UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NIVEL: SEGUNDO NOCTURNA

TEMA: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

AUTORES: INTRIAGO PAÚL, FLORES JONATHAN, FLORES VICTOR, PINO

ANDREA, HELEN LARA

DOCENTE: MGs. MAYRA GRANDA

PERIODO: OCTUBRE 2018 FEBRERO 2019

SANTO DOMINGO
1 Organización y estrategia

1.1 Concepto

Organización es la acción o efecto de organizar u organizarse, esto es, disposición,

arreglo, orden como parte del proceso administrativo es la etapa en la que se define la
estructura organizacional.

Una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de metas con base
en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.

1.2 Dimensiones

Las dimensiones de la organización permiten entender la fisonomía que una de ellas

adopta y la dinámica con la que actúa.

1.2.1 Dimensiones estructurales

Las dimensiones estructurales describen las características internas.

 Formalización. Documentación escrita de objetivos, metas, políticas,

procedimientos, programas, estrategias y toda clase de recursos orientados hacia
la gestión de sus acciones.
 Especialización. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida que
sea alta, el personal se concentrará en tareas específicas; cuando es baja, los
integrantes de la organización desempeñarán más tareas.
 Jerarquía de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y
responsabilidad, condición que se refleja en el tramo de control (número de
personas que reportan a un superior).
 Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en una unidad. Cuando
la autoridad se mantiene en unidades determinadas, se centraliza; cuando se
delega en varias unidades, de descentraliza.
 Profesionalismo. Nivel de educación y preparación formal que tiene el personal
de una organización, el cual depende de los años de educación y experiencia
adquirida.
1.2.2 Dimensiones contextuales

Las dimensiones contextuales exponen sus características como parte de su contexto,

tamaño, tecnología, propósitos y alcance.

 Tamaño. Magnitud de una organización con base en el número de personas,

recursos financieros, instalaciones, ámbito de actuación y volumen de productos
o servicios que genera.
 Tecnología organizacional. Herramientas de tecnología de la información y
técnicas de análisis y evaluación que la organización emplea para transformar los
insumos en resultados. Este factor se relaciona estrechamente con el nivel de
desempeño que puede alcanzar de acuerdo con la capacidad de respuesta que
desarrolle.
 Entorno. Elementos que están fuera de las fronteras de la organización. Los más
representativos son el gobierno, la industria, los bancos, las empresas
competidoras e incluso aquellas con las que no compite, proveedores, clientes y
comunidad en general.
 Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer
frente al entorno y mantener una posición competitiva sostenible. La estrategia
también sirve para definir la forma y ámbito de operación.
 Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos,
costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una
sociedad en función de su contexto social y valores que la sustentan

1.3 Relación entre estrategia y estructura organizacionales

La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelación tan

profunda que existe entre ellas incide para que el diseño de la estructura organizacional
emerja después de la elección de estrategias.

El peso de la relación recíproca entre la estrategia y la estructura debe garantizar que cada
estrategia coincida con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a la
organización para mantener su posición competitiva actual, así como la flexibilidad para
fortalecerla en el futuro. Es un hecho que la estrategia tiene mucha más influencia en la
estructura que la estructura en la estrategia.

Esta relación implica que cuando la organización tome la decisión de hacer un cambio en
sus estrategias, simultáneamente debe considerar cuál estructura necesitará para apoyar
su implementación. Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja competitiva
que se traduce en rendimientos superiores al promedio.

2 Marco estratégico

2.1 Perspectiva de infraestructura

Se enfoca en el recuento del juego de variables que le dan contexto a la organización. Los
más representativos son:

2.2 Óptica fundamental

Considera el objeto, capital, número de empleados, naturaleza, sector de actividad, giro

industrial, tipo de productos y servicios, gestión del conocimiento, nivel de desarrollo
tecnológico, relación con grupos de interés y el grado y forma de delegación de autoridad.

2.3 Capacidades distintivas

Toma en cuenta la forma de generar habilidades distintivas, el uso de recursos tangibles

e intangibles, la creación de valor y la rentabilidad

2.4 Orientación a funciones, procesos o su combinación

Valora las condiciones que más favorecen el funcionamiento de la organización en lo

relativo a la estructura, delegación de facultades, distribución de las unidades
administrativas, formas de coordinarse y de generar bienes y servicio (funcional); a la
manera de ordenar el ingreso y flujo de insumos para producir resultados.

2.5 Cultura organizacional

Considera las culturas que coexisten en la empresa de acuerdo con los siguientes aspectos:
Contexto social
 • Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para mejorar las
relaciones personales
• Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para intercambiar
hechos e información.

Valores que las sustentan

• Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad, la

experimentación, el correr riesgos, la autonomía y la capacidad de respuesta.
• Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad, el
perfeccionismo, la iniciativa, la agresividad y la diligencia.
• Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la cooperación, la
consideración, la coincidencia y la igualdad social.
• Cultura burocrática, que se caracteriza por valores como el orden, la formalidad,
la obediencia, la racionalidad y la moderación.

2.6 Dimensión cultural

• Distancia del poder. Posición ante la autoridad.

• Evasión de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.
• Individualismo y colectivismo. Inclinación de los individuos a concentrarse en sí
mismos o en torno a las personas como parte de grupos sociales.
• Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o los valores
femeninos de preocupación por los demás y por la calidad de vida.
• Universalidad o particularidad. Supremacía de lo universal o particular; tendencia
a la fundamentación en una normatividad aplicable en cualquier lugar o a las
relaciones que dependen de las circunstancias.
• Neutralidad o afectividad. Orientación emocional reservada o abierta.
• Relaciones específica cas o difusas. Forma de intervenir en las relaciones de
manera directa y abierta o de forma indirecta y cerrada.
• Realización personal o atribución. Legitimación del poder y estatus basados en
las competencias y el desempeño de la persona.
2.7 Liderazgo

Modelos de liderazgo que la empresa puede adoptar en función de su contexto,

estrategias, giro industrial, tipo de estructura, cultura prevaleciente, manejo de la
información y recursos de soporte.

Dimensiones de cobertura

• Micronivel, que se enfoca en tareas específicas, personas, conductas y procesos.

• Macronivel, que se orienta a comunidades, organizaciones, estrategias y cultura.
Tipos
• Formal, proveniente de un fuente de poder formal.
• Informal, otorgado por empatía, conocimiento y experiencia. Enfoques
• Carismático (formación de un sistema de valores corporativo basado en la
confianza y la motivación).
• Estratégico (logro de la visión, misión, objetivos, estrategias, competitividad
estratégica).
• Eficacia del líder (dimensiones: poder otorgado por el puesto, estructura de tareas,
relación líder-miembro).
• Camino-meta (factores: características de los subordinados, condiciones de
trabajo).
• Situacional (relaciona el estilo de comportamiento del líder con la disposición de
sus subordinados al trabajo).
• Continuo del liderazgo (asocia el comportamiento del líder y de sus subordinados
en diferentes situaciones).
• Transaccional (mejoramiento de las funciones administrativas, elevación de la
productividad, sentido de compromiso con la organización).
• Transformacional (compartir una visión, articular un sistema de valores, inspirar
y motivar al personal, promover el cambio e innovación).
• Posheroico (consideración de que los líderes son héroes).
• Cultural (comprensión de valores absolutos, fundamentales, axiales, vitales).
• De nivel 5 (nivel superior en la jerarquía de las capacidades para administrar).
• Interactivo (inclusión, colaboración, formación de relaciones, responsabilidad).
 • De servicio (apelar a la fuerza de su espíritu y potencial, ganar y mantener la
confianza de los demás, servir por encima del interés personal, saber escuchar,
afirmar el sentido del logro).
• De apoyo (marcada orientación hacia el trabajo en equipo, toma de decisiones y
poder descentralizados, igualdad entre el líder y sus seguidores, recompensa al
esfuerzo).
• Virtual (poseer una mente abierta y flexible, mostrar una actitud positiva, centrar
la atención en las soluciones en lugar de hacerlo en los problemas, emplear
excelentes habilidades de comunicación, tener presente que el trabajo se logra a
través de las personas y no a través de la tecnología).
• Basado en valores (respaldo de las acciones con un comportamiento ético y un
razonamiento moral).
• Espiritual (conocimiento personal, autenticidad y congruencia, respeto de las
creencias y opiniones de las personas, confianza, práctica espiritual).

2.8 Perspectiva de estrategia

Para apoyar el rumbo establecido es necesario establecer estrategias que ayuden a la

organización a lograr ventajas competitivas para posicionarse en el mercado que atienden.
En este sentido, la estrategia, entendida como la forma de interactuar con el entorno
competitivo para crear valor, puede enfocarse desde diferentes perspectivas.

2.9 Enfoque estratégico

Precisa las diferentes vertientes de estrategia de conformidad con su nivel de aplicación,

ambiente, modo de ingreso, alternativa de acción, de integración de personal, de manejo
del conocimiento, economías, independencia y cooperación.

2.9.1 Nivel de aplicación

Estrategias destinadas a lograr un desempeño superior, mejorar las capacidades

distintivas y de innovación.

• Corporativo. Estrategias para establecer el marco de actuación.

• Funcional. Estrategias relacionadas con las funciones de las unidades
administrativas.
• De negocio. Estrategias para determinar las líneas de negocio.
 • Global. Estrategias para participar en el mercado global.

3 Controles Organizacionales

Los controles organizacionales guían la forma en que se aplicará la estrategia, revelan los
resultados que se obtienen al comparar los resultados presentes con los esperados y
sugieren las medidas correctivas en caso de que la diferencia sea inadmisible. Cuando los
controles organizacionales están bien diseñados apalancan la gestión para elevar el
desempeño. Este tipo de controles por lo general se dividen en controles estratégicos y
financieros.

3.1.1 Los controles estratégicos

son los criterios que la organización utiliza para saber si sus estrategias son las adecuadas
para afrontar las condiciones que existen en su entorno y para capitalizar sus ventajas
competitivas. Por lo tanto, su objetivo principal es estudiar si aquello que la empresa
podría hacer (oportunidades que existen en su contexto externo) corresponde con lo que
hace (ventajas competitivas). Los controles estratégicos eficaces ayudan a una
organización a entender qué necesita para tener éxito y evaluar la medida en que se
concentra en los aspectos necesarios para implementar sus estrategias.

3.1.2 Los controles financieros

son criterios objetivos que se utilizan para medir el desempeño de la organización. Se

fundamentan en unidades de medida de rentabilidad, como el rendimiento sobre la
inversión; de liquidez, como el capital de trabajo; de financiamiento, como el grado de
obligación o como el valor económico agregado, entre otros. Las organizaciones utilizan
los controles financieros para evaluar su desempeño presente comparándolo tanto con sus
resultados anteriores como con el de sus competidores y con promedios de la industria.
La correcta combinación de controles estratégicos y financieros determina la eficacia con
la que opera la estructura organizacional.
4 Análisis organizacional múltiple

4.1 Análisis multietapa

Esta herramienta analítica se utiliza para determinar la vía para que el proceso
administrativo articule el marco de actuación de la organización con su infraestructura y
forma de gestión y medición de sus acciones.

Etapa 1.

• Planeación. La planeación es el proceso sistemático y estructurado para utilizar la

inteligencia de la organización en la búsqueda de respuestas a preguntas vitales
para su diseño, estructura, dirección y control, que considera la dinámica del
cambio social tanto en el entorno actual como en un escenario futuro.
• Visión. Declaración fundamental de valores, logro de aspiraciones comunes, nivel
de compromiso y espíritu de equipo.
• Misión. Enunciado que se constituye en guía de actuación que enlaza lo deseado
con lo posible.
• Objetivos. Propósito o fin que orienta las acciones para traducir el objeto de una
organización en resultados.
• Metas. Unidades de medida que relacionan recursos y acciones con objetivos.
• Estrategias. Conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados
diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva.
• Procesos. Conjunto ordenado de etapas que sistematizan e imprimen cohesión a
las acciones de la organización para transformar insumos en productos y servicios
de calidad.
• Políticas. Guías básicas de carácter general que orientan las acciones para normar
la gestión de una organización.
• Procedimientos. Técnica que incorpora información sobre la sucesión cronológica
y secuencial de operaciones concatenadas entre sí para cumplir con una función,
actividad o tarea.
• Programas. Agrupación de diversas actividades a las que se asigna tiempo y
recursos para su realización.
 • Enfoques. Forma de visualizar áreas de influencia que relaciona procesos con
funciones.
• Niveles. Definición del área de responsabilidad en función de la cadena escalar de
autoridad.
• Horizonte. Recurso para definir la espacialidad y temporalidad de las acciones de
una organización.

Etapa 2.

• Organización. La organización se refiere al proceso que parte de la especialización

y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de
contribuir al logro de objetivos de comunicaciones a un grupo de personas.
• Estructura organizacional. Composición orgánica de una entidad.
• División y distribución de funciones. Delegación de autoridad y responsabilidad
en un individuo, grupo o unidad administrativa.
• Cultura organizacional. Conjunto de valores, actitudes, hábitos y supuestos que
definen a una organización.
• Recursos humanos. Elemento más valioso de una organización.
• Cambio organizacional. Capacidad de emprender acciones con otra óptica para
innovar valor.
• Estudios administrativos. Iniciativas para mejorar la dinámica organizacional.
• Instrumentos técnicos de apoyo. Recursos que coadyuvan a la correcta realización
de las acciones y al aprovechamiento racional de los recursos.

Etapa 3.

• Dirección. La dirección es el proceso de guiar y proveer de soporte necesario a las

personas para que contribuyan con efectividad al logro de las metas de la
organización.
• Liderazgo. Poder de influir sobre las personas para lograr que las acciones se
implementen de la mejor manera posible.
• Comunicación. Medio para transmitir información con un significado
comprensible.
 • Motivación. Recurso para generar conductas y hechos positivos para las personas
y la organización.
• Grupos y equipos de trabajo. Núcleos de trabajo productivos que integran
habilidades y conocimientos que atienden un fin común.
• Manejo del estrés, el conflicto y la crisis. Atención que ofrece la organización a
las actitudes y conductas que influyen en el comportamiento y nivel de desempeño
del personal de la organización.
• Tecnología de la información. Recurso de apoyo para alcanzar resultados en la
organización.
• Toma de decisiones. Proceso estratégico para minimizar errores y maximizar
resultados.
• Creatividad e innovación. Capacidad de encontrar formas de hacer las cosas de
una manera diferente a la tradicional para crear un valor agregado.

Etapa 4.

• Control. El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una

organización para regular sus acciones y hacerlas congruentes con las expectativas
definidas en los planes, en las metas y en los estándares de desempeño.
• Naturaleza. Técnica para regular las acciones de una organización de acuerdo con
las normas de desempeño establecidas.
• Sistemas. Término de ejecución de los controles de acuerdo con los sistemas de
trabajo.
• Niveles. Manejo de controles en los distintos estratos jerárquicos.
• Proceso. Aplicación de las normas de actuación para medir el desempeño.
• Áreas de aplicación. Nivel de delegación de controles en función de su área de
influencia.
• Herramientas. Técnicas que la organización utiliza para implementar los
controles.
• Calidad. Sistema para gestionar el logro de procesos, productos y servicios de
calidad.
4.2 Análisis multinivel

Recurso analítico que sirve para identificar los niveles jerárquicos que la organización
establece para lograr una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de
líneas de negocios en distintas dimensiones y ámbitos.

Nivel 1. Examinar los niveles jerárquicos corporativos (en cuanto la definición,

implementación y control de estrategias); funcional (en relación con las funciones de las
unidades administrativas); de negocio (en lo correspondiente a la conversión de las
estrategias corporativas en estrategias de negocio individuales) y global (en lo tocante a
la participación en un mercado global).

Nivel 2. Asociar los contenidos de los niveles jerárquicos con el perfil de la respuesta de
los mandos superiores, mandos medios y base operativa.

Nivel 3. Evaluar la alternativa de emplear unidades desconcentradas como alternativa

para descargar el aparato administrativo de la organización mediante la asignación de
facultades a distintos ámbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y
funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control.

Nivel 4. Ponderar la utilización de unidades descentralizadas como instancias

responsables de consolidar la atención en los productos y servicios, diversificar las líneas
de operación con un nivel de autonomía que respalde el manejo financiero, el cuidado de
los aspectos normativos y sociopolíticos, la estrategia para enfrentar a la competencia y
la vía para definir estrategias.

Nivel 5. Considerar el desarrollo de una composición organizacional que combine

estructuras función/proceso, estructuras estratégicas, estructuras en red y estructuras
virtuales, como una plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de
autoridad y responsabilidad, las líneas de oportunidad y las estrategias de la organización.

Nivel 6. Valorar la incursión en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad,

apalancar habilidades distintivas, explotar los efectos de la curva de la experiencia y
dimensionar la escala de penetración para asumir compromisos estratégicos.
4.3 Análisis de supuestos

Permite revisar los supuestos o reglas de juego no escritas en los que subyacen los
comportamientos que la organización utiliza para dar respuesta a los requerimientos del
entorno en el que actúa.

Supuesto 1. Determinar cómo incide el manejo de supuestos en el desempeño de la

organización.

Supuesto 2. Identificar las reglas de juego no escritas:

• Motivadores (lo que resulta importante para el personal), como la remuneración,

la esencia de los puestos, el desarrollo profesional, la posición, las contrataciones
y los despidos.
• Facilitadores (en qué es importante para el personal), como las descripciones de
puestos, organigramas, procesos, líneas de trabajo y supervisión,
responsabilidades asignadas, ya sean relativas y su cancelación.
• Indicadores (cómo se mide a la gente, o cómo pueden las personas conseguir
aquello que les resulta importante), como la medición del rendimiento,
descripciones de objetivos y metas a alcanzar, las evaluaciones, el objeto, la visión
y la estrategia.

Supuesto 3. Conocer los detonadores que pueden generar efectos colaterales:

• Intolerancia.
• Estrés, conflicto y crisis.
• Trabajo en equipo deficiente.
• Tiempos de entrega prolongados.

Supuesto 4. Medir los efectos colaterales que producen estas reglas de juego no escritas:

Positivos

• Ambiente colegiado con intercambio de ideas y apoyo.

• Empleados con sólida formación y clara visión de los objetivos.
• Trabajo en equipo.
• Velocidad de respuesta.
 • Capacidad para obtener buenos resultados.

Negativos

• Anarquía.
• Cinismo.
• Incapacidad para sacar ventajas del personal.
• Ausencia de un pensamiento estratégico.
• Impotencia.
• Bloqueo.
• Juego de poder.

4.4 Análisis de la red de variables estratégicas

Procedimiento fundamental para analizar las variables que integran los aspectos críticos
que inciden en el logro de un desempeño superior. Por su naturaleza, está compuesto por
un centro estratégico en el que recaen las competencias centrales en torno al cual giran la
estrategia, la cultura organizacional, los valores, el liderazgo, la estructura, la tecnología,
la rentabilidad y el capital intelectual. La amplitud y el alcance de su interacción se basa
en la capacidad que desarrolle para alinear de manera flexible recursos tangibles e
intangibles.

• Competencias centrales. Apalanca las capacidades reales y potenciales para el

manejo de procesos estratégicos y la gestión inteligente de la arquitectura
organizacional en todas sus dimensiones y contextos.
• Estrategia. Sienta las bases para conformar una visión integrada de las habilidades
distintivas, aprendizaje y experiencia en los distintos niveles y áreas de influencia
de la organización.
• Cultura organizacional. Articula con sensibilidad actitudes, valores, hábitos,
costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas en diferentes dimensiones.
• Valores. Expresan las condiciones intelectuales y afectivas que influyen en las
conductas personal, social y organizacional de los individuos.
• Liderazgo. Alinea la inspiración con el desempeño como corazón del cambio.
• Estructura. Transforma la fisonomía de la organización en un elemento de la
cadena de valor para convertirla en una ventaja competitiva.
 • Tecnología. Delinea la plataforma para el manejo eficaz de la información y los
sistemas estratégicos como flujos y procesos.
• Rentabilidad. Permite el logro de un desempeño superior y sustentable en todo
tipo de industria.
• Capital intelectual. Convierte los intangibles en activos de mercado, de propiedad
intelectual, personales e infraestructura.

4.5 Análisis multienfoque

Hace posible el examen de las técnicas que la organización emplea en la selección,

implementación y evaluación de sus acciones para consolidar las competencias que crean
valor.

Enfoque 1. Utilizar las técnicas para percibir la realidad y el contexto de actuación.

Enfoque 2. Identificar el juego de variables organizacionales inmersas en la generación

de productos y servicios.

Enfoque 3. Analizar los resultados obtenidos para detectar el margen de eficacia.

Enfoque 4. Determinar el escenario de interdependencia e interacción que vincula causas

y efectos.

Enfoque 5. Reflexionar sobre las tendencias del desempeño y el redireccionamiento

propuesto. Además, cada vez que se realice una nueva revisión de resultados a la luz del
cambio como común denominador, es posible que surjan nuevos elementos de análisis
que modifiquen o complementen cualquiera de las vertientes propuestas.