Herramientas para Jefaturas Efectivas

Ramón E. Rivera Chú

HERRAMIENTAS PARA JEFATURAS EFECTIVAS

Dr. h.c. Ing. Ramón E. Rivera Chú, MSc, MBA, MA, PMP
2

Presentaciones Objetivo general

Entreviste a su compañero y recopile la siguiente información:

 Nombres y apellidos  Aplicar las herramientas de jefatura eficaz para

 Lugar y año de nacimiento mejorar el desempeño de los Supervisores de
 Puesto y antigüedad en Yanaquihua Minera Yanaquihua de cara a sus stakeholders.
 Aficiones y pasatiempos personales
 Expectativas del programa

Luego, realice la presentación de su compañero a todos los participantes.

3 4

Contenido

 Día 1 - Liderazgo
 Día 2 - Trabajo en equipo
 Día 3 – Gestión del desempeño

LIDERAZGO
5

Ramón E. Rivera Chú 1

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Reflexión inicial

« Le tengo más miedo a un ejército ¿Qué poder tienen los líderes?

de 100 ovejas dirigidas por 1 león,
que a uno de 100 leones dirigidos
por 1 oveja »

Talleyrand

Poder Fuentes de poder

Legítimo

Premiación
Puesto
Coerción
Capacidad de efectuar o de afectar Información
resultados organizacionales

Experiencia
Referencia
Persona
Persuasión

Carisma

9 (French y Raven, 1958; Yukl y Falbe, 1991) 10

(Mintzberg, 1983)

Bases de control del poder Poder y dependencia

Recursos Habilidades

Recurso
• Importancia
Dependencia Poder
Conocimientos Derechos • Escasez
• Insustituibilidad

Networking

(Mintzberg, 1983) 11 (Mintzberg, 1983) 12

Ramón E. Rivera Chú 2

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Liderazgo

¿Qué diferencia al jefe del líder?

Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el
logro de una visión o conjunto de metas

14
(Robbins, 2009)

Jefe vs Líder Ámbito de acción del liderazgo

Planes
Vientos
Objetivos Jefatura
Estrategias
Provoca miedo u odio Inspira confianza
Sabe cómo se hacen las cosas Enseña cómo hacer las cosas
Se sobrecarga de trabajo Delega funciones
Motivación
Persigue culpables Busca soluciones Corrientes
Valores
Se orienta a los medios Se enfoca en los fines Liderazgo
Cultura
Mejora el presente Crea el futuro
Llega a tiempo Llega antes
Dice “vayan” Dice “vayamos”
15 16
(Huete, 2010)

Elementos del liderazgo Niveles de inteligencia del líder

Generar visiones Empoderar

Energizar Diseñar y alinear Personal Equipo

Retroalimentar Formar equipos

Orientación externa Pensamiento global Organización Stakeholders

Tenacidad Inteligencia emocional

Resiliencia al estrés Equilibrio vital

(Kets de Vries, 2005) 17

(Tichy y Bennis, 2007) 18

Ramón E. Rivera Chú 3

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Escuelas de liderazgo

El liderazgo es innato (presencia)

Rasgos Extroversión, meticulosidad, apertura,
inteligencia emocional ¿Qué clases de líderes existen?

El liderazgo es aprendido (eficacia)

Conductual
Orientación a la tarea, orientación a la persona

El liderazgo es situacional (éxito)

Contingente
Relación con los seguidores, poder del puesto,
estructura de la tarea
19

Comportamiento de liderazgo Líder carismático

Recompensas contingentes
Transaccional
Administración por excepción
Visión idealizada
Asume riesgos personales
Consideración individualizada
Transformacional Sensible a las necesidades de los demás
Motivación inspiradora
Comportamientos no convencionales

Evasión y omisión
Pasivo - Evitativo
Apatía y ausencia

(Burns, 1978; Bass, 1985; Bass y Avolio, 1993; D’Alessio, 2010)

21 22
(Bass, 1992)

Líder narcisista Líder inspiracional

Repiensa y reenmarca

Magnético para sus seguidores Busca sentido y propósito

Articulado y extrovertido Vive y comparte sus valores

Presenta ciertos niveles de Lidera a través de la cultura

paranoia e inseguridad Gana y extiende la confianza
Egocéntrico e hipersensible Abraza la transparencia
Sintoniza con los demás
Colabora a través de las fronteras

23 24
(Maccoby, 2000) (Forman y van der Oord, 2013)

Ramón E. Rivera Chú 4

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Líder auténtico Estilos de liderazgo

Aprende de sus historias de vida Tarea

Autoritario
Se conoce a sí mismo Obediencia
Practica sus valores consistentemente

Equilibra sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas Persona

Democrático
Forma equipos de apoyo de largo plazo Apoyo

Integra todos los aspectos de su vida

Empodera a las personas para liderar Equipo

Laissez-faire
Obtiene resultados superiores de manera sostenida Libertad

(Lewin, 1939; Burns, 1978; Bass, 1985; D’Alessio, 2010)

25 26
(George, Sims, McLean y Mayer, 2007)

Test de liderazgo

¿Por qué fallan los líderes?

27

Reductores y multiplicadores del liderazgo Cambios de transición al liderazgo

Especialista Generalista

Analista Integrador
Constructor de imperios Imán del talento
Táctico Estratégico
Tirano Liberador
Albañil Arquitecto
Sabelotodo Retador
Solucionador Definidor

Tomador de decisiones Generador de debates

Guerrero Diplomático

Microgestor Inversionista Secundario Protagónico

29 30
(Wiseman y McKeown, 2010) (Watkins, 2012)

Ramón E. Rivera Chú 5

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Hábitos de los líderes que fracasan Sustitutos del liderazgo

Se identifican a tal punto con la empresa que pierden el Personas con experiencia o Equipos de trabajo
límite entre sus intereses personales y los de la compañía profesionalismo cohesionados
Son oradores consumados y obsesivos con su imagen
Eliminan a cualquiera que no esté de acuerdo con ellos
Subestiman los obstáculos
Confían obstinadamente en sus experiencias pasadas
positivas Organizaciones con Tareas estructuradas o
procedimientos o metas claras intrínsecamente motivadoras
Creen que tienen todas las respuestas
Son arrogantes y creen tener control de las circunstancias

31 32
(Finkelstein, 2003) (Kerr y Jermier, 1978; Robbins, 2013)

Dinámica de liderazgo

¿Cómo aplicar el liderazgo en

Minera Yanaquihua?

34

Ejercicio aplicativo Lecciones aprendidas

Elijan una situación en Minera Yanaquihua que Consolide sus aprendizajes y

requiera el uso del liderazgo. reflexiones acerca del liderazgo en
lecciones que sean aplicables a la
Apliquen los estilos de liderazgo para llegar a realidad de Minera Yanaquihua.
una toma de decisión exitosa.

35 36

Ramón E. Rivera Chú 6

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Compromisos personales Reflexión final

Con base en las lecciones, defina

compromisos personales para influenciar en
las personas con base en una visión para
construir el futuro de Minera Yanaquihua.
Determine etapas y plazos de cumplimiento
de dichos compromisos.
« Para hacer que un gran sueño se convierta en
realidad, primero hay que tener un gran sueño »
Hans Selye

37 38

Reflexión inicial

« Lo que no es útil para la colmena,

tampoco lo es para la abeja »

Marco Aurelio

TRABAJO EN EQUIPO
40

Empoderamiento

¿Qué es el empoderamiento
de equipos? Conceder autoridad a los equipos para que tomen
decisiones clave en su ámbito de responsabilidad

42

Ramón E. Rivera Chú 7

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Elementos del empoderamiento

Poder
(delegar autoridad)

¿Qué diferencia a un grupo

de un equipo de trabajo?
Desarrollo Motivación
(entrenar continuamente) (reconocer el desempeño)

Liderazgo
(orientar al equipo)

43
(Chiavenato, 2005)

Equipo Características del equipo

Tamaño pequeño

Pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están

comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un Compromiso común Responsabilidad mutua
enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables

Habilidades complementarias

(Katzenbach & Smith, 1993)

45 (Katzenbach & Smith, 1993) 46

Grupo vs equipo

Impulsado por Impulsado por

el líder el desempeño ¿Qué clases de equipos y
miembros de equipos existen?

Grupo Equipo
Productos Productos Desarrollo
Eficiencia
individuales Metas y métodos colectivos Metas y métodos personal
del líder del equipo

47
(Katzenbach, 1998)

Ramón E. Rivera Chú 8

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Clasificación de equipos Roles en el equipo

SOCIAL

Coordinador

Asesores Productores Gestores Investigador Cohesionador

Calidad Desarrollo Comités

Proyecto Marketing Concejos Finalizador Cerebro
Auditoría Operaciones Directorios
Implantador Especialista

Impulsor Monitor

49 50
(Katzenbach y Smith, 1993)
(Belbin, 1981; Belbin, 1988; Belbin, 1993)

Gestión de equipos virtuales

Construir confianza
¿Cómo crear un equipo de
Establecer tiempos de Conocer las agendas
trabajo de alto desempeño?
respuesta personales

Enriqueces canales de Promover espacios de

comunicación contacto

51
(Gould, 2010)

Etapas del desarrollo de equipos Curva de desempeño del equipo

Desempeño Equipo de Alto

Desempeño

Equipo Real

Grupo

Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución

(Conocimiento) (Conflicto) (Cooperación) (Productividad) (Separación) Equipo Potencial

Pseudo-Equipo
Eficacia

53 54
(Tuckman y Jensen, 1977) (Katzenbach y Smith, 1993)

Ramón E. Rivera Chú 9

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Obstáculos para el desempeño del equipo Características de los equipos de alto desempeño

Elevado nivel de
Ausencia de confianza compromiso

Temor al Carencia de Optimismo y energía Temas recurrentes que

conflicto compromiso respecto al trabajo expresan su identidad

Falta de atención a Pobre rendición de

los resultados cuentas Enfoque en resultados Elaboración de su
específicos propia historia

55 56
(Lencioni, 2003) (Katzenbach y Smith, 1993)

Test de trabajo en equipo

¿Cómo resolver las diferencias

en el equipo de trabajo?

57

Conflicto Conflicto disfuncional vs conflicto funcional

Proceso de oposición que ocurre cuando las partes ejercen

su poder para perseguir metas que valoran y que interfieren
con el logro de las metas de la otra parte
Obstaculiza Facilita
Destruye Crea
Distresa Eustresa
Debilita Fortalece

59 60

Ramón E. Rivera Chú 10

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Escenarios de conflicto Estilos de solución de conflicto

Intervención
Bajo
Paz verdadera Conflicto falso Competencia Colaboración
Nivel de conflicto
del equipo Satisfacer Conciliación
intereses propios
Paz falsa Conflicto verdadero Evasión Acomodación
Alto No intervención
Bajo Nivel de conflicto Alto No cooperación Satisfacer intereses Cooperación
de la persona del equipo

(adaptado de Fiutak, 1987) 61 (adaptado de Rahim, 1983) 62

Negociación Negociación distributiva vs negociación integrativa

Proceso en el cual dos o más partes en conflicto procuran

lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio
Ganar - Perder Ganar - Ganar
Competencia Colaboración
Inmediata Progresiva
Rígida Flexible

63 64

Proceso de negociación

¿Cómo aplicar el trabajo en

Preparación Desarrollo Acuerdo equipo en Minera Yanaquihua?
- Información - Estilos - Concesiones
- Objetivos - Alternativas - Contratos
- Argumentos - Objeciones - Pactos
- Estrategias - Propuestas - Evaluación

65
(De Manuel & Martínez-Vilanova, 1997)

Ramón E. Rivera Chú 11

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Dinámica de trabajo en equipo Ejercicio aplicativo

Elijan una situación en Minera Yanaquihua que

requiera el uso del trabajo en equipo.

Apliquen los roles dentro del equipo para llegar

a una toma de decisión exitosa.

67 68

Lecciones aprendidas Compromisos personales

Con base en las lecciones, defina compromisos

Consolide sus aprendizajes y
reflexiones acerca del trabajo en
equipo en lecciones que sean
aplicables a la realidad de Minera
Yanaquihua.
personales para formar equipos de trabajo
multidisciplinarios que impulsen el desempeño
colectivo en Minera Yanaquihua.
Determine etapas y plazos de cumplimiento de
dichos compromisos

69 70

Reflexión final

« El talento gana partidos,

pero el trabajo en equipo gana
campeonatos »
Michael Jordan

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

71

Ramón E. Rivera Chú 12

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Reflexión inicial

¿Cómo planificar el
« Ocúpense de los medios y el desempeño laboral?
fin se ocupará de sí mismo »
Gandhi

73

Planeación Tipos de planes

Alcance Tiempo Uso Especificidad

Definir los objetivos de la organización, establecer estrategias
para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo
Estratégico Largo plazo Único Flexible
Operacional Corto plazo Permanente Concreto

75 (Robbins y Coulter, 2010) 76

(Robbins y Coulter, 2010)

Proceso de administración por objetivos Gestión del tiempo

Análisis del tiempo

1. Formular objetivos 2. Asignar objetivos 3. Establecer objetivos
generales generales específicos

Hábitos Planeación
4. Consensuar objetivos 5. Acordar planes de 6. Implementar planes
específicos acción de acción

Organización Metas
7. Revisar y 8. Recompensar
retroalimentar desempeño

Programación Priorización

(Romani, 1997) 77 78
(Hellsten, 2012)

Ramón E. Rivera Chú 13

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Críticas a la planeación

 Genera rigidez.
 No es útil en entornos dinámicos. ¿Cómo tomar decisiones
 No sustituye a la intuición y creatividad. en la ejecución?
 Está enfocada en opciones actuales y no futuras.
 Da un falso sentido de seguridad.
 No basta con planear, debe llevarse a cabo.

79
(Robbins y Coulter, 2010)

Decisión Proceso de toma de decisiones

1. Identificar el 2. Identificar los 3. Ponderar los

problema criterios de decisión criterios de decisión

Proceso de elección a partir de dos o más alternativas 4. Desarrollar 5. Analizar 6. Seleccionar una
alternativas alternativas alternativa

7. Implementar una 8. Evaluar efectividad de

alternativa la decisión

81 (Robbins y Coulter, 2010) 82

(Robbins y Coulter, 2010)

Hábitos para la toma de decisiones Leyes sistémicas para la toma de decisiones

Los cambios La causa y el

Problemas de hoy Cuanto más se
Tener claro lo que se pequeños pueden efecto no están
derivan de las presiona, más
espera lograr producir próximos en el
soluciones de presiona el
resultados tiempo y el
ayer sistema
grandes espacio
Estar abierto a Saber cuándo buscar
nuevas ideas más información La conducta El camino fácil La cura puede ser
Lo más rápido es
mejora antes de lleva al mismo peor que la
lo más lento
empeorar lugar enfermedad
Determinar preguntas Distinguir un hecho de
y conclusiones una opinión
Dividir un Se pueden
elefante por la alcanzar dos
mitad no genera metas
dos elefantes aparentemente
Cuestionar todo aquello pequeños contradictorias
que carezca de sentido

83 84
(Senge, 1990)

Ramón E. Rivera Chú 14

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Decisiones programadas vs decisiones no programadas Variables para la toma de decisiones intuitiva

Experiencia

Problema Estructurado No estructurado Subconsciente Conocimientos

Frecuencia Repetitiva Inusual
Información Disponible Incompleta
Objetivos Claros Vagos
Valores Emociones
Tiempo Corto Largo
Solución Reglas Juicio

85 86
(Burke y Miller, 1999)
(Robbins y Coulter, 2010)

Enfoques para la toma de decisiones Barreras en la toma de decisiones

Organización
Control
Orden
Poca rigurosidad
Lógico Intuición
Crítico Emociones
Cauteloso Metáforas

Cambio Cifras
Optimista Hechos
Constructivo Neutral
Trivialidad Superficialidad
Crecimiento
Posibilidades
Creativo

(de Bono, 1985) 87 88

Evaluación

¿Cómo evaluar el
desempeño laboral? Proceso formal y sistemático para medir el desempeño
de las personas en las organizaciones con la finalidad de
mejorar su desempeño futuro

90

Ramón E. Rivera Chú 15

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Desempeño laboral Sesgos en la evaluación del desempeño

Prejuicios Estereotipos

Conductas X Resultados
Halo / Anclaje /
¿Cómo? ¿Qué?
cuerno Disponibilidad

Profecía autocumplida Percepción selectiva

91 92
(Robbins y Judge, 2013)

Retoalimentación de la evaluación del desempeño

Hechos

¿Cómo motivar a las personas para

que mejoren su desempeño?

Cambios Consecuencias

Sentimientos

93
(Robbins y Judge, 2013)

Motivación Necesidades humanas

Éxito profesional

Seguridad Aventura

Proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia

Singularidad Conexión
del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo
Logro personal

Progreso Contribución

95 96
(Huete, 2001)

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Herramientas para Jefaturas Efectivas

Expectativas humanas Motivación laboral extrínseca e intrínseca

Esfuerzo Desempeño Recompensa Meta

Instrumentalizada Espontánea

Expectativa Medio Valencia Satisfacción por las Satisfacción por la tarea

consecuencias de la tarea per se
Ampliación del puesto Enriquecimiento del puesto
(alcance) (profundidad)

(Vroom, 1964) 97 98

Tipos de motivación laboral y tareas

Motivación Motivación
extrínseca intrínseca
¿Cómo lograr el cambio en el
Tareas
- +++ desempeño de las personas?
cognitivas

Tareas
mecánicas
++ ?

99
(Huete, 2010)

Escalera del cambio individual Raíz cuadrada del cambio

Fuerzas restrictivas

Aceptación
Recongelamiento
Depresión
Fuerzas restrictivas
Negociación Fuerzas impulsoras
Descongelamiento
Ira
Cambio en sí
Negación
Fuerzas impulsoras

Cambio
101 102
(Kübler-Ross, 1969) (Lewin, 1951)

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Rombo del cambio Estrategias para superar la resistencia al cambio

Activos
Educación y comunicación
1

Negociación y Participación e
aceptación implicación
Cultura 4 2 Procesos

Manipulación y Facilitación y
cooptación apoyo
3

Personas
Coerción

103 104
(Martin de Holan, 2006) (Kotter & Schlesinger, 1979)

Dinámica de gestión del desempeño

¿Cómo aplicar la gestión del

desempeño en Minera Yanaquihua?

106

Ejercicio aplicativo Lecciones aprendidas

Elijan una situación en Minera Yanaquihua que Consolide sus aprendizajes y

requiera una mejora en la gestión del desempeño reflexiones acerca de la gestión de
de los stakeholders. desempeño en lecciones que sean
aplicables a la realidad de Minera
Apliquen algunas de las técnicas estudiadas para Yanaquihua.
llevar a cabo el cambio de manera exitosa

107 108

Ramón E. Rivera Chú 18

Herramientas para Jefaturas Efectivas

Compromisos personales Reflexión final

Con base en las lecciones, defina compromisos

personales para mejorar la gestión de desempeño
« La Edad de Piedra no se
en Minera Yanaquihua.
terminó debido a que el
Determine etapas y plazos de cumplimiento de
hombre se quedó sin piedras »
dichos compromisos
C.K. Prahalad

109 110

HERRAMIENTAS PARA JEFATURAS EFECTIVAS

Dr. h.c. Ing. Ramón E. Rivera Chú, MSc, MBA, MA, PMP
rivera.re@pucp.pe

Ramón E. Rivera Chú 19