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n• !Editor�
ISBN 85-02-03787-0
�· Sairamva
Sobre os Autores
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- São Paulo : Saraiva, 2003.
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Vários autores é professor emérito da FGV-EAESP.


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ISBN 85-02-03787-0
AMAZONAS/RONDÓNINRORAIMNACRE
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1. Marketing -Administração 1. Dias, Sergio Roberto é professor de Marketing da FGV­
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EAESP, tendo cursado o mestrado e doutorado nesta instituição . Possui es­
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BAURU/SÃO PAULO consultor de diversas empresas,
(sala dos professores)
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CAMPINAS/SÃO PAULO tem mestrado e doutorado em Administra­


(sala dos professores)
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Fone: (OXX19) 3243-8004 / 3243-8259-Campinas
company da Educação Continuada (GVpec), Atua também como empresá­
CEARÁ/PIAUÍ
BiBLIOTECJ\
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_ ,,
.
� rio e consultor .
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Homero Miguel Psillakis, João De Simoni Soderini FerracciO,
SIG Sul Qd. 3-BI. B-loja 97-Setor Industrial Gráfico
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Souza, Sergio Roberto Dias, Tadeu Francisco Masano, Tania
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MARANHÃO
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2003 Editora Saraiva
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rado em Administração de Empresas pela Universidade de Londres e o MBA
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Assistentes editoriais: Karina Maria Ramos-Guimarães é professor de franchising e canais de marketing há
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PARANÁ/SANTA CATARINA Assistentes de produção editorial: Rita de Cássia da Silva do MBA-Varejo da USP. É presidente do Grupo Cherto e do Instituto
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qual foi vice-presidente Jurídico e vice-presidente de Operações.
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tração pela FGV-EAESP . Professor titular de Marketing na FGV-EAESP, na
RIO DE JANEIRO/ESPÍRITO SANTO
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Porto Alegre Tânia Modesto Veludo de Oliveira
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V
Capítulo

Homero Miguel Psillakis

Este capítulo discutirá por que, como e quando as organizações devem

empregar técnicas e formular estratégias mercadológicas. Iniciaremos o ca-

pítulo com a apresentação dos conceitos de planejamento, plano estratégico

e estratégia empresarial. Em seguida, introduziremos questões referentes


ao planejamento corporativo, divisional, das unidades estratégicas de negó­

cios (UENs) e plano de produtos ou linha de produtos. Nessa parte do capí­


tulo, apresentaremos uma série de técnicas que auxiliam o delineamento de
cada um desses tipos de planejamento e plano. Finalmente, discutiremos

sistemas de controle e avaliação dos esforços de marketing, incluindo a

apresentação de tabelas-modelo com indicadores de participação de merca-

do, receitas, custos, despesas, entre outros.

Depois de concluir este capítulo, você será capaz de:

1. explicar o que é planejamento, enfocando conceitos de plano estratégico e estratégia


empresarial;
2. discutir a necessidade de confeccionar planos formais para estabelecimento da estraté­
gia empresarial;
3 . identificar as atividades desenvolvidas no planejamento corporativo e divisional;
4. avaliar o uso de técnicas, como matriz de BCG, de atratividade e de produto-mercado,
no planejamento corporativo e divisional;
5. identificar as atividades desenvolvidas. no planejamento estratégico das unidades es­
tratégicas de negócio (UENs);
6. avaliar o uso de técnicas e metodologias, como análise SWOT, fatores críticos de suces­
so, estratégias genéricas e cadeia de valores no planejamento estratégico das unidades
estratégicas de negócios (UENs);
7. identificar o uso de técnicas de planejamento estratégico na formulação do plano de
marketing;
8. definir as fen-amentas do sistema de controle de marketing.
Só podemos ensinar metodologias e ferramentas que facilitem a utiliza­
16.1 INTRODUÇÃO ção das capacidades individuais em busca de estratégias corretas e vence­
doras para os negócios da organização. Estamos falando em ampliar a com­
'ilia;wj;i"'''"''º é o pro­ ;;,,;,,,,, """m:'mu é um processo de tomada antecipada de decisão, é algo petência de entender as transformações por que passam as pessoas, a soci­
cesso de tomada ante­ que fazemos antes de agir. É um processo de deciclir o que e como fazer, edade e as organizações, e de lidar com essas transformações.
cipada de decisão, que antes que se requeira uma ação. O planejamento se baseia na crença de que
define o que e como Todas as organizações estão sendo influenciadas pelas mudanças
o futuro pode ser melhorado por uma ação ativa no presente. A principal
fazer, antes que se re­ ambientais que têm ocorrido ao longo dos últimos anos. No passado
dificuldade do planejamento advém mais do inter-relacionamento das de­
queira uma ação1• recente, o mundo era mais linear e marcado pela continuidade, pois po­
cisões do que delas em si2•
díamos examinar um determinado tema de acordo com a seguinte se­
Decisões que para alguns parecem estratégicas podem parecer táticas
qüência: classificá-lo, analisá-lo, quantificá-lo e fazer previsões a seu
para outros. As decisões estratégicas têm efeito bastante demorado e são
respeito. Atualmente, isso não tem sido mais possível. As novas formas
difíceis de serem alteradas, ou seja, centram-se em objetivos de longo pra­
da vida econômica, como as empresas virtuais e os consórcios globais
zo; já as decisões táticas se preocupam com períodos de tempo mais curto. baseadas em informação, têm dificultado a compreensão do mundo que
Estratégicas e táticas se complementam, ambas são necessárias. nos cerca, o que justifica a elaboração de planos que levem a entender,
Pergunte para qualquer profissional: o que é estratégia? Ele responderá:
prever e acompanhar as mudanças que estão por vir. Hoje, estamos pas­
"Estratégia é um plano de orientação para as organizações com o propósito _
sando por uma descontinuidade tecnológica sem precedentes, e a ma10na
de direcioná-las"3• Ou, como disse Peter Drucker: "As estratégias são os
das empresas não está preparada para enfrentá-la6•
planos de vôo que guiam os negócios da empresa".
Ao ter de conviver em um mercado muito competitivo, as organiza­
ções têm de superar os concorrentes. Permitir à empresa conseguir e 16.2 AS RAZÕES DOS PLANOS FORMAIS
sustentar alguma vantagem sobre seus concorrentes, da maneira mais
Muitas empresas não possuem planos formais e argumentam que, mesmo
eficiente possível, é a finalidade do planejamento estratégico. Avaliar
suas forças e fraquezas, saber seus limites, atacar os concorrentes no assim, conseguem ter sucesso sem um planejamento, pois, para elas, isso não

momento certo, recuar quando necessário, criar condições favoráveis é tão importante. Argumentam que as mudanças de mercado são tão rápidas
para a empresa, realizar parcerias com outras organizações são os obje­ que o plano formal não conseguiria acompanhá-las. .
tivos da estratégia empresarial4• Se entendermos que uma das funções do planejamento é, antes de mais
Ao examinar as cadeias de suprimentos, tem-se um bom exemplo de nada, estar preparado, compartilhando idéias e ações, a afirmação acima
estratégia que leva em conta parcerias. Nos últimos anos, algumas organi­ não faz sentido. Um planejamento formal tem como objetivos:
zações estão repensando suas fronteiras, mudando suas competências ou • melhorar as interações entre os executivos da empresa;
modificando a forma de relacionamento com seus fornecedores e distribui­ • treinar seus colaboradores a pensar sistematicamente sobre o futuro;
dores, dando a essa evolução características de uma verdadeira revolução, • definir melhor onde se está e aonde se quer chegar;
fazendo com que a competição deixe de acontecer entre empresas para • ajudar a e
. mpresa a antecipar as mudanças ambientais, respondendo a
ocorrer entre cadeias de suprimentos'. elas com velocidade;
Para a realização de um planejamento, não basta apenas ter uma idéia de •preparar-se melhor para alterações súbitas'.
como lidar com um inimigo em um ambiente competitivo ; é necessário a A importância dos planos formais também é atestada pela mudança de
patticipação, o envolvimento, o compromisso, de indivíduos pertencentes paradigmas, como mostra o Quadro 16.1.
aos diversos níveis da organização. Cada uma delas, baseada em sua inteli­
gência, percepção, experiência, criatividade, valores e crenças, tem seu con­
ceito de qual seria o melhor caminho para a empresa. São abstrações que
existem nas mentes das pessoas e que devem ser compattilhadas. Como ensi­
nar a arte da estratégia se ela depende de tantos fatores individuais? O que
fazer pai·a conseguir alcançar uma missão comum que atenda a todos os em massa personalizada
anseios? Como compatibilizá-los com os interesses coletivos das unidades de massa individualizada
de negócios e da corporação? individualizado
de massa

1 ACKOFF, Russell L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: CI'C, 1984.


2 MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 1998.
3 OHMAE, K. O estrategista em ação: a arte japonesa de negociar. São Paulo: Pioneira, 1985. 6 PEPPERS, D.; ROGERS, M. Marketing um a um: individualizado na era do cliente. Rio de
4 WOOD JUNIOR, T. Gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. Janeiro: Ca1npus, 1994.
7 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de 1narketing. Rio de
5 ACKOFF, 1984. Janeiro: Prentice�I-Iall, 1991.
(}ES'f!\O DF

Devemos admitir que a rapidez com que os imitadores alcançam os ino­


vadores é maior do que nunca. Hoje, uma maneira de garantir lucro é apren­
der rapidamente com os êxitos dos concorrentes; o que importa não é uma
única idéia nova, mas a capacidade de continuar a gerar novas idéias. A V isão. O que a organização almeja atingir no futuro; trata-se de um
capacidade de inovar é mais importante para a sobrevivência da empresa, a grande desafio. Deve ser de fora para dentro, ou seja, segundo um
longo prazo, do que qualquer inovação específica. Estamos falando de observador externo. Exemplo: ser reconhecido como a melhor e mais
criatividade. Se idéias são hardware, criatividade é o software, é a capaci­ rentável empresa de equipamentos de home theaterdaAmérica Latina.
dade coletiva de gerar, avaliar, aceitar e implantar uma nova mentalidade, Missão. Descreve sua razão de ser, o que e quem ela representa. Por
com velocidade'. exemplo, a missão da Intel é "fazer um bom trabalho para nossos
consumidores, funcionários e acionistas, sendo o melhor fornecedor de
componentes do setor mundial de informática". A missão deve s:r
16.3 DIFERENTES NÍVEIS DE PLANOS suficientemente específica para orientar seus membros quanto a, dec1sao
.

O marketing é o principal sistema para de quais atividades devem ser priorizadas, além de diferenciá-las das
monitorar e adaptar a empresa às
mudanças do mercado. Estamos falando de concorrentes1º.
marketing como filosofia em­
presarial, ou seja, todo um processo de prep Valores. É 0 que a empresa valoriza em seu quadro de funcionários;
arar a empresa para que ela
esteja apta a aproveitar as melhores oportunidades estão relacionados com a cultura da empresa. Exemplo: inovação, ho­
que surgirem no mercado.
Marketing é uma atividade muito importante nestidade, responsabilidade social etc.
para ser deixado a cargo apenas
do departamento de marketing. O planejamento Compromisso. Ela espera que todos os colaboradores assumam suas
de uma empresa é parte inte­
gral do processo de marketing. responsabilidades, conforme valores descritos.
Nas grandes corporações, ou seja, em um cong Aspirações. Descreve aquilo que move a empresa. Exemplo: ser a
lomerado constituído de
várias empresas, podem existir planos em quat melhor opção de trabalho para profissionais criativos, ser uma empresa
ro níveis:
Corporativo. Responsável por definir criativa, ser a melhor opção para os acionistas e para os clientes etc.
visão, missão, políticas estratégi­
cas, metas corporativas, além de definir as divis
ões e as unidades estratégi­
cas de negócios (UENs). Um exemplo é a Siem Definição das UENs. Normalmente, uma empresa define seus ne ócios
ens Internacional. �
Divisional. Define alocação de inves em termos de produtos, como tintas, soja, rmlho, tratores etc. Porem, se
timentos nas UENs. Nesse caso,
seria a Siemens do Brasil. entendermos um negócio como o atendimento às necessidades dos consu­
Unidades estratégicas de negócios. Defi midores, ou seja, se estivermos falando em conceito de marketing, deve­
ne sua missão dentro da mis­
são mais ampla da empresa, analisa ambientes mos definir a unidade estratégica de negócios em função do grupo de con­
, formula metas, estratégias
e programas, como a Siemens Telefonia.
·
sumidores e de suas necessidades. Não estamos no negócio de tintas e sim
De produto ou linha de produtos.
Define o plano de marketing, que
no de revestimento, acabamento, decoração11. Uma forma mais detal a a e ��
normalmente contém: análise da situação atual apurada de definir uma UEN deverá também incluir o aspecto tecnolog1co,
e das oportunidades, objeti­ .
vos, estratégias, programas de ação, demonstra ou seja, especificar com que tecnologia estamos atendendo os consunudo­
ção de resultados e contro­
les9. No exemplo da Siemens, seriam as centr res: tintas à base de água, não poluentes1'.
ais telefônicas.
Valores a serem alocados às UENs. As decisões referentes a distr1bm­
, • • •

ção de recursos entre as UENs de uma organização for_mam o plano de


16.4 PLANEJAMENTO CORPORATIVO E portfólio. Decidir em quais unidades investir para ampliar, ou ainda para
manter posição ou eliminar determmada umdade, faz parte do escopo des­
DIVISIONAL se plano. Para avaliar as UENs, as duas técnicas mais co�hec1das sao:_ a

É normal que a diretoria da matriz, eventualmente com a participação matriz BCG (Boston Consulting Group) e a matriz de atrat1v1dade da GE,
dos acionistas, tenha a incumbência de definir visão, missão, valores, com­ mostradas nas SeçõesA.16. l eA.16.2 doApêndice, ao final deste capítu º·
.
!
promissos e aspirações. Além disso, deve definir: a) as UENs, b) os valores Novos negócios. Às vezes, as empresas desejam lucros e �rt1c1paçoes
y .
que serão alocados a cada uma delas e c) os eventuais novos negócios, maiores do que a projeção dos faturamentos dos atuars negoc10s, ou seJa,
como veremos a seguir.

10
CHURCHILL JR., G. A.; J. PETER, J. P. Marketing;. criando valor para os clientes. São Paulo:
" PEPPERS; ROGERS, 1994. Saraiva, 2000.
9 KOTLER, P. Administraçã
11 LEVITT, T. Miopia em marketing. São Paulo: Atlas, 1991.
o de marketing;. análise, planejamento, implem
entação e controle. São 11 ABELL, Oerek. A definição do negócio·. 0 ponto de partida para o planeJamento
. .
estratégico. Sao
r

Paulo: Adas, 1998.


Paulo' Ada>, 1990.
J

elas pretendem crescer mais rápido do que os negócios permitem. Um dos também determinar quais serão os fatores-chave no futuro. u ma vez listados,
.
caminhos é a integração vertical (para a frente ou para trás) dentro do pró­ eles deverão ser submetidos à apreciação de todos os envolvidos no planeja­
pno setor em que atuam, adquirindo fornecedores e intermediários, ou a mento estratégico da UEN (veja SeçãoA.16.4 doApêndice).
eles se associando. Poderão também se associar, fazendo uma integração
honzontal, mcorporando concorrentes. Outra forma é desenvolver cresci­ 1 E E
mento intensivo ou diversificado, que pode ser avaliado pela matriz produ­ Economia, política, aspectos sociais, demográficos, culturais e t�cnológicos
to-mercado, explicada em detalhes na SeçãoA.16.3 doApêndice. devem ser monitorados e analisados constantemente, pms podem md1car qual
caminho a empresa deve seguir.
.
Por esse motivo, a UEN deve desenvolver um sistema de mformaç� es
_
16.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UEN
.

.
que acompanhe periodicamente todas as variáveis macroamb1entms. Alem
Uma vez definidos visão, missão, os macroobjetivos da corporação, disso, temos de acompanhar os passos dos concorrentes (oferta) e pe�qmsar
e as
unidades de negócio, a administração da UEN deverá planejar o portfól .
io de continuamente as necessidades dos consumidores (demanda) pms sao fun­
.

negócios, ou seja, os diversos negócios e produtos que ,a empresa damentais para as definições estratégicas (variáveis microamb1e:itms).
.

possui.
Para tanto, deve: O confronto dos fatores-chave de sucesso (FCS) com a analise do am­
• definir a missão específica da UEN dentro da missão mais ampla biente externo permite detectar as oportunidades de mercado, à medida
da organi zação; que procuramos entender o que o consumidor quer e o que sta, receben­ �
• analisar o negócio, procurando identificar quais são os fatores
que do dos concorrentes. Esse confronto "demanda versus oferta. podera, md1-
garantem o sucesso; car necessidades não atendidas. Além disso, prognosticar as necessidad� s
• analisar o ambiente externo da empresa; futuras dos clientes será, com certeza, um ótimo indicador para nossos pro­
• analisar o seu ambiente interno; ximos lançamentos (ver Quadro 16.5, no final do capítulo).
• formular objetivos e metas; ,
De maneira semelhante, o confronto dos fatores-chave de sucesso com ª análi­
.

• definir estratégias, ou seja, como chegar lá; .


se do ambiente também sinaliza as ameaças que estão por vir e devem ser discutJ­
•estabelecer programas de ação, implantar e controlar. das e exaniinadas com toda a equipe que participa do planejamento da empresa.

'J_ ij

Cabe à administração da UEN definir sua missão dentro da missão


corporativa. A definição de uma missão específica da UEN leva • Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.
em conta
os objetivos globais, corporativos, além de fornecer as linhas gerais • Mudanças na legislação, desregulamentação.
para as
futuras ações gerenciais da UEN, que devem ser reajustadas, se necessá • Novas tecnologias.
rio,
tendo em vista as mudanças ambientais. É importante que os funcionários • Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
da
UEN participem da definição da respectiva missão para entedê-la e • Concorrentes com dificuldades.
assumir
o compromisso de realizá-la. • Produtos substitutos.
• Parceria com distribuidores e fornecedores.
/\ j'

Qual é o nosso negócio? Em que negócios estamos? Em que negócio


queremos estar? Essas perguntas aparentemente simples costumam ser muito
• Alteração nos gostos e hábitos dos clientes.
difíceis de responder. A definição do negócio deve conter: quais necessida­
• Novas tecnologias.
des dos consumidores estão sendo atendidas, com que tecnologia, com que
produtos e em que segmentos13. • Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.
Uma vez definido em que negócio estamos, temos de identificar quais • Declínio do produto, ciclo de vida. .
• Globalização dos mercados, com a entradade novos concorrentes.
..

os fatores que garantem o êxito nesse ramo, ou seja, os fatores-chave de


sucesso (FCS). Ao pesquisar as necessidades dos consumidores e os con­ • Produtos substitutos.
correntes bem-sucedidos, poderemos ter uma pista para definir quais são • Novas paicerias entre concorrentes.
os fatores que estamos procurando. Para um trabalho completo, devemos 1 5 A
Após analisar as oportunidades e ameaças oriundas do ambiente exter­
13 ABELL, Derek F.; HAMMOND, John S. Strategic market planning;. proble1ns and analytical no, temos de verificar se existe competência interna para defender � em­
approaches. Ncw Jersey: Prentice-I-Iall, 1979. presa das ameaças e aproveitar as oportunidades detectadas; ou sep, as

)\)i i

forças e fraquezas da empresa. Possuir recu


rsos abundantes, tecnologia,

marca conh ecida po e ser uma força
difícil de ser vencida pelos conc
or­
Habitualmente, as empresas elaboram uma lista de quesitos a respeito dos
rentes, o que garante a empresa um pontos fortes e fracos, bem como das ameaças e oportunidades, e a subme­
diferencial competitivo importante
na
luta por parcelas de mercado. Uma van tem à discussão entre seus administradores. Esse método é conhecido como
tagem diferencial pode ser dese

volvida a partlf de um ponto forte SWOT e já foi visto com detalhes no Capítulo 14.
da empresa em re1açao - aos conc orre
, n-
tes, po�em, o consumidor tem de perc
eber esse diferencial e valorizá-lo
Se o cliente não atribuir valor ao que '/\
ran�
está sendo oferecido de nada ad·
.
ta ª ch armos que e1e e, importante. Defi

ciências ou fraquezas da empresa Os obj etivos devem ser claros, simples e formulados por escrito para que
, us produtos que pod e
de se em afetar a satisfação do consum todos da organização possam compreender o que a empresa desej a realizar.
. idor devem ser
consideradas desvantagens com A formalização força os administradores a refletirem a respeito do tema, le­
. petitivas, desde que percebidas
pelo con­
sumidor como variáveis importa vando-os a hierarquizá-los. A apresentação em forma de números - por
ntes.
exemplo, lucro de 25% no primeiro ano - permite o acompanhamento ao
longo do tempo e a verificação de quanto foi alcançado. Eles podem ser ou
não desafiadores, dependendo da intenção da empresa, porém, recomenda­
• Criatividade da equipe. mos que sejam alcançáveis, com o propósito de estimular os funcionários (a
• Velocidade na tomada de decisão. SeçãoA.16.5 aprofunda essa questão).
• Recursos financeiros abundantes.
/ -� [ i
• Marca reconhecida. () /-\
/
.
'··.
1 �. •
'

• Domínio da tecnologia.
Segundo Michael Porter, a essência da formulação estratégica competiti­
• Reconhecimento no mercado, boa ima
gem. va está em relacionar a empresa com seu meio ambiente. Para ele, a concor­
• Logística e distribuição eficientes.
rência em um setor não está limitada aos participantes estabelecidos. Clien­
tes, fornecedores, a entrada de novos fabricantes, produtos substitutos, além
dos atuais concorrentes, compõem as cinco forças competitivas. Para enfrentá­
• • Custos elevados. las, ele propôs três estratégicas básicas 14:
º Administração centralizada e lent !. Liderança no custo total: tem como obj etivo reduzir ao máximo os
a.
• Inexistên cia de planejamento estr
atégico. custos em relação aos dos concorrentes, o que resultaria em retornos fi­
• Falta de flexibilidade.
nanceiros acima da média, sem esquecer de manter a qualidade e o nível
• Prazos de entrega longos.
de serviços desejados pelos clientes, o que permitiria enfrentar as cinco
• Preços altos.
forças competitivas.
• Qualidade dos pro dutos que deixa a
dese jar. 2. Diferenciação; oferecer algo único ao mercado, seja um produto dife­
renciado, seja imagem de marca, serviços especiais ou, ainda, uma rede de
distribuição peculiar. Se ela for alcançada, também gerará um retorno fi­
nanceiro acima da média.

Fatores internos e externos à orga 3. Enfoque: focar um determinado grupo comprador, um segmento me­
niza ção
nor ou um mercado geográfico. Espera-se que, por atender a um mercado
menor, ela consiga fazê-lo de maneira mais eficiente (veja Seção A.16.6).
Pontos fortes e fracos Outras estratégias podem ser elaboradas tendo como alvo os concorren­
... .. Oportunidades e ameaças
tes, o mercado ou a potencialidade do produto ou da empresa:

t
'\
t
Estratégia
/ • Focadas na concorrência: são as estratégias de marketing de guerra e de
hipercompetitividade (veja SeçãoA .16.7).
/ '\ • Focadas no mercado: segmentar e ressegmentar o mercado à procura
Cultura da empresa
... .. Sociedade de oportunidades é a proposta dessas estratégias (veja Seção A .16.8) .
Apêndice • Focadas nas potencialidades do produto e/ou empresa: trata-se de ana­
(primárias)
lisar as possibilidades de diferenciação de produtos e serviços, tendo como

1'1 PORTER, M. E. E'stratégia competitiva: técnicas para a análise de indt'tstrias e da concorrência.


Rio de Janeiro: Ca.inpus, 1986.
CJPfº['U! {) t6� J·:S'l'RACl::ct/\S l'v1
:·� . . . . . . . . . . . . .

ltados esperados.
base suas potencialidades (veja SeçãoA.16.9)15• •Demonstração financeira dos resu
Todas as estratégias apresentadas visam garantir uma vantagem competi­ •Controles (veja Seção A.16.11).
tiva que promova uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que •Conclusões.
determinam a concorrência do setor. Essa vantagem tem sua origem nas
inúmeras atividades que a empresa executa: produção, marketing, logística
etc. Porter analisou essas atividades e propôs a cadeia de valor, que é o
instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrnr
maneiras de intensificá-la (veja Seção A.16.1 O).

E
Capital

Faturamento anual
Uma vez definidas as principais estratégias, um programa de ação
il
que norteie a implantação deverá ser elaborado. Ele deve responder às Participação de mercado- Bras

seguintes perguntas: o que deverá ser realizado? Quem fará o quê? Qual Participação de mercado local
a seqüência ideal das etapas? Quando as etapas ocorreram? Quais ver­
N .ºtotal de funcionários
bas serão necessárias?
Faturamento/funcionário
Para rastrear e monitorar o ambiente, a empresa precisa controlar todas
as etapas do plano. O objetivo de manter um sistema de controle é acompa­ Tipos modelos
nhar o progresso do plano verificando as metas alcançadas e sinalizando à Volume vendas$
direção as etapas ou estratégias que não estão de acordo com o programado
Modelo!
(veja Seção A.16.11).
Modelo2

Volume de vendas em unidades


16.6 PLANO DE PRODUTO OU LINHA DE
Modelo 1
PRODUTO
Volume de vendas
Para atingir seus objetivos, uma UEN deve desenvolver um plano de
Modelo2
marketing, para cada uma de suas linhas produtos, com o propósito de
Volume de vendas
atingir seus objetivos maiores. Pode ser que exista somente um produto sob
a responsabilidade da UEN, devendo ser elaborado o plano só para ele. O Preço médio$
plano é composto de vários tópicos, que, de certa forma, já foram apresen­ Modelo 1
tados para o planejamento estratégico da UEN:
Modelo2
• Sumário/índice: síntese do plano, escrita em poucas páginas.
• Descrição da situação atual: dados históricos relevantes sobre o Margem bruta$ total
macroambiente (tecnologia, política etc.) e microambiente externo (forne­ Modelo!
cedores, intermediários, concorrentes), além de detalhamento dos consu­ Modelo2
midores (análise qualitativa e quantitativa) e informações sobre o produto,
l
Investimento em Marketing$ tota
preço, distribuição etc. (veja Seção A.16.3).
•Análise das oportunidades e ameaças (veja análise SWOT, no Capítulo % sobre faruramento total
14, e Seção A.16.4). o/o sobre despesas operacionais
•Definição de objetivos financeiros e de mercado (veja Seção A.16.5).
$ pornnidade vendida
•Definição de estratégias (veja Seção A.16.6 a Seção A.16.10).
• Programas de ação (o que será feito, por quem e quando será feito, Propaganda$ total

quanto custará). % sobre faturamento

% sobre investlinento em marketing

% por total da unidades vendidas


15 MA'TTAR, F. N.; SANTOS, Dílson Gabriel dos. Gerência de produtos: como tornar seu produto
um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999.
I__! !·:

Propaganda institucional$total Varejistas$ despesa total


% sobre faturamento % sobre faturamento
% sobfe investimento em propaganda o/o sobre investimento em marketing
$por total das un idades vendidas n.ºde varejistas

Propaganda modelos 1 e 2 Unidades vendidcis/n.ºde varejistas

o/o sobre faturamento Despesa com varejo/unidade vendida

% sobre investimentos em propaganda Assistência técnica$ total


$por total das unidades vendidas o/o sobre faturamento
Propaganda modelo 1 % sobre investimento em marketing

% sobre faturamento n.ºde assistências técnicas

% sobre investimento em propaganda Unidades vendidas trim./n.0 de assistências

$por unidades vendidas do modelo Despesa com assistência/unidade vendida

Propaganda modelo2 Distribuição$ total


% sobre faturamento % sobre faturamento
% sobre investilI\ehtó em propaganda % sobre investimento em marketing
$por un idades Vendidas do modelo n.º de veículos

Promoção aos varejistas$ total Unidades vendidas/n.ºde veículos

% sobre faturainento Despesa com distribuição/unidade vendida


% sobre inv�-stlirt�iltó ém mârketing Administração$ total
$por total das unidades vendidas % sobre faturarnento
$por total n.º de varejo atendido n.º de funcionários

Vendedores$ custo total Nível dos funcioilários

% sobre faturamento Dimensões

o/o sobre investimento em-marketing Despesa com admin istração/unidade vendida

n.ºde vendedores Unidades vendidas/n.ºde funcionários

Comissão média %

Salário médio

Unidades vendidas/n.0 de vendedores

n.º varejistas/vendedores

Custo de vendas/un idade vendida

Custo vendas/varejista atendido

4--
CAPÍTl.ILO 16 J�STl\_AI'ÊGJAS lVl_l'._RC�,!)t)L\.)GJ.C.AS.

APÊNDICE
RESUMO
. . . . . . . . . . . . . . .

O marketing é um sistema importante de monitoramento e adaptação 16. l MATRIZ BCG1<·


da empresa às mudanças do
ambiente. O planejamento corporativo, divisional das unidade
s estratégicas de negócios (UENs) e de As grandes corporações trabalham com uma gama enorme de negócios,
produto ou linha de produtos faz parte do processo de marketi o que causa uma grande dificuldade para estabelecer as prioridades de cada
ng.
O planeja mento corpor ativo define visão, missã.o , valores unidade. Para alcançar os objetivos da corporação, é necessário identificar
, polític as estraté gicas, metas
corporativas e e unidades estratégicas de negócios. O e separar claramente esses negócios e alinhar seus objetivos com os da
planejamento divisional define a alocação
de investimentos nas UENs. corporação17•
Cada unidade de negócio pode ser planejada separadamente da empresa,
Algumas técnicas podem ser utilizadas para o planejamento
corporativo e divisional, como matriz
pois tem seus próprios clientes e concorre com empresas e produtos distin­
BCG, de atratividade e de produto-mercado.
tos. Entretanto, é parte da estratégia da corporação fazer a divisão dos recur­
A matriz BCG é uma das ferramentas utilizadas para analisar
o portfólio de negócios das corporações. sos entre as diferentes UENs e traçar os principais objetivos de cada uma.
Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos
recursos da corporação entre as diversas Conforme vimos no Capítulo 4 , a matriz BCG permite administrar me­ Matriz BCG é uma fer­
unidades estratégicas de negócio. lhor o negócio da corporação como um todo, por meio da padronização e ramenta utilizada para
analisar o portfólio de
A matriz de atratividade do mercado é um instrumento
que auxilia na alocação de recursos. Por da visualização na forma gráfica dos diversos negócios da empresa. Ao
negócios das corpora­
abordar as unidades de negócio separadamente, produz facilitar a visualização dos negócios da empresa por meio de um gráfico de ções. Com base nela,
resultados coerentes com a realidade de cada
esfera da organização. duas variáveis, no qual os diversos negócios são alocados, a empresa pode pode-se fazer uma me­
lhor distribuição dos
decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos.
A matriz produto-mercado define a estratégia de crescim
ento intensivo para a empresa, divisão ou recursos da corporação
A matriz BCG baseia-se no crescimento da indústria e na taxa de cresci­ entre as diversas unida­
UEN, partindo da análise conjunta, em uma matriz, dos produt
os (atuais e novos) e mercados (atuais e mento do mercado, que refletem o potencial do mercado em questão, e na des de negócio.
novos), obtendo-se, dessa forma, quatro opções estraté
gicas para o crescimento intensivo. parcela de mercado relativa da empresa, que reflete a posição da empresa
O planejamento estratégico das UENs define sua missão dentro nesse mercado. Ela funciona da seguinte maneira:
da missão mais ampla da empre­
sa, analisa ambientes, formula metas, estratégias e progra •A área da circunferência representa a importância do negócio em fun-
mas.
Algumas metodologias e técnicas podem ser muito úteis
no delineamento do planejàmento das ção do faturamento.
UENs, como análise SWOT, definição dos f atores críticos • O eixo horizontal mostra a participação relativa de mercado da UEN,
de sucesso, estratégias genéricas e cadeia de
valores. comparando-se ao maior concorrente da categoria. Normalmente, determi­

Com base nos fatores críticos de sucesso, a empresa avalia na-se arbitrariamente que o eixo vertical corresponde ao valor 1, que é a
a relação das vantagens competitivas e
participação do maior concorrente de mercado. Ou seja, se a participação
das competências essenciais que levam o produto ou a
empresa a se diferenciarem dos concorrentes.
relativa for menor que 1, a UEN tem menor participação que o líder. Uma
As informações resultantes da análise da situação fornece
m ao planejador as bases necessárias para participação de 0,4 representaria, por exemplo, que ela tem 40% da partici­
o estabelecimento dos objetivos a serem perseguidos
com as ações de marketing. pação de mercado do líder. Se essa participação for superior a 1, significa
As estratégias genéricas - liderança em custo, diferenciação
e enfoque - são as estratégias que uma que ela é líder de mercado. Utilizar neste eixo a escala logarítmica faz com
organização pode adotar para superar a concorrência que distâncias iguais representem o mesmo crescimento percentual.
dentro do setor em que atua.
A cadeia de valores permit e à empres a obter o conhec • o eixo vertical refere-se à taxa de crescimento do mercado.
imento detalh ado das ativida des e
dos elos que compõem o seu fluxo produtivo, propiciando
uma melhoria focada nos custos e eficiência. Corno vimos no Gráfico 4.1, no Capítulo 4, as quatro possibilidades da
O planejamento de produto ou linha de produto define o plano matriz BCG são:
de marketing, que, normalmente,
contém: análise da situação atual e das oportunidade Ponto de interrogação: a UEN tem baixa participação em um mercado
s e ameaças, objetivos, estratégias, programas
de ação, demonstração de resultados e contro que possui urna alta taxa de crescimento. Por esse motivo, essa etapa de­
les.
manda muito investimento não só para acompanhar o crescimento de mer­
Para elaborar a estratégia do plano de. marketing, a
empresa pode adotar foco no mercado, na
cado como também caso se queira aumentar a participação relativa. Geral­
concorrência ou no potencial da empresa e/ou
produto.
mente, os negócios se iniciam nessa fase, ou seja, a empresa detecta um
É muito importante que a empresa mantenha sistemas de control
e e de avaliação de esforços de mercado atrativo e decide investir.
marketing, para rastrear problemas e corrigi
r os desvios ao longo do tempo.

"KOTLER, 1998; CHURCHILL JR.; PETER, 2000; FERREL, O. C. Estratégia de marketing.


São Paulo: Adas, 2000
"ABELL, 1990.

454 455
Estrela: são UENs de alto crescimento e participação de mercado. Ne­ onde,
da circunferência.
cessitam de investimento para acompanhar o crescimento do mercado e para F =faturamento; II= 3,1416; r =raio
2
--� r = 25/3,1416 H
consegnir sobreviver aos ataques da intensa concorrência. r = 2,82
• Sabão
Vaca leiteira: líder em mercados consolidados que apresentam pequeno •Maionese r2 = 15/3,1416 H r = 2,19
crescimento, as UENs que se encontram nessa fase começam a apresentar • Óleo r2 = 2/3,1416 H r = 0,80
maior lucratividade e a gerar caixa suficiente para investir em outras UENs,
principalmente os pontos de interrogação e as estrelas.
Abacaxi: negócios de crescimento lento e com baixa participação po­
20
dem gerar caixa suficiente para se manterem. Como a lucratividade é baixa
ou negativa, cabe analisar a eventual eliminação do negócio.
O conceito de curva de experiência, juntamente com o de ciclo de vida de
um produto, permite inferir que a fase de introdução de um produto no mer­
cado (ciclo de vida do produto) tende a ser ponto de interrogação, se estamos
falando de um mercado promissor, que deverá crescer muito. Seu caminho
natural seria virar estrela, na fase de crescimento do CVP.Após sua consoli­
dação no mercado, na fase de maturidade, a UEN seria uma vaca leiteira.
Quando já estiver em declínio, a UEN torna-se um abacaxi.
Para construir uma matriz BCG, deve-se determinar:
• crescimento do mercado para cada UEN;
• a participação de mercado da UEN;
resa deve analisar se seu portfólio
•a participação de mercado do maior concorrente; Após definir as diferentes UENs, a emp
•a participação de mercado relativa ao maior concorrente; está equilibrado, ou seja, se possui gera
dores de caixa (vacas leiteiras sufici­)
rogação, estrelas e abacaxis. Se a
• faturamento de cada UEN; entes para manter os pontos de inter
s
os de interrogação e/ou poucas vaca
• a área da circunferência de cada UEN; corporação apresentar muitos pont
fólio está em desequilíbrio.
•as circunferências das UENs nos respectivos quadrantes. leiteiras, isso significa que seu port
Vejamos um exemplo: suponha que determinada empresa possua três 18
i lL I A
unidades de negócios, como mostrado na TabelaA.16.1.
da GE (General Electric) utiliza
A
facilitar a análise <,las unidades de negó
­ permite analisar os di­
um gráfico de duas dimensões para versos negócios da
ção competitiva. E uma ferramenta que
cios: atratividade do negócio e posi
corporação, sendo
man ter ou redu zir (ou até zera r)
entar, muito útil no auxilio à
auxilia a empresa a decidir por aum
unidade de negócios A . loca lizaç ão da tarefa de alocação de
seus investimentos em determinada
ad: do mercado e posição comp:­
recursos.
long o dos dois eixos ( atra tivid
Sabão 10% 25% 15% 25 unidade ao . ­
ise especifica da umdade, segundo cnte
Maionese 5% 15% 25% 15 titiva) é determinada após uma anál
do mercado, estrutura competitiva e
rios como tamanho, crescimento
ade
adotada é função da posição que a unid
Óleo 20% 2% 10% 2
lucratividade. A estratégia a ser
tividade do mer :ado e/ou na posição com
-
ocupa na matriz.Mudanças na atra
Assim, temos que:
petitiva tornam necessária uma mud
ança na estrategrn. . _
• sabão: 25/15 = 1,67 (a participação de mercado da UEN é 67% maior .
de mer cado pod e ser esl1mada a partlf da elaboraçao de
A atrativid ade
do que a participação do maior concorrente, indicando que a UEN é líder);
o negócio, Como tamanho, crescimento,
uma lista de variáveis que definem
•maionese: 15/25 =0,60 (a participação de mercado da UEN representa
margem, intensidade da concorr

ência e cu tos. O s responsáveis pelo
pla­
60% da participação do maior concorrente); _ s am a
quais vanave1s � ªºrelevante e pass
• óleo: 2/10 = 0,20 (a participação de mercado da UEN representa ape­ nejamento da empresa decidem .
inando por defm1r o que vem a ser um
nas 20% da participação do maior conc01rente). selecionar cada uma delas, term
nte, deve-
a atratividade. De forma semelha
Para cálculo da área da circunferência, utiliza-se a seguinte fórmula: mercado com alta, média e baix

r'=_E_
_
REL, 2000.
JR.; PETER, 2000; FAR
II rn PORTER, 1996; CHURCHJLL
Cif/ . -r

se definir a posição competitiva que a empresa tem na indústr


ia. Os admi­ análise conjunta, em uma matriz, dos produtos (atuais e novos) e mercados
nistradores discutem quais variáveis podem medir a compe
tição do setor (atuais e novos), obtendo-se, dessa maneira, quatro opções estratégicas para
como participação relativa, qualidade do produto, conhec
imento de marc
e preço. Após a elaboração, discussão e seleção das variáv
� o crescimento intensivo.
eis, ela deve ser Ao analisarmos os produtos da empresa, bem como seus mercados, pode­
aceita por todos.
mos definir quatro alternativas distintas: produtos atuais, produtos novos, mer­
Por meio da combinação e atribuição de pesos a
cada um dos itens cados atuais e mercados novos. Como mostrado naFigura 4.3, essas alternati­
selecionados (cada empresa determina quais índice
s considerar e qual vas se combinam, gerando quatro estratégias de crescimento possíveis:
_
peso atnbm r a cada um), pode-se minimizar o caráter subjetivo Estratégia de penetração de mercado. Ganhar participação de mer­
da ma­
tnz. Mmtas vezes, são criados mecanismos capazes cado com os produtos que estão atualmente no mercado (produtos atuais
de quantificar as va­
riáveis citadas ante1iormente. Dessa maneira, calcul em mercados atuais). Ou seja, visa aumentar a participação de mercado
a-se um índice e de­
termina-se de maneira mais objetiva a posição da por meio da definição de ações para melhorar o desempenho do produto
unidade na matriz. De­
terminada essa posição, é desenhado um círculo nos segmentos e mercados em que já se atua. Deve ser utilizada em negó­
de diâmetro proporcio­
ªº.
�al tama�ho do mercado, com uma porção hachurada correspondendo cios e produtos em que a empresa não tem grande participação de merca­
a part1c1paçao da umdade de negócio nesse merca do. Exemplos de como conseguir aumentar a participação: atrair clientes
do.
A matriz de atratividade é uma ferramenta mais compl dos concorrentes, mostrando as vantagens do seu produto; estimular os
eta que a matriz
BCG, por considerar na análise um número maior clientes atuais para maior utilização do produto e conseguir estimular os
de elementos. O modelo
GE (como também é conhecido o modelo de atratividade não-consumidores a comprarem o produto.
do mercado) en­

glo a os fatores da matriz BCG (taxa de crescimento
do mercado e partici­ Estratégia de desenvolvimento de mercado. Identificar ou encontrar
paçao do mercado) nas suas duas variáveis princi novos mercados para os produtos atuais (produtos atuais em novos merca­
pais.
A matriz é subdividida em nove células, como mostra dos). Assim, colocando o produto em segmentos ou mercados onde não
aFiguraA.16.2.
está presente, a empresa pode elevar suas vendas. Essa estratégia deve ser
utilizada nos negócios e produtos em que a empresa já tem grande partici­
pação de mercado.
Pbs.iÇão competitiva Estratégia de desenvolvimento de produto. Desenvolver novos pro­
dutos para o atual mercado (novos produtos para mercados atuais). Exem­
Alta Média plos de estratégia de desenvolvimento de produto: pesquisar os atuais cli­
. Alta entes e mercados, com o propósito de atendê-los melhor por meio do de­
senvolvimento e lançamento de novos produtos/linhas ou complementos. Essa r
estratégia deve ser utilizada quando a empresa pode desenvolver novos pro­
dutos, fazendo sinergia com os atuais.
Estratégia de diversificação. Analisa as oportunidades de desenvolver
novos produtos para novos mercados (novos produtos para novos merca­
dos). Exemplos de estratégia de diversificação: atender novos clientes com
novos produtos, procurando ampliar os negócios da empresa, e localizar
Desenhada a matriz e posicionadas as unidades, chega negócios atrativos em que a empresa possa ser competitiva, gerando adici­
-se à etapa final
do proce sso: a tomada de decisão por parte da admin onal de rentabilidade.A estratégia de diversificação requer novas habilida­
istração, a escolh a
das medid as a serem adotad as. Estrat egicam ente, des, novas técnicas e novos recursos.
pode ser intere ssante
mante r o nível de investimentos ou reduzi-lo em uma
determinada unida­
de de negóci os. A.16.4 FATORES-CHAVE DE SUCESS02º
Cabe à administração gerir os recursos de manei A análise do ambiente externo e interno permite identificar os fatores­
ra eficiente e rentável '
de acordo com os objetivos traçados pela corporação. chave de sucesso de um negócio. Possuir competências superiores aos con­
A matriz
rnercado define a es­ correntes costuma garantir sucesso nos negócios. Assim, procurar entender
tratégia de crescimen­ A.16.3 A MATRIZ PRODUTO-MERCADQ1'l as necessidades dos clientes e como os concorrentes as atendem faz com
to intensivo para a em­
Como vimos no Capítulo 4, a matriz produto-mercado que se vislumbrem as oportunidades de mercado. Clientes e empresas con­
presa, divis ão ou UEN define a estra­
tégia de crescimento intensivo para a empresa, divisã correntes estão situados em um ambiente maior (macroambiente) que os in-
com base na aná lis � o ou UEN, com base na
conjunta dos produtos
(atuais e novos) e mer­
20
cados (atuais e novos). AAI<:ER, D. A. Adniinistração estratégica de 1nercado. Porto Alegre: Book1nan, 2001; MA1'TAR;
"KOTLER, 1998; CHURCHILL JR.; PETER
, 2000. SANTOS, 1 999.

458
459
fluencia. Compreender em profundidade o ambiente externo, os clientes, os ca nas empresas ou unidades de negócio a definição de objetivos que descre­
concorrentes, bem como sua empresa, hoje e no futuro, é que peimitirá defi­ vam os resultados esperados para a sua realização.
nir os fatores-chave de sucesso. Os objetivos devem ser, sempre que possível, quantitativos, claros, possí­
Uma combinação da análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidade e veis de serem atingidos, desafiadores e flexíveis. Além disso, os objetivos
ameaças, como mostrado no Capítulo 14) com a matriz da GE (atratividade
devem ser definidos ao longo do tempo. Os de curto prazo, normalmente de
e competitividade) permitirá entender:
seis meses a um ano, são detalhados e apresentados em programas com acom­
• as necessidades dos clientes hoje e no futuro;
panhamento semanal ou mensal. Os de médio prazo são considerados de
• como o ambiente externo afeta e afetará os negócios (oportunidades
dois a três anos e procuram sinalizar o que devemos fazer hoje, tendo em
e ameaças);
• como os concorrentes atuam e as perspectivas futuras (pontos fracos vista o cenário e as metas propostas para esse prazo, por exemplo, o desen­
e fortes); volvimento de uma nova fábrica, ou de um novo mercado, ou ainda a aber­
• quais são os ativos e as competências internas da empresa. tura de uma nova filial em parceria com agentes locais. Os de longo prazo
A análise desses temas possibilita aos administradores elaborar uma lis­ servem para definir um norte para os objetivos da empresa: ser a maior do
ta de fatores que, como especialistas, acreditam serem os fatores que ga­ setor daqui a dez anos, lançar nova tecnologia nos próximos cinco anos etc.
rantem o sucesso do negócio. Após listados, devem-se atribuir pesos aos Os principais objetivos financeiros são representados em termos de: re­
fatores, de forma a quantificar as opiniões e permitir uma discussão mais
ceita, lucro, margem de lucro, retorno sobre as vendas, retorno sobre o inves­
detalhada de cada um, como mostra o exemplo a seguir.
timento, margem de contribuição, maximização de retorno para acionistas e
payback. Um exemplo de objetivo financeiro seria obter 10% de retorno
sobre o investimento em um ano, gerar um fluxo de caixa de R$ 2 milhões
nos próximos seis meses, ou ainda obter um lucro líquido de R$ 300 mil até
V 50 6
o final de 2005.
w 25 10 De acordo com Phillip Kotler, a parte crucial de um plano de negócio é o

X
plano de marketing, sendo que seus demais componentes - entre eles, o pla­
15 3
no financeiro -devem ser desenvolvidos tomando-o como base.
y 5 10 Assim sendo, os objetivos financeiros devem ser convertidos em objeti­

z 5 9 vos de marketing. Taxas de retorno, lucro líquido e fluxo de caixa devem ser
traduzidos em termos de vendas, participação de mercado, preço etc. Por
Total 100%
exemplo, se uma empresa deseja um lucro de R$ 100 mil e sua margem alvo
de lucro é de 10% sobre vendas, deve estabelecer, então, uma meta de ven­
No exemplo, a empresa considera muito importantes, para ter sucesso
das de 1 milhão.
nos negócios, os dois primeiros itens, na medida em que atribuiu pesos
Os principais objetivos de marketing são representados pela redução <li.is
altos (50 e 25). Porém, ao fazer o julgamento de suas competências nes­
ses itens, ela se considera frágil no primeiro, ao atribuir nota 6, e forte no despesas de marketing e do tempo de atendimento do cliente ou pelo aumen­

segundo item, nota 1 O. to das vendas, em valor e por cliente; pelo número de clientes; pelo giro dos
Possuir vantagem competitiva é fundamental para ter sucesso nos negócios. produtos ; pela participação de mercado em unidade e valor; pela equipe de
Carências estratégicas devem ser identificadas e corrigidas na empresa; por vendedores; pela área geográfica atendida; pelo número de intermediários e
outro lado, se detectadas nos concorrentes, deverão ser alvo de ataque.Forças de itens vendidos, entre outros. Um exemplo de objetivo de marketing seria
estratégicas são aquelas com as quais demonstramos excelência, superioridade aumentar a participação em 30% no semestre seguinte, estar presente em
em relação aos nossos concorrentes, e que nos proporcionam vantagem com­ todas as cidades com população acima de 1 milhão de habitantes, lançar dois
petitiva. Em resumo,
a essência dafonnulação de uma estratégia competitiva produtos até o final da década.
é relacionar uma empresa ao meio ambiente em que ela compete. Os objetivos sociais são cada vez mais importantes, pois as corporações per­
ceberam que têm responsabilidade com a sociedade de uma forma geral, não
deixando as tarefas só para os órgãos públicos.Assim, além de gerar empregos,
A organização, ao definir sua missão, deixa claro o que pretende e provo- elas estipulam como objetivos sociais contribuir com as entidades assistenciais
locais, investir em creches, auxiliar os funcionários na complementação
de sua educação e participar das atividades das prefeituras nos locais em
21
ANSOFF. I, "H. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1 977; CHURCI-IILLJR.;
PETER. 2000; MA1TAR; SANTOS, 1999; KOTLER, 1998. que possuem instalações.
Por exemplo, a estratégia de liderança no custo requer corno:
A. 1 6.6 ES rRAI ÉGIAS: REQUISITOS E R1SCOS22
• recurso: um produto de fácil fabricação;
Porter determina três estratégias genéricas que uma empresa pode adotar,
,
• habilidade: uma boa capacidade de engenharia de processo para proje­
ISoladame �te ou sob uma forma combinada, com o intuito de ciiar uma posi­
tar os produtos;
_ defensavel a longo prazo e de superar a força dos concorrentes em uma
çao
• requisito organizacional: controle iigido de custos, por meio de relatóri-
i �dústria. Cada estratégia genérica apresenta características peculiares, com
os freqüentes e detalhados e de estabelecimento de metas quantitativas.
:iscos a serem prevenidos e alguns requisitos necessários para a sua
A estratégia de diferenciação, por sua vez, requer como:
implementação, analisados ao longo deste texto.As estratégias genéricas são:
• recurso: c apacidade em pesquisa;
liderança em custo, diferenciação e enfoque,
• habilidade: ciiatividade em marketing que garanta uma imagem de lide­
Liderança em custo. Nessa estratégia, a empresa objetiva atingir a lide­
rança em qualidade e/ou em tecnologia;
rança em custo total, produzindo retornos acima da média na indüstria em
• requisitos organizacionais: ativo humano altamente qualificado para as
que atua, apesar do alto nível de competitividade.Assim, tal empresa ainda
funções de marketing, P&D e desenvolvimento de produtos.
pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus
Por último, a estratégia de enfoque requer uma combinação dos recursos,
lucros. Essa vantagem proporciona defesa contra compradores e fornece­
das habilidades e dos requisitos org anizacionais das estratégias acima menci­
dores poderosos, além de dificultar a entrada de novos concorrentes.
onadas, dependendo da meta particular a ser atingida.
Para que essa estratégia obtenha sucesso, é necessária a existência de
Uma empresa que não define qual estratégia seguir se encontra em uma
uma infra-estrutura e de instalações n a empresa capazes de produzir em
. posição de desvantagem, a qual, para ser mudada, requer muito tempo e
escala eficiente, bem como um controle rígido de custos e despesas gerais,
dedicação permanente.
sem, no entanto, ignorar a qualidade do produto e a assistência ao cliente.
Para a decisão estratégica, a empresa deve se basear nas capacidades e limita­
Entretanto, atingir a liderança em custo pode exigir alguns requisitos,
ções que possui, sendo raros os casos em que se encontra ajustada para todos os
como uma alta participação relativa de mercado, grandes e contínuos in­
três tipos de estratégia,Além disso, devido à dinâmica daindüstria, deve-se esco­
vestimentos de capital em equipamentos, acarretando prejuízos iniciais até
lher a estratégia que seja mais difícil de ser copiada pelos concorrentes.
que a empresa se consolide no mercado.
A empresa no meio-termo não possui uma cultura empresarial bem defi­
Diferenciação. Nessa estratégia, busca-se diferenciar um produto ou ser­
, nida e seus recursos e sistemas de motivação são conflitantes. Além disso, é
viço ofereCido pela empresa, tornando-o único em toda a indústiia.
muito provável que tenha uma baixa rentabilidade.
� empres.a possui diversas formas para realizar essa diferenciação: por
me10 de projeto, 11llagem da marca, tecnologia, redes de fornecedores ou Estral<tgi;is 11,rn,das rl21'1
de algumas peculiaridades do próprio produto ou serviço. concow�êndasão estra­
Uma vez constatada essa diferenciação da empresa em relação aos tégias de-marketing de
11,,,1r,.ü ,;,,;,qQ são estratégias de marketing de

guerra e hipercompeti­
"Seus concorrentes, os consumidores tornam-se leais à marca e menos '"'"'·''""'
merca­
inadas às empresas que atuam em
tividade destinadas às
sensíveis ao preço, firmando ainda mais a posição competitiva da em� guerra e hipercornpetitividade dest empresas que atuam
ir.
presa na indústria , dos estáveis, como veremos a segu em mercados estáveis.

Enfoque: Essa estratégia visa enfocar um determinado grupo consumi­ llmmr:.pan ,,,
''"'

dm, segmento ou mercado geográfico, podendo assumir diversas formas.A


difere �ça entre es� a estratégia e as duas anteriores consiste no fato de que a
pnmeira tenta satisfazer muito bem um determinado alvo, enquanto as de­
mais VISam atuar em toda a indüstria.
No enfoque, a empresa apresenta características tanto da diferenciação
como da liderança em custo. Isso porque, nessa estratégia, pressupõe-se que
a empresa atenda a um determinado alvo de modo mais efetivo e eficiente
que os demais concorrentes, conseqüentemente, atingindo a diferenciação
ou os menores custos, ou ambos,
Além do compromisso contínuo, p ara que se obtenha sucesso ao
1
,
implementar nas cstraU�gias di� co1nu1ücayão
as estratégias, são necessários diferentes recursos habilida­
/-\ do incrc aclo pode e.s(·ar refie. tida

des e arranjos organizacionais. Podem também ser exigidos ambi ntes e cul­
_'�,· as, dado o ctcirra 1ncnlo d:_\
e n l n.: os couc orrcn le.'\. () anl1n
cio das
�1
dn.c, ctnpn . iorida de do0
indo-- se super
turas bastante diversas, para ati·air diferentes tipos de pessoas. I-l_ava l;11 1c1s n1c11c lo1ta a concorrê ncia
de. n1ane ira dirctt .i, refer
ç.0 1 n t__;arle la de curt:s.
da en1pJ"cs:t e <t

23 RJES, Al 1iout. Marketing de guerra. São Paulo: Mc(;raw-Hill, 1989; MA1"fAR; SANTOS, 1 999.
" PORTER, 1986.
. · : ; _: ,( ;

competitiva pode ser criada


As estratégias competitivas focadas em marketing de gnerra englo­ Arena de custo e qualidade. A vantagem
as variáveis preço e qualidade do
bam movimentos que se destinam ao ataque e à defesa de uma empresa em por meio de movimentos que englobam
relação aos seus concorrentes, objetivando consolidar posições no mercado de produto. É possível competir mudando de seg. �
ento de mercado no qual
_
vanaveis em questao na mes-
atuação. Essas estratégias são válidas em mercados com estabilidade e com­ se atua. Isso é poss ível alterando as duas
preendem ações ofensivas ou defensivas. ma proporção. . . . .
As estratégias de ataque à concorrência são adotadas com a finalidade g e know-how . Essa arena pode ser d1v1d1da em cmco pa-
Arena timin
nciais mais relevantes:
de conquistar participação de mercado de um concorrente de maior porte, drões de movimentos competitivos seqüe
aproveitando-se de fraquezas provenientes de seu grandioso porte. várias vantagens competitivas.
1. Pioneirismo: possibilita a obtenção de
Para colocar essa estratégia em prática, é necessário que se conheça
• Tempo de resposta: com o monopólio temp
orário do mercado '. o pione ­ �
esse concorrente para poder, assim, levantar pontos de fraqueza de forma
ar esses recursos para cnar barrei-
que se possam oferecer produtos/serviços que não estão sendo oferecidos ro p_ode conseguir lucros elevados e utiliz
o.
por ele. As estratégias ofensivas também se caracterizam por ataques à con­ ras que dificultem a criação da competiçã . .

cnar urna barreira de custo


corrência em linhas de produtos específicas. • Econ omia s de esca la: o pioneiro pode
tempo para atingir economias
As estratégias de ataque à concorrência são: para novos competidores, pois tem mais

Ataque frontal. Visa atacar seu concorrente no mercado em que ele atua. de escala. . .
fácil conseguir ftdehdade do
Ataque de flanco. Aproveita-se de áreas nas quais o concorrente apre- • Repu taçã o: sendo pioneiro, é mais
consumidor.
senta fraqueza (regiões de atuação, segmentos etc.).
• Ocupação de canais: pode ser mais difí�il �".:ª o_s imitadores (con­
Ataque de cerco. Restringe o acesso do concorrente a pontos vitais
d1stnbmçao tao eficientes como
para sua produção/comercialização, tais como fornecedores, matéria-pri­ correntes) conseguir acesso a canais de

ma, distribuidores etc. os do pioneiro. .


percorrer a curva de aprendiza-
Ataque de guerrilha. Objetiva surpreender o concorrente, ou seja, li­ • Curva de experiência: o pioneiro pode
dores.
mitar sua capacidade de reação imediata. do tecnológico e produtivo antes dos imita

As estratégias de defesa à concorrência, geralmente adotadas pelo lí­ 2. Imitação


der, têm como finalidade preservar a participação de mercado. Uma for­ a preços mais baixos.
• Imitação pura do produto, conjugada , _
ele outros acessonos e funçoes.
ma ousada de proteção que os líderes podem adotar é a inovação constan­ • Imitação do produto, acrescentando-se a
les.
te, em que a empresa lança produtos substitutos aos seus próprios, que • Imitação que torna o produto mais simp
estejam no estágio de maturidade do ciclo de vida, como visto no Capítu- • Imitação dos produtos com modi ficações para ocupaçao de d1feren es
_ .


tamanho maior da tela, ma10r
· 10 4, ou até mesmo no estágio anterior, como é o caso de mercados com nichos (exemplo aplicado a home-theater:
etc.).
altíssima competição. potência de som, maior nitidez de imagem
As estratégias de defesa à concorrência são:
por meio de:
3. Cria ção de impedimentos à imitação
Defesa de posição ou fortificação. Consiste em fortalecer os dife­
praticados pelo mercado;
renciais competitivos de sua empresa, como assistência técnica, marca • estabelecimento de preços abaixo dos
tecnologia de produção etc.;
diferenciada, qualidade superior etc. • não divulgar a tecnologia do produto, _
orni� d� e�cala de produçao;
Defesa de flanco. Proteger os pontos fracos da empresa contra o ataque • redução de preços proporcionada pela econ
de d1stnbmçao;
de concorrentes. • controle dos canais de fornecimento e
processos;
Defesa antecipada. Forma de inibir futuros ataques de concorrentes, • criação de patentes dos produtos e dos
cial, para atuar em uma re­
atacando-os antes que eles o façam. • licenciamento de um imitador em poten

Defesa de contra-ofensiva. Ao sofrer um ataque, contra-ataca de forma gião específica.

imediata para amenizar os efeitos do ataque sofrido. 4. Superação de obstáculos à imitação


Defesa móvel. Uma forma de dificultar os ataques de concorrentes é • Utilizar canais de distribuição alternativos.
rever constantemente a estratégia de marketing da empresa. tes.
• Utilizar, adquirir ou licenciar outras paten . .
Defesa de retirada. A empresa sai do mercado em que não tenha dife­ ssos produ tivos, reduztr ou eqmparar-
• Por meio de inovações nos proce
renciais competitivos fortes e se concentra naqueles mais favoráveis . se aos preços ainda mais.
A s estratégias competitivas focadas na hlpercompetitividade defi­
• Aumentar a agilidade de resposta às restrições. . . .
nem "arenas" (áreas) de competição entre as empresas em um mercado, as novo p10nemsrno no merc a­
• Transformação do produto: é uma espécie de
quais são resumidas a seguir: do produto que conferem a
do, por meio da modificação de atributos
'.>!� lv! A'."t.KE' !'fNG C/i.Pi"TULO j (i 0 ES"! lV\TJ�ClJ\S rvl ERC,'1\DOL()C!CAS

ele qualidades únicas, criando diferencial competitivo e permitindo a explo­


• a empresa dominante de mercado, então, buscará excelentes advogados
ração de novos nichos de mercado.
e amparo na morosidade do Poder Judiciário para continuar agindo;
Arena de criação e invasão de potencialidades. Consiste na criação
• a contra-reação das empresas menores será a busca de estratégias
de obstáculos à concorrência, o que costuma ocorrer quando se
torna mais corporativas, como alianças com fornecedores, concorrentes mais fortes,
difícil sustentar diferenciais competitivos das duas arenas anterio
res. Algu­ governo, funcionários, fusões com outras empresas etc.; organização de
mas formas de conseguir construir obstáculos para potenciais concorr ataque simultâneo à empresa dominante; ou busca de outros segmentos
entes
são: de mercado.
•criação do sentimento de regionalismo ou nacionalismo;
• obtenção de vantagens provenientes de características locais, como cus- 1 6. 8 ES' T RATli.GIAS FOCADAS NO l'v1ERCAD024
to baixo de mão-de-obra e incentivos fiscais · As estratégias focadas no mercado são direcionadas às oportunidades de
rl
•maior poder sobre fornecedores de maté as-primas; mercado ou a diferentes segmentos de mercado. Há três tipos de estratégias
•redução de custos provenientes de operações de curta distância; que podem ser usadas para atuar em segmentos de mercado: marketing
• tornar o consumidor fiel à mm-ca· ' indiferenciado, diferenciado ou concentrado.
• conquista do domínio do mercado local. Estratégia indiferenciada. Caracterizada pela oferta de apenas um pro­
Arena de fortificação. Estabelecimento de guenilhas para reduzir os duto da empresa para atender todo o mercado, ignorando as diferenças

obstá ulos à concorrência em um mercado. As principais estratégias para entre os segmentos.
ISSO sao: Estratégia diferenciada. Compreende a atuação da empresa na maio­
•ataques de nichos ou segmentos, com a intenção de evitar ou retm·dar a ria dos segmentos de mercado, identificando desejos e necessidades do
resposta do concorrente; cliente, definindo atributos e características do produto/serviço para cada

•evitar sempre o confronto com o concorrente nos pontos em que ele segmento e desenvolvendo produtos/serviços em função dos atributos mais

se destaca; importantes (na visão do consumidor) para que cada segmento agregue

• concentração dos recursos e esforços para guerrilha (em um produto, mais valor que os concorrentes.
Estratégia concentrada. Compreende o direcionamento dos esforços
em um mercado etc.);
•em caso de retaliação, recuar imediatamente; de marketing para apenas uma parte do mercado e pode ser: concentração

•para os ataques, é importante que se utilize uma quantidade de em produto e segmento únicos; especialização em linha de produtos; espe­
. recur­

os que poderá ser eventualmente perdida em caso de fracasso,
sem danos
cialização no segmento de mercado ou especialização seletiva em alguns

a empresa. produtos e segmentos de mercado específicos.

É comumque se estabel eçam acordo s de divisão de mercad o ou de


suspen são de guerras entre concor rentes em um mercado caracte 1 6 9 ESTRATJ].(_;TAS FOCADAS NOS POTENCIA IS DA
riza­
do por forte compe tição. No entanto , esses acordo s são instáve EMPilESA O U PRO DlJf02'
. is por
naturez a, pms as empres as podem buscar novos diferen ciais São diversas as possibilidades de diferenciação de produtos e serviços
compe ti­
tivos e tentar mvadJr o mercad o do concor rente, o que baseadas nas potencialidades do produto e da empresa, a saber: produtos
geraria aumen ­
to da compe tição. e serviços; serviços complementares; custos e preços; distribuição; co­
Arena de reservas financeiras.As principais vantagens criadas municação com o mercado; tecnologia (de produto e de processo); com­
pm·a em­
presas que possuem uma grande reserva financeira são: petências mercadológicas e gerenciais; recursos produtivos e processos


• capaci ade de resistir a longos períodos de ataque de outras empres
as;
administrativos.


•o tençao de poder político sobre os mercados em que atuam,
o que pode
As estratégias focadas nas potencialidades da empresa podem estar em

poss1b1htar o acesso a financiamentos mais baratos, benefícios fiscais um ou mais dos itens listados. Esses elementos devem ser trabalhados, vi­
etc;
sando a criação de benefícios efetivos, perceptíveis e valorizados pelos con­
• capacidade de obter tecnologia de ponta, staff qualificado, meios de
sumidores/clientes.
comumcação diferenciados.
Os principais pontos de diferenciação de produtos e serviços que devem
As principais estratégias dessa arena são:
ser trabalhados, procurando entender como o cliente percebe as variáveis,
•prática de preços baixos (até predatórios), para fragilizar os concorr
·
en-
tes de menor porte;
• a conseqüente reação dos concorrentes de pequeno porte será a busca
" KOTI.ER, 1998; MATTAR; SANTOS. 1999.
de amparo legal dos concorrentes;
" M ATTAR; SANTOS, 1999.

467
e o custo de execução das ativida-
são mostrados a seguir (se o cliente não perceber ou não der valor à variável, • margem: diferença entre 0 valor total
de nada adianta implantá-la): des de valor; . .
física e tecnologicamente d1strn -
Atributos d o produto. Devem-se verificar quais os elementos • atividades de valor: são as atividades
valor. As atividades de valor podem
que os clientes estão valorizando no momento, como embalagem, tas, por meio das quais a empresa cria
e de apmo.
cor e tamanho. ser, por sua vez, divididas em primárias . . _ , .
s prim árias são as relac ionad as com a cnaçao frn1ca do
Embalagem. O modo de vida das famílias tem mudado e, como As atividade
conseqüência, as embalagens deverão acompanhar as novas necessidades. produto, bem como sua venda e trans
ferência ao comprador, o se a � ��
armazenamento e d1stnbmçao de
O aumento do número de descasados, solteiros e fanu1ias pequenas fez • Logística interna: recebimento,
role de estoques, transporte, manu­
com que surgissem embalagens bem menores do que anos atrás. insumos ; engloba processos como cont
armazenagem e outro s.
Marca. Pode garantir a preferência dos consumidores. seio de material, programação de frotas,
em produto final.
Manual do proprietário, garantias, assistência técnica e peças de • Operações: transformação de insumos
nto e distribuição do produto
reposição. • Logística externa: coleta, armazename
s de estocagem de produto final, �r�
­
Preço. final aos comprad ores; inclui processo
de pedidos, manuseio de mate nms
Distribuição física e logística, melhorando a conveniência dos clientes. gramação de produção, gerenciamento
Comunicação com o mercado, propaganda, promoção de vendas. e outro s.
· du-
aos compradores, rn
Tecnologia (de produto e de processo). • Marketing e vendas: oferecer o produto final _
de propaganda, promoçao, força de
zindo-os a comprá-lo por meio do uso
JO vend as, seleção de canais de distribuiç
ão etc.
ção do valor do produto, com__o as­
A vantagem competitiva de uma empresa deve ser compreendida por • Serviços: associados à manuten
venda, treinamento e mstalaçao do
meio do exame de todas as atividades executadas pela empresa, em separa­ sistência técnica, atendimento pós-
do, de forma a permitir entender a contribuição de cada uma delas para a produto. . . . , . .

as atividades pnmanas e a s1 mes-


geração de valor da companhia como um todo. As atividades de apoio sustentam
A ;.�i:\Ôic!�<� vailon:�s é A é uma ferramenta básica e estratégica usada por mas. Vejamos cada uma delas:
insumos empregados na
uma ferramenta estra­ empresas de todos os ramos na busca de diferenciação e vantagem compe­ , Aquisição: implica a função de compra de
de compras, pms se refere a todo
tégica básica que per­
titiva. Ela permite à empresa obter o conhecimento detalhado das ativida­
mite à empresa conhe­ cadeia de valor da empresa; difere
empresa, incluindo as ext�rnas ª
º
des e dos elos que compõem seu fluxo produtivo, propiciando uma melhoria
cer as atividades e os tipo de aquisições realizadas pela .
focada no que tange a custos e eficiência. s instalações empresariais, aqm­
departamento de compras, como nova
elos que compõem seu

tégica e outros, espalhando-se por


fluxo produtivo, propi­
A cadeia de valor desenvolvida por Michael Porter surge como instru­
ciando uma melhoria sição de serviços de consultoria estra
mento básico para o entendimento das atividades de uma empresa. A cons­
focada de custos e efi­ toda a empresa. .
ciência. trução da sua cadeia de valor nos possibilita analisar as atividades de rele­ nto de tecn olog ia: corr espo nde a toda tecnologia empre-
• Desenvolvime
vância estratégica para o negócio, permitindo compreender o comporta­ , tecnologia de processo.s ou mes o �
gada pela empresa, seja ela know-how
se aplica, portanto ' estntamente �
mento dos custos e das fontes de diferenciação. s
procedimentos de produção. Não .
Mas, afinal, de onde vem a vantagem competitiva de uma empresa? Ela
tecnologias relacionadas diretamente

ao processo pro utlvo. O desenvolvi­
está na capacidade de executar as atividades estratégicas de uma forma esforços contrnuos de aperfeiçoa-
mento de tecnologia corresponde aos
melhor ou mais barata que a concorrência, e realizar essas tarefas de ma­
mento do produto e dos processos. . .
sponde as auv1dades de �uahfi-
, .
neira melhor que a concorrência implica criar valor para os clientes.
• Gerência de recursos humanos: corre
E como definir valor em termos competitivos? Pode-se defini-lo como o dade afeta a vantagem compelltJ�a de
cação e seleção de pessoal. Essa ativi
montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a é fundamental na determmaçao da
qualquer empresa, na medida em que
empresa lhes oferece. O valor é medido pela receita total da empresa, refle­ ionários, bem como nos custos de
qualificação e motivação dos func
xo do preço de venda e das unidades vendidas. O valor, e não o custo, deve
contratação e treinamento. . . .
ser utilizado na avaliação da posição competitiva da empresa.
-estr utur a: compreende uma
.


séne de al!v1 ad ? s vitais para o
.

A cadeia de valores, como instrumento de análise, nos mostra o valor


• Infra
o fmanças, gerencia-geral, p an� ­ �
funcionamento da empresa, tais com
total gerado pela companhia e pode ser dividida em: jurídicas , governamentais e gerencia
j amento, contabilidade, questões
de qualidade.
de construçao da vantag�m com-
_
As atividades de valor são os pilares
26 PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
atividade, em comparaçao com a
de Janeiro: Campus, 1990. petitiva. O modo de execução de cada
DE
.
lV!AltK_E'J'lNG
. . . .

concorrência, irá determinar a posição competitiva da empresa no setor


ou indústria.
Tanto as atividades primárias como as de apoio possuem semelhanças
relacionadas aos tipos de atividades desenvolvidas. Há três tipos básicos, Plano de marketing Monitoramento do desem penho de Mkt
que afetam distintamente o processo de criação de valor da empresa:
• Atividades diretas: diretamente envolvidas na criação de valor para o
comprador, como produção, montagem, projeto do produto, publicidade etc.
• Atividades indiretas: atividades que possibilitam a execução de ativi­
dades diretas continuamente, como manutenção, programação, gerência de Rentabilidade

vendas etc.
• Atividades de garantia de qualidade: atividades que garantem a quali­
dade de outras, como monitoramento, inspeção, testes, revisão etc.
A Figura A. 1 6.3 permite mapear as variáveis primárias e de apoio.

(primárias)
Posicionamento
INFRA-ESTRUTURA -

GERtNCIA DE RH

TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

O que está
acontecendo?
lOGISTICA OPERAÇÕES LOGfSTICA MKT & SERVIÇOS
INTERNA EXTERNA VENDAS

COMPRAS ADMINISTRAÇÃO P&D PRODUÇÃO MKT


Objetivos
(apoio) atingidos!!
Medidas
corretivas
A. 1 6. 1 1 S ISTEMAS D E C ON'fROLE21
A estratégia de uma empresa, bem como sua implementação, gera a ne­
cessidade de estabelecer métodos de controle, para que se possa acompanhar
a evolução das ações que estão sendo executadas e monitorar os resultados
que estão sendo obtidos.
Esse acompanhamento, ou controle, permite uma visão ampla do pro­
gresso da empresa em direção aos seus objetivos estratégicos e operacionais.
O sistema de controle viabiliza melhor monitoramento de diversos fatores
O sistema de controle deve descobrir onde e quando os desvios es­
associados com as ações de marketing, tais como: participação de merca­
tão ocorrendo, determinar as possíveis causas desse desvio e sugerir
do, posicionamento do produto, rentabilidade do produto, penetração nos
meios para corrigir a situação. Tais controles devem ser econômicos,
segmentos e canais de venda.
práticos e simples de usar; devem também ser apropriados para cada
O controle fornece instrumentos para mensuração e acompanhamen­
caso específico.
to do desempenho do plano de marketing, permitindo que se tomem
Anotar periodicamente os dados coletados em uma tabela e confrontá-los
medidas corretivas para os desvios que possam estar ocorrendo em rela­
com o previsto é o mínimo que uma empresa deverá realizar para acompa­
ção ao planejado.
nhar seu desempenho. Após exame dos dados coletados, algumas diferenças
deverão ter ocorrido; o passo seguinte é detectar as causas prováveis dos
desvios encontrados.
" MAT TAR; SANTOS, 1999.
1
A Procter & Gamble trouxe para o mercado brasileiro sua marca de sabão em pó Ariel,
BCG Estratégia empresarial Objetivos comercializada em 85 países. O tradicional Orno sentiu os efeitos do novo concorrente no mer­
Cadeia de valor Fatores-chave de sucesso cado, ameaçando a sua hegemonia. O Orno, fabricado pela Unilever, está presente nos lares
Planejamento estratégico
Estratégia Missão brasileiros desde 1957, é líder de categoria e é uma das marcas mais lembradas pelo consumidor
SWOT
brasileiro, segundo pesquisa do Datafolha.
A guerra do sabão em pó tem sido travada na arena de custo e benefício.
A guerra inicial de preços foi, aos poucos, sendo substituída por grandes investimentos em
marketing e em novos lançamentos de produtos. O Ariel chegou a custar 1 5 % a menos que o
Orno no varejo, chegando, por um momento, a canibalizar as vendas do sabão em pó Ace,
segunda marca da Procter & Gamble no Brasil.
1 . Quais são os objetivos de um planejamento formal?
Os esforços de marketing da Procter & Gamble incluíram uma série de atividades, como
2 . Compare os diferentes níveis de planos que podem existir
nas organizações. acordos com variados canais de distribuição para amostragem de produtos, promoções e uma
3 . Que técnicas podem ser utilizadas para avaliar as unidade grande campanha publicitária com o slogan "A vida é muito mais que lavar roupa".
s estratégicas de negócios?
O Orno contra-atacou imediatamente para defender sua liderança, investindo, entre ou­
4. Descreva os passos para a construção da matriz BCG e
explique as características específi- tros recursos, em uma grande campanha promocional que distribuiu casas e prêmios em
cas de cada quadrante dessa matriz.
todo o Brasil.
5 . Que estratégias a empresa pode seguir partindo da interpretação da matriz BCG? A disputa foi levada até mesmo para as embalagens dos produtos. Em novembro de 2000, a
Procter trocou a caixa de Ariel, Ace e Bold de lkg para 900g. Em dezembro do mesmo ano, a
6. Compare a matriz BCG com a de atratividade de mercado.
Unilever também substituiu suas embalagens, para que o OMO não parecesse mais caro aos
7 . Quais são os fatores limitantes da matriz de atratividade de mercado? olhos do consumidor. Essa modificação nas embalagens causou transtorno no varejo, influenci­
8 . Q�ais são as opções estratégicas para crescimento intensiv ando até mesmo a pesquisa de cesta básica do Procon. Um acordo estabelecido entre a indústria
o de uma empresa? Em que situ­
açoes a empresa deveria adotá-las? de embalagens, os fabricantes de sabão e o varejo determinou que as caixas devem voltar ao

9. Como se procede à análise dos fatores críticos de sucesso padrão normal de !kg.
de uma empresa?
A disputa das embalagens está encerrada, mas a guerra entre as duas empresas pela fidelida­
1 0 . Quais devem ser as características dos objetivos estratég
icos de uma empresa? de do consumidor ainda continua.
1 1 . Cite e explique as três estratégias genéricas de Porter Fonte: BARCELLOS, M. Unilcver vence a guerra das caixas de sabão em pó. Gazeta Mercantil, 17 maio 2001; PFEITER, L Ariel
e os riscos associados a cada uma
· ·
tira cinco pontos da Lcver. Gazeta Mercantil, 29 out. 1999; O banho da Procter. /stoÉ Dinheiro, 16 jun. 1999;
delas.
A guerra continua. Meio & Men�·agem, 16 ago. l 999; CORREA, C. GueITa da lavanderia.

1 2 . Diferencie as atividades primárias e as atividades de lstoÉ, 1 8 ago. 1999; BLECHER, N. A batalha da espuma. Exame, 1 6 jun. 1999.
apoio, utilizando os conceitos de cadeia
de valores.
PERGUNTAS
1 3 . Relacione os conceitos de cadeia de valores à estrutur
a organizacional. 1. Identifique a arena competitiva da guerra do sabão em pó travada ·entre Procter & Gamble e
1 4 . Diferencie as estratégias de foco que uma empresa pode Unilever.
adotar em seu plano de marketing.
1 5 . Descreva os passos para segmentação de mercado. 2. Quais foram as atividades do composto de marketing utilizadas pelas empresas para ganhar
participação no mercado?
1 6. Explique as arenas da estratégia competitiva focadas
na hipercompetitividade. 3. Que tipo de foco estratégico a Unilever usou para defender o Orno?
1 7 . Discuta as vantagens e as desvantagens da atribuição
da marca da empresa a todos os produ­
tos.
ELABORANDO UM PROJETO
1 8 . Quais são as principais funções do sistema de controle?
QUAL É A SUA MISSÃO?
RES O LVE N D O UM CASO As organizações deveriam ter uma definição clara de sua visão, sua missão, seus valores, seus compromis­
sos e suas aspirações. Porém, muitas vezes, nem todos esses conceitos, que deveriam ser abordados no
planejamento corporativo, estão bem definidos.
GUERRA DO SABÃO EM PÓ Para o seu projeto, você deve escolher uma empresa e pesquisar como ela define esses conceitos. Qual é
O Brasil tem sido palco de uma acirrada disputa no
setor de higiene e limpeza, travada a missão dessa empresa? A empresa faz diferenciação entre missão e visão? Há confusão na definição de
entre duas poderosas orgam_ zações globais, Unilev conceitos? Você poderá encontrar informações em sitesou entrando em contato com áreas de atendimento
er e Procter & Gamble.
� '.11
Essa di puta teve início em arçó de 1999, com o lançam
ento oficial do sabão em pó Ariel. ao consumidor.

Desde e tao, a busca de parl:Ic1pação de mercad
o tem levado essas empresas a travarem uma
Se algum conceito nem sequer for abordado pela empresa, você poderá fazer deduções do que seria mais
verdadeira guerra pela melhor combinação de preço adequado a ela, considerando seu setor de atuação e o perfil de seus clientes. Você deverá registrar suas
e qualidade.
impressões e fazer uma análise critica das definições pesquisadas.

472
473
Capítulo
AAKER, David A. Administração estratégica de MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dílson Gabriel
mercado . Porto Alegre: Bookman, 2001 . dos. Gerência de produtos: como tornar seu produto
ABELL, Derek. A definição do negócio: o ponto de um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999.
partida para o planejamento estratégico. São Paulo: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O
Atlas, 1990. proce�·so da estratégia. Porto Alegre: Bookman,
__ ; HAMMOND , John S. Strategic market 1998.
planning: problems and analytical approaches. New OHMAE, Kenichi. O estrategista em ação: a arte
Jersey: Prentice-Hall, 1979. japonesa de negociar. - S ão Paul o: Pioneira, 1985. r
ACKOFF, Russell L. Planejan1ento en1presarial. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um Victoria Jones
Rio de Janeiro: LTC, 1984. a um: individualizado na era do cliente. Rio de Ja­
ANSOFF, Igor H. Estratégia empresarial. São Pau­ neiro: Campus, 1994. plano de marketing,
Neste capítulo introduziremos os conceitos de
lo: McGraw-Hill, 1977. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva:
em estratégica. Iden­
CHURCHILL Jr., Gilbert A.; PETER, J. Paul. técnicas para a análise de indústrias e da concor­ explicando como utilizá-lo na obtenção de vantag
Marketing: criando valor para os clientes. São Pau­ 1986. ser levadas em conside­
rência. Rio de Janeiro: Campus,
tificaremos as várias perspectivas que devem
lo: Saraiva, 2000. . Vantagem competitiva: criando e sustentando todo o espectro que
ração durante a preparação do plano, mostrando
__

FARREL, O. C. Estratégia de marketing. São Pau­ um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus,
empresas multinacionais
lo: Atlas, 2000. 1990. ele pode cobrir, dos documentos detalhados de
KOTLER, Philip. Administração de marketing: traçadas por peque­
orientadas para 0 marketing até as diretrizes gerais
PORTER, Philip. Administração de marketing: aná­
análise, planejamento, implementação e controle. lise, planejamento, implementação e controle. São
erísticas de um plano
São Paulo: Atlas, 1998. Paulo: Atlas, 1998. nas empresas. Identificaremos também as caract
; ARMSTRONG, Gary. Princípios de os como administrar a
RIES, AI Trout. Marketing de guerra. São Paulo: de marketing de boa qualidade e esclarecerem
__

marketing. Rio de Janeiro: Frentice-Hall do Brasil, McGraw-Hill, 1989. s para o desenvolvi­


199 1 . redação de um plano. Descreveremos os passo
WOOD Jr., Thomas. Gestão empresarial. São Pau­
conteúdo e análise que
LEVITT, Teodore. Miopia em marketing. São Pau­ lo: Atlas, 2001 . mento do plano e para 0 detalhamento de seu
lo, Atlas, 1991. apresentaremos al­
devem ser incluídos em cada seção. Finalmente,
o plano pode ser or­
guns exemplos de estruturas que mostram como
.
ganizado e apresentado de uma maneira eficaz

Depois de concluir este capítulo, você será capaz de:

descrevendo-o como guia, relatório e fer-


1. discutir 0 plano de marketing como produto,
ramenta de persuasão;
2. detalhar as características do plano;
plano de marketing;
3 . identificar aspectos críticos na redação de um
'li-
do plano e detalhar o conteudo e as ana
,

4. descrever os passos para 0 desenvolvimento


ses incluídas em cada seção ;
5. identificar a estrutura de organização de um plano.

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