Gestión de Costos

Alberto Cortés Álvarez

Ingeniero Civil de Minas
Dr. Ing. de Minas
 Gestión de Costos

• La gestión de los costos de operación es esencial

para la eficiencia y sostenibilidad económica de las
operaciones mineras, sin embargo, la mayoría de los
sistemas de gestión de costos en la industria de los
minerales son única y exclusivamente diseñados para
cumplir con la contabilidad financiera, necesidades
de información, falta de orientación en la toma de
decisiones y mejora continua.
• El Objetivo de las Empresas es de carácter comercial,
es decir, sus propietarios persiguen resultados
económicos como compensación al capital invertido,
al esfuerzo desplegado y al riesgo que deben asumir

• El objetivo de las empresas mineras es extraer

sustancias minerales, privilegiando la seguridad de
los trabajadores y el medio ambiente, a un costo tal
que permita obtener beneficios. Esta es la única
forma de entender la industria minera, en otras
palabras "la minería es un negocio".
• El resultado logrado tanto en una actividad comercial, como
en una explotación minera, se mide por el monto de las
utilidades anuales obtenidas; de esta manera, la finalidad que
normalmente persigue un empresario es maximizar las
utilidades en compensación por el esfuerzo desplegado y por
el riesgo asumido.

• Para obtener un aumento de las utilidades, es necesario

lograr a lo menos, alguno de los siguientes objetivos:

– Aumentar el monto de las ventas.

– Reducir los costos de producción.
– Reducir los gastos de operación

• También podría darse una combinación de las tres

posibilidades anteriores.
• Para aumentar el monto de las ventas, en la empresa se puede

– Aumentar el Volumen de su producción

– Mejorar el rendimiento metalúrgico
– Diversificar los rubros de producción

• La reducción de los costos se puede lograr:

– Mejorando el proceso de producción, ya sea simplificando el

método o incorporando tecnología adecuada a la realidad de la
empresa.
– Reduciendo los precios pagados por los insumos.
– Reduciendo los costos de operación, particularmente aquellos
que tienen mayor incidencia, como ser: energía y combustibles,
agua, transporte, mantención de equipos, etc.
• Para aumentar el volumen de producción, diversificar los
rubros constitutivos de ésta y mejorar el proceso de
explotación en la empresa, se puede requerir de nuevas
inversiones en:

– Nuevas fases o unidades de explotación.

– Maquinaria, Instalaciones, Equipos, etc.
– Capital de trabajo, para dar un mayor ritmo a la
producción.
• Incorporar nuevas inversiones requiere contar con
financiamiento, para ello la empresa tiene diversas
posibilidades de financiar las nuevas inversiones, entre éstas
cabe mencionar:

– Utilización de recursos propios (utilidades de ejercicios

anteriores, incorporación de otros recursos de su
propiedad).
– Incorporación de socios que aporten capital.
– Créditos
• Conviene utilizar recursos propios, cuando la tasa de
rentabilidad esperada de las inversiones que se realizaran en
la empresa, se espera sea mayor, a la tasa de interés que se
podría obtener en bancos, financieras u otras actividades
comerciales.
• Y la incorporación de socios capitalistas:

– En el caso que el financiamiento requerido sólo pueda ser

recuperado en el largo plazo, lo que complica para
conseguir crédito bancario.

– La empresa se encuentre sobre endeudada.

– El nuevo aporte valoriza la empresa en forma más que

proporcional al mismo, por lo tanto, los antiguos dueños,
no obstante reducir el porcentaje de su participación en la
inversión total, mejoran el rendimiento económico de su
inversión.
• Conviene solicitar créditos para financiar inversiones,
cuando:

– El monto del interés total pagado por el crédito es

menor que la ganancia total que se espera
obtener con la inversión que se va a realizar.

– El nivel de la deuda no compromete la

permanencia de la empresa
 CADENA DE VALOR
• La cadena de valor es una metodología que ayuda a
comprender el comportamiento de los costos en una empresa
minera de manera amplia y completa, y de esa manera permite
formular estrategias eficaces de optimización de costos.

• Una Cadena de Valor incorpora todas las acciones, tanto de

valor agregado como las de no valor agregado

– Valor Agregado: son todas aquellas operaciones que

transforman el producto. (Chancado, selección, beneficio,
etc. )

– Valor no Agregado: son todas aquellas operaciones donde la

materia prima no sufre alguna transformación. (Inventarios,
almacén, transporte, inspecciones)
 OPERACIONES
MINA

OPERACIONES

OPERACIONES
PLANTA
 OPERACIONES
MINA

ACTIVIDADES DIRECTAS

PREPARACIÓN PERFORACIÓN TRONADURA CARGUÍO Y

TRANSPOR
CARGUÍO Y
TE PLANTA
TRANSPORTE
MINA

ACTIVIDADES
INDIRECTAS

FORTIFICACIÓN VENTILACIÓN BOMBEO Y CHIMENEAS MANTENIMIENTO

DRENAJE

ACTIVIDADES DE
CONTROL

ADMINISTRACI GEOLOGÍA INGENIERÍA

ÓN
GENERAL
 OPERACIONES
PLANTA

CONCENTRADO

ACTIVIDADES DIRECTAS

CHANCADO CHANCADO CHANCADO REMOLIENDA ESPES. Y SECADO

PRIMARIO SECUNDARIO TERC/CUAT MOLIENDA Y FLOTACIÓN FILTRADO
Y CLASIF.

ACTIVIDADES LIXIVIACIÓN
INDIRECTAS EN PILAS EXTR. POR ELECTRO-
TRATAMIENTO DISPOSICIÓN MANTENIMIENTO
DE AGUAS DE RELAVES SOLVENTE OBTENCIÓN
S EW
SX

LIXIVIACIÓN
POR
AGITACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
CÁTODO
ADMINISTRACIÓN MUESTREOS METALURGIA S
GENERAL Y Y
ENSAYOS PROCESOS
Actividades Más Relevantes -+
Obtención Fuentes de Valor
GEOLOGÍA E
INGENIERÍA ABASTECIMIENTO
MANTENCIÓN

CONTRATISTAS

INGENIERÍA
DE PLANTA Y
OPERACIONES
METALURGI A
MINA
LOGÍSTICA
DE
INFRAESTRUCTURA SALIDA

OPERACIONES
PLANTA MARKETING
ABAST. Y Y VENTAS
TRANSPORTE
TERRESTRE MIN.
E INSUMOS
 DEFINICIÓN ESTRATÉGICA – COMERCIAL
Un término común en la industria del cobre para realizar comparaciones de la
posición competitiva de las distintas faenas corresponde al denominado net
direct cash cost o C1. El objetivo de tal indicador se encuentra en determinar
la curva de oferta de corto plazo del cobre, siendo un indicador del costo
marginal de las empresas.

En términos prácticos, el concepto de costo C1 agrupa los costos incurridos a

través de todo el proceso minero hasta la venta del producto comercializable
(cátodo en el caso del cobre), descontando del costo, los ingresos
provenientes de los subproductos en caso de que existan. La situación
anterior permite que en algunos casos el indicador C1 sea negativo2.

Además, el costo C1 incorpora para el caso de las explotaciones que

comercializan productos intermedios, como el concentrado, los costos
asociados a fundición y refinación y los costos asociados al transporte
marítimo del concentrado.
 DEFINICIÓN ESTRATÉGICA – COMERCIAL
El caso del costo C2 (production cost) corresponde al mismo
costo C1, pero agregando los montos dados por depreciación,
amortización o agotamiento del recurso en los casos que
corresponda. En este caso, la incorporación de las variables
previamente mencionadas permite tener una noción del costo
operacional, que a diferencia del C1 tiene una visión de
sustentabilidad del negocio en un mediano plazo.

Finalmente, el denominado costo C3 (fully allocated cost) incluye

además, costos indirectos, gastos cargos financieros netos. Los
costos indirectos incluyen entre otros: porción atribuible de los
gastos de las casas matrices, exploración atribuible a la
operación, royalties u otros gastos extraordinarios. En este caso,
la totalidad de los costos permite ser utilizada como una
aproximación de la sustentabilidad económica de largo plazo de
la operación, sin embargo, también incluiría costos que podrían
ser temporales asociados a operaciones financieras particulares.
 GESTIÓN DE COSTOS
La gestión de costos es fundamental para la rentabilidad de
cualquier proyecto industrial. Aún más esencial en la minería,
industria que se ocupa de los productos básicos, donde los
precios son dictados por el mercado y están más allá de la
capacidad de gestión de la empresa.

El fin del "super ciclo" de la minería, puso fin a una década de

estrategias de producción centrado en un costo operativo que
creció a tasas superiores a la producción. El sector se colocó
en un viaje difícil y obligado a cambiar el foco hacia el
resguardo y control de los gastos. Muchas empresas mineras
se han visto en la necesidad urgente de implementar sistemas
de gestión de costos, capaces de conseguir aumentos de
productividad sostenibles y rentabilidad consistente.
 GESTIÓN DE COSTOS
Según la información disponible, se tiene que el costo medio de
operación en la Gran Minería del Cobre ha aumentado desde los 90
cUS$/lb del año 2005 hasta los 217 cUS$/lb el año 2014, lo que
expresa un crecimiento promedio del 10% anual.

Dentro del total, los mayores elementos de gasto corresponden a los

materiales, remuneraciones (propias y contratadas), junto con otros
servicios y gasto (17%, 21% y 28%, respectivamente). Cabe destacar
que el gasto en energía (electricidad y combustible) se acercó a niveles
máximo cercanos al 15% del costo operacional entre los años 2008 –
2011.

El aumento de los costos explica (junto a la caída del precio) el

deterioro de los márgenes operacionales en la Gran Minería del cobre,
los cuales han caído constantemente desde un máximo de 65% el
2006, hasta un 22% el 2014.
 GESTIÓN DE COSTOS
La estructura a desarrollar comprende identificar actividades y
funciones dentro de la operación, para luego encontrar las
relaciones que enlazan estas actividades con los costos del
proceso y con la administración. Las funciones se refieren a
equipos, flotas de equipos o tareas dentro de una actividad.

La estructura que permite realizar gestión de costos debe asignar

la totalidad de éstos a alguna función del proceso; de ésta
manera todos los costos están asignados a alguna actividad en la
operación.
 TIPOS DE COSTOS

Los egresos o costos operacionales se definen como

aquellos generados en forma continua durante el
funcionamiento de una operación, pudiendo
subdividirse en las siguientes categorías:

- Costos directos
- Costos indirectos
- Gastos generales
- Gastos financieros
- Otros gastos
 COSTOS DIRECTOS
Los costos directos o variables pueden considerarse como los
costos primarios de una operación. Estos están compuestos por:

A) Mano de obra directa, incluyendo remuneración, leyes

sociales, indemnizaciones, gratificaciones, etc. del personal de :
- Operación
- Mantenimiento
- Otras cargas salariales.
B) Materiales:
- Repuestos y materiales de reparación.
- Materiales para el tratamiento.
- Materias primas.
- Petróleo diésel, lubricantes, electricidad, agua,
etc.
- Piezas especiales.
C) Preparación y desarrollo áreas de producción.
 COSTOS INDIRECTOS
Los costos indirectos o fijos son gastos que se consideran
independientes de la producción. Estos costos pueden variar
con el nivel de producción proyectado, pero no directamente
con la producción obtenida.

Dentro de los recursos (costos fijos) se puede diferenciar

subcategorías, estas son: recursos, dotación y gastos
corporativos. Se debe señalar que la dotación y los gastos
corporativos corresponden a recursos, pero se tratan aparte por
la importancia que representan dentro de los costos totales.

Los costos fijos no son modelables en función del proceso; sus

valores dependen de las necesidades de la operación y son
asignados de acuerdo a la experiencia y juicio de los operadores.
 COMPONENTES PRINCIPALES COSTOS
INDIRECTOS
Los componentes principales de los costos indirectos
son:

a) Personal

- Administrativo
- Seguridad
- Técnico
- Servicios
- Almacén y talleres
- Otras cargas salariales
 COMPONENTES PRINCIPALES COSTOS
INDIRECTOS
b) Seguros

- De propiedad y de responsabilidad.

c) Depreciación
d) Amortización
e) Impuestos
f) Restauración de terrenos
g) Desarrollo y preparación para la totalidad de la
mina.
 GASTOS GENERALES
Los gastos generales se contemplan a un nivel corporativo del ciclo
completo de producción, aún cuando algunos corresponden a un
determinado proceso o unidad.

Estos gastos lo componen: los gastos laborales de representación,

materiales y útiles de oficina, comercialización, etc.

En lo administrativo lo constituyen:

- Gerencia y dirección general

- Contabilidad y auditoría
- Departamento Central de planificación y geología
- Departamento de Investigación y desarrollo
- Departamento jurídico y financiero
- Relaciones públicas, etc.
Gastos Financieros

Lo constituyen los gastos de intereses por los

préstamos obtenidos

Otros Gastos

Incluyen la estimación de incobrables y un castigo por

imprevisto, que usualmente corresponde a un
porcentaje sobre el total del costo.
 ACTIVIDADES
• Permiten generar el esquema básico sobre el cual se
realiza el trabajo. Las actividades identificadas en el
proceso se dividen en dos tipos. Por un lado, están
las actividades de producción, que son las que se
realizan directamente con el material a producir; sin
ellas no existe la base del negocio. Por otra parte se
encuentran las actividades de apoyo, las que prestan
el soporte a las primeras.

• Las actividades de producción son las etapas básicas:

Perforación, tronadura, carguío, transporte. Por
estructura de costos en la administración de algunas
minas separan los servicios de carguío y transporte
 ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de apoyo son:

- Gerencia Mina: Su fin es administrar todas las actividades,

incluyendo las de producción y de apoyo.

- Servicios: Su objetivo principal es colaborar en la operación

de los equipos mayores. Además debe mantener en
máximos estándares las condiciones de la mina (limpieza y
regadío de caminos, movimientos menores, etc.).

- Mantención: Su objetivo es conservar los equipos de la

mina en buen funcionamiento, ya sean equipos de
producción, camiones, palas, cargadores, etc., o equipos de
apoyo como bulldozers, cargadores menores, wheeldozers,
etc. La actividad de mantención determina la magnitud de
algunas variables del proceso
 ACTIVIDADES DE APOYO

- Planificación de Corto Plazo y Control de Procesos: Es la

encargada de planificar la operación de la mina, además
incluye las funciones de control de los procesos
operacionales.

Dentro de las actividades también existen tareas que son

ejecutadas por empresas contratistas.
 OBTENCIÓN DE DATOS OPERACIONALES
Los datos operacionales son de gran importancia para
obtener información necesaria para la confección de
las relaciones insumo-proceso.

Uno de los sistemas utilizados es el Dispatch, donde se

encuentra la mayor parte de la información referente a
datos operacionales. Se extrae de forma continua mes
a mes, incluyendo en la recopilación las horas de
operación, usos, disponibilidades, tonelajes, etc. de los
equipos Además se utilizan planillas resumen, las que
se encuentran disponibles en el área de gestión.
 COSTOS DE OPERACIÓN MAQUINARIAS
Son los costos que cubren el costo horario para operar, mantener
y reparar cada equipo durante su vida útil.

- Costos de los Operadores

- Consumo de Combustible
- Servicios Periódicos de Mantención
- Reparaciones
- Costos de Reposición de Elementos de Desgaste

- Neumáticos
- Orugas
- Dientes para bulldozer, motoniveladoras, palas,
etc.
- Hojas de Bulldozer, motoniveladoras, etc.
- Barras, culatines, bit, etc
 ANALISIS COSTO DE OPERACIÓN DE EQUIPOS
El costo de operación de los equipos está formado por costos
directos y costos indirectos. De esta manera los costos directos
que deben considerarse para evaluar el costo del equipo son los
siguientes:

Costos de Posesión de los Equipos: estos costos teóricamente

son cargados a la productividad del equipo en una base horaria
con el propósito de proveer una reserva de capital con el cual
reemplazar al equipo cuando ya no sea económicamente
servible
- Depreciación

- Intereses que debe devengar el Capital

Inmovilizado

- Prima de Seguros que Cubre el Riesgo del Activo

ANÁLISIS DE CASO N° 1
COSTO HORA JUMBO
 Jumbo (2)

-Características: equipo de dos brazos

Vida útil de 10 años
Vida útil teórica de 25.000 Hr.

-Vida Útil Práctica = v.u. teórica x disponibilidad

mecánica x perforación efectiva =
25.000 Hrx 0,80 x 0,6
= 12.000 Hr
 Costo de Posesión Jumbo (3)
Depreciación

Valor del Jumbo en puerto de embarque = US$ 325.500

10 % en repuestos = 32.550
Flete (8%) = 26.040
Valor CIF del bien en puerto chileno = US$ 384.090

Derecho de aduana (15%) = 57.614

Flete a faena, seguros y otros (2%) = 7.682
Montaje (1%) = 3.841
Valor del Jumbo puesto en faena =US$ 453.227

Valor residual (10%) = 45.323

 Costo de Posesión Jumbo (4)
Depreciación = precio de adquisición x ( 1- VR)
Vida útil práctica

= 453.227 x (1- 0,10)

12.000

= 33,99 US$ / hr = 34 US$/hr

Seguros = (N+1)/2N * Precio del bien en faena* % tasa de seguros

Horas por año

= (10+1/2*10)* 453.227* 0,02 = US$/hr 4,15

1200
 Costo de Posesión Jumbo (4)

Interés = (N+1)/2N * Precio del bien en faena* % tasa de interés

Horas por año

= (10+1/2*10)* 453.227* 0,065 = US$/hr 13,5

1200

Costo de posesión = US$/hr 51,65

Costo Operación Jumbo (5)
 Costo Operación Jumbo (6)

4) Barras = pr. en faena * vel.perf. x 60 m/hr * perf. Esp.

V. útil práct.

= US$ 420 * 0,73 mt * 60 min * 0,60

700 mt min hr

= 15,8 US$/ Hr
 Costo Operación Jumbo (7)

5) Culatines = pr. en fa * vel.pf. x 60 m/hr * pf. Esp.

V. útil práct.

= 150 US$ * 0,73 mt * 60 min * 0,60

1000 mt min hr

= 3,9 US$/ Hr
 Costo Operación Jumbo (8)

6) Bit = pr. faena x vel.pf. x 60 min/hr x perf. esp

Vida útil

= 250US$ x 0,73 mt x 60 min x 0,60

400 mt min hr

= 16,43 US$/ hr
 COSTO TOTAL DE ACCESORIOS

7) Afilado = precio faena x vel.perf x 60 min/hr x perf. Específica

Vida útil

= 10 US$ x 0,73 mt x 60 min x 0,60

100 mt min hr

= 2,6 US$/ hr

TOTAL DE ACCESORIOS = 4 +5+ 6+ 7

= 15,8 US$/ hr + 3,9 US$/ hr + 16,43 US$/ Hr + 2,6
US$/ Hr
= 38,73 US$ / hr
 Mano de Obra Jumbo

M.O= Valor Oper. y aydtes. x 1 mes x 1 día x 1 turno

25 días 2 turno 12 Hrs

= 2 x 5.760 US$ x 1 mes x 1 día x 1 turno

Mes 25 días 2 turno 12 Hrs

= 19,12 US$/hr
 Costo por Consumo de Combustible

Consumo de combustible

Consumo 10 litros /hora de petróleo

Valor litro: $ 520 o 0,8 US$

Valor real: $/litro 361 (1+(0.19 + 0.25 )) = $ 520 = 0,8 US$

Nota: 19% corresponde al IVA y el 25% al impuesto específico.

Este último impuesto se recupera en base a una escala que
depende de los ingresos anuales de la empresa,
recuperándose entre un 80%, cuando los ingresos son iguales
o inferiores a 2400 U.F. y a un 31% cuando los ingresos
anuales superen las 15.000 U.F.
Costo combustible : 10 lt/hr x 0,8 US$/lt = US$/hr 8

Lubricantes y filtros= 0,25 * US$/hr 8 = US$/hr 2

Servicios Periódicos de Mantención (SPM) (20% del costo del

combustible)

SPM =0.2 * 8 US$/hr = US$/hr 1,6

Costo de Reparaciones (CR) (60% del valor del equipo)

CR = (US$ 453.227 * 0.6)/ 12.000 hrs = US$ 22,66

Total Costo de Operación = accesorios + operadores

+combustible + mantenciones + reparaciones
 COSTO TOTAL DE OPERACIÓN

Costo neumáticos = (4* US$ 7.500 c.u.)/ 6.000

hr = US$/hr 5

Total Costo de Operación = 38,73 + 19,12 + 8 + 2

+ 1,6 + 22,66 + 5 = US$ 97,11
Costo Indirecto (supervisor)

2) Super = N° sup por mes x US$ x 1día x 1 turno x 1 mes

mes 2 turnos 12 Hrs 25 días

= (2 x 6600) US$ x 1día x 1 turno x 1 mes

Mes 2 turnos 12 Hrs 25 días

= 21,9 US$/ Hr

Vamos a suponer que el supervisor ocupará un 40% de su

tiempo supervisando la labor donde trabajara este equipo,
por lo tanto le asignaremos dicha proporción de tiempo al
equipo, es decir el valor de 8,76 US$/hr.
 COSTO TOTAL HORA EQUIPO
Costo Posesión = US$/hr 51,65
Costo operación = US$/hr 97,11
Costos indirectos = US$/hr 8,76

Costo hora Jumbo = US$/hr 157,52

ANALISIS DE CASO N° 2.- COSTO DE OPERACIÓN
BÁSICA DE PERFORACIÓN Y TRONADURA.

• En el siguiente caso, se analizará el costo de avance

de un socavón de acceso de 654 metros de
longitud que se quiere construir en la mina Doña
Juanita, el cual tiene como propósito alcanzar el
cuerpo mineralizado, para preparar y desarrollar tres
unidades de explotación.

• La información entregada por la unidad de proyecto

con relación a las dimensiones del socavón, equipos
e insumos a emplear es la siguiente:
 ANTECEDENTES GENERALES
Galería con techo
semicircular de = 3,0x3,0 mt

Espaciamiento 0.65;burden = 30% menor E

Densidad roca = 2,7 gr/cc

Longitud barreno = 3,2 mt

Aprovechamiento de la
barrenadura = 96%

Rendimiento del disparo = 98%

Se trabajara 2 turnos de 12 horas cada uno

 ANTECEDENTES JUMBO
Precio(F.A.S.) = US$ 325.500
Vida útil = 10 años
Vida útil teórica = 25.000 Hr.
Valor residual = 10 % inversión
Velocidad de perforación = 73cm/ min
Eficiencia operacional = 60%
Mano de obra de operador y = (2000 + 1200)* 1,8= 5760 US$/
ayudante = mes (turno)
Consumo de combustible = 10 lt/hr
Lubricante = 25% consumo petróleo
Mantención = 20% consumo de combustible
Reparación = 60% valor del equipo
Disponibilidad mecánica = 80%
Valor dólar $ 650
 ANTECEDENTES COMPRESOR

Precio(F.O.B) = US$ 68.500

Vida útil práctica = 12.000 Hr
Valor residual = 10 %
Consumo de = 8 lt/Hr
combustible = 25% consumo de
Lubricante = combustible
Mantención = 20% consumo de
Reparación combustible
60% valor del equipo
 ACCESORIOS
Barras de acero = 1 ¼” x 10”
Precio puestas en faena = US$ 420
Vida útil práctica = 700 mt

Culatín redondo de = 1 ¼”
Precio colocado en faena = US$ 150
Vida útil práctica = 1000mt

Bit de carburo de tugsteno = 1 ¾”

Precio colocado en faena = US$ 150
Vida útil práctica = 400 mt
Afilado (cada 100mt perf.) = US$ 10
 EXPLOSIVOS
Amón gelatina = 60%
Peso cartucho 1 ¼” x 8” = 375gr = d=1,44 gr/cc
1 ¼” x 16”=756gr
Precio 0,8 US$ por cartucho

Explosivo base Anfo

Saco de 50 Kg = $17.000 + I.V.A

Fulminante corriente = $60 + I.V.A (cada uno)

Guía lenta = 100 $/mt + I.V.A
Cordón detonante = 110 $/mt + I.V.A

Información adicional

1 Supervisor/turno = 3000 US$/mes c/u (Valor empresa x 2,2)

Costo combustible = 0,8 US$/lt
Seguro = 2%
Derecho aduanero = 15%
 Costos de Perforación
Costo de posesión Jumbo = US$/hr 51,65
Costo de posesión compresor = US$/hr 16 ,05
COSTO TOTAL DE POSESIÓN = US$/hr 67,7

Costo Operación Jumbo = US$/hr 97,11

Costo Operación Compresor = US$/hr 23,55
COSTO TOTAL DE OPERACIÓN = US$/hr 120,66

Costo supervisor equipo

Costo de operación + posesión = US$/hr 188,36
 DETERMINACIÓN DEL COSTO DE
PERFORACIÓN POR METRO AVANCE
3 MT

Distancia

654 MT
3 MT

Long, efect. de hoyos de perf. = Long. del barreno x aprovechamiento

barrenadura

= 3,2 m * 0,96 % = 3,07 m

Avance por disparo = Long. efectiva x rendimento disparo = 3,07 m * 0,98% =

3ml
 METROS PERFORADOS POR DISPAROS

Area Total = (π/2 x r2) + (A x h) = (π/2 x 1,52) + (3 x 1,5) = 8 m2

E = 0,65 B = 0,455 m E x B = 0,296 m2

N° tiros por disparo = área/ ExB

= 8 m2/ 0,296 m2/tiro = 27 tiros

Metro perf./disparo = N° tiros x long perf. = 27 tiros * 3,07

= 82,89 mt perf./ disparos

 TIEMPO DE PERFORACIÓN POR ML AVANCE

metros perforados por disparo

Tiempo de perforación = veloc. Perforación x eficiencia perf.

= 82,89 m / (0,73 m/min x 0,6) = 189,25 min = 3,15 hr

Tpo. perf. por m de avance = 63,08 min/m de avance

= 1,05 hr / m avance
COSTO DE PERFORACIÓN/ ML DE AVANCE

Costo de perf./m de avance = (costo posesión. + costo de

operación.) (US$/hr)*(tiempo perf./m avance)

=188,36 US$/hr * 1,05 hr/ m de avance

= 198 US$/ml de avance

 TRONADURA
Factor de carga

Consumo de explosivos por tiro

Ø hoyo 1 ¾”, cartucho de 1 1/2’ x 8’ = 357 gr

L = 3,04 mt Le= 3,04 x 0,70

Le= 2,13 mt

Confinamiento = 1 ½” x 100
1 ¾”

= 85,71%
 TRONADURA
Cartucho confinado = 17,42 cm

L carga explosiva = 2,13 mt – 0,1742 mt = 1,96 mt

L carga anfo = x L carga explosiva x dens. Explosivo

= * (2.2225 cm)2 x 196 cm x 0.8 gr/cc

= 2431,98 gr Anfo por tiro

Cantidad total de explosivos = 2431,98gr de anfo + 357 gr Amon

gelatina (dinamita)
 DETERMINACIÓN PRECIO EXPLOSIVOS

Al determinar el precio de los explosivos, es

conveniente hacerlo expresando éste por unidad
de energía disponible, es decir $/K calorías.

Por lo general se acostumbra comparar los

precios de los explosivos simplemente por kilo,
siendo ésta comparación errada porque deben
compararse de acuerdo a la energía que son
capaces de producir por unidad de peso.
 ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LA
DINAMITA Y EL ANFO.
a) Potencia disponible por cada Kg. de explosivo

Anfo 912 K calorías

Dinamita (Amón Gelatina) 1O8O K calorías

b) Precios:
Anfo $/Kg
Dinamita $/Kg

c) Cálculo

$/K cal = Precio por Kg explosivo

Kg calorías por kilo explosivo

Para el Anfo = $ = $/K calorías

912 Kg calorías

Dinamita = $ = $/K calorías

1O8O Kg calorías
•
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LA DINAMITA Y
EL ANFO.
No existiendo ninguna relación absoluta que nos hable de equivalencia
entre explosivos, usaremos como factores de equivalencia, la relación
“s” , denominada ”Factor de potencia relativa en peso”.

s = 5/6 (Q/Qo) + 1/6 (V/Vo)

donde : Q = kilo calorías por kilo

V = litros de gases por kilo
Qo, Vo = corresponden al explosivo patrón

- Estos valores son fáciles de conseguir con los fabricantes de

explosivos.
- En nuestra situación, el explosivo patrón corresponderá al
“ANFO” y su equivalencia relativa con el “AMON GELATINA” (Dinamita)
es: s = 0,85
 CANTIDAD DE EXPLOSIVO POR DISPARO

De esta manera como cada tiro se está cargando con:

Anfo…………………………. 2431,98 gr de explosivo

Amon gelatina (357gr/0,85)… 420 gr de explosivo

Cantidad de explosivo por tiro 2852 gr de explosivo

Cantidad exp. Por disparo = 2852 gr/tiro x 27 tiros/disparo

= 77.004 gr/disparo = 77,004 Kg/disparo
 CANTIDAD TOTAL EXPLOSIVOS A UTILIZAR EN
CONSTRUCCIÓN DEL SOCAVÓN

N° disparos = D / Long. Efectiva

= 654 mt/ 3,0 m/ disparo
= 218 tronaduras (disparos)

Cantidad de explosivo equivalente a utilizar = 77004 gr/disparo x 218 disparos

En túnel = 16,79 ton

Toneladas a remover = As x D x dRX

= 8 mt2 x 654 mt x 2.7 ton/m3
= 14.126,4 ton
 COSTO TRONADURA
FACTOR DE CARGA = 16786872 gr explosivo
14.126,4 ton

= 1.188,33 kg exp
ton dRX removida

COSTO TRONADURA

US$/disp. fulminantes = 27 fulminantes x 0.150 US$

Disparos

= 4.05 US$/disparo

Cordón detonante = 108 mt/disparo x 0.276 US$

= 29.81 US$/disparo

2 mt. Mecha lenta + 1 fulminante = 0.653 US$/disparo

 COSTO TOTAL TRONADURA/DISP.
I) Costos accesorios de la tronadura = 34,51 US$/disparo

II) Explosivos
Amongelatina = 27 cartuchos 1 ½” x 8” * 0.8 US$
= 21.6 US$/disparo

III) Anfo = 2,43198 kg * 27 tiros * 0.854 US$

tiro disparo kg

= 56,08 US$/disparo

COSTO TOTAL TRONADURA/DISP.

= I + II + III
= 34.51 US$/disp + 21.6 US$/disp + 56,08 US$/disp
= 112,19 US$/disparo
 COSTO TRONADURA/MT AVANCE
Costo tronadura/mt avance = US$/disparo
mt avan/disparo

= 121,89 US$/disparo
3.0 mt avan/disparo

= 40,63 US$/mt avance

COSTOS INDIRECTOS
Supervisor = N° supervisor por mes x US$ x 1día x 1 turno x 1 mes
Mes 2 turnos 12 Hrs 25 días

= (2 x 6600) US$ x 1día x 1 turno x 1 mes

Mes 2 turnos 12 Hrs 25 días

= 21,9 US$/ Hr

Costo supervisión = 21,9 US$/hr* 1,05 hr/ml avance = 21,9* 1,05 = 23 US$/ml
 COSTOS POR METRO DE AVANCE

COSTO TOTAL (por concepto de perforación y tronadura por mt.)

Cost x m de Avan = c.t. perf. + c.t. tronadura + Costos ind. + G.G. y U.

mt avance mt avance

= 197,78 US$/m. a. + 40,63 US$/m. a. + 23 US$/ m. a.

= 261,41 US$/ml de avance + G.G.U.

El costo de perforación y tronadura no tiene considerado los gastos

generales, utilidades e imprevistos. (35%)
 COSTOS DE MANO DE OBRA
Costo Fijo - Remuneración del trabajador
- Pago de vacaciones
- Costo de imposiciones
- Gratificaciones (mensualmente art. 47
30% utilidades empresa o 25 %
mensual del sueldo imponible hasta
completar 3,5 sueldos mínimos
anuales)

Costos Variables - Horas extraordinarias

- Participaciones de producción
 COSTOS DE MANO DE OBRA (2)

- Costo Leyes Sociales - Seguros de accidentes

- Seguro de desempleo (trabajador
cancela un 0,6 y 2,4% empleador,
el cual se abona 1,6% a la cuenta del
trabajador. y 0,8% al Fondo solidario)
- Asignaciones (alimentación,
movilización, viáticos, etc)
- Días festivos (al año)
- Aguinaldos (fiestas patrias y navidad)
- Desahucio (1 mes de sueldo)
- Indemnización (1 mes por año de
Servicio con tope fijado por ley)
- AFP
- ISAPRE
 ANÁLISIS GESTIÓN DE COSTOS

La gestión de costos se compone de tres procesos: estimación,

presupuesto y control. Un número de técnicas convencionales, tales
como la evaluación comparativa y los criterios de expertos están
disponibles y se han utilizado para la estimación de costos y
presupuesto durante muchos años. Sin embargo, la mayoría de los
sistemas de control de costos en la industria de minerales no pueden
ser referidos como "gestión de costos", ya que están concebidos para
satisfacer las necesidades de contabilidad y presentación de informes,
en lugar de mejorar la eficiencia operativa.

En general, los sistemas de presupuesto y control de costos

convencional en la minería se diseñan e implementan "de arriba
abajo" y carecen de detalles y la consideración de las decisiones de
gestión de costos de conducción. Por lo tanto, no logran ser
herramienta de gestión y, a menudo, conducen a resultados no
deseados.
 ANÁLISIS GESTIÓN DE COSTOS

• Aquí es donde surge el modelo de costos basado en las actividades (ABC).

ABC modelo se basa en el concepto de que el uso de recursos no es función
de la cantidad de producto final; en cambio, los recursos son "consumidos"
por las tareas y procesos elementales necesarios para producir una unidad
de producto final. Bajo esta filosofía, los costos de operación se asignan a
las actividades de producción primaria y el costo total de operación se
genera a través de la consolidación de abajo hacia arriba de las actividades,
subprocesos y procesos. Por lo tanto, un modelo de costos ABC es
adecuado para acomodar la estructura de gestión de la operación para que
los gerentes y supervisores entiendan -y asuman la responsabilidad lucro de
los impulsores de valor de la operación y el impacto que las decisiones del
día a día tienen en los costos de operación.

• Mientras que los modelos de ABC se prestan a un proceso de estimación de

costos y presupuesto manejable, el problema es cómo desarrollar el modelo
del costo en un sistema de gestión práctica que garantice resultados. Para
lograr este objetivo, una metodología de mejora continua de gran alcance,
el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA), se introdujo. PDCA, a
menudo referido como el Ciclo de Deming, contempla cuatro etapas
repetitivas que, utilizando la información disponible, conduce a la mejora
continua de la eficiencia operativa.
 ANÁLISIS GESTIÓN DE COSTOS

La metodología combina ABC modelando costo y herramientas de

gestión PDCA en un sistema de gestión de costes sostenible para la
mejora continua de la eficiencia operativa y reducción de costes.

Vale la pena mencionar que la implementación del sistema propuesto

implicaría cambios en la estrategia y las políticas de la empresa.
Específicamente, implica un gran avance en el enfoque para las
gerencias de operaciones y administradores de contratos, desde el
enfoque de arriba hacia abajo convencional para el presupuesto y
control, a la integración de abajo hacia arriba de las funciones de
gestión de costos y rendición de cuentas.
 ANÁLISIS GESTIÓN DE COSTOS
El ciclo PDCA ha sido ampliamente utilizado en diferentes industrias - incluyendo la
minería - como una herramienta de mejora y control de calidad continua en
materia de medio ambiente, seguridad y mantenimiento. La figura representa el
modelo PDCA para la gestión de costos
 ANÁLISIS GESTIÓN DE COSTOS

• La etapa "PLAN" de la figura se refiere a la construcción del

presupuesto anual a través de la integración de abajo hacia arriba de
las actividades mineras elementales. Los datos se obtienen a partir de
registros históricos y se introduce en el modelo del costo. El
presupuesto generado de esta manera se convierte en una línea base
de costos para el año.
• En la etapa de "DO", los resultados operativos reales son capturados y
registrados.
• La etapa "CHECK" permite detectar, cuantificar y comprender las
desviaciones relativas al presupuesto
• Con la información proporcionada es posible indagar las fuentes de
desviaciones e identificar un conjunto de problemas, evaluar su
impacto económico y las posibles soluciones. Por último, un plan de
acción se decide e implementa en la etapa de "ACT". Una vez que se
implementa el plan de acción, un nuevo ciclo comienza a detectar
otras desviaciones y nuevas oportunidades de mejora, lo que apunta a
la mejora continua de todo el proceso operativo.
 ANÁLISIS GESTIÓN DE COSTOS
ANÁLISIS DESVIACIONES DE COSTOS

La siguiente metodología permite rastrear, identificar y cuantificar cada desviación

de la relación costo real para el nivel estimado de uno en uno o presupuestado de
variables elementales.

CNR = (I +Δ I) * (Pr + ΔPr)/(P +Δ P)

dónde:
• CNR: El costo real de la naturaleza para una actividad.
• Δ I: Intensidad de uso desviación del presupuesto.
• ΔPr: desviación de precios Unitarios, respecto al presupuesto.
• ΔP: Desviación del Rendimiento, respecto al presupuestado.

En otras palabras, el costo real no es más que el costo presupuestado afectado

por varias desviaciones.

Una vez establecidas estas expresiones son aplicables en cada ecuación del
modelo, es posible entender no sólo la magnitud, además dónde y por qué se
producen las desviaciones del presupuesto. Esto es de utilidad, porque permite
identificar los problemas y sus raíces para aplicar el ciclo PDCA.
 Parámetros para el cálculo de equipos de
perforación en Cielo Abierto
Parámetros Unidades Simbología
Altura de banco m A
Burden m B
Espaciamiento m S
Pasadura m P
Densidad Ton/m3 D
Reperforación % Re
Eficiencia faena % EF
Rendimiento operativo perforadoras m/hr Ro
Horas día Hr/día HD
Horas turno Hr/turno HT
Turno día Turno/día TD
Disponibilidad % Dp
Uso de disponibilidad % UD
Tonelaje a perforar ton TP
Volumen del tiro m3 VT
Metros por turno m MT
Pozos a perforar N° PP
Metros perforados m MP
Horas de perforación Hr HP
Equipos nominales N° EN
 FORMULAS

VT = A* B* S

HD = HT * TD * EF * DP * UD

MT = HT * EF * DP * UD * Ro

PP = (TP / D) /VT

MP = PP * (A + P) * Re

HP = MP / Ro

EN = HP / (días año * HD * UD * DP * EF)

 Parámetros para el cálculo de equipos de
carguío y transporte
Parámetros Unidades Simbología
Capacidad balde equipo de carguío yd3 CB
Factor de llenado del balde % FV
Peso específico de material de Ton/m3 PE
llenado
Peso de material por ciclo del balde Ton/pase PCB
Tiempo de ciclo del balde s/pase TCB
Capacidad nominal del camión Ton/viaje CNC
N° teórico de pases por camión Pases/camión NTP
N° real de pases por camión Pases/camión NRP
Carga real por viaje Ton/viaje CRV
Tiempo de carga por camión min TCC
Tiempo de maniobras camión min TMC
Tiempo de descarga camión min TDC
Tiempo de espera camión min TEC
Tiempo fijo min TF
 Parámetros para el cálculo de equipos de
carguío y transporte (2)
Tiempo variable (traslados) min TV
Tiempo total de ciclo min TT
Rendimiento efectivo camión Ton/hr REC
N° teórico de camiones por pala Camión/palas NC1
N° real de camiones por pala Camión/palas NRC
Factor de eficiencia de flota % FE
Rendimiento operativo flota por Ton/hr RF
pala
Rendimiento operativo de pala por Ton/hr RC
unidad de transporte
Disponibilidad % DP
Eficiencia de Faena % EF
N° de horas nominales por turno Hr/turno NHT
 Parámetros para el cálculo de equipos de
carguío y transporte (3)
N° de turnos por día Turnos/día NTD

N° de días por año Días/año NDA

Capacidad de mov. roca pala - camión Ton/año CMD

Ritmo de explotación requerido por Ton/año RER

año
Ritmo de explotación requerido por Ton/día RE
día
Horas de operación pala – camión Hr/día HOP
requeridas
N° de horas operativas equipo de Hr/año NHP
carguío
N° de horas operativas camiones Hr/año NHC

N° real de unidades de carguío N° NRP

Capacidad de transporte por día Ton/día CDP

 FORMULAS
PCB = (CB* FV* PE* 0,76455) / 100

NTP = CNC / PCB

NRP = Número real de pases por camión (valor entero de NTP)

CRV = NRP * PCB

TF = TCC + TMC + TDC + TEC

TT = TF + TV

REC = CRV / TT
 FORMULAS

NC1 = TT / TCC

NRC = Parte entera de (NC1 + 0,5)

RF = (FE * REC * NRC) / 100

RC = RF / NRC

CDP = NRP * NTD * NHT * EF * DP * RF

HOP = R E / RF

NRP = RE / (RF * NDP * NTD * NHT)

 Parámetros para el cálculo de equipos
auxiliares
Parámetros Unidades Simbología

N° de palas N° NP

N° de cargadores N° NC

Equipos nominales Bulldozer N° ENB

Equipos nominales Wheeldozer N° ENW

Equipos nominales Motoniveladora N° ENM

Equipos nominales Algibes N° ENA

 FÓRMULAS

• ENB = 0,85 * (NP + NC) + 1

•
• ENW = 0,50 * (NP + NC)
•
• ENM = 0,50 * (NP + NC) + 1
•
• ENA = 0,50 * (NP + NC) + 1
 EQUIPOS DE SERVICIOS (BULLDOZER 1)
La producción de un bulldozer en su trabajo más normal que corresponde al
arrastre o empuje de material, se calcula mediante la siguiente formula:

60∗𝐼𝐼∗ℎ2 ∗𝐸𝐸∗𝐶𝐶
P(m3 /hora) =
2 𝑇𝑇𝑐𝑐 ∗𝑉𝑉∗𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝛼𝛼

Donde:
P = producción en m3/h
α=ángulo de talud natural del material
I = longitud de la hoja en metros.
h = altura de la hoja en metros.
C = factor de corrección, debido a que en los extremos de la hoja no se
mantiene constante la sección
C= 0,8 arena, grava o roca tronada
C= 1,0 suelos sueltos
Este factor también varía según el tipo de hoja de empuje
C = 1,15 hoja en semi U
C = 1,2 hoja en V
 EQUIPOS DE SERVICIOS (BULLDOZER 2)

E = coeficiente de eficiencia de la operación.

Tc = ciclo de la operación en minutos
V= coeficiente de esponjamiento del material
En el caso de una operación combinada de ripado y empuje, debe tenerse en
cuenta que:
Tr + Te = 50 minutos. (Eficiencia 83%)
Tr * Pr = Te * Pe
donde:
Tr = tiempo de ripado (min)
Te = = tiempo de empuje (min)
Pr = Producción de ripado (material suelto m3/min)
Pe = Producción de empuje (m3/min)

Con las ecuaciones anteriores se obtiene la producción horaria.

 EQUIPOS DE SERVICIOS (MOTONIVELADORA 1)

Además de la construcción de caminos, el trabajo más importante que

realiza este equipo es la conservación permanente de las pistas de
circulación. Esta última actividad se efectúa principalmente por las
siguientes causas:

1.- Mayor velocidad de los equipos y por ello menor número de

unidades
2.- Menor consumo de combustible
3.- Mayor vida para la suspensión de los vehículos
4.- Mayor vida de los neumáticos
5.- Mejor distribución del riego y por tanto menor polvo
6.- Mayor seguridad en el trabajo
7.- Mejor conservación de la carretera o pistas, por eliminación de las
aguas mediante cunetas, realizadas por este equipo.
 EQUIPOS DE SERVICIOS (MOTONIVELADORA 2)

viene expresado por:

2∗𝑑𝑑∗𝑁𝑁
T= * 60
𝑎𝑎 ∗𝐸𝐸
donde:
T = tiempo invertido en minutos
d = distancia recorrida durante la operación en metros.
N = número de pasadas realizadas
𝑎𝑎 = velocidad media de trabajo (metros por hora)
E = factor de eficiencia

2∗𝑑𝑑∗𝑁𝑁∗𝐹𝐹
P = 𝐹𝐹 ∗ 𝑉𝑉𝑎𝑎 = 60* (𝑚𝑚2 /ℎ)
𝑇𝑇∗𝐸𝐸

F = ancho útil de la hoja en metros

𝑉𝑉𝑎𝑎 = velocidad medias de trabajo
EQUIPOS DE SERVICIOS (MOTONIVELADORA 3)

El factor de eficiencia varía entre 70 y 90 %, tomándose como valor medio 80

%.
Como la hoja de empuje no suele disponerse perpendicular en sentido del
avance de la misma, el frente de trabajo F será igual a la longitud de la hoja L,
por el coseno del ángulo ∅. F= L* coseno ∅
 EQUIPOS DE SERVICIOS (RODILLO)

Es conveniente dar a las diferentes etapas del proceso constructivo la

compactación adecuada, con el propósito que cada capa de la
estructura incluida la carpeta de rodado, tengan la compactación de
diseño además es primordial que la carpeta de rodado tenga un grado
de compactación suficiente para que la resistencia a la rodadura sea
la menor posible y aumente la estabilidad de la misma.

Los principales factores que intervienen en el trabajo de compactación

son:

1.- Granulometría del material

2.- Porcentaje de humedad
3.- Peso estático o presión
4.- Acción de amasamiento
5.- Impacto
6.- Vibración
 EQUIPOS DE SERVICIOS (RODILLO 2)
La producción de un compactador puede expresarse a partir de la siguiente formula:
(𝐴𝐴 )∗(𝑉𝑉 )∗(𝐶𝐶 )∗(𝐸𝐸)
M3/h compactados= 1000 * donde:
𝑃𝑃

A= Ancho de compactación por pasada (m)

V=velocidad media del rodillo (km/h)

C= Espesor compactado de la capa en m

E= factor combinado de eficiencia

P= número de pasadas de la máquina para obtener la compactación deseada

Es necesario diferenciar los conceptos de material en banco o insitu (m3b), volumen de

material suelto o esponjado (m3s) y volumen de material compactado (m3c). La relación entre
volumen de material compactado y volumen de banco, es lo que se define como factor de
compresibilidad (FC)

FC= m3c / m3b

 EQUIPOS DE SERVICIOS (Camión Algibe)
Es muy normal que en las explotaciones a cielo abierto, el polvo sea el
enemigo número uno del tráfico, debido principalmente al tipo de piso
(estándar) de la pista, a la densidad de circulación pesada, y a la acción del
viento y la temperatura. La solución más generalizada es la utilización de
camiones para riego.
Una forma de obtener la cantidad de camión es necesarios para regar es la
siguiente:
𝐼𝐼∗𝐿𝐿∗𝐴𝐴∗𝑇𝑇𝑇𝑇
N.C. =
𝑉𝑉c∗E

NC = número de camiones para riego.

I = índice de eliminación de polvo litros/hora/m2. Será función de la
evaporación, filtración, etc.
L= longitude de pistas en m
A= ancho de pistas en m.
Vc = volumen del camión regador en litros.
Tc = tiempo de ciclo, incluye tiempos de llenado y descarga.
E = eficiencia (hora de 50 min.
“I” es un índice experimental que será preciso determinar, el cual variará en
el transcurso del año, según el clima de la zona.Como base se puede estimar
en unos 5 litros/día/m2.
 INDICADORES DE DESEMPEÑO
(KPI, “Key Performance Indicators”)

Los indicadores de desempeño son parámetros de

medición que permiten dar seguimiento y evaluar el
cumplimiento de los objetivos de gestión. Se definen
en función del control de insumos claves en la
operación.

Es importante que estos indicadores se basen en

unidades físicas del proceso, para eliminar agentes que
generen sesgos.
 INDICADORES DE DESEMPEÑO
(KPI, “Key Performance Indicators”)
Comprender el comportamiento de los indicadores de
desempeño, permite desarrollar un enfoque en que lo
fundamental es la calidad en la gestión dentro del
proceso minero, dirigido a cumplir de mejor manera
los objetivos del negocio.

Las relaciones como referentes permiten generar

Benchmarking internos, los que comparan los
indicadores con otros periodos, para evaluar el mejor
o peor desempeño de la operación.
 INDICADORES DE DESEMPEÑO
(KPI, “Key Performance Indicators”)
Por todo lo anterior, se definen una serie de indicadores
que permiten controlar el consumo de insumos claves,
coherente con las relaciones determinadas en el análisis.
Los indicadores propuestos son:

- Litros de Petróleo / Horas Operacionales: Aplicable a

flotas de camiones, cargadores, equipos de servicio, etc.

- Litros de Petróleo / Ton-Km.: Permite controlar cuan

eficiente es la flota en consumo de combustible por
tonelada – kilómetro. Este indicador tiene un gran
impacto en el costo total.
 INDICADORES DE DESEMPEÑO
(KPI, “Key Performance Indicators”)
- Consumo de Energía Eléctrica/ Horas Operacionales: Permite evaluar
el desempeño de los equipos de perforación. El factor causal
identificado para estos consumos son las horas operacionales.

- Consumo tonelada explosivo ANFO eq. / Toneladas Tronadas: Es de

interés controlar el consumo de explosivos, pero también el verificar la
efectividad de la tronadura.

- Ton transportada o km recorridos/ Neumáticos: Otro de los insumos

relevantes son los neumáticos de equipos mayores por su alto costo.
Se propone medir la cantidad de neumáticos consumidos por tonelada
– kilómetro, incluyendo el efecto por la distancia recorrida y por la
cantidad de carga que transporta.