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Aula 00
Administração Pública p/ AFRFB 2018 (Com videoaulas)

Professores: Ronaldo Fonseca, Sérgio Mendes
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www.rateios.org Administração Pública p/ AFRFB 2018 – Aula 00
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AULA 00 Ð ADMINISTRA‚ÌO PòBLICA PARA AUDITOR

FISCAL DA RECEITA FEDERAL
SUMçRIO
1.Apresentação .............................................................................................................................. 2
2.Panorama da Aula ..................................................................................................................... 11
3.Tipos de Dominação .................................................................................................................. 13
Patrimonialismo ........................................................................................................................... 16
4.Modelo Burocrático ................................................................................................................... 22
4.1 As Disfunções da Burocracia ................................................................................................... 27
a) Burocracia no Brasil ........................................................................................................................33
5.Paradigma pós-Burocrático ....................................................................................................... 37

6.Gerencialismo ............................................................................................................................ 38
6.1Gerencialismo Puro ................................................................................................................. 40
7. Próximos Passos ....................................................................................................................... 42
8. Dica de Coach ........................................................................................................................... 42
9. Questões Complementares ....................................................................................................... 44
9.1 Lista completa de Questões (Sem Comentários) ..................................................................... 57
10. Gabarito ................................................................................................................................. 65
11. Bibliografia ............................................................................................................................. 66
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1.Apresenta•‹o
Ol‡, Alunos do EstratŽgia Concursos, tudo bem?
Estou aqui para apresentar o curso de Administra•‹o Pœblica voltado para o

cargo de Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil. Como voc• sabe, o œltimo
concurso para a Receita Federal aconteceu em 2014. Os concursos anteriores
ocorreram em 2005, 2009, 2012 e 2014. O intervalo entre eles nunca passou
de 4 anos. Ou seja, mantido o hist—rico e atendidas ˆs necessidades internas do
—rg‹o, o concurso deve acontecer em 2018, justamente o per’odo desse
material. Quem j‡ estuda para a RFB sabe que para usufruir dos mais de R$
2.5000,00 iniciais (com b™nus) e executar uma das tarefas mais importantes
da Administra•‹o Pœblica Ž necess‡rio muita dedica•‹o e antecipa•‹o!
Cada item de sua prepara•‹o Ž importante e n‹o pode ser deixado de lado.
Muitos candidatos ficaram no quase em concursos fiscais por terem abandonado
uma ou outra matŽria. N‹o fa•a isso em um concurso da Receita Federal. Ou
melhor, nem pense nisso!
Apesar de o edital trazer o nome de Administra•‹o Geral e Pœblica, h‡ itens

important’ssimos de AFO no conteœdo program‡tico. Eu fico respons‡vel, nesse
curso, pelas aulas de Administra•‹o Pœblica.
E para lecionar Administra•‹o Financeira e Or•ament‡ria (AFO), o grande

nome na ‡rea: Prof. SŽrgio Mendes. Para mim, Ž uma honra dividir um curso
com ele.
Essa aula demonstrativa trar‡ temas de Administra•‹o Pœblica. O Prof. SŽrgio

assume as pr—ximas aulas e eu volto para fazer o fechamento do curso. Nas
p‡ginas seguintes voc• pode acessar o cronograma de aulas previstas. Mas
antes de come•armos, convido o Prof. SŽrgio Mendes para se apresentar ;).
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Prof. SŽrgio, a palavra Ž sua:
Ol‡ amigos! Como Ž bom estar aqui! Vou come•ar com minha breve
apresenta•‹o: sou Analista Legislativo da C‰mara dos Deputados, em Bras’lia-
DF. Fui TŽcnico Legislativo do Senado Federal, na ‡rea de Processo Legislativo,
atuando no acompanhamento dos trabalhos da Comiss‹o Mista de Planos,
Or•amentos Pœblicos e Fiscaliza•‹o do Congresso Nacional.
Fui Analista de Planejamento e Or•amento do MinistŽrio do Planejamento,

Or•amento e Gest‹o, lotado na Secretaria de Or•amento Federal (SOF), bem
como instrutor da Escola Nacional de Administra•‹o Pœblica (ENAP) e das
Semanas de Administra•‹o Or•ament‡ria, Financeira e de Contrata•›es Pœblicas
da Escola de Administra•‹o Fazend‡ria (ESAF).
Fiz meu primeiro concurso pœblico nacional aos 17 anos, ingressando na Escola
Preparat—ria de Cadetes do ExŽrcito (EsPCEx) e me graduei pela Academia
Militar das Agulhas Negras (AMAN), concluindo meu bacharelado em Ci•ncias
Militares com •nfase em Intend•ncia (Log’stica e Administra•‹o).
Como Oficial do ExŽrcito, exerci as fun•›es de Pregoeiro e de Membro da

Comiss‹o Permanente de Licita•›es e Contratos. Sou servidor pœblico desde
2001 e professor das disciplinas Administra•‹o Financeira e Or•ament‡ria (AFO),
Direito Financeiro e Planejamento e Or•amento Governamental em cursos on-
line e presenciais em diversas capitais pelo pa’s, como S‹o Paulo, Salvador e
Porto Alegre.
Estarei de volta nas aulas relacionadas ˆ Administra•‹o Financeira e

Or•ament‡ria que integram a matŽria Administra•‹o Pœblica.
Forte abra•o!
Passo a palavra de volta ao Prof. Ronaldo Fonseca:
Agora vou falar mais do curso e de mim. Se j‡ me conhece ou quer come•ar a

estudar logo, avance direto para a p‡gina 12. Minha ideia com esse PDF Ž fazer
com que voc• consiga um diferencial em sua pontua•‹o com a nossa querida
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Administra•‹o Pœblica! Se voc• nunca a estudou, ter‡ uma excelente base a

partir de agora. E garanto que vai aprend•-la de forma definitiva.
Bom, fui Coach do EstratŽgia Concursos por dois anos. E orientei muitos
candidatos sobre tŽcnicas de estudos. Mostrava a eles, por exemplo, como a
marca•‹o correta do material, revis›es e exerc’cios de fixa•‹o deviam ser feitas
de forma mais produtiva. Entre outros assuntos.
E nesse per’odo aprendi muito. Li bastante sobre o funcionamento de nosso

cŽrebro e pude perceber, de perto, as dificuldades mais comuns nos estudos dos
candidatos, e agreguei muito a minha experi•ncia prŽvia como concurseiro. Fui
aprovado para a Petrobras e para Auditor Fiscal de Rendas do ICMS SP
(Secretaria da Fazenda de SP), cargo que exer•o atualmente com muito orgulho.
E se eu, de carne e osso e com muitas dificuldades consegui ser aprovado, voc•
tambŽm vai conseguir.
Ronaldo, esse PDF Ž para falar de Coaching ou de Administra•‹o

Pœblica?!
- Caaalma....o que desejo mostrar Ž que voc• vai adquirir um material focado.
AlŽm de fazer as quest›es das principais bancas e ter em seu material tudo o
que Ž mais relevante de forma objetiva e sem firulas, ter‡ muito mais (sim,
sei que a maioria dos candidatos perde tempo tendo que procurar o significado
de palavras dif’ceis e acaba se estressando por causa disso). Prometo n‹o fazer
isso! J. E se alguma dœvida persistir, use nosso F—rum de Dœvidas.
Antes de come•ar quero passar um pouco do conhecimento de tŽcnicas de
estudos para os alunos novos na ‡rea de concursos e para os que, talvez,
estejam sentindo-se inseguros sobre sua forma de estudar.
Revis›es programadas
As revis›es s‹o parte fundamental para a aprova•‹o de um candidato. Voc• j‡

parou para pensar que recebe milhares de est’mulos visuais (propagandas,
embalagens, revistas, TV, jornais, Facebook e muitos outros) todos os dias?
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E seu cŽrebro, para n‹o deixar que voc• enlouque•a (muito) ÒapagaÓ essas
informa•›es irrelevantes. O problema Ž que ele n‹o consegue diferenciar t‹o
bem o que Ž uma informa•‹o importante (cursos do EstratŽgia Concursos J) do
que Ž pouco relevante (revista Caras L). E coloca todos esses dados juntos
e....ÓAPAGAÓ quase tudo com o passar dos dias. Mas voc• n‹o quer esquecer
tudo o que estudou pelos nossos PDFs ou videoaulas, certo? ƒ a’ que entra a
import‰ncia das revis›es programadas.
Acima voc• v• 5 cabe•as. A primeira est‡ ÒcheiaÓ e representada pela cor azul.
ƒ assim que voc• vai se sentir ao terminar de ler esse PDF. Com a sensa•‹o de
que tudo est‡ armazenado em sua cabe•a (100% azul). Mas n‹o Ž bem assim.
A segunda cabe•a representa como voc• ter‡ retido o conteœdo estudado no dia
anterior. Ou seja, se voc• n‹o fizer nada, n‹o revisar, a maior parte do
conhecimento ser‡ perdida (lembra que seu cŽrebro descarta as informa•›es
que ele n‹o sabe se s‹o relevantes?)
- Mas Ronaldo, como posso deixar claro para o meu querido cŽrebro o que Ž
relevante ou n‹o.
- Revisando. Sempre. Mas de forma correta. Para que isso ocorra, voc•
precisar‡ fazer revis›es cirœrgicas, com um intervalo adequado.
Veja que as outras cabe•as mostram a perda do conhecimento ao longo do

tempo. Depois de um m•s, se nenhuma revis‹o for feita, voc• ter‡ a sensa•‹o
de que n‹o lembra de quase nada. E n‹o lembrar‡ mesmo.
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E a’ voc• poder‡ ser um dos milhares que saem da prova achando que foi f‡cil
e que se Òtivesse estudado um pouquinho maisÓ teria se sa’do bem. N‹o Ž bem
assim. Sem uma estrutura•‹o dos estudos voc• precisar‡ de muito mais horas
para aprender o mesmo conteœdo. E voc• n‹o tem tempo para desperdi•ar,
certo?
Agora vamos ver as caracter’sticas de nosso curso e como voc• pode us‡-lo da
melhor forma.
Lista de quest›es para serem refeitas
N‹o interessa o concurso de seu interesse. Voc• far‡ centenas ou milhares de

quest›es atŽ sua aprova•‹o. Nesse material aqui voc• ter‡ algumas
cententas. N‹o existe outro caminho. Elas s‹o a ponte para a fixa•‹o do
conteœdo. S— que h‡ um fator bastante comum na prepara•‹o dos candidatos.
As quest›es, com o passar do tempo, tornam-se f‡ceis.
E se voc• precisou estudar a teoria e fazer 30 quest›es para aprender as

diferen•as entre os modelos de administra•‹o pœblica, de acordo com sua
evolu•‹o nos estudos e nas REVISÍES, voc• talvez precise reestudar apenas
10 quest›es desses temas para garantir uma fixa•‹o de longo prazo (sim, voc•
precisa guardar muitas informa•›es por muitos meses atŽ que chegue o dia da
sua prova). Bem diferente da escola em que ÒaprendemosÓ a estudar.
Todas as quest›es em que voc• teve dificuldade dever‹o ser refeitas. Para isso,
deixarei uma lista pronta para voc• imprimir. Basta marcar e refazer
apenas as quest›es que valem a pena serem refeitas.
Exerc’cios Complementares Tradicionais
Voc• ter‡ acesso a muitos, muitos, muitos exerc’cios comentados, como j‡ Ž

padr‹o nos excelentes materiais do EstratŽgia Concursos. Estimo em pelo menos
150 quest›es comentadas de Administra•‹o Pœblica. Sem contar com as
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de AFO! Comentarei quest›es recentes e outras que s‹o grandes fontes de

aprendizado em quantidade mais do que suficiente para SUA APROVA‚ÌO (bom
ler isso, n‹o?). Vou repetir: SUA APROVA‚ÌO! Posso lhe dizer que Ž um
momento inesquec’vel. Que tal come•ar a fazer sua parte HOJE? Chute as
dificuldades para o canto e v‡ lendo esse PDF atŽ o seu limite de tempo. Pegue
um copo de ‡gua, v‡ ao banheiro, desligue o celular, desconecte a internet e v‡
em dire•‹o ao contracheque de mais de VINTE MIL REAIS! Vamos nessa?
F—rum de dœvidas do EstratŽgia Concursos
O EstratŽgia Concursos possui uma ferramenta dispon’vel para que todos os

alunos possam tirar suas dœvidas. Minha meta Ž manter o f—rum sempre em dia.
ƒ meu compromisso responder rapidamente a todos os alunos, como fa•o hoje
no Coaching. Por meio dele podemos conversar e trocar ideias sobre a disciplina
e, claro, tirar suas dœvidas.
Por fim, quem sou eu?
Voc• n‹o deve me conhecer, certo? E eu estou aqui pedindo sua confian•a. Que
abusado, hein? Bom, vou deixar um link com meus artigos no EstratŽgia.
(http://goo.gl/hFDNuC). No meu perfil tambŽm Ž poss’vel ler minha entrevista
de aprovado na ‡rea de Depoimentos do site. Quero ler o SEU depoimento l‡
daqui a algum tempo, combinado?
Acho que com essas ÒvisitasÓ voc• j‡ pode ter uma no•‹o de como Ž meu estilo.
J‡ estive a’, do outro lado da tela, da mesm’ssima forma que voc•. Sei as
ÒagoniasÓ pelas quais passamos durante os estudos. Falta de tempo, de dinheiro,
de paci•ncia, de mem—ria...rs. Parece que falta tudo, n‹o Ž verdade?
Por essa raz‹o e sem perder de vista minha experi•ncia como candidato, estou
construindo um material de qualidade e que possa realmente te auxiliar nos
estudos para a Receita Federal do Brasil.
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Saiba que toda minha energia est‡ dedicada a esse projeto, ou seja, a VOCæ. E
isso me d‡ muita satisfa•‹o.
Voc• deve saber que todos devemos ter algo que nos motive ˆ a•‹o
(MOTIVA‚ÌO). Vou contar para voc•s qual era a minha todos os dias ao acordar.
Meu sonho era ser aprovado em um concurso da çrea Fiscal.
PorŽm, todo dia antes de come•ar a estudar pensava na minha motiva•‹o. E

sabe qual era? Poder ser professor! Isso mesmo. E aqui estou eu, junto com
voc•, para voc• realizar o SEU SONHO. Assim como eu realizei os meus.
Fa•o o convite para que leia essa aula e j‡ perceba um pouco do projeto que
estamos iniciando.
Ah, tambŽm teremos videoaulas para quem prefere usar esse formato. Ser‹o
complementos ao PDF. Mas ser‹o v’deo aulas completas. O calend‡rio de
videoaulas de Administra•‹o Pœblica ser‡ diferente das aulas em PDF. Os PDFs
ser‹o disponibilizados primeiro.
Pronto para ver como ser‡ o funcionamento desse curso?
Vejamos como ser‡ o cronograma do nosso curso:
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2.Panorama da
Aula
Pessoal, sempre que for come•ar uma aula, irei apresentar a voc•s uma breve
contextualiza•‹o para que n‹o fique nada solto. Afinal, nem todos gostam de
Hist—ria e ˆs vezes as v‡rias datas e anos apresentados podem confundir, n‹o Ž
mesmo? Sei disso e n‹o vou deixar que isso aconte•a. Ah, ninguŽm precisa saber
Hist—ria ou qualquer outra matŽria para aprender o que estar‡ nesse curso. Vou
come•ar do zero e lhe dar todas as condi•›es para uma —tima prova.
Pois bem. Hoje teremos uma boa no•‹o dos modelos de administra•‹o pœblica
implementados no Brasil. Para isso Ž importante lembrar que fomos colonizados
pelos nossos queridos e bigodudos portugueses. E o que isso tem a ver com
Administra•‹o Pœblica? Digamos que Ž a’ que come•a a nossa matŽria. Isso n‹o
Ž o mais importante, mas voc• precisa saber que a Fam’lia Real Portuguesa saiu
correndo de Portugal, fugindo do famoso Napole‹o Bonaparte.
Na verdade, estima-se em mais de 10.000 pessoas! E escolheram sua maior

col™nia, o Brasil, para passar ÒfŽriasÓ. E claro que toda a Òm‡quina pœblicaÓ, ou
seja, o estilo portugu•s de conduzir a Coroa foi trazido por eles. Como Portugal
era uma monarquia, o monarca era ÒdonoÓ de tudo, de todo o patrim™nio. E a’
Ž que entra a explica•‹o para um dos modelos de administra•‹o que iremos
estudar: o Patrimonialismo. Em aulas futuras voltarei a esse tema, mas hoje s—
preciso que voc• se imagine no tempo das caravelas. No decorrer da aula isso
ficar‡ mais claro ;).
Nessa aula demonstrativa viajaremos muito mais. Ao estilo do filme ÒDe Volta
para o FuturoÓ, passaremos do per’odo do ImpŽrio para a primeira metade do
sŽculo XX (por volta de 1930) na Era Vargas, em seu primeiro governo. Nessa
Žpoca o Brasil ainda era muito atrasado e n‹o tinha uma indœstria desenvolvida.
Vargas definiu que o Estado, ou seja, o Governo deveria ser o grande
respons‡vel pela industrializa•‹o do pa’s. Naturalmente, seria necess‡ria uma
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readequa•‹o do funcionalismo pœblico (olha a nossa matŽria a’ pessoal!). Mas a

viagem d‡ mais um salto para o final do sŽculo XX, com o modelo de
administra•‹o que foi utilizado: o Gerencialismo, com pontapŽ dado no governo
Fernando Henrique Cardoso (FHC).
J‡ que falei de Hist—ria, Ž bom explicar que apesar de aprendermos datas exatas
na escola, nunca h‡ uma transi•‹o perfeita entre per’odos. O que desejo explicar
Ž que o modelo que existia antes costuma coexistir com o novo. Veremos isso
claramente no decorrer da aula e das muitas quest›es sobre o assunto. Ainda
n‹o entramos no tema, mas fique com essas interse•›es gravadas na mem—ria.
Patrimonliasmo
Burocracia Gerencialismo
Veja que mesmo com a evolu•‹o entre modelos de administra•‹o pœblica,

sempre haver‡, ao menos, tra•os ou caracter’sticas fundamentais na transi•‹o
entre eles. N‹o se esque•a disso.
TambŽm falaremos dos modelos de Domina•‹o (ahn?). Calma, Ž simples e

importante para voc• n‹o perder nada do tema que estamos vendo.
Bom, agora voc• j‡ sabe o que vai estudar? Ent‹o vamos detalhar a matŽria e
servi-la fatiada para sua prova.
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3.Tipos de
Domina•‹o
Bom, vamos iniciar nossa conversa falando de domina•‹o. Precisamos entender

isso para compreender bem os modelos de administra•‹o pœblica que iremos
estudar em seguida.
Para que aceitemos as ordens e decis›es de um governo Ž necess‡rio que haja

legitimidade. Governos que n‹o s‹o leg’timos, segundo Bobbio (1981) tendem
a desaparecer. E Ž justamente o fato de obedecermos que d‡ poder a alguŽm.
Mas a domina•‹o vai alŽm do poder. Pois domina•‹o pressup›e duas prŽ-
condi•›es: legitimidade e poder, em conjunto.
Em um exemplo bem simpl—rio isso ficar‡ mais claro. Imagine que voc• trabalhe
em uma firma familiar. E voc• e seus colegas s‹o muito competentes. Trabalham
h‡ anos na firma SONEGA‚ÌO S.A e recebem ordens do dono, o Dr. VevŽ.
Certamente h‡ respeito por suas ordens, pois ele tem poder (pode despedi-lo)
e possui legitimidade (entende como ninguŽm do neg—cio). Eis que o filho
funkeiro e vasca’no do Dr. VevŽ completa 18 anos e Ž posto como Diretor na
empresa. Ele possui poder? Certamente, pois poder‡ atŽ mand‡-lo embora.
Mas teria legitimidade? Certamente n‹o, pois n‹o entende nada de gest‹o!
Ou seja, ter o poder, como tem o filho, sem legitimidade n‹o garante a
domina•‹o. Um poder que n‹o Ž leg’timo n‹o se sustenta por muito tempo.
O poder, de acordo com Weber, est‡ diretamente ligado ˆ capacidade de

mandar e de ter quem obede•a, ˆ possibilidade de utiliza•‹o de for•a persuasiva
ou material. Possuir o poder Ž impor a sua vontade contra a vontade de outras
pessoas.
PorŽm, como j‡ vimos, de pouco adianta ter poder e n‹o ter legitimidade.
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Logo, a domina•‹o seria, ÒmatematicamenteÓ:
Domina•‹o =
Poder + Legitimidade
Voltando ao nosso caso, Ž importante compreender que h‡ tr•s tipos de

Domina•‹o elencadas por Weber, o principal te—rico do modelo burocr‡tico de
administra•‹o. ƒ importante que os conhe•amos para um perfeito entendimento
do que iremos estudar.
Patrimonialismo
Tradicional
Patriarcalismo
Tipos de
Carismática
Dominação
Racional-Legal
Domina•‹o Carism‡tica à ƒ um tipo de domina•‹o muito comum na AmŽrica

Latina. O l’der Ž aquele t’pico salvador da P‡tria, um l’der revolucion‡rio ou
religioso. As pessoas s‹o devotas a ele e somente a ele, ou seja, n‹o h‡
transfer•ncia de poder ou hereditariedade, pois o poder emana de caracter’sticas
pessoais. ƒ um tipo de poder inst‡vel e tem pouca base racional. A domina•‹o
carism‡tica Ž, como diz Weber, extracotidiana, ou seja, Ž algo raro e que n‹o
existe no dia-a-dia, surge de forma inesperada. Mas tambŽm Ž inst‡vel e tende
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a assumir caracter’sticas revolucion‡rias. Da mesma forma como as pessoas

acham que o l’der possui caracter’sticas extraordin‡rias e o reconhecem por isso,
esse mesmo reconhecimento pode acabar a qualquer momento se a popula•‹o
come•a a perceber que o l’der carism‡tico n‹o tem tantos poderes como ela
imaginava. Se esse l’der n‹o mudar e migrar para as domina•›es tradicional ou
racional, correr‡ grande risco de perder o poder, afinal, a popula•‹o com o
tempo perceber‡ que ele n‹o Ž aquilo tudo que ela sonhava. N‹o existem
salvadores da p‡tria de verdade.
Domina•‹o Racional-Legal (Burocr‡tica) à A obedi•ncia decorre de ordens

impessoais e objetivas, institu’das por meio das leis e Ž nelas que este tipo
de autoridade est‡ fundamentada. Estabelecem direitos e deveres para os
integrantes da sociedade ou organiza•‹o. Logo, uma sociedade, grupo ou
organiza•‹o que dependa de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional
ou burocr‡tico, ou seja, Ž uma burocracia. Iremos estudar o assunto em breve,
ainda nessa aula. Aguarde cenas dos pr—ximos cap’tulos.
Domina•‹o Tradicional à ƒ o tipo de domina•‹o que est‡ ligada aos costumes

e tradi•›es. E o detentor dessa autoridade deve ser obedecido por todos,
independente da classe sociais. ƒ mais ou menos o que se v• no seriado Game
of Thrones (sobre reinos e cl‹s). A domina•‹o tradicional divide-se em
Patriarcalismo (legitimidade heredit‡ria) e o Patrimonialismo, esse sim,
important’ssimo para sua prova e que estudaremos a partir de agora.
No Patriarcalismo os mais velhos Ž que dominam, mas sua legitimidade

tambŽm advŽm de maneira familiar e heredit‡ria. Um ponto interessante Ž que
os subordinados s‹o tratados como companheiros e n‹o como sœditos.
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Patrimonialismo
Esse Ž o primeiro modelo de administra•‹o pœblica que estudaremos. E antes de

mais nada, que tal j‡ fazer associa•›es? Veja que o nome Patrimonialismo
remete ˆ patrim™nio. E pelo pr—prio nome do modelo j‡ chegamos a sua primeira
caracter’stica: a confus‹o entre o patrim™nio pœblico e privado. Mas de
onde vem isso, Ronaldo?
Agora h‡ pouco contei a historinha da chegada da Corte Portuguesa no Brasil

(1808). E que quando os milhares de portugueses desembarcaram aqui,
trouxeram seu modelo de administra•‹o. E ele consistia em algo muito simples:
tudo era do Rei. Ele n‹o precisava separar em suas contas o que era do ÒReinoÓ
e o que era seu. Estava tudo misturado. Eis a confus‹o entre o pœblico (do povo)
e o privado (bens pessoais do Rei). Da’ constatamos que o Patrimonialismo Ž
originado das monarquias absolutistas.
E esse foi o modelo vigente por muito tempo no Brasil. Seria o mesmo que nos
dias de hoje um governador usar um avi‹o pœblico da FAB para viajar com a
fam’lia para passar fŽrias. Ou um senador usar um avi‹o tambŽm da For•a AŽrea
para fazer implante capilar. E isso seria absurdo.
- Ronaldo, mas isso a’ aconteceu de verdade e h‡ casos ainda mais graves de

pol’ticos que usam bens pœblicos ou seus poderes em benef’cio pr—prio. Ent‹o
ainda estamos sob o modelo patrimonialista?
Bom, sabemos que isso acontece. Uma triste verdade. Mas n‹o, n‹o estamos
mais sob o modelo Patrimonialista. Mas ainda h‡ tra•os dele, e que tra•os
n‹o Ž mesmo?
J‡ lhes disse que em Hist—ria h‡ uma conviv•ncia entre per’odos, da’ Ž

complicado dizer que um determinado per’odo ÒmatouÓ o outro.
No Patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extens‹o do

poder do soberano e seus servidores tem status de nobreza real. Os
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cargos n‹o s‹o disputados em concursos como o que voc• quer fazer. Nada
disso. Eram distribu’dos a parentes ou amigos da fam’lia. E assim ocorriam as
trocas de favores. N‹o havia divis‹o do trabalho e os cargos s‹o prebendas ou
sinecuras.
- Prebe o que??? Voc• disse que n‹o ia usar palavras dif’ceis Ronaldo!
- ƒ, mas essa palavrinha aparece muito nas provas. Fique alerta.
Prebendas s‹o Ò o subs’dio do Estado a um particularÓ. Ainda est‡

complicado? Pois veja que a defini•‹o de prebendas tem tudo a ver com o
conceito de Patrimonialismo. ƒ o estado dando algo a alguŽm, mas claro, de
forma interessada. O Estado entrega cargos em troca de algo, claro. Prebenda
Ž a ocupa•‹o rendosa e com pouco trabalho e sinecura um ÒempregoÓ cujas
fun•›es nem s‹o exercidas.
Weber definiu muito bem o Patrimonialismo e voc• ser‡ seu f‹ a partir de hoje,
pois as bancas adoram cit‡-lo. Ele demonstra n‹o haver separa•‹o clara
entre as esferas pœblica e privada e, que para o governante, elas se
misturam, permitindo que ele trate o que Ž pœblico (ou seja, nosso) como se
fosse de seu pr—prio dom’nio. Em outras palavras: ele acha que aquilo que seria
de todos (pœblico), Ž na verdade, dele (privado) e est‡ totalmente ˆ sua
disposi•‹o.
E em palavras mais ÒbonitasÓ, isso quer dizer que a res publica n‹o Ž
diferenciada da res principis. Explico.
Vivemos numa Repœblica, certo? A Repœblica Federativa do Brasil. E a palavra

ÒRepœblicaÓ vem de res (coisa) + publica (Pœblica), ou seja, Repœblica significa
coisa pœblica.
Por isso que se diz que no Patrimonialismo a res publica n‹o se difere da
res principis ou res privada. Lembre-se que ÒresÓ significa ÒcoisaÓ.
Ronaldo, agora estamos em aula de latim? ƒ isso? Isso n‹o deve cair em prova,
n‹o Ž? Cai sim....aguarde.
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No Patrimonialismo, o soberano era tratado como se fosse um deus, logo, isento

de puni•›es. E o Estado era a propriedade dele, da’ a j‡ citada confus‹o entre o
pœblico e privado (sim, vou repetir isso atŽ voc• decorar J). E com esse modelo
t‹o centralizado e personificado em uma pessoa e seus ÒafilhadosÓ, o terreno
era fŽrtil para a corrup•‹o e o nepotismo. Parece atŽ que estou falando dos
dias atuais, Ž? Nada disso. Imagine-se o Brasil, entre os sŽculos XIX e in’cio do
XX. Foco na matŽria.
O Estado-Administra•‹o n‹o tinha compromisso em servir de alguma forma ˆ

popula•‹o. O que vinha do Estado j‡ tinha destino certo: tudo era para o
pequeno grupo que estava junto ao chefe do Executivo (o soberano). Os servi•os
pœblicos que existiam, se Ž que podemos chamar aquilo de servi•os pœblicos,
eram a justi•a (exercida por ele mesmo ou alguŽm de sua confian•a) e a
seguran•a (para prote•‹o do territ—rio e n‹o do povo).
Havia tambŽm os meus colegas ÒfiscaisÓ da Žpoca (aqueles que arrecadavam os

impostos). Auditor Fiscal Ž outra das profiss›es mais antigas do mundo! rs
Mas de onde vinha tanto poder, Ronaldo? Lembra que falei h‡ pouco da
tradi•‹o? Ela est‡ diretamente vinculada ˆ pessoa do soberano e Ž o Tipo de
Domina•‹o associada ao Patrimonialismo (j‡ vimos isso, lembra?).
Raymundo Faoro classificava o grupo que detinha o poder no Estado

patrimonialista brasileiro de estamento burocr‡tico. Ele desrespeitava a
impessoalidade e tinha como membros os pol’ticos, burocratas e ocupantes de
cargos pœblicos de alta cœpula.
Que tal vermos as principais caracter’sticas da administra•‹o

patrimonialista?
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1)Confusão entre propriedade pública e privada

2)Corrupção e Nepotismo
3) Cargos denominados prebendas ou sinecuras
4) Ausência de Carreiras Administrativas (nada de concursos)
PATRIMONIALISMO 5)Poder oriundo da tradição/hereditariedade
6)endeusamento do soberano
(Características) 7)desorganização do Estado e da Administração
8)Descaso pelo cidadão
9) Caráter discricionário e arbitátrio das decisões
DESTAQUE
A confus‹o entre o patrim™nio pœblico e o privado Ž a caracter’stica mais

marcante (e mais cobrada) do Patrimonialismo.
A administra•‹o patrimonialista foi altamente centralizadora e cooptada por uma

elite que n‹o tinha nenhuma preocupa•‹o com o bem-estar da popula•‹o e
tomavam o Estado em seu pr—prio benef’cio. Esse modelo foi t‹o poderoso em
nosso pa’s que atŽ os dias de hoje Ž facilmente identificado em atitudes
cotidianas de pol’ticos e parte de funcion‡rios pœblicos.
O Brasil era um pa’s rural atŽ o in’cio do sŽculo XX. Era preciso mudar e o modelo
vigente n‹o combinava com o novo cen‡rio mundial e com o desejo de
desenvolvimento existente no pa’s.
Lu’s Carlos Bresser Pereira resume bem o que vimos atŽ aqui e avan•a:
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A caracter’stica que definia o governo nas sociedades prŽ-capitalistas e prŽ-

democr‡ticas era a privatiza•‹o do Estado, ou a confus‹o dos patrim™nios pœblico
e privado. ÒPatrimonialismoÓ significa a incapacidade ou a relut‰ncia de o pr’ncipe
distinguir entre o patrim™nio pœblico e seus bens privados. A administra•‹o do
Estado prŽ-capitalista era uma administra•‹o patrimonialista.
N‹o ˆ toa o Patrimonialismo passou a ser usado como sin™nimo de corrup•‹o

pelo uso dos bens pœblicos em benef’cio de seus governantes. Para o capitalismo
prosperar, o modelo vigente (patrimonialismo) n‹o era adequado.
O patrimonialismo ser‡ o modelo predominante atŽ o per’odo dos Estados

Absolutistas. Depois do in’cio das democracias liberais, o modelo burocr‡tico
ganha for•a.
Citemos Bresser novamente (PDRAE)1:
No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o

mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo
momento hist—rico, a administra•‹o patrimonialista torna-se uma excresc•ncia
inaceit‡vel.
GRUDANDO NA MENTE
Com fundamento nas abordagens cl‡ssica, burocr‡tica e sist•mica da

administra•‹o, julgue o item a seguir. O Estado funciona como uma
extens‹o do poder do soberano, o que faz que seus auxiliares e
servidores detenham o status de elite.
Coment‡rios:
Mas Ž status de elite ou de nobreza real? ƒ a mesma coisa, ok? No modelo

patrimonialista, o soberano, chefe de Estado ou governante trata tudo como
se fosse seu. E j‡ que ele se comporta como uma espŽcie de rei, seus auxiliares
sentem-se como se fossem nobres. Da’ o status de elite. Quest‹o correta
1
PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, publicado em 1995 no Governo de Fernando Henrique
Cardoso.
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(Quest‹o adaptada) A administra•‹o pœblica patrimonialista Ž

origin‡ria das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distin•‹o
entre a res pœblica e a res privada.
Coment‡rios:
Viu como o assunto cai? Mas voc• pode pensar: ah, voc• adaptou a quest‹o.
Sim, apenas exclu’ a parte que fala do modelo burocr‡tico, pois ainda n‹o o
estudamos. Em breve voc• ver‡ a quest‹o completa. Ah, isso foi cobrado em
um dos cargos mais almejados do pa’s: Auditor do TCU!
Note que mesmo sem saber o que Ž ÒresÓ voc• poderia matar a quest‹o.
Portanto, saiba que no dia da sua prova, nem sempre voc• precisar‡ saber todas
as palavras. çs vezes, a contextualiza•‹o poder ser o suficiente para ajud‡-lo.
Veja que o ponto crucial da quest‹o Ž saber que no Patrimonialismo n‹o existe
diferen•a entre o pœblico e o privado.
Quest‹o correta.
O modelo patrimonialista Ž caracterizado pela confus‹o entre o

interesse pœblico e o interesse privado, em que prevalece a no•‹o de
que o Estado Ž uma extens‹o da fam’lia real. (Certo ou Errado?)
Coment‡rios:
Essa Ž a principal caracter’stica do modelo patrimonialista. Guarde essa

informa•‹o do lado esquerdo do peito. Quest‹o correta.
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4.Modelo
Burocr‡tico
A Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica surgiu na segunda metade do sŽculo XIX,

como uma tentativa de combate ao nepotismo e corrup•‹o (fortes caracter’sticas
do Patrimonialismo). O modelo de Estado liberal n‹o comportava mais as
pr‡ticas patrimonialistas e precisa, a grosso modo, de uma nova alternativa: eis
que surge o modelo Burocr‡tico.
Max Weber n‹o foi o respons‡vel por sua conceitua•‹o, mas apresentou as
caracter’sticas necess‡rias que uma organiza•‹o/Estado deveria ter para serem
classificados como Òburocr‡ticosÓ. Para ele a burocracia era a Òorganiza•‹o por
excel•nciaÓ definindo-a como um tipo de poder ou domina•‹o baseado na lei,
com divis‹o de trabalho formal e de acordo com normas preestabelecidas.
As palavras legal e racional j‡ devem ligar seu radar para o modelo

burocr‡tico, a depender do contexto, claro.
Racional-Legal à Burocracia
E aqui voltamos ao modelo de domina•‹o, j‡ que o fato de ser racional-legal

implica em obedi•ncia ˆs leis e que decorre de ordens impessoais e objetivas, o
que fundamenta a autoridade no modelo burocr‡tico.
A burocracia foi pensada para grandes corpora•›es (que surgiam nos pa’ses
desenvolvidos) e para a administra•‹o pœblica como uma forma superior e
eficiente, capaz de gerar ganhos de escala, atravŽs de uma melhor organiza•‹o
racional dos funcion‡rios, mais profissionais, pois seriam orientados por
princ’pios da compet•ncia e meritocracia.
Mas n‹o se esque•a. N‹o Ž porque um modelo surgiu que o outro vai
desaparecer como num passe de m‡gica. Um dos autores mais respeitados na
‡rea, Faoro, cita o estamento burocr‡tico. N‹o se assuste! S‹o grupos que ainda
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se servem de pr‡ticas patrimonialistas, mesmo dentro de um modelo

burocr‡tico.
Clareando: s‹o os grupos dominantes que n‹o querem largar o osso. ƒ familiar
atŽ os dias de hoje, infelizmente.
Hoje temos uma no•‹o de qualidade na presta•‹o de servi•os bastante apurada.

Muito mais do que no passado. Quanto mais temos ou conhecemos, mais cr’ticos
nos tornamos. Mas ˆ Žpoca desse modelo, o fato de haver efetividade nos
controles era sin™nimo de qualidade. Lembre-se de duas palavras chaves para
Burocracia: controles e procedimentos (n‹o cai, despenca em prova, como
diz o Professor Ricardo Vale).
Os controles administrativos s‹o criados para evitar a corrup•‹o e, s‹o

sempre efetuados anteriormente ˆ execu•‹o, ou seja, a priori (guarde essa
caracter’stica no lado esquerdo do peito J). A desconfian•a nos administradores
pœblicos faz surgir controles r’gidos.
Outro grande objetivo pretendido era a previsibilidade. Weber acreditava que

se tudo fosse bem redigido (manuais), bem executado, controlado (antes, ou
seja, a priori) haveria previsibilidade dos resultados. Seria como uma receita de
bolo. ƒ previs’vel que se voc• colocar fermento, leite e ovos ele v‡ dar certo
(n‹o sei fazer bolo!), mas pode ser que n‹o d•. E da’ podemos exemplificar os
problemas que a burocracia enfrentou e que ÒsujaramÓ seu nome. Mas tome
cuidado com essa imagem negativa que sei que voc• forma quando ouve o nome
ÒburocraciaÓ. Vamos l‡.
O primeiro alerta que fa•o Ž: n‹o pense em Burocracia como algo ruim e
lento, com muito papel, cheio de regras que parecem imposs’veis de serem
cumpridas e um rigor que faz os funcion‡rios pœblicos parecerem rob™s.
- Entendi. O Ronaldo Ž concursado e est‡ defendendo isso tudo.
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N‹o Ž nada disso...rs. O que preciso alert‡-los Ž para que tudo o que imaginamos
de ruim da Burocracia s‹o as suas disfun•›es, ou seja, defeitos. Em breve
explicarei o tema, mas preciso que voc• tente pensar positivamente sobre a
burocracia, pois as bancas exploram exatamente esse nosso sentimento
negativo em rela•‹o ao termo.
Feito esse pedido, vamos ver porque ela foi benŽfica. Esse foi o primeiro modelo
estruturado de administra•‹o que tivemos em nosso pa’s. Ela foi considerada
fundamental para a execu•‹o do projeto de desenvolvimento nacional (sair de
um pa’s rural para um modelo industrial). E uma qualidade bastante destacada
Ž o fato de ela buscar conter os abusos t‹o comuns ao modelo anterior
(patrimonialista). A efici•ncia administrativa passou a ser buscada, assim como
a separa•‹o entre o patrim™nio pœblico e o privado, regras previamente definidas
e a tentativa de atender as demandas sociais que come•avam a surgir.
Mas n‹o pense no pa’s do in’cio do sŽculo passado da mesma forma como o
vemos hoje. As demandas eram diferentes e menores, pois havia menos
expectativas por direitos (aumentadas ap—s a Constitui•‹o Federal de 1988).
Assim, as prioridades da Administra•‹o Burocr‡tica eram manter a ordem,

administrar a Justi•a e garantir contratos e propriedades.
Weber elencou as principais caracter’sticas da Burocracia. Ele entendia que esse

conjunto de caracter’sticas era fundamental para a seguran•a dos processos
organizacionais.
J‡ falamos da burocracia e das suas disfun•›es (caracterizada pelos excessos do

modelo). Pois bem, saiba que tambŽm existe uma outra classifica•‹o.
Goudner entende que o processo burocr‡tico Ž inst‡vel e busca equil’brio,

provocando tens›es. Para ele n‹o existe apenas um tipo de burocracia, mas um
infinito delas, que vai desde o Excesso de Burocratiza•‹o (muitas normas e
regulamentos) atŽ a escassez de burocracia (falta de normas e
regulamentos).
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Portanto, n‹o se assuste se vir o termo escassez de burocracia. Ele existe,

apesar de parecer contradit—rio J.
Agora veja as explica•›escada uma das principais

de
caracter’sticas da Burocracia, de acordo com Weber.
Car‡ter Legal das normas: Tudo dever‡ estar na lei e as normas e

regularmente ser‹o exaustivamente detalhadas. ƒ como se fosse um
manual, definindo antecipadamente, como tudo funcionar‡.
Car‡ter Formal das comunica•›es: Ž necess‡rio que tudo seja por

escrito e excessivamente detalhado, para n‹o dar margem a dœvidas.
==0==
Car‡ter Racional e Divis‹o do Trabalho: Os cargos e suas atividades

s‹o descritas e o funcion‡rio s— deve fazer o que est‡ ali determinado.
Cada um faz uma parte do processo. O objetivo era aumentar a efici•ncia,
por isso buscavam organizar as atividades de forma horizontal e
racional.
Hierarquia da Autoridade: a estrutura tem muitos n’veis hier‡rquicos e

Ž vertical (guarde isso). As bancas v‹o tentar lhe confundir com a defini•‹o
de Divis‹o do Trabalho (que Ž horizontal). Apesar de haver hierarquia, os
comandos s‹o definidos por regras prŽ-estabelecidas.
Rotinas e procedimentos padronizados: a ideia Ž que se for Jo‹o ou

Maria ocupando a fun•‹o, o trabalho seja realizado da mesma forma. As
regras e normas s‹o detalhadamente definidas.
Impessoalidade nas rela•›es: Maria e Jo‹o, os funcion‡rios, n‹o

obedecem ˆ M‡rio, o chefe. Na verdade, o que acontece Ž que o subalterno
A, obedece ao chefe B, pois B possui, de forma escrita (n‹o por ele) a sua
linha de comando e esta deve ser obedecida.
Compet•ncia tŽcnica e meritocracia: A ideia Ž que n‹o haja mais

contrata•›es como havia no Patrimonialismo. H‡ que se mostrar a
compet•ncia e/ou aprova•‹o em concursos (sim, Ž aqui que a Hist—ria
come•a a sorrir para n—s, os concurseiros J). Mas ainda veremos mais
desse tema nas pr—ximas aulas. O mŽrito passa a ser reconhecido.
Especializa•‹o da Administra•‹o: nas organiza•›es burocr‡ticas, o

funcion‡rio n‹o Ž dono do cargo e h‡ distin•‹o entre o pœblico e o privado
e o pol’tico n‹o deve interferir no administrativo, ou seja, o deputado n‹o
pode dar ordens no funcion‡rio que est‡ executando suas tarefas. E isso
e poss’vel pelo car‡ter legal das normas, como j‡ vimos.
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Profissionaliza•‹o dos funcion‡rios: o burocrata Ž um especialista,

recebe sal‡rios por isso (parece —bvio, n‹o Ž?), e tem uma carreira com
n’veis que podem ser conquistados ao longo de sua carreira. ƒ importante
que receba treinamentos e atualiza•›es de suas atividades.
Previsibilidade de funcionamento: na burocracia tudo o que vimos

acima busca prever os poss’veis problemas e situa•›es e, por isso,
padronizam ao m‡ximo a execu•‹o de atividades. Assim, haveria uma
facilidade em se prever o que cada um faria e o resultado de suas a•›es.
Quando for revisar, olhe para o quadro abaixo e tente lembrar das
explica•›es de cada um dos itens. Veja se entende cada um deles. Se
n‹o entender, leia suas marca•›es na parte te—rica. Force sua
mem—ria para que ela trabalhe a seu favor. Refor•o que esse quadro
s— far‡ sentido depois que tiver estudado o conteœdo te—rico pelo menos
uma vez.
Na administra•‹o burocr‡tica:
A Hierarquia Ž VERTICAL
A divis‹o do trabalho Ž HORIZONTAL
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4.1 As Disfun•›es da Burocracia
Temos v‡rios exemplos de problemas no dia a dia da Burocracia brasileira para

saber, na pr‡tica, o que n‹o deu certo nesse modelo. ƒ o que se chama de
disfun•›es da burocracia. Disfun•‹o nada mais do que uma desvantagem,
mas as provas tendem a trazer o termo disfun•‹o.
Qualquer um que j‡ tenha necessitado de atendimento ou resolu•‹o de algum

problema que dependa do Estado provavelmente teve contato direto com as
famosas disfun•›es da burocracia. Papel para todos os lados, excesso de
formalismo, muitas regras, e regulamentos e funcion‡rios pœblicos que s—
podem fazer exatamente o que est‡ escrito. Se uma v’rgula mudar, nada pode
ser feito. Se voc• n‹o levar 3 vias autenticadas, carimbadas, rubricadas e
benzidas pelo Papa, pode n‹o ter seu pedido atendido. Essa Ž, infelizmente, a
imagem que se tem e ela Ž causada, em parte pelas disfun•›es da burocracia.
Geralmente Ž nessas horas que voc• oconhece o servidor Neco. O Neco Ž um

servidor que segue ˆ risca o seu manual de procedimentos. Se alguŽm pergunta
a ele pode ajudar com algo que n‹o est‡ em sua lista de responsabilidades do
seu trabalho, diz logo:
-Nƒ COmigo n‹o!
Enfim, n‹o seja mais um Neco ;). Vamos ver uns exemplos de disfun•›es?
Veja os exemplos cl‡ssicos de disfun•›es: a incapacidade de dirigir seus servi•os

para os cidad‹os, resist•ncia a mudan•as, rigidez e falta de flexibilidade, apego
exagerado ˆs regras e regulamentos e a autorrefer•ncia.
Essa œltima disfun•‹o Ž bastante cobrada em prova. A burocracia Ž autorreferida

por considerar mais importante os seus procedimentos do que o atendimento e
melhoria na presta•‹o do servi•o. ƒ como se a organiza•‹o fosse o fim e n‹o o
meio para a consecu•‹o dos objetivos.
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Em vez de preparar e pensar em melhorias no atendimento ao cidad‹o, s— pensa

em seguir suas normas e se fecha para cr’ticas e oportunidades de melhorias.
Assim como o Neco, lembra?
Agora quero que voc• observe as DISFUN‚ÍES (desvantagens) mais

comumente listadas e suas explica•›es.
® Excesso de Papel Ð esse Ž o mais Òvis’velÓ para todos que j‡ entraram

em algumas reparti•›es pœblicas tradicionais. E isso Ž causado pelo motivo
abaixo;
® Formalismo excessivo Ð todos os atos deveriam ser formais, ou seja,
formalizados e documentados (por escrito). Isso gerava muitas pastas
para armazenamento com documentos nem sempre t‹o necess‡rios;
® Apego exagerado ˆs regras e regulamentos internos Ð um bom
servidor era aquele que conhecesse profundamente as regras e
procedimentos e n‹o o mais inovador, comprometido em reolver
problemas e propor solu•›es. As regras e procedimentos viram o principal
objetivo do servidor e o cidad‹o fica bem distante, afinal o importante Ž
Òseguir as regras de forma estritaÓ;
® O cidad‹o n‹o Ž relevante Ð a burocracia Ž quem dita as regras e o
caminho a ser seguido e torna-se autorreferida (voltada para si) e insulada
(faz trabalho puramente tŽcnico). Em primeiro lugar, as regras, nunca o
cidad‹o.
® Decis›es distantes da realidade Ð quem toma a decis‹o? O Auditor
Fiscal ou a alta dire•‹o, que est‡ distante do dia a dia? Acertou! A alta
dire•‹o! Por isso, muitas vezes h‡ regras e normas sem sentido,
conflitantes e quase inexequ’veis.
® Desconsidera•‹o ao servidor (como pessoa) Ð em raz‹o da
impessoalidade, o que vale s‹o as ÒcaixinhasÓ do organograma, ou seja,
os cargos existentes na estrutura hier‡rquica sem avalia•‹o das
caracter’sticas de cada pessoa (servidor).
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® Rigidez e falta de flexibilidade Ð por terem que agir sempre de acordo

com normas e procedimentos, o trabalho fica ÒengessadoÓ e mais uma
vez, deixando distantes compet•ncias relacionadas ˆ inova•‹o e cria•‹o.
® Resist•ncia a mudan•as Ð essa Ž quase uma consequ•ncia das
disfun•›es anteriores. Em um primeiro momento, um novo servidor que
n‹o conhece as regras ainda, pode tentar reagir e tentar mud‡-las. Mas,
a partir do momento que a aprende e domina todas as regras e normas,
tender‡ a lutar contra qualquer mudan•a, pois isso vai tir‡-lo de sua zona
de conforto e demandar‡ novo per’odo de aprendizagem.
H‡ pouco vimos as caracter’sticas da Burocracia. Agora vimos suas disfun•›es.

Quando as caracter’sticas da burocracia s‹o postas em regular funcionamento,
levam ˆ previsibilidade (como j‡ vimos), mas as disfun•›es da burocracia
levam a uma imprevisibilidade do funcionamento do modelo. Ou seja, a
burocracia buscava a efici•ncia, mas como vimos e vemos, na pr‡tica, ela falhou
por n‹o conseguir se manter impessoal e nem eficiente.
Repito: n‹o confunda a burocracia (algo positivo) com as disfun•›es (falhas)

dela. As bancas A-D-O-R-A-M montar essa armadilha. E n‹o vou deixar voc• cair
nessa!
APROFUNDANDO
Bom, j‡ vimos um pouco da vis‹o de WEBER acerca da Burocracia. Vamos ver o

outro lado na vis‹o mais cr’tica de Michel Crozier, um soci—logo franc•s, que
analisa a burocracia sob o contexto cultural franc•s (Lopes, SŽrgio, 1973).
Apesar de ser um cr’tico, Crozier tambŽm enxergava vantagens na burocracia

pelo fato de ela apresentar vantagens para os indiv’duos, como a seguran•a e
independ•ncia. Bancas como a ESAF j‡ cobraram o entendimento de Crozier.
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Vamos organizar os pontos mais relevantes da Burocracia, de acordo com

Crozier:
® CRISE - A crise Ž um dos elementos de qualquer sistema de

organiza•›es burocr‡ticas. Ela Ž um meio para se chegar aos reajustes
necess‡rios.
® MUDAN‚AS - Por mais que o modelo burocr‡tico se oponha ˆ mudan•a,
ela Ž inevit‡vel, vem de cima para baixo e normalmente atinge a
institui•‹o como um todo e raramente Ž uma mudan•a gradual. H‡
altern‰ncia de longos per’odos de estabilidade e curtos espa•os de crise e
mudan•as.
® PONTO DE MUDAN‚A: A organiza•‹o burocr‡tica s— cede ˆs
mudan•as quando as disfun•›es s‹o muito graves. Ou seja, a
mudan•a tem como ponto de partida a pr—pria crise.
® RELA‚ÍES DE PODER - Regras impessoais, poder de decis‹o
centralizados, indiv’duos estratificados em grupos homog•neos e fechados
induzem a um circulo vicioso, criando rela•›es de poder paralelas. Ou seja,
as caracter’sticas da burocracia quando enfrentam problemas, criam mais
e mais regras para solucion‡-los. ƒ por isso que Crozier define como um
c’rculo vicioso, pois quando uma regra acaba atrapalhando algo, no lugar
de eliminar a regra, criam-se mais regras, com mais for•a que as
anteriores.
Vamos treinar mais um pouco?
GRUDANDO NA MENTE
A implementa•‹o de uma administra•‹o pœblica burocr‡tica visa o

controle dos abusos contra o patrim™nio pœblico.
Coment‡rios:
Esse realmente foi um dos motivos do surgimento do modelo burocr‡tico. O

patrimonialismo tem como principal caracter’stica a confus‹o entre o
patrim™nio pœblico e o privado. E a administra•‹o burocr‡tica visava coibir
isso. Veja como assunto aparece. E como aparece!
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Nos termos da teoria burocr‡tica weberiana, a burocracia Ž um sistema:
a) produtivo
b) de administra•‹o
c) de organiza•‹o
d) empresarial
e) de domina•‹o
Coment‡rios:
Segundo Weber, o modelo burocr‡tico Ž um sistema de domina•‹o, eis que n‹o

Ž poss’vel que a sociedade se esquive de um sistema que est‡ baseado em leis,
normas, regulamentos e regras e n‹o da vontade de autoridade tradicional ou
carism‡tica.
O modelo burocr‡tico de gest‹o na Administra•‹o pœblica apresenta,

como um dos tra•os que o diferenciam do modelo patrimonialista:
a) cria•‹o de cargos pœblicos na forma de prebendas, em substitui•‹o ˆs

anteriores sinecuras.
b) inexist•ncia de distin•‹o entre o pœblico e privado, com dom’nio da estrutura
pœblica pelos detentores do poder.
c) controle concentrado nos resultados e n‹o mais nos processos e
procedimentos administrativos.
d) participa•‹o popular na avalia•‹o da qualidade dos servi•os pœblicos.
e) meritocracia bem como o combate ˆ corrup•‹o e ao nepotismo.
Coment‡rios:
a) Prebendas (ocupa•‹o com pouco trabalho, mas com boa renda) e sinecuras
(empregos com fun•›es que nem s‹o executadas) s‹o diretamente ligadas ao
Patrimonialismo.
b) Caracter’stica cl‡ssica e mais pedida em prova sobre o Patrimonialismo.
c) Controle nos resultados, significa controle a posteriori, que Ž caracter’stica do

Gerencialismo. J‡ controle nos processos e procedimentos est‡ ligado ˆ
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atividade a priori (antes), o que Ž associado ao modelo Burocr‡tico. Logo, item

errado.
d) Est‡ diretamente ligado ao modelo gerencial.
e) Sim, o modelo burocr‡tico surgiu para tentar, ao menos, p™r fim, ˆs mazelas
do Patrimonialismo, como a corrup•‹o e nepotismo. E a meritocracia tambŽm j‡
estava entre suas caracter’sticas.
Coment‡rios:
Veja que nem estudamos Gerencialismo. E mesmo assim era poss’vel acertar a
quest‹o. A dica Ž: se houver op•›es com assuntos que voc• n‹o domine,
destrinche as demais e leia com toda aten•‹o. Muitas vezes Ž o necess‡rio para
marcar o X no lugar certo. E isso Ž o que interessa!
Gabarito: E
A transi•‹o de um modelo burocr‡tico de gest‹o para um modelo

gerencial pode gerar um hibridismo de pr‡ticas de gest‹o que v‹o desde
o excesso atŽ a escassez de burocratiza•‹o, trazendo consequ•ncias
capazes de levar ˆ desordem. ƒ um exemplo de escassez de burocracia:
a) formaliza•‹o das comunica•›es em documentos.

b) superespecializa•‹o e responsabiliza•‹o
c) destaque aos cargos e exig•ncias
d) foco nas disciplinas com base em regras
e) •nfase nas pessoas e na liberdade de a•‹o
Coment‡rios:
ƒ o tipo de quest‹o que pode exigir seu racioc’nio na hora da prova. Ela pode se
tornar dif’cil. Bom, temos que pensar no que s‹o caracter’sticas da Burocracia e
avalia-las nas op•›es.
Nota-se que as op•›es A, C e D s‹o descri•›es claras da burocracia, logo n‹o h‡

escassez alguma de burocracia. Na B a superespecializa•‹o tambŽm Ž
caracter’stica da burocracia (o oposto da escassez) e a responsabiliza•‹o Ž mais
facilmente associada ao Gerencialismo.
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A op•‹o E est‡ relacionada ˆ caracter’stica de Impessoalidade. Quando h‡

excesso de burocracia voc• acha que •nfase Ž nas pessoas ou nos cargos? Nos
cargos, isso mesmo. E se houve pouca burocracia (escassez), a •nfase seria nas
pessoas e n‹o nos cargos. ƒ uma bela quest‹o. Mesmo que tenha acertado,
procure lembrar do racioc’nio.
Gabarito: E.
a) Burocracia no Brasil
Acima, vimos v‡rios argumentos e caracter’sticas que depunham a favor do

modelo burocr‡tico. Agora, vamos ver o outro lado?
Como nem tudo s‹o flores, fica o alerta feito por Bresser Pereira em documento
do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) de 1995.
"A administra•‹o pœblica brasileira, embora marcada pela cultura

burocr‡tica e regida pelo princ’pio do mŽrito profissional, n‹o chegou a se
consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes
weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida compet•ncia, como Ž o caso
das carreiras acima descritas, bem como em ‡reas da administra•‹o indireta,
mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunera•‹o real
variou intensamente em fun•‹o de pol’ticas salariais inst‡veis. Os instrumentos
de sele•‹o, avalia•‹o, promo•‹o e treinamento que deram suporte a esse modelo
est‹o superados."
Ser‡ que isso aparece em prova? Vamos ver....
A administra•‹o pœblica brasileira, embora marcada pela cultura

burocr‡tica e regida pelo princ’pio do mŽrito profissional, n‹o constitui,
no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
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Coment‡rios:
A quest‹o est‡ dentro do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado

(PDRAE). Item correto.
No Brasil n‹o hav’amos experimentado um modelo de administra•‹o pœblica atŽ

a implementa•‹o do modelo Burocr‡tico.
-E o Patrimonialismo, Ronaldo?
Ele n‹o era um modelo estruturado. Portanto, guarde isso, se quiserem saber o
primeiro modelo efetivo de administra•‹o pœblica, a respost‡ ser‡ o burocr‡tico.
No Brasil, tivemos duas fases. A primeira,

iniciada no Governo de Getœlio Vargas. Ele
precisava de um funcionalismo mais
profissional para colocar em pr‡tica seu plano
de industrializa•‹o do pa’s. Essa fase durou
de 1930 a 1945.
A segunda etapa come•ou em 1945 e foi atŽ

a reforma Gerencial, que come•aremos a
estudar nessa aula.
Os autores costumam reiterar que n‹o ter’amos conseguido o desenvolvimento

nacional (na medida poss’vel) sem o modelo burocr‡tico.
Como as organiza•›es burocr‡ticas estavam ganhando corpo e conseguindo se

desvencilhar dos pol’ticos (em parte), o que n‹o ocorria no patrimonialismo, h‡
um fortalecimentos dos administradores por tomarem parte do protagonismo
dos pol’ticos. E Bresser (2001) destacava esse fato como um problema, pois
esses administradores burocratas poderiam controlar a
organiza•‹o/administra•‹o Òcada vez mais completamenteÓ.
Faz-se necess‡rio citar outras duas caracter’sticas desse per’odo:
o Insulamento Burocr‡tico: quando a burocracia se isola e n‹o permite

influ•ncias politicas ou sociais. Faz um trabalho puramente tŽcnico.
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o Engolfamento social: ƒ o oposto. A burocracia vai alŽm de sua ‡rea de

atua•‹o e permeia o pol’tico e social.
Vimos h‡ pouco que n‹o houve a implementa•‹o uma burocracia profissional

como pensou Weber, mas conseguimos outro ÒfeitoÓ (n‹o exclusivo do Brasil).
Mais um pouco de treino:
S‹o consideradas cr’ticas ao modelo burocr‡tico de administra•‹o:
a) limita•‹o da espontaneidade e despersonaliza•‹o do relacionamento.

b) conflito entre pœblico e privado e informalidade.
c) substitui•‹o dos objetivos pelas normas e efici•ncia.
d) integra•‹o das pessoas e limita•‹o da espontaneidade.
e) informalidade e efici•ncia.
Coment‡rios:
A burocracia engessa os processos e, de certa forma, as pessoas. N‹o h‡ espa•o

para improvisos. Se voc• identificar uma oportunidade de melhoria em um
processo n‹o poder‡ coloc‡-la em pr‡tica de imediato, pois ela n‹o estar‡
escrita. O funcion‡rio pœblico se torna robotizado e apegado a normas e
procedimentos. Os demais itens n‹o se encaixam como cr’ticas ao modelo
burocr‡tico.
Gabarito: A
Para Max Weber, burocracia Ž a organiza•‹o eficiente por excel•ncia.

Ele destaca que este modelo possui caracter’sticas que lhe s‹o pr—prias
e inœmeras vantagens em rela•‹o a outras formas. Entretanto, suas
disfun•›es fazem com que o conceito popular seja exatamente o
inverso. Analise as op•›es a seguir e marque a resposta correta.
i. A burocracia Ž baseada em caracter’sticas que t•m como

conseqŸ•ncia a previsibilidade do comportamento humano e a
padroniza•‹o do desempenho dos participantes, cujo objetivo final
Ž a m‡xima efici•ncia da organiza•‹o.
ii. Weber viu inœmeras vantagens que justificam o avan•o da

burocracia sobre as demais formas de associa•‹o.
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iii. A burocracia apresenta disfun•›es que t•m como conseqŸ•ncia a

previsibilidade do funcionamento da organiza•‹o.
iv. Weber entendia que as caracter’sticas da burocracia contribu’am,

em parte, para a seguran•a dos processos organizacionais.
a) Est‹o corretos os enunciados i, iii e iv.

b) Est‹o corretos os enunciados ii, iii e iv.
c) Est‹o corretos somente os enunciados i e iii.
d) Est‹o corretos somente os enunciados i e ii.
e) Todos os enunciados est‹o corretos.
Coment‡rios:
O item i est‡ perfeito. O conjunto de caracter’sticas do modelo burocr‡tico visa

sua previsibilidade. Palavra chave.
No item ii, se voc• conseguisse fazer a associa•‹o entre Weber e burocracia, e

complemento, ao modelo racional-legal, j‡ mataria a quest‹o. Ele realmente
acreditava na superioridade do modelo, inclusive em fun•‹o do tido de
domina•‹o caracter’stico da burocracia.
No item iii, est‡ certo dizer que a burocracia apresenta disfun•›es. O erro Ž
afirmar que elas trazem previsibilidade. N‹o. As disfun•›es propiciam
imprevisibilidades. Item incorreto.
O item iv Ž o mais maldoso. Weber entendia que as caracter’sticas contribu’am

para a seguran•a dos processos organizacionais. Mas contribu’am
integralmente e n‹o em parte. Item incorreto.
Gabarito: D
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5.Paradigma p—s-
Burocr‡tico
O paradigma p—s-burocr‡tico Ž um passo anterior ˆ administra•‹o Gerencial.
Weber havia idealizado a burocracia como um modelo superior, mas tambŽm

havia previsto que ela poderia Òser tornar r’gida demais e causar inefici•nciaÓ.
Dessa vez ele acertou J. Esses foram alguns dos motivos que levaram a busca
por uma alternativa de administra•‹o pœblica. E com o passar dos anos, os
governos come•aram a ser cobrados pela inefici•ncia, inefic‡cia e altos custos
dos servi•os pœblicos.
As disfun•›es da burocracia mancharam a imagem do modelo e transformaram-

se quase em sin™nimo de suas fun•›es. De acordo com Bresser-Pereira, ela era
Òlenta, cara, ineficiente e incapaz de atender ˆs demandas dos cidad‹osÓ.
Com a evolu•‹o do mundo , n‹o cabia mais a desconfian•a excessiva no

funcion‡rio (lembra do controle a priori?) e na centraliza•‹o demasiada. Isso
gerava alto consumo de tempo. E tempo Ž dinheiro. Havia necessidade de mais
agilidade.
Mas n‹o pense que tudo relacionado ˆ Burocracia deveria ser descartado. A ideia
n‹o era essa, mas sim, fazer ajustes que a melhorassem.
Dessa forma, pontos positivos da Burocracia n‹o foram alterados como as

recompensas pelo desempenho, a capacita•‹o permanente e a avalia•‹o
sistem‡tica.
Pensando no caso brasileiro, devemos deixar claras as vantagens do modelo

burocr‡tico. S‹o eles:
o Separa•‹o entre o pœblico e privado Ð Isso foi uma grande evolu•‹o

em rela•‹o ao modelo patrimonialista.
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o O car‡ter racional Ð usar adequadamentos os recursos para se chegar

ao objetivo pretendido
o Meritocracia Ð Foco ca compet•ncia e avalia•‹o de desempenho e
sele•‹o justa;
o Impessoalidade em rela•‹o aos fins Ð uso das normas sem
persegui•›es ou privilŽlgios indevidos;
o Profissionalismo e capacita•‹o dos servidores.
Entretanto, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado trazia proposi•›es

como a Òsupera•‹o da administra•‹o pœblica burocr‡ticaÓ (BRASIL, 1995), com
a ressalva de que n‹o cabia descartar a administra•‹o racional-legal
(burocracia), mas, sim, considerar os aspectos em que esta se encontrava
superada e manter o que ainda fosse v‡lido. O Brasil, no final do sŽculo XX
come•a a fazer um movimento em dire•‹o ao gerencialismo, mas os
mecanismos institucionais de governan•a, ainda se baseiam essencialmente na
teoria weberiana.
6.Gerencialismo
Vamos ter uma no•‹o inicial sobre Gerencialimo nessa aula

demonstrativa, mas voc• ver‡ esse tema, novamente, na aula 07.
Preferi acrescentar uma pequena base sobre ele agora para facilitar sua
compreens‹o sobre os modelos de Administra•‹o Pœblica.
ÒO governo n‹o pode ser uma empresa mas pode se tornar mais
empresarialÓ(Gerald Caiden).
Essa declara•‹o resume bem a ess•ncia do que iremos estudar. O Estado passa
a ser cobrado por mais efici•ncia e o par‰metro de qualidade eram as empresas
privadas. Certamente h‡ diferen•as entre os modelos pœblico e privado, mas h‡
mais similaridades que diferen•as. Ambas precisam de tŽcnicas administrativas
consagradas, como planejamento, organiza•‹o, dire•‹o e controle. Fatos
externos (pol’ticos, sociais e econ™micos) tambŽm afetam ambas.
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Nos anos 70 houve uma grave crise do petr—leo, desencadeando uma crise
mundial, pondo fim a dŽcadas de crescimento econ™mico do p—s-guerra.
O Estado dos anos 70 possu’a tr•s dimens›es:
Econ™mica à com forte interven•‹o estatal (modelo de Keynes)
Social à Welfare State (Estado de bem estar social) com foco em pol’ticas
pœblicas para saœde, educa•‹o, habita•‹o e etc)
Funcionamento do Estado à com aplica•‹o do modelo burocr‡tico

weberiano.
Os anos 80 foram bem dif’ceis em fun•‹o desse cen‡rio de crise iniciado na

dŽcada anterior.
AlŽm disso, come•ava a haver uma revolta maior da popula•‹o (sobretudo nos
EUA e Gr‹-Bretanha) contra a cobran•a de mais tributos. O Governo, em regra,
sempre tem uma sa’da f‡cil para resolver os problemas que ele mesmo cria.
Cobra ou cria mais impostos ou taxas. Mas naquele momento n‹o havia mais
clima para uma decis‹o dessas, o que levou ˆ revolta dos taxpayers
(contribuintes) contra quaisquer cobran•as adicionais nesse sentido.
Dessa forma, era desejado que o contribuinte fosse tratado como um cidad‹o-
cliente.
A crise obrigou os governos a uma reorganiza•‹o das burocracias pœblicas.
O managerialism (gerencialismo puro) substituiria o modelo weberiano,

introduzindo o modus operandi do setor privado. A opini‹o pœblica acreditava
que o modelo privado era melhor para gerir os recursos e servi•os pœblicos.
A vit—ria dos conservadores na Gr‹-Bretanha, em 1979 (Margareth Thatcher), e

dos republicanos nos Estados Unidos, em 1980 (Ronaldo Reagan), representou
o triunfo dos grupos que contestavam o o modelo de bem estar social ( pr—-
Welfare State) e uma maior responsabilidade na gest‹o dos gastos pœblicos.
Abriu caminho para as privatiza•›es, redu•‹o de pessoal e redu•‹o da d’vida

pœblica que impedia novos investimentos estatais.
Nessa aula iniciaremos o estudo do modelo chamado de Gerencialismo Puro. E

na pr—xima, estudaremos o Consumerism e o Public Service
Orientation(PSO).
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No que concerne ˆ evolu•‹o da administra•‹o pœblica ap—s 1930, julgue

o item a seguir: o gerencialismo consiste na administra•‹o voltada para
resultados, com seus servi•os orientados para o cidad‹o-cliente. Julgue
como certo ou errado.
Coment‡rios:
N‹o h‡ dœvidas. Com a insatisfa•‹o causada pelas disfun•›es da burocracia e a

insatisfa•‹o com a crise econ™mica que se instalou nas dŽcadas de 70 e 80, a
popula•‹o, sobretudo de alguns pa’ses como EUA e Gr‹ Bretanha, n‹o aceitavam
mais ser apenas contribuintes. O gerencialismo surgiu com essa miss‹o.
As organiza•›es pœblicas assemelham-se ˆs organiza•›es privadas na

medida em que tambŽm necessitam da aplica•‹o dos processos
administrativos de planejamento, organiza•‹o, dire•‹o e controle,
porŽm diferenciam-se na forma de aplica•‹o.
a) Certo
b) Errado
Coment‡rios:
Perfeita defini•‹o. Em termos operacionais (dia a dia) h‡ poucas diferen•as e o

gerenciamento das organiza•›es pœblicas ou privadas se d‡ de forma
semelhante.
Gabarito: Certo
6.1Gerencialismo
Puro
De acordo com Abrucio (1997), o Gerencialismo Puro est‡ mais relacionado ˆ

redu•‹o de custos e aumento da efici•ncia e qualidade. Seu eixo central era o
conceito de produtividade (POLLITT, 1990). E por essa raz‹o sofreu muitas
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cr’ticas. Foi acusado de ser apenas uma nova espŽcie de neotaylorismo, um

novo Taylorismo, j‡ que o fato de se espelhar na iniciativa privada implicaria
uma busca excessiva pela produtividade.
Mas os cr’ticos n‹o conseguiam rebater o fato de que o modelo burocr‡tico havia
exposto os custos com o desperd’cio da m‡ gest‹o pœblica e o real valor das
pol’ticas pœblicas. Essa conscientiiza•‹o de que os recursos s‹o finitos que Ž
importante a busca pela efici•ncia governamental foi uma grande vit—ria
conceitual do gerencialismo puro.
Por outro lado, h‡ cr’ticas pertinentes, como a de que realmente h‡ de se

respeitar a especificidade do modelo pœblico e nem tudo que funciona na
iniciativa privada funcionaria da mesma forma. Na gest‹o pœblica h‡
valores importantes como equidade e justi•a que s‹o intang’veis (dif’ceis
de serem medidos) por meio dos conceitos do gerencialismo puro.
De forma objetiva, o modelo gerencial puro sugeria 3 provid•ncias imediatas:

Gerencialismo Puro
Corte de
Gastos
+ Eficiência
+ flexibilidade no
aparato burocrático
Na pr—xima aula faremos a contextualiza•‹o desse modelo com as outras

Òsubdivis›esÓ do Gerencialismo. Veremos o consumerism e o Public
Service Orientation em confronto ao Gerencialismo Puro. Teremos muitas
quest›es sobre o tema.
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7. Pr—ximos
Passos
!
- Ah, professor. Que bom que essa aula acabou. N‹o vou mais precisar
ver esses modelos de novo, n‹o Ž?
Na verdade, n‹o Ž bem assim. Essa parte da disciplina possui muitas idas
e vindas. Estou montando seu material de forma que haja uma crescente
em seu conhecimento. Hoje voc• conseguiu ter uma boa no•‹o dos
modelos da Administra•‹o Pœblica e suas principais caracter’sticas. Na
pr—xima aula iremos fixar esse conteœdo por meio das suas
revis›es e do resumo que irei disponibilizar.
8. Dica de Coach
J‡ comecei a falar para voc• sobre a import‰ncia da revis‹o, certo? Agora

que terminou de ler essa aula demonstrativa, quero que tenha em mente
que ser‡ necess‡rio que anote o dia em que a estudou (pode ser na
primeira p‡gina do material ou na agenda de seu telefone).
Depois de um dia voc• dever‡ revisar o que j‡ foi estudado.
- E como eu fa•o isso, Ronaldo? Irei explicar melhor em outro momento,

mas j‡ adianto que voc• precisa ter marcado o seu material de forma
sucinta (a l‡pis) e selecionado as quest›es que voc• j‡ fez e teve
dificuldades (mesmo aquelas em que tenha acertado sem muita
convic•‹o).
Sua revis‹o ser‡ sobre esses pontos. Apenas esses. Digamos que de tanto
ter lido que no patrimonialismo h‡ confus‹o entre o pœblico e o privado
voc• tenha se sentido seguro. Marque algum trecho da aula que fale do
tema e selecione alguma quest‹o que tenha achado mais complexa sobre
o assunto. Nas revis›es futuras voc• ir‡ ler apenas esses trechos
marcados e essas quest›es selecionadas.
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Voc• reparou que eu coloquei v‡rias quest›es similares? Foi proposital. O

intuito Ž que a informa•‹o seja massificada e voc• a decore de tanto ver
e rever. Quando estiver com a sensa•‹o de que determinado assunto Ž
Òrid’culoÓ, talvez seja o momento em que o conteœdo esteja indo para sua
mem—ria de longo prazo. TambŽm conversaremos sobre ela em outro
momento.
Agora vamos fazer mais algumas quest›es! Ainda n‹o acabou!
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9. Quest›es
Complementares
1. (CESPE Ð 2017 Ð TRE-PE Ð ANALISTA JUDICIçRIO Ð çREA JUD.)
O modelo de administra•‹o pœblica implantado no Brasil, que preza por

impessoalidade, profissionalismo e racionalidade tŽcnica para combater
a corrup•‹o e o nepotismo, ficou conhecido como modelo
a) burocr‡tico.
b) gerencial.
c) de bem-estar.
d) olig‡rquico.
e) patrimonialista.
Coment‡rios:
ƒ tradicional demais vermos os termos ÒimpessoalidadeÓ associado ˆ burocracia.

Da mesma forma, o surgimento da burocracia como uma forma de combate ˆ
corrup•‹o e nepotismo, fort’ssimos no per’odo patrimonialista, sempre v‹o
aparecer em provas. S‹o temas cl‡ssicos. Note que a impessoalidade,
profissionalismo e racionalidade tŽcnica (car‡ter racional) constam da tabela
apresentada em aula.
Gabarito: A
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2. (ESAF Ð 2016 Ð ANAC - ESAF - TŽcnico em Regula•‹o de Avia•‹o Civil)
Assinale a op•‹o que indica as formas de administra•‹o pœblica no

Brasil, que se sucedem no tempo, sem que no entanto, qualquer uma
delas seja inteiramente abandonada.
a) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Gerencial.
b) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Contingencial.
c) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Cl‡ssica.
d) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a P—s-Burocr‡tica.
e) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Empreendedora.
Coment‡rios:
Uma quest‹o introdut—ria em que voc• precisa ter aprendido as formas de

Administra•‹o Pœblica, O enunciado traz uma miniaula, relembrando que n‹o Ž
porque uma forma de administra•‹o sucede outra que a anterior deixa de existir.
O Patrimonialismo, a mais antiga, resiste atŽ hoje, afinal s‹o casos e casos de
pol’ticos que usam como bem entendem do dinheiro ÒpœblicoÓ, com viagens para
si e familiares, usando avi›es e helic—pteros sem limites. Ou seja, confundem
seu patrim™nio provado com o patrim™nio pœblico. Mas isso n‹o nos permite
dizer que estamos, essencialmente, sob um regime Patrimonialista. Mas ainda
temos tra•os dele. E que tra•os, n‹o Ž? Portanto, o gabarito Ž a letra A.
Gabarito: A
3. (FGV - Analista em Administra•‹o - ADP (DPE RO) Ð 2015) As reformas

administrativas no Brasil, em grande medida, mostraram-se voltadas ˆ
elimina•‹o do patrimonialismo. Em rela•‹o ao patrimonialismo, Ž correto
afirmar que:
a) o quadro administrativo Ž formado por pessoas com v’nculo de fidelidade

pessoal;
b) os processos e controles s‹o centrais ao funcionamento das organiza•›es;
c) a impessoalidade nas rela•›es Ž uma caracter’stica fundamental;
d) a periferia operacional Ž separada do nœcleo estratŽgico;
e) os servi•os s‹o moldados como quasi-mercados.
Coment‡rios:
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a) Isso mesmo, lembre-se das prebendas e sinecuras. O governante Ž o ÒdonoÓ

dos cargos e os distribui ˆqueles que lhe s‹o mais fiŽis. Est‡ relacionado ao tipo
de domina•‹o tradicional, lembra?
b) Essa Ž uma caracter’stica do modelo burocr‡tico. Ressalto que os controles s‹o a
priori, ou seja, antes, para tentar evitar a corrup•‹o e nepotismo (duas das
caracter’sticas do Patrimonialismo que o modelo Burocr‡tico tentou superar.
c) Mais uma caracter’stica do modelo burocr‡tico. A •nfase Ž no cargo, na fun•‹o e n‹o
na pessoa.
d) Falou em estratŽgia? Asssocie logo ao modelo gerencial.
e) Quasi-mercados. Nome estranho, mas que se auto explica. ƒ como se acontecesse a
mesma competi•‹o nos mercados (privados), mas dentro da administra•‹o pœblica. Ou
seja, voc• teria competi•‹o entre ag•ncias, por exemplo, para competir por recursos
ou clientes (usu‡rios).
Gabarito: A
4. (ESAF Ð AnaTA MTUR Ð 2014) Correlacione as colunas abaixo atribuindo

as caracter’sticas descritas na Coluna II ˆ forma de administra•‹o
correspondente, constante da Coluna I.
Ao final, selecione a op•‹o que contenha a sequ•ncia correta para a Coluna II.
COLUNA I COLUNA II
(1) ( ) ƒ a administra•‹o baseada em um servi•o civil profissional

Administra•‹o P e no universalismo de procedimentos, expresso em normas
atrimonialista r’gidas de procedimento administrativo.
( ) Prega que a melhor forma de combater o clientelismo Ž

(2)
dar autonomia ao administrador pœblico, valorizando-o por
Administra•‹o
sua capacidade de tomar decis›es em que o critŽrio de •xito
Burocr‡tica
seja sempre o melhor atendimento ao cidad‹o-cliente.
(3) ( ) ƒ uma administra•‹o do Estado, mas n‹o Ž pœblica.

Administra•‹o Sobrevive nos regimes democr‡ticos imperfeitos atravŽs do
Gerencial clientelismo.
a) 1, 2, 3
b) 3, 2, 1
c) 2, 3, 1
d) 2, 1, 3
e) 1, 3, 2
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Coment‡rios:
A coluna II traz os seguintes modelos, nessa ordem:

¥ Burocr‡tico à o termo Ònormas r’gidas de procedimentoÓ j‡ seria o suficiente
para voc• acertar. A defini•‹o est‡ perfeita.
¥ Gerencial à Sim, um administrador com autonomia fica menos sujeito a
interfer•ncias externas e essa Ž uma das caracter’sticas desse modelo.
¥ Patrimonialista à Isso. ƒ do Estado, mas n‹o Ž pœblica, pois quem manda Ž o
ÒsoberanoÓ que trata a res publica (coisa pœblica) como seu fosse sua.
Gabarito: C
5. (FCC - Aud (TCE - CE) Ð 2015) O modelo burocr‡tico de gest‹o na

Administra•‹o pœblica apresenta, como um dos tra•os que o diferenciam do
modelo patrimonialista:
a) cria•‹o de cargos pœblicos na forma de prebendas, em substitui•‹o ˆs anteriores

sinecuras.
b) inexist•ncia de distin•‹o entre o pœblico e privado, com dom’nio da estrutura pœblica

pelos detentores do poder.
c) controle concentrado nos resultados e n‹o mais nos processos e procedimentos

administrativos.
Coment‡rios:
a)Prebendas (ocupa•‹o com pouco trabalho, mas com boa renda) e sinecuras
(empregos com fun•›es que nem s‹o executadas) s‹o diretamente ligadas ao
Patrimonialismo.
b) Caracter’stica cl‡ssica e mais pedida em prova sobre o Patrimonialismo.
c) Controle nos resultados, significa controle a posteriori, que Ž caracter’stica do

Gerencialismo. J‡ controle nos processos e procedimentos est‡ ligado ˆ ativade a priori
(antes), o que Ž associado ao modelo Burocr‡tico. Logo, item errado.
d) Est‡ diretamente ligado ao modelo gerencial.
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e) Sim, o modelo burocr‡tico surgiu para tentar, ao menos, p™r fim, ˆs mazelas do
Patrimonialismo, como a corrup•‹o e nepotismo. E a meritocracia tambŽm j‡ estava
entre suas caracter’sticas.
Gabarito: E
6. (ESAF Ð AFRFB Ð 2014) Considerando-se os modelos te—ricos de

administra•‹o pœblica: patrimonialista, burocr‡tico e gerencial, Ž correto
afirmar que:
a) a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica acredita em uma racionalidade absoluta,
pregando o formalismo, rigidez e o rigor tŽcnico.
b) a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica pensa na sociedade como um campo de conflito,
coopera•‹o e incerteza, na qual os cidad‹os defendem seus interesses e afirmam suas
posi•›es ideol—gicas.
c) a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica prega a descentraliza•‹o, com delega•‹o de
poderes, atribui•›es e responsabilidades para os escal›es inferiores.
d) a Administra•‹o Pœblica Gerencial Ž autorreferente e se concentra no processo, em
suas pr—prias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta inefici•ncia envolvida.
e) a Administra•‹o Pœblica Gerencial assume que o modo mais seguro de evitar o
nepotismo e a corrup•‹o Ž pelo controle r’gido dos processos com o controle de
procedimentos.
Coment‡rios:
a) Perfeita defini•‹o. Weber ficaria feliz em ler isso. J.
b) Essa defini•‹o n‹o tem rela•‹o alguma com o modelo burocr‡tico.
c) Essa Ž a defini•‹o de Gerencialismo.
d) Essa Ž a defini•‹o de Burocracia.
e) Essa Ž a defini•‹o de Burocracia.
Gabarito: A.
7. (ESAF Ð AFRFB Ð 2012) Sobre o modelo de Administra•‹o Pœblica

Burocr‡tica, Ž correto afirmar que:
a) pensa na sociedade como um campo de conflito, coopera•‹o e incerteza, na qual os
cidad‹os defendem seus interesses e afirmam suas posi•›es ideol—gicas.
b) assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrup•‹o Ž pelo controle
r’gido dos processos, com o controle de procedimentos.
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c) prega a descentraliza•‹o, com delega•‹o de poderes, atribui•›es e responsabilidades

para os escal›es inferiores.
d) preza os princ’pios de confian•a e descentraliza•‹o da decis‹o, exige formas flex’veis
de gest‹o, horizontaliza•‹o de estruturas e descentraliza•‹o de fun•›es.
e) o administrador pœblico prega o formalismo, o rigor tŽcnico e preocupa-se em
oferecer servi•os, e n‹o em gerir programas.
Coment‡rios:
Vejam como dois anos depois, na prova do mesmo cargo, as quest›es s‹o repetidas.
Note que h‡ op•›es id•nticas. E isso refor•a a import‰ncia de fazer e refazer quest›es.
Nunca se esque•a disso ;).
a) Essa defini•‹o n‹o tem rela•‹o alguma com o modelo burocr‡tico (id•ntica ˆ prova
de 2014)
b) Perfeito.
c) Essa Ž a defini•‹o de Gerencialismo.
d) Essa Ž a defini•‹o de Gerencialismo.
e) Essa Ž a quase a defini•‹o de Burocracia. Mas no Brasil o governo apoderava-se do

setor pœblico atravŽs de programas ou planos. Mas a letra B estava bem redonda.
Mesmo que voc• n‹o soubesse esse detalhe, poderia acertar a quest‹o.
Gabarito: B!
8. (FCC - Aud (TCE - CE) - 2015) N‹o diz respeito ao modelo gerencial de
gest‹o da Administra•‹o pœblica:
a) controle a posteriori dos resultados.
b) descentraliza•‹o e redu•‹o dos n’veis hier‡rquicos.
c) competi•‹o administrativa no interior do pr—prio Estado.
d) verticaliza•‹o das estruturas e separa•‹o entre esferas de decis‹o e de execu•‹o.
e) terceiriza•‹o de atividades auxiliares ou de apoio.
Coment‡rios:
S‹o caracter’sticas do modelo Gerencial apresentadas nas op•›es: o controle a

posteriori dos resultados, a descentraliza•‹o e redu•‹o dos n’veis hier‡rquicos, a
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competi•‹o administrativa no interior do pr—prio Estado e a terceiriza•‹o de

atividades auxiliares ou de apoio.
J‡ a verticaliza•‹o das estruturas e separa•‹o entre esferas de decis‹o e de execu•‹o

demanda mais aten•‹o. A verticaliza•‹o das estruturas deve lembr‡-lo de algo
relacionado ˆ hierarquia. Sim, como numa empresa em que no prŽdio, vertical, o
presidente fica nos œltimos andares. E a verticaliza•‹o Ž caracter’stica do modelo
BUROCRçTICO. J‡ a separa•‹o entre esferas de decis‹o e de execu•‹o refere-se ao
modelo GERENCIAL. Portanto, a letra D Ž o item errado.
Gabarito: D
9. (FGV Ð Assist (DPE MT) - Assistente Administrativo- 2015) As op•›es a

seguir apresentam pontos fundamentais do modelo de administra•‹o pœblica
gerencial, ˆ exce•‹o de uma. Assinale-a.
a) Foco nos cidad‹os, como benefici‡rios da administra•‹o.
b) Avalia•‹o do desempenho, como instrumento efetivo de gest‹o.
c) ænfase na inova•‹o, como caracter’stica b‡sica de gest‹o.
d) Foco em processos, como instrumento de controle.
e) Busca de resultados, como fator determinante de gest‹o.
Coment‡rios:
Todos os itens, ˆ exce•‹o de Òfoco em processos como instrumento de controleÓ est‹o

relacionados ao modelo gerencial. Mas lembre-se que foco em processos est‡
relacionado a controles a priori (antes da execu•‹o). E esse excesso de controles Ž
caracter’stico do modelo Burocr‡tico.
Gabarito: D
10. (FCC ACE TCE CE- Controle Externo/Auditoria Governamental Ð 2015).

Sobre as formas de controle, Ž correto afirmar que o controle:
a) por resultados objetiva assegurar o cumprimento das regras e procedimentos.
b) por resultados enfatiza o cumprimento dos procedimentos visando a assegurar o
alcance das metas previstas.
c) social incorpora a participa•‹o social aos processos decis—rios, embora somente de
maneira consultiva.
d) de procedimentos Ž um instrumento da Administra•‹o pœblica gerencial, na medida
em que garante a legalidade.
e) de procedimentos Ž caracter’stica do modelo burocr‡tico, o que pode resultar em
morosidade.
Coment‡rios:
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Agora temos a FCC cobrando o mesmo tema. Mas dessa vez usou o termo
ÒprocedimentosÓ. ƒ isso mesmo. Tanto processos quanto procedimentos s‹o
caracter’sticas do modelo burocr‡tico, pois est‹o associados ao controle a priori.
E, Ž uma das disfun•›es da burocracia a morosidade que pode ser causada por eles.
A letra C Ž perigosa. ƒ sim verdade que o controle social incorpora o cidad‹o aos
processos decis—rios, mas n‹o apenas de maneira consultiva como induz a quest‹o.
Temos, por exemplo, conselhos que podem atŽ mesmo exercer papel de fiscaliza•‹o.
Logo, item C est‡ errado.
Gabarito: E
11. (FCC Ð Auditor TCM-RJ Ð 2015) No processo de evolu•‹o da

Administra•‹o pœblica, o paradigma p—s-burocr‡tico que conduziu ao modelo
gerencial introduziu, como inova•‹o em rela•‹o ao modelo anterior:
a) a meritocracia.
b) a impessoalidade.
c) a racionalidade.
d) a hierarquia.
e) o controle de resultados.
Coment‡rios:
Apenas o controle por resultados est‡ mais relacionado a uma evolu•‹o do modelo
Gerencial. N‹o se esque•a:
¥ controle por procedimentos à paradigma burocr‡tico

¥ controle por resultados à paradigma p—s burocr‡tico (gerencial)
Note que n‹o quer dizer que no gerencialismo n‹o exista controle por procedimentos,
mas que o foco n‹o era esse, ok? O seu foco era o controle por resultados. Todos os
demais itens apresentados na quest‹o est‹o relacionados ao modelo burocr‡tico.
Gabarito: E
12. (CESPE Ð AnaTA SUFRAMA Ð Geral Ð 2014) Acerca da evolu•‹o da

administra•‹o pœblica no Brasil, julgue o item a seguir:
No Estado patrimonial, a estrutura pœblica Ž tida como extens‹o do poder do

soberano, de modo que seus servidores possuem status de nobreza.
a) Certo
b) Errado
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Coment‡rios:
Lembre-se que os cargos eram tratados como prebendas ou sinecuras e que os

servidores (amigos do rei) comportavam-se como se fossem ÒnobresÓ e perante a
sociedade possu’am sim status de nobreza.
Gabarito: A
13. (CESPE Ð AUFC Ð Controle Externo Ð Auditoria Governamental Ð 2013)

Acerca da administra•‹o pœblica Ñ do modelo racional-legal ao paradigma p—s-
burocr‡tico Ñ, julgue o item seguinte:
A administra•‹o pœblica burocr‡tica foi adotada em substitui•‹o ˆ

administra•‹o patrimonialista, segundo a qual n‹o havia separa•‹o entre a res
publica e a res privada.
a) Certo
b) Errado
Coment‡rios:
Quest‹o bem direta. Basta lembrar da aula de latim J. Res=coisa; E como sabemos
que a coisa pœblica no Patrimonialismo era confundida com a coisa privada, a quest‹o
fica f‡cil. Essa separa•‹o era inexistente.
Gabarito: A
14. (CESPE Ð TƒCNICO BACEN) Ð çrea 1 Ð Suporte TŽcnico-Administrativo Ð

2013) Com refer•ncia aos principais modelos de administra•‹o pœblica e ˆ
gest‹o de pessoas, julgue o item seguinte.
Um dos principais modelos da administra•‹o pœblica Ž o modelo burocr‡tico,

segundo o qual o Estado Ž uma extens‹o do poder soberano, e o interesse
pœblico e o privado s‹o confusos, sem diferencia•‹o entre os bens do
governante e os bens pœblicos.
a) Certo
b) Errado
Coment‡rios:
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Est‡ vendo como as bancas adoram o tema. Sabemos que a coisa pœblica no
Patrimonialismo era confundida com a coisa privada. A banca tenta te derrubar
colocando a palavra Òburocr‡ticoÓ de forma sorrateira. Muita aten•‹o na leitura.
Gabarito: B
15. (FCC Ð 2010 Sec Exec Ð SERGAS) S‹o consideradas cr’ticas ao modelo
burocr‡tico de administra•‹o:
Coment‡rios:
O modelo burocr‡tico engessa o funcion‡rio com excesso de regras e procedimentos.

Naturalmente, isso transparece para o cidad‹o e atŽ mesmo nas rela•›es interpessoais
dentro da reparti•‹o. A letra A realmente est‡ correta.
Gabarito: A
16. (FUNRIO Ð Administra•‹o - 2013) Pode-se dividir em tr•s as formas de

administrar o Estado:
[1] administra•‹o patrimonialista,
[2] administra•‹o pœblica burocr‡tica e
[3] administra•‹o pœblica gerencial.
Nas duas œltimas formas, o modelo de administra•‹o pœblica que se encontra
no funcionamento do Estado Ž a administra•‹o burocr‡tica. A administra•‹o
burocr‡tica est‡ associada ao tipo ideal de domina•‹o racional-legal de Max
Weber que adota princ’pios para funcionamento.
Qual dos princ’pios pertence ˆ Administra•‹o Burocr‡tica de Max Weber?
a) Impessoalidade nas rela•›es.

b) Flexibilidade de cargos.
c) Tempos e movimentos.
d) Comunica•‹o circular.
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e) Organiza•‹o informal.
Coment‡rios:
Apenas a impessoalidade nas rela•›es guarda rela•‹o com o modelo racional-legal, ou

seja, o modelo burocr‡tico. A contrata•‹o de servidores e a distribui•‹o de tarefas s‹o
feitas de forma impessoal. A refer•ncia Ž o cargo e n‹o as pessoas. Os subordinados
n‹o obedecem a uma pessoa mas ao ocupante do cargo. ƒ sutil, mas Ž diferente.
Gabarito: A
17. (CESPE - TCE-RO Ð 2013) No que concerne ˆ administra•‹o pœblica,

julgue o pr—ximo item.
Uma organiza•‹o pœblica que, para evitar a hierarquiza•‹o, busque maior

flexibilidade dever‡ adotar o modelo da administra•‹o pœblica burocr‡tica que,
apesar de lento, Ž simples e n‹o privilegia maiores formalismos.
a) Certo
b) Errado
Coment‡rios:
Tudo de pernas para o ar. Se quiser menos hierarquiza•‹o, o modelo indicado Ž o

gerencial. E o modelo burocr‡tico, apesar de lento (OK), privilegia o formalismo, ao
contr‡rio do que diz a quest‹o.
Gabarito: B
18. (CETRO Ð 2013 ANVISA - çrea 1) Quanto aos 3 (tr•s) modelos de

Administra•‹o Pœblica, assumidos ao longo dos anos, assinale a alternativa
correta.
a) Na Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, surgida na segunda metade do sŽculo XIX

como forma de combate ao patrimonialismo, s‹o princ’pios orientadores de seu
desenvolvimento a profissionaliza•‹o, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a
impessoalidade e o formalismo, sendo que os controles administrativos visam a evitar
a corrup•‹o e o nepotismo.
b) Na Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, que durou atŽ a segunda metade do sŽculo

XIX, o aparelho do Estado funcionava como uma extens‹o do poder do soberano, porŽm
seus servidores n‹o possu’am status de nobreza real, sendo que a res publica se
diferencia da res principis, e o combate ao nepotismo e ˆ corrup•‹o s‹o princ’pios
basilares desse modelo de Administra•‹o.
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c) Na Administra•‹o Pœblica Gerencial, surgida na segunda metade do sŽculo XX, h‡

um rompimento total com os princ’pios da Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, posto que
a diferen•a fundamental entre ambas est‡ na forma de controle, que deixa de se basear
nos processos para concentrar-se nos resultados, e n‹o na rigorosa profissionaliza•‹o
da Administra•‹o Pœblica, que continua sendo um princ’pio fundamental.
d) Na Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, pode-se referir como um de seus princ’pios

fundamentais a garantia de poder do Estado, traduzida no controle como pr—pria raz‹o
de ser do funcion‡rio, o que impede que o Estado volte-se a si pr—prio e sirva somente
ˆ sociedade.
e) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista durou por muito tempo, visto que, mesmo
com o capitalismo e a democracia se tornando dominantes, o mercado e a sociedade
civil n‹o se distinguiam do Estado.
Coment‡rios.
a) Pegue a primeira op•‹o e coloque na porta da sua geladeira, cole no espelho do

banheiro. Ela est‡ perfeita.
b) Os servidores possu’am status de nobreza, a res publica n‹o se diferenciava da res
principis (do pr’ncipe).
c) Na Administra•‹o Pœblica Gerencial, NÌO h‡ rompimento total com os princ’pios da
Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, tanto Ž que o Gerencialismo mantŽm algumas das
caracter’sticas da Burocracia, como a meritocracia, por exemplo.
d) No final da op•‹o ele cita a burocracia como autorreferente (O Estado voltar para si
mesmo). E o modelo burocr‡tico n‹o impede isso. ƒ inclusive uma de suas disfun•›es.
e) O mercado e sociedade distinguiam-se do Estado e isso facilitou a substitui•‹o do
modelo patrimonialista pelo burocr‡tico. Apesar de ainda existir, tecnicamente,
devemos dizer que h‡ tra•os de Patrimonialismo.
Gabarito: A
19. (CETRO - Ana Proc (Campinas) - 2012) Baseando-se nos modelos

te—ricos de Administra•‹o Pœblica, leia o trecho abaixo.
ÒA Revolu•‹o Industrial e o surgimento do Estado Liberal contribu’ram para

uma nova —tica sobre o papel do Estado, dando espa•o ao surgimento desse
modelo, baseado na impessoalidade, no profissionalismo e na racionalidadeÓ.
O modelo a que se refere a descri•‹o acima Ž o Modelo:
a) patrimonialista.
b) burocr‡tico.
c) gerencial.
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d) racionalista.
Coment‡rio:
Perfeita defini•‹o de Burocracia. Modelo baseado na impessoalidade, profissionalismo e

racionalidade. O modelo de Estado liberal n‹o comportava mais as pr‡ticas
patrimonialistas e precisa, a grosso modo, de uma nova alternativa: eis que surge o
modelo Burocr‡tico.
Gabarito: B
20. (CETRO Ð 2012 - - ACI Campinas) Com base nos conceitos de

Administra•‹o Pœblica Gerencial, Ž correto afirmar que:
a) constitui um avan•o e, atŽ certo ponto, um rompimento com a Administra•‹o Pœblica

Burocr‡tica, negando todos os seus princ’pios anteriores.
b) a diferen•a fundamental entre a Administra•‹o Pœblica Gerencial e a Burocr‡tica est‡
na forma de controle.
c) apesar das mudan•as implementadas com a Administra•‹o Pœblica Gerencial, o plano
da estrutura organizacional n‹o sofre nenhum tipo de altera•‹o.
d) assim como na Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, a Administra•‹o Pœblica Gerencial
v• o cidad‹o somente como contribuinte de impostos.
Coment‡rios:
N‹o houve a nega•‹o e rompimento com o modelo anterior (Burocr‡tico). Foi uma
evolu•‹o, eliminando o que n‹o era adequado. A letra B est‡ correta. A C est‡ errada
pois houve mudan•as no plano da estrutura organizacional. A letra D se equivoca ao
dizer que o modelo Gerencial v• o cidad‹o apenas como contribuinte de impostos. Na
verdade, ele era chamado de cidad‹o-cliente para diferenciar-se do modelo pretŽrito.
Gabarito: B
21. (FGV - AFRE RJ - 2008) A respeito da Administra•‹o Pœblica, Ž correto

afirmar que:
a) no plano administrativo, a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica surgiu junto com o

Estado liberal, como uma forma de defender a coisa pœblica contra o patrimonialismo
b) a regra geral para a atua•‹o do Estado na presta•‹o de servi•os pœblicos no Brasil

n‹o Ž a universaliza•‹o.
c) a constru•‹o de modelos de parceria entre o setor pœblico e o setor privado Ž uma
inova•‹o do in’cio deste sŽculo.
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d) a centraliza•‹o da Administra•‹o Pœblica foi o modelo desenvolvido na Reforma

Administrativa estabelecida pelo Decreto-Lei 200/67.
e) a Constitui•‹o Federal de 1988 representou um avan•o na institucionaliza•‹o dos

critŽrios da Administra•‹o Pœblica gerencial no Brasil.
Coment‡rios. Na letra E, temos um tema que ser‡ visto em aulas futuras. Mas est‡
errada e j‡ adianto que foi um retrocesso do ponto de vista gerencial. A letra D inverte.
Foi a descentraliza•‹o. A letra C traz para o sŽculo XXI algo que j‡ ocorria no sŽculo
XX e por isso est‡ errada. A letra B diz que a regra geral n‹o Ž a universaliza•‹o, mas
Ž sim, logo, errada. E a A est‡ perfeita. O que poderia gerar dœvida era a
contextualiza•‹o hist—rica. Realmente esse modelo surgiu junto com o Estado Liberal e
para dar fim ˆs pr‡ticas patrimonialistas (corrup•‹o e nepotismo, por exemplo).
Gabarito: A
9.1 Lista completa de

Quest›es (Sem Coment‡rios)
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1. (ESAF Ð 2016 Ð ANAC - ESAF - TŽcnico em Regula•‹o de Avia•‹o Civil)
Assinale a op•‹o que indica as formas de administra•‹o pœblica no

Brasil, que se sucedem no tempo, sem que no entanto, qualquer uma
delas seja inteiramente abandonada.
a) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Gerencial.
b) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Contingencial.
c) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Cl‡ssica.
d) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a P—s-Burocr‡tica.
e) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, a Burocr‡tica e a Empreendedora.
2. (FGV - Analista em Administra•‹o - ADP (DPE RO) Ð 2015) As reformas

administrativas no Brasil, em grande medida, mostraram-se voltadas ˆ
elimina•‹o do patrimonialismo. Em rela•‹o ao patrimonialismo, Ž correto
afirmar que:
a) o quadro administrativo Ž formado por pessoas com v’nculo de fidelidade

pessoal;
b) os processos e controles s‹o centrais ao funcionamento das organiza•›es;
c) a impessoalidade nas rela•›es Ž uma caracter’stica fundamental;
d) a periferia operacional Ž separada do nœcleo estratŽgico;
e) os servi•os s‹o moldados como quasi-mercados.
3. (ESAF Ð AnaTA MTUR Ð 2014) Correlacione as colunas abaixo atribuindo

as caracter’sticas descritas na Coluna II ˆ forma de administra•‹o
correspondente, constante da Coluna I.
Ao final, selecione a op•‹o que contenha a sequ•ncia correta para a Coluna II.
COLUNA I COLUNA II
(1) ( ) ƒ a administra•‹o baseada em um servi•o civil profissional

Administra•‹o P e no universalismo de procedimentos, expresso em normas
atrimonialista r’gidas de procedimento administrativo.
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( ) Prega que a melhor forma de combater o clientelismo Ž

(2)
dar autonomia ao administrador pœblico, valorizando-o por
Administra•‹o
sua capacidade de tomar decis›es em que o critŽrio de •xito
Burocr‡tica
seja sempre o melhor atendimento ao cidad‹o-cliente.
(3) ( ) ƒ uma administra•‹o do Estado, mas n‹o Ž pœblica.

Administra•‹o Sobrevive nos regimes democr‡ticos imperfeitos atravŽs do
Gerencial clientelismo.
a) 1, 2, 3
b) 3, 2, 1
c) 2, 3, 1
d) 2, 1, 3
e) 1, 3, 2
4. (FCC - Aud (TCE - CE) Ð 2015) O modelo burocr‡tico de gest‹o na

Administra•‹o pœblica apresenta, como um dos tra•os que o diferenciam do
modelo patrimonialista:
a) cria•‹o de cargos pœblicos na forma de prebendas, em substitui•‹o ˆs anteriores

sinecuras.
b) inexist•ncia de distin•‹o entre o pœblico e privado, com dom’nio da estrutura pœblica

pelos detentores do poder.
c) controle concentrado nos resultados e n‹o mais nos processos e procedimentos

administrativos.
5. (ESAF Ð AFRFB Ð 2014) Considerando-se os modelos te—ricos de

administra•‹o pœblica: patrimonialista, burocr‡tico e gerencial, Ž correto
afirmar que:
a) a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica acredita em uma racionalidade absoluta,
pregando o formalismo, rigidez e o rigor tŽcnico.
b) a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica pensa na sociedade como um campo de conflito,
coopera•‹o e incerteza, na qual os cidad‹os defendem seus interesses e afirmam suas
posi•›es ideol—gicas.
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c) a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica prega a descentraliza•‹o, com delega•‹o de

poderes, atribui•›es e responsabilidades para os escal›es inferiores.
d) a Administra•‹o Pœblica Gerencial Ž autorreferente e se concentra no processo, em
suas pr—prias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta inefici•ncia envolvida.
e) a Administra•‹o Pœblica Gerencial assume que o modo mais seguro de evitar o
nepotismo e a corrup•‹o Ž pelo controle r’gido dos processos com o controle de
procedimentos.
6. (ESAF Ð AFRFB Ð 2012) Sobre o modelo de Administra•‹o Pœblica

Burocr‡tica, Ž correto afirmar que:
a) pensa na sociedade como um campo de conflito, coopera•‹o e incerteza, na qual os
cidad‹os defendem seus interesses e afirmam suas posi•›es ideol—gicas.
b) assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrup•‹o Ž pelo controle
r’gido dos processos, com o controle de procedimentos.
c) prega a descentraliza•‹o, com delega•‹o de poderes, atribui•›es e responsabilidades
para os escal›es inferiores.
d) preza os princ’pios de confian•a e descentraliza•‹o da decis‹o, exige formas flex’veis
de gest‹o, horizontaliza•‹o de estruturas e descentraliza•‹o de fun•›es.
e) o administrador pœblico prega o formalismo, o rigor tŽcnico e preocupa-se em
oferecer servi•os, e n‹o em gerir programas.
7. (FCC - Aud (TCE - CE) - 2015) N‹o diz respeito ao modelo gerencial de
gest‹o da Administra•‹o pœblica:
a) controle a posteriori dos resultados.
b) descentraliza•‹o e redu•‹o dos n’veis hier‡rquicos.
c) competi•‹o administrativa no interior do pr—prio Estado.
d) verticaliza•‹o das estruturas e separa•‹o entre esferas de decis‹o e de execu•‹o.
e) terceiriza•‹o de atividades auxiliares ou de apoio.
8. (FGV Ð Assist (DPE MT) - Assistente Administrativo- 2015) As op•›es a

seguir apresentam pontos fundamentais do modelo de administra•‹o pœblica
gerencial, ˆ exce•‹o de uma. Assinale-a.
a) Foco nos cidad‹os, como benefici‡rios da administra•‹o.
b) Avalia•‹o do desempenho, como instrumento efetivo de gest‹o.
c) ænfase na inova•‹o, como caracter’stica b‡sica de gest‹o.
d) Foco em processos, como instrumento de controle.
e) Busca de resultados, como fator determinante de gest‹o.
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9. (FCC ACE TCE CE- Controle Externo/Auditoria Governamental Ð 2015).

Sobre as formas de controle, Ž correto afirmar que o controle:
a) por resultados objetiva assegurar o cumprimento das regras e procedimentos.
b) por resultados enfatiza o cumprimento dos procedimentos visando a assegurar o
alcance das metas previstas.
c) social incorpora a participa•‹o social aos processos decis—rios, embora somente de
maneira consultiva.
d) de procedimentos Ž um instrumento da Administra•‹o pœblica gerencial, na medida
em que garante a legalidade.
e) de procedimentos Ž caracter’stica do modelo burocr‡tico, o que pode resultar em
morosidade.
10. (FCC Ð Auditor TCM-RJ Ð 2015) No processo de evolu•‹o da

Administra•‹o pœblica, o paradigma p—s-burocr‡tico que conduziu ao modelo
gerencial introduziu, como inova•‹o em rela•‹o ao modelo anterior:
a) a meritocracia.
b) a impessoalidade.
c) a racionalidade.
d) a hierarquia.
e) o controle de resultados.
11. (CESPE Ð AnaTA SUFRAMA Ð Geral Ð 2014) Acerca da evolu•‹o da

administra•‹o pœblica no Brasil, julgue o item a seguir:
No Estado patrimonial, a estrutura pœblica Ž tida como extens‹o do poder do

soberano, de modo que seus servidores possuem status de nobreza.
a) Certo
b) Errado
12. (CESPE Ð AUFC Ð Controle Externo Ð Auditoria Governamental Ð 2013)

Acerca da administra•‹o pœblica Ñ do modelo racional-legal ao paradigma p—s-
burocr‡tico Ñ, julgue o item seguinte:
A administra•‹o pœblica burocr‡tica foi adotada em substitui•‹o ˆ

administra•‹o patrimonialista, segundo a qual n‹o havia separa•‹o entre a res
publica e a res privada.
a) Certo
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b) Errado
13. (CESPE Ð TƒCNICO BACEN) Ð çrea 1 Ð Suporte TŽcnico-Administrativo Ð

2013) Com refer•ncia aos principais modelos de administra•‹o pœblica e ˆ
gest‹o de pessoas, julgue o item seguinte.
Um dos principais modelos da administra•‹o pœblica Ž o modelo burocr‡tico,

segundo o qual o Estado Ž uma extens‹o do poder soberano, e o interesse
pœblico e o privado s‹o confusos, sem diferencia•‹o entre os bens do
governante e os bens pœblicos.
a) Certo
b) Errado
14. (FCC Ð 2010 Sec Exec Ð SERGAS) S‹o consideradas cr’ticas ao modelo
burocr‡tico de administra•‹o:
15. (FUNRIO Ð Administra•‹o - 2013) Pode-se dividir em tr•s as formas de

administrar o Estado:
[1] administra•‹o patrimonialista,
[2] administra•‹o pœblica burocr‡tica e
[3] administra•‹o pœblica gerencial.
Nas duas œltimas formas, o modelo de administra•‹o pœblica que se encontra
no funcionamento do Estado Ž a administra•‹o burocr‡tica. A administra•‹o
burocr‡tica est‡ associada ao tipo ideal de domina•‹o racional-legal de Max
Weber que adota princ’pios para funcionamento.
Qual dos princ’pios pertence ˆ Administra•‹o Burocr‡tica de Max Weber?
a) Impessoalidade nas rela•›es.

b) Flexibilidade de cargos.
c) Tempos e movimentos.
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d) Comunica•‹o circular.
e) Organiza•‹o informal.
16. (CESPE - TCE-RO Ð 2013) No que concerne ˆ administra•‹o pœblica,

julgue o pr—ximo item.
Uma organiza•‹o pœblica que, para evitar a hierarquiza•‹o, busque maior

flexibilidade dever‡ adotar o modelo da administra•‹o pœblica burocr‡tica que,
apesar de lento, Ž simples e n‹o privilegia maiores formalismos.
a) Certo
b) Errado
17. (CETRO Ð 2013 ANVISA - çrea 1) Quanto aos 3 (tr•s) modelos de

Administra•‹o Pœblica, assumidos ao longo dos anos, assinale a alternativa
correta.
a) Na Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, surgida na segunda metade do sŽculo XIX

como forma de combate ao patrimonialismo, s‹o princ’pios orientadores de seu
desenvolvimento a profissionaliza•‹o, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a
impessoalidade e o formalismo, sendo que os controles administrativos visam a evitar
a corrup•‹o e o nepotismo.
b) Na Administra•‹o Pœblica Patrimonialista, que durou atŽ a segunda metade do sŽculo

XIX, o aparelho do Estado funcionava como uma extens‹o do poder do soberano, porŽm
seus servidores n‹o possu’am status de nobreza real, sendo que a res publica se
diferencia da res principis, e o combate ao nepotismo e ˆ corrup•‹o s‹o princ’pios
basilares desse modelo de Administra•‹o.
c) Na Administra•‹o Pœblica Gerencial, surgida na segunda metade do sŽculo XX, h‡

um rompimento total com os princ’pios da Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, posto que
a diferen•a fundamental entre ambas est‡ na forma de controle, que deixa de se basear
nos processos para concentrar-se nos resultados, e n‹o na rigorosa profissionaliza•‹o
da Administra•‹o Pœblica, que continua sendo um princ’pio fundamental.
d) Na Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, pode-se referir como um de seus princ’pios

fundamentais a garantia de poder do Estado, traduzida no controle como pr—pria raz‹o
de ser do funcion‡rio, o que impede que o Estado volte-se a si pr—prio e sirva somente
ˆ sociedade.
e) A Administra•‹o Pœblica Patrimonialista durou por muito tempo, visto que, mesmo
com o capitalismo e a democracia se tornando dominantes, o mercado e a sociedade
civil n‹o se distinguiam do Estado.
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18. (CETRO - Ana Proc (Campinas) - 2012) Baseando-se nos modelos

te—ricos de Administra•‹o Pœblica, leia o trecho abaixo.
ÒA Revolu•‹o Industrial e o surgimento do Estado Liberal contribu’ram para

uma nova —tica sobre o papel do Estado, dando espa•o ao surgimento desse
modelo, baseado na impessoalidade, no profissionalismo e na racionalidadeÓ.
O modelo a que se refere a descri•‹o acima Ž o Modelo:
a) patrimonialista.
b) burocr‡tico.
c) gerencial.
d) racionalista.
19. (CETRO Ð 2012 - - ACI Campinas) Com base nos conceitos de

Administra•‹o Pœblica Gerencial, Ž correto afirmar que:
a) constitui um avan•o e, atŽ certo ponto, um rompimento com a Administra•‹o Pœblica

Burocr‡tica, negando todos os seus princ’pios anteriores.
b) a diferen•a fundamental entre a Administra•‹o Pœblica Gerencial e a Burocr‡tica est‡
na forma de controle.
c) apesar das mudan•as implementadas com a Administra•‹o Pœblica Gerencial, o plano
da estrutura organizacional n‹o sofre nenhum tipo de altera•‹o.
d) assim como na Administra•‹o Pœblica Burocr‡tica, a Administra•‹o Pœblica Gerencial
v• o cidad‹o somente como contribuinte de impostos.
20. (FGV - AFRE RJ - 2008) A respeito da Administra•‹o Pœblica, Ž correto

afirmar que:
a) no plano administrativo, a Administra•‹o Pœblica burocr‡tica surgiu junto com o

Estado liberal, como uma forma de defender a coisa pœblica contra o patrimonialismo
b) a regra geral para a atua•‹o do Estado na presta•‹o de servi•os pœblicos no Brasil

n‹o Ž a universaliza•‹o.
c) a constru•‹o de modelos de parceria entre o setor pœblico e o setor privado Ž uma
inova•‹o do in’cio deste sŽculo.
d) a centraliza•‹o da Administra•‹o Pœblica foi o modelo desenvolvido na Reforma

Administrativa estabelecida pelo Decreto-Lei 200/67.
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e) a Constitui•‹o Federal de 1988 representou um avan•o na institucionaliza•‹o dos

critŽrios da Administra•‹o Pœblica gerencial no Brasil.
Coment‡rios. Na letra E, temos um tema que ser‡ visto em aulas futuras. Mas est‡
errada e j‡ adianto que foi um retrocesso do ponto de vista gerencial. A letra D inverte.
Foi a descentraliza•‹o. A letra C traz para o sŽculo XXI algo que j‡ ocorria no sŽculo
XX e por isso est‡ errada. A letra B diz que a regra geral n‹o Ž a universaliza•‹o, mas
Ž sim, logo, errada. E a A est‡ perfeita. O que poderia gerar dœvida era a
contextualiza•‹o hist—rica. Realmente esse modelo surgiu junto com o Estado Liberal e
para dar fim ˆs pr‡ticas patrimonialistas (corrup•‹o e nepotismo, por exemplo).
10. Gabarito
1. A
2. A
3. A
4. C
5. E
6. A
7. B
8. D
9. D
10. E
11. E
12. A
13. A
14. B
15. A
16. A
17. B
18. A
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