COSTO DE CALIDAD POBRE

 Es el costo de no hacer bien las actividades la primera vez nos lleva a incurrir en pérdidas.
 Principales causantes: Error en los procesos, todas las otras causas son motivadas también
por estos errores.
 Es difícil alcanzar la perfección, pero podemos reducir el ccp si nos proponemos.
 En la medida que descubramos cuales son nuestros errores y utilicemos una herramienta
sistemática para atacarlos, reduciremos el ccp
 Las mejoras exigen planes que tienen su costo y por lo tanto se requiere una inversión.
 Si el costo por mejorar es mejor que el ccp tendremos retorno de inversión positivo, así se
justifica la inversión
 Cuando analicemos los procesos de nuestra empresa y evaluemos la precisión de la mano
de obra y los procedimientos, nacerán variados proyectos de mejora.
 Debemos saber cómo seleccionar los proyectos.
 El retorno de la inversión positivo es una medida que nos ayudara en la selección de
nuestros proyectos de mejoramiento.
 Tomar en cuenta si el resultado de esta mejora beneficia a nuestros clientes internos y
externos.
 Al implementar un proyecto y ver resultados positivos, los participantes y los clientes
quedan encantados para disfrutar la próxima mejora.
 Se recomienda que los proyectos de mejora no se extiendan más allá de 3 meses, si el
proyecto es de mayor extensión en el tiempo, descomponerlo en proyectos menores.

COMPOSICIÓN DEL CCP

1. Costo de control
a. Costo de prevención, prevenir defectos antes de que ocurran: Investigación de
mercado, pruebas de campo, revisión de calidad de proveedores, auditar cuentas
de pagos, revisión de contratos, etc.
 b. Cotos de inspección y pruebas: Inspección de recibo, control de calidad,
evaluación del costo de compra, auditoría financiera, evaluación de desempeño,
inspección y prueba de materiales, etc.
2. Costo de fallas o fracasos
a. Costo de fallas internas: Repetición del trabajo, desperdicios, documentación
pobre, análisis de fallas, alto costo de transporte, exceso inventario.
b. Costo de fallas externas: Reclamos de garantía, repetición de llamadas, devolución
mercadería.
c. Costo de oportunidad: Pérdida participación mercado, entrada tardía,
productividad.

COSTOS SUAVES Y DUROS

Los costos suaves son aquellos que no inciden en la última línea del balance.

 Reducción de horas hombre manteniendo al mismo personal.

 Reducción en el tiempo de uso del computador
 Reducción de espacio

Los costos duros son aquellos que inciden en la última línea del balance.

 Reducción del personal

 Reducción de gastos de transporte
 Disminución de gastos fijos y variables.

Se han hecho muchos estudios que indican

que el coste de la mala calidad de las áreas
administrativas supone del 20% al 35% de
los gastos totales de estos departamentos.
COSTOS DE CALIDAD POBRE FABRICAS
 Acciones correctivas en el diseño
 Repetición de trabajos por cambio
en el diseño
 Despilfarros por rediseño
 Costo por errores en compras
 Rechazo de material comprado
 Perdidas por material sin control
 Costos por falla de fabricación
 Fallas al pasar del diseño a la
fabricación
 Caracterización pobre
 Comunicación pobre
 Documentación pobre
 Investigación de reclamos de clientes
 Mercadería devuelta
 Reclamos de garantías
 Multas
 Costo de pruebas de insumos
 Costo de equipos de medida
 Costo de pruebas e inspecciones
 Auditar productos y servicios
 Prueba de campo
 Baja productividad
EL COSTO DE CALIDAD DEFICIENTE (COPQ)
COSTO DE CALIDAD POBRE TRANSACCIONAL
 Entrada tardía al mercado
 Pérdidas de ventas
 Pérdida de clientes
 Seguridad pobre
 Confiabilidad pobre
 Falta de ergonomía
 Errores legales
 Competencia se adelanta en obtener
patentes
 Insuficiente educación en calidad
 Ausencia de mejora de calidad
 Errores en servicios generales
 Exceso inventario
 Ausencia de política de pagos
 Falta de política de precios
 Desinterés en la participación de
mercado
 Transporte ineficiente
 Logística pobre
 Sistema incentivos
 Relación con el cliente
 Ausencia de publicidad
 Errores en evaluación de propuestas
 Sin habilidad en negociación
 Número de llamadas excesivos
 Tipos de llamadas excesivos
 Tipos de llamadas sin evaluar
 Comportamiento del personal
 Soporte de personal
Despacho erróneo

 MO reproceso, transporte, back office

 Perdida cliente por credibilidad, imagen, oportunidad.
 Gastos supervisión, transporte, embalaje
 Riesgo de producto

Facturación de proveedores pagadas tardías

 MO reproceso
 Pérdida cliente por credibilidad, imagen, oportunidad.
 Proveedor aumenta precio
 Pérdidas de IVA

Atención de front desk lenta

 Pérdida de clientes
 Reduce satisfacción a clientes satisfechos
 Se requiere más espacio
 Provisión de entretención

Retardo salida producto a mercado

 Utilización de más mano de obra y materiales.

 Pérdida de ventas
 Pérdida de credibilidad

PREGUNTAS QUE EL EJECUTIVO DEBE RESPONDER PARA SABER SI MANEJA EN BASE AL

CONOCIMIENTO

1. ¿Cuál es su producto o servicio y cuáles son sus clientes?

2. ¿Qué percepción tiene su cliente de sus productos y servicios? ¿Cómo lo sabe?
3. ¿Usted cree que los temas de calidad son importantes para su compañía? ¿Por qué?
¿Cuáles?
4. ¿Cuál es la participación de mercado que tiene su compañía? ¿Los esfuerzos en el
mejoramiento de la calidad pueden aumentar su participación y/o beneficios? ¿Cómo?
5. ¿Está usted activamente empujando iniciativas de calidad en su área de responsabilidad?
¿Cómo?
6. ¿Cuántas horas al día, a la semana o al mes usted programa en su calendario para
dedicarlo estrictamente a los temas de calidad?
7. ¿Cuán a menudo por semana o mes usted solicita retroalimentación de la gente que
maneja? ¿Qué clase de retroalimentación solicita? ¿Qué hace usted con la
retroalimentación?
8. ¿Está su gente entrenada para utilizar exitosamente las mejores herramientas de mejoras
de calidad? ¿Cuál es su retorno de inversión en el entrenamiento?
9. ¿Tiene usted un procedimiento estándar para documentar la mejora en la calidad? ¿Cuál
es?
 10. ¿Qué barreras enfrenta su gente cuando tratan de hacer mejoras de calidad? ¿Qué está
haciendo para remover estas barreras?
11. ¿Qué métricas usted ha evaluado en los temas de calidad? ¿A usted mantenido medidas
de estas métricas? ¿Cuáles son las metas de mejoramiento específicas para estas
métricas?
12. ¿Cuánto despilfarro tiene su compañía? ¿Esto es, cual es el ccp en la compañía? ¿Cuánto
del desperdicio total es responsabilidad de su área?
13. ¿En los próximos 12 meses, desde hoy, que evidencias tendrá que mostrar que hagan la
diferencia?
14. ¿Cuáles son las preguntas correctas orientadas a la calidad que los gerentes necesitan
hacer a su gente? ¿Qué métodos o herramientas pueden utilizar para responderlas?

Las 14 preguntas que debe hacer el gerente a su gente orientadas al manejo de la calidad son el
corazón y alma de la estrategia de mejoramiento.

 Priorizar (Preg 1 y 2)
 Caracterizar (Preg 3 al 10)
 Optimizar (preg 11 y 12) PCOR
 Realizar (Preg 13 y 14)

 Definir (Preg 1 y2)

 Medir (Preg 3 al 5)
 Analizar (Preg 6 al 10) DMAIC
 Implementar (Preg 11 y 12)
 Controlar (preg 13 y 14)

Si la organización crea un clima donde la gente este motivada para las mejoras de calidad,
lograremos el retorno de inversión mediante un producto o servicio mejor, más rápido y a menor
costo.

ANÁLISIS DE PREGUNTAS

1. Para cualquier equipo de trabajo que funcione bien es crítico que cada uno de los
involucrados en el proceso entiendan la responsabilidad de cada persona y quien es el
encargado del proceso. Para ganar conocimientos y mejorar los procesos es importante un
equipo de trabajo dinámico, con trabajadores armoniosos que estén en sincronía del líder,
la gente debe conocer la contribución de cada uno de los miembros.
2. Si los empleados no logran definir sus prioridades, la responsabilidad del gerente es
ayudarles a conseguirlo.
a. Fases previas para desarrollar los productos y servicios: Estrategias de mercadeo,
necesidades del cliente, costo de ingreso tardío al mercado, costo de posible
redefinición después de entrar al mercado, ventas proyectadas, margen de
beneficios, donde está ubicada la actividad en el ciclo de vida del proceso total.
 b. Fase posterior para desarrollar los productos y servicios: Rendimiento, tiempos
de ciclo, costo de calidad pobre, reclamos de cliente, margen de beneficios, donde
esta ubicada la actividad en el ciclo de vida del proceso total.
a. Herramientas y técnicas para responder: Análisis de costo de calidad pobres,
diagrama de Pareto, diagrama de Saaty, diagrama de afinidad, técnica de grupo
nominal, histograma, equipos de trabajo, sentido común.
3. Cuando el proceso es muy complejo pueden existir visiones diferentes de cómo es la
actividad realizada. Las variaciones llevan a errores que después debemos resolver los
apaga incendios funcionan en el corto plazo, en el largo plazo debemos prevenir.
4. Las medidas del comportamiento deben ser algo que represente la necesidad del cliente,
si la métrica no refleja la necesidad del cliente interno o externo, probablemente no es
una medida de valor agregado. ¿Quién es el cliente externo e interno? ¿Cuáles son las
necesidades de mis clientes? ¿Qué medidas de comportamiento están relacionadas con
esas necesidades y cuáles de ellas me darán información de cuan bien estamos
cumpliendo con estas necesidades? ¿Cómo puedo priorizar las medidas de
comportamiento listadas en el punto anterior?
a. Paso 1: Identificar los procesos críticos que son esenciales para el éxito de la
empresa.
b. Paso 2: Construir una matriz de criterios del proceso de calidad
Importante el direccionamiento de nuestro sistema de medida.
5. Utilizando las necesidades del cliente para definir las medidas del comportamiento nos
permite determinar en forma más simple los óptimos y límites aceptables para nuestras
salidas. Los clientes deber ser parte de la fijación de las especificaciones del proceso. Para
saber cuan bueno o malo es nuestro comportamiento actual debemos comparar la voz del
cliente con la voz del proceso.
a. Determinar la medida del comportamiento relacionado con las necesidades del
cliente (QFD)
b. Referencia del mercado
c. Diagramas de control
d. Estudio de habilidad del sistema (cpk)
e. Equipos de trabajo
f. Sentido Común
6. Mientras más complejo es el producto/ servicio/proceso mayor es la cantidad de fuentes
de variabilidad y más difícil es responder esta pregunta. Listar cada fuente de variabilidad
en términos de una variable específica y no usar términos generales o abstracto. Cualquier
cambio debe ser documentado y fechado de tal manera que se conozca siempre la versión
final utilizada para responder esta pregunta.
7. Considerar preg 6 y desarrollar un procedimiento estadar de operación (SOP), deben ser
establecidos con claridad y todos los empleados deben estar enterados y motivados para
comprender y cumplir con los SOPs.
8. Es necesario tener algún tipo de medida y producir histogramas diagramas de carrera o
diagramas de control para evaluar su consistencia.
a. Trabajar con el proveedor, ayudándole a implementar las mejoras de calidad.
b. Realizar impecciones de entrada para rechazar los productos que no cumplan.
 c. Diseñar un experimento para buscar una forma de hacer el proceso robusto.
d. Encontrar un proveedor mejor.
e. Verificar, validar y posiblemente cambiar el requerimiento.
f. Rediseñar el producto.
9. El objetivo es alguna de estas:
a. Maximizar el valor promedio con baja variación
b. Minimizar el valor promedio con baja variación
c. Alcanzar la meta impuesta para el valor promedio con baja variación
d.

DIAGRAMA DE AFINIDAD (KAWAHITA HIRO): Organiza información verbal en un patrón visual,

comienza con ideas específicas y las llevamos a categorías más amplias. Se inicia con un problema
y se van dando ideas para identificar las facetas, para luego separarlas en facetas. El diagrama de
afinidad resultante no dará la visión del problema.

REFERENCIA DEL MERCADO (BENCHMARKING): Obtener información de las mejores prácticas

(otras divisiones dentro de la organización, competidores, organizaciones que realicen actividades
equivalentes), para conocer la referencia de mercado: Crear un equipo de trabajo para el área de
interés, seleccionar el área específica para investigar, identificar medidas de comportamiento para
la actividad, entre otras. Esto nos entrega cuales son las empresas líderes, como lo estamos
haciendo en la relación a esas empresas y cuáles son nuestras prioridades para mejorar los
procesos.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ISHIKAWA): Gráfico que representa la interrelación entre una
respuesta dad y los factores que influyen en esa respuesta. Se obtiene de una sesión de ideas, útil
para reducción de variación y se utiliza como una herramienta de documentación dinámica. Se
clasifican C (constante), R (Ruidosas: difícil de controlar) y X (experimental: A analizar).

SENTIDO COMÚN: Pensamiento crítico.

Ser abierto de mente, cuando existan razones tomar o cambiar una posición, considerar la
situación total y no parcial, tratar de estar bien informado, buscar la máxima precisión que el tema
permita, a partir de un total complejo tratar sus partes, buscar alternativas, razones, una
afirmación clara de los temas, mantener en mente el interés original o básico, utilizar y mencionar
fuentes creíbles, mantenerse en el punto relevante, ser sensible a otros sentimientos niveles de
conocimiento y grado de sofisticación.

MODO DE FALLA Y ANALISIS DE EFECTO (FMEA): Identificar riesgos asociados como modos de
falla en los productos/servicios/procesos. Los recursos se destinan a eliminar y reducir fallas.

ARBOL DE FALLAS: Técnica analítica para moverse desde las fallas posible a cusas potenciales.
Herramienta visual, entrega un formato eficiente y conveniente para hacer un análisis del sistema
cuantitativo o cualitativo.

HISTOGRAMA: Grafico de barras, útil para visualizar tendencia central y variabilidad del conjunto
de datos.
DIAGRAMA DE ENTRADAS Y SALIDAD DEL PROCESO (IPO): Representación visual de un proceso o
actividad, lista las variables de entrada y salida. Útil para definir la interrelación de las entradas y
salidas. ¿Qué características hacen que el proceso sea de valor para el cliente? ¿Qué respuesta
clave define este proceso como bueno o malo desde la perspectiva del cliente?

MEDIDA DE LA TENDENCIA CENTRAL: Cuando los datos están más desparramados se utiliza la
mediana para medir esta. No remover los casos extremos hasta estar seguros de su causa.

HABILIDAD O COMPETENCIA DEL PROCESO: Si se supone que es distr. Normal se define limite
inferior y superior, todas las medidad dentro están ok, los fuera del rango son defectuosos
defectos por millón (Dpm), potencial del proceso (Cp) y competencia del proceso (Cpk)

Cpk = Numero de desviaciones estándar entre la media y el limite mas cercano /3

Si Cpk bajo 1.0 es representativo de procesos pobres, si sobre 1.5 es representativo de un proceso
competitivo. Cp= 2.0 Cpk= 1.5 Dpm= 3.4

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: Este es en base a símbolos que representa un acto. Si es
proceso es grande, hacer actividades globales y luego pequeñas.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD): Proceso sistemático para integrar al cliente en

los aspectos de diseño y entrega de productos y servicios. Serie de matrices y diagramas que guían
al equipo del proyecto a través de actividades identificadas con las necesidades del cliente.

DIAGRAMA DE CARRERA: Muestra cambios de resultado del proceso en el transcurso del tiempo
donde se aprecian las variaciones de los datos, tendencias y desfases en los procesos.

DIAGRAMA DE DISPERSION: Grafico de puntos de muestra la relación entre dos variables.

EQUIPOS DE TRABAJO: Factor crítico para el éxito del manejo basado en el conocimiento. Metas,
conseguir involucrar a toda la empresa, soporte de gerencia, tamaño y creación del equipo,
rápido, barato y simple, número de proyectos, el impacto cultural influirá positivamente en la
generación de muchos proyectos colaterales, como implementar el proceso y manejo del cambio.

COMUNICACIÓN
DIAGRAMA DE CONTROL

Fuera de control: El personal de producción

debe averiguar si ocurrió algo fuera de lo
habitual en esos dos días. Tal vez el horno
no fue calibrado al inicio de la jornada o
quizás el operador habitual de la máquina
estuvo enfermo (variación sistemática ,
variación asignable o de causa
especial)Luego se puede eliminar las
variaciones aleatorias o inherentes

A pesar de que las 10 mediciones caen dentro

de los límites de control, no muestran una
variación aleatoria, presentan un patrón
definido de incremento en el tiempo.
Siempre que se encuentre una falta de
aleatoriedad, debe suponerse que algo
sistemático lo ocasiona y determinar cual es
la causa asignable.

El proceso está fuera de control. En este

caso, la cuchilla del torno tenia cada vez menos filo y el depto de mantención no la había afilado
según lo programado

Tendencia creciente o decreciente: grafico C, indica que la media del proceso puede estar
cambiando
 Salto en el nivel alrededor del cual varían
las observaciones: grafico D, Indican que
la media del proceso puede haber
cambiado

Ciclos: grafico E, Altibajos que se repiten

arriba y debajo de la línea central; pueden
indicar factores como fatiga del operador y
cambios de operador en turnos

Atracción hacia la línea límites: Proceso

bajo control con excesiva variación y
tendencia a perder el control

Atracción hacia la línea central: grafico

G, Pequeñas desviaciones uniformes con
respecto a la media indican que la
variabilidad se ha reducido respecto a sus
niveles históricos, esto en general es
deseable. Si se puede mantener esta
tendencia los limites de control debieran
reducirse.
LAS 5C

• COMPLEMENTARIEDAD: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

• COLABORACIÓN: Para lograr alcanzar el objetivo común es inevitable apoyarse unos a otros.

• COMUNICACIÓN: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

• CONFIANZA: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza
le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

• COMPROMISO: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su

empeño en sacar el trabajo adelante.

CALIDAD PERSONAL…MEJORAMIENTO CONTINUO

• 5S

¿CÓMO RELACIONARSE?

• LO VISIBLE: Limpieza, orden, buen estado del soporte físico, apariencia física del pec (estilo,
aseo, animo), indumentaria (limpio, armonioso, que dé credibilidad y confianza), buena
manipulación de pertenencias.

• LO GESTUAL: Ademanes y gestos medidos, corteses y seguros (que indique profesionalismo),

sonrisa, prestancia y prontitud. mirar a los ojos, transmitir suavidad, dar la impresión de
bienvenida y agrado.

• LO VERBAL: Educación y cortesía, modulación clara, nitidez de timbre, seguridad.

EL BUEN CONVIVIR

 Se impecable con tu palabra

 No tomes nada personalmente
 No supongas
 Entrega el máximo que puedas.

PROCESO DE APRENDIZAJE PROFESIONAL

 ¿Por qué, objetivos o para que sirve?

 ¿Cómo?, tecnicas o procedimientos
 Práctica consciente
 Práctica subconsciente (hábito)

SIGNIFICADO DE LA CALIDAD PERSONAL

 Nivel A: El nivel actual de actuación, es una expresion de lo que una persona esta
realizando actualmente.
 Nivel I: Ideal de actuacion, expresión de los deseos, expectativas y exigencias mas intimas
de una persona con respecto a su actuacion.
 Factores del nivel A
o Reconocimiento y o El entorno psicologico
recompensa o Experencia y habilidades
o Balance de strokes o La naturaleza de la tarea
o Conocer el objetivo o Tiempo disponible
o Éxito/fracaso o El nivel A de los demas
o El entorno fisico o Su nivel I