PROMOTORA DE CATERING 1 S.A.

A empresa Promotora de Catering S.A. foi criada em 1973 e no ano de 1984 havia
conseguido um volume de vendas que superava os 5 milhões de dólares. Até aquele momento,
a ênfase dada à questão comercial - objetivo principal da direção da empresa - possibilitou uma
espetacular expansão. Além do mais, para manter este crescimento, iniciou-se uma
progressiva diversificação em outras atividades ligadas ao setor, como a restauração e a
hotelaria.

Embora nos primeiros anos praticamente não existisse nenhum concorrente para sua
primeira e principal atividade, o catering, recentemente surgiram várias multinacionais
estrangeiras que passaram a ameaçar a estabilidade e tranqüilidade até aquele momento
existentes. Contrastando com a situação financeira tranqüila do passado, na atualidade, a
empresa estava atravessando um momento delicado por falta de tesouraria que coincidia com
o surgimento na conta de resultados do último exercício, de pequenas perdas.

Os problemas econômicos e financeiros não eram os únicos existentes na empresa.

Tal como manifestava uma pessoa que trabalhara anteriormente na empresa e na atualidade
ocupava um cargo importante em uma empresa concorrente: “Nos últimos meses de minha
permanência na empresa comecei a perceber que o bom ambiente existente no passado havia
desaparecido. As discussões dos diretores de divisão com os chefes de exploração das
diferentes unidades eram cada vez mais freqüentes e desagradáveis. Não é de se estranhar
que o resultado de tudo isto tenha sido a saída de alguns destes empregados, como no meu
caso, para empresas concorrentes. Acho que foi uma pena porque no principio estávamos
todos motivados com nossas atividades e identificados com a empresa e seu fundador.”

Diante desta situação, em janeiro de 1985, P. Segre, diretor geral e acionista

majoritário da Catering, contratou um consultor de empresas para que lhe ajudasse a analisar a
situação na qual se encontrava a empresa. O que mais surpreendia a Segre é que era
justamente no momento que a empresa havia conseguido alcançar maior dimensão e prestígio
é que passou a viver situações das mais críticas desde sua criação.

1. Política da empresa
A empresa foi criada em 1973 com o objetivo de dedicar-se à restauração. Foi fundada
por Pedro Segre depois dele ter trabalhado por conta própria no setor da restauração durante
bastante tempo. Com a colaboração de vários companheiros e colegas de trabalho, decidiu
iniciar a exploração da nova sociedade.

Pedro Segre, considerado a alma da empresa, poderia ser definido como um clássico
empresário autodidata que se fez por si mesmo, partindo do nada. Com 48 anos e natural de
Huesca, trabalhou como cozinheiro durante vários anos, em restaurantes de diferentes lugares
(em Barcelona, Zaragoza e durante pouco tempo, em Lyon). Durante sua estadia na França,
nos anos 1971 e 1972, chamou-lhe a atenção à existência de uma série de empresas que
forneciam comida preparada a outras empresas e a particulares, conseguindo bastante êxito.

Imaginando que este tipo de empresa também pode ser um sucesso na Espanha,
decidiu constituir a Catering S.A. para dedicar-se ao negócio de restauração. Assim, em 1973,
com 36 anos, ao voltar a Barcelona, entrou em contato com três pessoas com as quais havia
trabalhado anteriormente e com quem mantinha uma boa relação pessoal. Assim, ofereceu-
lhes entrar no negócio com uma participação acionária de 10% cada um, ficando com os 70%
restantes. Segre percebeu desde o primeiro momento que o “negócio” no qual estava envolvido
tinha um futuro promissor. Além do mais, o fato de ser um homem inquieto, fazia sua cabeça
“intuir” continuamente novas idéias e lançar-se sempre em novas aventuras. Foi dessa forma
que o negócio se desenvolveu.

1
NT; restauração = bufê, fornecimento de alimentação, restaurante

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 Uma série de mudanças, ligadas a fatores socioculturais, políticos e econômicos.
possibilitaram o avanço do setor do catenng. A nova legislação trabalhista obrigava as
empresas de médio ou grande porte a terem seus próprios restaurantes em suas fábricas. Em
segundo lugar, a necessidade de conseguir redução de custos de estrutura levaria as
empresas a ter que recorrer a serviços de terceiros para resolver o problema de alimentação
de seus funcionários. Isto poderia estimular as empresas a subcontratarem os serviços de
restaurante às denominadas empresas de catenng. Por outro lado, uma série de aspectos
adicionais facilitava o boom das comidas preparadas, pré-cozidas ou congeladas, como
resultado da incorporação da mulher ao mercado de trabalho e a preferência pelo lazer nos fins
de semana, entre as classes médias e altas que passavam a demandar comidas prontas.

Diante desta situação, o conhecimento técnico e do mercado e a inexistência de

concorrência possibilitaram um rápido crescimento do volume de vendas da empresa. A
empresa aproveitou a excelente conjuntura do mercado mediante uma política que permitia
oferecer serviços de alto nível de qualidade e que satisfaziam às necessidades emergentes
dos clientes que até aquele momento, ninguém ainda havia atendido. Graças à situação
favorável do setor, a empresa experimentou desde sua constituição uma notável expansão. O
rápido sucesso e o espirito empreendedor de Segre permitiram uma progressiva diversificação
em outras atividades ligadas ao setor. Assim, em 1985 a empresa contava com três atividades
diferentes, o serviço de catering para empresas (que incluía contratos com 14 grandes
empresas, cinco escolas e três hospitais), uma cadeia de quatro restaurantes, dois em
Barcelona, um em Zaragoza e outro em Palma, e uma cadeia de hotéis que dispunha de três
estabelecimentos de três estrelas, dois em Barcelona e o outro em Madri.

2. Organização da sociedade
Apesar de a empresa já ter alcançado uma notável expansão, como resultado do forte
ritmo de crescimento que caracterizava o espírito empreendedor de Segre, este queria manter,
e inclusive aumentar, a taxa de crescimento. Segre tentava continuamente transmitir seu
desejo de vender sempre mais, de oferecer mais produtos e mais serviços ao resto das
pessoas que trabalhavam na empresa. Tal como ele confessava: “Para mim não existe o
impossível. Tudo é questão de entregar-se a alguma coisa para consegui-lo. Enquanto
pudermos ser maiores temos de tratar de fazer o possível para consegui-lo. Só com um grande
tamanho podemos crescer mais que os concorrentes.”

Os objetivos para o ano 1985, comparados com os do ano anterior, eram ambiciosos e
como prova disso esperava-se duplicar o número de depósitos em 6 meses, assim como
inaugurar mais 4 restaurantes (2 em Madri, 1 em Valência e 1 em Zaragoza) e 1 hotel (em
Palma). Igualmente, começava-se a planejar a exploração dos apartamentos na costa catalã
com o objetivo de potencializar a diversificação da empresa.

Apesar de não se estabelecer nenhum tipo de objetivo formal e muito menos dispor-se
de dados orçamentários quantificados, uma vez por ano todos os responsáveis pelas diferentes
unidades de exploração se reuniam para comentar os resultados do exercício. Nesta reunião,
com um grande almoço, o diretor geral comentava a evolução da empresa e comunicava qual
deveria ser o aumento dos lucros da empresa para o próximo ano, procurando motivar o
pessoal para consegui-lo.

Sobre esta maneira particular de definir os objetivos da empresa, um chefe de

exploração se manifestou: “Os objetivos foram sempre decididos por Segre, sem consultar a
equipe da diretoria, formada por seus três homens de confiança que são os diretores das três
divisões na qual está organizada a sociedade; é desta forma que costuma acontecer sempre.
Ele está convencido de que as perspectivas que apresenta o setor de restauração para os
próximos anos são extraordinárias; com base nesta intuição, toma as decisões. Parece não se
dar conta de que o mercado está mudando.”

Paralelamente à expansão da empresa e ao aumento de seu tamanho, Segre e a

equipe de diretores da Catering trataram de ir adequando continuamente a estrutura da
organização. As três atividades eram dirigidas por cada uma das pessoas de sua confiança
com as quais contou desde a criação da empresa, as quais também eram acionistas. Os
chefes de exploração dependiam destes três diretores da divisão. Além deles, havia também

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um responsável pela administração que fora, anteriormente, o Contador de um dos
estabelecimentos nos quais Segre havia trabalhado e em quem depositava uma grande
confiança. À medida que a empresa foi crescendo, vários dos empregados que entraram como
ajudante de cozinheiro se converteram, com o passar do tempo, em chefes das unidades de
exploração. Essa sempre foi a política da empresa. Segre confessou que: “Aqui não fazemos
admissões espetaculares, mais mantemos o incentivo da promoção interna para que as
pessoas se dediquem e se comprometam totalmente com o seu trabalho. Junto com uma
comissão baseada nos lucros e no aumento das vendas e a pressão informal que exerço sobre
as pessoas, temos conseguido uma alta produtividade.” Esta política de promover as pessoas
da própria empresa permitia que a idade média do pessoal fosse relativamente baixa (entre 30
e 35 anos). Esta política implicava em não haver chefes de unidades de exploração com uma
grande profissionalização na gestão da empresa. O trabalho em si também não requeria muita
especialização, dado que a tecnologia de produção era muito tradicional e sem muita inovação.
As pessoas com experiência e boa vontade poderiam aprender rápido.

Apesar da expansão da empresa, a estrutura de organização permanecia sendo

bastante individualista e pouco formalizada. Isto era facilitado pela estreita relação que existia
entre Segre, os três diretores das divisões e o chefe da administração. Não existia nenhum
manual de funções e procedimentos e, se os chefes de exploração não perguntassem,
concedia-se bastante autonomia para que cada um dos responsáveis fizesse as coisas como
achassem mais oportuno. Na opinião de um dos chefes de exploração: “Apesar de
aparentemente, Segre e os três diretores serem os principais tomadores de decisão da
empresa, na prática existia uma elevada autonomia das unidades de exploração, posto que é o
chefe de cada seção que toma as decisões importantes, como a realização das compras de
alimentos e demais produtos (embora os pagamentos sejam realizados na central) ou define a
política de preços e de produção (os serviços que oferece e prepara cada unidade de
exploração).”

Tradicionalmente, parecia haver bastante coordenação entre os diretores da divisão e

os chefes da exploração. Embora um dos chefes houvesse comentado que: “nos últimos anos,
a permanência dos diretores de divisão nos escritórios centrais da empresa, sem visitar as
diferentes unidades, provocara um certo distanciamento destes, em relação aos chefes das
diferentes unidades de exploração”. Há poucos meses, devido à autonomia dada aos chefes
das unidades de exploração, quando os diretores de divisão tentaram estabelecer um novo tipo
de controle, surgiram alguns problemas e tensões pessoais. Estas tensões pioraram e
terminaram com a demissão surpreendente de dois dos chefes mais capacitados e eficazes da
empresa.

Na opinião de um dos dois demitidos: “A Catering é um caos interno. A direção não

realiza nenhum tipo de controle sobre os gastos, as compras e os estoques. Só lhes interessa
as vendas. Embora isto me beneficiasse, pois tinha uma maior possibilidade de concentrar-me
só nas vendas e obter uma comissão maior, a realidade é que sofria vendo como a empresa
não funcionava tão bem como poderia fazê-lo, O mais triste era perceber que poderíamos fazê-
la funcionar com bastante facilidade e éramos impedidos. O pior de tudo é que os diretores de
divisão não entendiam nada e não se interessavam pelo que estava ocorrendo em cada
unidade. Ainda ficavam muito irritados quando alguém apresentava alguma sugestão. Não se
incentivava a eficácia, mas a fidelidade. Acho que os problemas produzidos entre os diretores
de divisão e alguns dos chefes de exploração aconteciam devido ao nosso desejo de fazer
mais bem as coisas. Mas o que mais me surpreendia é que quanto mais interesse você
demonstrava, mais os ‘três mosqueteiros’ se irritavam.”

E continuou: “Na central, o pessoal vagava pelos corredores sem nada para fazer,
falando de futebol ou sobre qualquer outra bobagem. Apesar de ter havido um aumento
considerável no ritmo das atividades, o maior volume de pessoal contratado eslava localizado
na central. O resultado é que as unidades de exploração estavam sendo dirigidas de forma
burocrática. Os diretores são uns desastrados. Não possuem conhecimentos suficientes para
dirigir-nos e mantêm suas mordomias, bajulando o Segre. No começo pelo menos tinham mais
iniciativa, mas ultimamente se tornaram burgueses e não querem nada com o trabalho. Por
outro lado, acho muito preocupante o estado em que Segre se encontra. Ele não entende de
nada, vive em seu mundo, com suas fantasias e sua ‘corte real’. Acabou acreditando que a
empresa sem ele não é nada. E os que têm uma opinião contrária, criticam-no, ou não estão

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convencidos de que as coisas vão bem, são taxados de derrotistas. Ninguém se atreve a
discutir nada com o Segre. Para ele tudo o que se propõe que seja um pouco diferente do que
ele penso está sempre errado. Nunca aceita alternativas.”

3. Sistema de informação contãbil para o controle

O responsável pela área financeira e contábil é Jorge Badia, de 54 anos, que tinha a
total confiança do dono. Estes se conheceram antes da criação da sociedade, por terem
trabalhado juntos em outra empresa. Sua formação era bastante autodidata e até agora nunca
teve nenhum atrito com os diretores da divisão, que pareciam estar muito satisfeitos com a
informação que ele preparava.

Para facilitar seu controle, diariamente, cada unidade de exploração envia à central
uma folha detalhando os serviços realizados durante o dia e o dinheiro que entrou. A partir
destas folhas, a central elabora o faturamento semanal, mensal, trimestral e anual, tanto em
unidades como em dólares, para cada unidade de exploração, divisão e para a empresa como
um todo. Esta informação é remetida diariamente para a direção.

Mensalmente, o departamento financeiro da central elabora o balancete e a conta dos

resultados, apesar de o fazer com um certo atraso. A conta de resultados não é apresentada
separada por linhas de exploração. Na opinião de Badía: “Realmente, usa-se pouco a
informação que eu elaboro. Segre só olha as vendas e mesmo assim porque cada vez tem
menos tempo para fazer um acompanhamento diário. Por esta razão o sistema é pouco
complexo e permite ter-se suficiente informação para controlar a empresa.”

FONTE: GOMES, J.S.; SALAS, J.M.A Controle de Gestão - uma abordagem

contextual e organizacional. São Paulo: Atlas, ed.2, 1999.

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