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Indice

4. GESTIÓN DE COSTOS 2

4.1. Procesos de la gestión de costos 2


4.1.1. Estimación de costos: 2
4.1.2. Presupuesto de costos: 2
4.1.3. Control de costos: 2

4.2. Estimación de costos 2


4.2.1. Estimacion Ascendente y Descendente 3
4.2.2. Tecnicas de estimación 6

4.3. Histograma de Recursos 6


4.3.1. Sobreasignación de Recursos 7

4.4. Presupuesto 8
4.4.1. Linea Base (Linea S) 9
4.4.2. Problemas al presupuestar 10
4.4.3. Integración entre alcance y presupuesto 12

4.5. Control Presupuestario – Técnica del Valor Ganado 12


Caso Explicativo: Cumplimiento de los costos 13
4.Gestión de Costos
Al finalizar este capítulo, el lector estará en condiciones de:

 Identificar el requerimiento de recursos para el proyecto.


 Estimar la cantidad de recursos necesarios.
 Utilizar técnicas de presupuestación.
 Elaborar un presupuesto.

4.1. Procesos de la gestión de costos


Según las guías del PMBOK ( Project Management Body of Knowledge),se distinguen tres procesos
de gestión para la administración del costo del proyecto (gráfico 4.1):

4.1.1. Estimación de costos:


se estiman los costos necesarios para obtener esos recursos.

4.1.2. Presupuesto de costos:


se asignan los costos estimados a cada actividad del proyecto.

4.1.3. Control de costos:


se controlan los cambios que puedan ocurrir en los costos estimados.

Grafico 4.1 Procesos

*Calcular costo de cada recurso

*Asignacion distribución del


costo total a cada tarea del
proyecto

*Control de cambios al
presupuesto del proyectos

4.2. Estimación de costos


Las personas que tengan responsabilidad de ejecutar las actividades del proyecto serán quienes
hagan las estimaciones de costos para esas tareas.

Crece compromiso / Evita conflictos / Mas realista

Nota: Subestimacion | |Sobreestimacion


4.2.1. Estimacion Ascendente y Descendente
EDT
Estructura de desglose del trabajo

Gráfico 4.2 Estimación de costos de cada paquete de trabajo

Ejemplo de estimación ascendente


Para estimar el costo total del proyecto se debe calcular el costo de cada paquete de trabajo.

A modo de ejemplo, a continuación se estimará el costo de los paquetes de trabajo relacionados


con los costos operativos de las plantaciones de olivos para una superficie de 200 hectáreas.

Gráfico 4.3 Ejemplo de estimación


En las tablas 4.1 a 4.4 se calcula el costo estimado de los paquetes de trabajo:

1. Mano de obra
2. Insumos
3. Mecanizacion
4. Costos Variables

Tabla 4.1 Estimación de los costos de mano de obra

74.022
Tabla 4.2 Estimación de los costos de insumos

Tabla 4.3 Estimación de los costos de tareas de mecanización

Tabla 4.4 Estimación de los costos variables (cosecha y acarreo)

Sumando los costos estimados para cada paquete de trabajo e incluyendo una reserva para
contingencias del 3% sobre los costos estimados, se obtiene un costo estimado de $ 335.658 para
las tareas operativas relacionadas con las plantaciones de olivos. Con esta misma metodología de
cálculo ascendente se podría estimar el costo total del proyecto agrícola.

1.03 x (74,022+64,460+ 43,400+144,000)=335,658


4.2.2. Tecnicas de estimación
4.2.2.1. Estimación Análoga
Consiste en utilizar como base de estimación los costos de proyectos similares que se hayan
realizado en el pasado. Este método se utiliza con frecuencia para la estimación descendente en
aquellos casos en que existe poca información en relación con el proyecto (por ejemplo: estudio de
un proyecto en sus etapas iniciales). La ventaja de este método es que es relativamente barato,
pero su principal inconveniente es que puede ser poco preciso.

4.2.2.2. Modelos Econometricos


A través de herramientas matemáticas, como regresiones para predecir costos. También se suele
utilizar software especializado y planillas de cálculo.

Por último, cabe mencionar que la estimación de costos para cada actividad Está íntimamente
relacionada con la duración de las actividades y el costo de los insumos. Estas estimaciones de
duración y costos se hacen hacia el futuro, pero como éste es incierto, siempre existe un grado de
variabilidad o incertidumbre en los costos calculados. El manejo de la variabilidad de los costos
estimados se desarrollará en el módulo III , “Administración de riesgos del proyecto ” .

4.3. Histograma de Recursos


Se asignaran a los responsables de realizar cada una de las actividades del proyecto agrícola.

PROGRAMACION /ASIGNACION, en el modelo de Gantt:

 8 personas para coordinar 11 actividades


 Se debe considerar, el error que se podría cometer al asignar a la misma persona para
desarrollar varias actividades a la vez, cuando esto no siempre es posible. (full-time).

El Histograma de Recursos, servirá para identificar si alguno de los recurso ha sido sobreasignado.
Mediante la representación grafica de software utilizado permitirá ver que porcentaje del recurso
asignado se esta utilizando y en que momento.

JUAN :
 será responsable de coordinar solamente la COMPRA DE TERRENOS.
 No tendra problemas de sobreasignación.
 Ocupado en octubre, no podrá ser asignado a otra actividad durante ese tiempo.

4.3.1. Sobreasignación de Recursos


Los software de administración de proyectos permiten reasignar los recursos de forma automática.

Cuando los recursos son limitados, la única forma de poder reasignar los recursos para evitar la
sobreasignación es aplazar el fin del proyecto.

LUIS:

 El recurso ha sido sobreasignado durante noviembre y diciembre.


 No se puede coordinar las actividades de plantar la vid y ciruelos al mismo tiempo.
 Solucion:
o Se busca otra persona que coordine cualquiera de estas actividades
o Ó se cambiara la programación del proyecto.

Carlos:

 Sobreasignacion durante enero


4.4. Presupuesto
 Se identifican los recursos
 Se estiman los costos
o Unido al Cronograma de Tiempo
o Unido a las Agendas de Trabajo

En el ejemplo, para la estimación de los costos operativos de los olivos del proyecto agrícola. El
presupuesto anual estimado es S/. 335 658 se podría distribuir en forma mensual como en la
grafica 4.8.

∑ meses=(16.8)+(26.9)+(33.6)+(47.0)+(53.7)+(47.0)+(33.6)+(26.9)+(20.1)+(16.8)+(10.1)+(3.4 )
A c ti v id a d

H o ra s E x tra s , d ia s n o la b .
Mas Mas
rapida costosa

Por ejemplo, si se contrata un ingeniero para que termine un estudio de suelos en una semana:

 Normalmente dura 2 semanas.


 Para realizarla en el lapso indicado. Se cargan los costos. (horas extras, días no laborables).

4.4.1. Linea Base (Linea S)


Una vez elaborado el presupuesto:

 Se deben colocar los COSTOS ACUMULATIVOS a través del tiempo.

Con esta línea base se analizara el Desempeño de los Costos y Desvios Presupuestarios.

Se observa el costo operativo mensual de los olivos y su costo acumulativo.

Una vez aprobado el presupuesto por los miembros de la organización:


 El presupuesto sirve para base de consenso:
Compromete a las personas involucradas a que cumplan con los costos y plazos
estimados.
 Reduce la incertidumbre:
En relación con los posibles costos que podría enfrentar el proyecto.
 El riesgo de no cumplir costos estimados:
Es importante que queden por escrito los supuestos utlizados en el presupuesto para
poder justificar los eventuales DESVIOS PRESUPUESTARIOS.

4.4.2. Problemas al presupuestar


4.4.2.1. Subestimar los objetivos Por alcanzar 1
Por temer a que los superiores lo aumenten antes de comenzar el proyecto. Ejm:

4.4.2.2. Subestimar los objetivos Por alcanzar 2


Preferir ser conservador para recibir premios cuando supere los objetivos.

4.4.2.3. Sobreestimar Costos


Se sobreestima algunos costos, debido que los superiores luego recortaran el presupuesto.

Este tipo de inconvenientes varía según las características de la organización y el alcance


del proyecto.

Una administración eficiente del proyecto implica no utilizar estas malas prácticas dentro
de la organización, para que los costos se estimen en la forma más realista posible.
Pero como el ideal no siempre existe, es importante que el buen director de proyectos
pueda detectar y corregir estas distorsiones.

4.4.2.4. Detalles Minuciosos


Dedicar demasiado tiempo en detalles minuciosos que lo único que hacen es agregar
información poco útil y demorar el proceso de presupuestación.

Para evitar este inconveniente:

 Se debe concentrar en los costos principales, por ejemplo los que representan el
95% del costo total, incluyendo los costos menores en rubros tales como gastos
varios o reservas por contingencias.
 Por otra parte, al momento de pedir presupuestos a distintos proveedores para
estimar los costos del proyecto, es común enfrentarse a una gran variedad de
cotizaciones para un mismo producto o servicio. O sea, para una misma solicitud
se puede obtener una gran variación de costos.
 En estos casos será fundamental revisar bien el alcance del producto
(calidad, servicio de posventa, tiempo de entrega, garantías, etc.) es
realmente el mismo.

4.4.2.5. Utilizar como única herramienta de Gestión


El director de proyectos suele cometer el error de utilizar el presupuesto como única
herramienta de gestión de la empresa. Si bien el presupuesto es un instrumento integral
sumamente útil, el director del proyecto no debe olvidarse de su principal papel de
director, que debería ir mas alla del presupuesto.
4.4.3. Integración entre alcance y presupuesto
En el grafico 4.10 se resume la integración del proyecto, desde el alcance hasta el presupuesto.
Una vez elaborado, el presupuesto debe volcarse nuevamente en el plan del proyecto.

4.5. Control Presupuestario – Técnica del Valor Ganado


Earned Value Tecnique, es una herramienta para el control de Gestión donde se integra la
medición del alcance, el costo y la agenda del proyecto.

Para llevar a cabo este análisis es necesario calcular tres valores claves para cada actividad: el
costro presupuestado, el costo real y el valor del trabajo realizado.

Caso Explicativo: Cumplimiento de los costos


Se va a abrir una nueva boca de supermercado y cuyas actividades son:
1. Diseñar la estrategia comercial
2. Construir el supermercado
3. Equipar el local

La secuencia lógica de estas actividades y el presupuesto total se presentan el grafico 4.11

Costo Presupuestado y línea Base


En la tabla 4.6 se desarrolla el presupuesto del proyecto y se calculan los costos totales estimados
acumulados, es decir, la línea base.

Costo Real Devengado


Una vez que se esta ejecutando el proyecto:

“el costo presupuestado no necesariamente coincide con el costo real que se esta devengando”

Por lo tanto, para realizar el control presupuestario, una vez que el proyecto esta en ejecución, se
debe calcular el costo real ejecutado.
Por ejemplo: Al finalizar el mes de Abril, la evolución de los costos reales devengados del proyecto
son los que se presentan en la tabla 4.7.

Si se aplican métodos simples de análisis de variación de costos, al comparar los costos reales de
los presupuestados, se puede afirmar:

 Durante enero a marzo siempre se gasto (en términos acumulativos) por debajo de los
presupuestado.
 En el mes de abril se gastaron $ 1,000 más de los presupuestado. Lo que podría parecer un
problema.

En la tabla 4.8 se presenta el análisis de los desvíos presupuestarios.

Esta metodología de análisis de desvíos presupuestarios, ya que:

 No permite conocer con qué grado de eficiencia se han utilizado los recursos.

Por ejemplo:

o Si en el mes de abril el proyecto se completó en un 100%, haber gastado $8 000 es


muy bueno, porque se gastaron $2 000 menos que lo presupuestado para todo el
proyecto.
o En el otro extremo, si en el mes de abril, no se ha completado ninguna actividad
del proyecto, haber gastado $ 8 000 es excesivo y el proyecto esta al borde del
fracaso.
 No es correcto comparar la línea base del proyecto(presupuesto) con el costo real
devengado, ya que no incluye el estado de avance del proyecto.
 Para poder evaluar el desempeño del proyecto es necesario conocer el valor de lo que se
ha trabajado
Valor del trabajo realizado
 Recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada actividad del proyecto.
 Convertir ese porcentaje en un valor monetario, al multiplicarlo con el costo total
presupuestado de esa actividad

Valor del
%Terminacion Costo Total de
trabajo
de Actividad Actividad
realizado
En el ejemplo, se presenta en la tabla 4.9, el porcentaje de terminación para las actividades de
cada proyecto. Esta información generalmente es provista por los responsables de cada actividad
del proyecto.

Multiplicando estos porcentajes de terminación de las actividades por su respectivo costo total
presupuestado, se obtiene el valor del trabajo realizado, tal como se presenta en la tabla 4.10

600