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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
2017

Adentrándonos en el Ámbito de las Organizaciones.

1. Dificultades Derivadas del estudio de las Organizaciones.

Adentrarse en el estudio de las organizaciones implica cierta dificultad debido a:

1)

Las organizaciones son formaciones sociales complejas y pueden ser estudiadas desde muy diversas perspectivas: la psicología, la sociología, la economía, la antropología, la historia o la ciencia política.

2)

La dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva de las organizaciones. El concepto de organización cambia continuamente dadas las condiciones de cada época.

3)

Resultar complicado llegar a un acuerdo respecto a la Evolución de la Psicología de las Organizaciones y su estudio nos sumerge en un ambiente difuso de fechas y autores.

Para intentar hacer frente a estas dificultades, una propuesta interesante es la de

quienes enumeraron una serie de características en cuanto a las organizaciones: (autores clásicos)

Porter, Lawler y Hackman

(1975)

1. Compuestas por individuos y grupos. (Composición)

2. Persiguen fines y objetivos específicos. (Fines - Supervivencia)

3. Funciones diferenciadas. (Funciones Roles y pertenencia a Grupos) 4. Cierta permanencia temporal. (Permanencia)

5. Dirigidas y coordinadas racionalmente.

1. Respecto a su

composición

,: la pertenencia a una

Características de la Organización

“Post-Moderna”

Estructuras Descentralizadas

Modelo Distribuido en torno a una red interna. Comunicación electrónica.

Organizaciones laterales basadas en la comunicación y procesos “abiertos” de Toma de Decisiones. Conocimiento Experto.

División del Trabajo Informal y Flexible.

Su objeto se articula en torno a la información, la prestación de servicios y la producción automatizada.

organización es algo que se otorga de forma explícita .

Un rasgo característico es la conciencia de sus miembros de que forman parte de la organización (autocategorización). La identidad social (grupal u organizacional )predomina sobre la personal (tendencia a describirse y comportarse en función del grupo).

fin común a la mayoría de las

organizaciones es su supervivencia y permanencia en el

se

tiempo.

caracterizan por representar “un proceso de lograr el apoyo suficiente para continuar existiendo”.

2. Respecto a los

Pfeffer
Pfeffer

3. En cuanto a las

fines :
fines
:

un

sugiere

que

las

organizaciones

derivan:

funciones diferentes

a. en primer lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros;

b. en segundo lugar, por la pertenencia a distintos grupos.

La diferenciación y especialización va a necesitar de

La propuesta de

dirección y coordinación

con el objetivo de conseguir las metas.

Porter, Lawler y Hackman

presenta problemas en lo que a las metas se refiere:

1)

Resulta muy complicado definir qué es una meta.

2)

Algunos miembros pueden desconocer tales metas.

3)

A pesar de conocer las metas, los miembros pueden o no compartirlas.

Algunos autores han sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan al concepto tradicional, los límites de éstas son cada vez más difusos, siendo la subcontratación un ejemplo de ello.

2. Las Organizaciones y sus Metáforas.

El término organización puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan pocos elementos comunes con otras organizaciones. El fundador que conciba que los empleados son vagos por naturaleza será muy distinto al fundador que piense en otros términos.

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Organizaciones - Ness Uned

Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.

Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
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Ante la dificultad a la hora de comprender la realidad organizacional, una opción es el empleo de metáforas.

Organización como

como

Máquina Organismo Cerebro
Máquina
Organismo
Cerebro

: está diseñada para que los seres humanos se adapten a ellas. Organización

: es un organismo vivo. Nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren.

Organización como

: es racional, capaz de resolver problemas, es autocrítica e innovadora. Aprenden y

se autocategorizan para hacer frente a las contingencias del entorno. Presenta una rica conectividad entre partes.

: es un sistema de poder. Los conflictos de intereses

figuran en las actividades organizacionales. En una aproximación más extrema: la organización y algunas personas imponen su voluntad para conseguir ciertos fines.

Organización como

Sistema Político y de Dominación

Organización como

Prisión Psicológica

: es como conjunto de mitos y temores que atrapan a los miembros de

ésta. Interés por los aspectos ideológicos y psicodinámicos de la organización.

Organización como

Organización como

Flujo de Cambio

: es un sistema generativo que se desarrolla, crece y se regenera.

Sistema Complejo

: Implica un conjunto de unidades o elementos que interactúan entre sí.

En la Organización predominan procesos de carácter no lineal, fenómenos autoorganizativos, caóticos que poco tienen que ver con el método racional de organización.

La Organización como Máquina.

1.

La Dirección Científica del Trabajo (Taylor - Americano).

1. La Dirección Científica del Trabajo (Taylor - Americano).
1. La Dirección Científica del Trabajo (Taylor - Americano).

Taylor (1911) trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección del trabajo. Estudios de tiempos y movimientos (taller, fábrica). Objetivo de la dirección científica: análisis detallado de los puestos de trabajo, descomponiéndolos en componentes mínimos y escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el máximo de ahorro posible. Técnicas de trabajo, rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas.

Las principales prescripciones de Taylor fueron 3:

1)

Utilizar estudios de tiempos y movimientos para encontrar el mejor método: analizar y normalizar las actividades.

2)

Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo.

3)

Utilizar expertos para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. Encajar cada tarea en la gran máquina organizacional.

Taylor separó la planificación y diseño del trabajo, de la ejecución del mismo, lo que supone diferenciar a los trabajadores en “cerebro” (ingenieros) y “manos” (fuerza y energía).

El efecto de la obra de Taylor ha sido enorme. Sin embargo, llevaba a los trabajadores a través de la especialización a

hacer cada vez tareas más sencillas y mecánicas; lo que supuso la sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas habilidades. Pasaron a ser mano de obra barata, por las elevadas tasas de desempleo, fáciles de instruir, supervisar y reemplazar. Este sistema provocó numerosas críticas y protestas de trabajadores y sindicatos. El Congreso de los EEUU prohibió el uso de fondos públicos para estudios sobre tiempos y movimientos.

2.

Aproximación Universalista. (Fayol

2. Aproximación Universalista . (Fayol – Francés - Gerentes).

Francés - Gerentes).

Fayol trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo. Partiendo Taylor y él de una concepción mecanicista de la organización, representan formas complementarias de buscar la eficacia organizacional.

A partir de su propia experiencia como directivo, identificó 5 grandes categorías o funciones en las que se podría

agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. (POMCC)

Buscaba un modelo organizado jerárquicamente -> mando y comunicación. Algunos de los principios organizativos:

1)

Unidad de mando: recibir órdenes sólo de un superior.

2)

Cadena de mando: va desde la cúpula hasta el subordinado.

3)

Amplitud de control: el nº de personas dependiente de un superior no debe ser grande, para no perder control.

4)

Staff y Línea: el personal de apoyo no ha de tener mando.

5)

Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organización.

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6)

División del trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas.

7)

Autoridad y Responsabilidad: Dar órdenes y ser obedecido de inmediato es incuestionable. Responsabilidad consecuencia de la Autoridad.

8)

Centralización de la Autoridad: siempre presente en algún grado puede variar dependiendo de los problemas y las situaciones.

9)

Disciplina: obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a las normas.

10) Equidad: basada en la justicia y en la distribución correcta de pagas y recompensas sin llegar a excesos.

11) Estabilidad de la plantilla: las empresas prósperas son estables.(facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia)

12) Espíritu Colectivo: Facilita la armonía y la unión hace la fuerza.

13) Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo y supervisión.

3.

3. La Tradición Burocrática (Weber – Alemán – Funcionarios (Administración Pública)).

La Tradición Burocrática (Weber Alemán Funcionarios (Administración Pública)).

Supone el primer modelo teórico que ofrece una visión estructural. Aborda su estudio desde un

Características de la organización burocrática:

nivel global

.

o

Las actividades están agrupadas por áreas. Éstas son agrupadas en posiciones. Las tareas de cada posición constituye las actividades requeridas para el individuo que ocupa la posición.

o

Las posiciones están organizadas jerárquicamente. El jefe de un departamento es responsable para su jefe de su propia conducta y de la de sus subordinados. Es el poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.

o

Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización). La estandarización regula la armonización de unas actividades en otras.

o

La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio y sin pasión. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente.

o

El trabajo, en una burocracia, se basa en cualificaciones técnicas y profesionales . Hay reglas para la contratación y el despido. La lealtad es alentada por el deseo de promoción.

Para Weber la burocracia es una forma de organización superior a todas las conocidas. Desde esta perspectiva la forma burocrática de organización es la manera más capaz de conseguir mayor grado de eficiencia y la manera más racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano. Es como comparar las máquinas con otros modos de producción. Sus defensores alegan, frente a una evidente falta de libertad, que estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.

4. Limitaciones en la Metáfora de la Organización como Máquina.

Estas concepciones de la organización persiguen el control y el orden interno para lograr el máximo rendimiento.

Para la consecución de este objetivo parten de la

de los individuos y de las organizaciones. Estas concepciones de la organización constituyen propuestas o tipos ideales de organización y no como son en la realidad. También se supone que los miembros de la organización se comportan racionalmente. El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que ahora les reemplazan.

En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las siguientes condiciones:

racionalidad (mecánica o burocrática ) en el comportamiento

o

Cuando hay una tarea lineal para realizar.

o

Cuando el entorno es estable.

o

Cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado

 

••

Dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.

Organización como Máquina

Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.

Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables.

PROBLEMAS

 

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Pueden tener efectos deshumanizadores sobre los empleados sobre todo con los más bajos de la escala jerarquica.

El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y la creatividad y el máximo aprovechamiento de los recursos humanos.

El exceso de control pueden generar descontrol debido a la confusión que se genera.

NO podemos olvidar el contexto, exigencias del mercado laboral, desarrollo de las tecnologías o el entorno dinámico e incierto. Ante este reto, muchas organizaciones han optado por mayor flexibilidad para poder ser más competitivas.

Si se admite esta metáfora, el papel de la psicología se limitaría a la selección de personal y, en todo caso, de la motivación. Es decir, se limitaría a una especie de operación de mantenimiento de la maquinaria humana.

Por lo que se refiere a los

través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal y posteriormente habría que recompensar un rendimiento superior.

sugería que habría que establecer científicamente a

aspectos motivacionales

,

Taylor
Taylor

Desde la aproximación de

Fayol
Fayol

el papel de la psicología sería la de contribuir en una mayor o menor medida

a resolver los problemas organizativos de la producción.

Si se conciben las organizaciones como burocracias el papel de la psicología es ayudar a hacer frente a las posibles disrupciones y errores del sistema de normas y mecanismos que establece la burocracia EL objetivo de su psicología sería que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero o especialista.

Esta manera de concebir las organizaciones todavía está presente, mediante la fragmentación de las tareas y aplicando como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social.

Desarrollo de la Psicología de las Organizaciones.

La consideración de la organización como máquina, deja de lado los aspectos psicológicos y sociales. La Psicología de las Organizaciones ha demostrado que los procesos psicológicos afectan a tales organizaciones y que, a su vez, éstas afectan a los procesos psicológicos.

1. El Enfoque basado en las Diferencias Individuales (DDII)

1. El Enfoque basado en las Diferencias Individuales (DDII)
1. El Enfoque basado en las Diferencias Individuales (DDII)

Se pone de manifiesto la necesidad de atender a las DDII dentro del ámbito organizacional como las habilidades, las

aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes, siendo

se caracteriza como una psicología de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Si las personas poseen habilidades diferenciadas, éstas desarrollarán mejor unas tareas que otras en función de esas habilidades de que poseen.

. Estaba interesado en conocer el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones, su psicologíaque otras en función de esas habilidades de que poseen. Catell y Müsterberg los principales protagonistas.

Catell y Müsterberg

los principales protagonistas.

es considerado como el fundador de la Psicología Industrial y estaba interesado en la aplicación del

método experimental al estudio de las DDII. También defendía que la Psicología debía desarrollar tests que permitieran medir en las personas la posesión o no de destrezas para cada trabajo.

(1928)

introdujeron una definición psicológica de

operario hacia su trabajo y no de la cantidad de trabajo. Señalaban la necesidad de incluir el factor humano en el estudio de las Organizaciones.

Ese mismo año

, diferenciándola de monotonía, la fatiga depende de la actitud del

En Europa, la Psicología Industrial también se desarrollaba especialmente durante la I GM.

Müsterberg

Myers y Cathcart

fatiga
fatiga

destacaron las DDII a la hora de dar cuenta del hastío ante trabajos monótonos: las

personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad en los trabajos monótonos y más aún en los semiautomáticos.

Wyatt y Fraser

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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
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Podemos concluir que de manera general, la Psicología Industrial surgió como auxiliar del taylorismo (mecanicismo), la maquinaria de las organizaciones se podía mejorar atendiendo a las DDII, perfeccionando los métodos de selección, formación y motivación de los trabajadores. Se preocupaba poco de la organización del trabajo, su principal función era crear las condiciones para que el trabajador coopere con el plan de trabajo.

2. El Enfoque Grupal. (Elton Mayo -

2. El Enfoque Grupal. (Elton Mayo - Australiano)
2. El Enfoque Grupal. (Elton Mayo - Australiano)
2. El Enfoque Grupal. (Elton Mayo - Australiano)

Australiano)

Nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas de

Este autor, a partir de una serie de estudios que desarrolló en la Western Electric Company desarrolló una postura crítica frente a los enfoques individualistas de la Psicología Industrial.

Elton Mayo

(1933) como principal protagonista.

o

Una aportación fundamental fue poner de manifiesto la importancia de: la interacción, la cohesión moral o los sentimientos de pertenencia que se producían dentro de la organización.

o

Advirtió el problema de la dirección. Señala que son necesarios nuevos métodos para conseguir una élite administrativa, siendo habilidades primordiales el liderazgo y el counseling (apoyo).

o

Una tercera aportación fue la referida a la organización informal junto a la organización formal planeada y establecida. Surgía otra estructura informal a partir de las relaciones personales y que tenía un considerable influjo, de forma que podían hacer que los sujetos trabajasen más o menos y aceptaran o no los cambios. Uno de los principales problemas de dirección sería mantener el equilibrio entre la organización formal y la informal.

No obstante, la investigación de Mayo ha recibido gran número de críticas tanto metodológicas como teóricas. (leer cuadro pagina 31 ipad)

En los años 50, los miembros del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas acuñaron el concepto de “

”, referidos a los cambios técnicos en la minería de carbón de Inglaterra, en la que se introdujo una

nueva tecnología para la extracción para incrementar la eficacia; sin embargo, los resultados no fueron los esperados. Se concluyó con la idea de que la opción válida no era “adaptar” la persona a las tecnologías o las tecnologías a la persona, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible. Sólo un planteamiento que tuviera en cuenta el “todo” técnico y social podría llevar a una optimización profunda.

Nota: “Efecto Hawthorne”: mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una investigación.

Sistemas
Sistemas

Socio-Técnicos

3.

La Aproximación

Motivacional.

3. La Aproximación Motivacional.

Para explicar el comportamiento en las organizaciones había que tener en cuenta el encaje, elajuste entre las necesidades, deseos, expectativas de las personas y las de la organización . Foco de atención integración individuo-organización. Se distinguen 2 grupos de autores:

3.1. Primer Grupo de autores: La Necesidad.

Se busca integrar las necesidades de la organización con la de sus individuos de forma que, el papel de la Psicología, busca atender a las necesidades humanas. La organización no debía diseñarse atendiendo sólo a criterios de racionalidad para conseguir unos fines, sino que también valorará las necesidades de los empleados dándoles, por

ejemplo, autonomía o responsabilidad. 3 de los autores más importantes dentro de esta corriente son

Maslow, Alderfer

y McGregor

.

 

MASLOW

ALDERFER

MCGREGOR

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Jerarquía de Necesidades.

Teoría

de

Existencia,

Relación

y

Integra:

Motivación para satisfacer las necesidades en un orden jerarquico.

Crecimiento (ERC)

   

1.

Teoría X: teoría tradicional de la

Sólo existen 3 tipos de necesidades:

 

organización con carácter mecanicista.

1)

Necesidades Fisiológicas. Seguridad. Afiliación. Ego y Autoestima. 5)

     

2)

3)

1)

Necesidades

existencia (fisiológicas y de seguridad)

de

   

2.

humanista y visión más positiva de la persona. 3. Jerarquía de Maslow en 3 niveles:

Teoría Y: concepción más

4)

Autorrealización.

2)

Necesidades de relación (relaciones sociales satisfactorias)

1)

Necesidades

fisiológicas

Motivación del personal: conocer el nivel de satisfacción de los empleados y establecer recompensas.

3)

Necesidad de crecimiento (estima y relación personal)

 

y

de seguridad.

 

2)

Necesidades sociales.

 

3)

Necesidades de autorrealización.

Críticas: Las necesidades satisfechas, ¿dejan de ser importantes? (poca evidencia empírica), ¿siempre ese orden? (poca evidencia empírica)

No son activadas necesariamente en un orden concreto.

• La organización debe diseñar tareas y sistemas de dirección que permitan la satisfacción de estos 3 tipos de necesidades y potencien a la persona.

La crítica más importante a esta aproximación motivacional basada en la necesidad es la dirigida hacia el propio concepto de necesidad. La ambigüedad del concepto hace que la posibilidad de refutación empírica sea remota.

3.2. Segundo Grupo de autores: Las Expectativas Subjetivas.

Hay autores que parten del concepto del valor de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las

acciones.Esta aproximación propone que

su conducta serán los mejores posibles. La motivación de las personas la hacer una tarea estará determinada por

que tengan de que sus

esfuerzos ayudarán a conseguir una meta. La primera formulación de un modelo de valencias/expectativas para la

motivación se debe a

Las personas dentro de la organización son racionales y antes de realizar una determinada acción piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.

el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo, es decir, la

, de manera que los resultados positivos de

la gente está motivada a actuar

valencia X la expectativa

Vroom
Vroom

(1964)

4.

La Aproximación

4. La Aproximación Cognitiva. (Pienso – Decido)

Cognitiva. (Pienso Decido)

Numerosos autores han sugerido que para explicar el comportamiento en las organizaciones es esencial conocer cómo las organizaciones aprenden, toman decisiones o generan interpretaciones compartidas.

Ya

dirigidas a la realización de fines colectivos.

Las ideas básicas que aporta la Teoría de la Decisión ( seguidores de esta teoría: Herbert Simon, James March

Richard Cyert) se centran en

ya que intenta conseguir objetivos a través de actos deliberados, pero sus decisiones poseen una racionalidad limitada porque intervienen elementos afectivos y motivacionales. Estos autores señalan que el estudio de las organizaciones pertenece a unas ciencias que tratan de diseñar los fenómenos que suceden, las organizaciones hay que diseñarlas, son resultados de acciones que siguen un plan.

. El ser humano no es irracional

Barnard
Barnard

(1938) definió a las organizaciones como sistemas de actividades “conscientemente” coordinadas y

el individuo como un ser con racionalidad

limitada
limitada

Algunos autores han destacado que las organizaciones son artificiales, pero en otro sentido, han enfatizado los aspectos sociales de la cognición de forma que una organización es fundamentalmente un proceso mental compartido,

(1979) Las organizaciones existen sobre

es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan

todo en la mente y el papel de los gestores consiste en administrar mitos, símbolos e imágenes.

La organización como cultura es una representación cognitiva formada por un conjunto estructurado de creencias comunes compartidas por los miembros del sistema social con un significado socialmente atribuido. Se ha llamado

Weick
Weick

Enfoque Constructivista

”.

5. El Papel de las Emociones.

5. El Papel de las Emociones.
5. El Papel de las Emociones.

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Relaciones entre emoción y racionalidad. Desde algunas perspectivas se mantiene que las emociones interfieren

con la racionalidad, otras que las emociones dependen de la racionalidad, pero la posición más extendida es que

. Ej.: noción de compromiso afectivo, que se refiere al

las
las

emociones y las cogniciones se encuentran entrelazadas

apego emocional del empleado, a la identificación con y a la implicación en la organización.

Se acuñó el término de

azafatas de vuelo (expresar y controlar sus emociones).

Se ha definido el trabajo emocional como todos aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o automáticas, que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas y que pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales asociados con el logro de objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden.

(1983) mientras analizaba el trabajo de las

Trabajo Emocional

por parte de

Hochchild
Hochchild

La Organización como Sistemas Complejos.

A partir de los años 60 se aplicó la “Aproximación de Sistemas” al estudio de las organizaciones. La aplicación de los

principios de la “

Dentro de la aproximación sistémica es posible ubicar la organización como un sistema y la atención a los diferentes niveles de funcionamiento de la misma. Se agruparon dentro de esta aproximación 2 tipos de teorías, las teorías de la contingencia (según el entorno) y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos, y en la actualidad está emergiendo la consideración de las organizaciones como sistemas complejos. Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común. La aplicación de los principios de la Teoría General de Sistemas a las organizaciones:

Teoría General de Sistemas

” de

Von Bertalanffy

generó una nueva forma de concebirlas.

de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas. 1) Las organizaciones necesitan importar energía de
de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas. 1) Las organizaciones necesitan importar energía de
de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas. 1) Las organizaciones necesitan importar energía de
de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas. 1) Las organizaciones necesitan importar energía de
de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas. 1) Las organizaciones necesitan importar energía de
de Von Bertalanffy generó una nueva forma de concebirlas. 1) Las organizaciones necesitan importar energía de

1)

Las organizaciones necesitan importar energía de distintas fuentes del entorno.

2)

Igual que en los sistemas abiertos, las organizaciones hacen una reorganización de los insumos (disponible para el uso) creando nuevos productos, entrenando personas, procesando materiales.

3)

De igual modo que los sistemas vivos, las organizaciones entregan algún producto al entorno. Aportan ideas, productos, materiales, etc., que modifican el entorno en alguna medida.

4)

Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad.

La peculiaridad de las organizaciones es que, además de ser sistemas abiertos son sistemas sociales. Como sistemas sociales se caracterizan más por poseer una estructura de acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento físico.

Según

Katz y Katz (1983), trascienden a los individuos; las organizaciones tienen garantizada la continuidad pese a lo

organizaciones tienen garantizada la continuidad pese a lo que les ocurra a las personas que las

que les ocurra a las personas que las componen. La complejidad de los subsistemas integrantes de una organización hace necesario definir los límites específicos para cada subsistema.( estos sistemas tiene la dificultad de determinar sus limites)

El mérito principal del modelo de sistemas es que

pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre las

relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la organización y su ambiente . El ambiente sólo ofrece

 

un input favorable a la organización en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable. La imagen de una organización pasiva es reemplazada por una perspectiva de interacción, donde el significado dado a esos procesos por los actores humanos juega un papel central.

A partir de esta aproximación de sistemas se desarrollan distintos Modelos de Contingencia basados en la noción de que cada tipo de organización será más eficaz en un determinado entorno.

se adaptan mejor en

lo hacían mejor en ambientes más estables. Premisa de

estas concepciones: organizaciones deben guiarse de manera que se mantenga el equilibrio y conseguir la adaptación al entorno.

La aparición de las Teorías del Caos (desorden en apariencia, no es al azar) y de la Complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la concepción de las organizaciones generando una nueva metáfora en la forma de concebir

Burns y Stalker

(1961) proponían que las organizaciones de características más

mecánicas

orgánicas
orgánicas

entornos más inestables, mientras que las

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las organizaciones. Los sistemas complejos se caracterizan porque su comportamiento es impredecible (porque son sistemas irregulares y cualquier mínima variación puede afectar a la totalidad del sistema). El estado futuro en estos sistemas esta determinado por el estado actual y obedece a estrictas leyes naturales

En todas las aproximaciones tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados como

elementos a eliminar. Sin embargo, como señala

Stacey (1996), la naturaleza nos enseña que el éxito viene tanto de

la naturaleza nos enseña que el éxito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad.

la estabilidad como de la inestabilidad. La ciencia de la complejidad tiene que ver con las propiedades fundamentales

de la conducta de no-linealidad y sistemas de feed-back en red.

Objeto de estudio de la Psicología de las Organizaciones.

Una concepción mecanicista de la organización es inadecuada . La organización es un sistema social, está hecha de componentes flexibles, poco fiables, al estar formada por personas su funcionamiento presenta cierto desorden interno, surge una estructura informal; este comportamiento de las personas no sigue las leyes de la mecánica o de la economía; es en parte impredecible y sólo explicable por modelos psicológicos.

Emergen cualidades nuevas que son fruto de interacciones entre sus miembros y la organización y no reductibles a otros fenómenos o niveles. No supone sólo el contexto en el que tiene lugar el comportamiento.

El comportamiento de la propia organización es, desde esta perspectiva, objeto de la disciplina

 

macroscópico que contempla la organización en su globalidad como “unidad de análisis”. Según

Peiró

. Éste es el nivel

(1990) “no

se puede reducir sin más la conducta de las organizaciones a una acumulación o agregación de las de sus miembros individuales”.

La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organización. Estas relaciones se definen por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cualidades nuevas porque es

fruto de la interacción de los individuos realizando acciones organizacionales. La conducta del individuo, de los grupos

y de la organización tienen un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional; la

interacción social en las organizaciones tiene lugar en forma de procesos estructurados diseñados artificialmente (como

la toma de decisiones, la comunicación, etc). De esta forma, lo psicosocial articula lo estructural-organizacional

con lo individual (procesos en los que participan individuos, grupos y organización que no pueden deducirse a ninguno

de los niveles).

La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos (que no pueden hacer todo lo que quisieran). Es decir, las personas creamos las organizaciones para lograr unas metas, recursos, libertad, etc., pero a medida que las construimos, éstas también nos exigen. Dicho de otra forma, por medio de la interacción social, los miembros de la organización crean productos colectivos (el clima y la cultura organizacional, objetivos, significados compartidos, expectativas, etc.) que son internalizados por los individuos creando estructuras y fuerzas sociopsicologicas en el individuo. Se dan fenómenos que no pueden ser explicados por la generalización de factores psicológicos u organizacionales. Son fenómenos que provienen de la interacción entre lo individual y lo social que tienen una autonomía propia que los reproduce tanto como los transforma.

Son Fenómenos Psicosociales (afectan a niveles inferiores).

Dedes una aproximación Psicosocial, Statt

(1994) abstrae 3 rasgos fundamentales de las Organizaciones:

1)

Son grupos con identidad social que psicológicamente son significativos para los individuos que pertenecen a ellos (sentido de pertenencia).

2)

Se caracterizan por la coordinación, de forma que la conducta de los sujetos está ordenada y estructurada de manera peculiar.

3)

Esta estructura está orientada hacia un resultado particular.

La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva psicosocial

.

Los

fenómenos psicosociales se ven afectados por la organización , éstos la afectan a ella y a su contexto. Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de decisiones, etc., son imposibles de estudiar sin atender a aspectos macro de la organización (estructura, recursos, etc.), a aspectos micro (personalidad, antecedentes, etc.) y lo que es más importante para nuestra disciplina: la interacción social.

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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
2017

Según

personas y las organizaciones que se definen por la bidireccionalidad constructiva . Los procesos resultantes NO son el resultado de 2 inputs, sino precisamente de la interacción entre ambos, en tanto que la persona y la organización se construyen y transforman mutuamente.

La psicología de las organizaciones trata de

. Tratamos no sólo de comprender sino también intervenir, anticipar y cambiar los eventos

y también trata de

que ocurren en torno al comportamiento organizacional.

(1997) el objeto de la psicología social de la organización es estudiar las interacciones entre las

Mundate
Mundate

describir y explicar

el comportamiento en un contexto organizacional,

intervenir
intervenir

La Psicología de las Organizaciones y Disciplinas Afines

Coindicen en centrarse en la explicación de la conducta humana en las organizaciones.

La diferencia: la P. Organizaciones restringe sus constructos explicativos a un nivel psicológico, mientras que la Conducta Organizacional utiliza confluencia de constructos de múltiples disciplinas (sociología, derecho, economía y antropología).

Conducta Organizacional VS P. de las Organizaciones

Conducta Organizacional Vs Teoría de las Organizaciones

La Conducta Organizacional se define como estudio de la conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones.

La Teoría de las Organizaciones tiene como foco principal de interés el estudio de la estructura, los procesos y de los resultados de la organización.

Conducta Organizacional Vs RRHH

La Conducta Organizacional pone más énfasis en lo teórico y básico. Más orientada a los conceptos

Recursos Humanos está más centrada en las técnicas y las tecnologías. Pone más énfasis en lo aplicado

Psicología del Personal

Se caracteriza en que se centra en las relaciones entre las personas y la organización (personas analizadas como empleados). Los temas centrales son: los procesos de elección entre individuos y organizaciones, las habilidades y capacidades, necesidades humanas, compromiso con la organización, métodos de selección, etc.

Psicología Ergonómica

Estudia y realiza intervenciones relacionadas con la mejora de las condiciones del ambiente físico del trabajo, evaluación de los sistemas más adecuados para presentar los E de información, la distribución del espacio y los efectos del entorno.

El objetivo que se pretende es múltiple: disminuir los accidentes laborales, mejorar los sistemas de trabajo, incrementar la viveza laboral reduciendo la rutina y mejorar el diseño de las herramientas.

El estudio de los sistemas hombre-máquina se ha revelado como un aspecto atractivo cuyo fin es producir una mejor adaptación de las máquinas a los trabajadores.

Psicología del

Consumidor

Estudia la conducta del consumidor y los procesos que la determinan. Otros aspectos del marketing pueden ser tratados por la psicología como: las técnicas de venta, la selección y formación de vendedores, el proceso de comunicación publicitaria, la defensa del consumidor, etc.

Según Quintana (1993) el objeto de estudio de la Psicología Económica es doble:

Psicología Económica

1)

2)

analizar cómo la economía afecta a la conducta de las personas en general

cómo la conducta de las personas afecta a la economía.

Psicología del Trabajo

La Psicología del Trabajo se centra en el estudio de la conducta en contextos relacionados con el trabajo. Objetivo: describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales que se dan en estos contextos, así como solucionar los posibles problemas que se presentan con el último objetivo de mejorar la calidad de la vida laboral.

El contexto que se suele estudiar es el organizacional (aunque pueden estudiarse otros: trabajos por cuenta propia, no-trabajo (escuela, familia, jubilación, tiempo libre )

Psicología de las Organizaciones Hoy: Temas de Actualidad.

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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
2017

1. Tendencias emergentes.

Estamos siendo testigos de una serie de cambios: globalización de la economía y también de la sociedad, la fuerte implantación de las nuevas tecnologías y el avance de la sociedad de la información o los cambios demográficos. Estos cambios se han traducido en nuevas demandas hacia los profesionales de la Psicología de las Organizaciones y los RRHH. Estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos teóricos, nuevas estrategias y nuevas tecnologías para la intervención profesional. Es necesario un esfuerzo en la cooperación entre investigación y profesión, a fin de identificar estas nuevas demandas e intentar afrontarlas.

En el monográfico “Papeles del Psicólogo” (2008) nos permite extraer una serie de tendencias en las investigaciones que hoy en día se están desarrollando dentro del área de la Psicología de las Organizaciones.

o

La Aplicación de la Teoría del Caos y la Complejidad: La aparición de las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la concepción de las organizaciones como sistema y generando nueva metáfora en forma de concebir las organizaciones.

o

La Aplicación de la Teoría de Identidad Social: El comportamiento de las personas en la organización está en función de una identidad social compartida.

o

La Psicología Positiva: Realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento, desarrollo y realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y, por supuesto, de la organización.

o

Estudio del Cambio: Siempre se ha prestado atención a ¿qué ocurre?, pero en la actualidad toma fuerza el desarrollo de teorías e investigación empírica sobre cuándo ocurren las cosas y cómo cambian. El objetivo es que la investigación sea más sensible a los aspectos temporales, cambiando su enfoque desde las DDII.

o

Aproximación Multinivel: La gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través de diferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Son fenómenos con componentes individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar las características del ambiente

o

El Entorno Europeo: Muchos de los trabajos publicados últimamente hacen referencia explícita a políticas o cuestiones europeas: salud laboral, integración, flexibilidad, seguridad, mejora de los lugares de trabajo, etc.

o

Importancia de la investigación e intervención: Resalta la importancia de los conocimientos adquiridos mediante la investigación para la intervención profesional. Una intervención profesional adecuada necesita una base en la evidencia obtenida mediante investigación.

o

Base científica disponible: Las distintas publicaciones ponen de manifiesto la importancia que los conocimientos científicos disponibles tienen para el diseño de instrumentos y tecnologías de diagnóstico, intervención y valoración de intervenciones.

2. El meta-análisis.

Las revisiones suponen un esfuerzo activo de integrar, sintetizar y dar sentido a la multitud de estudios que se publican.

El meta-análisis ha ido ganando protagonismo dentro de las investigaciones. El término fue acuñado por

quien señala la diferencia entre análisis primario (análisis original de los datos directos de un estudio), análisis secundario (re-análisis de los datos de una investigación) y meta-análisis que puede ser descrito de forma rápida como un análisis de los análisis.

(1976),

Glass
Glass

Puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una variedad de estudios relativamente homogéneos con el objetivo de integrar sus resultados. El meta-análisis usa como información de entrada los estadísticos resumen publicados para cada uno de esos estudios que se incluyen en el meta-análisis.

Antes de los meta-analisis ya existían revisiones (se denominaba: revisiones temáticas, narrativas o cualitativas)

Cooper y Hedges

(1994) señalaron algunos inconvenientes de este tipo de revisiones: la inclusión selectiva de estudios

a partir de unos criterios subjetivos o no explícitos, falta de análisis de las posibles variables moderadoras, la falta de

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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
2017

ponderación de los estudios en función de su tamaño muestral, etc. Frente a esto, los meta-analisis presentan las ventajas:

o Precisión: Va a permitir establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto y su significación estadística, sobre la variabilidad del resultado y haste.

o

Objetividad: Hacer explícitas todas las decisiones que se han ido tomando a lo largo del proceso.

o

Replicabilidad: Cualquier investigador llegará a las mismas conclusiones si repite el proceso que se ha realizado en

el meta-análisis previo. Esa replicabilidad es la característica más importante del método científico.

El meta-análisis es capaz de explicar los resultados heterogéneos hallados en la investigación empírica y que se basa en la integración cuantitativa de los resultados.

Meta-analisis no es una fórmula mágica y también tiene sus puntos débiles. Lo más adecuado es combinar las técnicas

meta analíticas con una cuidada reflexión que permita una aproximación precisa al fenómeno de estudio.

La siguiente pregunta es ¿qué tipo de información puede el investigador conseguir a través del meta- análisis?. Se pueden resumir en 3 objetivos: Las

1) Enunciar el problema y establecer las hipótesis. Aquí las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no suelen plantearse hipótesis dado el carácter exploratorio del tipo de estudios que emplean el meta-análisis como herramienta.

¿Cuál es el tamaño ¿Por qué los del efecto? resultados de los Sí ¿Magnitud de
¿Cuál es el tamaño
¿Por qué los
del efecto?
resultados de los
¿Magnitud de la
distintos estudios
DS en Imaginación
Covariación?
varían?
¿Las variables X e
Y covarían?
No
DS en Imaginación
¿Las variables X e Y covarían? No DS en Imaginación fases del meta-análisis son: 2) Establecer

fases del meta-análisis

son:

2)

Establecer un procedimiento de recogida de información. Actualmente, a través de las BBDD informatizadas,

el investigador puede delimitar de forma precisa determinados aspectos como los años de búsqueda de estudios

o

las palabras clave. Esto garantiza que quien busque con los mismos criterios obtenga los mismos resultados

 

3)

Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en el metaanálisis. Aquí, un índice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlación r de Pearson, que éste aparece en prácticamente todos los informes, aunque se pueden usar otros índices como la diferencia de medias

estandarizada o las odss vatio o razón de ventajas. A esta métrica común se le denomina

tamaño del efecto

.

4)

Elaborar la base de datos. Un cuadro resumen con las características relevantes de los estudios.(casillas de este cuadro: identificación del estudio, tamaño muestral, valor r de Pearson entre dos variables )

5)

Análisis de datos. Los valores de correlación entre 2 variables varían de unos estudios a otros y son lo que se emplean para calcular el tamaño del efecto medio o final.los valores dependen del tamaño muestral: Un estudio con una muestra mayor para el que se calcula una correlación de X e Y de 0,35 tendrá más peso a la hora de calcular el tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja un valor de correlación de 0,50.

 

6)

Elaboración de un informe.

 

También se encuentran algunas críticas, los métodos meta-analíticos :

1. sólo pueden resumir estudios empíricos con cierta información estadística, lo que lleva a descartar escritos teóricos y las investigaciones cualitativas

2. es vulnerable a diversos sesgos: lenguaje, publicación de mención de resultados, etc.

3. La Investigación Multinivel.

Si adoptamos una perspectiva individual podremos conocer respecto a las diferencias existentes entre sujetos pero no obtendremos información respecto al grado de semejanza existente entre los sujetos de un mismo grupo ni sobre las diferencias entre los diversos grupos.

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Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología
2017

Para obtener una imagen global, haría falta adoptar una perspectiva multinivel que permite estudiar las relaciones entre las variables a distintos niveles de análisis, individual y organizacional.

Así, por ejemplo, dentro del campo del estrés, los modelos referidos a la inseguridad laboral consideran mayoritariamente el estrés desde una perspectiva individualista. Sin embargo, sobre este estrés también pueden influir factores ajenos al sujeto, como por ejemplo, las características de un determinado contexto, de ahí la conveniencia de un análisis multinivel.

Esta aproximación multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Los sujetos interactúan con los contextos sociales a los que pertenecen y los individuos pueden estar influidos por los mismos, pero también son capaces ellos mismos de influir sobre tales contextos. Va a intentar explicar cómo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-individuales (grupos, organizaciones) y cómo la conducta de tales sistemas influye en la conducta de los individuos que la forman.

(2000) han señalado que un enfoque que tome en consideración

múltiples niveles combinando una perspectiva macro y micro producirá una ciencia más integrada de las

, que aparecen en niveles más elevados a partir de los niveles

Considerando este marco,

Klein y Kozlowski

organizaciones.

inferiores, si lo que influyen son los niveles superiores en los inferiores se comprende la influencia del contexto en las personas individuales. Muchos fenómenos colectivos tienen su origen en fenómenos individuales. (cognición, afecto)

Los conceptos que dentro de la aproximación multinivel conviene definir de forma precisa son los siguientes:

Formación de fenómenos emergentes

o

Unidad Focal. Hace referencia al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio. Una unidad focal podría ser un empleado, un departamento o una empresa en función de cuál sea la VD. (empleados, un departamento, una empresa )

o

Nivel de Medida. Nivel en que se obtiene información respecto a la unidad focal. Se podría obtener información individual mediante informes, o grupal mediante grupos de discusión.

o

Nivel de Análisis. Hace referencia a la asignación de datos para el posterior análisis estadístico.

o

Investigación Multinivel. Hace referencia a aquellos estudios en los que se tiene en cuenta más de un nivel de análisis, las variables que comprende pueden operar en más de un nivel de análisis.

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Tema 2 Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH

2017

Introducción.

Las relaciones entre la

su influencia sobre otros constructos importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general, el rendimiento.

La tecnología abre nuevas posibilidades y su crecimiento es exponencial; por tanto, conocer esos cambios y anticiparse a sus consecuencias es la clave para que las organizaciones puedan sobrevivir. ¿cuál es el papel de los psicólogos

del Trabajo y de las Organizaciones?: Según

, pensador en el ámbito de los RRHH, comenta que además de las

es un tema clave. Ambas tienen interés por

estructura

de una organización y su

ambiente
ambiente
Ulrich
Ulrich

tareas centradas en la formación de los empleados, emergen otras orientadas a la gestión estratégica y al apoyo a los cambios. Por esto deben: comprender el comportamiento (individual, grupal y organizacional), el ambiente (económico,

social, político

de los implicados (stakeholders: empleados, clientes, comunidad e inversores)

Según señalan

(2012), la Gestión Estratégica puede beneficiarse de teorías y conceptos

y aproximarse a la gestión teniendo en cuenta al cliente que contrata los servicios además de al resto

)

Lepak y Boswell

psicológicos. La teoría del intercambio social, la norma de reciprocidad, y el contrato psicológico, serían ejemplos.

Gestión Estratégica de los RRHH.

La Gestión Estratégica (inicio en los años 60) se ha consolidado a partir de la investigación de conceptos tan importantes como liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. Desde la Gestión Estratégica de los RRHH se afirma que la clave para superar la dura competencia es fomentar la implicación y el desarrollo de los empleados. Los nombres usados a lo largo de la historia: Gestión de Personal, ahora se prefiere Gestión del Talento, pasando por Gestión de Competencias.

El concepto de estrategia ha cambiado:

a) Desde una perspectiva tradicional se entendía como un proceso para identificar y establecer la misión, los objetivos y los proyectos de la organización. Se trataba de analizar el entorno (fortalezas y debilidades) y seleccionar la mejor estructura y los mejores recursos humanos.

b) En la actualidad se basa en: objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas estructuras basadas en la

colaboración y en “guerra por el talento”.

García-Canal y Guillen

(2014) hablan de 7 principios:

1)

La acción debe primar sobre la misión estratégica. Las organizaciones necesitan experimentar su adaptación antes que esperar a tener diseñada la estrategia perfecta.

2)

Las organizaciones deben partir de nichos que puedan dominar y usarlos como plataformas para opciones más ambiciosas.

3)

Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia.

4)

Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto interno como externo.

5)

Adquirir conocimiento de forma rápida e integrarlo en todos los niveles de la organización.

6)

Estar dispuestos a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las formas de hacer las cosas. 7) Olvidarse de las “vacas sagradas”; lo que funcionó en el pasado puede ser un obstáculo en el presente.

Ulrich
Ulrich

(2013) divide los roles de los psicólogos del Trabajo en 4, incorporando a las tareas de selección y formación

de personal, la gestión estratégica y el apoyo a los cambios.

 

Roles de los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones,

Ulrich
Ulrich

(2013)

1. Rol centrado en cuestiones administrativas. Su objetivo son los procesos de reclutamiento, selección, formación, compensación, planificación y evaluación del desempeño.

2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados. Su objetivo es maximizar la implicación de los empleados, de 2 formas: a) atendiendo y respondiendo a sus necesidades y b) diseñando prácticas que mejoren sus competencias.

3. Rol centrado en la estrategia. Su objetivo es alinear la gestión de los Recursos Humanos con los objetivos estratégicos de la empresa; es decir, crear valor para los distintos implicados o afectados.

4. Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas más competitivas; cambios legales, económicos o tecnológicos.

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Tema 2 Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH

2017

Esos roles implican la necesidad de analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se están produciendo, para diseñar e implementar las estrategias más adecuadas, competir en mejores condiciones y poder satisfacer a todos los stakeholders, clientes, empleados, consumidores, accionistas y a la comunidad en su conjunto.

 

¿Cómo establecer la estrategia de una organización? -

Joachimsthaler

, 2007

La forma de establecer la estrategia debe ser proactiva no reactiva, y con una mayor perspectiva. El reto es ir más allá. Buena parte de los productos o servicios que compramos no se necesitan. Las organizaciones los producen pensando que la necesidad apareceré o si no la crearán. Las claves son:

1)

Intentar entender a las personas (cómo viven sus rutinas y su interacción con el medio).

 

2)

Saber cómo ir mas allá de sus propios productos, olvidarse de lo existente y poner en cuestión todos los procedimientos para poder identificar nuevas oportunidades.

3)

No buscar sólo la satisfacción inmediata de las necesidades o deseos de los clientes, activar planes para que puedan absorber y asimilar sus productos e integrarlos en su vida cotidiana.

 

Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas (Miles y

 
Snow
Snow

, 1978), según la manera de responder a las demandas de los clientes: de forma pasiva, reduciendo precios,

desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos mercados, respectivamente.

Relaciones entre las prácticas de Gestión de los RRHH, características del Ambiente y las Consecuencias

Gestión RRHH

Ambiente

Consecuencias

Preguntas

Interno

Individuales

¿Qué prácticas?

Liderazgo

Satisfacción / Implicación / Carrera

¿A quienes?

Valores y Cultura

Compensación / Movilidad

¿Dónde están los mejores?

Estrategia

Organizacional

¿Podemos tenerlos?

Estructura

Productividad

Retos

Externo

Flexibilidad

Costes

Desarrollo Económico

Atracción / Motivación

Seleccionar

Legislación

País

Motivar / Implicar

Mercado de Trabajo

Competitividad

Flexibilidad

Sector Ocupacional

Desarrollo Educativo

Valores

Para la UE, la innovación (única estrategia válida), es el motor de la recuperación económica y una de las iniciativas del Programa Europa 2020. Pero no basta con aportar recursos financieros, también requiere de nuevas formas de gestionar los RRHH. El programa finlandés TEKES destinado a potenciar la innovación da idea de lo que se busca:

“Negocio, Productividad y Alegría en el Trabajo”. La innovación, por tanto, sólo se produce con la participación activa de los empleados, tanto en el diseño como en la producción. Además, sólo las aproximaciones basadas en la calidad de empleo pueden impulsar la innovación y eso constituye el centro de atención en los RRHH.

En un estudio de

Miranda y Thief (2007) se muestra que el 44% de los empleados opina que los planes estratégicos

el 44% de los empleados opina que los planes estratégicos de su empresa no están suficientemente

de su empresa no están suficientemente implementados y que el 80% opina que la estrategia llevada a cabo no resulta eficaz. Los empleados que se sienten apoyados por su organización muestran actitudes más positivas y un mejor desempeño. Los factores que mejoran la percepción de los programas estratégicos e incrementan su eficacia:

1. Deben tener sentido para los empleados, deben sentirse como apropiados, racionales y necesarios para responder a las circunstancias.

2. Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios.

3. Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos cambios.

Ambientes Organizacionales.

El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio. El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, la

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Tema 2 Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH

2017

demanda, los avances científicos-tecnológicos y de los conocimientos de gestión son características de los ambientes actuales hipercompetitivos.

El Ambiente Organizacional es todo aquello que rodea a una organización, de lo que puede recibir influencias y sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o

intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc.

agrupan en 7 bloques: económicos, legales, sociales, políticos, ocupacionales, culturales y sindicales.

o Los factores

Jackson y Schuler (1995) las

y sindicales. o Los factores Jackson y Schuler (1995) las económicos afectan directamente a las organizaciones

económicos

afectan directamente a las organizaciones y condicionan su forma de actuar

influyen en su situación y pueden

modular los efectos de otros. Cuestiones relacionadas con las reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas públicas son aspectos que también influyen en las organizaciones al diseñar sus estrategias. Otro de los elementos es la diversidad de la fuerza de trabajo; el envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios, constituyen cambios y retos para las organizaciones.

(reduciendo costes, personal, etc.)

o Los ambientes

legal, social y político

o

Respecto al ambiente

ocupacional

hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o

desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado, etc.

o

Otra de las dimensiones del ambiente es la

cultura
cultura

. Las tecnologías de la información, el aumento de

multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural.

los

los costes son menores y las negociaciones colectivas no existen.

o Por último, el papel de

en un contexto en el que no existen barreras para deslocalizar empresas y llevarlas a países donde

sindicatos

Incorporando la visión “Macro” a la Gestión Estratégica de los RRHH (Khilji et al.)

Muchos gobiernos como el de Australia. Canadá, Alemania o EEUU conscientes de su importancia están desarrollando políticas para atraer talento de otros países. China o la India están intentando que vuelvan sus emigrantes más formados, la diáspora mágica, para potenciar el desarrollo económico Otro ejemplo es Singapur un país sin recursos naturales que ha pasado en muy pocos años de ser una economía en desarrollo a considerarse el país más competitivo. Las principales razones de este éxito so n el apoyo a la formación y a la ciencia además de su lucha contra la corrupción. El país se ha hecho más competitivo al contar con empleados, con los conocimientos necesarios para una economía cambiante y global, como la actual. Singapur es considerado el mejor país del mundo para trabajar, según el Banco Mundial (2014j con un 38% de extranjeros entre su población ac tiva. Otros países que han obtenido resultados parecidos son Suiza o Dinamarca. Por último, Pakistán, es otro claro ejemplo de “buenas practicas en materia de formación” que están dando buenos resultados.

   

Según un trabajo de London Business School (Gratton, 2011), en el año 2025, los cambios más importantes se

darán en el ámbito

energético, social y tecnológico

, y se utiliza la palabra

aceleración

(velocidad).

La aceleración de los Cambios Demográficos plantea el reto de cómo gestionar las diferencias culturales, los movimientos migratorios o el aumento de la edad de jubilación. Que los empleados de distintas generaciones convivan en armonía puede ser complicado si tenemos en cuenta sus valores. La cohesión intergeneracional y el mentoring transgeneracional se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que cada generación aprenda del resto.

 

Valores Culturales y Estrategias de Gestión

Distancia de

Grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual. Los empleados de países con una elevada distancia de poder tienden a preferir la centralización en la toma de decisiones y a participar menos.

Poder

Individualismo

Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un grupo. Los individualistas se orientan hacia sus propios intereses; y los colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de referencia.

versus

Colectivismo

Evitación de la Incertidumbre

Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. Los que prefieren evitar la incertidumbre prefieren trabajar con reglas que les den seguridad y están orientados a la conformidad con las normas.

Por su parte, la Aceleración Tecnológica y la Globalización han supuesto el desarrollo de nuevos productos y servicios y también la posibilidad de que muchas zonas del planeta puedan salir del subdesarrollo.

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Tema 2 Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH

2017

o

Hacia 2025 más de 5.000 millones de personas estarán interconectadas a través de móviles. La Nube de Internet será capaz de facilitar el acceso a gran cantidad de recursos y la participación social tenderá a aumentar. Tendencia exponencial. La tecnología eliminará muchos puestos de trabajo pero creará otros (¿?).

Los robots, asistentes cognitivos y avatares están a la orden del día. Para

Gratton
Gratton

(2011) la

innovación abierta

está jugando y jugará un papel fundamental. Se define como la posibilidad de utilizar los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación dentro de la organización pero, a la vez, para ampliar los mercados. La Innovación va “de fuera a dentro” y “de dentro a fuera” y, más allá de la colaboración puntual entre empresas, apuesta por la idea de comunidades innovadoras.

o

La globalización, con sus 2 dimensiones económica y política, se consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también supuso un incremento de la competencia y la desaparición de muchas empresas o su deslocalización a terceros países. En la actualidad, las economías emergentes de países como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o los MITS (México, Indonesia, Turquía y Sudáfrica), se han convertido en importantes exportadores que pueden competir en igualdad de condiciones con los países desarrollados.

Otros elementos son la Dimensión Moral, los Valores y la Ética. El rechazo a los errores que han llevado a la crisis económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad, integridad, diversidad, conciliación, etc.) y la llegada de conceptos como el de RSC han reforzado la perspectiva ética de la gestión y se está consolidando como un elemento

crítico de la gestión estratégica. Según

es muy probable que pierdan credibilidad ante la sociedad.

(2003) las características del ambiente más que influir de forma directa, actúan como

moderadoras, pues actúan a través de otras variables. Estos autores plantean que, la percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y explicación que los directivos hacen de la situación. (Dimensión Psicológica).

Ambiente = Características Psicológicas y Experiencias Personales -> Campo limitado de Visión -> Selección Perceptiva -> Interpretación -> Realidad Construida -> Elecciones Estratégicas y Conductas de la Dirección -> Rendimiento Organizacional

Desde la perspectiva del PI se han analizado los sesgos y filtros que están actuando (

Hans Küng

(2009) las empresas que no incorporen la medición de intangibles,

Para

Aragón-Correa y Sharma

Hodgkinson

, 2001):

o

Percepción selectiva: Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.

o

Correlación ilusoria: Son las creencias acerca de que algunas variables están relacionadas cuando en realidad no lo están. o Ley de los números reducidos: Sobreestima la representatividad de muestras de tamaño reducido sin tender a otra información.

o

Regresión a la media: Fallos por conducirse sin arriesgar dejándose llevar por las posturas más centradas. o Pensamiento ilusorio: Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.

o

Heurístico de disponibilidad: Adoptar decisiones de forma rápida con la información disponible por no esperar a tener todos los datos necesarios.

Daniel Kahneman, (2012), Nobel de Economía (estudios en momentos de incertidumbre), hace un repaso de los sesgos que influyen en las decisiones empresariales que les pueden llevar al fracaso.

La Psicología de los Grupos también ha identificado los procesos que pueden influir en las decisiones estratégicas

como el “

(1972) se produce en aquellos equipos que no evalúan de forma

realista las opciones de actuación, haciendo que prime la unanimidad frente al análisis de las visiones diferentes.

Pensamiento Grupal

” que, según

Jannis
Jannis

Estructuras Organizacionales.

La estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir en las mejores condiciones. En la actualidad se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas durante los años 70, como la burocrática o la departamental, junto a otras más novedosas, más flexibles.

La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras sin analizar su repercusión sobre otros aspectos como la calidad o el desempeño. Algunos autores hablan de organizaciones anoréxicas para

4

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Tema 2 Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH

2017

referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación de parte de sus elementos (downsizing) no produce una mejora de su rendimiento.

Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y el apoyo que sostiene y permite integrar los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, etc.) Incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos que componen la organización.

En este punto se recogen 3 aspectos relevantes: la diferenciación vertical, horizontal y la formalización.

o La diferenciación vertical hace referencia al nº de niveles jerárquicos de una organización. o

La diferenciación horizontal constituye la complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes. o La formalización es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.

1. Estructuras Tradicionales.

(1997) describe 5 tipos de estructuras básicas:trabajo están establecidos. 1. Estructuras Tradicionales. 1) La organización Simple : destaca su

1)

La organización

Simple
Simple

: destaca su sencillez, tiene un tamaño reducido, está compuesta por 1 ó 2 directivos

y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización (un taller, un pequeño negocio, etc.)

2)

La organización

Mecanicista

: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de grandes industrias y

se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y vertical. Se pueden encontrar 3 tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura (tareas administrativas), el personal de apoyo (mantenimiento) y el técnico (especialistas y operarios). Por su tamaño debe contar con un elevado nº de mandos intermedios que realicen tareas de control.

3)

La Burocracia

Profesional

: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales

(médicos, profesores, etc.); no son necesarios sistemas rígidos de control y la formalización y la diferenciación son menores.

4)

La Burocracia

Divisionalizada

: conjunto de divisiones integradas en una estructura superior. Por ejemplo,

organizaciones grandes que crean líneas de productos con una gran autonomía. Disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas mecanicistas.

5)

La organización

Innovadora

(adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como

una estructura que se coordina a través de equipos que trabajan por proyectos. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte en función de los conocimientos técnicos y las necesidades del momento. Pocos niveles y una alta especialización horizontal.

(1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas por Mintzberg (lasPocos niveles y una alta especialización horizontal . adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a

adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a los cambios).

 

Ventajas

Inconvenientes

 
 

Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios.

Carece de

recursos

para

Estructura Simple

posibles contingencia.

Buen clima social. Facilidad de relación

Depende excesivamente de la Dirección

 

Eficaz para tareas repetitivas

Tareas simples y monótonas.

 

Estructura Mecánica

Necesidad de Supervisión Directa

Burocracia Profesional

Gran Motivación y Dedicación

Dificultad para coordinarse (expertos). Problemas de Adaptación.

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Estructura Divisionalizada

Económicas, reducen riesgos y costes

La estabilidad depende de la marcha de cada división.

Las estructuras simples de cada división

 

Adhocracia

 

Se adapta a ambientes dinámicos y complejos

Elevados costes de personal muy especializado y su coordinación.

Posteriormente

Mintzberg

(1997) propone otras 2 estructuras:

 

1)

La organización

. Debe su nombre a la importancia de la ideología como mecanismo de control . No importancia de la ideología como mecanismo de control. No

muestra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura. La única forma de mantenerse y sobrevivir es a través de mecanismos de socialización (organizaciones religiosas).

2)

partes domina, no existe un mecanismo de coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización, puede que tenga problemas para contener conflictos que surjan en su seno. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.

Esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos, pero existen diferentes criterios a la hora de agrupar los elementos estructurales: por funciones o departamentos, divisiones o productos, geográficamente, etc.

orientada

crear conocimiento y que es el resultado de combinar burocraci a y adhocracia. Se caracteriza por tener una estructura tradicional burocrática (nivel o capa de sistema de negocios), una basada en el trabajo de diferentes equipos (nivel

o capa de equipos) y una capa de conocimiento que no existe

a

. Se caracteriza por lo que le falta, es decir, cuando en una organización ninguna de sus en una organización ninguna de sus

La organización

Nonaka y Takeuchi

(1995) plantean un nuevo tipo de estructura denominada Organización

Hipertexto

nuevo tipo de estructura denominada Organización Hipertexto físicamente, pero que representa todo el saber acumulado y

físicamente, pero que representa todo el saber acumulado y que es su ventaja competitiva. Consta de 3 niveles interconectados:

o

Los equipos de proyectos situados en una capa superior, y dedicados a desarrollar nuevos productos, y

o

El sistema de negocio, ubicado en la capa central, donde se realizan operaciones propias de la empresa;

o

La capa de conocimiento en la base.

Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo. Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

(2014) habla de Sistemas Duales en los que las estructuras jerárquicas se combinan con trabajos por proyectos.

Desde la Psicología, se han identificado unos principios para que el trabajo en equipo sea eficaz:

Kotter
Kotter

Recomendaciones para introducir equipos de trabajo (Osca et al., 2011)

Se debe intervenir sobre un elevado nº de variables organizacionales (tareas y puestos), grupales (mejorar la comunicación, la toma de decisiones) e individuales (cambiar actitudes, etc.) o Respecto al tamaño del equipo se procurará que sea el mínimo necesario. o Mantener a los miembros el tiempo suficiente para que se consoliden. o Dotar a los empleados de autonomía. o Informar de los cambios para reducir la ambigüedad. o Formar no sólo en aspectos técnicos, sino también en mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.

o Generar una cultura que valore los resultados grupales y compensando sus logros. o

procedimientos para resolver los conflictos grupales como forma de mejorar la satisfacción.

2. Nuevas Estructuras.

Establecer

Se han utilizado diferentes términos: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, formas innovadoras, etc. Resulta más útil identificar los elementos o características comunes como ocurría con las estructuras tradicionales. Entre las características comunes se encuentran:

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1)

No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí que se prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organización como algo rígido.

2)

Los límites organizacionales se desdibujan o desaparecen, y se habla de organizaciones sin límites.

3)

Están orientadas a maximizar la rentabilidad.

4)

Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas pero no menos eficaces.

Otras de las características: un menor nº de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo y su mayor atención a los clientes externos e internos.

Entre las nuevas estructuras destacan:

o

Las organizaciones

Virtuales
Virtuales

, que son el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la información

y se caracterizan por la eliminación de los componentes temporales (en cualquier momento), físicos (en cualquier lugar), jerárquicos (se puede trabajar con compañeros de diferentes niveles, grupos, etc.)

o

Las organizaciones del

Conocimiento

donde lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del

conocimiento (Know How), como fuente de ventaja competitiva. La competitividad ya no se basa sólo en el capital entendido desde el punto de vista económico pues aparecen conceptos como los de capital intelectual o capital social que aluden a conocimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.

(1995) hablan de la “Espiral del

Conocimiento” que vincula 4 procesos o formas de interacción entre el conocimiento implícito y el conocimiento explícito. 1º Socialización: Convertir el conocimiento Implícito en Implícito. 2º Externalización: Convertir el conocimiento Implícito en Explícito 3º Combinación: Convertir el conocimiento Explícito en Explícito.

Internalización: Convertir el conocimiento Explícito en Implícito.

Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan en las tecnologías de la información para repartir el conocimiento entre sus miembros. También introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en equipo.

Nonaka

y

Takeuchi

conjuntas trabajando en equipo. Nonaka y Takeuchi Driver (2002) acerca de las organizaciones del conocimiento
Driver
Driver

(2002) acerca de las organizaciones del conocimiento identifica una perspectiva optimista y otra pesimista.

La OPTIMISTA entiende que las organizaciones reparten el conocimiento entre sus miembros, lo que las hace más enriquecedoras y saludables que las organizaciones tradicionales.

La PESIMISTA entiende que son una forma superior y velada de control (sobre el conocimiento) y explotación de los empleados pues, con la institucionalización de sus conocimientos, la organización puede prescindir de ellos.

En este sentido, se puede entender la denominada “Estructura en Trébol”. Cada hoja representa una función.

1ª hoja: formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales cualificados.

2ª hoja: formada por todo lo que no es estratégico y que se puede subcontratar.

3ª hoja: formada por trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados a la consultoría o la tecnología. o

Las organizaciones

pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles

porque se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Uno de los casos más claros son

son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios se

Sin Límites

las
las

organizaciones en red

.

Las organizaciones forman parte, cada vez más, de redes y alianzas. Una gran empresa puede formar parte de más de 30 alianzas (entre 6% - 15% de su valor de mercado). Hay muchos tipos de alianzas: cooperativas, consorcios, franquicias, subcontratas, relaciones mercantiles. Diferentes factores han contribuido a su aumento:

La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.

Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.

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La posibilidad de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.

La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos.

Repartir los riesgos de las inversiones.

Estandarizar las normas de producción.

Las multinacionales del tercer mundo o emergentes serían también, en muchos casos, alianzas o redes.

Los retos y oportunidades de las organizaciones se basarán en la colaboración. Las claves del éxito: asegurar que todos se implican en la consecución de las metas comunes, coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros y asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global.

Los

se impulsan por si mismos, pues en términos psicológicos son intrínsecamente

motivadores y además resultan rentables. Se trata de identificar las características específicas de cada miembro que pueden beneficiar al resto y actuar de forma consecuente.

procesos de colaboración

Características de las “Comunidades para la Colaboración” (Miles et. al., 2010)

Características de las “Comunidades para la Colaboración” (Miles et. al., 2010)

Comparten Intereses

Valoran la Colaboración

Liderazgo orientado a la Comunidad

Estructuras y Normativas que apoyan la Colaboración

Comparten y Expanden el Conocimiento

Tienen recursos o metas comunes.

Están dispuesto a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito de los demás.

Facilita el desarrollo de la colaboración entre los miembros y la promoción de valores y conductas de colaboración.

Crean Sistemas, Procesos y Normas que apoyan la colaboración directa e indirecta.

Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo del conocimiento.

El auge que en los últimos años ha tenido la “Economía Colaborativa” es otro ejemplo de las posibilidades de negocio que aparecen gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración.

A pesar de todo, muchas organizaciones basadas en la colaboración no consiguen los resultados esperados.

Lepp y Zorn

(2007) proponen una serie de medidas:

Bagshaw,
Bagshaw,

Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes;

Promover la reflexión y la autorreflexión;

Pensar diálogos centrados en la colaboración;

Tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.

Como gestionar los “Conflictos” en casos de Colaboración entre empresas (adaptado de Bagshaw, 2007)

Característica

Descripción

 

Desarrollar una visión compartida e innovadora.

Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración.

Incertidumbre

Desarrollar normas claras de funcionamiento.

Permitir acceder a aquella información que facilite entender la situación.

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Establecer metas compartidas.

Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo.

Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.

Identificar las ventajas de la colaboración

Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los diferentes miembros.

Valorar los logros que se consiguen al colaborar.

 

Compartir la responsabilidad de las decisiones.

Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros.

Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.

 

Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas.

Identificar los sesgos para promover los intereses colectivos

Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces.

Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.

Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones.

 

Mantener una estrategia de mejora continua.

Algunos autores señalan los factores que pueden:

Influir en el Éxito: 1) implicación de las figuras clave en momentos decisivos, 2) dirección eficaz y 3) clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto.

Influir en el Fracaso: 1) cambios en la composición de los equipos, 2) diferencias culturales de sus componentes y 3) que las compañías financieras no estén convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.

Cambios Estructurales y Consecuencias.

Algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre las organizaciones y sus miembros:

1) Cambios Estructurales sobre la Organización: uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales es el proyecto INNFORM, integrado por investigadores de Europa, Japón y EEUU. Sus autores se plantearon analizar:

La SITUACIÓN de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo;

La INFLUENCIA de la estructura sobre el rendimiento de la organización y, Los PROCESOS de TRANSICIÓN a formas más innovadoras y actuales.

Analizaron 3 cambios:

1. Cambios en las estructuras, evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralización;

2. Cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales y verticales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los RRHH; y

3. Cambios en los límites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y diversificación de productos.

Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional,

las empresas con mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los 3 elementos (estructuras, procesos y límites), por generar varios cambios de forma conjunta. Si cambian sólo en 1 o en 2, el rendimiento desciende.

Los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing, apuntan a que a corto plazo se abaratan costes, pero a medio y largo plazo los resultados no son tan claros. En un primer momento, el downsizing abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. No hay evidencia de que genere un aumento de los beneficios.

observan que

Pettigrew y Fenton

En un estudio (2003-2007), se observa que las principales compañías que integran la lista Fortune 1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho reducciones de plantilla o no, aunque posteriormente observan mejoras en las que han recortado plantilla; sin embargo, al final esas diferencias desaparecen.

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De

Desde el punto de vista del empleado se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organización, un incremento del estrés que afecta a la autoestima y a la salud mental.

Desde el punto de vista de la organización se constata un incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa, la pérdida de la experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la reducción de la creatividad y la innovación y un impacto negativo en la atención a los clientes.

También se han identificado una serie de factores que influyen en los efectos del downsizing: si es reducido y sus consecuencias limitadas, las mejoras son más evidentes que cuando es de mayor magnitud o no está justificado. Algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias son:

La forma en que se toman las decisiones;

La justicia en los criterios de selección de los que van a permanecer y los que van a ser despedidos;

La manera de comunicar las decisiones dando información adecuada, clara y creíble;

Las relaciones con la Dirección y los mandos, y

El trato a los despedidos por parte de la empresa.

Estudio experimental de Bragger y col. para analizar la percepción de la justicia del downsizing y proponen las circunstancias:

Meuse, Marks y Dai

(2011) realizan un resumen de esta práctica.

1. Que la empresa informe a los despedidos y explique la situación.

2. Que aporte información de los programas de ayuda a los despedidos (formación, outplacement )

3. Si las decisiones son explicadas por los resultados de la empresa o por el desempeño de los empleados.

4. Si hay una caída de los ingresos.

5. Si se han adoptado otras medidas antes del downsizing

6. El tamaño de la empresa

Las 2 circunstancias que mejoran la percepción de justicia del downsizing son que haya una caída de los ingresos y que la empresa aporte información sobre la ayuda a los despedidos.

Brenner y col. (con entrevistas a empleados afectados por downsizing de Francia, Hungría, Suiza y Reino Unido) obbservaron:

Empleados y supervivientes muestran síntomas depresivos aunque la justicia en los procedimientos usados mitiga este efecto. Los síntomas se agravan si el proceso se percibe como algo caótico. El apoyo a los empleados despedidos, a través de programas para mejorar su formación y de outplacement (recolocación), explica las diferencias en la salud emocional de todas las muestras.

▪ Otro aspecto se refiere al “síndrome del superviviente”: conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en las organizaciones después de una reducción (involuntaria) de plantilla”. La situación de estas personas es muy estresante tanto por la preocupación hacia sus compañeros como por su propia inseguridad, con lo que se dará una menor confianza y lealtad hacia la empresa

Sugerencias para reducir las Consecuencias Negativas del Downsizing

1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.

2. Considerar las ventajas de la situación previa.

3. Consultar a todos los implicados.

4. Plantear el downsizing como último recurso.

5. Si es indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y que las decisiones se adoptan de forma justa.

6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.

7. Enseñar a los empleados y directivos nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación.

8. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del entorno.

9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir colaborando de forma activa.

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Tierman y col., plantean un modelo

a seguir en las restructuraciones

organizacionales. (en una empresa

de fabricación de aviones que asa de

una estructura tradicional a una integrada horizontalemte)

Los cambios (reducción de niveles,

de formalización, etc.) deben

compaginarse con cambios culturales acordes (aumento de interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.): así no se producen efectos no deseados.

Al analizar los resultados se observa

que estos cambios influyen positivamente en la percepción de los puestos, en la satisfacción intrínseca ( a través de la integración de tareas, reducción de la jerarquía, aumento del control sobre las tareas y de su trabajo) y en la implicación con la organización.

Las consecuencias negativas del downsizing también se dan en las adquisiciones o fusiones entre empresas:

un cambio frecuente, genera efectos negativos tanto en los empleados como en los resultados.

negativos tanto en los empleados como en los resultados. Wiley y Moeching (2005), en un estudio
Wiley y
Wiley y
Moeching
Moeching

(2005), en un estudio con 10.000 empleados de EEUU, observaron actitudes menos favorables

hacia su trabajo que los que no han sido afectados.

De Meuse y col. hablan realidades que vive el mundo del trabajo como consecuencia de los cambios:

1. El downsizing se ha convertido en la norma, más que la excepción, y afecta a todos los niveles ( a los empleados de bajo nivel y a los de alto).

2. Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida. Ahora son temporales, menos predecibles y confortables.

3. Al reducirse el nº de niveles jerárquicos, la posibilidad de ascender y de progresar es menor. Se plantean nuevas formas de promoción basadas en la mejora de las competencias.

4. Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con mayor capacidad para asumir retos.

5. La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.

6. Hacen falta nuevos contratos psicológicos: para atraer a los mejores empleados no se puede ofrecer la estabilidad, posibilidades de promoción o desarrollo profesional al estilo tradicional.

Conclusiones.

La incertidumbre, la globalización, el desarrollo tecnológico y, las crisis económicas, han generado nuevas estructuras

más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones, pero son más inseguras e inestables para su personal.

Los expertos en RRHH enfatizan la importancia de una adecuada gestión del talento como forma de cambiar el modelo y salir de esta situación.

Planteamientos centrados en las teorias del intercambio o de la justicia organizacional pone de manifiesto que l a Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar sus procesos y avanzar hacia la innovación como estrategia de futuro. Conocer las claves para conseguir las tres “Cs”, colaboración, compromiso y confianza, nos permitirá seguir aportando resultados interesantes. Se requieren medidas contextuales (económicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales, que son necesarias para lograr modelos productivos más justos y más eficaces para todos los stakeholders (grupos de interés).

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Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones
2017

Introducción.

El ajuste entre la persona y la organización ha recibido especial atención por ser considerado como expresión de la conducta humana en el trabajo y por las repercusiones que puede tener sobre el bienestar o salud individual como

sobre la eficacia de la conducta laboral

el constructo socialización organizacional.

En el periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso en la Organización hasta unos meses después, van a suceder fuertes cambios y procesos de ajuste entre el individuo y la organización :

Hay personas que están ansiosas y sufren estrés antes y durante la incorporación a la organización. Los empleados necesitan reducir la incertidumbre y hacen predicciones para ganar el control de su ambiente.

En esta dinámica, el ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central

Las organizaciones tratan de tener éxito en sus esfuerzos de reclutamiento y selección.

Las organizaciones tratan en último término de atraer, retener y desarrollar al personal para que puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Sin embargo, uno de los problemas que tienen es el abandono de los empleados de la organización, que supone un coste importante para muchas empresas (dicho coste es muy variable y dependiente de muchos factores) Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos empleados que entre los más veteranos.

Reclutamiento y Selección de Personal.

1. El Reclutamiento.

Mediante el reclutamiento, la organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su nº sea superior al de los puestos a cubrir.

La búsqueda de aspirantes se puede realizar en la propia empresa o en el entorno externo. Las fuentes internas suponen en muchos casos la promoción y rotación del personal de la empresa, su ventaja, que contribuye a aumentar

la motivación y la moral del personal de la organización y además, la información que se dispone de los aspirantes es

cuantiosa y válida. En muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organización no

dispone de la persona adecuada, o bien se desea la renovación o incorporación de nuevas ideas.

La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de selección y sobre la posterior adaptación del individuo

a la organización. En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de los empleados y visitas) presentan una menor tasa de abandono que aquellos que lo han sido mediante procedimientos más institucionalizados, como anuncios en periódicos. Los sujetos reclutados mediante procedimientos informales y directos se encuentran más satisfechos.

El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la información:

los

individuos reclutados vía fuentes informales

 

reciben informaciones más exactas

y desecharán los

puestos que no se ajustan a sus necesidades. Las fuentes informales aportan información desde dentro.

 

Las fuentes formales, como los medios de comunicación,

proporcionan información menos correcta y precisa

que la fuentes informales.

 

Para favorecer el ajuste empleado-organización, frente al modelo de reclutamiento tradicional se ha propuesto el reclutamiento realista.

1

 

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Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones
2017
 

Reclutamiento Realista

El reclutamiento tradicional (donde la organización quiere dar una imagen al empleado de que se trata de un lugar de trabajo atractivo y desable) lleva asociado un problema que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante y la verdadera realidad de la organización. Este desajute puede tener efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa.

Wanous
Wanous

(1992) sugiere, para superar este problema, el reclutamiento realista y la técnica de las expectativas realistas

del puesto:

o Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organización.

Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia en la empresa de la nueva incorporación.

o

o

Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.(que los empleados desechen los puestos que

no encajen con lo que ellos quieran o necesiten)

o

Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.

o

Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.

La organización tratará de aportar al aspirante la máxima información a fin de que, tanto antes como después de la integración, éste posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacan:

o

Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos y específicamente sobre el puesto de trabajo antes del ingreso.

o

Alentar la propensión de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la información que requieren durante el reclutamiento y la selección.

o

Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses.

El reclutamiento realista se complementa perfectamente con el procedimiento ELP (Expectation Lowering Procedure).:

La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión realista de su nuevo puesto de trabajo y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En este diálogo con el aspirante se le explica que las relaciones entre los empleados y la empresa son cambiantes. En este caso, no se le proporciona información sobre las funciones que va a desempeñar. (en ocasiones esta información no se dispone, en otras puede ser cambiante, costosa )

Las tecnologías de la información han cambiado la forma en que las empresas buscan a sus candidatos, y el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a través de internet (e-recruiting) y los portales de empleo. Esta nueva forma de reclutamiento supera a los métodos clásicos (anuncios en prensa). Así, cualquier interesado puede acceder a una oferta, aunque viva alejado del lugar donde nace la oferta. Los sitios de e-recruiting pueden ser:

a) mediadores (recogen datos de las ofertas y de los demandantes)

b) pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o las instituciones (asociaciones, universidades, escuelas de negocio, etc.)

- Las ventajas para el usuario: la facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse y el acceso a mayor información sobre la organización.

- las ventajas para la empresa son también numerosas: como recibir los CV a través de formularios on-line e integrarlos

con los datos de la organización para su filtrado y clasificación curricular, esto se hace de forma automatizada con lo que se ahorran tiempo y dinero.

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Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones
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2. La Selección de los Nuevos Empleados.

Tras atraer a un número suficiente de aspirantes la organización empieza la fase de selección, mediante la cual, la organización busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que accederá a la organización y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que ofrece la organización.Se pueden utilizar distintas técnicas. Las más utilizadas son: cuestionarios de información biográfica, tests de personalidad y de habilidades, simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.

Los tests de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de personal. Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro desempeño del empleado. Sin embargo, esta información es unidireccional; toda la información se dirige hacia la organización; el candidato apenas recibe indicios sobre cómo es el puesto de trabajo.

La entrevista de selección y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de información bidireccionales y contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del individuo y el clima y cultura de la organización.

Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en “mini-réplicas” de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo (pueden ser pruebas verbales o motoras) La diferencia entre estos 2 métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos. Aunque ambos métodos son considerados muy efectivos para predecir el desempeño futuro, una explicación para esta efectividad: porque la situación que se da es muy próxima al propio puesto de trabajo, además de comunicar expectativas realistas sobre el puesto de trabajo y la organización.

Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de evaluación (assessment centers) Los centros de evaluación pueden concebirse como simulaciones a gran escala, combinan diferentes métodos de evaluación y son procedimientos más complejos que la simple simulación. Se pretende evaluar un amplio espectro de habilidades directivas en una situación próxima a la real. No obstante, habitualmente mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar (las habilidades directivas son muy genéricas) Por ello, se sugiere utilizar estas pruebas junto a las muestras de trabajo.

La entrevista de selección: es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organización. Dicha entrevista está considerada como un procedimiento semiestructurado, bidireccional; es una forma de compartir información, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros. La entrevista puede analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la experiencia real en el desempeño del puesto en el marco de la organización. Durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a aspectos de la organización y del puesto (responsabilidad, beneficios, pagas, etc.). Incluso en algunos estudios se han detectado que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos, mientras que los aspirantes utilizan una media de 10. Los entrevistadores utilizan gran parte del tiempo respondiendo a preguntas del los entrevistados.

Los aspirantes a un puesto suelen estar muy atentos a la conducta de la persona que les atiende durante la fase de reclutamiento. Las personas tratarán de hacerse una idea de cómo son las relaciones interpersonales en la empresa, tipo de supervisión, etc. Si se percibe al entrevistador sin entusiasmo o sin preparación, se generalizará esta descripción a toda la organización.

La entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre el aspirante y la organización, aunque la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es pobre. En general se sugiere que los resultados son más alentadores si se distingue entre entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las estructuradas, basadas en el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto.

En la actualidad: se han implantado entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de interés y aspiraciones profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de competencias, que ayudan a filtrar las candidaturas que las organizaciones buscan y reduciendo así las entrevistas cara a cara.

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Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones
2017

La Socialización.

1. El Concepto de Socialización Organizacional.

Buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa d e ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma, han utilizado el término socialización. Además, la incorporación al trabajo se realiza normalmente en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.

Una concepción integradora en la definición del constructo socialización organizacional que ha logrado un elevado consenso entre los autores, es la consideración de esta socialización como el proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la organización. Según Schein: “la forma de ponerse al tanto”.

En algunas ocasiones, se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la organización influye sobre sus empleados; sin embargo, se considera que va siempre acompañada de un proceso de individualización; es decir,

de incidencia de los individuos sobre la organización y sobre su rol. La socialización es un proceso de aprendizaje en

el que el empleado adopta un papel activo, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición

del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en la

construcción del mismo.

2. Las Tácticas de Socialización.

La organización influye sobre el comportamiento de las personas que acceden a la misma.

(1979) introdujeron el concepto de tácticas de socialización, que son formas de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a la organización, o realizan la transición de un rol a otro. La gente responde de manera diferente a los roles que se le asignan debido a que las organizaciones y los individuos difieren y también difiere el proceso de socialización.

Dichas tácticas pueden ser seleccionadas por la dirección o pueden ser utilizadas de una manera espontánea conforme

a las costumbres de la organización; con independencia de una u otra forma, representan un conjunto de eventos que

influye en las transiciones de un rol a otro. Estas tácticas no son mutuamente excluyentes, se pueden agrupar de diferentes maneras según la situación particular, y además se consideran como aspectos estructurales del ambiente

de socialización.

sostiene que las tácticas de socialización se refieren a aspectos genéricos de las prácticas de

socialización y al igual que Fishes, las concibe como la estructura de los ambientes de socialización.

Cualquier tipo de táctica se entremezcla con otras y con múltiples procesos. Una forma pragmática de analizar las tácticas es procediendo a su dimensionalización: cada situación particular de socialización participará en distinto grado

identificaron 6 dimensiones (colectiva vs

en las dimensiones de las tácticas establecidas.

individual, secuenciales vs al azar, formales vs informales, fijas vs variables, seriales vs disyuntivas, de investidura vs

de despojamiento).

1. Respecto al primer criterio: se agrupan las dimensiones de las tácticas que hacen referencia al contexto en que ocurre la socialización, a su contenido o a los aspectos sociales.

2. Respecto al segundo criterio: distingue las que presentan un carácter institucionalizado de las que lo representan individualizado.

Van Maanen y Schein

Louis
Louis

Van Maanen y Schein

Jones
Jones

las reagrupó siguiendo 2 criterios:

1)

Dimensión: tácticas de socialización colectivas vs individuales: Esta dimensión varía en función del en el cual las organizaciones proporcionan información a los miembros recién incorporados:

a) Con las tácticas colectivas el aprendizaje es común para un grupo de empleados noveles que deben traspasar un determinado límite (obtención o cambio de rol) para someterlos a experiencias que faciliten y orienten este paso

b) Las tácticas individuales dan a cada nuevo empleado un conjunto de experiencias; se usan con mayor frecuencia en la socialización para roles complejos.

contexto
contexto

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2)

Dimensión: Tácticas de Socialización Formales vs Informales: Está estrechamente relacionada con la

primera. Se refiere al

contexto
contexto

en el cual la información se presenta.

a) Con las tácticas formales se separa el nuevo miembro de los otros miembros para que realice un conjunto de experiencias preparadas para su socialización.

b) Con las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un grupo de trabajo y aprenden en el mismo puesto de trabajo.

Cuanto más formal sea el programa: más apartado el nuevo empleado del ambiente laboral, más se le difernciará del resto para hacerle explícito su rol

3)

Dimensión: Tácticas de Socialización Secuenciales vs al Azar: Ambas se refieren al

contenido de la

información

, y refleja si la información que recibe le nuevo empleado es relevante conocer las fases que deberá

superar para ser miembro efectivo.

a) Las tácticas secuenciales proporcionan información sobre las actividades o experiencias que atravesará el nuevo empleado para acceder a los roles que se pretenden.

b) Si la táctica es al azar, el empleado no conoce la secuencia de estas fases y, por tanto, resulta ambigua y cambiante.

4) Dimensión: Tácticas de Socialización Fijas vs Variables: Se refieren al grado en que las etapas se establecen claramente sobre un calendario asociado. También reflejan si este calendario es seguido por la organización y comunicado a los nuevos empleados.

a) Las tácticas fijas proporcionan conocimientos precisos del calendario asociado a cada transición.

b) Las tácticas variables no proporcionan información sobre cuándo puede llegar a la siguiente fase. Así la organización puede diseñar distintas trayectorias en la carrera de los nuevos empleados. Todos estos patrones de transición del nuevo empleado pueden ser más o menos fijos y ello afectará a sus respuestas.

en

el que la socialización tiene lugar y reflejan los aspectos sociales e interpersonales del proceso. En esfera social, las interpretaciones que realizan los otros miembros del contexto, pueden influir más en el nuevo miembro que las características objetivas de la situación.

a) En los procesos seriales los miembros con experiencia actúan de modelos para los nuevos miembros. Los nuevos miembros desempeñarán roles similares, así se consigue una cierta estabilidad en los patrones de conducta, valores y actitudes que caracterizan el rol debido a que son los veteranos los que supervisan y entrenan a los nuevos miembros.

b) En las tácticas disyuntivas los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definiciones de las situaciones porque no hay otro rol similar al que tengan acceso. Los nuevos miembros no pueden seguir los pasos de los miembros expertos porque no existen modelos.

6) Dimensión: Tácticas de Socialización de Investidura versus Despojamiento: Se refiere al grado en que los miembros noveles se sienten respaldados por los miembros de la organización con experiencia

5)

Dimensión: Tácticas de Socialización Seriales vs Disyuntivas: Ambas se refieren al

contexto social

a) Las tácticas de investidura ratifican y potencian las características que los nuevos miembros aportan para el desempeño del rol y reconocen su viabilidad y utilidad. La organización no pretende cambiar al nuevo miembro, sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese desempeño.

b) Las tácticas de despojamiento buscan la eliminación de ciertas características del individuo que la organización ve como negativas y perjudiciales para el desempeño del nuevo rol.

Numerosos estudios, junto con Jones, apoyan la noción de que las dimensiones de las tácticas de socialización pueden agruparse en 2 dimensiones:

a) Las Tácticas Institucionalizadas, características de ambientes de socialización más estructurados por la organización, lo que lleva a una disminución de la incertidumbre del nuevo empleado. Se incluyen las colectivas, formales, fijas, seriales e investidura y secuenciales.

b) Las Tácticas Individualizadas propias de ambientes de socialización menos estructurados. Se incluyen las individuales, informales, variables, disyuntivas, despojamiento y al azar

La respuesta del individuo frente a las tácticas de socialización se da en 2 extremos que van desde la innovación de rol hasta la respuesta conservadora de rol. :

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- Van Maanen y Schein conciben la respuesta de innovación como aquella que se caracteriza por alterar las estrategias prácticas y buscar nuevos conocimientos sobre los cuales basar los roles definidos por la organización.

- La respuesta conservadora acepta el rol tal como se le presenta o ha sido tradicionalmente desempeñado.

Según Jones en las tácticas institucionalizadas hay 2 factores que desaniman a los nuevos empleados a dar una respuesta de innovación (que desempeñen sus roles de manera diferente a la costumbre de la organización) son:

1 la habilidad para predecir el progreso en la organización

2 las definiciones de la realidad ofrecidas por otros.

Si las tácticas, en forma y contenido, comunican que las expectativas de rol están claras, los individuos no utilizarán la innovación como medio de ajuste a la transición al nuevo rol. Sin embargo, si las tácticas comunican que la expectativa de rol no están suficientemente claras, entonces hay mayor probabilidad de utilización de la innovación. (estudios apoyan empíricamente esta propuesta).

Las DDII pueden modular las relaciones entre tácticas de socialización y respuestas de los individuos: las tácticas de socialización institucionalizadas proporcionan orientaciones más conservadoras a los nuevos empleados con bajos niveles de autoeficacia ya que estarán más dispuestos a aceptar las definiciones ofrecidas por otros, en comparación con los empleados con elevado nivel de autoeficacia.

Según Perrot (2014) , respecto al apoyo organizacional, cuando las tácticas son individualizadas, un bajo apoyo organizacional se relaciona con una orientación más innovadora del rol. En cambio, cuando las tácticas están más institucionalizadas la orientación de rol es más conservadora independientemente del apoyo de la organización.

Otros aspectos que pueden ser afectados por las tácticas de socialización son: la ambigüedad y el conflicto de rol, la satisfacción laboral, la implicación en el trabajo y la intención de abandonar la organización. Tomados en conjunto describen el ajuste de nuevos empleados a la organización. Los resultados de distintos estudios demuestran que la estrategia de socialización más institucionalizada se

relaciona positivamente con un mejor ajuste al trabajo y a la organización, a la satisfacción, el compromiso, el

rendimiento, etc

., y negativamente con la intención de abandono, el conflicto, la ambigüedad de rol.

Las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales (tácticas institucionalizadas) reducen la incertidumbre del empleado sobre las exigencias de su nuevo rol y su futuro. Por el contrario, las tácticas individualizadas mantienen la incertidumbre y reflejan la ausencia de información precisa sobre el nuevo rol y sobre las futuras fases que va a seguir en la organización. Cabe señalar que la comprensión y la predicción del ambiente son antídotos para el estrés en la organización, esto explica la incidencia de las tácticas sobre la satisfacción laboral.

encontraron que el efecto de las tácticas sobre el ajuste son especialmente importantes cuando el apoyo

organizacional percibido es bajo; en este caso el papel de las tácticas puede ser crucial (aprendizaje sobre el puesto y aprendizaje sobre las normas del grupo).

3. Las Etapas de la Socialización.

Una aproximación tradicional se centra en la caracterización de las etapas. Estas etapas se inician antes de la incorporación a la organización y

Perrot et. al.,

finalizan cuando el nuevo empleado ha adquirido las habilidades, conductas y valores que nos permiten calificarlo como miembro integrado. Durante este proceso la organización también se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando aspectos del rol que le ha sido asignado.

Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son muy similares: una etapa previa a la incorporación en la organización, una segunda referida a la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto de trabajo, y una tercera o última etapa caracterizada por la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta. Fisher las sintetizó en tres etapas:

socialización anticipatoria, encuentro y adquisición y cambio.

Un ejemplo de esta aproximación es el propuesto por

Nelson
Nelson

(1990):

de esta aproximación es el propuesto por Nelson (1990): 6 Organizaciones - Ness Uned Este documento

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Etapa 1 Socialización anticipatoria.

También caracterizada como “pre-llegada”. Representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. Una socialización anticipatoria más lograda incrementa la facilidad y la velocidad de la asimilación en la organización.

El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión adecuada o realista de su puesto y de la organización, dicha evaluación realista permite al recién llegado enfrentarse mejor a las demandas futuras. La selección e integración será más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las habilidades y destreza del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organización.

La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la organización y la persona, el contrato psicológico (no escrito), en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los requisitos mínimos que tiene que aportar cada parte para mantener adecuadamente la relación.

Etapa 2 Encuentro.

Es una etapa de encuentro con la realidad de un

nuevo puesto y organización cuya duración es de 3 o 4 meses y es considerada como la más crucial para la socialización efectiva. La persona recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de

suscitarle estrés y sentimientos de incomodidad.

La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. El individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse cargo de las costumbres y procedimientos de la organización e inicia contactos sociales con sus compañeros. El recién llegado identifica las conductas premiadas, sancionadas preferidas e indeseables en la organización.

Nelson describe la situación de encuentro con la realidad y las demandas del puesto y la organización como shock de la realidad. Los nuevos empleados se pueden mostrar sorprendidos pues llegan con expectativas poco realistas a esta etapa. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de 3 frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales y necesita poner de su parte mucho esfuerzo, tiempo y atención.

Se la ha llamado encuentro, acomodación, confrontación inicial

Etapa 3 Adquisición y Cambio.

Se llega a ser un miembro activo de la organización. Los autores la han llamado adquisición y cambio (Porter), metamorfosis (Feldman) y adaptación (Louis).

Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo empleado como miembro de la organización, para ello debe aprender a manejar los conflictos internos y externos a la organización. El empleado debe lograr un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales, dichas demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integración efectiva. Según el modelo de ajuste organización-persona de Wanous ,para lograr dicha acomodación, el empleado, además de hacer frente a los requerimientos del puesto deberá ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo.

Por último, según Schein la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran nº de señales: la promoción, el aumento de sueldo, la revelación de secretos u otros ritos de iniciación.

Al finalizar esta etapa, el nuevo miembro y la organización tienen la información suficiente para decidir si continuar su relación establecida en el contrato psicológico de la etapa de socialización anticipatoria.

Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de limitaciones teóricas y han sido objeto de numerosas críticas:

Dentro de las Limitaciones Teóricas:

o Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

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o

No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las DDII y los procesos psicosociales (autoeficacia en los cambios personales durante la socialización), ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.

o

Han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes caracterizadas por unos acontecimientos homogéneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros. La investigación nos muestra que los conceptos reflejan realidades dinámicas: el contrato psicológico no se cierra en la socialización anticipatoria, se renegocia durante la permanencia del empleado en la organización.

o

Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa si el nuevo empleado logra completar todas las etapas.

Dentro de las Limitaciones Metodológicas:

o

La existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos teóricos. Predomina la metodología transversal.

o

La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras. se usa la comparación entre cohortes.

o

Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales durante la socialización y pueden confundirse los cambios debidos a la socialización con los debidos a los cohortes.

o

No han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo, que lo han considerado como algo estable y que no afectaba a la socialización.

4. Los Contenidos de la Socialización.

La 2ª aproximación se refiere al estudio de sus contenidos (la 1ª etapas). Si el aprendizaje es el componente esencial, se plantean ahora cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje y qué cambios se realizan.

Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas de contenido: rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.

(1986) ya definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio. La autora identificó 5 tipos de

aprendizaje que podían ocurrir durante la socialización: aprendizaje inicial , los nuevos integrantes se dan cuenta de que el aprendizaje es necesario(qué y de quién necesitan aprender), aprendizaje sobre la organización, aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo, aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo y aprendizaje personal (aprender más sobre sí mismo).

elaboró una teoría que distingue cuatro dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión, apoyo de

los compañeros y perspectivas de futuro. La teoría sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un proceso global. Cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual. El modelo también sugiere que aunque los 4 procesos suceden de manera continua y simultánea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo.

a) Entrenamiento.

Taormina

Fisher
Fisher

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la persona, en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado.

define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se adquiere algún tipo de habilidad o