Chapitre 4: la fonction de production

I. La notion de la fonction de production

1. Qu’est ce que le système de production?

Définition: le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise

produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production
acquis sur le marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de
produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires :

L’objectif en terme de quantités produites:

la fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est
adressée ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes.
Ceci passe par des actions visant à maintenir en l’état les capacités productives ou par la mise au
point de plans d’investissements en capacité.

Objectif en terme de qualité :

les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de
satisfaire les besoins de la clientèle.
Mais la production doit aussi être de qualité en terme d’utilisation de ressources afin de respecter
le critère d’efficience attaché au système productif.
Le système productif doit donc être économe en ressources et constant en terme de qualité.

Objectif de coût:
le système productif adopté par l’entreprise doit
proposer les plus faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité
de l’entreprise. De plus, les coûts de production calculés doivent aussi être mis en relation avec
les coûts de production prévus par le centre opérationnel.
Sur la longue période, cet objectif de coût se traduit par la recherche permanente de gains de
productivité afin de détenir ou de conserver un avantage compétitif coût pour l’entreprise.

Objectif de délai:
le système de production doit certes produire, mais dans des délais raisonnables, c’est-à-dire en
conformité avec le niveau de la demande à laquelle doit faire face l’entreprise.
Ceci suppose la mise en place d’un mode de production réactif qui permettra soit d’éviter des
stocks de biens finaux, soit de ne pas connaître de goulets d’étranglement.
En terme de productivité, l’objectif de délai signifie aussi réduire les délais de fabrication.

Objectif de flexibilité :
le système productif doit être flexible soit pour
pouvoir s’adapter aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de
l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre
une production simultanée de plusieurs types de produits différents en même temps.
2. l’organisation de la fonction de production
Lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que cette fonction se
décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.
- Rôle opérationnel: un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication,
soit l’expédition du bien produit par
l’entreprise
- Rôle fonctionnel: un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou
de contrôler l’activité de production de l’entreprise.

2.1 les principaux services opérationnels:

On distingue dans l’entreprise différents types de services opérationnels.

-le service fabrication:
est en charge de la fabrication proprement
dite des produits finaux de l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités produites, de la
qualité de la production et du respect des délais de fabrication prévus.
- Le service d’expédition: a en charge la préparation des commandes et leur livraison au service
de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure donc en autre la
gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.
-le service manutention : qui prend en charge l’organisation de la circulation des flux physiques
au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le processus de
production.
- Service outillage : est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la réalisation de la
production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.
- Service entretien: a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de
production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une maintenance
permanente de l’outil de production.

2.2 les principaux services fonctionnels:

Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de
production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.
- Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en
donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production
standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.
- Le bureau des méthodes : définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour
réaliser le produit proposé par les bureau des études dans le soucis de permettre une production
au moindre coût.
Ce service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace,…
-Le bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la phase de production
en cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas
dépasser.
- Service de contrôle de production : se charge de vérifier que les services opérationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit
en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.
3 les différents modes de production

Bien que chaque entreprise soit libre d’organiser comme elle le souhaite sa fonction de
production, le choix du mode de production va reposer sur l’analyse de différents critères.

3.1 les critères de sélection d’un mode de production

-Quantités de biens ou de services à produire: le mode de production variera selon que la
production de l’entreprise est unitaire (une seule unité produite à chaque fois), ou concerne des
séries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou grandes séries).
Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardisé et
reposera sur une structure de production formelle est rigide.
-la nature de processus de production: celui-ci peut être de nature continu (la production ne
s’arrête jamais et est concentrée en un seul lieu) ou discontinue (production à la demande ou
fractionnée dans le temps ou dans l’espace).

La nature de type de gestion de production:

la fonction de production peut être pilotée soit par la demande (pilotage par l’aval) c’est-à-dire
que c’est la commande passée par le client qui déclenche le processus de fabrication,
soit pilotée par l’amont, c’est-à-dire que le processus de production répond à un cahier des
charges prédéfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis.

La nature de l’implantation de l’outillage:

le processus de production peut reposer soit sur des ateliers spécialisés qui regroupent
l’ensemble des postes de travail de même nature, soit sur des ateliers autonomes qui assurent
l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation d’une production,
soit par ligne (chaîne de fabrication) ou se succèdent les différentes tâches nécessaires à la
production d’un bien qui circulent d’un bout à l’autre de la chaîne de production.
A partir de ces différents critères, on peut identifier différents types de processus de production.

II. Organisation scientifique du travail

La fonction de production repose en grande partie sur la manière dont va être conçue en interne
l’organisation du mode de production.
L’objectif de l’entreprise étant de produire à moindre coût.
Un certain nombre d’auteurs se sont interrogés sur la manière dont l’entreprise pouvait
s’organiser pour rendre son organisation plus conforme à l’objectif d’efficacité et d’efficience.

1. Organisation scientifique du travail

Avec les progrès enregistrés dans l’industrie, les entreprises évoluent progressivement au cours
du 19ème siècle d’un mode de production artisanal à un mode de production industriel dans
lequel il apparaît de plus en plus difficile à un ouvrier de maîtriser l’ensemble des opérations liées
à la production d’un bien ou d’un service.
1.1 la démarche de TAYLOR
Taylor, ingénieur américain (1856-1915) s’intéresse de près à cette nouvelle organisation du
travail qui est en train d’émerger à la fin du 19ème siècle et constate que les ouvriers dans les
usines ne travaillent pas d’une manière efficace et productive.
Il engage donc une démarche fondée sur l’observation d’ouvrier dans une usine afin de définir
une « démarche scientifique » permettant d’améliorer la productivité du facteur travail.
Sa démarche scientifique repose donc sur les principes suivants :
- l’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un produit
- la décomposition du mode de production observé en en ensemble de tâches élémentaires
identifiables et dissociables
- la définition pour chacune de ces tâches de la meilleure manière de la réaliser (chronométrage
du temps nécessaire à une action par exemple)
- la définition du processus de production le plus productif possible à partir de la description des
tâches à exécuter et de leur organisation dans le processus de
production.

1.2 Les principes fondamentaux de l’organisation scientifique du travail

A partir de cette démarche,Taylor définit le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail qui
s’appuie sur les principes suivants :
une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et
d’organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite :
en ce sens, le mode de production est organisé en amont par des services spécialisés qui ont
pour mission d’organiser de manière scientifique le mode de production qui sera adopté par
l’entreprise. En aval, il ne restera plus aux services opérationnels qu’à appliquer les
recommandations faites par le bureau des méthodes (l’ouvrier devient alors un
simple exécutant).
- Une organisation du mode de production fondée sur un modèle répétitif de tâches
élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à exécuter,
l’ouvrier est limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum de tâches spécialisées.
- Une organisation de la production fondée sur la succession des tâches élémentaires : d’un
point de vue organisationnel, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à
faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de
faciliter le travail de l’ouvrier).
-Une rémunération des salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est-àdire que le
respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être un élément
valorisant de la rémunération du travailleur.
Les principes d’organisation du travail définis par Taylor trouvent une application concrète dans
le cadre d’une forme d’organisation du travail définie par Henri Ford.

2. La mise en place de taylorisme par FORD

Henri Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des
principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail.
2.1 La démarche de Henri Ford :
Ford crée une société de production de véhicules particulier au début du 20ème siècle et cherche
à faire de l’automobile un produit de masse.
Pour atteindre cet objectif, il recherche donc un mode d’organisation permettant de produire à
moindre coût un modèle de véhicule accessible au grand public.
Il s’agira dans ce cas de la fameuse « Ford T » qui sera vendue à plus de 15millions
d’exemplaires entre 1908 et 1927.
Pour atteindre son objectif, Henri Ford doit résoudre un certain nombre de problèmes :
- trouver un mode de production permettant une production de masse
- limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production
S’inspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du travail en
mettant en place un nouveau mode de production.

2.2 la logique d’une organisation fordiste du travail

Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts clés qui
sont :
- La standardisation du produit: la définition d’un mode opératoire formalisé en favorisant les
économies d’échelles.
La standardisation du produit fini n’est qu’un bien produit en une seule version de manière à
simplifier au maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles
importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir).
- Le travail à la chaîne: l’organisation du mode de production repose sur un mode de production
en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et ou
le produit fini circule d’un atelier à l’autre.
Ce type d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de
fabrication.
Par ailleurs, ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la
moyenne pour les salariés concernés ce qui permet :
- d’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire)
- de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de
masse.
La généralisation des principes tayloristes et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite par
la réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un
formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une
consommation de masse.
Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée en économie
les « trente glorieuses ».
Mais, à partir des années 70, ce modèle de développement semble rencontrer des limites
importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même du
taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne.

3. Les limites de l’organisation scientifique du travail :

Ces limites sont de natures diverses.
Limites sociales : la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est remise en
cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail peu gratifiant et démotivant.
Le taux d’absentéisme augmente donc régulièrement au fur et à mesure que la recherche de
nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de production.
- Limites technologiques : l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité
des processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou la
consommation de masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de consommation
de la part des clients (consommation différenciée).
- Limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite à la baisse de motivation
des personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi produits (les critères
quantitatifs l’emportent sur les critères
qualitatifs) et à la saturation des principaux marchés de consommation de masse.
La crise des années 70 révèle les limitent de ce modèle d’organisation de la production puisque
les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance
économique fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains de
productivité.

III. Les nouvelles formes d’organisation de travail:

Bien que remis en cause, l’organisation scientifique du travail est un modèle de production qui
reste valable dans le cas ou l’entreprise cherche à produire en grande série un ou des produits
standardisés.
Les nouvelles formes d’organisation du travail sont nées avant tout d’une remise en cause des
modes de consommation.

1. Les nouveau principes de l’organisation du travail:

La remise en cause du modèle fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de
production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité.
Les évolutions des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type
d’organisation en recherchant :
- De nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la
motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches (qui dépasse de simples fonctions
opérationnelles), l’élargissement des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et
la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail).
- La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de plus
en plus différenciée exprimée par le consommateur.
De ce fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles
pour diminuer le temps de réaction de l’entreprise.
-La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de
l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés dans le
cadre d’une approche quantitative de la production.
Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande réelle
est n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.
Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent
dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la
recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de
production permettant de mieux satisfaire la demande.
Ces nouveaux modèles d’organisation du travail s’inspirent des procédés développés
principalement par les entreprises japonaises et sont regroupés sous l’appellation de « Toyotisme
» (en opposition au « fordisme »).

2 La recherche de la qualité totale

L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui consiste à
développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir de la
mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes de
gestion de la qualité que de l’assurance qualité.
Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5 zéros » :

Zéro défaut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication de
manière à éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire.
Le contrôle de la qualité du processus productif ne se limite donc plus à un contrôle à la fin du
processus productif mais est intégré dans l’ensemble de la chaîne de production.
Zéro panne: la recherche d’un efficacité optimale du processus productif (afin de garantir des
gains de productivité) se traduit par la mise en place d’un système de maintenance préventif qui
vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une fois celles-ci constatées (ce qui entraîne alors
un arrêt temporaire de la production).
Zéro délai: les gains de productivité vont par ailleurs être obtenus par la mise en place d’un
système de production en continu ce qui dans le cadre d’un mode de production flexible se traduit
par l’élaboration de processus de production facilement reprogrammables et adaptables.
Zéro stocks : des gains de productivité peuvent aussi être obtenus par la suppression des stocks
de produits finis ou de produits intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise.
La production va donc être organisée selon le principe de la production au « juste-à-temps ».
Zéro papier : la flexibilité de l’outil de production ne pourra être obtenu que par une
organisation plus souple et donc moins dépendante de procédures administratives complexes qui
ralentissent le processus de décision. Le système d’information devient donc moins formel et
moins vertical.

La double problématique « productivité-flexibilité » trouve ainsi concrètement une application au

sein de l’entreprise par la mise en pratique de ces principes des « cinq-zéros ».
La mise en application de ces principes dans l’entreprise se traduit entre autre par une nouvelle
forme d’organisation du travail qui, sans remettre en cause nécessairement la notion de chaîne de
production, réoriente le processus de production autour du concept de juste-à-temps (appelé aussi
production en flux tendus).

3. Le concept « juste-à-temps »
Ce mode d’organisation suppose que l’ensemble des fonctions de production repose sur un
système de pilotage par l’aval du cycle de production.
Ce principe s’applique à la fois au cycle de production qui doit se contenter de produire la
quantité réelle de biens demandés par les clients, et au niveau des approvisionnements qui
doivent coller aux variations du volume de production.
La première conséquence d’une telle approche est que l’existence de stocks, que ce soient de
produits finis ou de produits intermédiaires, ne constituent plus une variable classique
d’ajustement mais ils sont l’expression d’un dysfonctionnement qu’il faut solutionner.
La seconde conséquence est que l’entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome de
production mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des relations
plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce que ceux-ci adaptent leur mode de production
selon les principes du « juste-à-temps ».
La troisième conséquence est que l’appareil de production de l’entreprise doit disposer d’un
certain degré de flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la demande que ce soit
en terme de volumes (les capacités de production doivent garder un potentiel d’accroissement de
la production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent être polyvalents et
permettre d’alterner différents types de production).
La quatrième conséquence est que les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir
rapidement pour garantir le bon fonctionnement de l’outil industriel, soit pour faire face à des
problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des modes de production
(plus grande flexibilité des hommes).
La cinquième conséquence réside dans la circulation de l’information dans l’entreprise qui se
doit d’être à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi horizontale (pour
permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les différents ateliers : exemple du
Kanban).
Enfin, la mise en place d’un système de production en flux tendus suppose que l’appareil
productif fonctionne de la manière la plus optimale possible ce qui suppose une démarche
constante de recherche de la qualité, que ce soit en terme de produit que de mode de production.

Chapitre 5: la fonction des ressources humaines

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des
opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche et le
développement, etc.
Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à
traiter et à mettre en oeuvre pour les gestionnaires.

I. La planification:
La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est
d’évaluer la demande et l’offre de travail.
La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre
sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l’organisation à court, moyen et long
termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes
au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.

A. Réflexion stratégique
La première étape vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux ans ?
D’ici cinq ans ?
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan
s’effectue par l’analyse de l’environnement externe et à établir un diagnostic de l’environnement
interne. L’organisation pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les
aspects qu’elle doit améliorer.

B. Prévision des besoins en ressources humaines

Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, il faut déterminer comment se fera
l’opérationalisation des objectifs stratégiques.
Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en
oeuvre les actions qui permettront d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.
Les questions suivantes facilitent l’identification des besoins :

• Quelle fonction devrons-nous combler ?

• Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?
• Quels types de compétences faudra-t-il ?
• De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?
• À quel moment et pour combien de temps ?
• Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?
• Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?

C. Prévision de la disponibilité des ressources humaines

Avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la disponibilité de
l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il
est possible d’identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins
ou qui, après un perfectionnement approprié, seraient en mesure d’y répondre.
Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés actuellement
en poste. Pour chacun d’entre eux, il faut connaître :

• son expérience professionnelle

• son rendement
• sa formation et ses qualifications
• ses champs d’expertise
• ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière
• ses activités d’apprentissage réussies.

D. Analyse de l’écart
Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il faut comparer ces
informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de
postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emploi en tenant compte des exigences
du poste avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion).
L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
II. Embauche
Deux des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une main-
d'œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits.
Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se
doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Cette tâche n'est pas simple et représente
un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-d'œuvre envers les employeurs sont
de plus en plus élevées.

A. Analyse du besoin de main d’œuvre

Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de main-d'œuvre avant de
procéder aux étapes du recrutement. Cette étape est habituellement réalisée lors de la
planification des besoins en ressources humaines.
Questions à se poser
• Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplémentaire ?
• Quand en avons-nous besoin ?
• Combien de personnes avons-nous besoin ?

Lors de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le
candidat.
Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la rémunération prévue
et l'établissement du profil du candidat recherché.
De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l'expérience souhaitées, la
connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.

Pour élaborer des profils de poste les questions suivantes peuvent servir de guide d'élaboration :
• Quel est le titre du poste ?
• Qui est le titulaire du poste ?
• Quelle est la raison d'être du poste (description sommaire) ?
• Qui est le supérieur immédiat ?
• Qui sont les subordonnés ?
• Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?
• Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail ?
• Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste ?
• Quelles sont les exigences liées à la formation et à l'expérience ?

B. Recrutement
Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier les méthodes
qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il est conseillé de choisir
plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels.

a) Les sources internes

Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de
l’organisation. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat
de travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte
quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf, d’idées originales ou de
nouvelles perspectives.
Ensuite, il empêche l’entreprise de pouvoir bénéficier de candidats externes potentiellement plus
expérimentés et plus qualifiés.

b) Les sources externes de recrutement

Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l’intérieur de
l’organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.
Voici quelques sources intéressantes de candidatures externes : les anciens employés, les
candidatures non sollicitées, les annonces d’offres d’emploi, les institutions d’enseignement, les
agences privées, les associations professionnelles, la presse écrite, les magazines spécialisés, les
salons et foires de l’emploi, les sites de recherche d’emplois, etc.

C.Rencontre de sélection
Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection permettant d'évaluer les
différents candidats en fonction des mêmes critères. L'entreprise mettra sur pied un comité de
sélection afin d'obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la
responsabilité d'établir les principaux critères à faire ressortir lors de l'entrevue.
On peut également faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier d'un regard
neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien à la démarche de sélection et de recrutement.

D. Décision d’embauche
L'étape finale est la décision d'embaucher ou non le candidat. La prise de décision repose sur cinq
dimensions :
• Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et expérience)
• Les caractéristiques personnelles (savoir-être)
• La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l'entretien)
• La faculté d'adaptation
• Les références.

III. Accueil et intégration

L'accueil et l'intégration des nouveaux employés devraient être des préoccupations importantes
au sein des organisations. Un des défis des entreprises reposent sur la capacité de rétention des
employés et sur l'adhésion de ceux-ci à la mission de l'entreprise.
Afin de mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de développer un sentiment
d'appartenance face à l'entreprise, il convient de concevoir un mécanisme pour leur transmettre
toutes les informations nécessaires au moment de l'embauche.

A. Préparation à l’accueil
La préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de travail du nouvel employé.
Cette étape, préalable à l'accueil, est importante car l'employé constate qu'il était attendu et que
son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les documents
et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tâche.
Tout doit alors être mis en oeuvre pour permettre une intégration harmonieuse.
Le fait de jumeler l'arrivant à un parrain (un employé déjà en place) permet de faciliter la
transition dans le contexte spécifique du travail.

B. Accueil
Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et humain
est très important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employé doit se sentir
encadré et pris en considération. Il rencontrera d'abord son supérieur immédiat. Ce dernier lui
dressera le profil de l'entreprise. Il transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs, la
clientèle, les services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaités

C. Intégration
L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de cette
phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises
pour s'adapter à son nouveau milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employé au cours de cette
étape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est attendu de lui.
L'intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.

IV. Politique de rémunération

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs
éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. L'objectif ultime de toute
politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les
employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait
faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de
l'organisation.

A.Définir les enjeux de l’entreprise en matière de rémunération

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération doivent
être cohérentes avec les objectifs organisationnels.
Avant même de parler de rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se
posant quelques questions.

• Quels sont nos objectifs de développement ?

• Quelles sont les perspectives d'avenir ?
• L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif ?
• Quelle est l'importance de la main-d'œuvre au sein de l'organisation ?
• Quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?
• Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?

B. Identifier et choisir les éléments de la rémunération

Les dirigeants doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de
rémunération. À partir de là, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir:

• La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur important ?

• Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur ?
• L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par certains
employés ?
• La main-d'œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ?
• Manque-t-on de main-d'œuvre ?
• L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise ?

C. Analyser les emplois

Une fois les éléments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut
déterminer de façon équitable la rémunération directe de base. Il est très difficile d'atteindre une
équité et un équilibre parfait au niveau de la rémunération
Ces méthodes d'analyse ont toutes les mêmes principes : évaluer l'ensemble des emplois selon
les mêmes critères de façon objective.

Les critères les plus souvent utilisés sont :

• les qualifications et l'expérience
• les responsabilités
• les efforts intellectuel et physique
• les conditions de travail.

V. Formation

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d'accroître les
compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs
produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité
des individus face aux défis à relever.

Compétence
Une capacité à combiner et à utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour maîtriser des
situations professionnelles et obtenir les résultats attendus. Autrement dit, une compétence permet
à l'individu d'effectuer une tâche de façon satisfaisante.
Formation
La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise l'acquisition
de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement
socioprofessionnel.

A. Identification et analyse des besoins de formation

Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés. L'identification des
besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la planification de
la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.

Cette planification est faite en fonction des activités de l'entreprise par le comité de formation.
Ainsi, ce comité a comme principales tâches d'identifier les besoins de formation, de les planifier
et de voir au bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait être
».

B. Planification et conception de la formation

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les prochains mois.
L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou
seulement par la direction

C. Diffusion de la formation
Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et la qualité
de sa diffusion.
Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à une diffusion
efficace.
Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à
plusieurs personnes.

D. Évaluation et suivi post-formation

La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie, en
temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.
Il est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de
mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.

Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ
ont été atteints.
En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la
nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de formation a été bénéfique
pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées concrètes pour l'entreprise.

Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :

• Les participants ont-ils apprécié la formation ?
• Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
• Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de
travail ?
• Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?

VI. Santé et sécurité au travail

Le bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les entreprises car ceux-ci
travaillent dans le même environnement et dans la même position pendant plusieurs heures,
parfois sans interruption.

A. Identifier
Il est important d'inciter les employés à signaler les dangers liés à la santé et à la sécurité dans
leur environnement de travail dès qu'ils les identifient ; ce devrait être une préoccupation
quotidienne.
Selon la Commission de la santé et sécurité du travail, les sources possibles de danger sont les
suivantes :

• Machinerie, appareils, outils, robots, etc.

• Transport et manutention de charges de toutes sortes
• Contacts avec des clients potentiellement agressifs
• Organisation du travail (horaires, itinéraire de travail, etc.)
• Mouvements répétitifs
• Environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit, etc.)
• Produits dangereux
• Émission de poussières, de gaz et de vapeur
• Qualité de l'air: mauvaise ventilation
• Absence de mesures d'urgence.

B. Corriger et prévenir
Lorsque le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de le maîtriser. En même
temps, les employés doivent être protégés. Par exemple, s'il y a une fuite de gaz dans un
immeuble, il faut rapidement qu'il y ait une personne qui s'occupe de faire évacuer et une autre
qui voit à contacter des spécialistes pour éliminer la fuite de gaz.
Dans un cas qui n'est pas urgent, une réflexion sur les solutions et une évaluation de ces dernières
s'imposent. Par la suite, des dates de réalisation doivent être fixées et une évaluation des résultats
devra être planifiée.

C. Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit être ajusté selon sa morphologie et sa tâche. Par
conséquent,
la direction doit observer les caractéristiques physiques des employés et passer en revue le cycle
de travail, la cadence, la posture, la durée, la fréquence, les douleurs potentielles, etc

D. Contrôler
Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de danger est éliminée. En
fait, l'étape du contrôle est cruciale car elle évite que le danger ne revienne. De plus, elle permet
de faire une analyse des solutions mises en oeuvre ainsi que d'effectuer les correctifs, si
nécessaire.
Bien contrôler l'environnement de travail amène l'entreprise à régler les problèmes au fur et à
mesure qu'ils surviennent et ainsi, à être proactive plutôt que réactive.