importancia de las compras efectuadas por los clientes

• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción

• Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra

3ª. Etapa: Análisis interno: determinación de las fortalezas y debilidad de la empresa

El análisis interno investiga acerca de las características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general
como específico. Se refiere este análisis, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y
débiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la
estrategia que vaya a ser elegida.

Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como la identidad de la
empresa, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor o el análisis de recursos y
capacidades.

Análisis de recursos y capacidades

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la

empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder.

Esta teoría tiene dos niveles: el primer nivel hace referencia a los recursos individuales con los
que cuenta la empresa. El segundo nivel investiga la forma en la que se combinan los distintos
grupos de recursos para generar lo que se denomina una capacidad.

a) Identificación de recursos

Esta metodología distingue dos tipos de recursos: los tangibles y los intangibles.

• Recursos tangibles

Son los más fáciles de identificar y evaluar. Se encuentran identificados en los balances de la
empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia por tanto a los activos físicos y
financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una
aplicación más eficiente de los mismos.

• Recursos intangibles

A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles suelen permanecer invisibles a la

información contable, debido principalmente a la dificultad para su valoración.

Podemos definir los recursos intangibles a través de las características básicas que los definen
y que son las siguientes:
 Son activos que se sustentan sobre la información, la cual no es siempre codificable

Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos

Es difícil su imitación o reproducción por parte de otras organizaciones

Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de lenta y
costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo que
tiene implicación tanto a nivel de gestión como de estrategia empresarial.

Dentro de los recursos intangibles se pueden diferenciar a su vez:

1. Recursos intangibles humanos, basados en el conocimiento, entrenamiento,

experiencia, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la
empresa, etc., del personal de la empresa. Es lo que se conoce como “capital humano”, que
en múltiples ocasiones es la base del éxito empresarial.

2. Recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, son los derivados

del conocimiento tecnológico (tecnologías disponibles, patentes, know-how, actividades de I &
D, etc.) y organizativos (sistemas de planificación, relaciones con el entorno, imagen
corporativa, marca comercial, etc.).

b) Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

La mayoría de los recursos no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de su
capacidad para contribuir a la actividad de la empresa en forma combinada con el resto de los
recursos. Surge así el concepto de capacidad, definida como la forma en que la empresa
despliega sus recursos en forma combinada.

Las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de
los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una
capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.

Las rutinas organizativas se pueden definir como patrones o modelos regulares y predecibles
de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los
individuos. El comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de
rutinas.
Las rutinas se pueden manifestar de muy distintas formas en la organización, ya que pueden
hacer referencia a problemas relativamente simples como la forma de pagar a un proveedor,
la contratación de un empleado o la realización de una campaña publicitaria, hasta aspectos
más sofisticados como el desarrollo del proyectos de I & D o la alianza o la fusión con otra
empresa.

Evaluación de los recursos y capacidades

Para que estos recursos y capacidades sirvan adecuadamente como barreras a la imitación que
preservan la ventaja competitiva, es precisa su valoración, la cual dependerá de la aplicación
de los siguientes criterios:

a) Apropiabilidad: la empresa debe asegurar la propiedad de estos recursos que, en

muchos casos, resulta dudosa. Por ejemplo, respecto a los recursos humanos, las
características anteriores pertenecen estrictamente a las personas, por lo que la empresa, para
asegurarse su aportación, se ve obligada a formular los oportunos contratos.

b) Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo su

potencial de utilización. A este respecto, es de destacar que mientras que los recursos
tangibles tienden a

depreciarse con el tiempo, los intangibles ganan potencial de uso a medida que más se
utilizan. Ejm: una marca, el capital humano.

c) Imitabilidad: mientras los competidores sean incapaces de transferir o reproducir los

recursos y capacidades disponibles por la empresa, ésta mantendrá su situación de
superioridad. Así, en múltiples ocasiones, determinadas capacidades de ciertas empresas,
aunque sean observables, son imposibles de reproducir. Ejm: una cultura organizacional.

4ª Etapa: Formulación de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional

En base a los resultados del análisis externo e interno se desarrolla una serie de opciones
estratégicas tomando en cuenta los niveles de la estrategia: nivel corporativo, nivel de unidad
de negocio y nivel funcional.

Las estrategias se definen a través de un análisis FODA (ver pg.7 y 12 del texo)
5ª Etapa: Evaluación y selección de estrategias

Una vez identificadas una gama de estrategia en los tres niveles, se debe proceder a la
evaluación de las mismas y luego se seleccionan las que sean más efectivas, es decir aquellas
que generen ventajas competitivas sostenibles.

6ª Etapa: Puesta en práctica de las estrategias elegidas

Una estrategia muy buena puede volverse ineficiente si nunca es puesta en práctica. Para
ponerla en práctica es necesario contar con una estructura organizativa debidamente
establecida. Por otra parte, el liderazgo de la alta gerencia juega un papel preponderante en
este aspecto.

7ª Etapa: Control estratégico

Constantemente se deben realizar controles preventivos y de retroalimentación para revisar el

cumplimiento de los objetivos.

3.8 Estrategias a nivel corporativo

3.8.1 Grandes estrategias

• Estrategias de estabilidad

Ausencia de cambios significativos (servir a los mismos clientes u ofrecerles el mismo

producto, mantener la posición en el mercado)

Se busca la estabilidad cuando el desempeño de la compañía es satisfactorio, el entorno

parece estable y sin cambios, la empresa no tiene fortalezas valiosas o grandes debilidades.

• Estrategias de crecimiento
Incrementar el nivel de operaciones de la empresa, generalmente incluye la expansión y la
diversificación.

Tal como se aprecia en la figura, la estrategia de expansión implica mantener una cierta
relación con la situación actual de la empresa, ya sea con los productos tradicionales,
mercados tradicionales o ambos. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura
con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos.

PRODUCTOS

MERCADOS

Las principales estrategias de expansión son las siguientes:

• Penetración en el mercado (crecimiento de las ventas): Esta estrategia es más fácil de

desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes
en sectores maduros y en declive.

• Desarrollo de productos (innovaciones)

• Desarrollo de mercados (nuevos mercados)

La estrategia de diversificación se produce cuando la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes.

Algunas de las razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades son:
• Reducción del riesgo global

• Saturación del mercado tradicional

• Oportunidades de inversión de excedentes financieros

• Mejorar la imagen ante la sociedad

Los métodos externos de crecimiento son: compra, fusión, franquicia. Con estos métodos se
puede ir por una de las vías de crecimiento.

• Estrategias de defensa

Reducir tamaño o diversidad de una de las operaciones de la empresa.

3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión

Desarrollada por la Boston Consulting Group a principios de los años 70. El objetivo de la
matriz puede resumirse en intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre
los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y
aquellos otros que absorben recursos.

Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota
relativa de mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así
como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan
mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento alta supone
absorción de recursos para inversión.

La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva de la empresa, indicando,

asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por
cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable
se representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la
matriz en dos zonas que reflejan posición fuerte o débil del negocio.
En la matriz así definida se van ubicando los distintos negocios de la empresa representados
por círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la
empresa. Puesto que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, reflejando así distintos tipos de
productos, tal como puede apreciarse en la figura:

20%

Tasa de crecimiento

del mercado 10% ESTRELLAS

* DILEMAS O INCOGNITAS

0% VACAS LECHERAS

$ PERROS

4 2 1 0.5 0

Cuota relativa de mercado

Los productos denominados “estrellas” combinan una posición competitiva fuerte con una
expectativa de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la
segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado,
siendo por tanto autosuficientes.
Los productos identificados como “vacas lecheras” combinan una posición competitiva fuerte
con unas expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, estos productos son básicamente
generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos necesitados de
inversiones.

Un tercer tipo hace referencia a los productos conocidos como “dilemas o incógnitas”. En
estos productos, el atractivo de la industria es importante pero la posición relativa de la
empresa es débil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe
seleccionar aquellos productos “dilemas” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y
tratar de conseguir una mejor posición competitiva para convertirlos en “estrellas”.

Finalmente, quedan los productos denominados “perros”. Estos productos poseen una débil
participación del mercado en una industria de bajo crecimiento; por lo tanto no generan
recursos aunque tampoco los absorben, manteniéndose en una situación de equilibrio
financiero. Sin embargo, son productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la
empresa tiende a deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversión hacia otros
productos más prometedores.

Una evolución normal de un producto puede darse con la siguiente secuencia: dilema -estrella
- vaca lechera -perro.

3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter

Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su

campo de actividad, deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más
adecuado con dicho negocio para obtener éxito en el mismo. Es decir, la empresa debe definir
su estrategia a nivel de negocio que le lleve a conseguir una posición de superioridad respecto
de sus competidores que le garantice el éxito.

Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas que, a nivel de

negocio o unidad estratégica de negocio, permiten la consecución de ventajas competitivas.

3.9.1 Liderazgo en costes

El objetivo principal es lograr un costo y precio más bajo que la competencia y toda la
industria.

• ¿Cómo se logra?
Con una participación muy alta de mercado, acceso a materias primas a bajo costo, innovación
tecnológica, producción en serie (economías de escala), estructuras de distribución de bajo
costo, etc.

• Ventajas: Ventajas en caso de guerra de precios, situación ventajosa para negociar

ante grandes clientes, si la diferencia en costos es muy grande ésta podrá servir como barrera
de entrada a la industria.

• Desventajas:

El bajo precio siempre se asocia con baja calidad

Requiere de una atención constante al proceso de producción, , adoptando

rapidamente las nuevas tecnologías.

Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la

experiencia o al aprendizaje adquirido.

Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos

competidores.

3.9.2 Diferenciación de producto

Esta estrategia competitiva persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo
que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a
pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.

• ¿Cómo se logra?

Orientación hacia el cliente, control de calidad riguroso, se debe transmitir la idea de que se
vende algo diferente y garantizar que el producto (o servicio) satisfaga una necesidad.

• Ventajas

Se puede crear un pequeño monopolio

 Cuanto más diferenciado el producto más alto podrá ser su precio

Se puede crear una lealtad a la marca

• Desventajas

La empresa puede perder clientes debido al elevado precio del producto o servicio

El producto puede perder la diferenciación debido a la reducción de la apreciación del

comprador

La imitación de los competidores limita la diferencia percibida

Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación

en los segmentos que cubren

3.9.3 Segmentación del mercado

La empresa busca concentrar todo su esfuerzo en un segmento de mercado determinado.

• Ventajas

Concentración de todos los recursos de la empresa en un solo nicho de mercado

Especialización que aumenta la curva de experiencia

• Desventajas

Hacer una mala segmentación: elegir un mercado pequeño y no rentable

La competencia puede segmentar mejor que nosotros

3.10 Estrategias a nivel funcional

Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad de negocio, se

deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones
inteligentes a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su
establecimiento, se depende del tipo de empresa a analizar y de las actividades propias de
cada función.