Ingenier�a en

Log�stica y transporte

4�. Semestre

Asignatura

Administraci�n de sistemas de transporte 1

Unidad 2

Herramientas b�sicas

para la gesti�n del transporte

Clave

TSU 14142525
/ ING 13142422

Universidad Abierta y a Distancia de M�

xico
 �
ndice
Presentaci�n de la unidad
................................
................................
.........
2
Competencia espec�fica
................................
................................
.............
3
Logros a alcanzar
................................
................................
........................
3
2.1
M�todos de apoyo para la administraci�n del transporte
..........
4
2.1.1. Uso de aplicaciones inform�ticas
................................
..................
5
2.1.2. An�lisis de procesos
................................
................................
.......
10
2.1.3. D
ise�o de key performance indicators
................................
....
27
2.2. T�
cnicas de gesti�n del transporte
................................
................
37
2.2.1. H
erramientas administrativas
................................
....................
37
2.2.2. H
erramientas estad�sticas
................................
...........................
57
2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC)
................................
.............
74
2.3. P
laneaci�n de la administraci�n del transporte
..........................
85
2
.3.1. A
dministarci�n por objetivos
................................
......................
85
2.3.2. A
dministraci�n por procesos
................................
.......................
90
2.3.3. A
dministraci�n posmoderna
................................
.....................
104
C
ierre de la unidad
................................
................................
..................
112
P
ara saber m�s
................................
................................
........................
113
F
uentes de consulta
................................
................................
................
115
�
ndice de ilustraciones
................................
................................
............
119
�
ndice de tablas
................................
................................
.......................
120
Presentaci�n de la unidad

Para facilitar el estudio de esta segunda unidad, identificar�s tres secciones

sobre
los m�todos y t�cnicas para la administr
aci�n del transporte, de los cua
les tenemos
la seguridad que te servir�n de apoyo para una mejor planeaci�n de la
administraci�n
del transporte.

La primera secci�n
denominada
M�todos de apoyo para la administraci�n del
transporte
, inicia con una breve in
troducci�n
sobre la importancia que tiene el uso
de las aplicaciones inform�ticas en la administraci�n, seguido por los subtemas
an�lisis de procesos
y
dise�o de indicadores
, donde te explicamos c�mo analizar los
procesos en t�rminos de tiempo, capacidad y
c�mo construir sus indicadores de
desempe�o, a los que les denominamos
KPI�s
(
Key Performance Indicators
), los
cuales te servir�n para lograr una mejor evaluaci�n y an�lisis de los procesos a
fin de
conocer el desempe�o empresarial.

La segunda secci�n
,
se refiere a las
T�cnicas de gesti�n
, donde abordamos el
subtema de las
herramientas administrativas de gesti�n
que sirven para detectar los
factores m�s relevantes en la prestaci�n de los servicios de transporte, pero
tambi�n
revisar�s las
t�cnicas estad�
sticas
m�s utilizadas y vers�tiles para la toma de
decisiones. Como complemento para redondear lo revisado hasta este momento, te
presentamos el marco te�rico
�
conceptual del
cuadro de mando integral
(BSC)
como una forma de medici�n y evaluaci�n de los se
rvicios de transporte.
El
tercer tema
se ha preparado para que puedas comprender los principales
enfoques de la administraci�n del transporte, centr�ndonos en la
administraci�n por
objetivos
,
por procesos
y
la
posmoderna
, de tal manera que est�s preparad
o(a) para
orientar tus conocimientos al desarrollo de la planeaci�n de la administraci�n del
transporte.
Competencia espec�fica

Aplicar las herramientas b�sicas de la gesti�n del transporte de carga, para

evaluar
las variables que intervienen en los pro
cesos administrativos de transporte,
mediante el an�lisis de los indicadores de desempe�o y la planeaci�n de la
administraci�n.

Logros a alcanzar

Analizar los componentes te�ricos que sustentan las herramientas b�sicas de

gesti�n del transporte.

Explica
r el proceso de desarrollo y aplicaci�n de las herramientas b�sicas de gesti�n
del transporte.

Utilizar las herramientas b�sicas de gesti�n del transporte a casos de estudio.

2.1 M�todos de apoyo para la administraci�n del transporte

Po
r tratarse de una actividad din�mica e importante dentro del sistema log�stico, el
transporte requiere del apoyo de m�todos y t�cnicas adecuadas para optimizar sus
procesos de administraci�n, con el prop�sito de reducir su impacto en los costos de

distribu
ci�n. Estos m�todos y t�cnicas que revisar�s a continuaci�n son
herramientas que en la pr�ctica te pueden
ayudar
a contribuir con dicho prop�sito.
Al respecto, el tema inicia con
una descripci�n sucinta de la importancia que tiene el
uso de las aplicacione
s inform�ticas en esta asignatura, en donde s�lo te explicamos
la orientaci�n, con el efecto general que han tenido estas herramientas en la
gesti�n
empresarial.

No pretendemos ense�arte el uso de alguna aplicaci�n en particular debido a que

�stas son ex
tensas, por lo que aplican para determinadas actividades. Este tema
tambi�n abarca una revisi�n de los m�todos para el an�lisis de procesos, los cuales

proporcionan las pautas iniciales de c�mo planificar un buen desempe�o de las

actividades; no obstante e
sto �ltimo, tambi�n pretendemos que revises c�mo
construir indicadores de desempe�o, conocidos en la literatura como KPI�s (
Key
Performance Indicators
), que sirven para lograr la evaluaci�n y an�lisis de los
procesos a fin de conocer el desempe�o empresari
al.
2.1.1. Uso de aplicaciones inform�ticas

Hablar de inform�tica significa analizar la tecnolog�a, desarrollo de

software
y
hardware
, redes, pero sobre todo, de nuevos sistemas de organizaci�n de la
informaci�n para la gesti�n de las actividade
s; de hecho, esto es la base esencial del
desarrollo de las aplicaciones inform�ticas. En general, este tipo de aplicaciones
est�
dirigido
a hacer m�s eficientes y eficaces
nuestras labores,
as� como manipular
de
manera m�s segura la informaci�n con el obj
etivo de reducir los costos. Ser eficaz,
significa producir los resultados esperados y ser eficiente, llevar a cabo la tarea

encomendada haciendo un uso adecuado de los recursos.

Las aplicaciones inform�ticas han tenido un auge importante en los �ltimos a

�os que
no s�lo integran o comunican a las empresas en su interior, sino tambi�n con sus
clientes y proveedores. En la gesti�n log�stica y la administraci�n del transporte,
las
aplicaciones inform�ticas est�n abarcando pr�cticamente todas las �reas de las
empresas, tales como contabilidad, ventas, gesti�n de almacenes, producci�n,
atenci�n al cliente, gesti�n de flotas, etc�tera.

Con el desarrollo de las tecnolog�as m�s sofisticadas inform�ticas y lenguajes de

c�mputo el uso de las aplicaciones inform�tica
s ha crecido de manera vertiginosa en
el mundo de los negocios y de los servicios, desde finales de los a�os ochenta.
Ciertamente, parte esto se debe a que los equipos personales de computo (PC�s)
mantienen un crecimiento constante, cada vez son m�s potent
es y menos costosos;
es decir, m�s accesibles.

Derivado de lo anterior, la automatizaci�n de los procesos, con sus funciones no se

hizo esperar, tanto en el hogar, como en las esferas empresariales, educativas y en

el gobierno. El uso de herramientas tecn

ol�gicas ha corroborado su gran utilidad,
reflej�ndose principalmente en el desarrollo y crecimiento de las sociedades
empresariales de ciertos estratos.
Como parte de este entorno, en las diferentes modalidades del sector transporte,
mar�timas, a�reas
y terrestres, las aplicaciones inform�ticas se encuentran
presentes en sus actividades, procesos de negocio, con lo cual se ha agilizado la
gesti�n de flotas, con la administraci�n de sus recursos.

Pero,
�Qu� es una aplicaci�n inform�tica y c�mo la podemo
s definir?

En t�rminos generales, podr�amos definir una aplicaci�n como un programa

inform�tico que permite a un usuario de computadora intercambiar informaci�n,
realizar una serie de registros y c�lculos para obtener un resultado espec�fico
basado
en la s
imulaci�n de un proceso sistematizado. Una aplicaci�n se convierte en un
software de computadora que suele ejecutarse sobre el sistema operativo de �sta.
Desde el punto de vista de la gesti�n, regularmente un software de esta naturaleza
se compone de disti
ntos m�dulos que facilitan las tareas de administraci�n y
operaci�n de los recursos.

�Por qu� usar aplicaciones inform�ticas y cu�les son sus beneficios?

En particular, este tipo de aplicaciones ayuda a incrementar la productividad a

trav�s
de la reducci�
n de errores y disponibilidad de informaci�n en tiempo real para la toma
de decisiones. Adem�s, generalmente son amigables, permiten la visualizaci�n de
datos en cuadros y gr�ficas de f�cil interpretaci�n.

Sus beneficios son directos, se pueden reflejar

en la creaci�n de mayor valor, con la
satisfacci�n de los clientes en la entrega de bienes y obtenci�n de servicios. Las
ventajas y los beneficios de las aplicaciones inform�ticas son ilimitadas. De
hecho, el
desarrollo de software ha tenido un gran auge e
n todas las actividades humanas,
ejemplos de ellos sobran y el sector del transporte no es la excepci�n.

No obstante la anterior pregunta es bastante recurrente en el sector empresarial se

refiere a la decisi�n entre comprar o desarrollar aplicaciones inf

orm�ticas para su
utilizaci�n laboral.
En general, no existe una respuesta �nica para esta duda, pues las
condiciones operacionales, tecnol�gicas, econ�micas e incluso el tama�o de la
empresa reflejar�n sus necesidades reales y guiar�n su decisi�n final.
En la pr�ctica, es recomendable desarrollar un sistema expresamente acorde a los
procesos empresariales y actualizarlo cuando sea necesario. Un sistema inform�tico
comercial puede hacer que la empresa tenga que adoptar sus procesos, muchas
veces sin posi
bilidades de modificarlo.

Sin embargo, la ventaja principal en este caso, podr�a ser su bajo precio de
adquisici�n en comparaci�n a realizarlo por su cuenta. Para que una empresa resulte

competitiva requiere adaptarse a los cambios tecnol�gicos, cuidando

que las
aplicaciones y tecnolog�as de la informaci�n y las comunicaciones (TIC) se adapten
a las necesidades de la empresa a cada momento evolutivo de la misma. Ten
presente que una empresa puede sufrir cambios que dan lugar a nuevas necesidades.

En la a
ctualidad existen numerosas aplicaciones disponibles para apoyar a los
administradores y operadores de las flota de transporte, por ejemplo: sistemas para

la programaci�n, coordinaci�n de los veh�culos, mercanc�as y operadores durante la

ejecuci�n de las m
aniobras de carga; elaboraci�n autom�tica de informes de viajes;
dise�o �ptimo de rutas para el transporte, para carga general como para veh�culos
de gran tama�o o mercanc�as peligrosas; aplicaciones para el monitoreo de las
operaciones de traslado de merc
anc�as de alto valor para brindar mayor seguridad;
almacenamiento de datos; sistemas para el seguimiento, con rastreo de veh�culos
comerciales, contenedores y mercanc�as durante todo el trayecto del viaje;
automatizaci�n de la documentaci�n comercial y de
regulaci�n que acompa�a a los
veh�culos en ruta, entre otros.

�De d�nde surge la necesidad por las aplicaciones inform�ticas?

El desarrollo de nuevas tecnolog�as surge del an�lisis de los procesos de la

organizaci�n que realiza el administrador. Se detect
an necesidades, esquema de
organizaci�n y oportunidades de mejora, todo lo cual da pie al dise�o de nuevos
apoyos inform�ticos. El proceso surge de la creciente complejidad que se presenta
en las empresas, debido a las constantes presiones para ser m�s efi
cientes, eficaces
y competitivas.
Ciertamente, cada d�a se dispone de un mayor n�mero de aplicaciones inform�ticas
que est�n incidiendo en diferentes �mbitos de la organizaci�n, por ejemplo: en los
puestos de trabajo, a su desempe�o, efecto en el biene
star psicol�gico, calidad de
vida laboral, efectos sobre las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo,
as�
como sobre la estructura y procesos organizacionales.

En cuanto a los puestos de trabajo y/o desempe�o en el transporte, se ha observado

que
las aplicaciones inform�ticas, desarrolladas para la administraci�n de un patio
de almacenamiento de contendores de diez hect�reas, puede ser una herramienta
�til para administrarlo con un m�nimo de trabajadores(as), con mayores niveles de
productividad;
por lo que se refiere al bienestar psicol�gico y calidad de vida laboral,
con la debida capacitaci�n, estas herramientas facilitan las vida de los (las)
trabajadores(as), los hace cometer menos errores; por su parte, el efecto sobre las

relaciones interper
sonales con el trabajo en equipo se refleja en la mayor
comunicaci�n que las aplicaciones permiten entre todos los miembros de la
organizaci�n, ejerci�ndose mayor influencia y propiciando cambios m�s acelerados;
finalmente, el efecto sobre la estructura co
n los procesos organizacionales, no se
deja de observar
la facilitaci�n que las aplicaciones producen en el contexto de la
integraci�n de los eslabones de la cadena de valor.

As� pues, las aplicaciones inform�ticas son enormemente valiosas para la gesti�
n y
administraci�n de los procesos de las empresas, dado que permiten alinear las
estrategias operativas a los planes de la organizaci�n.

Aplicaciones inform�ticas en el transporte

Las aplicaciones para el transporte se basan en el desarrollo

ad hoc
o del
uso de
aplicaciones gen�ricas como el EDI y el Internet, (tal como lo estudiaste en la
asignatura de
Aplicaci�n de TIC a la log�stica y el transporte
). En general, los
remitentes disponen actualmente de instrumentos eficaces para gestionar,
controlar y da
r seguimiento a sus env�os. Con las aplicaciones desarrolladas, los
usuarios pueden obtener informaci�n en tiempo real, adem�s generar reportes
estad�sticos sobre la eficacia de la ejecuci�n del transporte. Ofrecen adem�s
ventajas competitivas determinante
s en los procesos de trabajo internos del cliente.
En los sistemas de transporte terrestre han florecido herramientas inform�ticas
para
la gesti�n de la operaci�n, tales como: aplicaciones para la gesti�n de flotas,
administraci�n del mantenimiento de las
unidades, material rodante (neum�ticos),
dise�o de rutas, controles de consumo de combustible, gesti�n de costos,
estad�sticas y aviso de alarmas. Existen aplicaciones que permiten identificar al
operador del veh�culo con una llave que le es asignada, cap
tando informaci�n en
tiempo real, conociendo qui�n est� en cada veh�culo, el tiempo que lleva de manejo
(parcial o total), las horas que ha trabajado durante el mes, d�a, a�o, etc�tera;
en la
parte administrativa se disponen de herramientas inform�ticas re
lacionadas con la
contabilidad, facturaci�n, administraci�n de recursos humanos, indicadores de
operaci�n, atenci�n a clientes, cobranza, proveedores, clientes, generaci�n de
informes, entre otras. La aplicaci�n m�s com�n que abarca todos estos conceptos
e
s el conocido como
Transportation Management System (
TMS por sus siglas en
ingl�s).

En el transporte mar�timo, muchas de las operaciones se est�n automatizando. Por

ejemplo, los manifiestos de carga son ahora generados y despachados por un
sistema computa
rizado as� como la preparaci�n del manifiesto de carga incluyendo
la desaduanizaci�n de las mercanc�as.

En el transporte a�reo, los sistemas de navegaci�n son los ejemplos m�s evidentes
desde que se expandi� la era de la computaci�n. Las aplicaciones no s
�lo se utilizaron
en los aviones sino tambi�n en los aeropuertos, donde podemos encontrar
terminales de carga altamente automatizadas que clasifican los art�culos por origen

y destino.

Como se indic� anteriormente, el uso de las aplicaciones inform�ticas

permite
agilizar las actividades, siendo m�s productivos; sin embargo, su dise�o estar� en
funci�n de la conformaci�n de los procesos de gesti�n y su an�lisis.

Por este motivo, a continuaci�n te describimos las diferentes maneras en que podr�s

llevar a c
abo un an�lisis de procesos con la finalidad de que aprendas a evaluar los
principales elementos que los componen.
2.1.2. An�lisis de procesos

En el entorno empresarial actual no hay nada m�s com�n que el cambio. En general,
las organizaciones siempre est
�n averiguando c�mo mejorar la forma de hacer
negocios con el objeto de alcanzar una mayor participaci�n en los mercados, tanto
nacionales como internacionales. Se busca la excelencia con eficacia, sin embargo,
ello exige de una gran coordinaci�n entre los
departamentos, divisiones o unidades
de negocio que forman parte de las empresas. Para lograr lo antes dicho, los
empresarios han optado por analizar los procesos casi de manera permanente para
alcanzar un buen nivel de servicio.

El an�lisis de procesos
es un enfoque que ayuda a los gerentes a mejorar el
desempe�o de sus actividades comerciales. Puede ser un hito en la mejora continua
(Trischler, 1996). De hecho, se emplea para planificar las acciones requeridas para

su mejora.

�Cu�l es el prop�sito del

an�lisis de procesos?

El prop�sito del an�lisis de procesos consiste en explicar c�mo hacer o c�mo

funciona algo o se produce, a fin de argumentar la eficacia de un proceso propuesto

o discutir la importancia o el valor de un proceso.

El an�lisis de proce
sos responde a la pregunta �C�mo?, el cual pretende explicar la
secuencia de pasos del procedimiento para conseguir el logro de una actividad, o
bien, c�mo ocurri� una serie de eventos. De acuerdo con Trischler (1996),
existen
dos tipos de an�lisis
: prescr
iptivos o de direcci�n y descriptivos o informacionales.

An�lisis prescriptivo o direccional

. En este tipo de an�lisis se da respuesta a la
siguiente pregunta: �C�mo hacerlo?; es decir, se examina c�mo hacer algo de tal
manera que un proceso pueda ser rep
etitivo. Por ejemplo, el despacho de unidades
de transporte (Itinerarios) es la base para ofrecer el servicio al cliente.

An�lisis descriptivo o informacional

. En este an�lisis se busca responder: �C�mo
funciona o c�mo ocurre? �C�mo se produce? Este tipo
de an�lisis explica c�mo es,
era, o se logr� algo. El an�lisis proporciona informaci�n sobre la evoluci�n de un
proceso, adem�s describe c�mo ciertos acontecimientos condujeron a un resultado
en particular. Por ejemplo, la entrega tard�a de las mercanc�as
en la planta del cliente
es un proceso que debe ser analizado en este contexto para deducir la causa de la
demora.

�Cu�ndo es necesario un an�lisis de procesos prescriptivo o descriptivo?

Un an�lisis de proceso prescriptivo o direccional es requerido usua

lmente como parte
de una metodolog�a de estudio o un informe de laboratorio, sin embargo, es
necesario para definir determinadas propuestas operativas. Por su parte, un
an�lisis
de procesos descriptivo o informacional a menudo requiere de investigaciones
a
nal�ticas que examinan c�mo funciona un proceso en particular.

Algunos ejemplos que requieren el an�lisis de procesos son los siguientes:

Capacitaci�n
: Elaborar una propuesta de un programa de capacitaci�n para
operadores de camiones de carga para el mej
oramiento de sus habilidades de
conducci�n y ahorro de combustible.

Planeaci�n
: Llevar a cabo un estudio para determinar el comportamiento de la
demanda del servicio de camiones de carga en las diferentes estaciones del a�o.

Operaci�n
: Dise�ar la manera
en que el departamento de mantenimiento realice su
programaci�n preventiva, que sirva en la optimizaci�n del uso de la capacidad
instalada de transporte de la empresa.

Gesti�n
: Analizar el proceso de carga y/o descarga de las unidades en la planta de
los
clientes para lograr acuerdos de colaboraci�n.

Comercializaci�n
: Comparar los requerimientos de transporte de los clientes de los
diferentes sectores industriales.

Como puedes observar en estos ejemplos, el an�lisis de procesos a menudo es parte

funciona
l para que una empresa se eficiente, buscando complementarse con la
informaci�n de comparaci�n / contraste, causa y efecto.
Cuando se toman decisiones sobre la mejora de procesos, los gerentes deben tener
en cuenta la necesidad de satisfacer las tres nece
sidades m�s importantes de los
consumidores: la calidad, tiempo y costo o precio. Teniendo en cuenta que la
calidad
de procesamiento afecta el tiempo de ciclo del proceso, en consecuencia a los
costos, por ello podemos observar una interdependencia entre t
res elementos, en
donde la gesti�n del tiempo representa el v�nculo de la calidad y el costo, lo que
significa
que en el dise�o de un proceso e
stos deben ser integrados en el an�lisis de
la
duraci�n
y
capacidad
del mismo para mejorar la gesti�n. En los p�r
rafos
siguientes presentamos un resumen de Marija,
et al
, (2010), sobre los m�todos de
c�lculo de estas dos variables para al an�lisis de los procesos.

An�lisis del tiempo de ciclo o duraci�n del proceso

Para el an�lisis de la duraci�n del proceso, el dia

grama de flujo es un instrumento de
an�lisis del tiempo de ciclo o duraci�n del proceso que muestra la secuencia
-
y en
ocasiones la duraci�n
-
de cada actividad que lo compone. A partir del diagrama de
flujo se puede averiguar por qu� existen problemas, dem
oras en el proceso durante
su ejecuci�n o por qu� la duraci�n del proceso llega a ser m�s grande que la suma
individual del tiempo de cada una de las actividades que lo componen. Las razones
m�s comunes son: la repetici�n de actividades para corregir error
es, la multiplicidad
de �stas, su ejecuci�n secuencial en lugar de realizarlas en forma paralela o
viceversa.

An�lisis del tiempo en procesos con actividades secuenciales

En las condiciones actuales, es muy com�n el control de las actividades del

proceso,
sin embargo, el desempe�o de �ste deja mucho que desear, por lo tanto se presenta
la necesidad de controlar tambi�n los resultados del proceso que bien pueden ser
aceptados o rechazados sobre la base de ciertos criterios. En el caso de los
rechazados, alg
unas veces pueden corregirse, por tanto, son reingresados para
aplicarles nuevamente actividades que hab�an sido ejecutadas anteriormente, pero
esta vez de manera correcta. Desde luego, la repetici�n de las actividades se ve
reflejada en la duraci�n media
del proceso y contribuye a la ampliaci�n del tiempo
de ciclo.
En el desarrollo del proceso aparecen defectos o errores de manera c�clica,
entonces
el n�mero de unidades dentro del proceso o su capacidad depender� del porcentaje
del n�mero de resultados r
echazados. En la figura del diagrama de flujo �x� se
representa un ejemplo de un proceso de suministro, que consta de cuatro
actividades: la primera consiste en el aprovisionamiento, la segunda corresponde a
la producci�n, la tercera, al almacenamiento y l
a cuarta al embarque. Como puede
verse en la figura, si no hay errores, el tiempo de ciclo del proceso ser� de 65
minutos,
o TP = 20 + 20 + 20 + 5 = 65 minutos.

Ilustraci�n 1. Diagrama de flujo con actividades secuenciadas. Fuente: Informaci�n

de Marija, et al, (2010).

No obstante, es com�n que algunos de los productos tengan que ser devueltos para
su reprocesamiento, por tanto, la duraci�n del proceso normal se prolonga. Para
este
ejemplo, supongamos que una unidad de cada
cuatro producidas tiene alg�n tipo de
defecto que puede ser reparado, por tanto, el proceso durar� 76 minutos, es decir,
TP = 20 + 1.25 (20 + 20 + 5) = 76.25 minutos. Si consideramos que
r
es el
porcentaje de unidades rechazadas;
T
, el tiempo total de toda
s las actividades que
se repiten debido a la correcci�n de errores o reprocesamiento; y
T
0
, como el tiempo
total de todas las actividades que no necesitan ser repetidas, la duraci�n del
proceso
se puede determinar como sigue:

....=..0+ (1+ ..)*..

Esta
f�rmula es v�lida cuando se asume que la probabilidad, que se produzca de
nuevo un error sea igual a cero. Sin embargo, suponiendo que la probabilidad de
errores tras el control, despu�s de un procesamiento adicional para la correcci�n
de
los defectos crea
dos originalmente, es siempre la misma, entonces el tiempo de
espera del proceso puede determinarse como sigue:
....=..0+
..
(1- ..)

En este ejemplo, el porcentaje de los productos con alg�n tipo de error es de 25%,
lo
que significa que
r
es igual a 0.25. Si se supone que 25% de los resultados se
devuelven porque tienen alg�n tipo de defecto, la duraci�n del pr
oceso ser� m�s
largo que en el caso anterior. El siguiente c�lculo as� lo confirma:
....=..0+
..
(1- ..)
= ....=20+
(20+20+5 )
(1-0.25)
=80 ..............

An�lisis del tiempo en procesos con m�ltiples actividades

Despu�s de ejecutar un cierto n�mero

de actividades dentro de los procesos, una o
m�s de �stas pueden ser divididas en dos o m�s; en este �ltimo caso, generalmente
su contenido es muy similar pero diferente, sobre todo en el tiempo de ejecuci�n,
debido al hecho de que los resultados de estas
actividades se asignan a diferentes
clientes.

El n�mero de unidades de tiempo en cada sub

-
proceso depende de la frecuencia de
elecci�n de los consumidores y el n�mero de clientes (servicios) en cierta ruta se
calcula multiplicando el n�mero total de unida
des de tiempo por la probabilidad de
que �sta se elegir�.

Por ejemplo, en el almac�n de una planta donde se producen productos qu�micos

industriales el coordinador de transporte asigna el and�n a las unidades de la
empresa para que retiren el producto que
su destino tiene el cliente final. La figura
del Diagrama de flujo de actividades divididas muestra un ejemplo donde se tienen
dos tipo
s
de producto, aceite anticorrosivo y lubricantes, los cuales son retirados a
granel l�quido a trav�s de pipas o envasa
do por medio de cajas secas, con servicio de
carro completo (FCL) o consolidado (LCL). En dicha figura se muestra la
probabilidad
de llegada de las unidades para retirar el producto, as� como el tiempo que tarda
en
las maniobras de carga por tipo de cami�n
.
Por lo tanto tenemos que
..representa los tipos de camiones;
..la probabilidad de
llegada del tipo de unidad
..;
..la duraci�n de la actividad de cargar el veh�culo;
..0es
la duraci�n de la primera actividad, que es com�n para todos los camiones; y
....es la
duraci�n de
la �ltima actividad, que tambi�n es com�n al total de las unidades, por
lo tanto, la duraci�n del proceso puede determinarse de la siguiente manera:
....=..0+S....*....+....
..
..=1

Donde
.. = 1,2,3,4,�...

Ilustraci�n 2. Diagrama de flujo de actividades divididas.

Fuente: con base a Marija,

et al
, (2010)
.

Para los dos tipos de camiones, la duraci�n del proceso puede calcularse de la
siguiente manera:

TP = ..0 + (..1 *..1 + ..2 *..2)+ ....

Para los datos de la figura anterior, la duraci�n del proceso ser� igual a 113.8
minutos, es decir:

TP = 15 + (0.45 *45 + 0.25 * 90 + 0.30*120) + 20 = 113.8 minutos.

Si este proceso es visto como un conjunto de dos procesos o subprocesos, que
tienen
la primera con la �ltima actividad en com�n, entonces es posible y necesario
determinar la duraci�n para cada uno de ellos, o la permanencia del proceso para
cada tipo de unidad.

Actividades paralelas

Cuando un proceso incluye pocas actividades, �s

tas pueden realizarse en paralelo.
Por ejemplo: cuando un avi�n est� siendo cargado de mercanc�as, puede llevarse a
cabo al mismo tiempo la revisi�n de las condiciones de la aeronave y el
abastecimiento del combustible. Este proceso se muestra en el Diagra
ma de flujo de
actividades paralelas, su estabilidad depende, adem�s del tiempo de la primera y
�ltima actividad, de aquella actividad con el tiempo de duraci�n m�s largo que se
realiza en forma paralela, es decir:
.... = ..0+ ...... (....) + ....

Ilustraci�n 3. Diagrama de flujo de actividades paralelas. Fuente: con base en

Marija, et al, (2010).
Para el caso del ejemplo, tenemos que: TP = 65 + m�ximo (
70
, 25, 35) + 35 = 170
minutos.

An�lisis del proceso enfoc

ado al incremento de la eficiencia
.

El an�lisis de procesos se centra en el incremento de la eficiencia. En este

sentido,
despu�s de determinar el tiempo de ciclo del proceso, es necesario determinar su
eficacia. La eficiencia del proceso (PE) es la relaci
�n entre la duraci�n del proceso
te�rico y el real, en donde la duraci�n real generalmente es m�s grande que la
te�rica, debido al tiempo de espera, adem�s de los eventos inesperados. La figura
del Diagrama de flujo para procesos complejos incluye todas es
tas posibilidades,
donde se muestra el proceso y la duraci�n de las actividades objeto de an�lisis, en

tanto, el cuadro de duraci�n de las actividades contiene un resumen de los

par�metros operativos que pertenecen a esta causa e incluye el tiempo de
proce
samiento, m�s el de espera de cada una. Se asume que el proceso contiene
actividades m�ltiples y paralelas, en donde sus resultados presentan el 10% de
error,
los cuales son devueltos para aplicarles un procesamiento adicional, con el
objetivo
de corregirl
os.

Ilustraci�n 4. Diagrama de flujo para procesos complejos. Fuente: con base en

Marija, et al, (2010).
En este ejemplo, la duraci�n real del proceso (DRP) es igual a 223.8 minutos; es
decir:

DRP = 20 + (0.37* 30) + (

0.63*45) + [1.1 * (35 +25 + 15)] + m�ximo (40, 55, 35)
+ 25 = 223.8 minutos.

La duraci�n te�rica del proceso (DTP) se puede calcular con base en el tiempo de
procesamiento para cada una de las actividades principales (segunda columna del
siguiente cuadro).

Duraci�n de las actividades

.

ACTIVIDADES

TIEMPO DE
PROCESAMIENTO

TIEMPO DE
ESPERA

DURACI�N
TOTAL

12

20

15

20

35

C
20

25

45

12

13

25

10

25

35

Co (CONTROL)

15

15

25

40
G

20

35

55

12

23

35

17

25

Ilustraci�n 5. Duraci�n de las actividades. Fuente: con base en Marija, et al,

(2010).

En este caso, la duraci�n te�rica del proceso es de 90 minutos; es decir,

TPD = 12 + (0.37 * 15) + (0.63 * 20) + [1.1 * (12+10+7) + m�ximo (15, 20, 12) +
8 = 90 minu
tos

Los datos acerca de la duraci�n del proceso te�rico, se utilizan para calcular la
eficiencia del proceso (
EP
), que en este caso es igual a 40%; es decir:

....=
......
......
*100=
90223.8*100=40%
La eficiencia de 40% indica que m�s de la mitad del tiempo del proceso se
desperdicia
en espera, mientras que el resto del tiempo se invierte en el procesamiento real.
La
eficiencia puede mejorarse mediante l
a eliminaci�n o reducci�n de:

a.
El tiempo de espera
.
b.
El tiempo de realizaci�n de las actividades con mayor probabilidad de ser
elegido por los clientes
.
c.
N�mero de salidas con defectos (mayor control al interior del "ciclo del error")
.
d.
Actividades de larga d
uraci�n, de entre el grupo de las actividades que se
realizan en paralelo
.

An�lisis de capacidad de los procesos

Adem�s del an�lisis de tiempo de ciclo, el diagrama de flujo permite el an�lisis de

capacidad del proceso, lo cual implica la detecci�n del n�

mero de unidades que se
procesan a trav�s de cada actividad o que se producen como resultado de la
ejecuci�n del proceso. En t�rminos generales, la capacidad de los recursos tiene
que
estar equilibrada para asegurar la eficiencia del proceso, pero tambi�n
el flujo de
trabajo con la demanda. Por ello, es necesario conocer la capacidad real de los
recursos y de las actividades. El n�mero de unidades de salida est� determinado por

el dise�o del proceso, que en el caso del an�lisis del tiempo de ciclo a menudo
incluye
la repetici�n de actividades debido a la correcci�n de errores, as� como el
desarrollo
de actividades m�ltiples y paralelas.

El objetivo a largo plazo de la mejora de procesos est� orientado a lograr cero

defectos, sin embargo, dicha meta es altam
ente compleja. Por ejemplo, el proceso
"X" contiene cuatro actividades, tres de ellas (la segunda, tercera y cuarta) est�n

dentro de un �circuito de error".

Si el porcentaje de unidades con defecto es r = 25%, entonces las actividades

mencionadas deber�n
tener una capacidad adicional para procesar dicho porcentaje
de unidades defectuosas, con el prop�sito de eliminar los errores.
Si la capacidad del recurso para la primera actividad es de 100 unidades por d�a,
entonces la capacidad de los recursos para
las otras actividades del "circuito de
error" tiene que ser 25% mayor o debe ser igual a 125 unidades por d�a, tal y como
se puede apreciar en la figura del Diagrama de flujo del proceso con un �circuito
de
error�. Esto es cierto s�lo bajo el supuesto de
que el porcentaje de unidades
devueltas para correcci�n, resultaran sin defectos.

Ilustraci�n 6. Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error. Fuente: con
base en Marija, et al, (2010).

En este caso, la capacidad de

los recursos (CR) para las actividades que se
encuentran dentro del "circuito de error" puede calcularse de la siguiente manera:

.... = (1 + ..) * ..

Donde:

..= n�mero de unidades que entran en el proceso

No obstante lo anterior, explica el supuesto de que todas las unidades defectuosas

han sido corregidas con �xito no puede ser aceptado, debido a que cada vez que el
proceso se re
pite para el n�mero determinado de unidades, probablemente se
produzca el mismo porcentaje de defectos, debido a que el coeficiente
r
se mantiene
constante. En este caso, con el fin de determinar la capacidad de los recursos para

las actividades del "circu

ito de error" (CR), la ecuaci�n anterior se modifica de la
siguiente manera:
....=
..
1-..
Para el ejemplo que venimos mencionando, en caso de que se acepte la hip�tesis de
que
r
es constante, o si cada vez 25% de las unidades son devueltos para correcci�n
de errores, la capacidad de los recursos para las actividades en el inter
ior del "circuito
de error" tiene que ser igual a 133 unidades, es decir:
....=
1001-0.25=133 ................

La informaci�n de la capacidad necesaria de recursos para las actividades dentro

del
"circuito de error" es muy importante desde el punto de
vista de los clientes. Si los
consumidores esperan recibir 100 unidades y debido a los defectos o errores del
proceso s�lo reciben 75 unidades en el tiempo prometido, despu�s recibe las 25
unidades restantes con cierta demora, entonces el cliente no tendr�
a que quedar
satisfecho, por lo tanto, no van a recomendar los productos de la empresa y hasta
podr�a cambiar de proveedor. Con el fin de evitar la insatisfacci�n de los
clientes, el
administrador debe tener en cuenta las posibilidades de errores y defecto
s que se
pueden resolver anticipadamente, pero tambi�n prever c�mo afecta la capacidad del
proceso; por tanto, deber� planificar un aumento de la capacidad para las
actividades
que se encuentren circunscritas a un "circuito de error", con la finalidad de e
quilibrar
el flujo.

Como se ha visto, a veces el proceso cuenta con actividades similares m�ltiples,

que
exige su separaci�n para lograr la eficiencia del proceso. En ese caso, el proceso
se
divide en sub
-
procesos; esto es, se lleva a cabo a trav�s de dif
erentes canales. La
figura del Diagrama de flujo con m�ltiples actividades con capacidades distintas,
muestra un ejemplo de la capacidad necesaria para los recursos en cada sub
-
proceso, en funci�n de la probabilidad llegada de ciertos grupos de clientes.
Ilustraci�n 7. . Diagrama de flujo con m�ltiples actividades con capacidad
diferente. Fuente: con base en Marija, et al, (2010).

El diagrama de flujo con m�ltiples actividades de capacidad distinta presentado en

la figura ant
erior, puede ayudar a los administradores a identificar el
cuello de botella
del proceso; asimismo, permite observar diferentes posibilidades de transferencia
de
volumen de trabajo de una actividad a otra con capacidad subutilizada.

En el caso del tiempo

de procesamiento para actividades paralelas normalmente es
diferente, por tanto, el administrador debe aumentar la capacidad de los recursos
para la actividad que tiene el tiempo de procesamiento m�s grande. El recurso que
es utilizado para la ejecuci�n de
esta actividad suele ser un
cuello de botella
; para
evitar esto, el administrador tiene al menos dos posibilidades de soluci�n:

a)
Cambiar la ejecuci�n de las actividades de forma paralela o secuencial, y
b)
Aumentar la capacidad del recurso que se utiliza par
a ejecutar la actividad
m�s larga.

En la figura del Diagrama de flujo para actividades paralelas de distinta capacidad

de
flujo, se muestran tres estaciones de suministro con diferentes capacidades de
carga, de una planta de productos qu�micos, por medio
de las cuales abastece a sus
clientes. En dicha figura se aprecia claramente la estaci�n con mayor y menor
capacidad de las unidades por d�a, siendo la segunda el cuello de botella de la
empresa; esto es, la empresa en un d�a podr�a atender a lo m�s 32 cam
iones de carga
de aceite lubricante con una estaci�n para este producto.
Si la empresa lleva a cabo la restructuraci�n del proceso y desea aumentar su
capacidad de carga a 56 camiones por d�a para el retiro de aceite lubricante,
deber�
considerar lo sigu
iente:

Si el proceso de carga dura 30 minutos, significa que puede atender dos camiones
por hora, es decir, 16 camiones por un d�a de ocho horas la jornada. Si se
incrementa
a cuatro estaciones, entonces estar�a en posibilidades de atender los 56 camione
s
por d�a. No obstante lo anterior, el incremento de la capacidad, no necesariamente
debe estar basado en un aumento f�sico del n�mero de estaciones, sino puede
lograrse tambi�n a trav�s de una mejor coordinaci�n o mayor capacitaci�n de los
empleados para
reducir los tiempos de servicio.

Ilustraci�n 8.Diagrama de flujo para actividades paralelas de diferente capacidad

de flujo. Fuente: con base en Marija, et al,
(2010).

Lo anterior permite detectar la necesidad de calcular la

capacidad de cada uno de los
recursos que empleamos para la ejecuci�n de los procesos, a partir del tiempo de
procesamiento y el n�mero de unidades que pueden procesarse, con la intenci�n de
determinar, cu�ntos recursos son necesarios, cualitativa y cuant
itativamente.
En el ejemplo siguiente se muestra c�mo un administrador puede calcular el nivel de

uso de la capacidad del proceso. Los datos necesarios para el c�lculo de la

capacidad
del proceso y su utilizaci�n se muestran en el cuadro siguiente:

ACTI
VIDADES

TIEMPO
DE
PROCESAMIENTO

RECURSOS QUE
INTERVIENEN

N�MERO DE
UNIDADES
PROCESADAS

A. Asignaci�n de camiones

R1

B. Elaboraci�n de documentos

R1

C. Verificaci�n de datos e
instrucciones

R2
2

D. Verificaci�n condiciones de
lo
s
tractocamione
s y
semi
r
remolques

10

R2

F. Elaboraci�n de reporte

R3

E. Recepci�n reporte condiciones

de los tractocamiones y
semiremolques

R1

G. Elaboraci�n de salida

R3

2
Tabla 1. Datos para el c�lculo de la capacidad de los recursos

Los recursos que intervienen se refiere a los asignados para realizar las
actividades,
mientras que para la ejecuci�n del proceso hay disponibles tres unidades del
recurso
R1, del �rea de tr�fico; dos unidades de recurso R2, del �rea de patio; y
una sola
unidad del recurso R3, que pertenece al �rea de vigilancia. La capacidad de los
recursos puede expresarse como el rec�proco del valor del tiempo necesario para
realizar las actividades, que requieren el recurso espec�fico. Este indicador
muestra
e
l n�mero de unidades en proceso, que una unidad de recurso puede realizar en un
per�odo de tiempo determinado.
Del cuadro anterior, la capacidad de los recursos se calcula como a continuaci�n se

describe:

. Para el recurso R1, su capacidad es igual a 1

/(1*2 + 5*1 + 2*3) = 1/13. Sin
embargo, puesto que el proceso tiene tres unidades disponibles de este
recurso, la capacidad de los recursos es 3/13 o 0.231; es decir, 13.8 unidades
procesadas por hora.
. Para el recurso R2, su capacidad es igual a 1/(2*2 + 1
0*2) = 1/24; sin
embargo, puesto que el proceso tiene dos unidades disponibles de este
recurso, la capacidad de los recursos es 2/24 o 1/12 o 0.083; es decir, 5
unidades procesadas por hora.
. Para el recurso R3, la capacidad es igual a 1/(3*2 + 1*2) = 1/8 o
sea, 0.125,
para una sola unidad de este recurso disponible para el proceso a realizar; es
decir, 5 unidades procesadas por hora.

Bas�ndose en los datos anteriores, podemos concluir que los recursos R2

representan el
cuello de botella
de este proceso, de
bido a que muestra el nivel m�s
bajo de capacidad o el menor n�mero de unidades que puede realizar en un cierto
per�odo de tiempo. Precisamente, la capacidad de este recurso es 0.083 unidades
por minuto, o sea, 5 unidades por hora.

Es muy importante que t

e des cuenta de que el cuello de botella se refiere al recurso
espec�fico, pero no a la actividad, lo que significa que la capacidad est�
conectada a
los recursos, pero no a las actividades. Cuando hay un recurso que representa el
cuello de botella, la cap
acidad de todo el proceso es igual a la capacidad de ese
recurso.

Puedes notar que el c�lculo de la capacidad antes descrito se basa en el tiempo de

procesamiento y no en el tiempo de operaci�n de las actividades; caber se�alar que
el tiempo de procesamie
nto no incluye el tiempo de espera (pausa), por lo tanto
dicho c�lculo pueden considerarse como el valor te�rico. No obstante, la capacidad
real normalmente difiere de la te�rica.
De hecho, la capacidad real puede ser expresada como el n�mero de unidade
s que
se terminan en un determinado per�odo de tiempo (por ejemplo, una hora).

Cuando la capacidad real se compara contra la te�rica, puede determinarse el nivel

de utilizaci�n de la capacidad de los recursos (CUR), por lo tanto, el nivel de
utilizaci�n
de la capacidad puede ser calculado de la siguiente manera:

Si la capacidad real es de 4 unidades por hora, y el c�lculo demostr� que el

recurso
R3 era de seis unidades por hora, tenemos que:

......=
.................. ........
.................. ....�........
*100=
46*100= 66.67%

Este indicador es muy importante para cada uno de los recursos en un determinado
proceso, pero su importancia es mayor para el recurso que representa el
cuello de
botella
, debido a que �ste determina la capacidad m�xima del
proceso.

Comentarios finales

Como te pudiste dar cuenta, el tiempo de ciclo, m�s el an�lisis de la capacidad de

los
procesos, representan una parte muy importante de la gesti�n de los procesos. Su
mapeo y los diagramas de flujo te permiten mirar su estru
ctura, las cuales te ayudan
al mismo tiempo a descubrir las actividades innecesarias, las que tienen que
repetirse
o las que pueden hacerse m�s eficientes. El an�lisis de procesos puede descubrir
las
posibilidades de mejora de la eficiencia o del increment
o de la capacidad. Desde el
punto de vista del tiempo, el an�lisis de proceso ayuda a los administradores a
deducir el tiempo real de la operaci�n, considerando el tiempo de las diferentes
interrupciones, m�s las correcciones de los errores. Este an�lisis
se enfoca a generar
una mejor respuesta a la demanda de los clientes relativa al tiempo de entrega.

Por otro lado, el an�lisis de la capacidad se utiliza para determinar el contenido

de
los recursos con el fin de proporcionar un flujo continuo de unidade
s a trav�s del
proceso y tambi�n con la finalidad de evitar cuellos de botella e incrementos en
los
niveles de inventario.
Algunas de estas medidas generalmente son indicadores o �ndices que permiten
evaluar el desempe�o operacional de los recursos que ut
ilizamos, por tanto, en la
siguiente secci�n revisaremos brevemente los preceptos generales que se utilizan
para dise�ar indicadores conocidos como KPI�s (
Key Performance Indicators
).

2.1.3. DISE�O DE KEY PERFORMANCE INDICATORS

En a�os recientes el te
ma de los indicadores clave de desempe�o o
Key Performance
Indicators
, o KPI�s como se les conoce por sus siglas en ingl�s, ha sido abordado de
manera mucho m�s intensa. El tema no es nuevo, hace varios a�os las instituciones
se hab�an preocupado por medir
sus resultados, principalmente con un enfoque
financiero. Ahora, el dise�o de indicadores de desempe�o ha tomado una direcci�n
diferente debido a la competitividad, sobre todo en el sector empresarial donde se
busca mayor satisfacci�n del cliente, reducci
�n de costos y aumento de la eficiencia
interna. Existe una vasta cantidad de literatura, reportes t�cnicos, cap�tulos, e
incluso
libros completos que tratan este transcendental tema.

�Por qu� medir? �Para qu� medir?

El uso de indicadores surge de la nece

sidad de contar con un instrumento de
referencia que permita evaluar los resultados de la gesti�n de una organizaci�n
(Benjamin y Fincowsky, 2007). Ciertamente, los KPI�s se han transformado en
importantes elementos clave de la administraci�n que permiten
evaluar nuestra
competencia, tambi�n ayuda a precisar las acciones a seguir a partir de las se�ales

que devela la evoluci�n de nuestras acciones.

Los indicadores se construyen con informaci�n propia de la empresa para evaluar el

desempe�o esperado de una
actividad o procesos en particular. B�sicamente se
busca establecer una medida de control para identificar las desviaciones, con el
fin
de actuar en consecuencia por parte de la gerencia o direcci�n para modificar o
proponer nuevos esquemas o procesos emp
resariales.
�Qu� es un KPI o indicador de desempe�o clave?

A grandes rasgos un indicador de desempe�o clave o KPI es una medida cuantitativa

o cualitativa utilizada como una referencia de los par�metros operacionales
estrat�gicos, que sirve para monitor
ear sus tendencias de cambio, adem�s de
evaluar el desempe�o de los procesos de negocio de una organizaci�n, con respecto
a los objetivos y metas previamente definidas.

Desde el punto de vista cuantitativo, los KPI�s est�n constituidos generalmente por

ex
presiones matem�ticas que relacionan dos o m�s variables estrechamente
vinculadas; por su parte, en el �mbito cualitativo, los KPI�s se dise�an a partir
de
medidas subjetivas que consideran la percepci�n, con los grados de satisfacci�n de
las personas, las
cuales son computadas a trav�s de una escala ordinal que es
transformada a t�rminos cuantitativos utilizando m�todos matem�ticos.

Los KPI�s cualitativos eval�an la raz�n de ser de la organizaci�n y los

cuantitativos
dan cuenta puntual del cumplimiento de
las etapas de planeaci�n, organizaci�n,
direcci�n y control del proceso administrativo a trav�s del comportamiento de los
procesos operativos.

�Cu�les deben ser los objetivos de los indicadores?

A decir de Hender Labrador (2005), los indicadores se dise�

an para cumplir con un
prop�sito espec�fico, siendo los m�s comunes los siguientes:

a)
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Mejora de
procesos.
b)
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores.
c)
Satisfacer las e
xpectativas del cliente por medio de la reducci�n del tiempo de
entrega
.
d)
Optimizar el uso de los recursos y activos, para aumentar la productividad,
buscando la efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
e)
Reducir gastos, con el fin de
aumentar la eficiencia operativa.
f)
Compararse con las empresas del sector en el �mbito local y mundial.

Por su parte, los atributos de los indicadores abarcan los siguientes aspectos:

Eficiencia
.
-
Determinan la capacidad para lograr un fin empleado de la
mejor manera
con los recursos disponibles; es decir, miden el rendimiento de los recursos
utilizados
por un proceso concentr�ndose en el c�mo se llevaron a cabo las actividades.

Eficacia
.
-
Mide la capacidad de alcanzar el efecto que se desea o se espera,
sin
privarse de los recursos o medios empleados; en otras palabras, son indicadores que

proporcionan informaci�n sobre los bienes producidos y servicios prestados.

Efectividad
.
-
Cuantifican el logro de la meta, utilizando los recursos de manera
�ptima y
logrando el impacto esperado. Estos indicadores miden la satisfacci�n de
las necesidades del proceso.

Productividad
.
-
Miden el potencial de mejoramiento de una actividad. Se refiere al
cociente entre la producci�n de un proceso y el gasto o consumo de rec
ursos para
ejecutar dicho proceso. Para un incremento de la producci�n con la misma cantidad
de consumo, los indicadores de productividad crecer�n, es decir, la empresa es m�s
productiva debido a una mejor administraci�n de sus recursos.

�C�mo se clasific
an los diferentes tipos de indicadores?

En la literatura existe muchas formas diferentes de clasificar los KPI�s, una

primera,
por dem�s necesaria, es la identificaci�n o separaci�n de los indicadores
financieros
y no financieros.
Indicadores financiero
s

Se utilizan para apoyar la evaluaci�n cuantitativa de la rentabilidad, liquidez,

financiamiento, nivel de ventas, costo de producci�n y abastecimiento, entre otras.
Indicadores no financieros o de gesti�n (KPI�s)

En la pr�ctica es muy com�n encontrar

empresas que utilizan en mayor medida los
indicadores financieros como medida de control de sus operaciones, sin embargo,
est� comprobado que en las condiciones actuales de competitividad no son
suficientes para medir el desempe�o empresarial, por este mot
ivo, los indicadores
no financieros han tomado cierta relevancia en la gesti�n operativa.

De acuerdo con An�bal Mora (2009), los indicadores no financieros o de gesti�n se

clasifican a su vez en tres tipos:
utilizaci�n, rendimiento y productividad
.

Indica
dores de utilizaci�n

Se definen como el �cociente entre la capacidad utilizada y la disponible�.

Por ejemplo:

. Peso real cargado por hora / Peso est�ndar cargado por hora.
. Horas est�ndar de trabajo realizado / Horas reales de trabajo utilizadas.
. Costos real
es / Costos presupuestados.

Indicadores de rendimiento

Se definen como el �cociente entre la capacidad utilizada y la disponible�.

Por ejemplo:

. Horas de trabajo conduciendo / Horas de trabajo totales.

. Distancia recorrida cargado / Distancia total recorri
da.
. Horas de trabajo cargado o descargado / Horas de trabajo.

Indicadores de productividad

Se definen como �cociente entre valores reales de producci�n y los recursos

empleados�.
Por ejemplo:

. Veh�culos cargados / Horas de trabajo de carga.

. Peso cargado
/ Horas de trabajo de carga.
. Unidades cargadas / Horas de trabajo de carga.
�Cu�les son las caracter�sticas de dise�o que deben reunir los KPI�s?

Para lograr definir KPI�s �tiles, es indispensable que cumplan al menos con las
siguientes caracter�sticas b
�sicas:

Objetividad
. Es la cualidad del indicador que expresa valores conforme a una
realidad operativa, centrado en los problemas, pero no en las circunstancias; es
decir,
es dise�ado para medir par�metros operativos de fondo y no superficiales.

Cuantif
icable
. Que arroje una medida. Que las variables seleccionadas para
conformar el indicador sean factibles de generar la informaci�n confiable para que
el
indicador sea cuantificado, pero que se pueda expresar en alguna unidad de medida,
de tal manera que p
uedan ser validados y verificarlos de manera independiente.

Verificable
. Que pueda estar sujeto a comprobaci�n con soportes y evidencias.

Pertinencia
. Es una condici�n imprescindible de los indicadores. Se refiere a los que
miden los procesos, adem�s de
los productos esenciales de la empresa, pero sobre
todo, que ayudan a reflejar el desempe�o y cumplimiento real e integral de los
objetivos de la misma.

Significaci�n
. Se requiere que sean conceptualmente claros, directos, inequ�vocos
y comprensibles, per
o sobre todo, que su significado o interpretaci�n sea la misma
para quienes lo usan con fines de tomar decisiones, o quienes simplemente los
analizan como una referencia.

Oportunidad
. Que est� disponible para la toma de decisiones.

Sensible
. En el sentid
o de que reflejen los cambios y tendencias de las acciones, para
la complejidad de las organizaciones.

Que agregue valor

. Que sean definidos con un objetivo claro y espec�fico.
Consensado
. Que en su definici�n se involucre al personal que operara el indic
ador
y al due�o del proceso.
Compromiso
. Que refleje compromiso no s�lo con la definici�n, sino con el
resultado.

Difundido
. Deben publicarse y darse a conocer a todos los niveles de la organizaci�n
y p�blico usuario.

De acuerdo con Benjamin y Fincowsky

(2007), los aspectos que deben considerarse
en la formulaci�n de indicadores son los siguientes:

1.
Establecer el objetivo que se pretende alcanzar.
2.
Considerar las acciones para su instrumentaci�n para el personal normativo y
operativo.
3.
Enfocarse a la medic
i�n de resultados, no a la descripci�n de procesos o
actividades.
4.
El desarrollo de indicadores debe involucrar a las personas que ser�n sujeto
como objeto de evaluaci�n.
5.
Su formulaci�n debe basarse en el m�todo deductivo, su instrumentaci�n en
m�todo induc
tivo y validarlos contra est�ndares del comportamiento del
proceso que se pretende medir.

6.
Designar a un responsable o encargado para validarlos, verificarlos y aplicar
acciones para evitar las desviaciones negativas
.

Representaci�n de los KPI�s

En t�rmi
nos generales, los indicadores son simples o compuestos seg�n su
complejidad. Los primeros son valores absolutos cuantitativos que se derivan
directamente de los resultados de las operaciones, en tanto los segundos se
obtienen de la combinaci�n de dos o m�
s indicadores simples.
Las representaciones m�s comunes son las siguientes:

FORMA

DESCRIPCI�N

EJEMPLO

INTERPRETACI�N

�ndice o
raz�n

Relaciona dos
valores que bien
pueden ser la
misma variable.

Se expresa: a/b

�ndice desempe�o log�stico empresa

1 =
4.8

�ndice desempe�o log�stico empresa

2 = 1.9

(4.8 / 1.9) = 2.52

Expresa la relaci�n del

numerador con relaci�n
a una variable dada en
el denominador.

Proporci�n

Expresa Igualdad
entre dos razones.

Se expresa
b
=
c
/
d
.

a
es a
b
como
c
es
a
d.

b = 15/
12 = 5/4 es decir igual a
1.25

Permiten hacer
comparaciones y sirve
para reducir n�meros
grandes facilitando su
an�lisis.

Coeficiente

Es el valor
num�rico de una
raz�n o proporci�n.

Se expresa K= a/b.

..=
98,625 ..................
275 ................
= 358.6 ....../........�..

Se interpreta como la
cantidad del
Denominador que
contiene el Numerador,
en su correspondiente
unidad de medida.

Porcentaje

Es el cociente de
dos cantidades con
la misma unid
ad de
medida por cien.
Se expresa

K = a/b x 100

..=
125 ................ .. ............
145 ................
..100
= 86.2%

Representa una medida

de referencia que
relaciona una magnitud
(una cifra o cantidad)
con el todo que le
corresponde.

Cualitativo

Son expresiones
que eval�an el
impacto en alguna
variable
predefinida

Cubre el perfil del puesto.

Cumpli� con las normas de calidad.

Apoya al desarrollo de mejores

pr�cticas.

Se asignan pesos con

base en criterios y
escala predefinidas

Tabla 2.Representaci�n de los KPI�s. Fuente: elaboraci�n con base en Jim�nez y

Bartolo (2008).
Ficha t�cnica de indicadores de gesti�n

Para un buen manejo de los indicadores, en general es recomendable contar con una
ficha t�cnica l
a cual contenga todos los elementos necesarios para darles un
adecuado seguimiento a su evoluci�n. Una ficha t�cnica t�pica se muestra en la
siguiente figura:

SISTEMA DE INFORMACI�N

1.
Nombre del indicador:

Porcentaje del n�mero de veh�culos en operaci�n

(V
O%)

2.
N�mero de indicador:

03/13 (Direcci�n/ Departamento)

3.
Objetivo:
mantener a 98% la flota en operaci�n, optimizar servicio de mantenimiento; y
reducir fallas en recorrido.

4.
Nombre del proceso al que pertenece:

Programaci�n de mantenimiento

5.
No. de
proceso:

6.
Tipo de indicador:

EFICIENCIA

EFICACIA
EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDA
D

7.
Descripci�n:

El servicio de mantenimiento, con el buen estado de la flota de transporte es un

factor de gran
trascendencia en el cumplimiento de los est�ndares de calidad, de las
metas operativas.

Del nivel de mantenimiento depende la entrega a tiempo de los productos y el uso

intensivo
de los recursos; por lo tanto, es requisito indispensable el dise�o de una adecuada
pol�tica de
mantenimiento. La influencia de esta pol�tica se
orienta a mantener el mayor n�mero de
camiones en operaci�n durante cierto periodo de tiempo y reducir las fallas
mec�nicas en la
carretera.

8.
Evoluci�n y visualizaci�n gr�fica:

Mes

�ndice de Tractos

Unidades

Meta

Meta inferior
(valor cr�tico)

Meta
supe
rior

Resultado

12
270

98.0%

264

97.8%

97.5%

99.0%

Satisfactorio

262

97.0%

97.5%

99.0%

No satisfactorio

268

99.3%

97.5%

99.0%

Excelente
4

263

97.4%

97.5%

99.0%

No satisfactorio

263

97.4%

97.5%

99.0%

No satisfactorio
6

266

98.5%

97.5%

99.0%

Satisfactorio

266

98.5%

97.5%

99.0%

Satisfactorio

268

99.3%

97.5%

99.0%

Excelente

263
97.4%

97.5%

99.0%

No satisfactorio

10

266

98.5%

97.5%

99.0%

Satisfactorio

11

261

96.7%

97.5%

99.0%

No satisfactorio

12

267

98.9%
97.5%

99.0%

Satisfactorio

P
rom. mes

265

98.1%

97.5%

99.0%

Satisfactorio

9.
Unidad de medida:

Veh�culos en operaci�n

10.
Frecuencia de
medici�n:
Mensual

11.
Actualizaci�n:

Anual

12.
Metas
:

Cr�tica: 97.5%
Media: 98.0%

�
ptima: 99.0%

13.
Intenci�n del indicador:

% del n�mero de veh�culos

en operaci�n y % de fallas mec�nicas en el camino miden el nivel
servicio de la flota de transporte.

14.
Definici�n/f�rmula del indicador:

VO% = [(n�mero de veh�culos en operaci�n / n�mero total de veh�culos en la

empresa)]*100

97.8%
97.0%
99.3%
97.4%
97.4%
98.5%98.5%
99.3%
97.4%
98.5%
96.7%
98.9%
98.1%
96.0%
97.0%
98.0%
99.0%
100.0%
123456789101112PrommesMeses�ndice de operaci�n de la flota de transporte
de gran cargaMeta inferior (valor cr�tico)Meta superior�ndice de tractos
15.
Meta/est�ndar operativo:

M
antener en operaci�n el n�mero de camiones de acuerdo al rango de nivel de servicio

establecido.

16.
Variables:

N�mero de camiones en operaci�n y total de la

empresa

17.
�rea responsable del indicador:

Mantenimiento

18.
Fuentes de informaci�n:

Bit�coras de manteni
miento

19.
Responsable(s) del indicador:

Gerentes de Operaciones y Mantenimiento

20.
�ltima actualizaci�n:

10 de Diciembre de 2012

21.
Aprob�:

22.
Observaciones:
Tabla 3. Ficha t�cnica de indicadores de gesti�n. Fuente: elaborado con base en
Jim�nez y Bartolo (2008).

Finalmente
,
te podemos comentar que el dise�o de indicadores es un proceso no
escrito, es decir, lo revisado en p�rrafos anteriores son �nicamente los
lineamientos
que debes observar en la construcci�n de �ndices de desemp
e�o o KPI�s, ciertamente
no existe un m�todo espec�fico para dise�arlos,
cada cabeza es un mundo
, la
necesidad de implantar una metodolog�a propia para cada caso es necesaria
estudiarla de todos los lados, por lo cual cada empresa puede instrumentar el suy
o
propio; sin embargo, al ser objetivo, disponiendo de informaci�n para la medici�n
del
indicador, buscando construirlos en grupo, son elementos altamente importantes
para delinear indicadores congruentes y alcanzables en un periodo corto.

Recuerda que la
interpretaci�n de los KPI�s es un aspecto de gran trascendencia
porque de ello se proyecta la toma de decisiones, sin e
mbargo, es preciso se�alar
que e
stos deben apoyarse de otras t�cnicas para garantizar al gerente disponer de
la suficiente informaci�n p
ara tomar decisiones correctas. Precisamente para
complementar los m�todos que hemos revisados, a continuaci�n abordaremos el
tema de las t�cnicas de gesti�n m�s comune
s que pueden ser aplicadas a la
administraci�n del transporte.
2.2. T�cnicas de gesti�n del transporte

En el �mbito de la gesti�n del transporte, es muy com�n encontrar problemas de

centralizaci�n del poder, mal clima laboral, entregas tard�as de las mercanc�as,
an�lisis incompletos con dificultades que se presentan, en general, mala ges
ti�n de
los procesos empresariales y otros que se pueden derivar por la falta de aplicaci�n

de t�cnicas de gesti�n. A grandes rasgos, las t�cnicas de gesti�n son herramientas

gerenciales que auxilian al administrador para tomar mejores decisiones ante los
problemas que presentan los procesos de negocio.

En este �mbito, han surgido diversas t�cnicas de gesti�n; sin embargo, para los
prop�sitos de este curso s�lo abordaremos algunas de las conocidas como
herramientas administrativas, t�cnicas estad�sticas,
adem�s el sistema de
indicadores conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), que es una herramienta
de evaluaci�n y medici�n de las decisiones basada en los objetivos empresariales.

2.2.1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Entre las herramientas administrat

ivas que analizaremos aqu� tenemos las
siguientes:

- Tormenta de ideas (lluvia de ideas o

brainstorming
);
- Diagrama de afinidad, an�lisis causa
-
efecto, diagrama de �rbol o diagrama
sist�mico.
- Diversos diagramas matriciales que existen.

a. Tormenta de ideas
(lluvia de ideas o
brainstorming
)

Se conoce tambi�n como la t�cnica del pensamiento creativo. Es una t�cnica grupal
que utiliza la creatividad y espontaneidad para generar una gran cantidad de ideas
originales, analizar un problema, ofreciendo pautas de s
oluci�n. Fue dise�ada por
Alex F. Osborn en 1939.
Su funcionalidad obliga a los participantes a cumplir con los siguientes pasos y
reglas
b�sicas:

1. Presentaci�n de la sesi�n de tormenta de ideas.

. Seleccionar el tema de estudio.

. Explicar claramente el
prop�sito u objeto de la tormenta, el procedimiento a
seguir y la duraci�n de la sesi�n de trabajo.
. Establecer turnos y secuencia para llevar a cabo la lluvia de ideas
.

2. Generaci�n de ideas.

. Cada turno, una sola idea, la libertad de pensamiento es ind

ispensable, decir
lo primero que viene a la mente; registrarlas en un pizarr�n.
. Exponer la idea sin explicarla o evaluarla en ese momento; la cr�tica no est�
permitida.
. La cantidad es fundamental, no afecta el hecho de poder generar una gran
cantidad de id
eas, por ejemplo, se pueden generar 40 � 50 ideas por un grupo
de seis personas.

3. Agrupar las ideas para mejorarlas.

. El papel dinamizador del facilitador es importante.

. La combinaci�n de ideas de unos y otros, as� como la mejora deben ponerse
en pr�ctic
a.
. Eliminar ideas repetidas o juntar con otras.
. Aclarar ideas ambiguas.
. Generar grupos de ideas.

4. Enunciar el grupo de ideas como problema.

. Redactar enunciado que represente las ideas de cada grupo.

. Formular una soluci�n al enunciado.
. Definir acciones a
aplicar la soluci�n.
5. Evaluaci�n

. Reducir la lista de ideas a un n�mero factible para trabajar.

. Seleccionar y aplicar un m�todo de evaluaci�n: votaci�n m�ltiple, orden de
prioridad, discusi�n estructurada. Para conocer con mayor detalle cada uno de
es
tos m�todos te recomendamos consultar Winter (2000) e Izar y Gonz�lez
(2004).

Ilustraci�n 9. Esquema general para aplicar la t�cnica de tormenta de ideas.

Fuente: Talavera, C. (2011).

La t�cnica de tormenta de ideas puede

ser utilizada con otras herramientas, como
por ejemplo, diagrama de relaciones, de �rbol, causa
-
efecto (Ishikawa), entre otros.

Ejemplo de aplicaci�n:

En una empresa de transporte con la t�cnica de tormenta de ideas se identifican los

principales
facto
res
que afectan al problema de los tiempos muy altos en el servicio
de mantenimiento de los camiones de carga; cada uno de estos factores se
analizar�n para detectar el origen del problema.
Ilustraci�n 10.Diagrama de apoyo para relacionar la �lluvia de ideas�.

b. Diagrama de afinidad

Por afinidad podemos entender aquella proximidad, analog�a o semejanza que un

individuo comparte con otros. Aplicada a la administraci�n, la podemos entender
como la acci�n de conjuntar una se
rie de conceptos, ideas o problemas con ciertas
similitudes o de la misma naturaleza.

Por lo anterior, el diagrama de afinidad es una t�cnica que agrupa y clasifica las
ideas
para dar soluci�n a un problema, con base en las relaciones clave que existen e
ntre
ellas. En particular, esta t�cnica extiende el concepto de tormenta de ideas.

El diagrama de afinidad empieza con ideas espec�ficas, ayudando a conformar

categor�as diversas o �reas generales de los problemas para lograr su comprensi�n,
para estar en
posibilidades de identificar las causas potenciales de un problema
(Verdoy
et al
, 2006; Izar y Gonz�lez, 2004).
De manera pr�ctica el diagrama de afinidad es una estructura que organiza una lista

de factores que contribuyen a un problema e identifica �r

eas claves de mejora.

1.
Identificar el problema.
2.
Describir en forma de pregunta.
3.
Generar lluvia de ideas para reunir informaci�n, incluyendo datos de otras
fuentes.
4.
Definir grupos de factores.
5.
Transferir las ideas clasificadas por grupo en tarjetas de afi
nidad.
6.
Utilizar preguntas �C�mo cu�les ideas son similares?, �Est� la idea de alguna
forma conectada con otra?
7.
Reunir las tarjetas de afinidad en grupos similares. Para ello es conveniente
pegarlos en un pizarr�n, rotafolio o pared.
8.
Generar el diagrama de
afinidad.

Ejemplo de aplicaci�n
:

Una empresa internacional de transporte desea reducir el n�mero de errores del

proceso de documentaci�n de los productos que exporta de M�xico a Espa�a. Como
parte de sus an�lisis pretende utilizar la t�cnica de diagrama
de afinidad; para ello
inicia por generar una lluvia de ideas de la cual se identifican los siguientes
factores
que influyen en los errores:

Falta de comunicaci�n.

Errores en el llenado.

Computadoras obsoletas.

Falta de retroalimentaci�n.

Software inco
mpatible.
Exceso de documentaci�n.

Desconocimiento requerimientos de
documentaci�n.

Uso de tecnicismos.

Falta de papeler�a.

Informaci�n incompleta.

Mala captura de la informaci�n.

Formatos obsoletos.

Ortograf�a descuidada.

Instrucciones poco claras.

F
alta de integraci�n entre �reas.

Desconocimiento de reglamentos.

Copias incompletas.

Alto costo log�stico.

Congesti�n en el proceso de los cruces fronterizos.

Informaci�n incompleta en el proceso

de comunicaci�n.

Documentos incompletos.

Firmas incompl
etas.

Ilustraci�n 11. Ejemplo de aplicaci�n.

Con base en el conjunto de factores identificados, se definen los siguientes grupos

del diagrama de afinidad:

1. Tecnolog�a
.
2. Comunicaci�n
.
3. Capacitaci�n
.
4. Dise�o de procesos
.
5. Errores h
umanos
.

La figura siguiente muestra el diagrama de afinidad que result� del an�lisis que
ayudar� a identificar �reas de mejora. En esta figura resulta v�lido que una idea
pueda ubicarse en dos categor�as de factores o m�s, por ejemplo, errores de
ortograf
�a que se ubica en
errores humanos
puede ser ubicada al mismo tiempo
en
capacitaci�n
. Ciertamente esta decisi�n, lejos de afectar, enriquece el an�lisis.

Errores humanos
.Falta de papeler�a
.Errores en el llenado
.Copias incompletas
.Ortograf�a descuidada
.Documentos incompletos
.Firmas incompletasTecnolog�a
.Computadoras obsoletas
.Software incompatibleComunicaci�n
.Falta de integraci�n entre �reas
.Falta de retroalimentaci�n
.Instrucciones poco clarasCapacitaci�n
.Desconocimiento requerimientos
de documentaci�n
.Desconocimiento reglamentos
.Mala captura de la informaci�n
.Informaci�n incompleta
.Uso de tecnicismosDise�o de procesos
.Alto costo log�stico
.Congesti�n en el proceso de los
cruces fronterizos
.Informaci�n incompleta en el
proceso de comunicaci�n
.Exceso de documentaci�n
.Formatos obsoletos
Ilustraci�n 12. Diagrama de afinidad.
c. An�lisis causa
�
efecto

En
t�rminos generales esta t�cnica busca eliminar las causas que afectan el buen
funcionamiento de los procesos. Para cumplir con este objetivo el administrador,
junto con su equipo de trabajo, deber� identificar las posibles causas que est�n
generando los pr
oblemas. Esto �ltimo es muy importante porque en la pr�ctica es
com�n que se analice el efecto y no lo provocado. El an�lisis causa
-
efecto utiliza
diagramas para representar la relaci�n entre las variables que intervienen en los
problemas, detectando los f
actores causales.

El uso de diagramas permite observar, identificar, examinar y mostrar de una manera

muy sencilla las causas potenciales de un problema; desde luego, esto ayuda al
administrador a encontrar soluciones basadas en los hechos, mismas que ten
dr�n
mayor impacto en el mejoramiento de los procesos. El diagrama de Ishikawa es una
de las t�cnicas m�s utilizadas para determinar las causas, con sus efectos, y se le

conoce tambi�n como �espina de pescado�, mismo que se presenta en la figura

siguiente.

Espina PrincipalEspina principalColumna

VertebralCABEZA O EFECTO
PRINCIPALEspina principalEspina principalEspina
menorEspinaEspina
MenorCAUSA
Ilustraci�n 13.Diagrama de Ishikawa o espina de pescado para el an�lisis causa-
efecto. Fuente: Formato gen�rico Ishikawa.
Los pasos t�picos de su aplicaci�n son los siguientes:

a.
Definir el efecto principal del cual ser�n
identificadas sus causas.
b.
Dibujar una l�nea central horizontal (columna vertebral) con una flecha al final
del extremo derecho, donde se dibujar� un cuadro (cabeza) dentro del cual se
indicar� el nombre del efecto principal que se analizar�.
c.
Usar la t�cni
ca de tormenta de ideas e identificar los factores que contribuyen
al efecto principal.
d.
Identificar las causas principales de la lista de factores del paso anterior, e
incluirlas en el diagrama (espina principal). Se sugiere utilizar diagrama de
afinidad.
e.
Agregar causas o subfactores que afectan o influencian los principales
(espinas menores)
.
f.
Agregar causas subsidiarias para los subfactores.
g.
Llevar a cabo una revisi�n para corroborar la validez l�gica de cada espina o
rama. Realizar correcciones si las hub
iera
.
h.
Analizar el diagrama.
i.
Sacar conclusiones y/o recomendaciones.

Un ejemplo de aplicaci�n es el desarrollado por Altamirano

et al.
(2010), el cual
muestra un diagrama de Ishikawa analizando los problemas de asaltos que sufren
los transportistas en las
carreteras.
Maquinas y EquiposM�todo de trabajoMedici�nAsaltos a
transportistas
de carga v�a
federalMano de ObraMateria PrimaAdecuaciones
de veh�culosLista de verificaci�n
de las unidadesMantenimiento
preventivo y correctivoSistemas de
comunicaci�nSistemas de
seguridadSeguridad f�sica
en bodegas y
patiosPlan de
emergenciaDocumentaci�nReglamento internoSistemas de seguridad
en funci�n de cargaProcedimientos
de SeguridadMedici�n de
recurso humanoHist�ricos de
SiniestrosValor de CargaDiversidad
de cargaIncentivosSueldosCustodiaPrivilegio de
informaci�nCapacitaci�n
Ilustraci�n 14.Diagrama causa-efecto �Asaltos a transportistas de carga en v�a
federal�.

Fuente: Altamirano et al. (2010)

d. Diagrama de �rbol o diagrama sist�mico

El diagrama de �rbol busca ident

ificar ideas en detalle creciente (�?) con la finalidad
de facilitar el logro de un objetivo espec�fico de manera eficiente (Vilar
et al
, 1998).
De acuerdo con estos autores, las preguntas en secuencia que detonan el proceso de
uso (�?) son las siguientes
:

�Cu�l es el componente principal de esta idea o por d�nde empezar a tratar los
problemas surgidos? �C�mo deber� llevarse a la pr�ctica esta idea o qu� actividades

concretas hemos de emprender?

La figura de un diagrama de �rbol permite orientar activida
des, tareas espec�ficas y
es �til para planear la instrumentaci�n de la soluci�n encontrada de manera
detallada, en forma ordenada. Su construcci�n inicia con la definici�n de un
objetivo,
pero luego se van desarrollando estrategias para alcanzarlo, observ
a la siguiente
figura.

ObjetivoEstrategiaObjetivoEstrategiaObjetivoEstrategia
Ilustraci�n 15. Estructuraci�n del diagrama de �rbol. Fuente: Serra y Bugue�o
(2004).

De acuerdo con Serra y Bugue�o (2004), el diagrama de �rbol se construye mediante

la secuencia de cuatro etapas
:

1.
Consensuar de manera sencilla y clara el tema a abordar entre el equipo de
analistas.
2.
Generar todas las ideas posibles relacionadas con el tema. Utilizar tormenta
de ideas.
3.
Valorar todas las ideas y marcarlas con un determinado c�digo que puede
decidirs
e por consenso, siendo algo tan sencillo como:
. Posible de realizar.
. No se tiene la informaci�n completa para saber si funcionar�.
. No se puede realizar.

Ejemplo de aplicaci�n:

El gerente de una empresa de transporte desea reducir sus costos de operaci�n

a
trav�s de la mejora de los servicios de mantenimiento a sus unidades. �Cu�l debe
ser
su objetivo primordial?
Mejorar el servicio de
mantenimiento de las unidades
de transporte y reducir los
costos

�
Qu� actividades debe realizar para conseguir este objetivo?

1.
Establecer est�ndares de mantenimiento.
2.
Mejorar el proceso.
3.
Elaborar un programar
de mantenimiento preventivo.
4.
Capacitar al personal y operadores.
5.
Tercerizar el servicio.

Despu�s, para cada actividad �Qu� debe hacer para llevarlas a la pr�ctica?

Diagrama �rbol o diagrama sist�mico

Ilustraci�n 16. Diagrama �rbol o diagrama sist�mico

e. Diagrama matricial

Esta herramienta confronta dos conjuntos de conceptos (ideas, actividades, tareas,

responsabilidades) que los compara por
pares
para revelar la correlaci�n cualitativa
entre ellos. Permite represe
ntar gr�ficamente los puntos de conexi�n l�gica que
existen y asignar la importancia relativa de cada uno de estos puntos,
facilit�ndonos
la identificaci�n de la direcci�n de influencia de cada relaci�n.

Este tipo de diagramas se utilizan cuando es necesa

rio observar el patr�n de
responsabilidades entre las distintas �reas, con lo cual podemos ag
ilizar el consenso
sobre los de
talles de la gesti�n, sobre todo, analizar un gran n�mero de factores.

Su aplicaci�n por lo general se lleva a cabo con posteriorida

d a la realizaci�n de otro
tipo de herramientas, como por ejemplo, el diagrama de �rbol y, en �ltimo caso, la
tormenta de ideas, si no se utiliz� otra herramienta con anterioridad.

A1A11A12B1B11B12B111B112B113B121B122B123A111 A112 A121 A122 A123

Ilustraci�n 17. Diagrama matricial comparando dos conjuntos de conceptos.

Fuente: G�mez et al. (2003)

.

Un diagrama matricial puede tener cualquiera de las siguientes formas: L, T, Y, X y

C.

Diagrama en L. Dos conjuntos a comparar

.
Diagrama en T. Tres conjuntos a comparar
.

Diagrama Y. Tres conjunt

os a comparar
.

Diagrama X. Cuatro conjuntos a comparar en cruz

.

Diagrama C. Tres conjuntos a comparar

.

Pasos de aplicaci�n y desarrollo del diagrama matricial

Paso 1.
Determinar el formato de la matriz (L, T, Y, X o C.), de acuerdo con el
n�mero de conj
untos a analizar.

Paso 2.
Ubicar los conjuntos a comparar en los ejes de la matriz.

Paso 3.
Definir los s�mbolos que definen el grado de correlaci�n de cada
comparaci�n (ver ejemplos que propone G�mez
et al
., 2003)
.

Paso 4.
Comparar y registrar el grado d
e correlaci�n
.

Paso 5. Analizar el diagrama de comparaci�n e identificar patrones

.

S�mbolosTipos de An�lisis...x*
Relaci�nFuerteModeradaD�bilRelaci�n consigoFuerte
positivaD�bilpositivaD�bilnegativamenteFuertenegativaResponsabilidadPrincipalSecund
ariaInformadoCriticidadEl m�scr�ticoM�s cr�ticoCr�ticoProceso de
ensayoEnsayo
realiz�ndoseEnsayo
planificadoPosible
ensayo
Ilustraci�n 18.S�mbolos recomendados para utilizar seg�n an�lisis matricial.
Fuente: G�mez, et al. (2003).
Ejemplos de aplicaci�n:

Diagram
a matricial en L
. Es el diagrama m�s com�n. Representa relaciones entre
dos conjuntos distintos de conceptos, ideas declaradas o factores (A, B). Se
configura
a trav�s de filas y columnas.
INFORM�TICAPLANEACI�NCOMERCIALIZACI�NMANTENIMIENTOOPERACIONESADMINISTRACI�NAsignaci
�n de camionesRPRSCRSCControl de equipo en patioRSCRPControl y adm de la
informaci�nRPRSRSRSRSControl de inventario llantas y
refaccionesRSCRPRSRS+
Contrataci�n de operadoresCCCRSRPConservaci�n de los camionesRSCRPRSRSRecepci�n
solicitud servicios de
transporteRSRPRS+
Control de tractocamioes CCCRPRP = Responsabilidad primariaRS = Resposabilidad
secundariaC = Comunicaci�n/conocimiento de hechos+ = con �nfasis en la
resposabilidaden blanco = sin responsabilidadACTIVIDADCONJUNTO
BRESPONSABILIDADCONJUNTO A
Tabla 4.Diagrama matricial en L que relaciona grado de responsabilidad de
actividades de los departamentos de una empresa de transporte. Fuente: elaboraci�n
propia a partir del
formato gen�rico.

Diagrama matricial en T
. Se dise�a con la combinaci�n de dos diagramas matriciales en L. Nos permite
representar
las relaciones de tres conjuntos de conceptos, ideas o factores (A, B y C). Se
agrupan de la siguiente forma:

-
Relaciones entre el tipo A y el tipo B
.

-
Relacio
nes entre el tipo A y el tipo C.

La figura siguiente muestra un diagrama en T, el c

ual relaciona las actividades log�sticas y los documentos que genera
cada uno de los actores que intervienen dentr
o de un proceso de exportaci�n.
Orden de compraRPRS+
PedimentoCCCRPCCRSCertificado de origenRS+CCRPCarta de porteCRSRPCBill of
LadingCRS+CCRPCFacturaRPCCCCCotizaci�n de fleteRSRSRPRPCSeguroCRPCCEstatus del
InventarioRPCT�tulo de importaci�n temporalCRPDerecho de tr�mite aduanero
(DTA)RS+RPRS+
DISTIBUIDORAAGENTE DE
CARGAAUTOTRANSPORTISTAAGENTE
ADUANALADUANANAVIERACLIENTEGesti�n y planeaci�n de transporteRS+RPRS+RS+CManejo de
inventariosRPCGesti�n de ordenes y cumplimientoRPCCRSCCross
DockingRPCRSRSCEnsamblando, empaque y
etiquetadoRPCCCCEmbarquesRPRSRSCDesaduanamientoCRSRSRPCCTraslado
terrestreCRSRPCTraslado internacionalCRSCCRPCClasificaci�n
arancelariaCCRPCRecepci�n y pago de mercanc�asCCRPRP = Responsabilidad primariaRS =
Resposabilidad secundariaC = Comunicaci�n/conocimiento de hechos+ = con �nfasis en
la resposabilidaden blanco = sin responsabilidadDOCUMENTOSACTIVIDADADES
LOG�STICASACTORES
Tabla 5.Diagrama matricial en T.
Diagrama matricial en Y
. Combina tres diagramas m
atriciales en "L". Nos permite
representar tres conjuntos de conceptos, ideas o factores (A, B y C), agrup�ndolos
de la siguiente manera:

-
Relaciones entre el tipo A y el tipo B

-
Relaciones entre el tipo B y el tipo C

-
Relaciones entre el tipo C y el t
ipo A

Para revisar la aplicaci�n de este diagrama consideremos una empresa comercial que
distribuye productos b�sicos de primera necesidad a trav�s de flota propia. Dichos
productos le son abastecidos por medio de los camiones de sus proveedores. La
empre
sa ha detectado problemas de log�stica y de impacto en la gesti�n de su flota
de transporte, por lo tanto, desea conocer c�mo se relacionan estos dos conjuntos
de problemas con el conjunto de actividades log�sticas.

En el diagrama matricial en
Y
a contin
uaci�n se esquematizan dichos conjuntos, con
sus relaciones.
c7.Tiempo de viajec6. Consumo de combustiblec5.Gastos de mantenimientoc3. Uso de la
capacidad instalada
de la flota
c4. Demoras en el transporte
c2.Tipos de camiones de cargac1. Costo de
transportea6a5a4a3a2a1b1b2b3b4b5b6c1c2c3c4c5c6c7Conjunto cIMPACTOS ENEL
TRANSPORTEConjunto bPROBLEMAS DE LOG�STICAConjuntoaACTIVIDADES DE LOG�STICA
Fuerterelaci�nModerada relaci�nD�bil relaci�nVac�o,no existe relaci�n
Ilustraci�n 19. Diagrama matricial en Y, empresa distribuidora.

Diagrama Matricial en X
.
Es la combinaci�n de cuatro diagramas matriciales en
"L". Se uti
liza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y
D) agrup�ndolos de la siguiente forma:

-
Relaciones entre el tipo A y el tipo B
.

-
Relaciones entre el tipo B y el tipo C
.

-
Relaciones entre el tipo C y el tipo D
.

-
Relaciones
entre el tipo D y el tipo A.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la pr�ctica son muy limitadas, un

ejemplo de aplicaci�n podr�a ser el an�lisis de las relaciones de componentes de
los
procesos, en los sistemas electr�nicos de procesamiento de dato
s, entre las
funciones de gesti�n de los recursos humanos, acciones de gesti�n, datos de entrada

y de salida.
INFORMACI�N DE ENTRADAACCIONESa1Indicadores de sempe�ob1An�lisis del desempe�o
operativo de las unidades de transportea2Base de datos clientes actualesb2An�lisis
de la demandaa3Directorio empresarial del autotransporteb3An�lisis de la oferta de
transportea4An�lisis de las tarifas de transporte de la empresa b4An�lisis de los
precios del mercado (tarifas de transporte)
a5Estudio de la demanda y competitividad del sectorb5An�lisis de la
comercializaci�n del servicio de transportea6Sistema y par�metros de
evaluaci�nb6Elaboraci�n del programa de mantenimiento anual preventivoa7Cantidades
y tipo de repuestosb7Selecci�n de proveedoresa8M�todo de c�lculo y tarifas actuales
b8Actualizaci�n de tarifas y calibraci�n del m�todo de c�lculoa9Manuales de
procedimientosb9Definici�n de los servicios de transportea10Estad�sticas del
consumo de repuestosb10Definici�n de requerimientos mensuales de
repuestosa11Reporte semanal de servicios facturadosb11An�lisis de los servicios
atendidosa12Especificaciones del servicio de transporteb12Gestionar el servicio de
transportea13Solicitud de servicio regularb13Gestionar ordenes del servicio de
transportea14Solicitud de servicio sin contratob14Negociaci�n de las condiciones
del servicioa15Factura y documentos del serviciob15Transportar
RRHHSALIDA O RESULTADOSc1Gerente de Mantenimientod1Informe estad�stico del rend.
vehicularc2Gerente de Comercializaci�nd2Reporte estimaci�n de la demanda
potencialc3Gerente de Mantenimientod3Reporte dimensiones de la oferta
potencialc4Director de Log�sticad4Reporte tendencias futuras del mercadoc5Gerente
de Operacionesd5Caracterizaci�n del mercado y sus elementosc6Jefe de
planeaci�nd6Nuevo esquema de comercializaci�nc7Ejecutivo de cuentad7Programa anual
de mantenimiento preventivoc8Operadord8Proveedores seleccionados y Cantidades y
tipo de repuestosc9Jefe de comprasd9Tarifas por tipo de servicioc10Jefe de
equipod10Listado de servicios de transportec11Jefe de tr�ficod11Reporte de
suministro de repuestosc12Jefe de patierosd12Reporte de evaluaci�n del
serviciod13Dise�o de la log�stica del servicio de transported14Formato de orden
cliente regulard15Formato de orden cliente sin contratod16Contrato del
serviciod17Orden del serviciod18Reporte condiciones y hora de salida, y entrega
Ilustraci�n 20.Diagrama matricial en X que relaciona los elementos de los procesos.
Diagrama Matricial C
.
Se uti
liza para representar las relaciones entre tres tipos diferentes
de factores (A, B y C), teniendo en consideraci�n tres puntos de vista
simult�neamente.

Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel gr�fico, como a nivel
conceptual. A
continu
aci�n te mostramos un ejemplo aplicado al desarrollo de un modelo de manufactura
integrado por computadora (CIM, por sus siglas en ingl�s).

An�lisisDise�oRealizaci�nImplantaci�nExplotaci�nNaturaleza del modeloNivel de

abstracci�n
Ilustraci�n 21.Diagrama matricial en C mostrando los elementos de un modelo CIM.
Fuente: Jim�nez y Bartolo (2008).

En t�rminos generales, las herramientas administrativas revisadas, son t�cnicas

gen�ricas de administraci�n que tienen una aplicaci�n directa en el transporte.
Como
habr�s notado en este subtema, los ejemplos estudiados so
n aplicaciones realizadas
a este sector, con objeto de que te des cuenta de su utilidad y aplicabilidad, pero

tambi�n para que en el futuro est�s en posibilidades de realizar aplicaciones en

casos
reales para la administraci�n del transporte.
Desde luego,
existen muchas herramientas m�s que podemos utilizar como las
estad�sticas y los sistemas de indicadores que revisaremos en los dos subtemas
siguientes.

2.2.2. HERRAMIENTAS ESTAD�STICAS

Las herramientas estad�sticas para la administraci�n son t�cnicas mu

y poderosas
que ayudan al administrador a tomar decisiones congruentes con base en el
comportamiento que describen los datos que genera el propio sistema de gesti�n. La
fortaleza de este tipo de herramientas reside en su riguroso dise�o cient�fico.
Existen
un n�mero importante de este tipo de t�cnicas, sin embargo, aqu� s�lo abordaremos
cuatro de las m�s representativas:
hojas de verificaci�n, histograma, diagrama
de Pareto y diagrama de dispersi�n
.

Antes de entrar en materia es importante se�alar que la u

tilizaci�n adecuada de este
tipo de herramientas exige que la recolecci�n de datos deba efectuarse de manera
cuidadosa y exacta. Es necesario tener presente el prop�sito de la recolecci�n de
esa
informaci�n, para saber qu� tipo de datos buscar, para qu� bu
scarlos y c�mo
emplearlos. De ah� la importancia fundamental que representa el m�todo de
recolecci�n. En este sentido, podemos decir que existen diversas maneras de
recopilar informaci�n, todo depender� del objetivo, m�todo empleado para su
tratamiento, pr
esupuesto, tama�o de la poblaci�n, etc�tera. Por lo anterior, el
administrador, con su equipo deber� reunirse para establecer el procedimiento que
satisface todas estas observaciones para la obtenci�n de los datos.

Hojas de verificaci�n

El prop�sito de u
na hoja de verificaci�n, tambi�n conocida como de comprobaci�n o
chequeo, consiste en recabar datos por medio de la observaci�n directa del
funcionamiento de un proceso, a fin de disponer de informaci�n que permita
comprender, de manera objetiva, el compor
tamiento e interacci�n de las actividades
que lo componen. Summers (2006) la define �como un recurso para registrar datos
y en esencia es una lista de categor�as�.
Guajardo (2008) y Escalante (2006) coinciden e indican que las hojas de
verificaci�n
sirven
para conocer la distribuci�n o frecuencia de los problemas del proceso
estudiado, evaluar tendencias, registrar la calidad de los productos y servicios,
as�
como para estratificar el n�mero de unidades con fallas para verificar
procedimientos. Con esta in
formaci�n podemos deducir las causas que los origina y
con ello tener los elementos de juicio para generar soluciones.

El formato empleado para reunir la informaci�n es b�sico y sencillo, facilita la

toma
de datos de una manera ordenada, con los est�ndare
s necesarios para el an�lisis
posterior.

Los pasos a seguir para la elaboraci�n de una hoja de verificaci�n son los
siguientes:

1. Establecer el proceso que ser� sujeto de estudio y enfocarse a analizar sus

caracter�sticas
.
2. Identificar los elementos a consid
erar en la evaluaci�n, por ejemplo, los
problemas a evaluar: caracter�sticas, errores, defectos, etc�tera.
3. Dise�ar el formato de captura de datos (aseg�rese de que las columnas est�n
bien definidas y que se deje suficiente espacio para registrar los datos)
.
4. Definir el per�odo de tiempo del estudio o recolecci�n de datos (puede variar
de horas a semanas)
.
5. Obtener datos (asegurarse de que cumpla con el tiempo planificado, adem�s
la toma de datos sea aleatoria; esto implica que exista consistencia y
honestidad
durante el registro de la informaci�n)
.

La estructura de la hoja de verificaci�n est� conformada por una tabla de filas y

columnas
. En la fila superior se indica
la unidad de medida en t�rminos del tiempo o
per�odo de evaluaci�n, mientras que en las fila
s inferiores se registra la frecuencia de
las variables o conceptos que se est�n observando, inspeccionando o verificando,
mismos que se listan en las primeras columnas. El proceso de aplicaci�n de la hoja
de
verificaci�n se va llenado conforme ocurren los
eventos y se coloca una marca en la
categor�a correspondiente de la hoja de verificaci�n.
De esta lista, el supervisor coloca una marca, donde establece la cantidad de
ocasiones que
h
a ocurrido un evento o elemento espec�fico y se suma al final de
per�odo
de observaci�n.

Ejemplo
:

Una empresa de transporte utiliza una hoja de verificaci�n para estratificar las
veces
que llegan tarde los operadores a entregar los productos a sus clientes, de acuerdo
a
la ruta que atienden.

RUTA

OPERADOR

SEMANA

Lunes

Martes

Mi�rcoles

Jueves

Viernes

Luis G�mez

0
1

Ra�l L�pez

Benjam�n Guti�rrez

Salvador Castillo

2
2

Efr�n Mart�nez

Gonzalo Gonz�lez

Rafael Montero

Carlos Garc�a
0

Ilustraci�n 22.Muestra de una hoja de verificaci�n.

Como puedes notar en los resultados, la estratificaci�n est� basada en la ruta, el

operador y el d�a de la semana. Donde se observa que en la ruta 1 existen m�s
entregas tard�as
al cliente que en la ruta 2.
Se tendr� que investigar si es la ruta o la operaci�n o incluso el operador que
incide
en este tipo de fallas, buscando cual es el d�a de mayor incidencia, viendo que en
la
tabla los lunes y martes se presentan m�s de �stas. Po
r supuesto, podemos detectar
la mala ejecuci�n del operador y sancionar al que est� llegando en m�s ocasiones
tarde.

Histograma

Es un gr�fico que resume las variaciones que presenta un conjunto de datos sobre
una caracter�stica en particular, refleja la f
recuencia con la cual se presentan las
diferentes categor�as en dicho conjunto.

�Qu� es la variabilidad?

De acuerdo al
The
Free Diccionario
,
la variabilidad
es la �cualidad de las cosas que
tienden a cambiar o a transformarse�. En la administraci�n, Oszi
el Medina (2012) la
define como ��los cambios inevitables que modifican el proceso, ya sean peque�os
o casi imperceptibles, que afectan posteriormente al producto que se produce o al
servicio que se ofrece�. En estad�stica, dichas modificaciones se ven ref
lejadas en las
variaciones que sufren los valores num�ricos de una magnitud que se deriva de una
medici�n realizada al resultado del proceso para su evaluaci�n.

La variabilidad proviene de la imposibilidad de mantener estables los factores que

forman part
e del producto final, durante la ejecuci�n de los procesos de producci�n
o prestaci�n de los servicios. Desde luego, ello implica que las caracter�sticas
del
producto manifiesten ciertas variaciones (FUNDIBEQ, 2012). Por ejemplo, el tiempo
de carga / desca
rga de los camiones de mercanc�as generales, var�a porque los
pedidos de los clientes son diferentes en tipos y cantidades de productos que
solicitan; los tiempos de viaje sobre una ruta en particular se ven alterados
debido a
las condiciones del tr�nsito,
nivel de congesti�n y el clima; el tiempo de despacho de
camiones cambia simplemente porque algunos requerir�n abastecerse de
combustible, alg�n servicio de mantenimiento, cambiar de remolque, etc�tera.
En t�rminos generales, la elaboraci�n de un histogra
ma lleva los siguientes pasos:

Paso 1. Preparar los datos o informaci�n.

Paso 2. Identificar los valores extremos de los datos y el rango.

Paso 3. Definir las clases que contendr� el histograma.

Paso 4. Determinar los l�mites de cada clase.

Paso 5. Calcul
ar la frecuencia de clase.

Paso 6. Graficar.

Empecemos por revisar el

paso 1. Preparar los datos o informaci�n

Como es evidente, la preparaci�n de los datos o informaci�n es fundamental para el

estudio que se pretende elaborar. El dise�o para su recolec
ci�n es b�sico porque
debemos hacer que los datos se sustenten en hechos, pero no por opiniones. Por
ello,
se requiere que los datos cumplan con las siguientes caracter�sticas: objetivos,
exactos, completos y representativos. Asimismo
,
debemos asegurarnos
que la
variabilidad del proceso de recolecci�n de datos no interfiera con la variabilidad
del
proceso de estudio; registrar toda la informaci�n relevante asociada al proceso de
estudio, abarcar todos los hechos y circunstancias que se producen en la realid
ad
durante el periodo de observaci�n.

Para su estudio y an�lisis, es recomendable que los datos se organicen en un cuadro

que permita identificar y facilitar su tratamiento.

Por ejemplo, sea el siguiente cuadro
el concentrado de los datos de la demanda d
e contenedores que un cliente solicita a
una naviera por semana:

143

158
164

170

173

176

149

159

165

170

173

177

152

163

165

171

174

182

155

163

168
172

175

183

157

163

169

173

175

184

141

158

164

169

173

176

149

159

165

186

173
177
152

168

175

171

174

185

163

164

186

175

Paso 2. Establecimiento de los valores extremos de los datos y el rango

Identificar en el cuadro anterior el valor m�ximo y m�nimo. Calcular el

rango
(
..=
........- ........).

Por ejemplo, para las 52 semanas que tiene

el a�o, se detectan 141 como valor
m�nimo y 186 como valor m�ximo, por tanto su rango es:

..= 186
�
141 = 45 contendores.

Paso 3. Definir las clases que contendr� el histograma

�Qu� es una clase?

Es un intervalo dentro del cual cae cierta cantidad
de observaciones o medidas. El
n�mero de clases es igual al de barras del histograma. Algunos autores como Verdoy,

et al
. (2006) calculan este valor como la ra�z cuadrada del n�mero de datos
registrados; sin embargo, FUNDIBEQ recomienda que el n�mero de c
lases de un
histograma est� en funci�n del n�mero de datos o eventos de la muestra como
siguiente:

RANGOS DE DATOS

N�MERO DE CLASES
RECOMENDADO

20
�
50

51
�
100

101
�
200

201
�
500

501
�
1000

10
M�s de 1000

11
-
20

Ilustraci�n 23. Ejemplo de una clase. Fuente: FUNDIBEQ.

Para nuestro ejemplo, vemos que el n�mero de clases debe ser igual a siete (52
semanas).
Por lo anterior, la
amplitud
del intervalo de clases ser�:

45 contendores / 7 clases = 6.4

.7 contenedo
res (recomendable)
.

Paso 4. Determinar los l�mites de cada clase

.

En primer lugar debemos evitar que los datos coincidan con los l�mites de los
intervalos para definir con toda claridad en que rango se ubicar� el dato, por lo
tanto,
a partir del dato con
valor m�nimo, debe recorrerse un valor menor hacia atr�s.

Por ejemplo:

Valor m�nimo: 141, el l�mite inferior de �ste es: 140.5. De esta manera, con la
amplitud del rango siete, tendremos el siguiente cuadro de clases:

CLASE

RANGO

De 140.5 a
147.5

D
e 147.5 a
154.5

De 154.5 a
161.5
4

De 161.5 a
168.5

De 168.5 a
175.5

De 175.5 a
182.5

De 182.5 a
189.5

Paso 5. Calcular la frecuencia de clase

.

Se refiere a contabilizar el n�mero de datos que se encuentran dentro de cada

intervalo de clase
.
Para el ejemplo en cuesti�n se obtienen los siguientes resultados:

CLASES

CONTEO

TOTAL

De 140.5 a
147.5

//

De 147.5 a
154.5

////

De 154.5 a
161.5

///// /

De 161.5 a
168.5
///// /////
//

12

De 168.5 a
175.5

///// /////
///// /
/

18

De 175.5 a
182.5

/////

De 182.5 a
189.5

/////

52

Paso 6. Graficar los resultados

.
3,8%
7,7%
11,5%
23,1%
34,6%
9,6%9,6%
02468101214161820FrecuenciaIntervalo del n�mero de contendores por
semana140.5147.5154.5161.5168.5175.5182.5189.5
Ilustraci�n 24-Histograma de la demanda de contendores.
Como podr�s notar en la figura anterior, es evidente que hemos per
dido informaci�n
sobre los valores individuales; sin embargo, hemos podido ganar informaci�n
organizada que ofrece un panorama global. La idea final de construir un histograma
radica en conocer, por ejemplo, el valor medio y los rangos, pero tambi�n permit
e
identificar los patrones que describen los datos, es decir, podemos verificar cu�l
es el
tipo de distribuci�n que siguen los valores: sim�trica o asim�trica, el tipo de
sesgo se
tiene, que bien puede ser por la izquierda o por la derecha
1
.

1 Seg�n el mathematics dictionary Sesgo. �Propiedad de una muestra estad�stica que

hace que los resultados no
sean representativos de toda la poblaci�n. Si hacemos una prueba en una sola
escuela para tratar de obtener la
habilidad matem�tica de nuestros estudiantes s�lo porque la ubicaci�n es
conveniente, los resultados podr�an no
ser representativos de todos los estudiantes en todo el pa�s. Los resultados est�n
sesgados�

En la
figura
del histograma de la demanda de contendores
anterior, podemos
observar cierta tendencia a pedir entre 162 y 175 por semana, lo que permite
identificar el n�mero m�nimo y/o m�ximo que debemos disponer de este tipo
equipos, en este ejemplo, casi 58% (23.1% +
34.6%) de la veces (30 semanas) para
satisfacer la demanda. De esta manera, debemos acomodar nuestros procesos para
cumplir con las expectativas del cliente.

Con base en los histogramas estamos en posibilidad de responder otros

cuestionamientos. Por ejem
plo, para el caso que estamos analizando podemos dar
respuesta a las siguientes preguntas:

�Cu�ntas semanas se revisaron para el an�lisis?

�Cu�ntas semanas se solicitan 161 contenedores o menos?

�Cu�ntas semanas se solicitan m�s de 161 contenedores?

�Cu�n
tas semanas se solicitaron entre 175 y 189 contenedores?
Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es la herramienta m�s famosa, pero utilizada para analizar el

uso de los recursos. En general, se busca con el menor esfuerzo lograr el mayor de
los benefi
cios.

El principio de Pareto se�ala que podemos optimizar la productividad

si
un 20% de
los recursos se produce el 80% de los ingresos, sin embargo, tambi�n es aplicable
para detectar los aspectos prioritarios que causan los problemas, que hay que
atender,
por tan raz�n, el principio puede enunciarse tambi�n que 80% de los efectos
de un problema
se debe a 20% de las causas involucradas. En tal virtud se trata de
identificar ese peque�o porcentaje de causas que debemos priorizar.

80%
RESULTADOS20% ESFUERZO
Ilustraci�n 25. Diagrama de Pareto.

Los pasos empleados para elaborar un diagrama de Pareto son los siguientes:

1. Identificar el problema de estudio.

2. Determinar cu�les son los factores o causas que provocan el problema.
3. Establ
ecer c�mo recabar los datos que describen los factores o causas.
4. Registrar el valor o magnitud de cada factor (Para factores de peque�o valor
agruparlos en una categor�a denominada �Otros�).
5. Tabular los factores y su valor calculado.
6. Ordenan los factores a
nteriores de mayor a menor y obtener el valor total de
los factores.
7. Agregar una columna para alojar el valor acumulado de los factores.
8. A�adir al cuadro otras dos columnas; en la primera, se calcula el valor relativo

o porcentaje de cada uno de los factor

es con respecto al total; la segunda, se
calcula el porcentaje acumulado de los factores.
9. Construir el diagrama de Pareto, los resultados del punto anterior se
representan en una gr�fica bidimensional de ejes cartesianos. En el eje
horizontal se indican la
s causas del problema, coloc�ndolas de mayor a menor
valor o magnitud de izquierda a derecha. En el eje vertical se indica la escala
porcentual de cada factor y el acumulado del efecto de las causas, empezando
por la de mayor magnitud.

Ejemplo de aplicaci
�n:

El gerente de una empresa que abastece productos perecederos a trav�s de un

transportista contratado, estaba consciente de que enfrentaba una serie de
problemas en su proceso de distribuci�n los cuales afectaban (disminu�an) su nivel
de servicio, por
tanto, deseaba determinar los factores que deber�a atender con
mayor prioridad.

Para ello, llev� a cabo una encuesta entre sus clientes sobre las quejas, de lo
cual
encontr� los resultados que se muestran en el cuadro de �Quejas del proceso de
distribuci
�n�.

En dicho cuadro, la empresa organiz� la informaci�n por tipo de queja en orden

descendente de mayor a menor y derivado de esto obtuvo la frecuencia acumulada,
los porcentajes relativos, acumulados de las quejas, mismos que represent� en la
gr�fica q
ue se muestra en la figura del diagrama de Pareto.

Quejas del proceso de distribuci�n

TIPO DE QUEJA

FRECUENCIA

FRECUENCIA
ACUMULADA

% FACTOR
RELATIVO

% FACTOR
ACUMULADO

Entregas fuera de tiempo

88

88

24%

24.2%
B

Pedidos incompletos

75

163

21%

44.
8%

Mal trato de las mercanc�as

por parte del transportista

68

231

19%

63.5%

Tiempo de ciclo muy alto

62

293

17%

80.5%

E
Poca disponibilidad de
camiones

18

311

5%

85.4%

Fallas en la documentaci�n

12

323

3%

88.7%

Camiones en mal estado

10

333

3%

91.5%

Productos mal empacados y

embalados
9

342

2%

94.0%

Alto tiempo de colocaci�n de

equipo de arrastre

350

2%

96.2%

Productos con fallas en el

c�digo

357

2%

98.1%

Mal trato del operador al

cliente

2
359

1%

98.6%

Otros

364

1%

100.0%

TOTAL

136

---

100%

---

Ilustraci�n 26. Ejemplo de aplicaci�n.

Nota: �Otros� agrupa cinco tipos de quejas que se presentaron una sola vez.

0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
0102030405060708090100ABCDEFGHIJKLFrecuenciaTipo de quejasN�MERO% FACTOR ACUMULADO
Ilustraci�n 27. Diagrama de Pareto.
En la figura an
terior, puedes observar que s�lo 25% (igual a 4/16) del n�mero total
de quejas contribuyen con 80% de los efectos al problema. Se muestra tambi�n que
las quejas A, B, C y D, deben ser atendidas a la brevedad.

Diagrama de dispersi�n

Los �diagramas de disp

ersi�n�, tambi�n conocidos como �gr�fico de correlaci�n� es
una t�cnica que utilizamos para identificar el nivel de relaci�n que existe entre
dos
variables. Por ejemplo, el precio de transporte y la distancia recorrida. A grandes

rasgos esta t�cnica permit

e obtener una imagen r�pida del comportamiento del
problema. Su visualizaci�n gr�fica ayuda a identificar la manera en que se
dispersan
los eventos en un plano
x
-
y
. La gr�fica se dibuja sobre dos ejes cartesianos: en el eje
de las abscisas (
x
), por lo reg
ular se indica la variable causa; pero en el eje de las
ordenadas (
y
), la variable efecto.
En esta t�cnica, la relaci�n entre dos variables se
considera directamente proporcional y bien puede ser: positiva o negativa.

Relaci�n positiva
. Se refiere a que
un aumento en la variable causa (
x
), provocar�
un aumento en la variable efecto (
y
).

Relaci�n negativa
. Se refiere a que una disminuci�n en la variable causa (
x
),
provocar� una disminuci�n en la variable efecto (
y
).

En t�rminos generales, las relaciones

anteriores configuran un diagrama de
dispersi�n que es estudiado a partir de que trazamos una l�nea recta de ajuste, con
la finalidad de medir qu� tan cerca o lejos se en
c
uentra cada evento (
x
,
y
) de �sta.

xy(x, y)
(x, y)(x, y)

Ilustraci�n 28. Diagrama de dispersi�n con una l�nea recta de ajuste.

Dicha medida se le conoce como
�ndice de correlaci�n (
r
)
. Los tipos de correlaci�n
m�s comunes son los siguientes: positiva evidente, positiva, negativa evidente,
negativa y nula.

Ilustraci�n 29.Diagrama de dispersi�n. Tipos de correlaci�n. Fuente: Mendenhall

(2007).

Ejemplo de aplicaci�n:

Una empresa de transporte desea hacer un an�lisis de su tarifa o pago a los

operadores de acuerdo a la distancia de la ruta que recor
ren en cada viaje. En ciertas
ocasiones le han reclamado que sus costos no est�n bien cuantificados porque paga
m�s en rutas con distancia corta que en rutas con distancia m�s larga, esto implica

un mayor esfuerzo, bajo el supuesto de que a mayor distancia

, el pago al operador,
deber�a ser m�s. El objetivo es determinar el nivel de correlaci�n que maneja esta
empresa entre ambas variables, pero tambi�n llevar a cabo un ajuste de las tarifas
para efecto de ser congruente con el supuesto. Considera los datos
de distancia y
pago ($) que se le hace al operador actualmente.

Distancias y tarifas de pago a operadores

Rutas

(# Observ.)

Distancia
(
x
)

Pago
(
y
)

x
2

y
2

x
*
y

156

2,140

24336
4579600

333,840

168

2,545

28224

6477025

427,560

180

2,500

3240
0

6250000

450,000

180

4,562

32400

20811844

821,160
5

185

2,540

34225

6451600

469,900

195

2,350

38025

5522500

458,250

200

2,365

40000

5593225

473,000

8
200

2,652

40000

7033104

530,400

200

5,636

40000

31764496

1,127,200

10

250

2,8
33

62500

8025889

708,250

11

250

3,685
62500

13579225

921,250

12

270

5,487

72900

30107169

1,481,490

13

280

3,656

78400

13366336

1,023,680

14

280

4,589

78400
21058921

1,284,920

15

300

3,545

90000

12567025

1,063,500

16

320

3,654

102400

1335
1716

1,169,280

17

320

4,563

102400

20820969

1,460,160
18

350

6,585

122500

43362225

2,304,750

19

380

5,423

144400

29408929

2,060,740

20

450

7,566

202500

57244356

3,404,700

21
500

8,524

250000

72658576

4,262,000

Sumatorias

5654

87400

1694910

430034730

26,429,820
El �ndice de correlaci�n se calcula con:

..=
........
v......*......

........= S....-
S..S..
..

......= S..2-
(S..)2
..

......= S..2-
(S..)2
..

Donde:

..= Coeficiente
de correlaci�n lineal

........= Suma de cuadrados de

xy

......= Suma de cuadrados de

x

......= Suma de cuadrados de

y

S(..)2= Sumatoria de los valores de la variable x al cuadrado

S(..)2= Sumatoria de los valores de la variable y

al cuadrado

S....= Sumatoria del producto de

xy

(S..)2= Cuadrado de la sumatoria de la variable

x

(S....)2= Cuadrado de la sumatoria de la variable

y

..= n�mero de pares ordenados (pares de datos

x
,
y
)

Sustituyendo valores, tenemos:

.
x
=

5654

SC
xy
=

2898,410

.
y
=

87400

SC
x
=

172637.8095

.
xy
=

26429820

SC
y
=

66284253.81
(.
x
*.
y
)/
n
=

23531410

(.
x
)
2
=

31967716

r
=

0.85681438

(.
x
)
2
/
n
=

1522272.19

(.
y
)
2
=

7638760000

(.
y
)
2
/
n
=
363750476.2

Cuando
r
s
e aproxima a 1.0, se dice que ambas variables tienen una correlaci�n muy
alta; es decir, la variable
x
tiene una fuerte influencia sobre
y
. Por el contrario, cuando
dicho valor tiende a cero, se dice que el nivel de correlaci�n es bajo, es decir,
la
variab
le
x
no tiene influencia sobre
y
.

Para predecir el comportamiento de los datos, a partir de las caracter�sticas de

una
recta, procederemos a calcular los par�metros
a
y
b
, que minimicen la distancia total
entre cada evento y una l�nea recta.

Los c�lculos
que debemos hacer son los siguientes:

..=
S..S..2-S..S....
..S..2-(S..)2

..=
..S....-S..S....
..S..2-(S..)2

Sustituyendo valores, tenemos que:

a
=
-
358.32 y
b
= 16.789
Te invitamos a corroborar los
resultados anteriores.
Bajo el supuesto de que a mayor distancia, el pago al operador deber�a ser mayor,
el
transportista estar� en posibilidades de utilizar la siguiente ecuaci�n para
ajustar su
tarifa o pago a sus operadores en funci�n de la distancia:

y
=
bx
+
a

y
= 16.789
x
�
358.32

y= 16.789x-358.32
-
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,0000100200300400500600Pago al operadorDistancia
Ilustraci�n 30. Ajuste de la tarifa de pago del operador.

Por ejemplo, para la distancia de 300 km en el cuadro de distancias y tarifas de

pago
a operadores, la empresa deber�a pagar $ 4,1
74.70, pero no $5,487; en la figura
anterior est� claro que unas tarifas se tendr�n que subir, mientras otras se tienen

que bajar para lograr congruencia en el pago del operador, siempre y cuando se tome

de referencia �nicamente la distancia.

2.2.3. El cua
dro
de mando integral (BSC)

A pesar de los avances en la integraci�n log�stica en muchas empresas, sus �reas o

departamentos
siguen realizando esfuerzos aislados e interpretan sus logros
individuales como �xitos de la compa��a, sin embargo, la realidad e
s que s�lo logran
objetivos parciales con base en sus habilidades particulares sin alcanzar el
verdadero
potencial de la empresa, debido principalmente a que dichos objetivos no se
encuentran alineados entre las diferentes �reas.

Por otro lado, es muy com

�n que los resultados empresariales sean evaluados
solamente desde la perspectiva financiera, dejando a un lado el an�lisis de los
elementos que generan valor y que inciden en los indicadores financieros. En este
escenario, de manera coloquial, podemos dec
ir que en la evaluaci�n del desempe�o
empresarial con un enfoque puramente financiero, al t�rmino del per�odo podemos
conocer el resultado final, pero no sabremos c�mo se lleg� a �l: si es positivo,
que
bueno para nosotros, pero si es negativo o tenemos p�
rdidas, la pregunta que
regularmente no hacemos es: �D�nde estuvo el error?

Para resolver esta problem�tica, Kaplan y Norton (1992) dise�aron el Cuadro de

Mando Integral (CMI) o mejor conocido como
Balanced ScoreCard
(BSC) con la
finalidad de alinear a lo
s integrantes de cada nivel organizacional con sus estrategias
prioritarias, considerando los factores no financieros que producen valor y mejoran

los indicadores financieros. De esta manera dichos autores plantearon que en la

medici�n del desempe�o empres
arial deben involucrarse en el CMI las siguientes
perspectivas:
aprendizaje e innovaci�n, desarrollo de procesos internos,
satisfacci�n al cliente, y financiera
.
Perspectiva
financieraFactores
cr�ticos
de �xitoMedidas
�Qu� esperan los
accionistas?
�Qu� esperan de
la empresa?
�Qu� se debe
continuar mejorando?
�En qu� se
puede destacar?
Perspectiva del
clienteFactores
cr�ticos
de �xitoMedidasPerspectiva de
procesosFactores
cr�ticos
de �xitoMedidasPerspectiva de
innovaci�n y
aprendizajeFactores
cr�ticos
de �xitoMedidasSistema integral
de Indicadores
de Gesti�n bajo
el enfoque del
Cuadro de
Mando Integral
Ilustraci�n 31. Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan y Norton (1992).

A grandes rasgos podemos decir que el CMI es un modelo de gesti�n que traduce la
estrategia en objetivos relacionados medidos a trav�s de indicadores enlazados
entre s�, ligados a planes de acci�n (iniciativas) que permiten alinear el
comport
amiento de los miembros de la organizaci�n, as� como medir factores
comerciales (clientes), operacionales (procesos) y financieros (accionistas) de la
empresa. Los indicadores proporcionan medidas que permiten hacer comparaciones
de lo planificado contra l
os resultados de la gesti�n.

De lo m�s relevante del CMI, est� el hecho de que no solamente podemos visualizar
las desviaciones de las metas, sino que podemos revisar paso a paso el proceso, con

ello detectar las causas que las provocan. Esto es una gran
ventaja porque podemos
corregir las deviaciones sobre la marcha y darle seguimiento al curso de la
estrategia.
Un buen Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard
debe
"
contar la historia de
sus estrategias
"
, es decir, debe reflejar la estrategia del neg
ocio y no convertirse
solamente en una lista de indicadores de control.
Perspectiva del
aprendizaje y la innovaci�n: �q
u� se debe continuar
mejorando?

El enfoque de esta perspectiva se basa en la innovaci�n, con la mejora continua.

Sus
indicadores est�n
orientados a medir el crecimiento y aprendizaje organizacional; es
decir, deben medir la capacidad de generaci�n de nuevos productos, mejoras de la
eficiencia operativa y la creaci�n de mayor valor para el consumidor. Por esto, la
inversi�n no solamente de
be canalizarse en �reas t�picas de la empresa como la
compra de equipo, maquinaria o desarrollo tecnol�gico, sino tambi�n en la
capacitaci�n del personal. Por esto �ltimo, es importante mencionar, que el dise�o
de esta clase de indicadores no es sencillo p
orque se trata de medir el impacto que
tiene la capacitaci�n y la innovaci�n en los procesos internos de la empresa.
Kaplan
y Norton (1992) aducen que las metas de la perspectiva financiera, clientes y
procesos internos dependen de la capacidad de la empre
sa para aprender, buscando
crecer.

Perspect
iva de los procesos internos: �e
n qu� se puede destacar?

En esta fase se busca establecer los indicadores de los procesos internos m�s
cr�ticos
que ayudan a cumplir con las expectativas de los clientes y accioni
stas. En general,
buscan mejorar el desempe�o de los procesos de negocio que son trascendentales
para la estrategia empresarial. En esta perspectiva, se incluyen indicadores que
tienen cierta influencia sobre el costo, calidad, tiempo del ciclo, y producti
vidad, en
t�rminos de los vol�menes procesados (
throughput
).

Perspectiva del cliente: �Qu� esperan de la empresa?

En el entendido de que los clientes esperan productos de calidad, b

ajo costo, tiempo
de ciclo corto
y con el rendimiento convenido, se propo
ne el dise�o de indicadores
que eval�en la satisfacci�n, lealtad, retenci�n, adquisiciones y rentabilidad de
los
compradores. Una cuesti�n que no se debe pasar por alto en el dise�o del CMI, es
que permita traducir la misi�n, con la estrategia en objetivos
espec�ficos para
segmentos de mercado y clientes.
Perspectiva financiera: �Qu� esperan los accionistas?

Finalmente, la perspectiva financiera involucra los indicadores tradicionales como

el
flujo de efectivo, crecimiento de las ventas, participaci�n en
el mercado, medidas del
ingreso, recuper
aci�n de la inversi�n, etc�tera
, los cuales resumen las consecuencias
econ�micas de las perspectivas anteriores, sobre todo, definen la actuaci�n
financiera que se espera de la estrategia, por lo tanto, los objetivos
financieros deben
estar ligados a la estrategia empresarial.

Por este motivo, existen cuatro aspectos en los cuales pueden definirse objetivos
financieros:

a.
Crecimiento de ingresos y mezcla de productos.
b.
Reducci�n de costos y mejoramiento de la productivid
ad.
c.
Utilizaci�n de activos.
d.
Control del riesgo.

Mapa estrat�gico

Una peculiaridad de cuadro de mando integral, reside en que los objetivos y medidas

de las otras tres perspectivas tienen como enfoque la financiera, es decir, cada
medida debe ser parte de
una cadena causa
�
efecto que describe el mapa
estrat�gico que debe culminar en el mejoramiento del desempe�o financiero, tal
como se ilustra en la figura siguiente:
Mejorar el ambiente de
trabajo (motivaci�n)
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DEL INGRESO�Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes
de
ingresosque se obtienen de los clientes actuales�
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD�Mejorar la eficiencia operativa trasladando a
losclientes a canales de distribuci�n m�s efectivos encosto�
Generar clientes m�s
satisfechosEntender necesidades
de los clientesDise�ar productos de
calidadOfrecer mejor servicioAumentar la efectividad
del personalCapacitar al trabajadorAumentar la rentabilidad
de la empresaPERSPECTIVA
FINACIERAPERSPECTIVA
DEL CLIENTEPERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOSPERSPECTIVA
APRENDIZAJE
E INNOVACI�N
Ilustraci�n 32.Cadena causativa o mapa estrat�gico de la eficiencia empresarial.
Fuente: adaptado de Kaplan, y Norton (1992).

La
c
adena causativa o mapa estrat�gico de la eficiencia empresarial
, puede
leerse de la siguiente manera: �si el personal se encuentra capacitado y motivado
(perspectiva aprendizaje e in
novaci�n) entonces entender� las necesidades de los
clientes, por lo tanto, estar� en condiciones de elaborar productos y servicios de
calidad (perspectiva de los procesos internos). Si se dise�an productos de calidad,

entonces los clientes estar�n m�s sat

isfechos. Si los clientes est�n m�s satisfechos,
entonces comprar�n, es probable que lo vuelvan hacer una y otra vez (perspectiva
del cliente). Entonces la rentabilidad de la empresa aumentar� (perspectiva
financiera) en cumplimiento de las estrat�gicas pr
edefinidas�
. (Kaplan y Norton,
1992)�

Puedes observar el mapa de la estrategia de la empresa de transporte de carga XYZ,

S.A. de C.V., con un enfoque a convertirse en la m�s eficiente y rentable.
Desarrollar habilidades estrat�gicas y tecnolog�as de
informaci�n
Relaciones a
largo plazo
Retenci�n de
operadores
Capacitaci�n a
operadores Capacitaci�n
estrat�gica al personal
administrativo
Desarrollo
de liderazgo
Participaci�n
en acciones
de planeaci�n
Mejoras en procesos de
pedidos y facturaci�n
Intercambio de
informaci�n
Construir relaciones
a m�ltiples niveles
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE E
INNOVACI�N
PERSPECTIVA DE
LOS PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CONSUMIDOR Y
CLIENTE
Establecer canales de comunicaci�n adecuados
Mejorar
rendimientos
Reducir tiempos de
espera e inactivos
Eficientar
visitas a taller
Incremento en
productividad
Contar con procesos operativos
y administrativos efectivos
Retenci�n cliente Mejorar relaci�n
servicio/precio
Flexibilidad
Satisfacci�n
y fidelidad
Incrementar
entregas perfectas
Incrementar satisfacci�n y confiabilidad
Incrementar
flujo y
rentabilidad
Reducci�n de costos
de Ton-Km
Retorno obre
activos e
inversi�n
Incrementar
rentabilidad
Ser la empresa de transporte
m�s exitosa en la regi�n
Eficientar
costos
Estrategia de productividad. Optimizar
desarrollo de servicios
Estrategia del crecimiento
de rentabilidad
Ser la regional m�s eficiente y
rentable
Disminuir
periodos de cobro
Rentabilidad/cliente
Minimizar
viajes de vac�o
Inversiones en ITS Desarrollo nuevos
servicios
1
1
PERSPECTIVA DE
INTEGRACI�N A LA
CADENA DE
SUMINISTRO
Ilustraci�n 33.Mapa de la estrategia Empresa de transporte de carga XYZ, S.A. de
C.V. Fuente: Mercado et al. (2011).
Los cuadros siguientes muestran para cada una de las perspectivas del CMI, a manera

de ejemplo, algunos indicadores de una empresa de transporte de carga, en los que

aparecen los indicadores (KPI), f�rmula, valor actual y meta, mencion�ndose las
iniciativas a realizar; no se establecen fechas de arranque, conclusi�n, etapas de
progreso, resultados y metas ni presupuesto. En la aplicaci�n de un CMI estos
conceptos se te
ndr�an que desarrollar.

INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA

KPI

F�RMULA

VALOR
ACTUAL

VALOR
ESPERADO

INICIATIVA

Rotaci�n
de activos
.

......
....

......= Total de ingresos

operativos.

....= Total de activos

(promedio).

1.10

1.28

Desarrollo de nuevos negocios

o servicios. Favorecer
actividades de mercadotecnia.

Rotaci�n
de cuentas
por cobrar
.

......
......

......= Total de ingres

os
operativos.

......= Promedio cuentas

por cobrar.

13.30

4.67

Desarrollo de nuevos negocios

o servicios. Favorecer
actividades de mercadotecnia.
Verificar
total
cash
flow
time
en la cadena de suministro.

Raz�n de
margen de
beneficio
neto.

....
......

....= Beneficio neto.

......= Total de ingresos

operativos.

0.073

0.11

Incrementar productividad,
disminuyendo viajes de vac�o,
fomentando econom�as de
escala mediante la utilizaci�n
de doble remolque, vigilando
tiempos de carga y descarga.
Asignar pers
onal en zonas de
carga y descarga. Invertir en
equipos tipo
dolly
.

Ilustraci�n 34. Indicadores de perspectiva financiera. Fuente: Mercado et al.

(2011).
INDICADORES PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

KPI

F�RMULA

VALOR
ACTUA
L

VAL
OR
ESPERADO

INICIATIVA

P�rdida/

obtenci�n
de
clientes
.

(# ........- #......)
# Cma
..100

#........= clientes actuales

#......= clientes mes

anterior

98%

99%

Programar visitas peri�dicas con

los distintos clientes para
reconocer su percepci�n de
fuente confiable.

�ndice de
entregas
perfectas
.
# ....
# Tf
..100

#....= fletes con entregas

perfectas en tiempo, sin
da�os en la carga, sin
errores de facturaci�n, sin
queja, sin desv�os.

# ....= total de fletes

90.90
%

98%

B�sicamente es por retrasos, por

lo que deber�n tomarse medidas
de apremio para que los
operadores se dirijan a su destino
a la brevedad. Acciones de rastreo
satelital es efectivo para detectar
paradas no autorizadas.

Habilidad
a
entregas
urgentes
.

# ....
# Tfu
..100

#....= Fletes atendidos

solicitados de manera
urgente.

#......= Total
de fletes
solicitados de manera
urgente.

60%

98%
Verificar canales de
comunicaci�n, entre los
diferentes departamentos.

Ilustraci�n 35. Indicadores de perspectiva de clientes. Fuente: Mercado et al.

(2011).

INDICADORES PERSP
ECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

KPI

F�RMULA

VALOR
ACTUA
L

VALOR
ESPERADO

INICIATIVA
Productividad
de toneladas
por empleado
.

.._......
#.... ..................

.._......= Tonelada
kil�metro
transportada.

#....= n�mero de
empleados.

960

1200

Inversi�n en equipos tipo dolly, para

incrementar productividad.
Verificar empleos, perfiles de
puesto. Desarrollar una auditor�a a
recu
rsos humanos.

Excedentes de
tiempos en
taller
programado
.

S#............
..

#........= d�as
excedente a fecha
prometida entrada
taller.

..= entradas al taller.

0
Verificar empleos, perfiles de
puesto. Desarrollar una auditor�a a
recursos humanos
. Experimentar
talleres for�neos.

Tiempos de
carga y
despacho
.

S..........
..

......= tiempo de carga

y despacho para viaje.

..= n�mero de veces.

Asignaci�n de personal en zona de

carga conflictiva que agilice las
maniobras.

Ilustraci�n 36. Indicadores perspectiva de los procesos internos. Fuente: Mercado

et al. (2011).

INDICADORES PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO E INNOVACI�N

KPI

F�RMULA

VALOR
ACTUA
L

VALOR
ESPERADO

INICIATIVA
Antig�edad
promedio de
los
operadores
.

S............
..

........= A�os laborables

operador i (antig�edad).

..= n�meros de a�os.

10

Fomentar la no rotaci�n de
operadores, verificar prestaciones
en competidores.
Experiencia
promedio de
los
operadores
.

S..........
..

......= A�os de
experiencia operador i.

..= n�meros de a�os.

10

13

�dem.

Inversi�n en
sistemas
inteligentes
de transporte
(ITS)
.

..............�.. .... ......

............
..100

3%

Investigar sobre innovaciones en

ITS que coadyuven en la
prestaci�n del servicio, co
mo
sistemas satelitales, equipo de
c�mputo, radios de frecuencia,
etc.

Ilustraci�n 37. Indicadores perspectiva de crecimiento e innovaci�n. Fuente:

Mercado et al. (2011).
Para una mayor referencia consulta detallada del Cuad
ro de mando integral o
Balanced ScoreCard
, consulta el libro de Kaplan y Norton (2001).
C�mo utilizar el
cuadro de mando integral
. Ed. Gesti�n 2000, Barcelona, Espa�a, el cual contiene
todos los aspectos pormenorizados de esta herramienta de gesti�n.

Para
terminar esta secci�n, te podemos comentar que el
Cuadro de Mando
Integral
es una poderosa herramienta que permite reflejar claramente la estrategia
global de la compa��a. Su estructura favorece la identificaci�n de los v�nculos
entre
los objetivos empres
ariales de la compa��a y permite distinguir la influencia global de
las decisiones individuales.

Su enfoque facilita la visibilidad de la estrategia e identificaci�n de clientes

significativos para la empresa, sus preferencias de valor; ayuda a distingui
r los
procesos y competencias en los que una organizaci�n debe sobresalir para entregar
una propuesta de valor diferenciada a sus clientes. En otras palabras, el CMI
habilita
los inductores de valor de la estrategia de la empresa y ofrece el camino para
co
nstruir el sistema de gesti�n del conocimiento para alinear la organizaci�n con la
estrategia (Jim�nez y Bartolo, 2008).
No obstante todo lo anterior, las t�cnicas de gesti�n y estad�sticas de poco sirven
si
no logramos una planeaci�n adecuada de la organ
izaci�n, dentro de la cual es
importante definir los objetivos, con metas que deseamos alcanzar, as� como un
adecuado dise�o de los procesos empresariales, por este motivo, es necesario que
conozcas las diferentes posturas que existen en torno a la planeac
i�n de la
administraci�n que bien pueden ser aplicadas al transporte, tema que abordaremos
a continuaci�n.

2.3. PLANEACI�N DE LA ADMINISTRACI�N DEL

TRANSPORTE

En t�rminos generales, la planeaci�n de la administraci�n consiste en fijar un

curso
de acci�n
a seguir en torno al enfoque de gesti�n de los recursos de la empresa, el
cual implica establecer un modelo de administraci�n con el cual funcionar� la
organizaci�n. Dicha planeaci�n es muy importante porque de ella depende el
adecuado funcionamiento, busc
ando el logro de los objetivos empresariales. Por este
motivo, en esta secci�n, revisar�s los enfoques de administraci�n por objetivos y
procesos que han prevalecido en el tiempo, as� como los nuevos modelos de gesti�n
de los recursos que se van adaptando
a las circunstancias de competitividad, que son
clasificados dentro de la administraci�n posmoderna. Es importante mencionar que
todos estos modelos de administraci�n son de aplicaci�n gen�rica, por lo cual
pueden
ser adoptados durante la administraci�n de
empresas de transporte.

2.3.1. ADMINISTARCI�N POR OBJETIVOS

La administraci�n por objetivos o APO, como se le conoce tambi�n, es un modelo de

gesti�n que permite especificar las metas de la empresa a trav�s de la
participaci�n
de todos los involucrados.
Dicho esquema de administraci�n tiene la posibilidad de
retroalimentarse con el avance de las metas mismas. Es un modelo de fijaci�n de
metas claras que se quieren alcanzar.
�stas se establecen de manera conjunta, consensada entre jefes y colaboradores, a
s�
como los mecanismos de evaluaci�n para saber si cumplen o no. Fomenta en gran
medida la comunicaci�n en la organizaci�n. De manera especial, las metas u
objetivos, se encuentran revestidos de un alto valor motivacional, porque el
trabajador incorpora id
eas para su definici�n, con el prop�sito de adoptarlas como
propias.

Tambi�n es un modelo ampliamente difundido, desde q

ue Peter F. Drucker lo
publicara
en 1954, ha sido considerablemente utilizado por toda clase de empresas.
El principio b�sico de su �xit
o se basa en la descentralizaci�n de las decis
iones, el
autocontrol y la auto
evaluaci�n, lo que significa reducir los controles y rigidez de los
esquemas de administraci�n tradicionales; se busca por lo tanto lograr m�s
libertad,
con la flexibilidad para d
ecidir c�mo alcanzar los resultados a trav�s de un sistema
de objetivos en la administraci�n.

�Qu� es un objetivo en la administraci�n?

De acuerdo con Agust�n Reyes Ponce (1985), George R. Terry define que los
objetivos en la administraci�n son �las met
as intentadas que prescriben o establecen
un determinado criterio y se�alan direcci�n a los esfuerzos del administrador�, es
decir
, que buscan un resultado espec�
fico que se desea lograr, dentro de un campo
de acci�n concreto y que orientan el trabajo del
administrador. Reyes Ponce se�ala
que la �identificaci�n precisa de los objetivos es la de considerarlos como los
fines
q
ue proponemos y entendemos por e
stos, como aquello que se pretende obtener en
toda operaci�n o actividad�.

En este contexto es importa

nte se�alar que los objetivos deben ser enunciados de
manera concisa, por ejemplo, en el sector transporte no es correcto s�lo indicar el

deseo de bajar los costos de operaci�n, mejorar el servi

cio y la calidad; en realidad
estos
los debemos especificar en
t�rminos de cantidades medibles, como bajar el
costo de operaci�n en 10% y llegar a 99% de entregas a tiempo para evitar la quejas

del cliente
.

Esta informaci�n permite que podamos disponer de informaci�n que continuamente

retroalimente nuestra toma de de
cisiones.

�En qu� consiste la APO?, �C�mo se utiliza?

Seg�n Bohlander y Snell (2008), la APO consiste en que, �asesorados por sus
superiores, los empleados establezcan objetivos (como costos de producci�n, ventas
por producto, est�ndares de calidad y u
tilidades, despu�s los utilicen como base para
la evaluaci�n�; dicho planteamiento se lleva a cabo en cada nivel de la compa��a,
obteniendo como resultado un sistema jer�rquico de objetivos que est�n vinculados
de un nivel a otro.

En general, el dise�o de
las metas u objetivos propuestos se basa en una amplia
declaraci�n de responsabilidades que elabora la empresa a trav�s de los
supervisores
o gerentes. En el fondo, se busca que los objetivos puedan hacerse operativos, pero

que se derramen a todos los nive

les de la organizaci�n, con el prop�sito de que se
conviertan en los espec�ficos de cada uno de los integrantes que pertenecen a cada
divisi�n, departamento, oficina que la componen, haciendo posible que se cumplan
las metas globales de la compa��a.

Debid
o a que el personal operativo y de administraci�n dise�a sus propias metas, el
sistema es bidireccional, es decir, la APO funciona desde la base operativa hacia
arriba, pero adem�s en sentido contrario, desde la alta direcci�n hacia abajo. Esto
da
la oport
unidad de asignar a cada empleado metas espec�ficas a cumplir. El enfoque
de esta t�cnica de administraci�n es que los trabajadores persigan y alcancen sus
objetivos propuestos, con ello contribuyan de manera individual a lograr de los
objetivos globales d
e la compa��a.
De acuerdo con Dessler (2001) y Bohlander y Snell (2008), la APO trabaja con el
siguiente proceso:

Paso 1.
Establecimiento de objetivos globales de la organizaci�n.

Paso 2.
Determinaci�n de los objetivos de los departamentos.

Paso 3.
Desa
rrollo de los objetivos propuestos por parte de los gerentes y personal
operativo.

Paso 4.
Acuerdo conjunto. Revisi�n de los objetivos propuestos por los colaboradores
por parte del superior, quien los modifica en com�n acuerdo con los primeros,
si fuera
necesario.

Paso 5.
Revisi�n provisional. El superior elabora un informe destallado de actividades
y acciones que el colaborador propone llevar a cabo para alcanzar los
objetivos, el cual acompa�a a la declaraci�n de las metas. Se fijan
mecanismos de contr
ol y de apoyo.

Paso 6.
Revisiones peri�dicas. Dentro de un per�odo determinado se llevan a cabo
revisiones peri�dicas de cumplimiento y ajuste.

Paso 7.
Revisi�n y retroalimentaci�n, del desempe�o de la organizaci�n. Se analizan
los resultados a trav�s de
una revisi�n de la conexi�n del desempe�o del
colaborador y el de la organizaci�n. Regresamos al paso inicial, donde se
replantean las metas con los objetivos para el siguiente per�odo
.

La Evoluci�n de desempe�o del modelo APO se muestra en la figura si

guiente:
Ilustraci�n 38. Evaluaci�n de desempe�o del modelo APO. Fuente: Bohlander y Snell
(2008).

Para una aplicaci�n de la APO es recomendable utilizar el

Cuadro de mando
integral
, el cual como te hab�amos comentado es un
a herramienta que permite
implementar el plan estrat�gico de una organizaci�n a partir de un conjunto de
indicadores. Pone �nfasis en la consecuci�n de objetivos financieros y no
financieros
e incluye los inductores de actuaci�n futura para su logro. Propo
rciona una estructura
para transformar la estrategia en acci�n. Algunos de los elementos caracter�sticos
de la APO son los siguientes:

a)
Clara comunicaci�n entre jefes y colaboradores.
b)
Medir cuantitativamente las metas.
c)
Metas alcanzables.
d)
Retroalimentaci�n d
el logro de las metas.

Entre los principales beneficios tenemos los siguientes:

a)
Permite a los individuos saber que coopera con ellos, se trabaja de manera
conjunta.
b)
Ayuda a la planeaci�n
al hacer que los gerentes establezcan metas.
c)
Se mejora la comunicac
i�n entre jefes y colaboradores.
d)
Se logra que los empleados conozcan las metas de la organizaci�n.
e)
Se hace m�s justo el proceso de evaluaci�n al centrarse en logros espec�ficos.

Algunos ejemplos de objetivos que puede alcanzar una empresa de transporte so

n
los siguientes.

Minimizar 10% el tiempo de respuesta al

cliente.

Reducir 15% el tiempo de servicio

mec�nico.

Minimizar 15% el tiempo de ciclo de las

empresas.

Aumentar
7%
los ingresos de la empresa.

Incrementar 5% la rentabilidad empresarial.

Aumentar
3% de
la captaci�n de clientes.

Mantener a 98% la flota en operaci�n.

Reducir
8%
los viajes de regreso en vac�o.

Buscar una reducci�n de los egresos de 5%

anual.

Reducir 5% los costos de transacci�n.

Ofrecer servicios diferenciados.

Maximizar el nivel d
e servicio al cliente.

Aumentar en 15% la utilizaci�n de la flota.

Minimizar el nivel de inventario

de
refacciones.

Cumplir con 99% las entregas a tiempo.

Potenciar las habilidades del personal.

Ilustraci�n 39. Ejemplos de objetivos a alcanzar.

2.3.2. ADMINISTRACI�N POR PROCESOS

Ante la aparici�n de clientes m�s exigentes, que requieren de una gama m�s amplia
de productos y servicios, muchas veces personalizados, diferenciados en precios
competitivos, las empresas se est�n
viendo obligadas a enfocarse m�s en el
resultado final que ofrecen al consumidor.
E
sto implica que es necesario alinear los objetivos y metas de los departamentos de
la empresa con un modelo de administraci�n enfocado a desarrollar propuestas
espec�ficas
de valor para el cliente. Para ello, las organizaciones est�n cambiando su
forma de operar, adoptando un enfoque com�n hacia el cliente, asumiendo una
administraci�n basada en procesos con el fin del incrementar la calidad y
eficiencia
de su producci�n.

�
Qu� es la administraci�n por procesos?

De acuerdo con Tovar y Mota (2007), �la administraci�n por procesos consiste en
identificar, definir, interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del

negocio. Es una transici�n desde simplemente vigilar

e inspeccionar a los
departamentos hacia un enfoque de administraci�n integral del flujo de las
actividades que agregan valor a los clientes tanto internos como externos�. Este
modelo de administraci�n se caracteriza por incrementar la satisfacci�n del cl
iente.
Elimina barreras entre las diferentes �reas funcionales y unifica sus enfoques
hacia el
logro de las metas principales de la organizaci�n; es decir, facilita la interface
entre
los distintos procesos (Arias, s.f.). Esta autora concluye que �
Las org
anizaciones
son tan eficientes como lo son sus procesos
�.

En la gesti�n por procesos el liderazgo trabaja como facilitador, motivador, jala

al
personal hacia el logro de objetivos y metas a trav�s de un enfoque de gran visi�n,

de largo plazo, orientado al

cliente externo en el �mbito de su cadena de valor
buscando su m�xima satisfacci�n. La administraci�n por procesos se enfoca en el
producto o servicio con base en el mejor desempe�o y coordinaci�n de las diferentes

�reas que intervienen para crearlos. En e

ste contexto, se busca que el personal
participe en un ambiente de aprendizaje y crecimiento, con una orientaci�n al
trabajo
en equipo, buscando que el costo sea parte de la calidad, pero no como elementos
contrapuestos, a fin de crear valor superior sobre
la competencia. En este esquema
de administraci�n, los procesos atraviesan los departamentos funcionales, donde son

asignados a un propietario.
SISTEMAS
DE
INFORMACI�NFINANZASRECURSOSHUMANOSOPERACIONESMARKETINGPROCESO �A�
PROCESO �B�
PROCESO �C�
Direcci�nGeneralDirecci�nProceso
�A�
Direcci�nProceso
�B�
Direcci�nProceso
�C�
Ilustraci�n 40. Los procesos atraviesan los departamentos funcionales y tienen un
propietario responsable. Fuente: Ortiz (2003).

Los procesos atraviesan los departamentos funcionales y tienen un propietario

responsable
.
Fuente: Ortiz (2003).

Como podr�s recordar, los procesos se clasificaron en la Unidad 1 de esta

asignatura
s
eg�n su funci�n como
estrat�gicos
, de
apoyo
y de
negocio
; sin embargo, por sus
dimensiones estructurales los podemos identificar como
macro
�
procesos
,
procesos
y
micro
�
procesos
o
subprocesos
, en estos �ltimos encontramos
tareas o actividades espec�ficas
.

Un
macro
�
proceso
(Nivel 1), es el conjunto de procesos vinculados entre s� que
buscan alcanzar un objetivo com�n, que suelen representar las actividades
fundamentales de la organizaci�n y sirven de apoyo directo o indirecto al logro de
la
estrategia c
orporativa.
Ya hab�amos dicho que un
proceso
(Nivel 2), es un conjunto de actividades
interrelacionadas que se ejecutan de manera secuencial para transformar los
insumos o elementos de entrada, en elementos de salida como los productos o
servicios, con ca
racter�sticas definidas, agreg�ndoles valor con un sentido para el
usuario.

Un
subproceso
(Nivel 3), agrupa de manera l�gica un conjunto de actividades que
contribuyen al objetivo del proceso. La utilidad principal de este nivel de
an�lisis busca
separar
los problemas que se presenten dentro de un proceso y con ello estar en
posibilidades de resolverlos puntalmente.

Ilustraci�n 41. Niveles de procesos.

Dpto. capacitaci�nInstructorOperaciones
y tr�ficoOperadoresDefinici�n
objetivoEstudio
necesidadesDise�o del
programaFijaci�n
requisitosRegistroDifusi�n del
programaDise�o
material
did�cticoImpartici�nInicioFinFin
�Admisi�n?
NoSi
Ilustraci�n 42. Macroproceso: Programa de capacitaci�n a operadores.

.
InstructorServicios a la
capacitaci�nOperadoresInicioEdici�n
material
docenteRecogida +
Primer an�lisisTrabajo en
gruposValoraci�n instructor/
programaEvaluaci�n de
los alumnosDocencia
�magistral-
FinEnv�o
participantes
Ilustraci�n 43. Ejemplo de micro proceso o subproceso.

Subproceso: Impartici�n

Seguramente te habr�s dado cuenta, un proceso se representa por medio de un

diagrama de flujo el
cual representa la secuencia de sus actividades constitutivas.
Dichos diagramas pueden representar un proceso completo o s�lo una fase del
mismo, facilitando el entendimiento a las personas relacionadas. Por tratarse de
una
t�cnica ampliamente difundida en
la academia, en esta secci�n no la desarrollaremos
en detalle para no desviarnos del tema de administraci�n por procesos; sin embargo,

si existe alguna duda sobre el dise�o de diagramas de flujos, te recomendaremos

revisar el documento de Calder�n y Orteg
a (2009) Gu�a para la elaboraci�n de
Diagramas de Flujo Mideplan.pdf que aparece en la plataforma, donde podr�s
consultar dudas al respecto.

Por lo pronto, a continuaci�n te mostramos un ejemplo de un diagrama de proceso

de una empresa de transporte relaci
onada con contrataci�n, operaci�n y cobro de
servicios de una empresa de autotransporte de carga.

InicioAtenci�n alclienteSolicitud de
Servicio
�Cliente con
contrato?
Negociar
condicionesCompletar
informaci�n
Orden de
embarqueRelaci�n de
la cargaASiNoCarta de
porteAProceso decargaTr�nsitoProceso dedescargaRecepci�nBAsignaci�n
�Pasa la Inspecci�nde salida?
TallerNoSiBLiberaci�n
�Existe sucursalen la zona?
Regreso acasa matrizCobranzaComprobaci�nLiquidaci�nRecibo deliquidaci�nFin1Env�o de

documentosa casa matrizNoSiTr�ficoMercadot�cnicaContabilidad

Ilustraci�n 44.Diagrama de flujo del proceso de contrataci�n, operaci�n y cobro de
servicios de una empresa de autotransporte de
carga. Fuente: Carballido, F. (2003).

Arias (s. f), recomienda documentar los procesos mediante una ficha que contenga
informaci�n del nombre del proceso, el propietario, su alcance, entradas
�
salidas,
otros elementos de control como variables, indica
dores y los registros necesarios.

Un ejemplo de este tipo de fichas lo puedes observar a continuaci�n:

PPROCESO
: Procesamiento de pedidos
de servicios de tra
n
sporte

PROPIETARIO
: Faustino Comercial

MISI�N
: Atender al cliente con la m�s
alta calidad y niv
el de servicio
.

PREFERENCIAS DE CONTRATACI�N
:

Contratar v�a internet

.

Contratar v�a telef�nica

.

ALCANCE
:

Inicia
: Llamada telef�nica o env�a de un correo electr�nico
.

Incluye
: Verificar el estado del cr�dito del cliente y disponibilidad de
unidades de
transporte
.

Termina
: Llegada de la unidad al patio del cliente para ser cargado
.

ENTRADAS:

Cat�logo de servicios
.
PROVEEDORES:

�rea de operaci�n y tr�fico

.

SALIDAS:

Veh�culo en condiciones de viaje

.

CLIENTES:

Empresas solicitantes del servicio

.

INSP
ECCIONES:

Estado del veh�culo

.

VARIABLES DE CONTROL
:

Condiciones del veh�culo asignado

.

Condiciones del operador

.

Documentos para el viaje

.

Gastos
.

INDICADORES
:

-
Tiempo ciclo para posicionar la unidad de
transporte en el patio del cliente
.
-
N�mero de se
rvicios por cliente y por
unidad de tiempo atendidos
.

REGISTROS
:

- Unidad de transporte que realizar� el viaje

.
- Documentaci�n del viaje
.
- Instrucciones de lugares de carga y descarga
.
- Hora de salida de la unidad de transporte de la base
.
- Hora de llegada de l
a unidad de transporte al patio del cliente
.
- Gastos y vi�ticos del operador
.

Ilustraci�n 45.Ficha t�cnica para la identificaci�n de procesos. Fuente: Adaptado

de Arias (s.f.)

El conjunto de procesos identificados, su clasifi

caci�n ayuda a conformar un mapa de
procesos, el cual ofrece �una visi�n global de la organizaci�n, que expresa
gr�ficamente la relaci�n entre la organizaci�n y las partes interesadas, permite
obtener una primera idea sobre las operaciones, las funciones y
los procesos que se
desarrollan en la misma.
Los mapas de procesos deben representar, adem�s, las relaciones e interrelaciones
dentro de la organizaci�n, adem�s con los clientes externos, los proveedores y las
partes interesadas� (Arias, s.f.). Un ejemplo
de este tipo de mapas aplicado a una
empresa de transporte lo hemos presentado en la Unidad 1, pero aqu� te mostramos
otro para el caso de los procesos de log�stica de una empresa.

RECEPCI�NEXPEDICI�NINTEGREACI�N DE PERSONASPROVEEDORES Y PARTNERSINFRAESTRUCTURA

-INFORMATICASISTEMAS INTEGRADOS Q&MATRANSPORTEOBJETIVOSLOG�STICA
S.A.
ESTRATEGIAPARTNERSCLIENTES
RESULTADOSLOG�STICA
S.A.
REVISI�N
POR
DIRECCI�NCLIENTES
GESTI�N DE CALIENTES Y PARTINERSGESTI�N DE LA CALIDAD Y M.A.
GESTI�N ECON�MICA-
NECESIDADESDATOSinformaci�nRECURSOSGESTI�N POR PROCESO: MAPA DE LOS PROCESOS DE
LOG�STICA, S.A.
Ilustraci�n 46. Mapa o red de los procesos de log�stica.

Para la construcci�n del mapa de procesos, se llevan a cabo las siguientes etapas:

1. Identificar las entidades que participan, servicios o unidades. Por ejemplo, una

empresa de transporte mar�timo que llega a los puertos de Manzanillo y L�zar

o
C�rdenas, debe tener presente el proceso que se aplica en cada puerto para el
arribo y la carga / descarga de contenedores de cada uno de los puertos.
2. Las entradas
�
salidas del proceso. Por ejemplo, para activar el proceso de
planeaci�n de las actividad
es para el arribo de los barcos, el puerto recibe de la
naviera informaci�n de la fecha y hora aproximada de llegada.
3. La secuencia temporal de las actividades, con la entidad que las realiza.
4. Los puntos de inspecci�n, medici�n, junto con los indicadores a
construir y las
metas a alcanzar.
5. El nombre del proceso. Se debe elaborar una breve descripci�n de lo que hace el
proceso (su meta), qui�n es el responsable o "propietario" del proceso. Por
ejemplo, �Planeaci�n de las actividades de arribo de barcos�; res
ponsable, el
capit�n del puerto.
6. Cuando se inicia, que incluye, y cuando finaliza.
7. Las relaciones con otros procesos, y con otros clientes. Por ejemplo, programar
el arribo de otras navieras.

�C�mo aplicar la administraci�n por procesos?

Para el tema de
dise�o y aplicaci�n de un sistema de administraci�n por procesos te
recomendamos consultar a Baque
et al
, (
s.f
.), que presenta en detalle los pasos a
s
eguir para el dise�o de un sistema de gesti�n por procesos. En la figura siguiente
se
muestra un resumen
de los elementos y conceptos abordados por Baque
et al
.
Ilustraci�n 47. .Elementos y conceptos para el dise�o de un sistema de gesti�n por
procesos. Fuente: elaboraci�n propia con base
en Baque et al. (s.f.).
Orientaci�n
de la gesti�n por procesos en una organizaci�n de servicios de
transporte

Para lograr el cumplimiento correcto del servicio al cliente en una empresa de

transporte, se requiere que la organizaci�n act�e de manera integrada, de tal forma

que los procesos

que producen la prestaci�n del servicio de transporte funcionen
como verdaderos elementos de soporte.

Dentro de un esquema de administraci�n por procesos, las empresas de transporte,

en todas sus funciones, �reas o departamentos, las unidades de negocio
deben tener
la misma meta com�n: servir a sus clientes externos o usuarios de transporte. Para
ello, los departamentos deben verse como proveedores y clientes, por ejemplo, el
�rea de mantenimiento debe ver al departamento de operaci�n como su cliente para
tenerle las unidades en las mejores condiciones �ptimas, en el tiempo indicado;
recursos humanos debe proporcionar a operaciones el personal id�neo que operar�
las unidades; de igual manera, operaciones debe coordinar sus �reas de tr�fico para

gestionar s
u flota de camiones para optimizar sus uso y colocar los camiones en el
patio del cliente externo para proporcionar el servicio. De esta manera los
departamentos de la empresa deben gestionarse conjuntamente para producir los
servicios de transporte.

Como
se mencion�, la gesti�n por procesos se enfoca al producto como resultado de
cualquier proceso, pero no a los productos intermedios. En el transporte, este
esquema de administraci�n es mucho m�s aplicable, porque la prestaci�n del servicio

es el resultado
de la gesti�n de los procesos, en donde incluso el cliente participa de
manera directa en el dise�o del mismo, cuando especifica las condiciones del
servicio
y las perspectivas de valor. En cierta forma, esto hace visible la relaci�n
proveedor
-
cliente q
ue pregona la administraci�n por procesos, en donde cada uno recibe
�entradas� de los proveedores y crea �salidas� para los clientes.
Gesti�n de los procesos de una empresa de transporte

Con base en Arias (s.f.), podemos definir las siguientes activid

ades para gestionar los
procesos en una empresa de servicios:

a.
Definir el servicio que se ofrece a los clientes, por ejemplo, cotizaci�n de
fletes,
servicios de cabotaje, servicios de inspecci�n de las cargas, tr�mites de
expedici�n portuaria, tr�mites adu
anales u otro.
b.
Dise�ar los procesos que van a comprender dichos servicios.
c.
Ejecutar los servicios dise�ados. Establecer responsables, indicadores,
controles, etc�tera.
d.
Mejora del servicio. Aplicar herramientas para el control de la calidad (ver
siguiente s
ecci�n de estas notas).

Dentro de la empresa de transporte podemos encontrar las siguientes tres

situaciones:

1. Ofrecer un nuevo servicio de transporte. Establecer un procedimiento para el

dise�o de nuevos servicios.
2. Mejorar o redise�ar alg�n servicio exis
tente. Instrumentar un sistema para la
mejora de procesos existentes, o adaptarlo para atender servicios especiales.
3. Crear servicios conexos, por ejemplo, coordinaci�n de embarques, almacenaje,
reservaci�n de espacios en naves, aeronaves y otros. Establece
r un
procedimiento para la creaci�n de esta clase de servicios asegurando que
agregan valor al cliente.

Un buen sistema de dise�o de procesos requiere plantear la idea del servicio que se

pretende ofrecer a partir de la identificaci�n de los usuarios y su

s expectativas, con
el fin de que �stas se transformen en las metas del servicio que se pretende
ofrecer.
Por ejemplo, una empresa de servicios internacionales de transporte, pretende
ofrecer el
servicio de tr�nsito interno de mercanc�as
2
para las importac
iones de
insumos que provienen de China para la fabricaci�n de zapato, que tienen como
destino la ciudad de Le�n, dado que en esta ciudad se concentran las f�bricas m�s
importantes de calzado del pa�s.
El objetivo es garantizarles el
suministro de tintas,
pegamentos, hilos y otro tipo de insumos.

2 Como lo estipula la Ley Aduanera en sus art�culos 124 y 125, el servicio de

tr�nsito interno de mercanc�as consiste
en el proceso de trasladar mercanc�as de importaci�n o exportaci�n de una aduana
nacional a otra, que son
desplazadas bajo un estricto control fiscal en aduanas interiores.

Para lograr lo anterior, el transportista internacional debe dise�ar un proceso

especial
para atender esta clase de importaciones con un servicio de alta calidad, con el
fin de
cumplir sus compromisos de una maner
a fiable, consistente, personalizado entre el
proveedor y el cliente. Ambos objetivos pueden conseguirse solamente a trav�s de
una integraci�n efectiva entre la planificaci�n del servicio, la ejecuci�n y su
mejora
continua.

Una parte importante, que en ci

erta forma has revisado en la Unidad 1, es el hecho
de que en la planificaci�n o dise�o de los servicios de transporte influye el c�mo
se
planifican los siguientes tres componentes b�sicos de un servicio:

a.
La naturaleza y caracter�sticas del servicio ofrec
ido
. Se refiere a los
atributos tangibles e intangibles del servicio. Por ejemplo, capacidad de carga
de los veh�culos de transporte, n�mero de veh�culos para realizar el servicio, el
tiempo de espera para colocar las unidades en el patio del cliente, los
sistemas
de informaci�n con los que cuenta la empresa, entre otros. El suministro de
estos atributos encierra otras funciones de la empresa, tales como el
mantenimiento de las unidades, capacitaci�n de operadores, reclutamiento del
personal, desarrollo de
los sistemas de c�mputo, etc�tera.
b.
Instalaciones y equipo con el que se presta el servicio de transporte.
La
percepci�n de la calidad por parte del cliente va a estar influenciada por
atributos como la limpieza de las unidades de carga, capacidad de carga
,
modernidad de la flota, etc�tera.

c.
Procesos a trav�s de los cuales se suministra el servicio
. Se refiere a las
actividades que se necesitan llevar a cabo para mantener el servicio.

De igual modo, la calidad de dise�o del servicio puede medirse contra la

s m�tricas
establecidas en dicha fase; de hecho, el cliente percibe la calidad del servicio
conforme se suministra, es decir, depende de la manera en que produce la
interacci�n
proveedor
-cliente, de las experiencias del cliente, incluso de su estado de �nimo y
otros factores intangibles.

2.3.3. ADMINISTRACI�N POSMODERNA

Como podr�s haber notado durante este curso, en la gesti�n administrativa se

encuentra una abundante cantidad de m�t
odos para apoyar la toma de decisiones.
En t�rminos generales, dichos m�todos se han creado para permitir a las empresas
ser m�s competitivas no s�lo a nivel nacional, sino tambi�n internacional. En los
�ltimos a�os se ha incrementado dicho acervo con una
serie de metodolog�as
especiales
que buscan que las empresas sean m�s productivas, con el fin de obtener
una mayor participaci�n en el mercado. Lo
especial
de ellas radica en que su dise�o
contiene un alto contenido estrat�gico, que en su conjunto conforma
n la llamada
administraci�n posmoderna.

En la administraci�n posmoderna, las t�cnicas o nuevas corrientes de gesti�n,

apuntan a desarrollar las habilidades de la empresa para responder de manera r�pida

y decisiva a los constantes cambios que se viven hoy

en d�a.
Ante ello, las empresas se han visto obligadas a crear estrategias que les permitan

cumplir con las exigencias, estando preparados para ajustarse a los distintos
�mbitos
de actuaci�n para mantenerse en los mercados. Nieva (2010) se�ala que esta nue
va
forma de administrar, ��no rechaza el cambio, sino que sugiere enfrentarlo,
adelantarse a �l, convirti�ndolo no en un peligro
,
sino en una oportunidad de aprender
y de fortalecer las organizaciones, con el fin de sobrevivir y convertirse en el
l�der�.
Esta autora agrega que �las organizaciones se ven obligadas no s�lo a producir,
sino
a innovar sus procesos, mejorando sus servicios por medio de la instalaci�n de
nuevas
tecnolog�as, de la capacitaci�n [centrada en el desarrollo de competencias],
haci�ndo
las m�s competitivas y sostenibles en el mercado�. Ante esto, se puede
apreciar que la administraci�n posmoderna no s�lo busca el desarrollo, tambi�n el
crecimiento de las organizaciones, adem�s de la consideraci�n explicita de los
individuos con su progre
so; es decir, considera que las personas tambi�n tienen
principios, habilidades y objetivos, como las organizaciones.

Las metodolog�as m�s representativas de la administraci�n posmoderna son el

benchmarking
, reingenier�a,
outsourcing
,
empowerment
, just in
time,
outplacement
,
kaisen, imagen corporativa, e
-
commerce, kanban,
mentoring
,
coaching
, calidad total,
las 7 S,
franchising
,
downsizing
, Seis Sigma, las 5 S, inteligencia emocional, y
competencia laboral. Por motivos de tiempo y espacio en esta asignatur
a, s�lo
haremos una revisi�n de las cuatro primeras, pero te invitamos a que realices una
b�squeda del resto para que conozcas sus enfoques.

Benchmarking

Es una t�cnica que se emplea para comparar los indicadores operativos, procesos
internos de una orga
nizaci�n contra los de otra que represente la mejor de su clase
y de su sector, con el prop�sito de crear mejoras en la organizaci�n.
El
Benchmarking
es considerado un proceso sistem�tico, continuo de investigaci�n y
aprendizaje que debe aplicarse para eva
luar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como las mejores en su tipo, con
el prop�sito de retomar las
mejores pr�cticas
, para aplicarlas a las organizaciones
que vienen detr�s.

De acuerdo con Michael Sp

endolini (1995), el
Benchmarking
se aplica en cinco
etapas:

1.
Definir a qu� se le va a aplicar el Benchmarking. Definir clientes y sus
necesidades
de informaci�n, as� como los asuntos a los que se aplicar� la t�cnica. En esta
etapa debe asegurarse los recur
sos necesarios para hacer una investigaci�n
exitosa.

2.
Formar el equipo de
Benchmarking.
Conformar los equipos de acuerdo a la
funci�n o interfuncionalidad; definir las funciones y responsabilidades de las
personas involucradas en el equipo, posteriormente
capacitarlas.

3.
Identificar los socios del Benchmarking. Contactar fuentes de informaci�n:
personas u organizaciones relacionadas con la investigaci�n, b�squeda de las
mejores pr�cticas, etc�tera.

4.
Recopilar y analizar la informaci�n. Establecer los m�todos
de recolecci�n de
datos, por ejemplo, entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones,
etc�tera. Organizar la informaci�n, para analizarla.
5.
Acciones. Crear el informe que contenga las recomendaciones de mejora de los
procesos con base en in
formaci�n real.
En la pr�ctica se identifican diferentes tipos de
Benchmarking
, entre ellos se
encuentran los siguientes:

. Interno
. Se aplica para evaluar las diferencias o variaciones que se presentan
en los procesos internos, contra los procesos de los
trabajos diferentes de
cada �rea de la empresa. Se trata de determinar la eficiencia y eficacia interna
de los mismos.

. Competitivo
. Los productos, servicios y procesos de la empresa se comparan
contra el de los competidores directos.

. Funcional.
Este proc
eso apunta a comparar las �reas funcionales de la
empresa como el marketing, producci�n, recursos humanos o finanzas, no
necesariamente del mismo sector industrial o de la competencia directa.

. Gen�rico.
Se dirige a realizar comparaciones con cualquier cla
se de funciones
o procesos, independientemente del sector industrial. Por ejemplo, despacho
de camiones, atenci�n al cliente, servicios posventa, etc�tera.

La ventaja de este
benchmarking
es que pueden descubrirse una mayor
cantidad de mejores pr�cticas
que bien pueden adaptarse al sector industrial
que se estudia.

Reingenier�a

Es un m�todo
en el que se redise�an radicalmente los procesos principales de negocio
de principio a fin en funci�n de las necesidades del cliente, con el objeto de
alcanzar
mejor
as importantes en los indicadores de rendimiento cr�ticos, tales como los
costos, calidad, nivel de servicio y tiempo. El objeto de la reingenier�a es el
proceso,
pero no la empresa.
El concepto de reingenier�a busca reinventar a las empresas, deshacer lo
s procesos
anteriores, abandonar los principios, procedimientos organizacionales, procesos
operativos actuales y crear otros completamente nuevos. Los cinco pasos para llevar

a cabo reingenier�a de procesos son los siguientes:

1.
Desarrollar la visi�n y obje
tivos estrat�gicos de los procesos de la empresa.
Determinar prior
idades, diferenciando metas
.
2.
Definir los procesos clave y cr�ticos a redise�ar.
3.
Comprender el funcionamiento de los procesos actuales y medirlos.
4.
Reunir a las personas involucradas para r
ealizar sesiones de trabajo.
5.
Redise�ar los procesos y establecer sus indicadore
s de desempe�o. Considerar
que e
stos deben contemplar el principio de simplificaci�n.
6.
Poner en marcha.

De acuerdo con la Consejer�a empresarial (s.f.), algunos errores comune

s en los
procesos de Reingenier�a son los siguientes:

. Pensar en aplicar la reingenier�a a la empresa y no a sus procesos.

. Conformarse con resultados sub
�
�ptimos.
. Abandonar el esfuerzo de reingenier�a.
. Limitar de antemano la definici�n del problema y su
alcance.
. Dejarse llevar por las pr�cticas culturales existentes.
. Implementar la reingenier�a de abajo hacia arriba.
. No distinguir la reingenier�a de otros programas de mejoras.

Outsourcing

La reingenier�a contempla la posibilidad de utilizar el

Outsourci
ng
, esto es, otorgar a
terceros la ejecuci�n de actividades que son poco rentables o no sustantivas para
la
empresa. Este esquema de administraci�n se conoce tambi�n como subcontrataci�n,
tercerizaci�n, administraci�n adelgazada o empresas de manufactura c
onjunta.
El objetivo econ�mico de esta t�cnica es transformar gastos fijos en variables. En
concreto, el
Outsourcing
permite que la empresa se dedique a sus actividades
centrales.

De acuerdo con Brian Rothery (1996), el

outsourcing
puede aplicarse mediant
e las
siguientes etapas:

Inicio del proyecto

. Se identifica el alcance que se est� considerado para el
outsourcing
, se definen los criterios, factores para la toma de decisiones, cuestiones
administrativas y el presupuesto.

Evaluaci�n
. Se hace un an�lisis
de la factibilidad del proyecto de
outsourcing
. Se
confirman o modifica el alcance y l�mites del mismo. Se detalla en qu� grado el
proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Se toma la decisi�n de llevar
a
cabo o no el proyecto.

Planeaci�n deta
llada
. Se concursa por medio de una licitaci�n. Se preparan los
requisitos del concurso, el plan del proceso de licitaci�n, se describen los
servicios y
sus niveles requeridos, para dise�ar una estrategia de negociaci�n con los
proveedores.

Contrataci�n de
l servicio
. Seleccionado el contratista, se identifica un proveedor
de sustituto e
n caso de que el primero fallara
. En el contrato se incluye a los asesores
externos que participar�n con el contratista potencial y sus socios; de igual modo,
se
estipula el
objeto del servicio, la duraci�n, adem�s de los criterios de evaluaci�n de
desempe�o.

Transici�n
. Se establecen los procedimientos para la administraci�n de la funci�n
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
�rea, e
l personal y activos seg�n el acuerdo. El personal que interviene es el mismo
que controlaba la funci�n a subcontratar.
Evaluaci�n peri�dica y administraci�n del proyecto
. En esta fase se revisa el
contrato en forma regular, compar�ndolo con los niveles de
servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales.

Empowerment

Significa �empoderamiento�, es utilizado en administraci�n para crear un ambiente

en donde los empleados de cualquier nivel de la empres
a, sientan que es fundamental
su participaci�n en sus �reas de responsabilidad, sobre todo en la determinaci�n de

est�ndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio, lo cual les genera un

sentido
de compromiso y autocontrol, involucr�ndose en mayor m
edida en la toma de
decisiones en pro del mejoramiento de los procesos que ellos conducen.
Espec�ficamente busca delegar poder y autoridad a los trabajadores para
transmitirles el sentimiento de que son due�os de su propio trabajo.

Por ejemplo, en el tran

sporte por carretera es com�n que se tome en cuenta la
opini�n de los operadores de unidades m�s calificados, para determinar la mejor
ruta
de distribuci�n, lo que implica que ellos acepten con mayor rigor la
responsabilidad
por sus acciones y tareas.

Fun
damento del
empowerment

Seg�n Koontz y Weichrich (2004), el

empowerment
funciona de la siguiente manera:

Poder = Responsabilidad (P=R)

.

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El superior act�a con una conducta autocr�tica,
y
no se le hace responsable de sus a
cciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). Se crea la frustraci�n a los subordinados,

debido
a que no tienen el poder necesario para desempe�ar las actividades de las que son
responsables.
Dennis Jaffe se�ala que el
empowerment
requiere que al interior de
la empresa se
presenten tres tipos de cambios: a) hacia los procesos, la responsabilidad, y el
aprendizaje.
1.
Hacia el proceso, implica que el individuo debe comprometerse a realizar bien
sus actividades, y cada vez que las repite, debe ser capaz de mejora
rlas.

2.
La responsabilidad es compartida por todo el personal. Los empleados tienen
la obligaci�n de mejorar los procesos o resolver problemas detectados.

3.
Hacia el aprendizaje, se crea el compromiso de ser proactivos, es decir, el
personal no espera a que
le digan las cosas que debe hacer ni paralizarse por
miedo o preocupaci�n ante los problemas.

A manera de conclusi�n de esta secci�n, podemos decir que los sistemas de

planeaci�n de la administraci�n empresarial no son modelos exclusivos de un sector
indu
strial en particular, en general se tratan de modelos gen�ricos que bien pueden
ser adaptados a cualquier empresa de transporte. Como habr�s notado, en la �poca
reciente han surgido nuevos enfoques de administraci�n que pretenden hacer
empresas m�s competi
tivas a trav�s de una mejor administraci�n de los recursos,
sobre todo, aprovechando el capital humano y las nuevas tecnolog�as. Un punto
importante a considerar es el hecho de que muchos de estos enfoques no est�n
�
divorciados
�, es decir, pueden convivir
unos con otros potenciando su impacto, por
ejemplo, la
administraci�n por objetivos
puedo trabajar bien con el
outsourcing
,
pero tambi�n con
empowerment
que de hecho, el primero podr�a considerarse como
el enfoque precursor de este �ltimo. Desde luego, pue
de haber otras combinaciones
de estos enfoques, las cuales estar�n dictaminadas por las circunstancias de cada
organizaci�n.
CIERRE DE LA UNIDAD

�Muchas felicidades! has concluido exitosamente tu segunda unidad. Recuerda que

las herramientas para la gesti
�n del transporte son importantes porque de �stas
depende en gran medida la toma de decisiones con fundamento. Su aplicaci�n se ha
convertido en una necesidad porque muchas empresas las han comenzado a utilizar
para tratar de ser cada vez m�s competitivas.
Debes conocerlas y tenerlas presente
en todo momento para que est�s en posibilidades de llevar a cabo un mejor an�lisis
de los procesos empresariales y proponer los indicadores que m�s aporten
informaci�n sobre el desempe�o de la empresa, as� como determi
nar los mejores
enfoques para la administraci�n empresarial.

Hasta aqu�, hemos revisado los temas relacionados con la Administraci�n

empresarial del transporte y las herramientas b�sicas de gesti�n, sin embargo esto
lo revisar�s en la Unidad 3. Gesti�n d
el transporte terrestre, la cual tendr� un enfoque
m�s pr�ctico sobre la administraci�n de las empresas de autotransporte y
ferroviarias, en donde podr�s conocer la forma en que se organizan, cu�les son sus
�reas de actividad, tipos de servicio, su planeac
i�n, as� como los m�todos empleados
para la administraci�n de flotas. Una vez que concluyas te invitamos a que consigas

los materiales para su estudio. Recuerda que si necesitas apoyo, para fortalecer
tus
conocimientos o aclarar dudas, puedes recurrir a tu
docente en l�nea.
PARA SABER M�S

Con la intenci�n de que puedas ampliar tus conocimientos relacionados a los temas
que se abordaron en esta segunda unidad, te sugerimos consultar los siguientes
materiales:

. Dessler, Gary (2001)

Administraci�n de perso
nal.
8�. Ed. M�xico: Pearson
Educaci�n. Disponible parcialmente en:
http://books.google.com.mx/books?id=00dKezzNE
-
AC&printsec=frontcover&hl=e
s#v=onepage&q&f=false

Este material aborda la administraci�n de personal, el an�lisis de puestos, las

pruebas, la compensaci�n y la evaluaci�n, estos temas te ser�n de mucha
utilidad en funciones de gerencia a futuro.

. Figueroa, M. (2011) Desarrollo orga

nizacional UPES. [Archivo de video]
Disponible en:
http://www.youtube.com/watch?v=4tNYrL5Hn28

Este material aborda el proceso de la Administraci�n por objetivos (APO) y

otros elementos clave, as�
como beneficios y caracter�sticas de planeaci�n.

. Jim�nez, J. E., & Bartolo, H. (2008).

Modelado est�tico y din�mico del sistema
de decisiones de una empresa de autotransporte de carga.
Publicaci�n
T�cnica, No. 306, Instituto Mexicano del Transporte, San
fandila, Quer�taro,
M�xico.

En este documento se presenta un proyecto que se desarroll� con el objetivo

de construir una plataforma de gesti�n del conocimiento de las decisiones
empresariales, la cual permitiera identificar, capturar, organizar y disemina
r los
datos claves, la informaci�n necesaria para ayudar a una empresa a responder
a las necesidades de los clientes, buscando la perpetuaci�n y materializaci�n
del potencial de la empresa a trav�s del control del sistema de decisiones.
. Estepa Castro, A.
(2008). Interpretaci�n de los diagramas de dispersi�n por
estudiantes de Bachillerato.
Ense�anza de las Ciencias, 26
(2), 257
�
270.
. Izar Landeta, J. M., & Gonz�lez Ortiz, J. H. (2004).
Las 7 herramientas b�sicas
para mejorar la calidad y aumentar la producti
vidad.
(UASLP, Ed.) SLP, M�xico.
. Obando Pozo, O. (s.f.).
De la administraci�n por objetivos a la gerencia
enfocada en resultados.
Disponible en:
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Publicaciones/[PD]%20Publicaci
ones%20
-
%20De%20la%20Administracion%20por
%20objetivos%20a%20la%20Ger
encia%20enfocada%20en%20resultados.pdf
FUENTES DE CONSULTA

B�sica

. An�bal Mora, L. (2009).

Indicadores de la gesti�n log�stica
2 ed. Bogot�, Colombia:
Editorial: ECOE Ediciones.
. Arias Coello, A. (s.f.)
.
Unidad did�ctica 3. La gesti�n de los procesos.
Facultad de
Ciencias de la Documentaci�n. Universidad Complutense de Madrid.
. Calder�n Uma�a, S., & Ortega Vindas, J. (2009).
Gu�a para la elaboraci�n de
Diagramas de Flujo Mideplan.
. Chang, R. Y., & Niedzw
iecki, M. E. (1999).
Las herramientas para la mejora continua
de la calidad: gu�a pr�ctica para lograr resultados positivos
. Serie para la Mejora de
la Calidad (Vol. 1). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica, S.A.
. Consejer�a Empresarial. (s.f.)
Herram
ientas gerenciales modernas
. Espa�a:
Consejer�a empresarial.
. Izar Landeta, J. M., & Gonz�lez Ortiz, J. H. (2004).
Las 7 herramientas b�sicas para
mejorar la calidad y aumentar la productividad.
(UASLP, Ed.) SLP, M�xico.
. Jim�nez, J. E., & Bartolo, H. (2008)
.
Modelado est�tico y din�mico del sistema de
decisiones de una empresa de autotransporte de carga
. Publicaci�n T�cnica, No.
306, M�xico: Instituto Mexicano del Transporte.
. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). C�mo utilizar el cuadro de mando integral.

B
arcelona, Espa�a: Ed. Gesti�n 2000.
. Mercado D�az, J. P., Del Moral D�vila, M., & Jim�nez S�nchez, J. E. (2011).
Dise�o
del cuadro de mando integral aplicado a la integraci�n del transporte en la cadena
de suministro
(La Quinta Perspectiva del Balanced Scor
ecard). Publicaci�n T�cnica,
No. 347, M�xico: Instituto Mexicano del Transporte.
. P�rez Fern�ndez de Velasco, J. A. (2010).
Gesti�n por procesos
4 ed. Madrid,
Espa�a: ESIC Editorial.

Complementaria

. Aiteco Consultores. (s.f.).

Torm
enta de Ideas
�
Lluvia de Ideas.
Espa�a: Aiteco
Consultores
. Altamirano L�pez, C. A., Matali Alfaro Gresel, S. S., & Soloario Avalos, C. V.
(2010).
Manual de seguridad del transportista de carga para disminuir actos de
interferencia il�cita
. Tesina para obt
ener el T�tulo de Ingeniero Industrial. M�xico:
UPIICSA
-
IPN.
. Baque Ochoa, A., Le�n Herrera, J., & Aguirre Mosquera, J. (s.f.).
Dise�o de un
Sistema de Gesti�n por Procesos para una empresa dedicada a brindar servicios
m�dicos ubicada en la Ciudad de Guayaq
uil
. Escuela Superior Polit�cnica del Litoral
-
Centro de Investigaci�n Cient�fica y Tecnol�gica.
. Benjamin, E., & Fincowsky, F. (2007).
Auditoria administrativa: gesti�n estrat�gica
del cambio
2 ed. M�xico: Ed. Pearson Educaci�n.
. Bohlander, G. W., & Snell,
S. (2008).
Administraci�n de Recursos Humanos 14 ed.
(M. J. D�az, Trad.) M�xico: Cengage Learning Editores.
. Carballido, F. (2003).
LOGISTA 2000
. Tesis para obtener el grado de Maestro en
Ingenier�a de Transporte
.
UAEM. Toluca, Estado de M�xico.
. Dessler,
G. (2001).
Administraci�n de personal
8 ed. M�xico: Pearson Educaci�n.
. Escalante V�squez, E. (2006).
An�lisis y mejoramiento de la calidad
. M�xico:
Limusa.
. Estepa Castro, A. (2008). Interpretaci�n de los diagramas de dispersi�n por
estudiantes de Bachille
rato. Ense�anza de las Ciencias, 26(2), 257
�
270.
. G�mez Fraile, F., Villar Barrio, J. F., & Tejero Monz�n, M. (2003).
Seis Sigma
, 2 ed.
Madrid, Espa�a: Fundaci�n Cofemetal.
. Guajardo Garza, E. (2008).
Administraci�n de la calidad total,
2 ed. M�xico:
Editori
al Pax.
. Hender, L. (2005). Indicadores d
e gesti�n. Recuperado el 20 de n
oviembre de 2012,
de Hender Labrador:
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad
=rja&uact=8&ved=0CCIQFjABahUKEwjq6N6z95rIAhWEcRQKHRxXD8o&url=http
%3A%2F%2Fdia
lnet.unirioja.es%2Fdescarga%2Farticulo%2F4321615.pdf&usg=A
FQjCNGqGH2UBeFWerpq0KVKvDR7
-
5jO
-
A&bvm=bv.103388427,d.d24
. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992).
The balanced scorecard
-
Measures that drive
performance
. Harvard Business Review, 71
-
79.
. Koontz, H.,
& Weihrich, H. (2004).
Administraci�n: Una Perspectiva Global
.
M�xico:
McGRAW
-
HILL Interamericana Editores.
. Mautner Himmelblau, D., & Bischoff, K. (1976).
An�lisis y Simulaci�n de procesos
.
Espa�a, Barcelona: Editorial Revert�, S.A.
. Medina, O. (s.f.).
Vari
abilidad del proceso.
. Mendenhall, W. (2007).
Introducci�n a la Probabilidad y Estad�stica
, 12 ed. M�xico:
Cengage Learning Editores.
. Obando Pozo, O. (s.f.).
De la administraci�n por objetivos a la gerencia enfocada en
resultados
.
. Ortiz, A. (2003).
Gesti�n
de la cadena de suministro integrada por procesos
.
Valencia, Espa�a: Universidad Polit�cnica de Valencia. CIGIP.
. Pe�i
c, A., Marija, Zlati
c, V., & Boji
c, B. (2010).
Analysis of process duration and
process capacity as a base for process time management.
Facta Universitatis.
Series: Economics and Organization, 7(3), 349
-
360.
. Reyes Ponce, A. (1985).
Administraci�n por objet
ivos.
(N. Editores., Ed.) M�xico:
Limusa.
. Robins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009).
Fundamentos de administraci�n: conceptos
esenciales y aplicaciones
3 ed. M�xico: Pearson Educaci�n.
. Rothery, B. (1996).
Outsourcing
. M�xico: Editorial Limusa S.A de C.V.
. Ser
ra Belenger, J. A., & Bugue�o Bugue�o, G. (2004).
Gesti�n de Calidad en Las
Pymes Agroalimentarias.
Espa�a: Universidad Polit�cnica de Valencia.
. Spendolini, M. (1995).
Benchmarking
. M�xico: Ed. Norma.
. Summers, D. C. (2006).
Administraci�n de la calidad
. M�
xico: Pearson Educaci�n.
. Tovar, A., & Mota, A. (2007).
CPIMC: Un modelo de administraci�n por procesos
.
Panorama Editorial, S.A. de C. V.
. Trischler, W. E. (1996).
Understanding and Applying Value Added Assessment.
Milwaukee
, USA: ASQ Quality Press.
. Verdoy,
P. J., Mateu Mahiques, J., Sirvent Prades, R., & Sagasta Pellicer, S. (2006).
Manual de control estad�stico de calidad: teor�a y aplicaciones
(Vol. 21). (U. Jaume,
Ed.) Espa�a: Treball d'inform�tica i tecnolog�a.
. Winter, R. S. (2000).
Manual de trabajo en
equipo
. Espa�a: Ediciones D�az de Santos.
�
NDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustraci�n 1. Diagrama de flujo con actividades secuenciadas. Fuente: Informaci�n

de Marija, et al, (2010). ____ 13
Ilustraci�n 2. Diagrama de flujo de actividades divididas.
_____________________________________________ 15
Ilustraci�n 3. Diagrama de flujo de actividades paralelas. Fuente: con base en
Marija, et al, (2010). __________ 16
Ilustraci�n 4. Diagrama de flujo para procesos complejos. Fuente: con base en
Marija, et al, (2010). __________ 17
Ilustraci�n 5. Duraci�n de las actividades. Fuente: con base en Marija, et al,
(2010). _______________________ 18
Ilustraci�n 6. Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error. Fuente: con
base en Marija, et al, (2010). __ 20
Ilustraci�n 7. . Diagrama de flujo con m�ltiples actividades con capacidad
diferente. Fuente: con base en Marija, et
al, (2010).
___________________________________________________________________________________
_ 22
Ilustraci�n 8.Diagrama de flujo para actividades paralelas de diferente capacidad
de flujo. Fuente: con base en
Marija, et al, (2010).
___________________________________________________________________________ 23
Ilustraci�n 9. Esquema general para aplicar la t�cnica de tormenta de ideas.
Fuente: Talavera, C. (2011). ______ 39
Ilustraci�n 10.Diagrama de apoyo para relacionar la �lluvia de ideas�.
___________________________________ 40
Ilustraci�n 11. Ejemplo de aplicaci�n.
______________________________________________________________ 42
Ilustraci�n 12. Diagrama de afinidad.
______________________________________________________________ 42
Ilustraci�n 13.Diagrama de Ishikawa o espina de pescado para el an�lisis causa-
efecto. Fuente: Formato gen�rico
Ishikawa.
___________________________________________________________________________________
_ 43
Ilustraci�n 14.Diagrama causa-efecto �Asaltos a transportistas de carga en v�a
federal�. ____________________ 45
Ilustraci�n 15. Estructuraci�n del diagrama de �rbol. Fuente: Serra y Bugue�o
(2004). ______________________ 46
Ilustraci�n 16. Diagrama �rbol o diagrama sist�mico.
________________________________________________ 47
Ilustraci�n 17. Diagrama matricial comparando dos conjuntos de conceptos.
_____________________________ 48
Ilustraci�n 18.S�mbolos recomendados para utilizar seg�n an�lisis matricial.
Fuente: G�mez, et al. (2003). ______ 49
Ilustraci�n 19. Diagrama matricial en Y, empresa distribuidora.
________________________________________ 54
Ilustraci�n 20.Diagrama matricial en X que relaciona los elementos de los procesos.
________________________ 55
Ilustraci�n 21.Diagrama matricial en C mostrando los elementos de un modelo CIM.
Fuente: Jim�nez y Bartolo
(2008).
___________________________________________________________________________________
___ 56
Ilustraci�n 22.Muestra de una hoja de verificaci�n.
__________________________________________________ 59
Ilustraci�n 23. Ejemplo de una clase. Fuente: FUNDIBEQ.
______________________________________________ 62
Ilustraci�n 24-Histograma de la demanda de contendores.
____________________________________________ 64
Ilustraci�n 25. Diagrama de Pareto.
______________________________________________________________ 66
Ilustraci�n 26. Ejemplo de apliacaci�n.
_____________________________________________________________ 68
Ilustraci�n 27. Diagrama de Pareto.
______________________________________________________________ 68
Ilustraci�n 28. Diagrama de dispersi�n con una l�nea recta de ajuste.
____________________________________ 69
Ilustraci�n 29.Diagrama de dispersi�n. Tipos de correlaci�n. Fuente: Mendenhall
(2007). ____________________ 70
Ilustraci�n 30. Ajuste de la tarifa de pago del operador.
_______________________________________________ 74
Ilustraci�n 31. Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan y Norton (1992).
_______________________________ 76
Ilustraci�n 32.Cadena causativa o mapa estrat�gico de la eficiencia empresarial.
__________________________ 79
Ilustraci�n 33.Mapa de la estrategia Empresa de transporte de carga XYZ, S.A. de
C.V. Fuente: Mercado et al.
(2011).
___________________________________________________________________________________
___ 80
Ilustraci�n 34. Indicadores de perspectiva financiera. Fuente: Mercado et al.
(2011). _______________________ 81
Ilustraci�n 35. Indicadores de perspectiva de clientes. Fuente: Mercado et al.
(2011). _______________________ 82
Ilustraci�n 36. Indicadores perspectiva de los procesos internos. Fuente: Mercado
et al. (2011). ______________ 83
Ilustraci�n 37. Indicadores perspectiva de crecimiento e innovaci�n. Fuente:
Mercado et al. (2011). ___________ 84
Ilustraci�n 38. Evaluaci�n de desempe�o del modelo APO. Fuente: Bohlander y Snell
(2008). _________________ 89
Ilustraci�n 39. Ejemplos de objetivos a alcanzar.
_____________________________________________________ 90
Ilustraci�n 40. Los procesos atraviesan los departamentos funcionales y tienen un
propietario responsable. Fuente:
Ortiz (2003).
__________________________________________________________________________________
92
Ilustraci�n 41. Niveles de procesos.
_______________________________________________________________ 93
Ilustraci�n 42. Macroproceso: Programa de capacitaci�n a operadores.
_________________________________ 94
Ilustraci�n 43. Ejemplo de micro proceso o subproceso.
_______________________________________________ 95
Ilustraci�n 44.Diagrama de flujo del proceso de contrataci�n, operaci�n y cobro de
servicios de una empresa de
autotransporte de carga. Fuente: Carballido, F. (2003).
_______________________________________________ 96
Ilustraci�n 45.Ficha t�cnica para la identificaci�n de procesos. Fuente: Adaptado
de Arias (s.f.) _______________ 97
Ilustraci�n 46. Mapa o red de los procesos de log�stica.
_______________________________________________ 98
Ilustraci�n 47. .Elementos y conceptos para el dise�o de un sistema de gesti�n por
procesos. Fuente: elaboraci�n
propia con base en Baque et al. (s.f.).
_____________________________________________________________ 100
�NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Datos para el c�lculo de la capacidad de los recursos

__________________________________________ 24
Tabla 2.Representaci�n de los KPI�s. Fuente: elaboraci�n con base en Jim�nez y
Bartolo (2008). ______________ 33
Tabla 3. Ficha t�cnica de indicadores de gesti�n. Fuente: elaborado con base en
Jim�nez y Bartolo (2008). ______ 36
Tabla 4.Diagrama matricial en L que relaciona grado de responsabilidad de
actividades de los departamentos de
una empresa de transporte. Fuente: elaboraci�n propia a partir del formato
gen�rico. ______________________ 51
Tabla 5.Diagrama matricial en T.
_________________________________________________________________ 52