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ESTRATEGIA Y TEORÍA DE JUEGOS

PORTER (1996) WHAT IS STRATEGY?

EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA
Nuevas reglas → Las compañías deben ser flexibles para así responder rápido a los cambios en la
competencia y en el mercado, deben compararse constantemente para poder tener una mejor
práctica, y deben externalizar agresivamente para ganar eficiencia.

¿Problema de las empresas? Fracaso al distinguir entre efectividad operacional y estrategia. La
búsqueda de productividad, calidad y rapidez ha dado lugar a muchas herramientas y técnicas de
management. Sin embargo, muchas empresas no han sido capaces de traducir las ganancias en
una rentabilidad sostenible.

La eficacia operacional es necesaria pero no suficiente → tanto la eficacia operacional como la
estrategia son necesarios para un desempeño superior, pero trabajan de distinta manera.

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si es capaz de establecer una
diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor
comparable a menor costo, o ambas → entregar mayor valor permite a una empresa cobrar
mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos
unitarios promedio más bajos.

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas
actividades mejor que los rivales. Aunque la eficacia
operacional incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se
refiere a un número variado de prácticas que permiten a una
empresa hacer mejor uso de sus insumos. Por el contrario, el
posicionamiento estratégico implica realizar actividades
diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar
actividades similares de manera diferente.

El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es
necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no es suficiente.

La frontera de la productividad está en continua expansión a medida que se crean nuevas
tecnologías y enfoques de gestión y se hacen disponibles nuevos insumos.

LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES ÚNICAS
- EC à selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una
mezcla única de valor (Southwest/ Ikea)
- Posicionamiento estratégico
o Posicionamiento basado en la variedad à producción de un subconjunto de
productos o servicios. Puede atender a una gran variedad de clientes pero
satisface solo un subconjunto de sus necesidades ( Aceites de auto)
o Posicionamiento basado en las necesidades à satisfacer la mayoría de las
necesidades de los cliente (inversiones)

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 o Posicionamiento basado en el acceso à segmentar a los clientes que son
asequibles de diferente manera (ubicación, geografía, número de clientes, etc.)
No siempre depende de las diferencias en el lado de la demanda (cliente) à variedad y acceso no
dependen de ninguna diferencia entre los clientes.

UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SUSTENTABLE REQUIERE TARDE-OFF
− Un posición valiosa llamara la atención de las empresas quienes imitaran de 2 formas
posibles: reposicionarse para igualar a un competidos de desempeño superior o abarcador
busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente. (
nuevos atributos, servicios, tecnologías)
− Para los que postulan que los competidores pueden copiar cualquier posición de mercado,
la industria de las aerolíneas es un caso perfecto para ver si es cierto.
− Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles.
− Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan
reposicionarse y contra los abarcadores.
− Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. Los trade-offs crean la
necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los
abarcadores.
− Neutrogena hizo múltiples trade-offs de ese tipo, los que protegieron a la empresa de los
imitadores.
− Orígenes de los trade-off
o La primera son las contradicciones en la imagen o reputación.
o La segunda, los trade-offs se originan en las actividades mismas. Muchos trade-
offs reflejan la falta de flexibilidad de la maquinaria, de las personas o de los
sistemas.
o La tercera, los trade-offs surgen de los límites para la coordinación y el control
internos.
− Los falsos trade-offs entre costo y calidad se producen principalmente a causa de
esfuerzos redundantes o desaprovechados, poco control o exactitud, o bien una mala
coordinación.
− Si no hay trade-offs las empresas nunca lograran una ven- taja sustentable. Tendrán que
competir cada vez más rápido solo para mantenerse en su lugar.
La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir.

EL CALCE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SUSTENTABILIDAD
− Posicionamiento determinan no solo qué actividades realizará una empresa y como
configurará las actividades individuales, sino que también como estas actividades se
relacionan entre sí. Mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la excelencia en
actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar las actividades.
− Su ventaja competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan
entre sí.
− Tipos de calce: calce es un componente de la ven- taja competitiva mucho más
fundamental de lo que muchos comprenden. El calce es importante porque las actividades
diferenciadas a menudo se afectan entre sí. El calce más valioso es aquel que es especifico
de una estrategia porque incrementa la exclusividad de una posición e intensifica los
trade-offs.
− Existen 3 tipos de calce:

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 o Coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general. La
coherencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y
no se debiliten ni se anulen.
o Las actividades se refuerzan (Neutrogena/Hoteles)
o Optimización del esfuerzo (GAP)
− Calce y sustentabilidad
o El calce estratégico entre muchas actividades es fundamental no solo para la
ventaja competitiva sino que también para sustentar dicha ventaja.
o Mientras más descanse el posicionamiento de una empresa en sistemas de
actividades con un calce de segundo y tercer orden, más sustentable será ́ su
ventaja.
o El calce entre las actividades de una empresa crea presiones e incentivos para
mejorar la eficacia operacional, lo que dificulta aun más la imitación.

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 MINTZBERG & QUINN (1993): EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

DEFINICIONES ÚTILES
− Estrategia: patrón que integras las principales metas y políticas de una organización,
establece una secuencia coherente del accionar. Pone orden y asigna los recursos de la
organización para lograr una situación viable y original.
− Metas: establece que es lo que se va a lograr y cuando se alcanzaran los resultado pero no
especifica el cómo. Puede establecer valores, naturaleza deseada de la empresa,
direcciones, etc. Metas que afectan directamente la dirección general y viabilidad de la
empresa son ESTRATEGICAS.
− Políticas: reglas o guías que expresan los limites dentó de los que debe ocurrir la acción.
Pueden tomar forma para la toma de decisiones, conflictos, etc. Tienen una jerarquía y si
afectan directamente la dirección general y viabilidad de la empresa son ESTRATEGICAS.
− Programas: especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Dicen el COMO se llevaran a cabo las acciones dentro del marco de la política de
la empresa. Aseguran que existan los recursos necesarios y dan una base para poder medir
el proceso de los logros. Programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad
se llaman ESTRATEGICOS.
− Decisiones estratégicas: establecen la orientación general de la empresa y su viabilidad,
dependiendo de los cambios predecibles como impredecibles. Estas son las decisiones que
llevan a las verdaderas metas de la empresa y los límites a los cuales la empresa va actuar.

ESTRATEGIAS VERSUS TÁCTICAS

− Diferencia principal: radica en la escala de acción o la perspectiva del líder.
− Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel, son realineamientos de corta duración,
ajustables y asumen acción.
− La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más
amplios. No se siguen al pie de la letra.
− Estrategias son guías de acción o de un comportamiento decisorio real.

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ESTRATEGIA
- Historia de Filipo y su hijo Alejandro à liberar Macedonia.

LA ESTRATEGIA DE LA BATALLA.
− Se fijaron en sus virtudes y debilidades, vieron que poseían disposiciones estratégicas y
que tenían tecnología nueva.
− Pudieron ver que los contrincantes tenían dos puntos débiles.
− Existió un líder que pudo guiarlos de forma acertada.
− Existía coordinación dentro de los macedonios y una sólida planeación de los pasos a
seguir.

ANALOGÍAS MODERNAS.
− Von Clausewitz, propuso que se debía contar con objetivos fundamentales claros.
− Habla de cómo se fue desarrollando la estrategia dentro de los diferentes enfrentamientos
a lo largo de los años, en los cuales se fueron descubriendo más puntos importantes.

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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA.
− Las estrategias formales efectivas contienen 3 elementos esenciales:
o Metas: es parte integral de las formulación de las estrategias
o Políticas
o Secuencia de acción
− Estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, da
cohesión, equilibrio y claridad.
o Algunos impulsos son de CP, y otros persisten hasta el final de la estrategia.
o Los recursos deben ser asignados en partidas para tener de recursos suficientes
para cuando un impulso tenga posibilidad de éxito
− La estrategia comprende lo impredecible sino que también lo desconocido.
o La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida que la
organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamientos de lo exterior.
− Se cuenta con múltiples rangos de grandes estrategias.

CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ
− Existen criterios básicos para evaluar una estrategia como: claridad en el planteamiento,
impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, etc.
− El mínimo de factores y elementos que debe abarcar una estrategia son:
o Objetivos claros y decisivos
o Conservar la iniciativa
o Concentración
o Flexibilidad
o Liderazgo coordinado y comprometido
o Sorpresa
o Seguridad

LAS 5 P’S DE LA ESTRATEGIA.
1. PLAN: es un curso de acción conscientemente determinado, como guía para abordar una
situación específica. Tiene dos características esenciales: se elabora antes de las acciones
en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito
determinado.
ü Pueden ser generales o específicas, una pauta de acción o una maniobra.
2. PATRON: se requiere una definición que abarque el comportamiento que deseamos que
se produzca.
ü La estrategia es un modelos, un patrón en un flujo de acciones.
ü La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional o no.
ü Las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas
ü Estrategias deliberada: las intenciones que existieron antes fueron
conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes que en ausencia
de intencionalidad desarrollaron patrones.

3. POSICION: medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización
llaman medioambiente.
ü La estrategia tiene que ser la fuerza mediadora entre la organización y el medio
ambiente.
4. PERSPECTIVA: no solo implica la selección de una posición, sino que también una manera
específica de percibir al mundo.
i. La estrategia es la personalidad de la empresa.
ii. Todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes
interesadas.
iii. La perspectiva es compartida, cultura e ideología. Es compartida por y entre los
miembros de una organización a través de sus intenciones y sus acciones. MENTE
COLECTIVA .

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THOMPSON ET AL (2012) CAP 2. PROYECTA LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y
MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?
5 fases:
∫Elaborar una visión estratégica a LP, una misión, y un conjunto de valores para guiar la
búsqueda de la visión y misión.
1) Establecer objetivos y emplearlos como medidas de desempeño de la empresa.
2) Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el “camino” que
trazó la administración.
3) Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
4) Supervisar los avances en todos los puntos anteriores.

FASE 1: DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE VALORES

ESENCIALES.
Visión estratégica: define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una
panorámica de “ hacia dónde se quiere llegar”. Bosqueja el curso estratégico y la dirección de LP
de la compañía.

Estando bien comunicada, es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con
la dirección que se pretende.

Resultados de una clara declaración de visión:

i. Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección a LP.
ii. Reduce riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido.
iii. Herramienta de apoyo de los miembros de la organización ante los cambios internos con
que la visión se hará realidad.
iv. Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos por
dptos.
v. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

Misión: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”

Comunica el propósito de la compañía en un lje lo bastante específico para darle su propia
identidad.

Valores: son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su personal
cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión.

FASE 2: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

− Propósito general de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de
desempeño específicos.
− Son los resultados y productos que la administración quiere lograr.

2 tipos de objetivos:
1) Objetivos financieros : comunican las metas de la administración en el aspecto financiero. (Ej.:
incremento X % de ingresos anuales)

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2) Objetivos estratégicos: se refiere a la posición de mkt y vitalidad de la compañía. Se relacionan
con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su posición de
mercado. (Ej.: ganar un % x de participación de mercado)
Cuadro de mando integral (balanced scorecard): es una herramienta muy utilizada para contribuir
a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos
específicos derivados de su modelo de negocio.
• Establecer objetivos de esfuerzo permite que el personal se esfuerza a su pleno potencial y
lograr mejores resultados.
• Se necesitan objetivos de CP y LP. CP dirige a mejoras de desempeño inmediatas y
satisface expectativas de cp. LP obliga a tener una planificación estructurada .
• Deben existir objetivos en todos los niveles de la organización.

FASE 3: FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La formulación de la estrategia requiere de la participación de los administradores de todos los
niveles. Lo único que debe variar es el detalle de la estrategia.
1) Estrategia a nivel corporativo: nivel de negocios múltiples. Cómo lograr una ventaja
competitiva con una estrategia para negocios y mercados múltiples. (ej: alianzas, franquicias).
Incluye estrategias de integración o expansión.
2) Estrategia de negocios: estrategia de una sola línea de negocios que compite en un mercado o
industria relativamente bien definida. Lo importante es crear respuestas ante circunstancias
de cambio del mercado.
3) Estrategia de áreas funcionales: Acciones y prácticas para manejar funciones particulares
dentro de un negocio, como producción, ventas o mkt. Debe ser compatible con la estrategia
global del negocio, administrador general influye en esta estrategia.
4) Estrategia operativas: se refiere a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos
para manejar las unidades operativas claves (plantas, centros de distribución, centro de
compras) y unidades operativas específicas de importancia estratégica (control de calidad,
administración de marca, ventas por internet). Responsabilidad principal se delega a los
gerentes de línea con revisión directa de altos administradores.

Visión estratégica + objetivos + estrategia = PLAN ESTRATÉGICO
Expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño, y
su estrategia.
Propósito estratégico: cuando persigue sin descanso un objetivo estratégico excepcionalmente
ambicioso y se compromete a hacer lo necesario para alcanzarlo.

FASE 4: EJECUCIÓN DE LA ESTRATÉGIA

- Actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de
desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen la estrategia.
- Abarca los siguientes aspectos principales:
I. Contratar personal adecuado
II. Construir y fortalecer competencias y capacidades competitivas.
III. Esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
IV. Motivar al personal con buen sistema de incentivos.
V. Cultura y clima laboral.

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FASE 5: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS
− Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y misión, los
objetivos o la estrategia o también los métodos de ejecución de la estrategia.
− Para seguir con la estrategia debe existir buen ajuste, ventaja competitiva y sólido desempeño.
− La ejecución eficiente y eficaz de la estrategia siempre es resultado de un gran aprendizaje
organizacional.

FUNCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA :
1. Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección , estrategia y planteamientos de negocios de
la empresa.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia.
3. Instituir un plan de compensación para los altos ejecutivos
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros.

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KOLLER ET AL (2010), CAP.2: FUNDAMENTAL PRINCIPLES OF VALUE CREATION

Capítulo 1 → Principios fundamentales de las compañías de finanzas corporativas → crean valor
mediante la inversión de capital para generar flujos de caja futuros de las tasas de rendimiento
que superan su costo de capital. Cuanto más rápido puedan crecer y más atractivas sean las
tarifas de capital de retorno, más valor que crean. La combinación de crecimiento y retorno sobre
el capital invertido relativo (ROIC) al costo de capital es lo que impulsa la creación de valor.

El principio implica que la tarea principal de una empresa es generar flujos de efectivo a las tasas
de retorno sobre el capital invertido mayor que el costo del capital. Siguiendo estos principios:
− Ayuda a los gerentes a decidir qué inversiones va a crear el máximo valor para los
accionistas de largo plazo.
− Los inversores ayudar a evaluar el valor potencial de las inversiones alternativas.

CRECIMIENTO Y ROIC: CONTROLADORES DE VALOR
Las empresas crean valor para sus propietarios mediante la inversión de dinero en efectivo para
generar más dinero en el futuro. La cantidad de dinero que crean es la diferencia entre las
entradas de efectivo y el costo de las inversiones realizadas (ajustado para reflejar el valor
temporal del dinero y el riesgo de los flujos de caja futuros). La cantidad de valor de una empresa
crea en última instancia, se rige por su ROIC, crecimiento de los ingresos, y su capacidad para
sostener tanto en el tiempo.

RELACIÓN DE CRECIMIENTO, ROIC y flujo de caja
La desagregación de flujo de efectivo en el crecimiento de ingresos y ROIC ayuda a iluminar los
factores subyacentes del rendimiento de una empresa.

Crecimiento, ROIC, y el flujo de caja están fuertemente atados juntos matemáticamente:
INVESTMENT RATE = GROWTH ÷ ROIC

EQUILIBRIO DE CRECIMIENTO Y ROIC PARA CREAR VALOR
Para cualquier nivel de crecimiento, el valor aumenta con las mejoras en el ROIC → cuando todo lo
demás es igual, un ROIC superior siempre es buena. Lo mismo no puede decirse de crecimiento →
Cuando ROIC es alto, el crecimiento más rápido aumenta el valor, pero cuando el ROIC es inferior
al costo de capital de la compañía, el crecimiento más rápido necesariamente destruye valor, por
lo que el punto en que el ROIC es igual al costo de capital de la línea divisoria entre creación y
destrucción de valor aunque el crecimiento. En la línea, el valor se crea ni se destruye, sin importar
qué tan rápido crece la empresa.

IMPLICACIONES GERENCIALES
En general, las empresas que ya obtienen un alto ROIC pueden generar más valor adicional
mediante el aumento de su tasa de crecimiento, en lugar de su ROIC, mientras que las compañías
de bajo ROIC generarán más valor centrándose en el aumento de su ROIC.

Este análisis supone que el logro de un incremento de un punto porcentual en el crecimiento es
tan fácil como el logro de un incremento de un punto porcentual en el ROIC, todo lo demás se

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mantiene constante → el logro de cualquier tipo de aumento poses diferentes grados de dificultad
para diferentes empresas en diferentes industrias.

Hemos asumido que todo el crecimiento gana lo mismo ROIC y por lo tanto genera el mismo valor,
pero esto no es realista: diferentes tipos de crecimiento ganan diferentes grados de rendimiento,
por lo que no todo crecimiento es creadora de valores.

Las estrategias de crecimiento basadas en el desarrollo de nuevos productos orgánicos con
frecuencia tienen los rendimientos más altos, ya que no requieren mucho capital nuevo; las
empresas pueden añadir nuevos productos a sus líneas de fábrica existentes y los sistemas de
distribución. Adquisiciones, por el contrario, requieren que toda la inversión se hará en la
delantera.
La interacción entre el crecimiento y el ROIC es una clave a considerar al evaluar el posible
impacto de una inversión en particular en el ROIC general de la empresa.

CONSERVACIÓN DE VALOR
Conservación de valor → nada que no aumenta el flujo de caja no crea valor. Por lo tanto se
conserva el valor, o sin cambios, cuando una empresa cambia los títulos de propiedad a comprar
sus flujos de efectivo no cambia los flujos de efectivo totales disponibles.

FUNDAMENTOS DEL PRINCIPIO DE CONSERVACIÓN DE VALOR
Franco Modigliani y Merton Miller → aplicaciones del principio → mostraron que el valor de una
empresa no debería verse afectado por el cambio de la estructura de la deuda y la participación en
el capital a menos que los flujos globales de caja generados por la empresa también cambien.

IMPLICACIONES GERENCIALES
El principio de conservación de valor es tan útil, ya que dice lo que se debe buscar la hora de
analizar si alguna acción creará valor: el impacto del flujo de caja y nada más. Este principio se
aplica a través de una amplia gama de decisiones de negocio (la política de contabilidad,
adquisiciones, las decisiones de cartera de empresas, la política de pago de dividendos, y la
estructura de capital).


Ejemplos de aplicaciones útiles:
1. Recompra de acciones: para determinar si la recompra de acciones crean valor, debe
compararlos con algún otro uso de dinero en efectivo.
2. Las adquisiciones: crean valor sólo cuando los flujos de efectivo combinados de las dos
empresas a aumentar debido a la reducción de costes, se aceleró el crecimiento de
ingresos o un mejor uso del capital fijo y de trabajo.
3. La ingeniería financiera: (ingeniería financiera = el uso de instrumentos o estructuras
financieras, con excepción de la deuda ordinaria y la equidad, para gestionar la estructura
de capital de una empresa y el perfil de riesgo). La ingeniería financiera incluye el uso de
derivados, deuda estructurada, titularización, y la financiación fuera de balance algunas de
estas actividades puede crear valor real, pero la mayoría no lo hacen.

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RIESGO Y LA CREACIÓN DE VALOR
Riesgo afecta el valor, y su entrada en la valoración tanto aunque el costo de la compañía de
capital, que es el precio del riesgo, y en la incertidumbre que rodea a los flujos de caja futuros.

PRECIO DEL RIESGO
El costo de capital es el precio que se cobra por los inversores por asumir el riesgo de que los flujos
de efectivo futuros de la empresa pueden diferir de lo que anticipan cuando hacen la inversión. El
costo de capital de una empresa es igual a la rentabilidad mínima que invierte llegar a ganar de
invertir en la empresa → es por eso que los términos de retorno a los inversores y el costo de
capital que se prevén son esencialmente los mismos. El costo de capital también se llama la tasa
de descuento, ya que descontar los flujos de caja futuros a este ritmo el cálculo del valor actual de
una inversión, para reflejar lo que tendrá que pagar a los inversores.

La diversificación en el costo de capital → si la diversificación reduce el riesgo para los inversores y
no es costoso para diversificar, a continuación, los inversores no exigirá un cambio de cualquier
riesgo que asumen que pueden eliminar fácilmente a través de la diversificación. Requieren una
compensación sólo por los riesgos que no pueden diversificar, que son las que afectan a todas las
empresas (por ejemplo, la exposición al ciclo económico). Sin embargo, dado que la mayor parte
de los riesgos que enfrentan las empresas son de hecho diversificables, la mayoría de los riesgos
no afectan el costo de capital de la empresa.

El riesgo general que afecta a todas las empresas puede fijar un precio en el costo de capital, pero
eso no significa que los ejecutivos no tienen que preocuparse por los riesgos.

RIESGO DE FLUJO DE CAJA
Este es el riesgo de las empresas deben identificar y gestionar, que es la incertidumbre acerca de
sus flujos de efectivo futuros. Los gestores tienen que tener en cuenta que el cálculo de los flujos
de caja esperados puede oscurecer los riesgos materiales capaces de poner en peligro su negocio
cuando están decidiendo cuál es el riesgo de flujo de caja para aceptar.

ü El decidir la cantidad de flujo de efectivo del riesgo a asumir: una empresa no debe asumir
un riesgo que va a poner el resto de la empresa en peligro.
ü La decisión sobre qué tipo de riesgo para la cobertura: hay cierto riesgo de que los
inversores quieren positivamente las empresas a tomar.

LA MATEMÁTICA DE CREACIÓN DE VALOR

Terminología:
• Impuestos resultado neto de explotación menos ajustados (NOPLAT): representa las
ganancias procedentes de las operaciones principales de la compañía después de restar
los impuestos sobre la renta relacionados con las operaciones básicas.
• El capital invertido: representa la cantidad acumulada de la empresa ha invertido en sus
operaciones básicas.
• Las inversiones netas: Es el aumento de capital invertido de un año al siguiente.
INVERSIÓN NETA = capital invertido t + 1 - t capital invertido

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 • Flujo de caja libre (FCF): es el flujo de efectivo generado por las operaciones básicas de la
empresa después de deducir las inversiones en capital nuevo.
FCF = NOPLAT – NET INVESTMENT
• ROIC: es el retorno de la empresa gana por cada dólar invertido en su negocio.
NOPLAT
ROIC =
INVESTED CAPITAL
• Tasa de inversión (IR): parte de NOPLAT invirtió en el negocio
INVESTED CAPITAL
IR =
NOPLAT
• Coste medio ponderado del capital (WACC): es la tasa de rendimiento que los inversores
esperan obtener de la inversión en la empresa y por lo tanto la tasa de descuento
Apropiado para el flujo de caja libre.
• Crecimiento (g): la velocidad a la que crecen NOPLAT y flujo de caja de la compañía cada
año.

Suponiendo que los ingresos de la compañía y NOPLAT crecen a un ritmo constante y la empresa
invierte la misma proporción de su NOPLAT en su negocio cada año (lo que significa que el flujo de
efectivo libre de la compañía crecerá a un ritmo constante). Podemos valorar la compañía utilizando la
fórmula:
FCF t=1
VALUE =
WACC - g
A continuación, podemos definir el flujo libre de efectivo en términos de NOPLAT y la tasa de
inversión:
FCF = NOPLAT – NET INVESTMENT → FCF = NOPLAT (1 – IR)

Otra relación:
g = ROIC x IR → IR = g/ROIC →
NOPLAT t=1 (1 – g/ROIC)
VALUE =
WACC – g

También podemos convertir la fórmula en una fórmula de valor-capital invertido:
NOPLAT = INVESTED CAPITAL x ROIC →
VALUE
= ROIC [(1 – g/ROIC)/WACC – g]
INVESTED CAPITAL

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NUNO FERNANDES (2013): VALUE CREATION IN 2013 (IMD)
REVISTA CAPITAL (2015): SINCERAR EL VALOR

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PORTER (2008B) CAP.2: LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a la estrategia como un todo, radica en
muchas actividades: producción, diseño , entrega de productos, etc. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de costo relativo de la empresa y crear una base para la
diferenciación.

La cadena de valor es la herramienta básica para analizar las fuentes de la VC, disgregando a la
empresa en sus actividades estratégicas relevante para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene VC
desempeñando actividades estratégicas mejor o de forma más barata que sus competidores.

La cadena de valor está inserta en un sistema de valor:

CV proveedores> CV empresa> CV canal> CV comprador

Obtener y mantener VC depende de la CV de la empresa misma y de cómo encaja está en el

sistema de valor general.

La cadena de valor está formada por :

1. Actividades primarias: creación física del producto/venta y transformación/servicio post
venta. Dentro de estas actividades se encuentran :
a. Logística interna: recibo, almacenamiento y diseminación de insumos, manejo de
materiales, control de inventario.
b. Operaciones: transformación de insumos en la forma final del producto.
c. Logística externa: recopilación, almacenamiento y distribución física del producto
a los compradores , procesamiento pedidos, entrega de productos.
d. Mercadotecnia y ventas: medio para que los compradores puedan comprar el
producto y se induzca a que lo hagan como publicidad, promociones fuerzas de
venta.
e. Servicio: prestación de servicios para realizar o mantener valor del producto.
La importancia de cada una de estas actividades difieren según la industria en la que está
inserta la empresa.
2. Actividades de apoyo : sustentan a las primarias y se encuentran las siguientes :
a. Abastecimiento: función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la
empresa como materia prima, maquinaria , equipo de oficina.
b. Desarrollo de tecnología: conocimiento, procedimientos o la tecnología dentro del
proceso, área de I+D, puede ser un importante punto en el desarrollo de una VC.
c. Administración de recursos humanos: búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo, compensaciones del personal y afecta a la VC de cualquier empresa
d. Infraestructura de la empresa: administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. Apoya
a la cadena completa y puede ser una fuente importante de VC como negociación
y mantención de relaciones

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Tipos de actividades
Dentro de las actividades primarias y de apoyo, existen tres tipos de actividades que juegan un
papel diferente en la VC
• Directas: implicadas directamente en la creación de valor para el comprador como
ensamblaje, maquinado de partes, publicidad, diseño
• Indirectas: hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua
como mantenimiento y programación.
• Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo e inspección y
no es sinónimo de administración de calidad
Ejemplo : en el desarrollo de tecnología(actividad de apoyo) los equipos reales de
laboratorio son actividades directas y la administración de la investigación indirectas.
• Definición de la cadena de valor: para diagnosticar la VC es necesario definir la cadena de
valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Las
actividades de la cadena de valor deben estar aisladas y separadas cuando : 1. tengan
economías diferentes, 2.tengan un alto potencial de impacto de diferenciación o 3.
representen una parte importante o creciente del costo.

Las actividades de valor deben ser asignadas a la categoría que mejor represente su contribución
a la VC de la empresa y todo lo que hace una empresa debe quedar capturado en la cv de una
empresa.

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

Los eslabones de la cadena de valor son las relaciones entre la manera que se desempeña una
actividad y el costo o desempeño de otra y pueden llevar a la vc de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones pueden reflejar intercambios entre actividades o bien necesidad de
coordinar actividades. La capacidad de coordinar eslabones reduce el costo o aumenta la
diferenciación. Los eslabones más conocidos, son entre actividades de apoyo y primarias y algunos
más sutiles entre las mismas actividades primarias. Los eslabones entre las actividades de valor
surgen entre varias causas genéricas:
a) Misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
b) Costos o desempeño de las actividades directas se mejora con mayores esfuerzos en las
indirectas
c) Actividades desempeñadas dentro de la empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
d) Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

ESLABONES VERTICALES
Aquellos entre la cadena de valor de una empresa y las de los proveedores y canales y son la
manera en que estas actividades afectan el costo o desempeño de las actividades de la empresa y
pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su vc.

LA CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR

El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador . La
diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la de sus
compradores.

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PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
Existen 4 dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor :
1. Panorama de segmento: variedad de producto producidas y los compradores servidos
2. Grado de integración: grado en que se desempeña en casa en lugar de por empresas
independientes
3. Panorama geográfico: rango de regiones, condado, o grupos de países en los que compite
una empresa con una estrategia coordinada
4. Panorama industrial: rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada

17




THOMPSON (2012) LAS 5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Una estrategia competitiva aborda solo las especificidades del plan de la administración para
competir con éxito. Los dos factores más importantes que distinguen una estrategia competitiva
de otra son:
1. Objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho
2. Si la empresa persigue una ventaja competitiva low-cost o de diferenciación.

Estos factores originan 5 tipos de estrategias competitivas:
1) COSTOS BAJOS: Lograr costos más bajos que los de la competencia y llegar a un espectro más
amplios de clientes.
2) DIFERENCIACIÓN AMPLIA: Diferencia producto de la competencia con atributos que atraigan a
un espectro más amplio de consumidores.
3) DIRIGIDA DE BAJO COSTO: Enfocada en un segmento de consumidores y su costo es menor al
de los costos de la competencia. Ofrece productos baratos.
4) DIRIGIDA DE DIFERENCIACIÓN: Enfocada en un pequeño segmento de consumidores y ofrece
un producto que satisface los gustos específicos y ncc de ese nicho.
5) MEJORES COSTO DEL PROVEEDOR: Estrategia hibrida, mezcla elementos de diferenciación y
costos bajos. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorpora atributos al producto
con un costo mejor que la competencia.

ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS:
Estrategia poderosa en mercados con muchos consumidores sensibles al precio. El objetivo
estratégico es lograr reducir los costos significativamente más que los competidores quienes
ofrecen un producto de calidad similar.

Una ventaja de costos bajos tiene un enorme poder competitivo y permite a una empresa crecer
con rapidez y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad. Una empresa transforma su
ventaja de costos en un desempeño financiero en una de las 2 siguientes maneras:
1. Usar ventaja para mejorar el precio y así atraer consumidores sensibles al precio y
aumentar las ganancias totales.
2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los competidores (cobrar un precio
más o menos igual al de la competencia). No aumenta participación de mercado, pero
permite obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida.

Una ventaja en costos bajos sobre los competidores se traduce en una mejor rentabilidad de la
obtienen estos mismos.

*Mientras mayor sea el riesgo de que los competidores respondan con recortes de precios
semejantes, más atractiva es la segunda opción para obtener una mayor rentabilidad.

Dos principales formas de obtener una ventaja de costos:

18
1. ADMINISTRACIÓN RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR: acá hay que
prestar particular atención a los impulsores de costo (factores con una fuerte influencia en los
costos de una empresa). Medidas para manejar costos mejor que la competencia:
• Aprovechar todas las economías de escala. Estas surgen de una habilidad para bajar
los costos unitarios con el incremento de la escala de operación.
• Aprovechar los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. Las E que administran
con agresividad los costos bajos prestan gran atención a aprovechar los beneficios
del aprendizaje y experiencia.
• Operar instalaciones a toda su capacidad. Las tasas elevadas de utilización de la
capacidad permiten que la depreciación y otros CF se repartan entre un volumen
mayor, lo que reduce los CF por unidad.
• Mejorar eficiencia en cadena de suministros
• Usar materia prima o componentes de menor costo, tanto no implique un sacrificio
demasiado grande en la calidad del producto.
• Usar poder de negociación con los proveedores y otros actores de la cadena de valor
con el objeto de obtener concesiones.
• Usar sistemas de comunicación y la tecnología de la información para alcanzar
eficiencias operativas. Es decir, acceso de datos junto con el uso de ERP y MES,
reducen en gran mediad los tiempos de producción y costos laborales.
• Adoptar tecnología avanzada de producción y diseño de productos para mejorar
eficiencia general.
• Estar alerta ante las ventajas de los costos de contratación externa e integración
vertical. Es decir, contratar a terceros para que se encarguen de algunas actividades
de la cadena de valor puede ser más económico que el que la misma empresa lo
haga
• Motivar empleados mediante incentivos y cultura corporativa.
Una estrategia de costos bajos no solo implica desempeñar actividades de la cadena de valor
de manera rentable sino que también elegir con cuidado los planteamientos estratégicos para
ahorrar costos

2. RENOVAR EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR PARA BAJAR COSTOS: se eliminan fases

laborales costosas y se saltan actividades de la cadena de valor que generen costos. Los
planteamientos para modernizar la cadena de valor son los siguientes.
• Eliminar distribuidores con la venta directa de clientes
• Coordinarse con los proveedores para evitar la ncc de desempeñar ciertas actividades
de la cadena de valor, agilizar su desempeño o incrementar de alguna otra manera la
eficiencia general.
• Reducir manejo de materiales y costos de envió (hacer que los proveedores se
ubiquen cerca de las instalaciones de la empresa).

Claves para alcanzar el éxito de liderazgo en costos bajos:

Primero deben estudiar c/actividad generadora de costos y determinar los factores causantes de
que estos sean altos o bajos. Luego deben emplear esta información para agilizar o rediseñar el
desempeño de cada actividad. Deben ser proactivos al reestructurar la cadena de valor para
eliminar las etapas de labor no esenciales y las actividades de bajo valor.

19
Una estrategia de costos bajos funciona mejor cuando:
− La competencia de precios entre los vendedores rivales es fuerte.
− Los productos de los vendedores de la competencia son en esencia idénticos.
− Hay pocas maneras de una diferenciación del producto.
− La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma
− Los consumidores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a
otro.
− Los consumidores son grandes y tienen un significativo poder de negociación para bajar
los $

Mientras los consumidores sean más sensibles al precio, más atractiva será una estrategia de
costos bajos.

Peligros de una estrategia low-cost:

“Mayores ventas unitarias y participación de mercado no se traducen automáticamente en
mayores ganancias totales”

Una ventaja de costos bajos genera más ganancias sólo si:

1) Los precios se recortan menos que la ventaja de costos
2) Las ganancias sumadas de las ventas unitarias son lo bastante grandes para generar una
utilidad total mayor, a pesar de los Mg menores

Otro problema es obsesionarse con la reducción de costos. Además de lo anterior está el optar por
rutas de ventaja de costos para conservar una titularidad.

*Reducir los precios no genera mayores ganancias totales a menos que superen los costos totales.
*El precio por sí solo no siempre es importante, por lo que el producto debe tener también los
atributos suficientes para que este sea atractivo.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA

Estas son atractivas cuando las ncc y preferencias de los clientes son muy diversas para un
producto estandarizado. Una empresa debe estudiar las ncc y conductas de los consumidores con
mucho cuidado para saber qué es lo que consideran importante.

Una estrategia de diferenciación amplia es ofrecer atributos únicos del producto que para una
amplia variedad de consumidores sean tentadores y valga la pena pagar por él. Esta estrategia
implica una PV única para el cliente y consigue su objetivo cuando a una cantidad atractiva de
consumidores le parece tentadora la PV . La diferenciación exitosa permite que una empresa fije
un mayor precio por su producto, aumente las ventas unitarias y obtenga lealtad de los
consumidores hacia su marca.

La diferenciación aumenta sus ganancias siempre que el producto de una empresa soporte el $ lo
bastante mayor o produzca un aumento en las ventas los suficientemente grande para cubrir el
exceso de costos añadidos.

20
ADMINISTRAR CADENA DE VALOR PARA CREAR ATRIBUTOS DE DIFERENCIACIÓN
Las oportunidades de diferenciación existen en todas las actividades de la cadena de valor de una
industria. Sin embargo, el planteamiento más sistemático que pueden adoptar
los administradores es concentrarse en los impulsores de cualidades únicas.
• Crear productos con características, diseño y desempeño superiores. (atributo físicos y
funcionales de un producto, como más usos y aplicaciones, mayor seguridad, entre otros)
• Mejorar el servicio al cliente(envíos, devoluciones y reparaciones) o añadir servicios
• Procurar actividades de I&D para la producción, lo que permita una fabricación
personalizada rentable, ofrecer mayor variedad y selección de productos mediante la
posibilidad de varias “versiones”, mejorar la calidad, entre otros.
• Esforzarse por la innovación y avances tecnológicos..
• Mejoras continuas de calidad
• Aumentar intensidad de mkt y actividades de venta.
• Buscar insumos de alta calidad, esto tiene efecto en el desempeño del producto final.
• Mejorar habilidades, conocimientos y experiencia de los trabajadores mediante
actividades de RRHH.
Los administradores deben conocer bien las fuentes de diferenciación y las actividades que
generan un carácter único para valorar los planteamientos diversos de diferenciación.

RENOVAR CADENA DE VALOR PARA AUMENTAR DIFERENCIACIÓN
Los planteamientos para mejorar la diferenciación en el sistema de la cadena de valor son los
siguientes:
- Coordinarse con aliados del canal para mejorar percepciones de valor por parte de los
consumidores. Es decir coordinarse con los socios de manera de contribuir a la diferenciación
de diversas maneras.
- Coordinarse con los proveedores para satisfacer mejor las ncc de los consumidores.



OFRECER VALOR SUPERIOR MEDIANTE ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA
Las estrategias de diferenciación dependen de satisfacer las ncc de los consumidores de manera
única y crea nuevas ncc mediante la innovación o publicidad convincente. Su objetivo es ofrecer
algo que la competencia no pueda ofrecer (al menos en grados de satisfacción). Existen 4 rutas
básicas para lograrlo:
1. Incorporar atributos al producto y características para el usuario que reduzcan los costos
generales del consumidor por usar la mercancía de la empresa. Esto ayuda a que los
consumidores sean más competitivos en sus mercados y más confiables.
2. Incorporar características TANGIBLES que aumenten la satisfacción del cliente con el
producto. Esto se logra con atributos que añadan funcionalidad, mejoren el diseño,
expandir gamma de usos, ahorren tiempo, entre otros.
3. Incorporar características INTANGIBLES que aumenten la satisfacción del consumidor de
formas no económicas. Ralph Lauren, Prada empresas con ventajas competitivas en la
diferenciación que están vinculadas con los deseos del cliente referente a la estatus,
imagen, prestigio entre otros. Lo intangible que contribuye a la diferenciación trasciende
los atributos del producto para llegar a la reputación de la empresa y a las relaciones de
confianza con el cliente.
4. Promover el valor del producto. Formas habituales son precios altos, packaging, calidad
folletos entre otros.

21
*La diferenciación se basa en atributos tangibles e intangibles.

UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN FUNCIONA MEJOR CUANDO
- Las ncc y usos del producto por parte del consumidor son diversos.
- Existen muchas formas de diferenciar el BoS y muchos consumidores lo perciben y valoran.
- Pocas empresas rivales siguen un planeamiento parecido de diferenciación
- Cambio TECH es veloz y la competencia gira entorno a las características del producto que
evolucionan con rapidez.

PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Una estrategia de diferenciación siempre estará condenada al fracaso cuando los competidores
puedan copiar con rapidez la mayoría o todos los atributos atractivos del producto que lanza una
empresa.

Otro peligro es que la estrategia de diferenciación de la E produzca una recepción diferente en el
mercado, es decir, que genere ventas y ganancias decepcionantes si los consumidores encuentran
atractivas a otras marcas. Además también existe el peligro del gasto excesivo en las acciones para
diferenciar el producto, lo que afecta a la rentabilidad.
*El truco de diferenciación rentable es mantener los diferenciadores en el mercado o compensar
un margen de ganancia menor por unidad con la venta de suficientes unidades adicionales para
aumentar las ganancias totales.

Otros errores son:
• Ser tímido y no esforzarse por abrir brechas significativas de calidad, servicio o desempeño
en las características respecto de los productos de la competencia.
• Añadir demasiados atributos de lujo y características adicionales de modo que el producto
exceda las ncc y modos de uso de los compradores.
• Aumentar demasiado el precio.

ESTRATEGIAS DIRIGIDAS O DE NICHO
Lo que distingue a las estrategias dirigidas de costos bajos o diferenciación amplia, es la atención
concentrada en una porción del mercado total.

ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS
Apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho de mercado un menor costo y un
menor precio que la competencia. Posee considerable atracción cuando la empresa puede reducir
significativamente los costos. La única diferencia real entre un proveedor con estrategia de bajos
costo y otro con estrategia dirigida de bajos costos es el tamaño del grupo de compradores.

ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACIÓN
Asegura una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las
preferencias y ncc únicas de un grupo pequeño y bien definido de consumidores. El uso de una
estrategia dirigida de diferenciación depende de la existencia de un segmento de compradores
que busque atributos especiales del producto o capacidades del vendedor.

22
UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJO COSTO O DE DIFERENCIACIÓN ES ATRACTIVA CUANDO
• El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen
potencial de crecimiento
• Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio
éxito. (quienes emplean esta estrategia a menudo evitan una batalla directa contra
algunos competidores grandes y fuertes en la industria.
• Es costoso o difícil que los competidores pongan en marcha sus capacidades para
satisfacer las ncc particulares de los consumidores que constituyen el nicho.
• La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una estrategia dirigida
se aplique a un nicho atractivo ajustado
• Pocos rivales
• La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales a la que puede
recurrir para aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que pretenden
introducirse en su negocio.

Las ventajas de dirigir todos los esfuerzos competitivos de una empresa a un solo nicho de
mercado son considerables, especialmente para E pequeñas y medianas.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE BAJOS COSTOS Y DIFERENCIACIÓN
Un riesgo es la oportunidad de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar las
capacidades de concentración de la E al atender al nicho objetivo con productos o marcas
diseñadas especialmente para atraer a los consumidores del nicho objetivo.

ESTRATEGIA DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS
Estrategia hibrida que está a medio camino entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de
diferenciación, por una parte, y atraer a todo el mercado en su conjunto y un nicho pequeño por
otra. Esta estrategia permite a la empresa a dirigirse a grandes masas de consumidores
conscientes del precio que buscan un BoS bueno o muy bueno a un precio económico. La esencia
de esta estrategia es dar a los clientes más valor por su dinero mediante la satisfacción de sus
deseos por características/calidad/desempeño/servicio y cobrar un precio menor que la
competencia por estos atributos.
Para emplear esta estrategia de manera fructífera, la empresa debe contar con los RR y
Capacidades para incorporar atributos atractivos o avanzados a su oferta de producto con un
costo menor que sus rivales.

*Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos, porque los
atributos atractivos adicionales implican más costos. La porción de mercado de una empresa de
mejores costos es la de los consumidores consientes del valor.

UNA ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS FUNCIONA MEJOR CUANDO
Cuando en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número atractivo de
consumidores conscientes del valor que prefieren los productos de mitad de la tabla que
productos básicos y baratos o caros con mejores atributos.

Una empresa con mejores costos ncc posicionarse en la mitad del mercado con un producto de
calidad media a un precio menor al promedio o con un producto de alta calidad a un precio
promedio o un poco más alto que eso.

23
RIESGO DE UNA EMPRESA CON ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS
La mayor vulnerabilidad es que esta empresa quede atrapada entre las estrategias de menores
costos y las de diferenciación de las compañías rivales.

PORTER (2008A) CAP 1. EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS
Esencia de la formulación de una
estrategia competitiva → relacionar
a una empresa con su medio
ambiente. El aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en las cuales
compite. La clave se encuentra en las
distintas habilidades de la empresa
para enfrentarse a las fuerzas
externas que afectan.

La competencia en un sector
industrial tiene sus raíces en su
estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores
actuales. La situación de competencia depende de 5 fuerzas competitivas básicas, donde la acción
conjunta de estas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial
de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA
Sector industrial → grupo de empresas que producen productos que son sustitutos entre sí.
Suponiendo que los límites del sector industrial han sido fijados, la competencia en el sector opera
en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión de capital hacia la
tasa competitiva de rendimiento mínimo (rendimiento de una empresa perfectamente
competitiva).

La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual
esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y,
consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del
promedio.

Las 5 fuerzas competitivas refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más
allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales
son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o
menos importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia en su sentido
más amplio podría llamarse rivalidad amplificada.
Estas fuerzas determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y
la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulación de la estrategia.

La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas
determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la

24
competencia y la rentabilidad en forma transitoria. El elemento central del análisis estructural está
en identificar las características en su entorno económico y tecnológico, tales que conformen la
arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva.

(1) AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo
de obtener una participación en el mercado y recursos sustanciales, lo que puede obligar a bajar
los precios o inflar los costos de fabricación existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estén presenten, aunadas a la
reacción de los competidores existentes que deben esperar el que ingresa.
- Barreras para el ingreso: se tienen 6 factores que actúan como barreras de entrada:
1. Economías de escala: reducciones en los costos unitarios de un producto (u
operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo. Estas frenan el ingreso obligando al
que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte
reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar una escala
pequeña y aceptar una desventaja en costos.
2. Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado,
servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en
el sector industrial. Crea una barrera obligando a los que participan en el mercado
a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
3. Requisitos de capital: la necesidad de invertir en grandes recursos financieros para
competir.
4. Costos cambiantes: pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado,
costos al cambiar de proveedor, costo de un nuevo equipo auxiliar, costo y tiempo
para probar y calificar nueva fuente, etc.
5. Acceso a canales de distribución: la nueva empresa debe persuadir a los canales
de que acepten su producto mediante la reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similares, reduciendo utilidades.
6. Desventajas en costo independientes de las economías de escala: empresas
establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores
de nuevo ingreso, independiente de las economías de escala.
7. Política gubernamental: el gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias
con controles (requisitos de licencia, limitaciones al acceso de materias primas,
etc.)
- Reacción espera: son las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la
reacción de las empresas establecidas. Si se espera que los competidores existentes
reaccionen enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia en el sector,
entonces el de nuevo ingreso puede ser disuadido.

(2) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Da origen a manipular su situación. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. La rivalidad es consecuencia de
distintos factores:
- Gran número de competidores o igualmente equilibrado: con un gran número de
empresas, la posibilidad de rebeldía es alta, generando que algunas empresas piensen que
pueden hacer jugadas sin que los noten.

25
 - Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un
juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.
- Costos fijos elevados o de almacenamiento: costos fijos elevados → crean presiones para
que empresas operen a plena capacidad, conduciendo a una escala de precios
descendentes cuando existen capacidades en exceso.
- Falta de diferenciación o costos cambiantes: cuando se percibe al producto o servicio
como casi sin diferencia, la elección de los compradores se basa en el precio, generando
una intensa competencia.
- Incrementos importantes de la capacidad: las alteraciones a la capacidad pueden alterar
crónicamente el equilibrio entre la oferta y la demanda.
- Competidores diversos que pueden enfrentarse de manera constante.
- Intereses estratégicos elevados: la rivalidad se vuelve más volátil si varias empresas tienen
el mismo interés en lograr el éxito.
- Fuertes barreras de salida: factores económicos, estratégicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios, aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o negativos sobre la inversión.

(3) PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas están compitiendo contra productos sustitutos. Estos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la
industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector
industrial.
Los sustitutos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la
bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.
Los productos sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que (1) están sujetos a
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o(2) los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

(4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los competidores compiten forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o
más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
El poder depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa
de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas.

Un grupo de compradores es poderoso si:
− Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
− Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante
de los costos o compras del comprador.
− Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.
− Si enfrenta costos bajos para cambiar de proveedor.
− Devenga bajas utilidades.
− Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
− El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador.
− El comprador tiene información total.

26
(5) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Un grupo de proveedores es poderoso:
− Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que
vende.
− Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su
sector industrial.
− Que la empresa no es un cliente importante del grupo del proveedor.
− Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio
del comprador.
− Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieres costos por cambio
de proveedor.
− Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una vez observadas y diagnosticadas las fuerzas, la empresa puede identificar sus fuerzas y
debilidades en función del sector industrial en el que compite. Una estrategia competitiva
comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las 5
fuerzas. Esto implica:
ü Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor
posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes.
ü influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la
posición relativa de la empresa.
ü Anticipar cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos
cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al
nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.

27












PORTER, M (2008): LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA
ESTRATEGIA (HBR)

28

BRANDENBURGER & NALEBUFF (1995) THE RIGHT GAME: USE GAME THEORY TO SHAPE
STRATEGY

• La esencia del éxito en los negocios es saber jugar correctamente el juego.
• Juegos basados en reglas: a toda acción hay una reacción.
• Freewheeling games: No puedes sacar más del juego que lo que se trae a ella.
- Para saber cuánto valor agrega un jugador específico es necesario sacarlo del
juego y ver cuánto valor se puede producir sin que este jugador participe.
• Teoría de juegos hace énfasis en la importancia de mirar/analizar a los otros jugadores
• Es necesario mirar hacia el futuro y analizar las jugadas hacia atrás para saber qué decisión
tomar.
• Para analizar nuestro propio valor agregado es necesario contestar: Que le puedo agregar
yo a los otros jugadores?

FROM LOSE-LOSE TO WIN-WIN

• Si otros jugadores en el mercado pueden imitar tu estrategia, esta no es suficiente para
aumentar el flujo de caja de la empresa.
• Ventajas estrategia Win-Win:
- Mayor potencial para buscar oportunidades ya que pocas empresas buscan utilizar
estas estrategias.
- Otros jugadores en el mercado van a producir menos resistencia al cambio ya que
se están beneficiando de alguna manera, haciendo la implementación de la
estrategia más fácil.
- Dado que en este escenario todos ganan, no es necesario tomar represalias, por lo
que es más sostenible el modelo.
• Las interacciones se hacen en dos dimensiones:
- Verticalmente: consumidores y proveedores.
- Horizontalmente: sustitutos y complementos.
• Value Net: mapa que permite que uno analiza todos las interdependencias del juego:
- Jugadores: jugadores, valores agregados, reglas, tácticas, alcance.
• Una estrategia distinta de mercado es crear complementos en el mercado, es decir, crear
competencia en el mercado para reducir el poder de las empresas que tienen monopolio.
• Se puede cambiar el valor agregado de los otro jugadores: aumentando nuestro valor
agregado o disminuyendo el de los otros.
• Cambiando las reglas: las reglas determinan cómo se lleva a cabo el juego ya que limitan
las posibles reacciones a las acciones.
- La regla básica es que se cobra un precio a todos, es decir, no se negocia con cada
consumidor de forma individual
• La estrategia de disminuir los costos crea un precedente peligroso para la empresa y
aumenta la probabilidad de tener guerra de precios con otras empresas.
• Cambiando Percepciones: dependiendo del negocio es necesario disminuir el nivel de
percepciones erróneas o mantener la incertidumbre.
• Cambiando el Alcance: este se puede agrandar a través de un aumento de enlaces con
otros juegos o achicar disminuyendo la cantidad de enlaces.
• Las trampas de las Estrategias:
- Pensar que es necesario aceptar las condiciones del juego.
- Pensar que un cambio en el juego va a perjudicar a los otros jugadores.

29
 - Creer que es necesario encontrar algo que hacer que nadie más puede.
- Viendo solo parte del juego en vez del juego completo.
- No pensar metódicamente sobre cambiar el juego.

30
 NALEBUFF & BRANDENBURGER (1996) CAP. 3. TEORÍA DE LOS JUEGOS

Teoría de Juegos
- ¿Cuánto se puede ganar? Depende del poder en el juego. El poder se determina por la
estructura del juego. La teoría de juegos enseña a cuantificar ese poder
- La teoría de juegos está hecha para el análisis de la estrategia en los negocios, pero tiene
un obstáculo que ha impedido que el mundo de los negocios la acepte y es que tiene
mucha matemática y no deja conectar la teoría con la práctica.

TODO ESTÁ EN LAS CARTAS
- A veces vale la pena reducir la torta para sacar un tajada mayor ¿Cómo?
- Ejemplo: Adam y Barry:
o Adam:
§ Hay 26 alumnos, 26 cartas negras y 26 cartas rojas. El profesor (Adam) se
queda con todas las negras y distribuye las rojas a cada uno de sus
alumnos. El decano ofrece pagar USD$100 a cada persona que le entregue
una carta negra con una roja.
§ Los alumnos no pueden negociar de forma conjunta. Cada negociación se
realiza por separado.
§ Si Adam ofrece USD$ 20 por su carta, aceptaría?
§ La mayoría de la gente piensa que Adam está en posición superior a los
estudiantes por tener el monopolio de las cartas negras. Pero en realidad
ambos están en posiciones simétricas. Ambos necesitan al otro para
obtener el premio. Si yo rechazo los USD$20 de Adam y mis compañeros
no, aún Adam tendrá una carta negra sin una roja.
§ Entonces el trato de que debo aceptar es de 50/50.
§ A pesar del monopolio de Adam de las cartas, el juego equivale en
realidad a veintiséis negociaciones bilaterales separadas.
§ Premio: USD$2.600 repartición 50-50 = USD$1300.
o Barry:
§ Otro profesor (Barry) realiza el mismo juego, pero no posee una baraja
completa sino que faltan tres cartas negras.
§ Entonces Barry ya no necesita negociar con todos los estudiantes por lo
que si un estudiante pide más dinero del que Barry ofrece, él puede irse y
no volver.
§ Si Barry entonces le ofrece USD$20, acéptelas ya que en realidad podría
ofrecerle incluso menos, ya que habrán tres alumnos que no recibirán
nada por su carta porque Barry no los necesita.
§ Entonces Barry ofrece USD$10.
§ Premio: USD$2.300. Repartición 90-10 = USD$2.070

- Lo anterior no es un simple juego, es una estrategia empleada por grandes marcas como
Nintendo (Juega como Barry)
- La NFL también gana mucho restringiendo el número de equipos de liga (achicar la torta).
Así si hay menos equipos que ciudades, las ciudades siempre están buscando y
compitiendo para poder tener al equipo y el equipo tiene un mayor poder de negociación.

31
1. Valor Agregado (V.A)
- Es la clave para entender quién tiene el poder en cada juego
- Mide lo que cada jugador aporta al juego
- Su V.A = Tamaño torta cuando usted está en el juego – Tamaño torta sin usted.
- Lo que uno puede sacar del juego es lo que uno mismo aporta, si pide más de lo que
aporta entonces los demás se reparten menos de lo que podrían crear sin usted.
- Valor agregado del juego de Adam = 5.200 (2600 él y 100 cada estudiante)
- Valor agregado del juego de Barry = 2.300 (ningún estudiante entrega V.A al juego)
- Errores comunes al calcular el V.A
o Ver sólo la mitad del juego y sentir que soy nada sin el otro, pero no preguntarme
cuánto me necesita el otro
o Confundir mi valor agregado individual con el grupal. Mientras se mantengan
siendo jugadores separados, tienen un número separado de V.A. En el caso de
Barry cada alumno tiene cero.

¿Cuál es su Valor agregado?
- Imagínese el mundo sin uno mismo
- Los actores tienen un alto valor agregado una vez que se hacen conocidos
- Disney crea estrellas no pagadas porque las películas animadas sólo necesitan de
un animador que no es indispensable.

2. Reglas
- Provienen de la costumbre, los contratos o la ley
- Fuente importante de poder
- Pueden cambiar totalmente el juego
- Por ejemplo: la regla de “Lo tomas o lo dejas” le da todo el poder a quien hace la oferta.
- Con reglas más complejas, las consecuencias son más difíciles de desentrañar.

3. Percepciones
- La manera en que una persona ve el juego influye en los pasos que da
- Todos tienen distintas percepciones
- Regla de “me compras o te compro”: utilizada para terminar una sociedad. El socio
descontento pone un precio. El otro debe comprarle su parte a ese precio o vendérsela al
mismo. En ese caso ¿Qué precio fijaría?
- Otro ejemplo, respecto a una torta: “yo corto y tu repartes”.
- El precio que pongo o cómo corto la torta depende de mis precepciones y de las que creo
percibir de mi socio. Muy importante entonces entender el juego y la precepción de mi
oponente.
- Ver el juego desde otro punto de vista. A veces verlo grande (en perspectiva) y no sólo
como una negociación entre dos oponentes. Hay más entidades que influyen y que no se
ven en la negociación.
- Igual de importante es la percepción de las percepciones, la percepción de percepciones
de percepciones y así sucesivamente

4. Fronteras, límites o extensión del juego
- En un principio un juego no tiene fronteras. Hay un solo juego grande que se extiende a
través del espacio, sobre el tiempo y a lo largo de las generaciones
- Un juego sin fronteras es muy difícil de visualizar

32
 - El ajedrez es un buen ejemplo. Nadie puede visualizarlo en toda su extensión por lo que se
crea la ficción de la apertura, juego medio y juego final.
- Los negocios no son menos complicados de manera que también tienen sus ficciones
- Pero analizarlos aisladamente también es peligroso. Se puede tomar por el todo lo que no
es sino una parte del juego. Un juego en un lugar afecta a juegos en otras partes.
- Intentar hacerlo bien en el juego pequeño sin perder de vista el grande.
- EPSON no lo hizo -> se puso a competir con HP en el segmento laser bajando tanto el
precio que puso en peligro su negocio central (impresoras de matriz de puntos).

5. Racionalidad e irracionalidad
- La realidad es que la imagen del hombre racional no se aplica mucho al mundo de verdad
- Antes no se le dedicaba tanto tiempo ya que los primeros teóricos estudiaban juegos de
suma cero (póker o ajedrez), donde si el oponente juega de manera irracional, habrá más
beneficios para mi .
- Los negocios no son juegos de suma cero por lo que la irracionalidad puede hacer daño a
ambos jugadores. Cada uno debe pensar en la racionalidad del otro
- Racionalidad: Una persona es racional si hace lo mejor que puede de acuerdo con su
percepción del juego y con su evaluación de los posibles resultados del juego
- Es posible equivocarse en una conjetura y sin embargo actuar de manera racional.
- Lo racional no significa que sea correcto o verdadero
- Pueden haber dos personas racionales y percibir el resultado de manera distintas.
- Tachar a alguien de irracional cierra la mente: El hecho de que otras personas vean el
mundo de manera diferente no las convierte en irracionales
- Si son racionales o irracionales es improcedente, lo importante es ver los juegos de
diversas perspectivas
- Importante en la teoría de juegos escuchar y buscar entender la otra posición.
- Ponerse en el pellejo de los demás: ¿cómo analizarían ellos el juego dese su propio punto
de vista? Se trata de adoptar su visión del mundo).

ALOCENTRISMO:
- Valor agregado: ponerse en el pellejo de los demás para estimar cuánto vale uno para
ellos
- Reglas: Ponerse en el pellejo de los demás para prever reacciones a sus medidas
- Percepciones: Ponerse en el pellejo de os demás para entender cómo ven ellos el juego.

6. Elementos de un juego
- Sólo conocerlos no basta, hay que aplicarlos creativamente a una gran variedad de
situaciones del mundo real.
- Los elementos son:
1. Jugadores
2. Valor agregado
3. Reglas
4. Percepciones
5. Límites o extensión.
Juntándolos todos tenemos las PARTES.

33
 HITT (2008) EL ENTORNO INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
CENTRALES

Innovación: factor determinante para el éxito de una empresa ya que el mundo está más
interconectado y la globalización ha llevado que aumente la competencia, el aumento en las
mejoras de los productos y procesos ya no es suficiente para sostener una ventaja competitiva.
Las ventajas competitivas y las diferencias que estas, marcan en el desempeño de la organización,
tienen relación con los recursos y forma de organizarlos de esta. Las empresas logran la
competitividad estratégica y obtienen rendimientos superiores al promedio cuando adquieren
competencias centrales únicas, las agrupan y las utilizan como palanca para aprovechar las
oportunidades presentes en el entorno externo.

LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
El contexto del análisis interno
La necesidad de identificar nuevas fuentes de ventaja competitiva le da más importancia a conocer
los recursos y capacidades de una empresa.

Mentalidad global: quien analiza el entorno interno debe tener la capacidad para estudiar el
entorno interno sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o
contexto. Estas personas cuentan con los recursos y capacidades para comprender las situaciones
de competencia. Además debe estudiar el portafolio de recursos, los paquetes de recursos y las
capacidades heterogéneos es esencial para el análisis interno. Comprenderlos como apalancar el
paquete de sus recursos y capacidades únicas, ya que los recursos son fuente de capacidades y
pueden conducir a competencias centrales.

La creación del valor

Una vez que la empresa explota sus competencias centrales o ventajas competitivas, empieza a
crear valor para el cliente. Las empresas nunca dejan de estudiar la efectividad de las
competencias centrales, presentes y futuras. Al hacer hincapié en sus competencias centrales para
formular sus estrategias, las empresas aprenden a competir con base en sus diferencias
específicas, pero también deben estar muy atentos a los cambios en el contexto externo.

Valor: se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos
atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. Si se crea un valor superior al de la
competencia a través de la innovación y el apalancamiento de sus recursos y capacidades, creará
ventaja competitiva. De no ser así presentará desempeños decrecientes. En otras palabras, crear
valor es la fuente de los rendimientos superiores al promedio y e influirá en la estrategia de
negocios que elija y la estructura de su organización.

El reto del análisis interno

Las decisiones estratégicas en cuanto a recursos, capacidades y competencias centrales no son
rutinarias, tienen implicaciones éticas e influyen en las capacidades para obtener rendimientos
superiores al promedio. Para tomar estas decisiones es esencial identificar las competencias
centrales. No obstante esta estrategia puede fracasar, lo cual destaca la dificultad que tiene tomar
decisiones efectivas aunque las empresas pueden aprender de los errores.

34
Condiciones que caracterizan las decisiones de los recursos, las capacidades y las competencias
centrales:
1. Incertidumbre respecto al entorno general y al de la industria, así como las acciones de
los competidores y las preferencias de los clientes
2. Complejidad respecto a las causas internacionales que dan forma al entorno de la
empresa y la percepción de estos.
3. Condición dentro de la organización entre las personas que toman las decisiones y
quienes les afecta.

Juicio: capacidad de tomar buenas decisiones cuando no hay un modelo a seguir. Se aplica a
criterio del gerente cuando estas 3 condiciones influyen en la decisiones, siendo conscientes de un
sesgo cognitivo. Es una fuente de ventaja competitiva y un “riesgo inteligente” ya que ayuda a
crear una sólida reputación y retener lealtades.

La velocidad del cambio del potencial de los recursos y capacidades afecta el poder y la estructura
social de la empresa, por lo que se puede generar resistencia al cambio. A largo plazo esto es
perjudicial para la empresa.

RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES (base de la ventaja competitiva)

Recursos
Abarcan una serie de fenómenos individuales, sociales y organizacionales, y en una “agrupación de
varios recursos” se encuentra la ventaja competitiva de la empresa (un recurso solo no puede)
1. Recursos tangibles: activos que se pueden ver y cuantificar. La mayoría estpa valorado en los
estados financieros, sin embargo el valor de los recursos intangibles está limitado por que
resulta difícil derivar negocios o valores adicionales de ellos, es por esto que para crear ventaja
competitiva tienen atributos intangibles únicos.
• Financieros: capacidad de endeudamiento y para generar fondos internos.
• Organizacionales: estructura formal de subordinación y sistemas formales de control,
planeación y coordinación.
• Físicos: ubicación y dosificación de planta y equipo y acceso a materias primas.
• Tecnológicos: Acervo de tecnología (patente, marcas registradas…).
2. Recursos intangibles: incluyen activos que se suelen tener profundas raíces en la historia de la
empresa y que se han ido acumulando. Dificultan hasta cierto punto que los competidores
puedan analizarlos, imitarlos, comprarlos o sustituirlos, por lo que la empresa prefiere recurrir
a ellos para fundar sus capacidades y competencias centrales. EL valor de los activos
intangibles está aumentando considerablemente, aportando al crecimiento económico de las
empresas. Mientras menos observable sea el recurso, más sostenible será la ventaja
competitiva que se funda en él. A demás su utilización se puede apalancar.
• Humanos: Conocimiento, confianza, capacidades gerenciales y rutina.
• Innovaciones: ideas, capacidades científicas y de innovación.
• Reputación: indica el grado de conciencia que hay entre los grupos de interés, crea valor
por medio de las acciones y palabras de la empresa como con el nombre de marca, la
percepción de calidad, durabilidad y confiabilidad, las interacciones y relaciones eficientes
y la reputación entre clientes y entre proveedores.

35
El capital humano. La subutilización de valiosos activos intangibles.
El capital humano se considera el recurso más valioso que tienen las organizaciones. Cuando
despiden por reducción de costos podría existir un declive de desempeño durante más tiempo.

Capacidades
Existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de desempeñar una o varias
tareas específicas. Son fundamentales para crear ventajas competitivas y están basadas en el
desarrollo, la transmisión y el intercambio de información y conocimiento por medio del capital
humano. Estas suele evolucionar y desarrollarse a lo largo del tiempo. La base de las capacidades
radica en habilidades, conocimiento púnico y, con frecuencia, de la experiencia. El reto de la
empresa está en crear un entorno que permita integrar conocimientos individuales para generar
un conocimiento colectivo. Las capacidades suelen desarrollarse en áreas específicas de la
empresa.

Competencias centrales
Capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a sus rivales,
distinguen a una empresa en términos de competencia y personalidad. Van surgiendo a medida
que se avanza con el proceso de acumulación de recursos y capacidades. En otras palabras son las
actividades que hace especialmente bien en comparación a su competencia. Sin embargo, no
todos los recursos y capacidades son activos estratégicos, es decir, activos que tienen un valor
para la competencia y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Incluso algunos
pueden derivar en incompetencia. Por ente no todas las capacidades son competencias centrales.

CONSTRUCCIÓN DE COMPETENCIAS CENTRALES (Instrumentos para identificar y construir

competencias centrales)

Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible

Criterios para que la ventaja competitiva sea una competencia central. Si bien toda competencia
central es una capacidad, no toda capacidad es una competencia central.
1. Capacidades valiosas: permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar las
amenazas que están presentes en su entorno exterior.
2. Capacidades singulares: aquellas que pocos o ningún competidor posee. Si se desarrolla y
explotan las capacidades valiosas que son diferentes, existirá una ventaja competitiva.
3. Capacidades costosas de imitar: aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con
facilidad. Se da a una de tres razones o una mezcla de ellas.
• Condiciones históricas únicas: adquisiciones propias de recursos, habilidades y
capacidades. Tener cultura organizacional única y valiosa la hace más difícil de imitar
(valores, creencias)
• Causalidad ambigua: que no se note como usan sus capacidades.
• Complejidad social: las capacidades son producto de fenómenos sociales complejos.
4. Capacidades insustituibles: No tienen un equivalente estratégico. Es decir, no pueden haber
dos recursos que puedan ser explotados por separado para la misma estrategia.

36
Análisis de la cadena de valor
Permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y cuáles no.
Con ella la empresa entiende su posición en cuanto a costos e identificar los medios para facilitar
la implementación de la estrategia de negocios. Muestra también la forma en que un producto
pasa de la materia prima al cliente final.
1. Actividades primarias: se relacionan con la elaboración de un producto, su distribución y su
venta a los compradores y su servicio posterior a la venta. (logística interna, operaciones,
logística externa, marketing y ventas y servicio).
2. Actividades de apoyo: brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las
actividades primarias. (adquisiciones, desarrollo tecnológico, administración de recursos
humanos e infraestructura de la empresa).

La cadena de valor busca crear valor sin contraer muchos costos y capturar el valor que ha sido
creado. Para que un recurso o capacidad sea fuente de ventaja competitiva deben permitir que la
empresa desempeñe una actividad que proporción mayor valor que el competidor o que cree
valor que el competidor no pueda desempeñar. Es importante evaluar todos los puntos de las
actividades, tanto primaria como de apoyo, en base a la competencia. En algunas ocasiones las
empresas que inician crean valor mediante la reconfiguración o combinación de partes de la
cadena de valor. Es necesario tener buen juicio para analizar la cadena de valor.

Outsourcing: Solución ante qué hacer con las actividades primarias y de apoyo cuando los recursos
y capacidades no sean fuentes de competencia central. Es la compra, a un proveedor externo, de
una actividad que crea valor. Esto proporciona mayor flexibilidad, mitigación de riesgos y menos
inversión de capital. Es efectivo porque pocas empresas tienen recursos y capacidades para
alcanzar superioridad competitiva en actividades primarias y de apoyo. Sin embargo, las
consecuencias del outsourcing radica en la innovación e incertidumbre (perder empleados) de la
empresa. En resumen disminuye costos y mejora la calidad por lo que aumenta el valor pero no
siempre es el que se espera. El socio tiene acceso al conocimiento tecnológico para convertirse en
un futuro competidor.

COMPETENCIAS, FORTALEZAS, DEBILIDADES Y DECISIONES ESTRATÉGICAS

Una vez terminado el análisis interno se deben identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa. Nunca se debe asumir que las competencias centrales tienen capacidades para crear
valor ni una ventaja competitiva permanente, ya que las competencias centrales se pueden
convertir en posturas rígidas centrales y por ende en una debilidad de la empresa, aun cuando en
un principio fuese una fortaleza.

37

PRAHALAD & HAMEL (1990) THE CORE COMPETENCE OF CORPORATION

REFORMULANDO A LA CORPORACIÓN
La tarea crítica para gestionar una corporación es crear una organización capaz de crear productos
con una funcionalidad irresistible o, mejor aún, la creación de productos que necesitan los
clientes, pero que aún no han imaginado.

LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
En el corto plazo, la competitividad de una empresa se deriva de los atributos de
precio/rendimiento de los productos actuales.

En el largo plazo, la competitividad se deriva de la habilidad de construir a menor costo y con

mayor rapidez que los competidores, de las competencias centrales que crean las bases de nuevos
productos.

Las reales fuentes de las ventajas se encuentran en la capacidad de gestión para consolidar
tecnologías y habilidades de producción con las competencias que permiten a las empresas
adaptarse rápidamente a los cambios u oportunidades.

Actualmente, el problema que ocurre en muchas compañías, es que los ejecutivos de altos cargos
están adheridos a un concepto de corporación que innecesariamente limita sus habilidades de
aprovechar profundamente sus capacidades tecnológicas.

Una diversificada corporación es como un gran árbol: las extremidades y el tronco son los
productos principales, las ramas más pequeñas son las unidades de negocio, las hojas, flores y
frutos son los productos finales.

Las competencias básicas son el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente la forma

de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar múltiples corrientes de tecnologías.
Además de esto, también abarca la organización del trabajo y la entrega de valor.
Las competencias centrales son la comunicación, la participación y un profundo compromiso de
trabajar a través de fronteras organizacionales, lo cual, involucra muchas personas y muchos
niveles de funciones.

Las habilidades que en conjunto constituyen una competencia central deben unirse en torno a
individuos cuyos esfuerzos no están enfocados ya que no pueden reconocer oportunidades para
mezclar su experiencia funcional con la de otros en formas interesantes y nuevas.

Las competencias centrales no disminuyen con el uso, a diferencia de los bienes físicos, si no que
las competencias se van mejorando ya que se aplican y se comparten. Las competencias todavía
tienen que ser alimentadas y protegidas: el conocimiento se desvanece si no se utiliza.

Las competencias son el conducto que une los negocios existentes. También son el motor para el
desarrollo de nuevo negocios. Los patrones de diversificación y la entrada al mercado pueden ser
guiados por las competencias, no solo por el atractivo del mercado.

38
Existe una mentalidad de gestión que está atrapada en la unidad de negocio estratégico SBU, el
considera que, sus negocios dependen de otras fuentes, que los productos básicos contribuyen a
la competitividad de una amplia gama de productos finales, y que son las realizaciones físicas de
las competencias básicas.

COMO NO PENSAR EN LA COMPETENCIA

Desde que las compañías están en una carrera para construir las competencias que determinaran
el liderazgo global, las compañías exitosas dejaron de imaginarse a sí mismas como paquetes de
empresas productoras.

Cultivar competencias centrales no significa gastar más que su rival en I&D o hacer que su
empresa tenga una mayor integración vertical.

IDENTIFICANDO COMPETENCIAS CENTRALES Y PERDIÉNDOLAS

Primero, las competencias centrales proporcionan un potencial acceso a una amplia variedad de
mercados.

Segundo, las competencias centrales deben contribuir de forma significativa en los beneficios para
el cliente, los cuales, los perciben a través del producto final.

Por último, una competencia central debe ser difícil de imitar por la competencia. Y será muy
difícil si existe una armonización entre las tecnologías y las habilidades de producción.
Seguramente, la competencia adquirirá algo de la tecnología pero será difícil duplicar la
coordinación y aprendizaje dentro de la empresa.

Se aprenden dos lecciones: primero, que los costos de perder una competencia central solo
pueden ser parcialmente calculados con anticipación. Y segundo, desde que las competencias
básicas se construyen a través de un proceso de mejora continua y la mejora puede durar una
década o más, una empresa que ha dejado de invertir en la construcción de competencias
centrales tendrá dificultades al entrar en un mercado emergente, a menos que, se contente con
solo servir como canal de distribución.

DESDE COMPETENCIAS CENTRALES A PRODUCTOS CENTRALES

El vínculo tangible entre identificar competencias centrales y los productos finales es lo que
llamamos “productos centrales”: las realizaciones físicas de una o más competencias básicas.
Los productos básicos o centrales son los componentes o subconjuntos que realmente otorgan
valor al producto final.

Es esencial hacer la distinción entre una competencia básica, un producto básico y los productos
finales porque la competencia global se juega con diferentes reglas y diferentes apuestas en cada
nivel. Para crear o defender el liderazgo en el largo plazo, una empresa debe ganar en cada nivel.
En el nivel de competencias básicas, el objetivo es construir un liderazgo mundial en el diseño y
desarrollo de una función particular del producto.

Para mantener el liderazgo de competencias, en las respectivas áreas, las empresas buscan
maximizar su participación en la fabricación de productos básicos. La fabricación de productos
básicos para una amplia variedad de clientes internos y externos se obtiene a partir de la

39
retroalimentación del mercado, que al menos en parte, determina el ritmo al que las
competencias básicas pueden ser mejoradas y ampliadas.

Diferencias entre SBU y Competencias centrales: el control sobre los productos básicos es
fundamental por varias razones: una posición dominante en los productos básicos permite a la
empresa dar forma a la evolución de las aplicaciones y mercados finales.

Como una empresa multiplica el número de sus productos básicos, se puede reducir
constantemente el costo, tiempo y riesgo en el desarrollo de nuevos productos. En resumen, los
productos básicos bien dirigidos pueden dar lugar a economías de escala y alcance.

DESARROLLANDO UNA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA

Los ejecutivos deben pasar un significativo tiempo desarrollando una amplia arquitectura de
estrategia que establece los objetivos para la creación de competencias. Una arquitectura
estratégica es una hoja de ruta para el futuro que identifica las competencias centrales a crear y
sus tecnologías constituyentes.

La arquitectura estratégica debe hacer que las prioridades de asignación de recursos sean
transparentes para toda la organización. Proporciona una plantilla para las decisiones de
asignación de la alta dirección. Ayuda a niveles más bajos dentro de la empresa a entender la
lógica de asignación de prioridades y disciplinas de la alta dirección para mantener la coherencia.
En resumen da una definición de la empresa y los mercados que atiende.

Es la consistencia de la asignación de recursos y el desarrollo de una adecuada infraestructura

administrativa lo que le da vida a una arquitectura estratégica, lo cual crea una cultura de gestión,
trabajo en equipo, capacidad de cambiar, y la voluntad de compartir recursos, para proteger a las
habilidades propias y para pensar en el largo plazo.
Esto es otra de las razones que especifica porque una específica arquitectura no puede ser copiada
de forma fácil.

Una arquitectura estratégica es una herramienta de comunicación con cliente y otros

componentes externos.

40
 HITT ET AL., 2008, CAP.11: ESTRUCTURA Y CONTROLES ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional fomenta la competencia ya que alienta a los ingenieros de las
distintas divisiones a tratar de superar a los de otras.
La estructura y los controles organizacionales afectan al desempeño de la empresa. Tal
desempeño se deteriora cuando su estrategia no está alineada con la estructura y los controles
más adecuados.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: especifica las relaciones formales de dependencia que existen en
una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de
decisiones. Es un elemento decisivo en los procesos para la implementación efectiva de las
estrategias. Especifica también el trabajo que se desempeñara y la forma de desempeñarlo. Las
estructuras efectivas proporcionan estabilidad que necesariamente la empresa para
implementar con éxito sus estrategias y mantener sus VC. Permite a la empresa explotar las VC y
al mismo tiempo desarrollar oras nuevas.
• Estabilidad estructural: proporciona la capacidad que necesariamente la organización
para administrar las rutinas de trabajos diarios.
• Flexibilidad estructural: permite explorar posibilidades para competir y asignar
recursos a las actividades que darán forma a las VC que la empresa necesariamente
para tener éxito en el futuro.
Las empresas prefieren conservar el status quo de sus estructuras y las relaciones conocidas de su
funcionamiento hasta que su desempeño se deteriora a tal punto que no les queda más remedio
que cambiar.
El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos
reconocen que la actual estructura ya no proporciona la coordinación y la dirección que
necesariamente para que la empresa tenga éxito al implementar sus estrategias.
CONTROLES ORGANIZACIONALES: guían la forma en que se aplicara la estrategia, revelan los
resultados de la comparación de los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas
correctivas que se tomaran cuando la diferencia entre estos sea inadmisible (pocas diferencias -
->señal de que los controles de la organización son más efectivos). La empresa no podrá explotar
sus VC si no contara con controles organizacionales efectivos.
· Controles estratégicos: son criterios más bien subjetivos que tienen la intención de comprobar si
la empresa está utilizando las estrategias correctas para las condiciones que existen en el contexto
externo y para sus VC. Se ocupan de estudiar si aquello que la empresa podría hacer corresponde
con lo que hace. Los controles estratégicos efectivos ayudan a la empresa a entender que
necesariamente para tener éxito. Sirven también para evaluar la medida en que la empresa se
concentra en los requisitos necesariamente para implementar sus estrategias.
Estos son difíciles de usar cuando las empresas están demasiado diversificadas.
· Controles financieros: son criterios objetivos que utilizan para medir el desempeño de la
empresa en comparación con los parámetros cuantitativos establecidos con anterioridad. Tienen
gran importancia para evaluar el desempeño de la empresa que utiliza una estrategia de
diversificación no relacionada. Los controles financieros son importantes para mantener la
confianza de los grupos de interés claves, porque los mismos se utilizan para lograr una mayor
transparencia financiera y asunción de la responsabilidad.
Los controles estratégicos y financieros son aspectos importantes de la estructura organizacional.
(Determinan la efectividad de la empresa)
Empresas que usan estrategia de diferenciación à hacen hincapié en controles estratégicos

41
 Empresas que usan estrategia de liderazgo en costos à hacen hincapié en controles financieros.
RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Estrategia y estructura están relacionadas à interrelación entre la formulación y la implementación
de estrategias.
La naturaleza general entre ambas significa que los cambios aplicados a la estrategia de la
organización imponen la necesariamente de cambiar la forma en que ésta desempeña su trabajo.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades
con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeñen su trabajo no
deje de ser congruente con los requisitos para la implementación de las estrategias elegidas.
El hecho de que ambas estén bien alineadas puede significar una VC.
PATRONES DE LA EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
El crecimiento de una organización crea la oportunidad para que ésta cambie de estrategia.
· Estructura simple: es aquella en la cual el dueño-administrador toma las decisiones importantes
y vigila todas las actividades y el staff funciona solo como una extensión de la autoridad del
administrador para la supervisión. Se caracteriza por tener relaciones informales, pocas reglas,
escaza especialización de tareas y sistemas de información pocos sofisticados. (Las
comunicaciones informales hacen que la coordinación del trabajo sea hasta cierto punto fácil). El
aumento de tamaño de la empresa dicta la necesariamente de flujos de trabajo y mecanismos
más sofisticados, y es acá donde se hace necesariamente un cambio de estrategia.
· Estrategia funcional: consta de un director general y de un staff corporativo limitado, con
gerentes en las áreas dominantes de la organización, como producción, mkt, RRHH, entre otras.
Esta estructura permite la especialización de las funciones. La estratega funcional apoya la
implementación de las estrategias de negocios y de algunas corporativas que no tienen mucha
diversificación.
· Estrategia multidivisional (forma M): está compuesta por divisiones operativas que representan
un negocio separado, en las cuales el director general delega la responsabilidad de las
operaciones diarias y la estrategia de la unidad de negocio es de los gerentes de la división. Una
mayor diversificación desemboca en una nueva forma de estructura. Cada división representa un
negocio distinto y auto contenido que tiene su propia jerarquía funcional.
Una estrecha vigilancia del desempeño por medio de la forma M aumenta la probabilidad de que
los administradores que encabezan las unidades individuales tomen decisiones que beneficien
los intereses de los accionistas.
La forma M se utiliza para apoyar la implementación de estrategias de diversificación relacionada
y no relacionada, y ayuda a las empresas a administrar de manera adecuada las muchas demandas
de diversificación.
No hay estructura óptima para todos los casos, los administradores se concentran en tratar de
que las estrategias coincidan lo mejor posible con las estructuras.
ALINEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS CON LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Las diferencias entre estas formas se explican sobre todo en razón de los diferentes usos de las
siguientes características o dimensiones estructurales: especialización, centralización y
formalización.
ESTRUCTURA FUNCIONAL Y ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTOS
Se caracteriza por tener relaciones de dependencia simples, pocos niveles en la estructura de
autoridad y de toma de decisiones, un staff corporativo centralizado y un claro enfoque centrado
en mejorar los procesos por medio de la función de manufactura en lugar de la del desarrollo de
nuevos productos. Esto contribuye a una cultura de bajos costos. En esta estructura, los puestos
son muy especializados, dividiendo el trabajo en subgrupos homogéneos. La especialización

42
 permite a los empleados incrementar su eficiencia y así reducir costos. Tiene reglas y
procedimientos muy formales.
ESTRUCTURA FUNCIONAL Y ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Se caracteriza por tener relaciones de dependencia más o menos complejas y flexibles, uso
frecuente de equipos inter-funcionales para el desarrollo de productos y un claro enfoque en la
I+D de productos y marketing. Esta estructura contribuye a una cultura orientada al desarrollo. Es
necesariamente que la responsabilidad de la toma de decisiones y la autoridad estén
descentralizadas. La escasa cantidad de reglas y procedimientos formales es característica de esta
estructura, poca formalización y especialización de tareas se combinan para crear una estructura
en al cual las personas interactúan con frecuencia con el fin de intercambiar ideas respecto a
cómo diferenciar aún más los productos actuales.
ESTRUCURA FUNCIONAL Y ESTRATEGIA LID EN COSTOS Y DIF. INTEGRADA.
La empresa utilizara bien esta estrategia cuando consiga combinar con éxito las actividades que
buscan reducir los costos y las que pretenden crear características diferenciadoras adicionales.
Debe incluir patrones para una toma de decisiones que en parte sea centralizada y
descentralizada. Los puestos son semi-especializados y las reglas y los procedimientos requieren
que se observe un comportamiento laboral un tanto formal y otro informal.

ALINEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS CON LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL DE FORMA COOPERATIVA PARA ESTRATEGIA RELACIONADA
CONCENTRADA
· Forma cooperativa: aquella que usa la integración horizontal para propiciar la cooperación entre
divisiones.
Las divisiones de la empresa que utiliza la estrategia de diversificación relacionada concentrada
por lo común se forman en torno a los productos, mercados o ambos. Todas las divisiones
limitadas relacionadas de la empresa comparten una o varias fortalezas corporativas (ej: compartir
competencias en la producción).
Las competencias compartidas entre las divisiones facilitan los esfuerzos de la corporación para
desarrollar economías de alcance.
La estructura cooperativa usa mecanismos de integración para facilitar la cooperación entre
divisiones. (ej: centralización)
Otro mecanismo de integración es el contacto directo y frecuente de los gerentes de división.
· Organización matricial: se caracteriza por tener una doble estructura organizacional que combina
la especialización funcional y la especialización de los productos o proyectos de los negocios. Es
complicada pero puede conducir a una mejor coordinación de todas las divisiones de la empresa.
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL EN FORMA DE UEN PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIA
RELACIONADA VINCULADA
Se utiliza cuando no hay muchos puntos de contacto entre las divisiones de la empresa o cuando
no están muy limitados.
· Forma de UEN: abarca tres niveles; matriz corporativa, UEN y las divisiones de las UEN.
Las divisiones de cada UEN están relacionadas en términos de los productos o los mercados que
comparten. Comparten las competencias con el propósito de desarrollar economías de alcance y
de escala. El mecanismo de integración que utilizan las divisiones en una estructura cooperativa
puede también ser utilizado por las divisiones dentro de las UEN individuales.
El hecho de que las unidades forman una UEN compartan competencias es una característica
importante de la estructura multi-divisional en forma de UEN.

43
 Un inconveniente de la estructura de las UEN es que los negocios multifacéticos tienen dificultad
para comunicar este complejo modelo de negocios a los accionistas.
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL DE FORMA COMPETITIVA PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA.
Las empresas utilizan la estrategia de diversificación no relacionada quieren crear valor mediante
asignaciones eficientes de capital interno o la reestructuración, la adquisición y la venta de
negocios. La estructura multidivisional de forma competitiva apoya la implementación de esta
estrategia.
· Forma competitiva: es una estructura en la cual hay total independencia entre las divisiones de la
empresa.
A diferencia de la estructura cooperativa, las divisiones que forman parte de la estructura
competitiva no comparten las fortalezas de la empresa (las competencias), tampoco se desarrollan
los instrumentos para la integración.
La eficiencia del mercado de capital interno, que es la base para utilizar la estrategia de
diversificación no relacionada, requiere arreglos organizacionales que subrayen la competencia
entre divisiones en lugar de que propicien la cooperación entre ellas. La estructura multidivisional
de forma competitiva facilita una competencia interna que produce tres beneficios:
1. Crea flexibilidad
2. Representa un desafío para el status quo y la inercia
3. Genera esfuerzo
La independencia de todas las divisiones permite a la empresa formarse expectativas específicas
respecto al desempeño de las utilidades de cada división que estimularan la competencia interna.
En la estructura competitiva, los controles organizacionales se utilizan para subrayar y apoyar la
competencia interna entre las divisiones y como base para asignar el capital de la empresa.
Al hacer hincapié en la competencia entre divisiones, la oficina matriz recurre a los controles
estratégicos con el fin de establecer metas de la tasa de rendimiento. La oficina matriz enfoca su
trabajo hacia la evaluación del desempeño, asignación de RR y la planeación a L/P con el propósito
de corroborar si los negocios del portafolio de la empresa conducirán al éxito financiero.
Cada una de las 3 formas básicas de la estructura multidimensional debe coincidir con una
estrategia corporativa en particular. Las diferencias se encuentran en el nivel de centralización, el
enfoque de la evaluación del desempeño, las estructuras horizontales y los planes de
remuneración con incentivos.
La forma más centralizada y costosa à estructura corporativa
La menos centralizada y que representa menos costos burocráticos à estructura competitiva
Centralización parcial e incluye algunos mecanismos que se requieren para implementar las
relaciones entre las divisiones à estructura de UEN
ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES CON ESTRUCTURAS MUNDIALES
Las estrategias internacionales permiten que la empresa busque nuevos mercados, recursos,
competencias centrales y tech. Para poder implementar distintas estrategias internacionales, es
necesariamente tener estructuras organizacionales únicas.
ESTRUCTURA DE ZONAS GEOGRAFICAS MUNDIALES EMPLEADAS PARA IMPLEMENTAR
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
La estrategia multinacional descentraliza las decisiones estratégicas y operativas de la empresa.
Las empresas que utilizan esta estrategia tratan de aislarse de las fuerzas competitivas globales
estableciendo posiciones de mercado protegidas.
· Estructura de zonas geográficas mundiales: hace hincapié en los intereses nacionales y facilita las
actividades de la empresa para satisfacer las diferencias locales o culturales.

44
 En esta estructura no hay mucha formalización y la coordinación entre las unidades de la empresa
suele ser informal.
La descentralización de estas oficinas regionales y de los países permite un marketing fuerte con
el cual es factible adaptar las marcas adquiridas a las culturas locales y mejorar algunas estructuras
de costos.
Una desventaja clave del alineamiento de la estrategia multinacional y la estructura de las zonas
geográficas es que impide crear una eficiencia global fuerte.
ESTRUCTURA MUNDIAL DE DIVISIONES DE PRODUCTOS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIA
GLOBAL.
La estrategia global, la oficina matriz determina la estrategia competitiva y la empresa ofrece
productos estandarizados en los mercados de todos los países. El éxito de la empresa depende de
su capacidad para desarrollar y aprovechar las economías de alcance y de escala.
· Estructura mundial de divisiones de productos: la autoridad para tomar decisiones está
centralizada en las oficinas principales de las distintas divisiones del mundo, las cuales coordinan e
integran las decisiones y las acciones de sus unidades de negocio.
Las empresas que están creciendo con rapidez y que quieren administrar de forma efectiva sus
líneas de productos diversificados, utilizan esta estructura.
Los mecanismos de integración son importantes para poder utilizar la estructura mundial de
divisiones de productos de forma efectiva. ( Ej: contacto directo entre los gerentes, roles de enlace
entre departamentos, fuerzas de tarea temporales)
Las desventajas de la combinación de la estrategia global y la estructura mundial son la dificultad
que implica coordinar las decisiones y las acciones de distintos países y la incapacidad para
responder con rapidez a las necesariamente y las preferencias locales.
ESTRUCTURA COMBINADA EMPLEADA PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
La estrategia transnacional requiere que la empresa combine la capacidad de respuesta a lo local
que caracteriza a la estrategia multinacional con la eficiencia de la estrategia global. Las empresas
que utilizan esta estrategia quieren obtener ventajas de la respuesta a lo local y también a las de
eficiencia global.
· Estructura combinada: es aquella que se funda en las características y los mecanismos de la
estructura de las zonas geográficas mundiales y la de las divisiones mundiales de productos.
Esta estrategia suele ser implementada por medio de dos estructuras combinadas posibles:
estructura matricial o un diseño global hibrido.
Este diseño propicia la flexibilidad para poder diseñar productos y responder a las
necesariamente de los clientes.
Las relaciones que se generan por pertenecer a múltiples grupos dificultan a que los empleados
puedan ser leales a todos ellos al mismo tiempo, crea problemas en las relaciones de dependencia
de la corporación.
La estructura utilizada para implementar la estrategia transnacional debe ser al mismo tiempo
centralizada y descentralizada, estar integrada y no integrada, y ser formal e informal.

ALINEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE COOPERACION CON LAS ESTRUCTURAS DE RED
· Red estratégica: está compuesta por un grupo de empresas que se han unido para crear valor
con su participación en diversos arreglos de cooperación, como las alianzas y las empresas
conjuntas. Una buena red permite descubrir más oportunidades, puede ser una fuente de una VC
cuando sus operaciones crean valor. Las redes estratégicas se utilizan para implementar
estrategias de cooperación a nivel de negocio, corporativo e internacional.

45
· Empresa del centro estratégico: Esta en el centro de la red, y giran en torno a las relaciones de
cooperación de la red. Esta desempeña cuatro tareas principales para administrar la red
estratégica y controlar sus operaciones
1. Outsourcing estratégico
2. Competencias
3. Tecnología
4. Carrera por aprender
Las redes estratégicas se están usando cada vez con mayor frecuencia. La empresa de centro
estratégico tiene capacidad para ejecutar una estrategia que vincula a otras empresas a menor
costo.

IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE COORPERACION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos tipos de alianzas complementarias de negocios: las verticales y las horizontales.
Empresas que tienen competencias que están en distintas etapas de la cadena de valor forman
una alianza vertical para integrar, por medio de la cooperación, sus habilidades diferentes pero
complementarias.
Las empresas que convienen combinar sus competencias para crear valor dentro de la misma
etapa de la cadena de valor forman una alianza horizontal.
Una red estratégica de relaciones verticales, implica una serie de cuestiones para su
implementación. En caso de las alianzas estratégicas complementarias verticales, la empresa del
centro estratégico es evidente al igual que la estructura que ha establecido la empresa. Sin
embargo, esto no siempre es así para alianzas estratégicas complementarias horizontales.
(ej:líneas aéreas à alianzas complementarias horizontales)
La implementación de varias alianzas puede llevar a las empresas a cuestionar las verdaderas
lealtades e intenciones de los socios.
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DE COORPERACION A NIVEL CORPORATIVO
Las estrategias de cooperación a nivel corporativo se utilizan para facilitar la diversificación de
productos y mercados. El franquiciamiento, permite a la empresa utilizar sus competencias para
ampliar o diversificar su producto o su alcance de mercado.
Las estrategias corporativas de cooperación facilitan las sinergias.
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS INTERNACIONALES DE COOPERACION
Las redes estratégicas que se forman para implementar las estrategias internacionales de
cooperación dan por resultado que las empresas compitan en varios países.
Las redes estratégicas distribuidas son la estructura organizacional utilizada para administrar las
estrategias internacionales de cooperación. Varias empresas regionales que son el centro
estratégico quedan incluidas en la red distribuida para administrar los múltiples arreglos de
cooperación de las empresas asociadas

46
 MILES & SNOW, 1984, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW: FIT, FAILURE AND THE HALL
OF FAME

• Las organizaciones exitosas logran un ajuste estratégico con su entorno de mercado y
apoyan sus estrategias con estructuras y procesos de gestión debidamente diseñados
• Marco de referencia:
- Ajuste mínimo: entre estrategia, estructura y proceso
- Ajuste apretado: internamente y externamente. Es la dinámica causal subyacente
que produce un rendimiento sostenido, excelente y una fuerte cultura corporativa
- Early Fit: el descubrimiento y articulación de una nueva forma de organización
- Fragile Fit: vulnerable a condiciones externas y problemas internos

Ajuste mínimo, falta de adecuación y falla

• Ajustar: Alinee la organización con su entorno y organice los recursos internamente para
esa alineación
- Alineación básica: estrategia
- Disposiciones internas: estructura organizativa, procesos de gestión
• Ajuste y supervivencia: se requiere ajuste mínimo para la supervivencia de la
organización
- Reactores: organizaciones que tienen una estrategia mal articulada, una
estrategia inadecuada para el entorno industrial, o una estructura de organización y un
sistema de gestión que no encaja en la estrategia -> ineficaz
- Defensores, Prospectores, Analizadores: efectivos
• Ajuste y Desajuste: deterioro general cuya velocidad es afectada por circunstancias
competitivas
- Consecuencias: disminución del rendimiento si no falla completa

Tight Fit: La base para la Excelencia
· Fuerza casual
· Características: delegación, establecimiento de metas conjuntas, descentralización de
decisiones operativas, enfoque comercial claro, sesgo de acción, convergencia en un
conjunto de valores empresariales básicos
· 7S: estrategia, estructura, habilidades, sistemas, estilo, valores compartidos, personal
· Etapas:
- Gestalt
- La simplicidad conduce a la comprensión generalizada que refuerza y sostiene el
ajuste
- La simplicidad reduce la necesidad de elaborar mecanismos de coordinación
- Asociación con el proceso

47
Ajuste temprano:
· Carnegie Steel: gestión centralizada, especialización técnica, integración vertical,
diversificación de productos, prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos,
relación laboral.
· General Motors: descentralizado federalmente, producción en serie, integración vertical,
estructura multidivisional
· Sears, Roebuck: producción en masa, organización minorista a nivel nacional,
diversificada por territorio geográfico
· Hewlett-Packard: estructura descentralizada, división, desarrollos tecnológicos,
flexibilidad
· IBM: organización polidextrosa, rápida adopción / perfeccionamiento, integración
vertical, eficiencia productiva

La Fragilidad del Ajuste:

· Problemas:
- Cambio ambiental
- Cambio voluntario de estrategia, pero no seguimiento con ajustes estructurales /
gerenciales

Ajuste Futuro:

· 3 grandes avances: organización funcional, forma divisional, estructura matricial
· Matriz: los elementos de las formas funcional y divisional se combinaron en un único
sistema capaz de acomodar productos / proyectos estándar e innovadores
· Grandes empresas constructoras
· Empresas globales de bienes de consumo
· Electrónica y computadoras
· Organizaciones futuras: Red dinámica: desagregada verticalmente

48

PORTER (2008A), CAP.8: EVOLUACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

•El análisis estructural nos ayuda a entender las fuerzas competitivas que operan en un
sector industrial
•Los sectores industriales cambian constantemente, hay que considerar esto para
formular una estrategia
•Entender la evolución y pronosticar el cambio son fundamentales

Conceptos Básicos en la Evolución del Sector Industrial

•Los cambios en el sector industrial sólo tienen importancia estratégica si afectan a las
fuentes de las 5 fuerzas competitivas, sino tienen sólo importancia táctica
•No son claros los cambios que afectan ahora, menos los que afectarán a futuro
•Se usan técnicas analíticas para anticiparse a los cambios:

1.Ciclo de Vida del Producto:
•Proceso industrial pasa por diferentes etapas (introducción/ crecimiento/ maduración/
declinación) determinados por los puntos de inflexión en la tasa de crecimiento de las
ventas en el sector industrial

a.Introducción: dificultad de vencer la inercia del comprador y estimularlo a probar el
producto
b.Crecimiento: muchos compradores entran al mercado (producto es útil)
c.Madurez: se detienen y se nivelan las tasas de crecimiento del segmento
d.Declinación: crecimiento disminuye (más productos sustitutos)
•La forma de la curva se debe a la innovación y difusión del producto
•Críticas del ciclo de vida:
o Duración de etapas varía según el sector (no se puede planificar mucho)
o Crecimiento no siempre sigue el patrón (S), pueden saltarse etapas
o Compañías pueden afectar el crecimiento (innovación y reposición)
o Competencia varía según el sector industrial

•Gran problema: se intenta describir un patrón, el cual no siempre es real (incierto)

2.Un Marco para Pronosticar la Evolución:
•Procesos productivos: incentivo del sector industrial
•Cada sector industrial tiene una estructura inicial (combinación de características
fundamentales, restricciones del sector y habilidades/recursos), que varía en el desarrollo
•Los procesos evolutivos llevan el sector industria a su estructura potencial
•Los instrumentos de evolución de un sector son decisiones de inversión
•El sector industrial puede no cambiar
•Innovación, desarrollos tecnológicos e interés de las empresas son fundamentales para la
evolución del sector (difícil de pronosticar y variante)

49

Proceso Evolutivos
•Cada proceso evolutivo identifica señales estratégicas (empresas deben explorar
constantemente su ambiente)
•Hay procesos predecibles dinámicos, presentes en todo sector en distintas formas
(rapidez y dirección):

1.Cambios en el Crecimiento a Largo Plazo
- Ayudan a determinar la intensidad de la rivalidad en el sector, la expansión
necesaria para la participación, el equilibrio (oferta/demanda) y el atractivo del
sector
- 5 razones externas que cambian el crecimiento del sector a largo plazo:
a) Demografía:
- Importante para determinar el tamaño de compradores y la tasa de
crecimiento de la demanda
- Si cambia el crecimiento, cambia la distribución y la demanda
- Cambios demográficos cambian por la elasticidad de los ingresos
- La demografía afecta a todos los consumidores de la cadena (incluso para
los productos industriales)
b) Tendencias de las Necesidades:
- La demanda está dada por las condiciones de la población.
- La necesidades se pueden crear recientemente o se pueden haber
intensificado con el tiempo.
- Cambios en reglamentos gubernamentales pueden cambiar necesidades de
productos
c. Cambio en la Posición Relativa de los Sustitutos:
o Demanda del producto es afectada por el costo y calidad de productos
sustitutos
o Importante definir las tendencias que pueden hacer variar el costo y la
calidad de productos que satisfacen las mismas necesidades de los míos y
planificarse
d. Cambios en la Posición de Productos Complementarios:
o Importancia de costos, calidad y disponibilidad de productos
complementarios
o Hay que graficar estas tendencias para pronosticar el crecimiento a largo
plazo de un sector industrial
e. Penetración del Grupo Cliente:
o Tasas de crecimiento se deben a una penetración creciente o venta a
nuevos clientes
o La penetración completa de un sector se alcanza por la mercadotecnia o
cambios en los productos

50
 o Cuando ya se tiene esta penetración hay que estimular el reemplazo
rápido o aumentar consumo per cápita
o Para los bienes duraderos, luego de una penetración completa, viene una
caída en
el crecimiento
f. Cambio del Producto:
o Innovación en el producto puede suplir nuevas necesidades, mejorar la
situación ante sustitutos y reducir la necesidad de complementarios
o Así se mejora el sector industrial y se aumenta su crecimiento

2. Cambios en los Sectores Compradores Atendidos
•Se puede crear una segmentación adicional al segmento de compradores existentes
•El nuevos segmento potenciará al sector industrial
•Hay que identificar segmento de compradores potenciales y sus características

3.Aprendizaje de los Compradores
•Luego de que un producto sale, surgen las compras repetidas, los compradores van
adquiriendo información sobre este (mayor exigencia), reduciendo la diferenciación
•El cambio en el producto (vía publicidad, empaque, etc.) compensan la experiencia
del comprador, aumentando la diferenciación, atrayendo a nuevos clientes y
limitando el conocimiento

4.Reducción de la Incertidumbre
•Empresas nuevas se enfrentan a mucha incertidumbre (tamaño de mercado,
naturaleza de compradores, producción óptima, etc.) y formulan distintas estrategias
•Luego del tiempo, con la experimentación, se reduce la incertidumbre, se imitan las
estrategias exitosas y se abandonan otras
•Distintos eventos pueden generar nuevas incertidumbres, hay que estar preparados
•Importancia de barreras para eliminar imitadores y limitar nuevos ingresos

5.Difusión del Conocimiento Patentado
•Tecnologías tiene a cada vez ser menos privadas (mayor difusión de conocimiento)
•Como primer mecanismo de difusión está la inspección física de productos de
competidores
•En segundo lugar, información se difunde por bienes de capital
•Tercero, con la rotación de personal se distribuye mayor información
•La fácil difusión de información abre paso fácil a nuevos competidores y a una fácil
integración
vertical en el sector
•Mientras más compleja la tecnología, mayor especialización del personal y mayor
economías
de escala, mayor es la barrera a la movilidad
•Hay dos fuerzas compensadores de difusión: protección de la patente, y tecnología
nueva constante vía I&D (puede no ser rentable)

51
 •Desde una visión estratégica, (1) hay que proteger las barreras existentes y personal
especializado, (2) mantener el liderazgo con desarrollo tecnológico y (3) apuntar la
posición estratégica a otras áreas

6.Acumulación de Experiencia
•Importancia de la experiencia en la fabricación, distribución y venta del producto,
para generar vanguardias de importancia sostenibles
•Empresas líderes deben tener precaución con las que van más atrás
•Si no se puede trabajar esta experiencia, hay que recurrir a la imitación rápida o
generación de ventajas estratégicas en otras áreas

7.Expansión (o Contracción) en la Escala
•Sector que crece, está aumentando su escala total (empresas aumentan tamaño)
•El aumento de escala tiene implicancias en la estructura industrial:
- Se amplían las estrategias (aumento de economías de escala y necesidades)
-Factibilidad de extraños ingresos con ventajas competitivas sustanciales
- Factibilidad de estrategias de integración vertical, elevando las barreras
- Poder de proveedores y clientes de integración (hacia adelante /atrás) aumentando
su poder de negociación
- Nuevos ingresantes de gran tamaño

8.Cambios en los Costos del Insumo y Tipos de Cambio de la Moneda
•Todas las empresas necesitan insumos, los cuales pueden sufrir cambios en costo y
calidad (afectando el sector)
•Un cambio en el costo, implica un cambio en el precio y también en la demanda
•El cambio de la curva de costos del sector altera las economías de escala
•Cambios de costos de comunicaciones y transporte afectan las barreras de ingreso
•Fluctuaciones en el tipo de cambio tiene efecto en la competencia industrial

9.Innovación del Producto
•La innovación puede ampliar el mercado, promover el crecimiento del sector y aumentar
la diferenciación del producto
•Con la innovación pueden cambiar las formas de comercialización, distribución y
fabricación, cambiando barreras a la movilidad (u otras economías de escala)
•La innovación puede provenir de afuera o adentro del sector industrial
•Importante examinar fuentes externas

10.Innovación de la Mercadotecnia
•La mercadotecnia puede cambiar directamente la estructura del sector industrial por la
demanda (llegada a nuevos consumidores/ menor sensibilidad al precio)
•Nuevos canales de distribución pueden elevar la diferenciación, hasta disminuir el costo
del producto (afectar equilibrio de costos fijos variables), cambiar el poder de
compradores (diferencias en la volubilidad de la rivalidad)
•También logran efectos en las barreras

52

11.Innovación en el Proceso
•Estas pueden cambiar el intensivo de capital, las economías de escala, los costos fijos, la
integración vertical, la acumulación de experiencia, etc.
•Las innovaciones que aumentan las economías de escala pueden conducir a la
globalización del sector industrial
•Esta innovación puede provenir desde afuera o adentro del sector industrial

12.Cambio Estructural en los Sectores Industriales Adyacentes
•Cambios en la estructura de sectores industriales de los proveedores y clientes tiene
consecuencias importantes en la evolución del sector industrial
•Hay muchos cambios sutiles que afectan esta evolución
•Implica diagnosticar y prepararse para la evolución estructural en industrias
abastecedoras y compradoras, también en el mismo sector industrial

13.Cambios en la Política Gubernamental
•El impacto más directo de las políticas lo vemos en la reglamentación de variables
(ingreso a la industria, prácticas competitivas o utilidades)
•Las políticas pueden cambiar la probabilidad de competencia internacional
•Influencias del gobierno menos directas como calidad y seguridad del producto, calidad
ambiental,
tarifas /inversiones extranjeras, etc.
•Siempre son con objetivos sociales convenientes

14.Ingreso y Salida
•Empresas ingresa a un sector porque perciben oportunidades de crecimiento y utilidades
que exceden los costos de ingreso
•Empresas externas (de otros sectores) tiene otros recursos y habilidades con los que
pueden entrar de manera más triunfante (mayor amplitud, vista desde afuera)
•Un ingreso es una de las principales fuerzas impulsoras par el cambio estructural de un
sector industrial
•Empresa sale de un sector industrial porque ya no percibe rendimientos sobre su
inversión que excedan los costos de oportunidad de capital
•La salida está impedida por barreras de salida
•Tras una salida hay guerra de precios y mayor dominio de empresas que se quedan

Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores Industriales:
•Los sectores no cambian de forma gradual, debido a que es un sistema interrelacionado
•Un pequeño cambio activa cambios en distintas áreas
•La evolución industrial requiere una respuesta estratégica (pueden ser múltiples)
•Relaciones importantes en el proceso evolutivo

53
1.¿Se Consolidará el Sector Industrial?
•Esta pregunta expone la interrelación más importante, que implica rivalidades
competitivas, barreras de movilidad y barreras de salida
•La concentración del sector industrial y las barreras a la movilidad se mueven juntas
•Ninguna concentración tiene lugar si las barreras a la movilidad son bajas o están
cayendo
•Las barreras de salida impiden la consolidación
•El potencial de utilidades a largo plazo depende de la estructura

2. Cambios en las Fronteras del Sector Industrial
•El cambio estructural en el sector implica un
cambio en las fronteras de este
•Una evolución en el sector significa mayor
competencia directa, agranda el sector,
involucrando, quizás, proveedores y clientes
como nueva competencia


3. Las Empresas Pueden Influir en la Estructura
del Sector Industrial
•Si se entiende la importancia de un cambio en el sector para la empresa, esta puede
influir en el cambio mismo, para favorecerse
•La evolución industrial no se debe tomar como un hecho a que se debe reaccionar, sino
que como una oportunidad

54
 JOHNSON & SCHOLES, 2001, CAP. 11: LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

INTRODUCCIÓN
El éxito de una organización depende del grado en que las personas cambian sus creencias
y supuestos.
En un entorno de rápidos cambios, las organizaciones no se pueden fiar de la planificación
formal del cambio, sino que tienen que convertirse en organizaciones que aprenden,
siendo receptivas a los cambios del entorno y capaces de adaptarse continuamente a
ellos.
Supuestos:
- Importante tener una visión clara de la estrategia de la organización
- El planteamiento para dirigir el cambio estratégico dependerá del contexto.
- Frente a cualquier planteamiento tendrá que tener en cuenta la influencia del paradigma
y red cultural sobre la estrategia aplicada.
El cuadro muestra la estructura del capítulo

ANÁLISIS DE LOS TIPOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO

Tipos de cambio estratégico: Por lo general el desarrollo estratégico se produce de forma
gradual, aunque a veces se producen cambios de transformación.

El cambio gradual Es ventajoso porque se basa en la cualificación, las rutinas y las
creencias de los miembros, por lo que será un cambio eficiente y se obtendrá el
compromiso de todos.
El objetivo es realinear la estrategia y no en realizar un drástico cambio de dirección
estratégica; también debe basarse en el paradigma existente. Una forma de explicar el
cambio gradual es considerar que las organizaciones son un “sistema de aprendizaje” que
ajustan continuamente sus estrategias a los cambios del entorno. Este concepto ha dado
lugar al de organización que aprende. Sin embargo, el cambio gradual también puede
implicar riesgos de desviación estratégica, porque el cambio está limitado por paradigmas
y las rutinas existentes en la organización, incluso cuando las presiones competitivas o del
entorno pudieran sugerir que es necesario un cambio más radical.

El cambio de transformación es aquel que no puede realizarse en el marco del paradigma
y las rutinas actuales de la organización; Implica cambiar los supuestos que se dan por
sentados. Ej: si se ha producido una desviación estratégica que ha perjudicado los
resultados de la empresa o ha creado una posición no competitiva en sus mercados, o si
los stakeholders externos no están satisfechos con la estrategia actual, la dirección se
puede encontrar en una posición en la que tiene que transformar forzosamente la
organización. Existe una transformación planificada que permite tener más tiempo para
cambiar.

Existen entonces, distintas explicaciones de cómo se produce el cambio estratégico en la
organizaciones, pero la cuestión esencial consiste en analizar cómo dirigir estos proceso.

55
 EL CAMBIO Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE.
La organización necesita ser considerada, no como una jerarquía estable, sino como una
organización que aprende y se adapta.
Los defensores de este concepto dicen que el conocimiento colectivo de todos los
individuos de la organización suele ser mayor que lo que la organización conoce; Las
estructuras formales suelen ahogar la creatividad y los conocimientos de la organización.

CAMBIO DIRIGIDO
Los directivos no suelen encontrarse con una organización que aprende y cambia en
forma continua sino con una que se resiste a los cambios. Las resistencias a los cambios se
debe a que esta se encuentra atrapada en sus propios paradigmas y rutinas, por lo que es
necesario “descongelar el paradigma”.
- Un cambio significativo en el entorno (nuevas tecnologías, cambio en el gusto de los
consumidores, etc.) puede actuar a lo largo del tiempo como un mecanismo de
descongelación y generar un creciente sentimiento de necesidad de cambiar.
- Se puede desarrollar una situación de flujo, en la que surgen visiones contrapuestas
sobre las causas y los remedios. Esto genera mucha actividad política. Cuando estos
procesos generan conflictos y rumores, pueden resultar útiles para dirigir cambios, ya que
fomentan el debate y permiten sacar a la luz y desafiar lo que se da por sentado.
- Este debate da lugar a la creación de información. Sin embargo, es posible que esta
construcción de información se vea limitada por el paradigma de la organización; sólo se
aceptará la información que tenga sentido dentro del paradigma. Por ejemplo la
información obtenida de una investigación de mercado puede ser obtenida de una forma
muy selectiva. Por lo tanto es muy importante dirigir esta etapa de selección de
información y analizar las opciones.
- El conflicto y la nueva información pueden contribuir a que los individuos o grupos
discutan buscando ideas estratégicas distintas que puedan ser aplicadas para comprobar
su validez. Si tienen éxito, podrían dar a lugar a la aparición de un cambio de estrategia y a
cambios en el paradigma de la organización y en la forma de hacer las cosas.
- Los miembros de la organización, enfrentados a esa ruptura, pueden exigir una “red de
seguridad” para el futuro. Es posible que acepten el nuevo paradigma, aunque seguirán
existiendo peligros que resolverán con el antiguo. La sustancia de una organización que
aprende es que el cambio sea continuo. El desafío consiste en pasar, no a un nuevo
“estado estacionario” sino a una organización que desafía de forma continua su status
quo. Mantener el cambio dentro de la organización.

CAMBIO FORZADO (O IMPUESTO)
Cuando los cambios de la industria son de tal envergadura que no tienen otra opción. Por
ejemplo muchos de los cambios ocurridos en el sector público de todo el mundo, el
individuo o grupo de directivos tendrá que aplicar dichos cambios. ¿Qué pueden hacer los
directivos cuando tienen que dirigir cambios estratégicos?

56
 DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAMBIO ESTRATÉGICO

Importante tener claro lo siguiente:
- Por qué es necesario el cambio estratégico.
- La base de la estrategia en términos de propósito estratégico. Clara formulación de la
intención estratégica y de las bases de la ventaja competitiva.
- Métodos y direcciones de desarrollo estratégico
- Cambios necesarios en la arquitectura estratégica.

IDENTIFICACIÓN DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA
El cambio gradual es más típico e implica menos rupturas que un cambio de
transformación. Sin embargo, es importante valorar si el cambio gradual ha dado lugar a
una desviación estratégica y por tanto en que circunstancia va a ser necesario realizar
cambios más radicales. Problema: No hay un conjunto de condiciones que describa el
estado de la desviación estratégica. Sin embargo, si existen síntomas:
- Una cultura y paradigmas muy homogéneos en la organización
- Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafíos
- Importantes resistencias del poder ante los cambios
- Organización poco orientada a su entorno externo
- Deterioro de los resultados relativos: ¿Los resultados que obtiene la unidad estratégica
se ajustan a los de sus rivales más cercanos? ¿o ha ido empeorando su posición?

IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO Y FOMENTO DEL MISMO
La red cultural es un medio útil para analizar las fuerzas a favor y en contra del cambio.
También es útil analizar el tipo de cultura que existiría si la estrategia necesaria se aplicara
de forma efectiva, igualmente para esto se puede usar el concepto de red cultural.

El análisis de las fuerzas puede utilizarse para identificar las fuerzas favorables y
desfavorables al cambio. Puede ofrecer una visión inicial de los problemas que hay que
superar basándose en las fuerzas a favor y reduciendo aquellas que van contra los
cambios.

APERTURA AL CAMBIO
Si hay que cambiar la estrategia, es necesario que dicho cambio se internalizado por lo
que tienen que realizarlo y los que se ven afectados. Disminuye la probabilidad de éxito
estratégico si se considera que la estrategia viene impuesta. Una de las razones por las
que los planteamientos de planificación tradicionales pueden no ser efectivos: La
estrategia puede ser considerada como el resultado de un análisis y decisión lejanas. La
participación en el proceso de cambio, es importante.
Un problema adicional surge porque el análisis de las cuestiones estratégicas, y la
formulación de la estrategia, pueden amenazar los intereses ocultos de los directivos. Los
directivos están dispuestos a discutir en las zonas cómodas del debate (técnicas de
análisis y formulación de estrategias, procedimientos formales o contratación de
asesores). Pero en la zona incómoda de debate se encuentran los aspectos más sensibles

57
 de la organización (actitudes o creencias de los directivos). Existen formas de lograr este
debate: situación de crisis. Entrar en la zona incomoda es problemático, pero se puede ver
con un análisis de los supuestos centrales de la organización (hacer un mapa de la red
cultural). Sin un debate abierto sobre las resistencias, no hay forma de hacer frente a ellas.

DIRECCIÓN DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y EN LOS SISTEMAS DE CONTROL
La aplicación del cambio estratégico se ocupa fundamentalmente de cambiar aspectos de
la estructura de la organización y sus sistemas de control. Lo anterior ya ha sido analizado
y se considera importante dado que tienden a situar a los altos directivos como agentes
primordiales o controladores del cambio. Visión de “arriba hacia abajo”. La alta dirección
puede pensar que ha creado sistemas para implantar la estrategia, pero el
comportamiento y los supuestos de partida pueden permanecer inalterados.

ESTILOS DE DIRECCIÓN DEL CAMBIO
- La educación y comunicación: Explicación de razones y medios del cambio
- La colaboración y participación: involucrarse en la identificación de las cuestiones
estratégicas.
- Por intervención: Coordinación por parte de un agente de cambio (externo).
- La dirección: Utilización de la autoridad de los directivos para establecer una estrategia
de futuro.
- Coerción: implica la imposición del cambio. Utilización explícita del poder.
Los distintos estilos y etapas serán adecuados a distintos contextos. La evidencia muestra
que los estilos participativos son más adecuados para los cambios graduales.

CAMBIO DE LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS
Las rutinas son formas específicas de hacer las cosas que tienden a persistir y lograr
ventajas competitivas. Sin embargo, el lado malo dice que pueden bloquear el cambio y
provoquen una desviación estratégica.
Es esencial que los directivos asuman la responsabilidad personal, no solo de identificar
los cambios de rutinas, sino también en asegurarse que se producen.

PROCESOS SIMBÓLICOS EN LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO
Los cambios pueden ser simbólicos. Pueden ser cosas cotidianas que tienen un significado
especial en el contexto de una determinada situación o una organización.
- Rituales: Se pueden eliminar o reemplazar, importante analizar cuáles son útiles
- Sistemas: Ejemplo el sistema de selección de personal puede reflejar una organización
mecanicistas más que jerárquica o viceversa
- Aspectos físicos del entorno laboral: Importante símbolo de cambio
- Comportamiento de los agentes de cambio: El más importante. Es importante que una
vez que se ha declarado la necesidad de cambiar, los altos ejecutivos se comporten de
manera visible en línea con el cambio.
- Historias:

58
- Lenguaje del agente de cambio: utilizar lenguaje y metáforas que ayuden a materializar
los cambios.

PODER Y PROCESOS POLITICOS PARA DIRIGIR EL CAMBIO
Cualquier directivo que tenga que dirigir cambios, tienen que considerar como puede
hacer que sean efectivos desde un punto de vista político.
Además de comprender el contexto político dentro y fuera de la organización, es
necesario analizar la estrategia en este contexto político.

LA COMUNICACIÓN DEL CAMBIO
Los directivos suelen subestimar el grado en que los miembros de la organización
entienden la necesidad del cambio, así como qué es lo que se quiere conseguir o qué
implican los cambios.
- Los motivos deben comunicarse de tal manera que se entienda por toda la organización.
- Reducir a tres los aspectos claves de la estrategia
- Utilizar el medio de comunicación adecuado
- Utilizar la participación de los miembros para la comunicación (representantes por
áreas).
- Comunicación como proceso de doble sentido.
Es buena la comunicación para evitar cotilleos y rumores.

TÁCTICAS EL CAMBIO
Plazos:
- Cuanto mayor sea el grado del cambio, mejor será realizarlo durante una crisis
- Ventanas de oportunidades: por ejemplo durante el período posterior a la adquisición de
la adquisición de una empresa, lo nuevos propietarios pueden hacer cambios más
significativos de lo que suele ser posible (nuevo director, nuevo producto, etc.)
- El agente de cambio no debe enviar señales contrarias: cambios rápidos = plazos cortos,
no diferente.
- Establecer el proceso de cambio como una mejora. Evitar miedos. Si hay que despedir a
alguien que se haga antes o después del proceso, no durante, sino crea rechazo frente al
cambio.

Pérdidas de puestos de trabajo y supresión de niveles directivos.
- La supresión (despido) de un nivel más alto puede constituir una buena oportunidad
para los subalternos
- Mejor eliminar los puestos rápidos que paulatinamente, así cesa rápido el
remordimiento.
- Si hay que eliminar puestos de trabajos, que se vea un planteamiento responsable,
transparente y respetuosos con aquellos que van a ser despedidos

59
 Ganancias vitales a corto plazo
Es importante que algunas tareas se realicen rápidamente y con éxito. Pueden no ser
aspectos esenciales de la nueva estrategia pero constituyen indicadores visibles del nuevo
planteamiento asociado a ella.

PAPELES EN EL PROCESO DE CAMBIO

EL AGENTE DE CAMBIO
Quien desarrolla la estrategia puede o no ser el que dirigirá el cambio estratégico. Quienes
llevan los cambios a la práctica tienen que analizar los diferentes componentes del
cambio.
- Tendrá en cuenta el contexto externo
- Tendrá en cuenta el contexto interno
- Tiene que comprender la estrategia global
- Tiene que aplicar el estilo de dirección de cambio adecuado.
Importantes las características personales de los agentes de cambio

DIRECTIVOS INTERMEDIOS
Aquellos que tienen que implantar la estrategia en la práctica.
Generalmente son quienes bloquean el éxito de la misma.
Pueden ser una ventaja real tanto para el desarrollo como para la implantación de la
estrategia Ya que están cerca de los procesos y representan las competencias de la
organización.

OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Quienes trabajan en escalas más inferiores de la organización desempeñan un papel
esencial, porque suelen ser los intermediarios entre la organización y aquellos que se ve
afectados por la estrategia de la misma. Esencial saber cuál es su grado de compromiso y
como se les puede hacer participar.

STAKEHOLDERS EXTERNOS
Importante adaptar los planteamientos del cambio a distintos stakeholders. Por ejemplo,
quienes estén muy interesados en la organización, pero no tengan excesivo poder,
tendrán únicamente que ser informados de los requisitos y procesos del cambio.
Los agentes clave son los que tienen mucho poder y mucho interés.

AGENTES EXTERNOS
- Nuevo director general fuera de la organización
- El éxito de los nuevos agentes externos en posiciones intermedias y altas depende del
respaldo visible del director general.
- Los asesores pueden ser contratados durante los procesos de cambio
Valor de los asesores doble: No han recibido herencia cultural de la organización y son
más objetivos; en segundo lugar, son una señal simbólica de la importancia del proceso de
cambio.

60
 DIRECCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

VALORACIÓN DEL ENTORNO
Importancia de comprender el entorno empresarial como sistema de aprendizaje abierto:
se produce en todos los escalafones de la organización. Importante mantenerse atento al
entorno y responder a las señales que provienen de él.

LIDERAZGO DEL CAMBIO
La manera en que los agentes de cambio lideran este proceso debe depender del
contexto, que difiere en función de cada organización, o tal vez del mercado. La capacidad
del agente para crear o desarrollar un contexto favorable resulta crucial.

VINCULACIÓN ENTRE EL CAMBIO ESTRATÉGICO Y EL CAMBIO OPERATIVO
Los cambios exitosos provienen de vincular el cambio estratégico con el cambio operativo
y las cuestiones cotidianas de la organización. Cuando una organización no ha cambiado
de forma paulatina y alcanza el punto en que es necesaria una gran transformación, es
más difícil vincular el cambio estratégico con las cuestiones operativas y cotidianas.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones que han realizado cambios con éxito son aquellas que han integrado
sus políticas de dirección de recursos humanos con sus estrategias y proceso de cambio
estratégico.

LA COHERENCIA EN LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO
El cambio estratégico resultará mejor si es coherente en todos los aspectos de la
organización
- Intención estratégica, objetivos declarados y su aplicación en términos operativos
- La dirección del cambio es consiente con lo que está ocurriendo en el entorno
- La estrategia es factible en términos de recursos necesarios
- La dirección estratégica está orientada en lograr una ventaja competitiva o una
excelencia operativa e internamente, así se comprende.

61
 HILL &JONES, 2005, CAP. 10_ ESTRATEGIA CORPOTARIVA: DIVERSIFICACIÓN,
ADQUISICIONES Y NUEVAS EMPRESAS INTERNAS

*Estrategia de diversificación: proceso de añadir nuevos negocios a la empresa que sean
diferentes de las operaciones establecidas. El papel de la administración en una estrategia
es identificar en que industrias se debe competir, para maximizar rentabilidades a largo
plazo.
Expansión más allá de una sola industria: Centrarse en una misma industria tiene como
ventaja poder centrar todos sus recursos y capacidades para competir en un área. Por
otro lado la empresa permanece concentrada en lo que sabe y hace mejor, evitando
entrar en industrias nuevas donde genere poco valor. Estas empresas pueden optar tanto
por una integración horizontal como por la contratación de proveedores externos.
También pueden buscar una integración vertical y entrar en industrias en etapas
adyacentes de la cadena de valor para reformar su posición en su negocio central. Sin
embargo estas empresas dependen mucho de la rentabilidad de la industria original y
pueden perder la oportunidad de crear valor y de aumentar su rentabilidad mediante el
apalancamiento de sus recursos y habilidades en otras actividades.
Hamel y Prahalad desarrollaron un modelo para ver cómo y cuándo ampliarse,
conceptualizando a la empresa como un portafolio de habilidades distintivas (capacidad o
recurso creador de valor específico de una compañía). Identificar estas habilidades
distintivas es el primer paso para ver las oportunidades de diversificación, esto a través de
la siguiente matriz de capacidades y productos:
Industria

Existentes Nuevas

Nuevas Premier plus 10 Mega

Capacidad oportunidades

Existentes Llenando espacios Espacios en

en blanco blanco

è Llenando espacios en blanco: oportunidad de mejorar la posición competitiva de la
compañía en las industrias existentes mediante la transferencia de las capacidades
existentes.
è Premier plus 10: Otras capacidades distintivas deben construirse para asegurar que la
empresa siga siendo proveedora de primera de sus productos existentes en el futuro.
è Espacios en blanco: como llenar mejor el espacio en blanco a través de un nuevo despliegue
o recombinación de las capacidades distintivas para entrar a nuevas industrias.
è Mega oportunidades: entrada en nuevas industrias donde no tienen las capacidades para
tener éxito. Pueden optar por seguir las oportunidades du se les considera especialmente
atractivas, importantes o relevantes para sus oportunidades existentes de negocio.

62
 Una vez tomada la decisión de ampliarse, la empresa se enfrenta a la necesidad de
construir su modelo de negocios en dos niveles:
1) Desarrollar un modelo de negocios para cada una de las industrias en las que compite, aun
cuando tome el conjunto central de estrategias y la aplique
2) Una empresa diversificada debe desarrollar un modelo multinegocio de nivel superior que
justifique la entrada a diferentes industrias en términos de la manera en que
incrementara la rentabilidad de la empresa.
Aumento de la rentabilidad a través de la diversificación: Para alcanzar una empresa
diversificada es útil platear que para aumentar la rentabilidad se le debe permitir a una
empresa de una o más unidades de negocio 81) desempeñar función(es) de creación de
valor a bajo costo, (2) desempeñar función(es) de creación de valor para diferenciarse y
tener alternativas en la fijación de precios o (3) ayudar a la compañía a mejorar el manejo
de la rivalidad.
Se considera diversificación cuando generan flujo de efectivo (exceso de efectivo que
necesita para fondear inversiones en los negocios existentes y en el cumplimiento de
compromisos de deuda). Cuando una empresa genera flujo libre de efectivo, se debe
decidir si regresar ese capital a los accionistas en pago de dividendos o invertir en
diversificación. Para que esto último tenga sentido, el ROIC debe exceder el retorno que
los accionistas podrán obtener si invierten ese capital en un portafolio diversificado de
acciones y bonos. Se puede impulsar la rentabilidad de 5 formas:
1) Por la trasferencia de capacidades entre negocios: implica adoptar una
capacidad distintiva que se ha desarrollado en una industria y aplicarla a un negocio
existente en otra industria. Las empresas que usan es esta estrategia, tienden a adquirir
negocios relacionados con sus actividades existentes en una o más funciones de creación
de valor, como manufactura, comercialización, investigación y desarrollo, entre otras. Para
que funciones, las capacidades que se transfieres deben involucrar actividades que sean
importantes para el establecimiento de una ventaja competitiva.
2) Por el apalancamiento de capacidades para crea nuevos negocios: implica
tomar una capacidad distintiva que haya desarrollado un negocio en una industria y
utilizarlo para crear un negocio nuevo en una industria diferente. La capacidad distintiva,
que es la fuente de una ventaja competitiva, también puede aplicarse para crear una
diferenciación., o bien una ventaja competitiva basada en el costo usarse para un negocio
nuevo en la industria. La diferencia con la estrategia anterior es que en esta se crea un
negocio completamente nuevo y estas empresas tienden a ser basadas en tecnologías.
3) Al compartir recursos para lograr economías de alcance: una economía de
alcance es una reducción de costos que se derivan de compartir recursos entre negocios.,
es decir, unos más unidades de industrias diferentes comparten recursos. Las reducciones
de costos pueden venir de (1) una inversión proporcionalmente menor en el recurso
compartido que las empresas que no pueden compartir y (2)compartir recursos entre
negocios que permiten la utilización de un recurso compartido con mayor intensidad que
conlleva economías de escala. Es importante que esta estrategia se debe usar solo cuando
genere una ventaja competitiva significativa en una o más de las unidades de negocio
(costos de coordinación muy altos).

63
 4) Por la utilización de la diversificación como medio de manejar la rivalidad en
una o más industrias: cuando una compañía se beneficia por la diversificación en luna
industria para poder mantener la vigilancia sobre un competidor que ha entrado en la
industria o bien tiene el potencial para hacerlo. Un buen manejo de la rivalidad a través de
una competencia en múltiples puntos puede aumentar la rentabilidad.
5) Por las explotación de las capacidades organizacionales que mejoran el
desempeño de todas las unidades de negocios dentro de una empresa diversificada: Estas
capacidades trascienden las funciones o negocios individuales y residen a nivel
corporativo en la empresa, ayudan al negocio a desempeñarse a un nivel superior y toman
distintas formas: (1) habilidades empresariales, (2) capacidades para desarrollar
estructuras y sistemas de control organizacionales eficaces y (3) capacidades estratégicas
superiores
Tipos de diversificación: Existen dos tipos (1) la diversificación relacionada que es la que se
da hacia una nueva actividad de negocio en una compañía diferente que esta relacionad
con la actividad (s) de negocios existentes de una empresa por aspectos comunes entre
componentes de la cadena de valor de cada actividad y (2) la diversificación no
relacionada que se basa en la entrada da industrias que no tienen una conexión evidente
con ninguna de las actividades de la cadena de valor de sus industrias actuales. No tienen
la capacidad de transferir o de apoyar capacidades ni de lograr economías de alcance y
tienden a ser compañías que se centran en aumentar la rentabilidad por la explotación de
las capacidades organizacionales generales.
Los límites de la diversificación (362): La diversificación relacionada es en muchos
ejemplos aquella que tiene mejor desempeño y crea mayo valor. Esto se debe a:
è Los costos burocráticos de la diversificación: un fracaso de la diversificación está en los altos
costos que surgen en las organizaciones grandes debido a ineficiencias administrativas.
Estos costos se deben a la cantidad de negocios en el portafolio de una empresa y el grado
de coordinación que se necesita en los distintos negocios para obtener valor a partir de
una estrategia de diversificación
è Diversificación que disipa el valor: Esto pasa generalmente cuando se busca reunir los
riesgos o lograr un crecimiento mayor. Pueden perder el foco y ser menos rentables.
Estrategias de entrada: nuevas empresas internas: Los vehículos para ejecutar las
estrategias:
è Nuevas empresas internas: se utilizan cuando una compañía cuenta con un conjunto de
capacidades valiosas en sus negocios existentes, el cual pueda apalancarse o
recombinarse para entrar al área del nuevo negocio. Sin embargo esta estrategia tiene
una alta tasa de fracaso, esto se debe en gran medida a 3 razones, la entrada al mercado
en una escala demasiado pequeña, la comercialización deficiente del producto de la
empresa nueva y la deficiente administración corporativa del proceso empresarial. Para
evitar estas caídas se debe adoptar un enfoque estructurado para el manejo de las nuevas
empresas internas, partiendo por una investigación exploratoria y es importante que
posea un buen equipo de R&D que mantenga lazos estrechos con el personal de
desarrollo y comercialización.
è Adquisiciones: es el método utilizado en la integración horizontal. En la diversificación
(integración vertical) se utiliza para incorporarse a un área de negocio nueva cuando

64
carecen de capacidades necesarias para competir, pero pueden comprar una empresa
importante que cuente con ellas. Sin embargo hay veces que las adquisiciones no añaden
valor a la empresa, esto se puede deber a (1) las dificultades al integrar culturas
corporativas divergentes, (2) la subestimación de los beneficios económicos potenciales
que se derivan de la adquisición (excesiva importancia), (3) el alto costo de una
adquisición en cuanto a gastos y (4) mala examinación de sus blancos para la adquisición,
enfoca Verbere (2009) chapter1: Conceptual fundations of international business
strategy
Capítulo: Fundamentos conceptuales de la estrategia de negocios internacionales
Hay 7 conceptos fundamentales en las estrategias de los negocios internacionales:

I) Ventajas específicas de la firma (FSA) transferibles internacionalmente y los 4
arquetipos de las MNE (Empresa internacional)
- Las empresas internacionales tienen desventajas cuando traspasan los límites nacionales
y se internan en un nuevo país. Las empresas anfitrionas tienen ventajas porque tienen
una base de conocimiento que les permite satisfacer las necesidades de los stakeholders
locales. Además, las empresas internacionales incurren en gastos adicionales por la
distancia y a menudo sus gerentes consideran difícil anticipar los resultados que
obtendrán debido a las diferencias culturales, medio ambiental, social, etc.
- Para sobreponerse a estos costos adicionales, las empresas tienen fortalezas internas de
propiedad como tecnología, marketing, conocimiento administrativo, entre otros. Estas
fortalezas internas les permiten crear valor aunque sea fuera de su país de residencia y las
pueden encarnar en productos finales (la calidad de los autos toyotas) o cuando hay
barreras naturales o gubernamentales en productos intermedios (filiales) o mediante
productores externos (licencias).
- La paradoja de la transferencia internacional de FSA es que si la FSA es un conocimiento
fácilmente codificable luego esta puede ser baratamente transferida al extranjero y
fácilmente imitada por otras firmas. Así, el costo de la transferencia de FSA puede ser
relativamente bajo pero su valor potencial puede terminar explotando de forma también
relativamente baja.
- Una de las dificultades que enfrentan las MNE es transferir el FSA relacionado con el
conocimiento tácito. Este es difícil de transmitir por los canales simples de comunicación y
requieren de una comunicación personal, lo que a su vez implica enviar recursos
profesionales al extranjero y construir experiencia mediante el aprender haciendo.
Además, es caro y consume mucho tiempo pero es un recurso difícil de imitar y clave para
las ventajas competitivas.
- Quizás el bulto más importante de conocimiento tácito se concentra en el patrimonio
administrativo del MNE que son las rutinas claves desarrolladas por la empresa desde su
fundación. Estas están determinadas por la visión del fundador y por circunstancias
externas en las que nació la empresa y se pueden definir en la frase: “esta es la forma
cómo hacemos las cosas en esta compañía”. Se distinguen 4 arquetipos de patrimonio
administrativo:
1) Exportador centralizado: Manufacturan en casa productos estandarizados que
encarnan las FSA (que ellos desarrollaron basados en un ambiente favorable e incluyendo

65
a las agrupaciones locales) y exportan satisfactoriamente en mercados internacionales.
Las subsidiarias extranjeras actúan como facilitadoras de la producción hecha en casa. Las
actividades internacionales son las de debajo de la cadena de valor como marketing,
distribución y operaciones de logística.
2) Proyector internacional: Estas firmas se construyen bajo una tradición de transferencia
de un conocimiento del cual es propietario, desde el país de origen a las subsidiarias
extranjeras -que son clones de las operaciones del país de origen-. El conocimiento basado
en las FSA y desarrollado en el país natal es transferido y el proyector internacional busca
expandirse proyectando la receta del éxito en el país natal. Esto requiere una
transferencia sistemática y continua de conocimiento tácito hacia múltiples localidades,
por lo que se basan en una estructura de profesionales de la administración conocedores
de esta “receta del éxito”. Ejemplo: FORD y Disney.
3) Coordinador internacional: Construyen bajo una tradición de administración de
operaciones internacionales, hacia abajo y hacia arriba, mediante funciones logísticas muy
controladas pero a la vez flexibles. Las operaciones internacionales son especializadas en
actividades que adicionan valor específico y que forman cadenas de valor verticales a
través de las fronteras. Las FSA´s claves son la vinculación de estas operaciones -
geográficamente dispersas- de manera eficiente a través de una logística sin problemas.
Muchas grandes empresas internacionales de recursos naturales se ajustan a este
arquetipo: ellas buscan los recursos internacionalmente, manufacturan en un lugar donde
sea más eficiente en cuanto a costos y venden los productos donde sea que exista
demanda. Ejemplo: British Petroleum Ltd.
4) Empresa internacional multicéntrica: es un conjunto de filiales empresariales en el
extranjero las que son la clave para el desarrollo de la FSA basada en el conocimiento. La
capacidad de respuesta nacional es la clave para la estrategia internacional. Lo que tienen
en común es una gobernancia financiera común e intereses de negocios idénticos y
específicos de los fundadores o principales propietarios. Estas empresas deberían ser
vistas como un portafolio de negocios en gran parte independientes. Ejemplo: Philips.
- La historia sugiere que las empresas tienden a sobrestimar sus FSA y el valor que puede
ser capturado como resultado de su transferencia. Esto porque las variables contextuales
pueden cambiar: las fuerzas que reflejan una rivalidad extendida, la regulación del
gobierno y otras fuerzas de no mercado y otros stakeholders relevantes en el negocio
internacional y el medio ambiente económico. Así, lo que constituye un FSA en el país
natal no necesariamente otorgará el mismo valor en un contexto extranjero. Incluso si
muchas de las FSA desarrolladas en el país de origen tienen limitaciones locales, entonces
el desafío para la MNE es desarrollar un conjunto nuevo de FSA limitadas localmente al
país extranjero que le permitan tener éxito allá.

II) Ventajas específicas y no transferibles (o limitaciones locales) de la firma
Hay 4 tipos de ventajas específicas de la empresa.
1.- Recursos inamovibles conectados con ventajas locales: Los recursos independientes
conectados con las ventajas locales, tales como una red privilegiada de locales que
dominan la participación de mercado en el mercado local. Son inamovibles e
inherentemente intransferibles.

66
2.- Conocimiento del marketing local y recursos reputacionales: Otros recursos son el
conocimiento del marketing local y los recursos reputacionales (nombres de marcas).
Estos pueden no tener el mismo valor fuera de las fronteras ya sea porque no son
aplicables a un contexto externo o porque no tienen el mismo grado de valor para los
stakeholders extranjeros.
3.- Las mejores prácticas locales: Otro recurso son tener las mejores prácticas laborales
(sistema de incentivo, por ejemplo). Estas pueden no ser consideraras tan buenas en el
extranjero e incluso puede ser consideraras ilegales.
4.- Habilidad de recombinación interna: Incluso si la firma tiene la capacidad de
recombinación interna que le haya permitido tener una cuota de mercado dominante y
una tasa de expansión en el mercado local como una firma comprometida con la
innovación y diversificación de sus productos, esto puede no ser suficientes para enfrentar
las complejidades de los mercados externos.
Lo más importante es que la FSA correspondiente en cada país anfitrión necesitará ser
creada o adquirida por un tercer operador en el país extranjero.

III) Ventajas de localización
Las ventajas de localización representan al conjunto de fortalezas que caracterizan a una
localización específica y que son usadas por las firmas en sus operaciones. Estas ventajas
deben ser siempre evaluadas en relación con los puntos fuertes utilizables de otros
lugares, además estas ventajas son stocks de recursos accesibles para las firmas que
operan localmente pero no accesibles (o en menor grado) para que aquellas que no tienen
operaciones locales. Estas ventajas son a menudo instrumentales al tipo de FSA que
pueden ser desarrolladas por las empresas que operan a nivel local en relación con las
empresas que trabajan en otros lugares. Por ejemplo, un sistema educacional superior
puede soportar a firmas que se construyen con habilidades sofisticadas en recursos
humanos.
Las ventajas de localización no confieren una fortaleza por igual a todas las firmas que
operan ahí. Más bien, el uso más efectivo y eficiente de estas ventajas por algunas firmas
les otorgará un FSA adicional por sobre las otras firmas que operan localmente. Esto
explica por qué algunas industrias nacionales han podido internacionalizarse (como los
perfumes en Francia).
Inversión extranjera directa (FDI): es la asignación de recursos por una empresa
internacional en un país extranjero con el propósito de realizar negocios sobre los que las
empresas internacionales mantienen un control estratégico en ese país. La proposición de
valor de la actividad extranjera debe ser más atractiva que la proposición de valor del país
de origen. Se pueden distinguir 4 motivaciones para realizar actividades en un país
extranjero más que en el propio país:
1) Búsqueda de recursos naturales: Pueden ser recursos físicos, financieros o humanos.
Estos recursos no son propiedad de ellos pero están disponibles en los países extranjeros,
lo que significa que la inversión en el exterior conduce a una mayor creación de valor que
la inversión en el país natal. Una pre-condición de esto es que el ambiente institucional del
país extranjero permita a las empresas extranjeras acceder a estos recursos.

67
 2) Búsqueda de mercados: Se refiere a la búsqueda de clientes y las empresas recurren a
esta práctica cuando se dan cuenta que desplegando sus actividades productivas y
vendiendo en mercados extranjeros obtienen mayor valor que realizando proyectos de
inversión alternativos en su país natal. No es lo mismo que ser exportador ya que ellos
realizan actividades de negocios en los países extranjeros.
3) Búsqueda de recursos estratégicos: Es el deseo de ganar acceso a recursos avanzados
en la esfera del conocimiento hacia arriba, hacia abajo, conocimiento administrativo o
reputacional. Estos recursos no son accesibles y pueden requerir que las empresas tengan
que tomar el control de otras compañías, actividades de alianza o que se conviertan en
especialistas en el conocimiento de los clientes extranjeros.
4) Búsqueda de eficiencia: Es el deseo de la firma de sacar provecho de los cambios
ambientales que hacen de las localizaciones específicas de las empresas internacionales
más atractivas que antes, por la consolidación o concentración de actividades específicas.
Las ventajas de localización de varios países relevantes pueden cambiar de uno a otro,
haciendo que uno sea más atractivo que los demás y, por ende, que sea más probable que
reciba FDI.
Exportador centralizado:
Es un buscador de mercados. Las FSAs internacionalmente trasferibles son encarnadas en
sus productos finales y la ventaja de localización en los países extranjeros es la presencia
de clientes dispuestos y capaces de comprar los productos de la firma. En el caso ideal,
hay una necesidad mínima de desarrollar los límites de las FSAs en los países extranjeros
debido al atractivo de sus productos.
Proyector internacional:
Este clona sus operaciones del país de origen al país extranjero, replicando su FSAs
internacionalmente transferibles. En el caso ideal, las operaciones del país extranjero
accede directamente a los clientes locales sin necesidad de desarrollar un conocimiento
especializado.
Coordinador internacional:
Transfiere principalmente su habilidad para coordinar las ventajas de la localización
accediendo a múltiples países extranjeros. La coordinación puede ocurrir en el país de
origen o puede ser compartida por una variedad de localidades.
Empresas multinacionales multi-centradas:
Reconoce que cada país extranjero necesita operar basándose en sus propias FSA de sus
localidades, entonces le transfiere a las operaciones de los países extranjeros el corazón
de sus rutinas.

IV) Creación de valor mediante la recombinación
Esto implica crear valor mediante la capacidad de crecer a través de innovación y
diversificación. Los gerentes tratan de encontrar nuevas formas rentables para usar los
excesos de recursos con un costo marginal relativamente bajo y combinar esos con
nuevos recursos a los que se accede. Los recursos de recombinación son a la vez la clave
del negocio y la restricción clave para el crecimiento de la empresa.
La recombinación de recursos requiere dedo en la selección, propuesta de compra e
integración de esta.

68
à Alianzas estratégicas: Tiene sentido cuando una empresa puede aumentar la probabilidad
de establecer con éxito un nuevo negocio al juntar sus fuerzas con otra empresa,
complementando sus habilidades y activos que aumenten la probabilidad de éxito. En cuanto
a sus desventajas tenemos que tienen que compartir sus utilidades, compartir el control (con
las diferentes filosofías y horizontes que este conlleva) y corre el riesgo de proporcionar
conocimientos críticos.
Reestructuración: Como reducir el alcance de la compañía al salir de áreas de negocio.
Esto es necesario por el descuento por diversificación a las compañías, esto es, la
valuación de empresas muy diversificadas es menor, en relación a sus ganancias, que las
empresas menos diversificadas. Lo último se debe a que los inversionistas consideran que
la diversificación es menos atractiva ya que (1) son complejas y tienen falta de
trasparencia en cuanto a estados financieros y (2) muchas veces el crecimiento no
conlleva a mayores utilidades.
Existen 3 maneras de salir
1) Desposeimiento: venta de la unidad de negocio al mejor postor.
2) Cosecha y liquidación.

69
PORTER, M. (1987): FROM COMPETITIVE ADVANTAGE TO CORPORATE STRATEGY

70
 HILL & JONES, 2005, CAP. 9: ESTRATEGIO CORPORATIVA: INTEGRACIÓN HORIZONATAL

→ Panorama general: las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo
son identificar los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de
valor que debe realiza en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer
contratos en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en
nuevos negocios. La meta es maximizar la rentabilidad(retorno sobre capital invertido) de
la empresa a largo plazo. En este capítulo se verán tres estrategias a nivel corporativo:
integración horizontal, vertical y outsourcing.

La integración horizontal es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores de
una industria en un esfuerzo por lograr ventajas competitivas que vienen con una
operación a gran escala y de gran alcance. Una adquisición se da cuando una empresa usa
sus recursos de capital (deuda, acciones o efectivo) para comprar otra y una fusión es un
acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.

Una integración vertical es cuando una empresa amplía sus operaciones o bien hacia atrás
en una industria que produce entradas de material para los productos de la empresa o a
adelante a una industria que usa o distribuye los productos de una empresa.

El outsourcing estratégico implica separar algunas de las actividades de creación de valor
de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad
independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad de
forma independiente.

Para tener éxito las estrategias a nivel corporativo deben aumentar la rentabilidad. Para
aumentar la rentabilidad una estrategia le debe permitir a una compañía crear valor a un
costo más bajo o bien crear valor a través de la diferenciación dando alternativos para la
fijación de precios. Además una estrategia corporativa aumentará la rentabilidad si le
ayuda a la empresa a manejar mejor la rivalidad de la industria al reducir la amenaza de
una competencia dañina en precios. Así una estrategia corporativa debe ayudar a
establecer una ventaja competitiva sostenible a nivel de negocios y por supuesto es la
ventaja competitiva la que lleva a más rentabilidad. Esto demuestra la importancia de la
relación estrategia a nivel corporativo, ventaja competitiva y rentabilidad.

1. Integración horizontal : incluye fusiones y adquisiciones y la ola que se ha presentado
últimamente de estos ha sido por el aumento del nivel de concentración en una gran
variedad de industrias. Ejemplo: hace 20 años el cable era dominado por cientos de
canales pequeños, hoy ⅔ del mercado son de tres empresas.
1.1 Beneficios de la integración horizontal : se intenta aumentar la rentabilidad de la una
empresa a través de :
a) Reducción de costos :

71
 A través de economías de escala, siendo muy importante en las industrias que tienen una
estructura con altos costos fijos. En estas, un gran tamaño les permite distribuir sus
costos fijos en un gran volumen, reduciendo el costo unitario promedio. Por ejemplo,
para construir una red de telecomunicaciones se tienen altos costos fijos, necesitando
gran cantidad de clientes para que la inversión pague. Por esto, las empresas adquieren
empresas de telecomunicaciones. Junto con esto, también se reducen costos al reducir la
duplicación entre dos compañías (en vez de dos oficinas, una).

b) Aumento del valor de la oferta de productos a través de la diferenciación

Se incrementa el valor de la firma si esta ofrece una mayor variedad de productos que si
estos se agruparan. El agrupamiento de productos implica ofrecer al cliente un conjunto
de ellos y cobrarle un solo precio. Al pagar solo una vez y tratar con solo una empresa, se
agrega más valor a una oferta de este tipo. En otras palabras, el agrupamiento de
productos es una fuente de ventaja diferencial. ej: Microsoft Office (Word, Excel y poder
point). Otra manera de aumentar valor es la venta cruzada, con esta una empresa intenta
apalancar su relación con los clientes a través de la adquisición de categorías adicionales
de productos que se les pueda vender. Popular en la industria de servicios financieros:
cheques, prestamos, seguros, servicios de inversión, todo con un mismo proveedor.

c) El manejo de la rivalidad dentro de la industria para reducir el riesgo de una guerra
de precios

Ayuda a manejar la rivalidad de la industria de dos maneras. Primero, adquiriendo un
competidor o segudo,fusionarse con él, para poder eliminar la capacidad excesiva en una
industria (guerra de precios). Además si reducimos el número de competidores en una
industria, la integración horizontal puede poner en práctica una coordinación tácita de
precios entre competidores, esta es sin comunicación (sino, es ilegal= colusión). Un
liderazgo en precios reduce una guerra de precios.

d) El aumento del poder de negociación por encima de proveedores y los
compradores

Podría responder por más negocios para un proveedor y usar este hecho como apoyo para
reducir el precio que cobra y así reducir los costos de la empresa. De manera semejante,
los compradores dependerán más de la compañía pudiendo elevar los precios y así
obtener más utilidades porque los clientes tienen menos alternativas. Esto se conoce
como poder de mercado o de negociación.

1.2. Desventajas y límites de la integración horizontal :
Una de estas son las caídas de fusiones y adquisiciones cuando no crean valor o bien, lo
destruyen . Uno de las razones por las que sucede esto es la coordinación de culturas

72
empresariales muy distintas, alta rotación en la administración, sobreestimar beneficios.
Otra desventaja es problemas con leyes antimonopólicas .

2. Integración vertical :

Una empresa se expande ya sea hacia atrás(producción insumos) o bien hacia
adelante(uso o distribución). En cada una de las etapas de la cadena se añade valor al
producto y cada una de las etapas se ubica en una industria o industrias individuales y
dentro de cada una de ellas existe una cadena de valor propia. Se distinguen
integraciones totales y parciales. Una total es cuando produce todos los insumos que
necesita para sus procesos a través de sus propias operaciones . La integración parcial,
compra a proveedores independientes además de los que posee la empresa, o bien,
dispone de su producción a través de tiendas independientes adicionales a las tiendas de
venta al menudeo propiedad de la empresa.

2,1 Ventajas de la integración vertical:

a) Permite a la compañía construir barreras para nuevos competidores

Ya sea hacia atrás o adelante, permite imitar la competencia en la industria y así cobrar un
precio mayor, logrando mayores utilidades

73
 b) Facilita las inversiones en activos especializados que mejoran la eficiencia
Un activo especializado es el que se diseña para desempeñar una tarea específica y cuyo
valor se reduce de manera importante en su siguiente mejor uso. Puede ser una pieza o
bien un conocimiento. A través de estos reducen costos en la creación de valor o
diferencian mejor su oferta de productos con la de sus competidores y con esto facilitan la
fijación de precios más altos. ej: inversión en capacitación o equipo especializado. En estos
casos, se da una dependencia mutua y un riesgo de atraco, esto es que un socio comercial
se aproveche de la empresa después de que se haya hecho la inversión en activos
especializados.

c) Protege la calidad de los productos

Esto le permite convertirse en un jugador diferenciado, dándoles más alternativas para la
fijación de precios.

d) Resulta en mejores en la programación

Se dan ventajas estrategias al facilitar la planeación, coordinación y programación de los
procesos adyacentes, esto es muy importante para empresas que necesitan alcanzar un
cierto nivel de inventario a un tiempo preciso. Esto ayuda a responder de mejor manera a
cambios en la demanda o llevar su producto al mercado más rápido.

2.2. Desventajas de la integración vertical :

a) Desventaja de costos
Estos se pueden elevar cuando la empresa se compromete a comprar insumos de los
proveedores propiedad de la empresa cuando existen fuentes externas de bajo costo.
Estos tienen altos costos, pues saben que siempre pueden vender su producción en otras
partes de la compañía

b) Desventajas que surgen cuando la tecnología cambia con rapidez
Presenta el riesgo de enlazar a una empresa con una tecnología obsoleta inhibiendo la
capacidad de la empresa.

c) Desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible

Cuando las condiciones de la demanda son inestables lograr una coordinación estrecha
entre las actividades integradas verticalmente puede ser muy difícil. El problema está en
equiparar la capacidad de las etapas del proceso

74
2.3. Costos burocráticos y límites de la integración vertical

Puede resultar en importantes costos burocráticos por la falta de incentivos por parte de
los proveedores propiedad de la compañía para reducir sus costos de operación, al
producirse cambios tecnológicos o bien, una demanda inestable. Estos costos
burocráticos son los aumentos en los costos que ocurren en organizaciones grandes y
complejas debido a ineficiencias administrativas, poniendo un límite a la integración
vertical de actividades. No todas las oportunidades de integración vertical tienen el mismo
potencial para aumentar la rentabilidad.

2.4. Alternativas a la integración vertical: relaciones de cooperación

Si se entra en relaciones cooperativas con sus socios comerciales de largo plazo, es posible
evitar los costos burocráticos, estas relaciones se conocen como alianzas estratégicas. Sin
embargo, si estas son de corto plazo, no se pueden obtener beneficios.

2.5. Contratos de corto plazo y apuestas competitivas

Muchas empresas usan contratos de corto plazo para estructurar la compra de sus
insumos o la venta de su producción, un ejemplo de esto es una estrategia competitiva de
precios para negociar el precio de una parte específica que producen los proveedores de
componentes. Las estrategias a corto plazo indica una falta de compromiso a largo plazo
con sus proveedores por parte de una empresa. Sin embargo, si existe una necesidad
mínima de cooperación entre la empresa y sus proveedores, esto no ocurre.

2.6. Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo

Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo plazo entre dos
empresas, a las que a menudo se denomina alianzas estratégicas en la prensa popular.
Buscan en conjunto maneras de aumentar la calidad, reducir costos para crear valor. Evita
costos burocráticos. Se pueden usar para sustituir la integración vertical.

2.7. Construcciones de relaciones de cooperación a largo plazo

Existen maneras de realizar esto:
-“tomar un rehén” de la empresa para que sean mutuamente dependientes
-establecer un compromiso creíble en ambos lados
-Conserva una disciplina de mercado : los negocios a largo plazo se renegocian
periódicamente o bien una política de fuentes paralelas, es decir, entran a un contrato de
largo plazo con dos proveedores respecto a la misma parte

75
3. Outsourcing estratégico:

La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica
separar algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y
dejar que las lleve a cabo un especialista en esa actividad, Se preocupa más de reducir los
límites de la compañía y de centrarse en menos funciones de creación de valor. La
actividad que se contrata externamente, puede ser toda una función o bien una actividad.
Las empresas hacen esto para ejecutar mejor su modelo de negocios y así incrementar su
rentabilidad. El proceso se inicia con la identificación, por parte de la empresa de las
actividades de creación de valor que integran el fundamento de su ventaja competitiva
(sus capacidades distintivas). La idea es seguir desempeñando esas actividades dentro de
la compañía y luego se analiza el resto y se ve si alguna empresa puede desempeñarla con
más eficiencia (a menores costos), o con una mejor diferenciación. Una vez llevado a cabo
el outsourcing , las relaciones con los especialistas se llevan a cabo a menudo como
relaciones contractuales a largo plazo en las que ambas comparten una gran cantidad de
información. Las empresas que usan este outsourcing se les llama corporación virtual.
3.1. Beneficios de los proveedores externos:
a) Reducción de costos: si el precio que debe pagar a la empresa especialista es menor de
lo que le costaría desempeñar esa actividad. Los especialistas pueden ser capaces de
generar economías de escala y también tener menores costos dada su ubicación en la
industria.
b) Diferenciar mejor su oferta de productos : para esto la calidad entregada por el
especialista debe ser mejor y junto con esto la dimensión de confiabilidad de la calidad
c) Centrar la atención en las actividades más importantes para la posición competitiva de
la empresa y la creación de valor
3.2. Riesgos del outsourcing:
a) Atraco : riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente en el
especialista
b) Pérdida de control directo sobre la programación de actividades
c) Pérdida de información

76
STUCKEY, J. & WHITE, D. (1993): WHEN ANS WHEN NOT TO VERTICALLY INTEGRATE

77
ALCACER, J. (2014): WHY DO FIRMS GO ABROAD? STRATEGIES TO CREATE CALUE
GLOBALLU

78
 GHEMAWAT, P (2001): DISTANCE STILL MATTERS: THE HARD REALITY OF GLOBAL
EXPANSION

Muchas compañías se asombran por la inmensidad del mercado extranjero que ignoran
las dificultades de introducirse en un nuevo territorio, lo cual puede llevar a cometer
errores costosos.
Ej: Porqué U.S media giant Star TV perdió $500 millones tratando de exportar programas
de tv a Asia? Una de las razones fue que se asumió erróneamente que los televidentes
asiáticos querían programación en inglés.

¿Cómo evadir esto y seleccionar el correcto target de expansión? Observar más allá de las
ventas potenciales del país, y analizar el probable impacto de la distancia. Considerar 4
distancias, factores geográficos, factores culturales (religión, raza, normas sociales,
lenguaje), factores administrativos (acuerdos comerciales, monedas) y factores
económicos (ingresos, calidad de los canales de distribución).

Mientras existan mayores diferencias entre estas dimensiones entre dos países, mayor es
el riesgo del target del mercado extranjero. Altas semejanzas sugieren un gran potencial.

THE CAGE: marco de distancia que ayuda a los managers a identificar y a evaluar el
impacto de distancia en varias industrias.

79
EJ: Start TV, se dirigiría al 5% de la pirámide socioeconómica de Asia, constituida por la
nueva elite que no solamente comprarían la programación de TV si no que también
representan un atractivo mercado publicitario. Consideraban que usando satélites para
llegar a los hogares de los asiáticos disminuirían los costos de la gran distancia geográfica.
En 1999 los resultados no fueron los que Murdoch esperaba, Star perdió $141 millones,
no se espera que Star tengo utilidades positivas hasta el 2002. Muchas empresas han
pasado por lo mismo. Porqué pasa esto? El problema estaen las herramientas muy
analiticas que que utilizan los administradores para hacer juicios de las inversiones
internacionales, estas subestiman los costos de realizar negocios internacionalmente. Una
de estas herramientas en CPA la cual utiliza el PIB de cada país, los niveles de riqueza de
los consumidores y la propensión a consumir. Ignora los costos y riesgos de hacer un
negocio en un mercado nuevo. La mayoría de estos costos y riesgos nacen de las barreras
creadas por las distancias.

Las 4 dimensiones de la distancia:
1) Geográfica: costos de transporte y comunicaciones e infraestructura, el tamaño
del país, acceso a vías marítimas y de aguas en general, topografía y distancias
dentro de los países hacia las fronteras. Empresas que tienen bajo ratio valor/peso
como el acero y el cemento, incurren generalmente en altos costos y la distancia
aumenta. también ocurre con productos frágiles. Los bienes intangibles también se
ven afectados por la distancia geográfica, los flujos de capital transfronterizos caen
a medida que aumenta la distancia entre ellos (no es un bien físico), esto se explica
por el nivel de infraestructura de información (tráfico telefónico y número de
sucursales de bancos multinacionales).
2) Culturales: afecta a las preferencias de productos de los consumidores. Los
atributos culturales de un país determinan cómo las personas interactúan unas con
otras y con las empresas e instituciones. Algunos atributos culturales, como el
lenguaje, son fáciles de identificar y de entender, sin embargo, hay otros que son
más sutiles. Tales como los principios que guían a las personas a tomar decisiones
son prácticamente invisibles.
Los atributos culturales crean distancia influenciando las decisiones de los
consumidores que hacen entre elegir productos sustitutos. El color por ejemplo
está relacionado con prejuicios (en Rusia la palabra “red”, también significa
bonito).
EJ: Star asumió que el mercado asiático era insensible hacia la cultura, y que los
consumidores iban a estar felices con que el inglés sea el idioma de programación.
Si hubieran considerado esta dimensión en su investigación, probablemente se
haya predecido que se requiera una alta inversión en localización.
3) Administrativas o políticas: colonia-colonizador anexos impulsa el comercio en
casi un 900%, se puede ver en la relación de España con Latinoamérica. También lo

80
 hacen los acuerdos comerciales, moneda común y unión política. Sin embargo,
muchas veces las barreras nacen el país de origen de las empresas, más bien el
gobierno del país es el que pone las barreras a la competencia extranjera
(aranceles, cuotas comerciales, restricciones a las inversiones extranjeras, y
preferencia por los competidores domésticos de forma de subsidios y favoritismo
en regulaciones. Estas regulaciones y protección de industrias nacionales pueden
ocurrir cuando se cumplen los siguientes criterios:
- Genera muchos empleos (agricultores europeos).
- Es vista como una “national champion” (empresas que son símbolos de un país de
modernidad y competencia).
- Es vital para la seguridad nacional (telecomunicaciones y aeroespacial).
- Produce materias primas (electricidad, comida, combustible).
- Produce un bien o servicio de derecho (salud).
- Explota recursos naturales.
- Cuando se trata de compromiso de alto costo hundido (empresas que requieren de
grandes inversiones geográficas, como las refinerías de petróleo).

Star también falló en china por razones de distancia administrativas y políticas,
China es considerado como un país del hogar en el cual existe una mayor
preferencia por las empresas nacionales que internacionales, además existe un
alto nivel de corrupción posicionándose con un puntaje de 5, de 6 donde este
último es la peor situación, por otro lado el nivel de participación del estado en los
años 2000 seguía siendo elevado con severas tensiones económicas impuestas por
las empresas estatales deficitarias y por los bancos insolventes de propiedad
estatal.

4) Económica: el factor más importante en la salud financiera o ingresos de los
consumidores. Los países ricos y más pobres realizan más comercio con países ricos que
con países pobres. Los países que confían en mayor parte en la experiencia económica,
economías de escala y estandarización deberían enfocarse en los países que tengan
perfiles económicos similares. Es bastante difícil explotar una ventaja competitiva en un
país ajeno al nuestro si los ingresos de los consumidores son muy diferentes. Las ventajas
competitivas de empresas que provienen del arbitraje de la economía, tales como las que
venden ropa, muchas veces prefieren comercializar en países con perfiles económicos
diferentes. Se consideran grandes barreras los canales de distribución de cada país. *Los
márgenes de distribución dentro de los EE.UU desempeñan un papel más importante en la
construcción de barreras a las importaciones que los costos de transporte internacional y
los aranceles combinados*.

81
A Case Study in Distance
Tricon Restaurants International (TRI), maneja pizza hut, taco bell y KFC. Al momento de
expandirse por 27 países, los resultados arrojaron que ⅔ de los ingresos provenían
solamente de 7 mercados. Luego se tomó la decisión de enfocar la inversión de
patrimonio en algunos mercados.
Pero, ¿en qué países?
Metodo CPA: con este método más técnico, México se ve como un mercado chico y no
muy conveniente para operar, puesto 16 de 20.

Country Portfolio Analysis: A flawed Approach

Country Portfolio Analysis: adjusted for distance

México sube al puesto 6 del ranking de oportunidad de mercado.

Una empresa que tenga managers de varias partes del mundo se va a ver menos afectado
por las diferencias culturales que una empresa que cuenta con managers solamente
locales.

82
 KAPLAN & NORTON, 1996, CAP.1: INTRODUCCION

El cuadro de mando integral

Capítulo 1: La medición y la gestión en la era de la información

- El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.
- El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.
- Cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.
- La competencia de la era de la información exige tener nuevas capacidades para
tener éxito
- Los activos intangibles permite que una organización desarrolle unas relaciones con
los clientes que retengan la lealtad de los clientes y ofrecer servicio a clientes de
segmentos y áreas de mercado nuevos:
- Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes
seleccionados como objetivo
- Produzca productos y servicios de alta calidad con un costo bajo y con cortos plazos de
tiempo de espera
- Movilizar las habilidades y motivación
- Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas de información
- Un nuevo entorno operativo:
o Funciones cruzadas:
- Combina beneficios de la especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de los
procesos integrados
o Los vínculos con los clientes y proveedores:
- La cadena se mueve a partir de los pedidos de los clientes
- Mejorar en costo, calidad y tiempo
o Segmentación de clientes:
- Productos y servicios hechos a la medida
o Escala global:
- Combinan la eficiencia y creciente competitividad de las operaciones globales
- Traspasan barreras nacional
o Innovación:
- Ciclos de vida de los productos siguen acortándose
o Empleados de nivel:
- Todos los empleados deben aportar valor
- Invertir en el conocimientos de cada empleado y explotar dicho conocimiento

83
- El cuadro de mando integral
- El cuadro de mando complementa los indicadores financieros(contemplan información
pasada) con inductores de actuación futura
- Expande el conjunto de objetivos de los unidades de negocios mas allá de los
indicadores financieros
- El cuadro de mando integral como sistema de gestión
- Los indicadores de cualquier tipo deben ser parte del sistema de información para
empleados en todos los niveles de la organización
- Transforma la estrategia y objetivos de una unidad de negocios en objetivos e
indicadores tangibles
- Cuadro de mando para llevar a cabo proceso de gestión decisivos:
· Aclarar y traducir la visión y la estrategia
· Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
· Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
· Aumentar el feedback y formación estratégica

84
 KAPLAN & NORTON, 2004, CAP.1: INTRODUCCION

· Introducción:
o se crea valor diferenciado y sustentable al invertir en capital humanos y en activos
intangibles
o tendencias de alejarse del enfoque en el producto y mas en la economía del
conocimiento y de los activos intangibles
· Estrategia:
o La estrategia de una organización intenta crear valor para sus accionistas y clientes
o Si existen un alto porcentaje de activos intangibles, entonces la estrategia debería
estar alineada con ellos
o En la mayoría de los casos el problema está en la ejecución y no en la estrategia en
si
· Descripción de su estrategia
o Es necesario construir un sistema de medición que describa la estrategia
o Balance scorecard(empresa privada)
- Desempeño financieroàla estrategia describe la forma en que se generará valor
para los accionistas
- Éxito con los clientes objetivosàsatisfacción, retención y crecimiento, definir la
propuesta de valor para el cliente
- Procesos internos crean y entregan propuestas de valor
- Activos intangible crean valor sustentable
· Mapas estratégicos: como describir la forma en que la organización crea valor
o El modelo de 4 perspectivas para describir la estrategia de creación de valor
proporciona un lenguaje que los equipos de ejecutivos pueden usar
- 4 perspectivas
· Perspectiva financiera
· Perspectiva del cliente
· Perspectiva de los procesos internos
· Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
- El mapa estratégico proporciona lo que falta entre la formulación de la estrategia
y la ejecución
- El mapa estratégico se basa en varios principios:
· La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: la inversión en activos intangibles
choca con la reducción de costos para obtener buen desempeño en el CP
o Hay que buscar resultados de reducir costo a CP y mejorar la productividad y
crecimiento rentable a LP
· La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada: satisfacer a los
cliente es una fuente sustentable de creación de valor
o Hay que definir los segmentos claramente
· El valor se crea mediante los procesos internos de negocio: los procesos dan
impulso a la estrategia y definen cómo se pondrán en práctica
o Enfocarse en los procesos claves:

85
- Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes
- Gestión del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los clientes
- Innovación: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones
- Procesos reguladores y sociales: cumplir con la regulaciones y las expectativas
sociales y construir comunidades más fuertes
· La estrategia consta de temas simultánea y complementarios: las mejoras en los
procesos internos se ven en diferentes plazos de tiempo
o Procesos operacionales: beneficios a CP
o Gestión del cliente: entre 6-12 meses
o Innovación: mayor tiempo
o Regulaciones: mejora de la reputación en el tiempo
· La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: el
aprendizaje y crecimiento describe los activos intangible de la organización y la
función que tienen
o Activos intangibles:
- Capital humano: habilidades y competencias
- Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes
- Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de los empleados, trabajo en
equipo
o Tres enfoques para que los activos estén alineados con la estrategia:
- Familias de puestos estratégicos: alinean el capital humano con los temas
estratégicos
- La cartera estratégica de TI: alinea el capital de información con los temas
estratégicos
- Una agenda de cambio organizacional: integra y alinea el capital organizacional para
que haya un aprendizaje y mejora constante

86
 KAPLAN & NORTON, 1996 CAP.7: LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO
DE MANDO INTEDRAL CON SU ESTRATEGIA

Cuadro de mando integral: es el que comunica una estrategia a través de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros.
- Describe la visión de futuro de la organización, a toda la organización. Crea un
entendimiento compartido.
- Permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al éxito de la
organización.
Una forma de medición de efectividad del mando integral es su sensibilidad y
transparencia en cuanto a la estrategia. Si es totalmente transparente, tanto así que si un
competidor hubiera conseguido una copia que este podría bloquear la estrategia y hacer
que no tuviera efecto alguno.
E principios que permiten que el Cuadro de Mando Integral esté vinculado a su estrategia:
1. Las relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa-efecto. Ej. si aumentamos la formación de los empleados en
cuanto a los productos, entonces tendrán muchos más conocimientos con respecto
a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados tienen más
conocimientos sobre los productos, entonces mejorará la eficacia de sus ventas. Si
mejora la eficacia de sus ventas, entonces mejorarán los márgenes promedio de los
productos que venden.
Cada indicador seleccionado para el cuadro debería ser un elemento de una
cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organización.
2. Los inductores de la actuación: reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad
de negocio (inductores financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado
en los que la unidad elige competir y los procesos internos particulares y los
objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor
añadido a los clientes y segmentos de mercados seleccionados, tiempos de ciclos,
tasas de defectos).
Un buen cuadro deberá poseer una variación adecuada de resultados (indicadores
de efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.
3. La vinculación con las finanzas: en última instancia, los caminos causales de todos
los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos
financieros.

CASOS QUE APLICAN LOS TRES PRINCIPIOS:
1) METRO BANK: problemas, (i) dependencia de un solo producto, depósitos. (ii)
estructura de costo que hacía no rentable, trabajar con el 80% de sus clientes a la

87
 tasas de interés imperantes. Estrategias: (i) Crecimiento de los ingresos, reducir la
volatilidad de los beneficios, ampliando las fuentes de ingresos con productos
adicionales para los clientes existentes. (ii) Productividad, mejorar la eficacia
operativa pasando clientes no rentables a canales de distribución más rentables (la
banca electrónica).
Un indicador de efecto que se incluyó en el cuadro es el de ratio de venta cruzada
(el número de productos vendidos a un hogar), el cual media la eficacia de las
ventas. Otro indicador causa son las horas dedicadas a los clientes. Un enfoque de
ventas basado en la relación no podía funcionar, a menos que aumentara el
tiempo pasado con los clientes.
Los cuadros de más abajo del cuadro de la estrategia, son las necesidades del
componente de crecimiento y aprendizaje.

Estrategia:

88
Cuadro de mando integral:

2) NATIONAL INSURANCE COMPANY: para empresas aseguradoras es sumamente
importante vincular los indicadores de resultado con los inductores de actuación ya que
existen grandes retrasos entre el momento en que se toman las decisiones de rutina y el
momento en que se dan los resultados correspondientes.
Su estrategia: apartar a la empresa de su enfoque generalista (proporcionar toda una
gama de servicios a todo el mercado) para pasar al de un especialista. Factores de éxito:
- llegar a ser mejor en la comprensión y selección de los segmentos de mercados
deseados.
- Ser mejores en seleccionar, educar y motivar a los agentes que debían perseguir
estos segmentos.
- Mejorar el proceso de asegurar contra riesgos.
- Ser mejores en integrar info sobre reclamaciones en el proceso asegurador, para
mejorar la selectividad del mercado.

Cuadro de mando integral: objetivos, resultados centrales o indicadores del resultado
estratégico: ¿cómo sabremos si National Insurance ha alcanzado este objetivo? y en la
última columna se encuentran los indicadores del inductor de la actuación que reflejan la
forma en que se tenía la intención de cambiar un proceso de negocios.
Indicadores de resultados estratégicos: el ratio de pérdidas y la frecuencia de las
reclamaciones.

89


A modo general en el cuadro de mando integral aparecen 3 tipos de objetivos: de
formación y crecimiento y del proceso interno, objetivos financieros y los de clientes.
De los casos descritos anteriormente se puede afirmar que en el proceso de traslado de
una estrategia empresarial a una estructura de indicadores se ha enfatizado la
importancia de especificar las relaciones entre los indicadores como base para describir la
estrategia, más que la propia construcción de los indicadores individuales. Al hacer
explicitas las hipótesis de causa-efecto de una estrategia, los directivos pueden comprobar
su estrategia y adaptarla, a medida que van aprendiendo más sobre la implantación y
eficacia de sus estrategias.
Los indicadores estratégicos frente a los indicadores de diagnóstico ¿Cuántos indicadores
hay o puede haber en un cuadro de mando integral?
El cuadro de mando integral debe ser considerado como la instrumentación para una sola
estrategia ya que de esta forma el número de indicadores que contenga será irrelevante,
ya que los indicadores estarán vinculados mediante una red de causa-efecto que describe
la estrategia de la unidad de negocio.
Indicadores de diagnóstico: aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue estando
controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales, que requieren de
atención inmediata.
Indicadores estratégicos: aquellos que definen una estrategia diseñada para obtener una
excelencia competitiva.

90
Los indicadores de los inductores de la actuación y del resultado del Cuadro de Mando
Integral, deben ser los sujetos de unas interacciones intensivas y extensivas entre la alta
dirección y los directivos de nivel intermedio, a medidas que evalúan las estrategias
basadas en la nueva información sobre competidores, clientes, mercados, tecnologías y
proveedores.
Como es posible que les sucedan cosas malas a los buenos indicadores: la utilización de los
indicadores de diagnóstico para equilibrar los indicadores estratégicos.
Un ejemplo: tomar como una medida de actuación para el ciclo de innovación de la
perspectiva del proceso interno: la medida del tiempo que tardan en llegar al mercado los
nuevos productos y servicios. Que los directivos se adhieran a una medida exigente de
actuación del tiempo que se tarda en llegar al mercado, estos pueden lanzar nuevos
productos que solo son incrementalmente diferentes de los productos existentes. Han
alcanzado su objetivo de actuación, pero a expensas de una innovación fundamental que
pone en peligro el potencial competitivo.
En lugar de atestar el cuadro de mando con indicadores adicionales u no estratégicos, las
empresas pueden utilizar los indicadores de diagnóstico para equilibrar los indicadores
estratégicos del cuadro de mando. *Estos indicadores de diagnóstico están fuera del
cuadro de mando y permiten a los directivos cuando se ha conseguido una actuación de
entrega puntual por medio de acciones no deseables, en el caso del ejemplo de analog
devices, que quería contrarrestar la tentación de alcanzar unas altas EP (entrega puntual)
a través de largos de tiempo de espera.

91
 KAPLAN & NORTON, 2004, CAP. 2: MAPAS ESTRATEGICOS

La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de crear valor
sostenido para sus accionistas.
La creación de valor a partir de activos intangibles difiere de la creación de valor mediante
la gestión de los activos tangibles físicos y financieros:
1. La creación de valor es indirecta: los activos intangibles (como conocimiento e
inteligencia) pocas veces afectan directamente los resultados financieros. La
mejora de estos afectan a los resultados financieros a través de las cadenas de
relaciones causa – efecto.
2. El valor es contextual: el valor de un activo intangible depende de su alineación
con la estrategia.
3. El valor es potencial: el costo de invertir en un activo intangible representa una
estimación deficiente de su valor para la organización. A los procesos internos
(como diseño, producción, etc.) se les pIde que transformen el valor potencial de
los activos intangibles en valores tangibles
4. Los activos están agrupados: los activos intangibles rara veZ crean valor por sí
mismos. No tienen un valor que se pueda aislar del contexto y estrategia de la
organización. Su valor aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos,
tanto tangibles como intangibles.

El mapa estratégico del Balanced Scorecard proporciona un marco para ilustrar de qué
forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Se
compone por:
1. Perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros tradicionales. Los indicadores como el ROI, el valor para los
accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad son
los indicadores de resultado que muestran si la estrategia tiene éxito o fracasa.
2. Perspectiva del cliente: define la propuesta de valor para los clientes objetivo. Esta
propuesta proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. La
alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el
núcleo de la ejecución de la estrategia.
3. Perspectiva de procesos internos: identifica los pocos procesos críticos que se
espera tengan mayor impacto sobre la estrategia.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica los activos intangibles que son
más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican:
qué tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de información), y qué
clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos
internos de creación de valor. Estos deben estar alineados y agrupados con los
procesos internos críticos.

92

Los objetivos de estas 4 perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa –
efecto. Esta es la estructura alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico. La
construcción de este obliga a una organización a aclarar la lógica de cómo creará valor y
para quién.

LA ESTRATEGIA ES UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
La estrategia no es un proceso de gestión independiente, sino que un paso de un proceso
continuo lógico que moviliza a una organización de una declaración de misión de alto nivel
al trabajo realizado por los empleados administrativos y de atención al cliente.

● La misión general de la organización proporciona el punto de partida, definiendo
por qué la organización existe o cómo se adapta a una unidad de negocios a una
estructura corporativa más amplia. La misión y valores fundamentales que la
acompañan se mantienen estables en el tiempo.
La misión es una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la
existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus
actividades y los valores que guían las actividades de los empleados.
● La visión de la organización presenta una imagen del futuro que aclara el tumbo de
la organización y ayuda a las personas a comprender por qué y cómo deben apoyar
a la organización. Además, pone a la organización en movimiento, desde la
estabilidad de la misión a la dinámica de la estrategia.
● La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las
condiciones cambiantes que presentan el entorno externo y las capacidades
internas.

ESTRATEGIA: consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se
destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado.

93
PERSPECTIVA FINANCIERA: LA ESTRATEGIA EQUILIBRA LAS FUERZAS CONTRADICTORIAS –
LARGO PLAZO EN OPOSICIÓN A CORTO PLAZO
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para empresas que
buscan maximizar las utilidades. Los objetivos financieros normalmente están
relacionados con la rentabilidad. El desempeño financiero puede mejorar a través de dos
enfoques: (1) crecimiento de los ingresos, (2) productividad.
❖ Empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos profundizando
sus relaciones con los clientes existentes.
❖ Empresas pueden generar un aumento de los ingresos vendiendo productos
completamente nuevos.

Las mejoras de productividad pueden darse de dos formas: (1) las empresas reducen
costos rebajando los gastos directos e indirectos, (2) utilizando sus activos financieros y
físicos con mayor eficiencia, reduciendo así el capital de trabajo y capital fijo necesario
para respaldar un determinado nivel de negocios.

El objetivo financiero general es sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por
lo tanto, el componente financiero debe tener dimensiones de largo plazo (crecimiento)
como de corto plazo (productividad).

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: LA ESTRATEGIA SE BASA EN UNA PROPUESTA DE VALOR
DIFERENCIADA
La estrategia de aumento en los ingresos requiere una propuesta de valor específica en la
perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará un valor diferenciado
y sustentable para determinados segmentos objetivos.

En la perspectiva del cliente, los gerentes identifican los segmentos de clientes objetivos
en los que compite la unidad de negocios y los indicadores de desempeño de la unidad en
dichos segmentos. Esto incluye normalmente varios indicadores comunes: satisfacción del
cliente, retención de clientes, adquisición de clientes, rentabilidad del cliente, etc. Estos
indicadores se pueden ver en las relaciones causa – efecto. Casi todas las empresas tratan
de mejorar estos indicadores comunes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes
difícilmente sea una estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos específicos
de clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad.

Una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientes objetivos, puede identificar
los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta
de valor define la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación
única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a los
clientes objetivo. Esta debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de
manera diferente que la competencia. Tipos de propuestas de valor:
- Ofrecer la mejor compra o el mejor costo total en sus categorías - McDonald’s,
Toyota.

94
 - Destacar la innovación y el liderazgo en los productos - Sony, Mercedes.
- Provisión de soluciones completas para los clientes - IBN y Goldman Sachs.
- Estrategia de bloqueo: hacer que para los clientes sea caro cambiarse de
proveedor - eBay y Páginas Amarillas.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: EL VALOR SE CREA A TRAVÉS DE LOS
PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS
Los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento
describen cómo se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el
desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcional la
propuesta de valor diferenciadora de estrategia.

Los procesos internos cumplen con dos componentes: (1) producen y entregan la
propuesta de valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducen los costos para el
componente de productividad de la perspectiva financiera. Los procesos internos son:
1. Procesos de gestión de operaciones: procesos básicos del día a día mediante los
cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los
clientes.
2. Procesos de gestión de clientes: amplían y profundizan las relaciones con los
clientes objetivos. Procesos:
a. Selección de clientes objetivos: identificación de poblaciones objetivos para
la propuesta de valor más deseable.
b. Adquirir los clientes objetivos: generación de contactos de ventas,
comunicación con nuevos clientes potenciales, elección de productos a
nivel inicial fijación del precio de los productos y cierre de venta.
c. Mantener los clientes: resultado de dar un servicio excelente y reaccionar
bien ante las solicitudes de los clientes
d. Aumentar los negocios con los clientes: gestionar la relación de forma
eficaz, hacer venta cruzada de productos y servicios y convertirse en un
asesor y proveedor de confianza.
3. Procesos de innovación: desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,
permitiendo que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes.
Incluye: identificar oportunidades para productos y servicios, gestionar la cartera
de investigación y desarrollo, diseñar y desarrollar los nuevos productos y
servicios, y sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
4. Procesos reguladores sociales: ayudan a las organizaciones a ganarse
continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen
y venden. Las regulaciones nacionales y locales imponen estándares a las prácticas
de las empresas. Dimensiones claves: medio ambiente, seguridad y salud, prácticas
de empleo, e inversión en la comunidad.

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LA ESTRATEGIA CONSTA DE TEMAS COMPLEMENTARIOS SIMULTÁNEOS
Incluso poniendo énfasis en uno de los cuatro grupos de procesos, las empresas
igualmente deben seguir una estrategia “equilibrada” e invertir en mejorar procesos de
los cuatro grupos.

Hay procesos simultáneos en una organización y cada uno de ellos crea valor de alguna
manera. La estrategia consiste en identificar y sobresalir en los pocos procesos que son
más importantes para la propuesta de valor de los clientes.

Los procesos estratégicos críticos se organizan como temas estratégicos, y permiten que
las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de
responsabilidad. Estos temas son bloques de construcción alrededor de los cuales tiene
lugar la ejecución de la estrategia.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Los
activos intangibles se clasifican en categorías:
1. Capital humano: disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos
requeridos para apoyar la estrategia.
2. Capital de la información: disponibilidad de sistemas de información, redes e
infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
3. Capital organizacional: disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el
proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

La clave para la alineación de los activos intangibles con la estrategia es la granulidad, es
decir, ir más allá de las generalidades y centrarse en las capacidades y atributos
específicos que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia.

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EL BALANCE SCORECARD: LOS INDICADORES, LAS METAS Y LAS INICIATIVAS TRADUCEN LA
ESTRATEGIA EN ACCIÓN
El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos
de los procesos internos básicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para
respaldarlos. Este traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a
alcanzar. Junto con esto se lanza un conjunto de programas de acción que permita
alcanzar las metas de todos los indicadores. La organización debe proporcionar recursos
escasos a cada programa de acción, referidos como iniciativas estratégicas.

Los planes de acción que definen y proporcionan recursos para las iniciativas deben estar
alineados con los temas estratégicos y deben verse como un conjunto integrado de
inversiones. Cada tema estratégico debe contener un caso de negocio integral.

UNIÓN DE TODAS LAS PIEZAS: UN MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. Además,
muestra que los múltiples indicadores de un Balance Scorecard bien construido
proporcionan la instrumentación de una sola estrategia. Las empresas pueden formular y
comunicar sus estrategias con un sistema integrado de aprox. 2 a 3 docenas de
identificadores que identifican las relaciones causa – efecto entre las variables
fundamentales, incluyendo indicadores de resultado, de tendencia y ciclos de feedback
que describen la trayectoria o plan de vuelo de la estrategia.

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 Textos recomendados

COLLIS, D.J., &RUKSTAD (2008): ¿PUEDE USTED DECIR CUÁL ES SU ESTRATEGIA?” HBR

COLLIS, D., & MONTGOMERY, C. (2008): COMPETIR CON LOS RECURSOS (HBR)

GHEMAWAT, P. & RIVKIN, J. (2002): LA CREACION DE UNA VENTAJA COMETETITIVA
P. & COLLIS, D., CAP.2: TRAZADO DEL PANORAMA DE LOS NEGOCIOS


PORTER, M. (1990): THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS

PENG, M., SUN,S., PINKHAM, B., & CHEN, H. (2009): INSTITUTION BASED VIEW AS A
THIRD LEG FOR A STRETEGY TRIPOD

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