Cooper, R., Kaplan, R. (1999). El banco cooperativo.
En Design of cost management systems:
text and cases (pp.470-486)(536p.)(2a ed). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. (C19919)
EL BANco
Estábamos preparados para tomar decisiones
innovadoras y atrevidas para aumentar nues-
tra rentabilidad. Pe.ro si vamos a ser atrevidos,
más nos vale estar seguros que nuestros datos
son los correctos.
Ferry Thomas,
Director Gerente, Banco Cooperativo
Historia
En 1994, el movimiento cooperativo cele-
bró el150 aniversario de su fundación. En
1844 un pequeño grupo de personas había
a bierto una tienda de abarrotes en
Rochdale, Inglaterra (cerca de la ciudad de
Manchester):
para proporcionar a la coptunídad local una
fuente de productos puros y sin adulterar
a precios justos; su principio guía era que
debía existir el cooperativismo para benefi-
cio de las personas que atenqfan, compar-
tiendo sus utilidades entre ellas en propor-
ción a sus compras.
Los fundadores de movimiento coope-
rativo articularon un enunciado de misión
y estándares éticos sólidos (ver Cuadro 1).
El movimiento se difundió en todo el país
y era una fuerza activa, inclusive 150 años
después. En 1994, las sociedades coopera-
tivas del Reino Unid o generaban una ro-
tación de E6 billones, en su mayoría en ali-
mentos al menudeo, agricultura, produc-
ción de alimentos, venta de leche, casas
funerarias, minoristas en general, venta de
carros y servicios financieros.
El Banco Cooperativo
El Banco Cooperativo (El Banco) se fundó
en Manchester en 1872 como un departa-
mento de la Sociedad Mayorista Coopera-
tiva (CWS), una organización central for-
mada por sociedades cooperativas del todo
el país, que para .entonces eran la fuerza
minorista dominante en el Reino Unido. El
Cuadro 2 resume las estadísticas financie-
ras recientes para el Banco Cooperativo.
Durante sus primeros 75 años, El Banco
funcionó principalmente para servir las
r,¡otcnal dodactico reproducioo t<n ESAN, para uso E.xclusivo ero ;;Jase.
CooPERATIVO
necesidades financieras de las operaciones
del CWS. No se enfatiza ban las cuentas
personales, aunque El Banco si atrajo algu-
nos clientes personales entre sus emplea-
dos de las sociedades cooperativas y auto-
ridades locales (municipalidades).
Desde finales de los af\os 40 hasta 1971,
El Banco comenzó a expandir su red de
sucursales para sostener las necesidades
del CWS y el creciente número de otras
sociedades cooperativas y autoridades lo-
cales que estaban trayendo sus negocios al
Banco. Durante este tiempo, las socieda-
des cooperativas estaban generando gran-
des cantidades de efectivo mediante sus
operaciones comerciales altamente exitosas
y, para 1971, los depósitos del ·Banco au-
mentar9n a más de (300 millones1• Con
esta expansión de las actividades banca-
rias, los gerentes del CWS se dieron cuen-
ta que necesitaban separar el negocio ban-
cario de todas sus otras actividades. En
1971, un Acta del Parlamento estableció al
Banco como una entidad legal separada,
con el CWS manteniendo toda la emisión
de capital social. Previamente, los resulta-
dos y la posición financiera del Banco se
habían consolidado con aquellos del CWS.
Lewis Lee, el primer Presidente Ejecu-
tivo del recién estructurado banco, reforzó
y amplió la experiencia gerencial del Ban-
co al contratar a varios gerentes senior y de
mando medio de los bancos más grandes
del Reino Unido. Surgió un desafío inme-
diato cuando la sólida base de dep ósitos
del Banco disminuyó rápidamente confor-
me el movimiento cooperativo (que sumi-
nistraba el 96% de los depósitos) enfrenta-
ba una fuerte presión competitiva sobre
sus actividades comerciales. Los gerentes
del Banco reconocieron la necesidad de
acciones inmediatas y radicales.
Para reemplazar los depósitos minoris-
tas perdidos, El Banco comenzó a buscar
1 Esta cantidad era m ucho mayor en términos ajustados
a la inflación. que los depósitos d el Banco en 1994.
471
mucho más activamente los depósitos de
clientes personales. Se convirtió en el pri-
mer banco del Reino Unido en introducir
la banca gratuita para los clientes que man-
tenían saldos acreedores en sus cuentas
corrientes. Durante los siguientes diez
años, el número y tamaño de las cuentas
personales se incrementaron drásticamente
y, aunque los depósitos nunca alcanzaron
los niveles de 1971, la dependencia en los
depósitos del sector cooperativo se redujo
drásticamente a 4% del total.
El Banco siguió una política similar-
mente activa para el lado del activo del
balance general. En 1971, los préstamos
para el movimiento cooperativo represen-
taban el 90% de los activos. Para los años
90, este porcentaje había disminuido a al-
rededor de 10%-12%, con los activos res-
tantes divididos equitativamente entre los
sectores Personal y Corporativo. En 1975,
la base de clientes ampliada del Banco tan-
to para los activos como los depósitos le
permitió obtener el status de banco de
compensación de manera que ahora
podía realizar actividades de compensa-
ción y liquidación. Fue el primer nuevo
banco de compensaciones en 39 años y el
primero en lograr este status a partir de su
desarrollo interno.
El Banco, durante los años 70 y 80, tam-
bién amplió el rango de sus productos y
servicios para los clientes personales y cor-
porativos. Introdujo tarjetas de crédito
y lanzó varios productos de ahorros
sofisticados. Esta combinación de produc-
tos y servicios más amplia, junto con un
ambiente regulador cada vez más estricto,
creó demandas por más capital, demandas
que el CWS encontró difícil de suplir da-
das las fuertes demandas de inversión de
todas sus otras operaciones. Por lo tanto,
El Banco diseño una estrategia para gene-
rar un desarrollo de capital sostenible a
partir de sus propias operaciones.
Terry Thomas, fue nombrado Director
Gerente en 1988, después de una carrera de
15 años en El Banco. Thomas se había uni-
do al Banco en 1973 como su primer Ge-
rente de Mercadeo, y había asumido cada
vez más responsabilidades gerenciales, in-
cluyendo haber sido elegido para la Junta
Directiva en 1983. Él tomó el mando de un
banco que había manejado exitosamente la
transición de una dependencia casi total en
el movimiento cooperativo a un banco de
compensaciones viable minorista de am-
plia base. Pero había que enfrentar nuevos
desafíos.
El mercado de servicios financieros del
Reino Unido había ingresado en un perío-
do de cambio y reestructuración radical.
La legislación gubernamental para
desregularizar el sector financiero estaba
borrando los límites industriales tradicio-
nales. Las restricciones sobre las operacio-
nes de las Sociedades de Construcción se
habían suavizado y ahora ellos estaban
compitiendo activamente por productos;
como cuentas corrientes, tarjetas de crédi-
to y préstamos personales; que histórica-
mente sólo h¡:¡.bían sido proporcionados
por instituciones bancarias. Una de las
más grandes Sociedades de Construcción
del Reino Unido, Abbey National, inclusi-
ve había cambiado su status para conver-
tirse en un banco a comienzos de 1989.
Nuevos participantes con estructuras de
costo radicalmente diferentes también es-
taban ingresando al mercado de servicios
financieros. First Direct era un banco de
servicios postal/ telefónico/ ATM que no
tenía sucursales. Se formaron varias com-
pañías sólo para ofrecer tarjetas de crédi-
to. Y los grandes minoristas, como Marks
& Spencer, ahora estaban promocionando
productos de crédito a su considerable
base de clientes.
Las expectativas y la conducta de los
clientes también estaban cambiando. Los
clientes estaban más dispuestos a cambiar
de bancos, y tomar productos de varias
instituciones. Se están volviendo más sen-
sibles al precio y expresaban sus deman-
das de servicio, incluyendo un uso expan-
dido de la banca electrónica a través del
teléfono y ATMs. La introducción y ex-
pansión de la tecnología electrónica estaba
transformando todas las estructuras de
costo existentes. Comenzó a aparecer una
sobre-capacidad significativa y las institu-
ciones estaban compitiendo activamente
sobre el precio por los negocios en todos
los sectores.

Aunque la rentabilidad del Banco había
continuado aumentando durante el apogeo
económico del Reino Unido de comienzos
y mediados de los años 80, la peor recesión
del Reino Unido en más de 50 años golpeó
muy duro al banco. El Banco registró pér-
didas en 1990 y 1991, particularmente en
los préstamos realizados a las empresas
pequeñas y medianas que ahora eran una
parte significativa de su base de activos.
También se estaban dando pérdidas signi-
ficativas con los clientes personales, quie-
nes estaban bajo una fuerte presión finan-
ciera debido a los niveles récord de desem-
pleo en el país.
Thomas reconoció que el Banco tenía
que repensar su filosofía de operación para
su ambiente competitivo actual y futuro.
Antes de realizar cualquier cambio de di-
rección, sin embargo, Thomas quería re-
afirmar los valores fundamentales del Ban-
co. Los gerentes más senior se reunieron
para desarrollar un Enunciado de Misión
(ver Cuadro 3) que enfatizara la responsa-
bilidad del Banco con sus clientes, sus em-
pleados y sus comunidades. El Enuncia-
do de Misión fue extendido por medio de
un programa de investigación culminando
con un enunciado de Nuestra Política Éti-
ca (ver Cuadro 4). El enunciado de la Po-
lítica Ética fue informado mediante cues-
tionarios enviados a los 30,000 clientes ac-
tuales junto con un estudio de los valores
cooperativos durante los últimos 150 años.
Los enunciados de Misión y la Política Éti-
ca crearon una mayor conciencia de los
valores y la posición del banco en el mer-
cado. Aunque algunos clientes cerraron
sus cuentas en protesta, se abrió un núme-
ro mucho más alto de cuentas personales
y corporativas nuevas después de publicar
estos enunciados.
Los primeros pasos de Thomas para re-
estructurar las operaciones del Banco se
lograron a través de la consolidación de las
tareas de procesamiento de cuentas perso-
nales y corporativas. Las tareas adminis-
trativas de las operaciones bancarias per-
sonales, antes procesadas en las sucursales,
se consolidaron en el centro de Servicio al
Cliente Personal. Los clientes podían lla-
mar a este centro para la información más
'
472
actualizada con relación a sus cuentas y
podían realizar una variedad de transac-
ciones por teléfono. Similarmente, muchas
tareas bancarias corporativas fueron con-
solidadas en los Centros de Procesamien-
to Regionales. Estos centros nuevos crea-
ron 200 trabajos nuevos, pero también re-
querirían eliminar 1,000 trabajos (de una
base de empleados total de casi 4,300) prin-
cipalmente en las sucursales minoristas.
Despedir empleados era un tema sensible
para un banco con lazos tan estrechos con
los movimientos sindicales cooperativos y
comerciales. El Banco ofreció atractivos
paquetes de jubilación y cese y pudo lograr
la reducción de los 1,000 puestos a través
de retiros voluntarios. La mayoría de los
despidos, sin embargo, fueron empleados
junior de nivel bajo y el banco ahora esta-
ba operando con un número desproporcio-
nado de gerentes de mando medio.
El Banco también incrementó sus acti-
vidades ínter-ventas con sus clientes exis-
tentes, y comenzó a ofrecer una serie mu-
cho más amplia de productos para los
clientes. Entre sus. principales productos
nuevos estaban:
Tarjeta Visa Oro Una tarjeta de crédito "gratis de
por vida" (sin cuota anual)
dirigida a las personas con un alto
valor neto.
Tarjetas Visa Afinidad Tarjetas de crédito para grupos
especializados de clientes (por
ejemplo, la Real Sociedad para la
Protección de Aves).
Pathfinder Una cuenta corriente con un
interés alto para clientes
personales, en base de una tarjeta
plástica sin chequeras.
Delta Una tarjeta de débito de punto de
venta/tarjeta ATM/híbrido
tarjeta y chequera.
Los principales servicios nuevos introducidos por el banco
incluyen:
Banca por teléfono Banca remota integral a través de
una operación centralizada para
sus clientes personales y
corporativos.
Asesoría Asesoría financiera para clientes,
financiera vendiendo productos provistos
independiente por otras instituciones financieras.
473
Los principales servicios nuevos intro-
ducidos por el banco incluyen:
Algunos de estos productos, particular-
mente las tarjetas de crédito Visa Gold y
Visa Afinidad, tuvieron mucho éxito. En
1990, el Banco no era un emisor de tarjetas
Gold, pero dos años más tarde, se había
convertido en el principal emisor de tarje-
tas Visa Gold en el Reino Unido, y para
1994, era el emisor más grande en toda
Europa.
A pesar de los productos nuevos y la
reducción de personal, el ratio costo-sobre-
ingreso del banco era alto, especialmente
cuando se comparaba con las sociedades
de construcción, con quienes estaba cada
vez más en competencia directa. 2 Tam-
bién, el Banco aún era un participante pe-
queño en los mercados corporativos y per-
sonales del Reino Unido.
Proyecto SABRE
Terry Thomas recuerda la situación del
banco a finales de 1972:
En 1988 habíamos identificado la necesidad
de estar mucho más enfocados, en términos
de segmentos de mercado y nuestras ope-
raciones. Nos comenzamos a concentrar en
esos nichos y segmentos en que teníamos
ventajas particulares, y habíamos dado un
número de pasos para reestructurar nues-
tras operaciones. Sin embargo, estos eran
los primeros pasos en un proceso para
transformar nuestro negocio, y para poder
continuar y acelerar este proceso, necesitá-
bamos una mejor información para ayudar-
nos a tomar algunas decisiones importantes.
Yo pensaba que teníamos demasiados pro-
ductos para nuestra base de dientes. Pero
no podíamos ponernos de acuerdo sobre
cuáles eran los productos y clientes renta-
bles o no rentables. Algunos pensaban que
el sector corporativo era el más rentable
contribuyendo con un gran número de
cuentas personales rentables. Otros justifi-
caban la estrategia de una línea completa de
productos de consumo aseverando que a no
ser que se ofrezca un rango amplio de pro-
2 El ratio costo-sobre-ingreso en el Reino Unido se defi-
ne como el ratio de todos los costos (que excluye la pro-
visión para malas deudas) sobre el ingreso por interés
neto más comisiones.
duetos, el cliente no se unirá a nosotros.
¿Cómo debemos equilibrar los beneficios de
un rango amplio en comparación con los
costos? ¿Debemos promover estos servicios
adicionales o sólo tener la capacidad para
proporcionar estos servicios adicionales has-
ta el punto que ciertos clientes los quieren?
¿O debemos abastecer externamente estos
servicios si no podemos realizarlos de ma-
nera efectiva internamente?
Puedo recordar muchas reuniones impro-
ductivas donde lo único que hicimos fue
discutir cuáles eran las cantidades. Cada
participante venía con su propio conjunto
de números. Siendo la naturaleza humana
lo que es, cada uno de nosotros pensaba que
su conjunto de números era el correcto y
que el del otro estaba equivocado, especial-
mente si el del otro decía que mis produc-
tos estaban perdiendo más dinero de lo que
pensá,batnos. Nunca llegamos más allá ar-
gumentar o discutir un conjunto de núme-
ros particular, ¿qué vamos hacer?
Yo quería manejar el banco de acuerdo a
cantidades reales, y no percepciones. Tener
un conjunto de números derivado median-
te un proceso sistemático con el cual todos
están de acuerdo elimina la discusión y en-
foca su atención en los planes de acción.
Entonces, realmente no es muy difícil tomar
decisiones innovadoras y atrevidas.
A comienzos de 1993, Thomas lanzó el
Proyecto SABRE (Reingeniería de Ventas y
Negocios), un proyecto con varios flujos
relacionados dirigidos a mejorar el ratio de
costo-sobre-ingreso y el servicio al cliente.
Un elemento clave del proyecto era desa-
rro11ar la información que permitiría al
banco tratar cinco necesidades corporati-
vas:
1. Reducción de gastos generales
2. Reingeniería de los procesos comercia-
les, particularmente aquellos que no
agregan valor a los clientes
3. Rentabilidad del proyecto
4. Rentabilidad del cliente
5. Rentabilidad del segmento
John Harper, Director Ejecutivo de Fi-
nanzas, reconocía que se tenía que atacar
la estructura de costo del Banco, particu-
larmente aquellos costos tradicionalmente
considerados "fijos" -como los servicios
centralizados como tecnología, transmisión

y finanzas. "Si se va a atacar la base del
costo fijo, se necesita tener un mejor siste-
ma de costos, especialmente uno que pue-
da relacionar los costos fijos con los pro-
ductos."
El sistema de costos existente del Ban-
co era un sistema de contabilidad tradicio-
nal que medía los gastos para los centros
de costos geográficos y departamentales.
Los gastos de las oficinas centrales, como
los sistemas de información y la transmi-
sión de documentos, se asignaban a los
segmentos de operación utilizando con-
ductores de alto nivel relacionados con el
volumen y el tamaño de los negocios. El
banco medía los ingresos del producto uti-
lizando el ingreso por comisiones y el in-
terés neto (igual al interés bruto menos los
costos de financiamiento). Pero no se iden-
tificaban los costos estimados de producir
esos ingresos.
Siguiendo el ejercicio piloto en el centro
de compensaciones de cheques del Banco,
los gerentes se interesaron por el costeo-
basado-en-la-actividad (ABC) como una
metodología prometedora para asignar los
gastos de operación del banco a su varie-
dad de productos y clientes. Un equipo
ABC; conformado por Robin Webster, Ge-
rente Senior (y más adelante Jefe del Pro-
yecto SABRE); Dennis Goodman, Jefe de
MIS (Sistemas de Información Gerencial);
Steve Kemp, Analista Comercial Senior, y
ocho gerentes de mando medio de diferen-
tes áreas del banco; comenzó a elaborar un
modelo y procesar la data recolectada. El
banco también trajo a Consultores Gemini
para ayudar en el desarrollo del modelo y
asesorar sobre las implicancias de la reor-
ganización y acción del estudio en conjun-
ción con la gerencia interna.
El equipo del proyecto del banco tenía
varias opciones cuando comenzó a consi-
derar la implementación del costeo-basa-
do-en-la-actividad. ¿Cómo debía definir su
conjunto de recursos? ¿Qué actividades
debe definir? ¿Debe analizar los costos por
producto o por cliente? El banco dividió
su año fiscal en 13 períodos de cuatro se-
manas. ¿Durante cuál período debe reco-
lectar la data para un análisis histórico ini-
cial?
474
El equipo llegó a la conclusión que tres
períodos serían razonablemente represen-
tativos para entender la estructura de cos-
to del banco. Ellos eligieron realizar el aná-
PERSONAL INFRAESTRUOURA MISCELÁNEOS
OPERACIONAL (85) (40)
(85)
Red personal - Red personal Honorarios por
staff procesamiento
realizado
externamente
Centros de Administración Costos de papelería
procesamiento - VISA Cheques personales
staff
Cuentas personales - RedATM Estados de
apertura centros de cuenta VISA
procesamiento
lisis l'ara Marzo-Mayo 1993, los tres perío-
dos más recientes para los cuales se tenían
data disponible.
El equipo ABC revisó el mayor general
e identificó alrededor de 210 grupos de
costo de recursos, divididos en tres am-
plias categorías de recursos:
Los números en paréntesis indican el
número de grupos de recursos en cada
amplia categoría de recursos. Las filas del
Cuadro 5 identifican los principales grupos
de recursos que se utilizan en el lado de
banca personal del negocio del Banco.
Una vez que se especificaron los grupos
de costos de recursos, el equipo ABC pasó
ocho semanas en las áreas operacionales
identificando las actividades y trazándolas
en papelógrafos alrededor de la sala de tra-
bajo del proyecto. El equipo utilizó su co-
nocimiento, complementado con entrevis-
tas, para identificar 235 actividades o tareas
realizadas en el banco. Los ejemplos de las
actividades eran abrir cuentas de clientes,
mantener las cuentas de los clientes, acep-
tar cheques, procesar transacciones, cerrar
cuentas, emitir chequeras, comercializar y
vender productos, transferencias en el mer-
cado monetario, transacciones Visa, tran-
sacciones ATM, codificar, capacitar, proce-
sar solicitudes de préstamo, manejar el
riesgo, recuperar dinero y preparar estados
financieros y reportes de gerencia. Las co-
lumnas en el Cuadro 5 identifican las die-
475
ciocho principales actividades relacionadas
con el negocio de banca personal del Ban-
co.
Con los conjuntos de recursos identifi-
cados y las actividades seleccionadas y de-
finidas, el equipo ABC le pidió a cada área
del banco que emparejara los costos de los
recursos con las actividades (ver las celdas
en el Cuadro 5). Por ejemplo, para rastrear
los costos del staff con las actividades, to-
dos los empleados del banco desde la ge-
rencia senior hasta los empleados adminis-
trativos llenaron unas hojas que identifica-
ban el tiempo que pasaban en las diversas
actividades. La compensación de los em-
pleados (salarios y beneficios) era entonces
asignada a cada actividad en proporción al
tiempo utilizado. ·Los costos de cómputo
eran asignados en base a la cantidad de
tiempo de computadora requerido para
realizar las diversas actividades. Al sumar
todos los costos de todos los grupos de re-
cursos asignados para cada actividad, el
equipo ABC derivó los costos totales de
cada actividad (ver la fila Total costos de
actividad en el Cuadro 5).
El siguiente paso analizaba los costos de
cada actividad para los diferentes produc-
tos del banco. El análisis se lograba defi-
niendo los conductores de costo de la acti-
vidad para cada actividad (ver las dos pri-
meras columnas en el Cuadro 6). El con-
ductor de costo de la actividad represen-
taba el evento que impulsaba el desempe-
ño de cada actividad, como un depósito
que era procesado o una cuenta que se
abría. El equipo recolectó la información
sobre las cantidades del conductor de cos-
to de cada actividad que ocurrió durante
el período del cálculo (marzo-mayo 1993).
Esta data venía de varias fuentes: el siste-
ma de información automatizado del ban-
co (para la data como el número de tran-
sacciones Visa, cheques procesados y efec-
tivo depositado), registros manuales (para
data como el número de cuentas persona-
les aperturazas), y los procedimientos de
muestreo estadístico (para la data no regis-
trada como el número de colas y quejas de
los clientes).
Las tasas del conductor del costo de la
actividad (ver la última columna en el Cua-
dro 6) se calcularon dividiendo el costo de
cada actividad entre la cantidad del con-
ductor de costo de la actividad asociada.
Ahora se puede usar la tasa del conductor
de costo de la actividad para asignar los
costos de la actividad a los productos y
clientes individuales.
El equipo del proyecto identificó aproxi-
madamente 50 productos o grupos de pro-
ductos estrechamente relacionados. Los
productos corporativos incluían los présta-
mos comerciales, cuentas corrientes corpo-
rativas y alquileres. Los productos deban-
ca personal incluían los préstamos y ade-
lantos personales, cuentas corrientes y
cuentas Visa. Los costos del producto se
calcularon determinando la cantidad del
conductor de costo de cada actividad uti-
lizada por cada uno de los productos, mul-
tiplicando estas cantidades por la tasa del
conductor de costo de la actividad asocia-
da y sumando todas las actividades utili-
zadas por los productos individuales.
El Cuadro 7 resume la distribución de
los costos de la actividad, incluyendo car-
gos de financiamiento, a los diversos pro-
ductos del banco (cuentas corrientes, cuen-
ta ultra, préstamos personales, tarjetas Visa
y otros productos de banca personal). La
última fila del Cuadro 7 calcula el costo del
producto como la suma de los costos de la
actividad utilizados por los productos in-
dividuales.
No todos los gastos de operación fueron
asignados a los productos del banco. El
equipo del proyecto clasificó los costos de
10 actividades importantes como costos de
sostenimiento -costos de las actividades
que no estaban directamente relacionados
con algún producto, más bien sostienen a
toda la organización en su conjunto. No
se definió ningún conductor de costo para
estas actividades; las cuales incluyen acti-
vidades de contabilidad, finanzas, estrate-
gia, planeación, gestión de recursos huma-
nos y desarrollo de tecnología de la infor-
mación. Estos costos de sostenimiento da-
ban cuenta del 15% de los gastos de ope-
ración del banco.
La rentabilidad del producto se calculó
restando el costo de las actividades reali-
zadas para sostener un producto particu-

lar (línea inferior del Cuadro 7) del ingre-
so por interés neto obtenido por cada pro-
ducto más las comisiones derivadas por
realizar varios servicios para los clientes.
Para los productos del activo y del pasivo
(como préstamos, cuentas corrientes, aho-
rros), el banco utilizaba una tasa de inte-
rés de transferencia para representar la tasa
en la cual los excesos de fondos se pueden
invertir o se necesita pedir prestados fon-
dos en los mercados monetarios. 3 La tasa
de transferencia utilizada para la mayoría
de los productos era la tasa LIBOR4 + _%
(que es igual a 6 _% durante el período de
cálculo inicial); sin embargo, cuando se in-
vertían o se pedían prestados fondos
específicamente para ciertos productos
("equiparados"), se utilizaba la tasa equi-
parada real.
Robin Webster, el gerente que dirigía el
estudio ABC, describió la motivación del
banco para calcular la rentabilidad del pro-
ducto para los productos del activo y pa-
sivo:
Además del ingreso por comisiones, los
bancos hacen dinero con sus productos del
activo y el pasivo de dos maneras: (1) al
tener acceso a fuentes defondosde los pro-
ductos del pasivo; y (2) prestando a tasas
ajustadas-al-riesgo más áltas para nuestros
productos del activo. Usar las tasas de
transferencia nos permite ver cuán bien
nos va en ambos lados del balance gene-
ral. ¿Estamos consiguiendo fondos de las
cuentas del pasivo a un costo neto por de-
bajo de nuestro costo de préstamo LIBOR?
Si así es, e inclusive sin buenas oportuni-
dades para otorgar préstamos, ¿podemos
obtener utilidades invirtiendo estos fondos
a la tasa LIBOR? ¿Nuestras operaciones de
préstamo son saludables? ¿Podemos pedir
prestado dinero de los mercados a una tasa
base y aún así lograr una utilidad en nues-
tros préstamos y las actividades relaciona-
das generadoras de comisiones?
3 Por ejemplo, el ingreso por interés neto sobre los prés-
tamos comerciales era igual al interés real recibido me-
nos la tasa de transferencia. Para los pasivos, como
depósitos y cuentas corrientes corporativas, el ingreso
por interés neto era igual a la tasa de transferencia me-
nos el interés realmente pagado.
4 LIBOR es la Tasa de Oferta Inter Bancaria de Londres.
476
El cuadro 8 muestra la rentabilidad para
los productos de banca personal indivi-
dual.
Decisiones del Producto
El Banco siempre ha visto la provisión de
asesoría financiera independiente y la ven-
ta de productos de inversión asociados
como un negocio altamente rentable. El
análisis ABC (ver Cuadro 8), sin embargo,
indicaba que este negocio sólo estaba ge-
nerando pequeñas utilidades sobre la base
de los costos de las actividades que se pue-
den asignar directamente a él, inclusive sin
ninguna asignación del15% de los gastos
clasific(ldos como "costos de sostenimien-
to". Esto resultó una sorpresa porque el
banco había definido la asesoría financie-
ra y los nuevos productos de inversión
como un área de desarrollo en un ambien-
te desregulado.
El análisis mostró que varios otros pro-
ductos no lograban generar los retornos
adecuados para pagar los costos de soste-
nimiento y respaldar las mejoras esperadas
en las aspiraciones del ratio costo-sobre-
ingreso del Banco. Por ejemplo, el produc-
to básico del Banco, las cuentas corrientes
personales ("Cuenta Corriente Plus"),
como mucho llegaba al punto de equilibrio
inclusive después,de considerar los costos
de sostenimiento. Este descubrimiento era
consistente con la idea generalizada en el
Banco y también en el mercado bancario
del Reino Unido, donde muchos bancos
comentaban abiertamente en la prensa que
las cuentas corrientes no eran rentables. El
Banco comenzó a contemplar varios cursos
de acción para mejorar la rentabilidad de
las cuentas corrientes.
En una nota más positiva, las tres cuen-
tas Visa resultaron ser productos altamen-
te rentables. La Tarjeta Oro era una tarje-
ta gratuita de por vida con una tasa de in-
terés ligeramente más baja que la Tarjeta
Clásica (que es la Tarjeta Visa normal) y la
Tarjeta Afinidad. La Tarjeta Afinidad es
atractiva para algunos clientes porque una
parte del ingreso obtenido por la Tarjeta
Afinidad se dona a obras de caridad espe-
cificadas. El Banco vio un mensaje claro
para enfocar sus limitados de recursos de
477
mercadeo en aumentar sus cuentas nego-
cios de corrientes personales y cuentas
Visa.
Rentabilidad del Cliente
El equipo ABC quería extender el análisis
a los clientes individuales, pero los siste-
mas de información del banco, muchos de
los cuales databan desde los años 60, no
podían tener un acceso rápido a la data de
las transacciones de los clientes. El equi-
po realizó un estudio limitado de los gas-
tos específicos al cliente, en base a una
muestra de cuentas corrientes. No necesi-
taban estudiar otros productos en detalle,
dado que la mayoría de las cuentas de aho-
rros tenían menos de dos transacciones por
trimestre, todos los productos de présta-
mos tenían 12 transacciones predecibles al
año, y se encontró que los costos de tarje-
ta de crédito eran en su mayoría constan-
tes por cuenta.
El equipo determinó que el 55% de los
gastos de cuenta corriente estaban relacio-
nados con el procesamiento de las transac-
ciones. Los costos relacionados con el
mantenimiento se dividieron· entre el nú-
mero de cuentas, y se asignaron equitati-
vamente para cada cuenta. Para asignar
los gastos relacionados a las transacciones,
el equipo dividió a los clientes en tres seg-
mentos -Bajo, Medio y Alto- en base a la
rotación anual de los fondos en sus cuen-
tas. De una muestra de un mes de las tran-
sacciones de los clientes, ellos asignaron los
gastos relacionados con las transacciones a
estos tres segmentos según los ratios de:
15%,40% y 45%.
El lado del ingreso era más simple. El
equipo identificó, para cada producto, el
ingreso obtenido de los saldos acreedores
y comisiones para los clientes individuales.
Al comparar este ingreso con los costos
asignados, el equipo podía calcular la ren-
tabilidad de cada cliente.
Luego, el Banco identificó el producto
de ingreso (el primer producto que trajo un
cliente). Los cinco principales productos
de ingreso fueron Cuentas Corrientes, Visa
Oro, tarjetas Visa Afinidad, Visa Clásica y
cuentas de ahorros Pathfinder. Todas las
subsiguientes ventas de otros productos
(inter-ventas) se asignaron al producto de
ingreso. Los resultados mostraron que la
vasta mayoría de las ínter-ventas se origi-
naron a partir de Cuentas Corrientes.
El análisis de rentabilidad del cliente
reveló que casi la mitad de las cuentas co-
rrientes, particularmente aquellas con sal-
dos bajos, no eran rentables. Los gerentes
del Banco comenzaron a debatir varios
puntos sobre las cuentas corrientes.
¿Cómo hacer para que las cuentas corrien-
tes sean atractivas para los clientes renta-
bles? ¿Debería el Banco combinar y mejo-
rar sus productos de cuentas corrientes con
características como garantías de nivel de
servicio y cargos reestructurados? ¿El Ban-
co debería comercializar activamente estas
cuentas lli)¡:utdo una fuerza de ventas espe-
cial respaldada por una campaña de publi-
cidad en periódicos locales y televisión?
¿Qué debe hacerel Banco para desani-
mar a los clientes no rentables? ¿Debería
el Banco alterar sus tarifas para proporcio-
nar un diferencial amplio entre los clientes
que asumen crédito dentro de los límites
del sobregiro, y aquellos que sobregiran
sus cuentas fuera de los límites aprobados
donde existe un mayor riesgo de pérdida,
y que fomentaron altos niveles de activi-
dad de intervenCión?
El Banco segmentó a los clientes Visa en
clientes rentables y no rentables. Los clien-
tes más rentables eran los clientes con
grandes saldos pendientes de pago que
generaban un ingreso por interés, y los
clientes que realizaban transacciones con
frecuencia, generando así mayores comi-
siones por procesamiento. El Banco desa-
rrollo un perfil de los clientes rentables, y
redirigió su mercadeo para atraer a clien-
tes con conducta rentable.
David Farell, Gerente de Mercadeo, en-
frentó una decisión interesante:
Excluyendo los costos de sostenimiento, los
clientes de cuenta corrientes y Visa eran ren-
tables, como yo pensaba. Pero con la pre-
sión por reducir nuestros gastos de opera-
ción, sólo tenía una cantidad limitada de
fondos para el mercadeo de estos produc-
tos. No estoy seguro si estos fondos se de-
ben dirigir a los clientes en perspectiva para
cuentas corrientes personales o a los clien-

tes de cuentas Visa. ¿O si debo dispersar
estos fondos entre ambos tipos de prospec-
tos?
Reducción de Gastos Generales y
Reingeniería del Proceso Comercial
Además de las decisiones sobre los pro-
ductos y los clientes, la información inicial
del Proyecto SABRE ayudó a re-enfocar al
Banco de una organización orientada
funcionalmente a una organización orien-
tada al proceso. Los costos de las activi-
dades proporcionaron una métrica para
evaluar los efectos de las decisiones de la
reingeniería del proceso comercial. Los
gerentes ahora estaban tratando de identi~
ficar cuáles procesos estaban agregando
valor al cliente y cuáles no, y cómo se po-
día mejorar la eficiencia la eficiencia de los
diferentes procesos. El mejorar la eficien-
cia permitiría al banco a sacar costos del
sistema, o usar la capacidad adicional para
generar más ingreso.
El análisis más profundo mostró que
gran parte de la base de costo tenía un ele-
mento alto de costos que eran fijos, en el
corto y mediano plazo, (por ejemplo, los
sistemas de cómputo y las sucursales ban-
carias) y que se requerían soluciones críti-
cas para tener impacto sobre estos costos.
En 1994, el Banco abastecía externamente
su desarrollo de cómputo y red ATM, e
inició negociaciones serias para abastecer
externamente su centro de compensaciones
de Londres con la idea de eliminar la ca-
pacidad en exceso y reemplazar costos fi-
jos por variables.
Pasos Siguientes
Aunque animados por los interesantes des-
cubrimientos del primer análisis ABC,
muchos gerentes del banco aún no estaban
seguros sobre las implicancias de la acción.
Un producto recién introducido como el
cambio de moneda extranjera no parecía
rentable. ¿Se debía descontinuar o se de-
bía mantener como parte de un paquete de
478
servicio completo para los clientes de cuen-
tas corrientes? También, ¿los gerentes de
departamentos acostumbrados a una alta
autonomía y control sobre sus operaciones
estarían dispuestos a la reingeniería de su
organización para facilitar los flujos del
proceso, y eventualmente reducir sus ope-
raciones para lograr un ratio costo-sobre-
ingreso más bajo? Algunos gerentes expre-
saron su inquietud de que conforme la ren-
tabilidad mejorara, a partir de una mejor
selección de productos y clientes, el com-
promiso de la organización para reorgani-
zar y mejorar comenzara a disminuir.
Robín Webster y Steve Kemp estaban
desilusionados que una cantidad tan gran-
de de gastos (15% de los costos) hubiesen
sido clasificados como costos de sosteni-
miento, y no pudieran ser asignados a los
productos y clientes. Ellos pensaban que
estos gastos de sostenimiento se podían
reducir pero como habían sido tratados
como "fijos", independientes de los pro-
ductos y clientes, no serían un objetivo de
la reducción de costos. Ken Lewis, Direc-
tor Ejecutivo de Recursos del Grupo, esta-
ba de acuerdo. Él observó que los costos
de las personas del banco habían sido asig-
nados rápida y fácilmente a las actividades
que se relacionaban con los productos y los
clientes, pero que en su mayoría los recur-
sos de propiedad y tecnología de la infor-
mación habían sido clasificados como sos-
tenimiento del negocio. Lewis pensaba
que existían oportunidades significativas
para reducir los costos de sostenimiento al
tomar mejores decisiones sobre los tipos de
propiedades que poseía y alquilaba el ban-
co, y el nivel y extensión de la tecnología
de información que empleaba el banco.
Las decisiones sobre la tecnología de la in-
formación podían ser críticas. Sin perso-
nal, quioscos totalmente automatizados es-
taban comenzando a realizar actividades
que antes las realizaba la res de sucursa-
les intensivas en mano de obra.
479

CUADRO 1 Enunciado de la Fundación de la Alianza Cooperativa Internacional

22 de agosto de 1895

Ha llegado el momento de reunir las partes dispersas del gran movimiento cooperativo, uno
en objetivo y principio, en una alianza internacional sólida.
Es para llevar esta idea a su ejecución que se ha decidido la Alianza Cooperativa Internacional.
Sin interferir en los temas locales o nacionales o limitar de alguna manera la independencia de
cada asociación o sindicato nacional, la alianza formará un vínculo uniendo a los cooperadores
que están buscando objetivos muy diversos en países diferentes.
Por lo tanto, asegurará el apoyo mutuo para uno y todos, producir un volumen más potente de
opinión cooperativa que se puede crear mediante la acción separada, ayudar a llevar una
cooperación más exitosa hacia un desarrollo nuevo, y crear medios mediante los cuales los
operadores podrán aprender uno del otro a través del intercambio de opiniones, o informes, y
publicaciones.
Al llevar a cabo este programa, la alíanza será una causa adicional de paz en todo el mundo
habitado.
Los objetivos de la alianza son:
(1) Relacionar la ayuda mutua con aquellos que buscan en diferentes países y de varias maneras
terminar con la deplorable guerra actual entre el Capital y la Mano de Obra, y organizar la paz
industrial en base a la co sociedad del trabajador.
8

(2) Promover la formación o ayudar al desarrollo en cada país de una institución central para
ayudar a la gente trabajadora a establecer y mantener taller auto-:-gestionarios y ayudar a los
empleadores y empleados a establecer acuerdos justos y armoniosos para compartir las utilidades.
(3) Formar un medio de conexión y comunicación internacional entre estas instituciones centrales
a través de las cuales pueden brindarse asistencia mutua unas a otras.

CUADR02 Estadísticas Financieras Seleccionadas: 1990-1994 (!:000,000)

1990 1991 1992 1993

Depósitos 2,621 2,438 2,707 2,983

Préstamos y Adelantos 2,597 2,408 2,637 2,740
Utilidad (pérdida) antes de impuestos (14.9) (6.0) 9.8 17.8
Retomo pre-impuestos sobre los fondos de accionistas (9.4%) (4.0%) 6.7% 12.0%
CUADRO 3 Enunciado de Misión -1988

Nosotros, el Grupo de Banco Cooperativo, continuaremos desarrollando una institución exitosa e

innovadora al proporcionar a nuestros clientes servicios financieros y relacionados de alta calidad
a la vez que promovemos los principios fundamentales de la cooperación que son ...
1. Calidad y Excelencia
Ofrecer a todos los clientes servicios de alta calidad y valor y esforzamos por lograr la excelencia
en todo lo que hacemos.
2. Participación
Introducir y promover el concepto de participación total dándole la bienvenida a los puntos de
vista e inquietudes de nuestros clientes y animando a nuestro personal a tomar un papel activo
dentro de la comunidad local.
3. Libertad de Asociación
Ser no-partidarios en temas sociales, políticos, raciales y religiosos.
4. Educación y Capacitación
Actuar como un empleado cuidadoso y responsable fomentando el desarrollo y la capacitación
de todo nuestro personal y fomentar el compromiso y orgullo en cada uno y el Grupo.
5. Cooperación
Desarrollar una afinidad estrecha con las organizaciones que promueven el compañerismo
entre los trabajadores, clientes, miembros y empleados.
6. Calidad de Vida
Ser miembro responsable de la sociedad al promover un ambiente donde las necesidades de
las comunidades locales se puedan satisfacer ahora y en el futuro.
7. Retenciones
Manejar el negocio de manera efectiva y eficiente, atrayendo inversiones y manteniendo el
superávit de fondos suficiente dentro del negocio para asegurar el desarrollo continuo del
Grupo.
8. Integridad
Actuar en todo momento con honestidad e integridad y dentro de los requerimientos legislativos
y reguladores.

CUADRO 4 Nuestra Política Ética -1992

La posición del Banco es que
1. No invertirá en o proporcionará servicios financieros a cualquier régimen u organización
que oprima el espíritu humano, no respete los derechos de las personas, o fabricantes de
cualquier instrumento de tortura.
2. No financiará o de ninguna manera facilitará la fabricación o venta de armas a ningún país
que tenga un régimen opresor.
3. Fomentará a los clientes comerciales a asumir una instancia preactiva en el impacto ambiental
de sus propias actividades.
4. Buscará activamente a las personas, empresas comerciales y organizaciones no-comerciales
que tengan una instancia ética complementaria.
5. No especulará contra la libra utilizando su propio dinero o el de sus clientes. Pesamos que
sería inapropiado para el banco de compensación británico especular contra la moneda
Británica y la economía Británica utilizando depósitos provistos por clientes británicos y a
costa del contribuyente británico.
6. Tratará de asegurar que sus servicios financieros no sean explotados para propósitos de
lavado de dinero, tráfico de drogas o evasión tributaria mediante la aplicación y desarrollo
continuo de procedimientos de monitoreo y control interno exitosos.
7. No proporcionará servicios financieros a fabricantes de productos de tabaco.
8. Continuará extendiendo y reforzando su Servicio al Cliente, el cual ya cuenta con estándares
establecidos de práctica bancaria mediante la adopción de procedimientos innovadores
sobre el status de solicitudes y la confidencialidad del cliente, por encima de cualquier otro
banco británico.
9. No invertirá en ningún negocio involucrado en la experimentación animal para propósitos
cosméticos.
10. No apoyará a ninguna persona o compañía que utilice métodos agrícolas explotadores.
11. No realizará negocios con ninguna granja u otra organización involucrada en la producción
de pieles animales.
12. No apoyará a ninguna organización involucrada en deportes sangrientos, lo que se define
como deportes que involucren el entrenamiento de animales o aves para caza y destrucción,
o pelea y asesinato, de otros animales o aves.
Evaluaremos regularmente los puntos de vista de nuestros clientes sobre estos u otros temas y
desarrollaremos nuestra instancia ética en concordancia.
 CUADRO 5 Productos del Sector Personal

ÍTEMSDE
íTEMS DE DÉBITO EMISION CRÉDITO CONTROL Y ACTIVIDAD DE
GRUPOS DE COSTOS TOTAL COSTOS PROVEER LIQUIDAR OPERACIONES CHEQUERAS LIQUIDAR OPERACIONES SEGURIDAD DE PREGUNTAS CORRESPONDENCIA PROCESAMIEMTO
MERCADEO Y
DE RECURSOS DE RECURSOS SERVICIOSATM íTEMS DÉBITO SUCURSALES PERSONALES ÍTEMS CRÉDITO SUCURSALES PRÉSTAMOS DE CLIENTES DE CLIENTES EN COMPUTADORA
VENTAS
Centro de gestión 1,557,280 o 2,388 66,293 o 509 o 5,647 903.565 196,803 134 49,745
de cuentas

Equipos de 368,355 o o o o o o o o o o o
apertura de
cuentas

RedATM 111,031 111,031 o o o o o o o o o o

Operaciones de 3,475,959 95,229 40,756 487,269 o 11,641 545,606 5,709 306,263 460,845 1,478,735 o
sucursales •
Operaciones de 833,575 20,099 650,287 1,291 o 135,744 1,394 4,791 o 2,109 25 2,339
compensación

Cobros 968,256 o o 36 o o 1,168 912,190 41,378 10,578 o o

Comisión por 329,205 o o o o o o 329,205 o o o o
cobros

Comisiones de 2,120.071 104,151 o o o o o 41,611 37,796 3,109 o 22,061

abastecimiento
externo

Asesores 1,214,383 o o o o o o o 9,799 3,601 81,970 o

financieros
Tecnología de la 1,669,453 o o 65,293 o o o 67,261 o o 1,765 1,535,134
información

Honorarios de 884,380 16,236 o o o o o o o 279 867,865 o

mercadeo y
personal

Correo Postal 713,474 92,397 o o 107,706 o o o o 48,019 o o

Centros de 485,102 25,023 328,709 61,263 o 70,107 o o o o o o
procesamiento
regionales

Papelería 277,746 o o o 156,243 o o o o o o 24,728

Televentas 129,235 o o o o o o o o o 129,235 o
Estados de cuenta 433,491 o o o (} o o o o o o o
Visa

Otros 55,671 26,136 o 2,655 o o o 14,349 o 863 2,317 7,240

Total costos de 15,626,667 490,302 1,022,140 684,100 263,949 218,001 548,168 1,380,763 1,298,801 726,206 2,562,046 1,641,247
actividad

Continúa ...
Continuación ...

ABRIR Y
Grupos de Costos ESTADOS DE CUENTA ASESORIA SOBRE PROCESAR EMffiR ESTADOS MANTENER ABRIR Y ADMINISTRAR
de Recursos YCORREO POSTAL INVERSIONES Y TRANSACCIONES DE CUENTA VISA PRESTAMOS CERRAR HIPOTECAS
SEGUROS VISA FÁCILES CUENTAS
Centro de gestión de o o 138,792 o o 193,404 o
cuentas

Equipos de apertura o o o o o 294,181 74,174

de cuentas

RedATM o o o o o o o
Operaciones de o 40,930 o o o 2,976 o
sucursales

Operaciones de 15,364 o o o o 132 o

compensación

Cobros o o o o o 2,906 o
Comisión por cobros o o o o o o o
Comisiones de o o 942,629 o 846,806 o 121,908
abastecimiento
externo

Asesores financieros o 1,119,013 o o o o o

Tecnología de la o o o o o o o
información

Honorarios de o o o o o o o
mercadeo y personal

Correo Postal 455,736 o o 9,616 o o o

Centros de o o o o o o o
procesamiento
regionales

Papelería 3,989 o 92,786 o o o o

Televentas o o o o o o o
Estados de cuenta o o o 433,491 o o o
Visa

Otros 2,111 o o o o o o ~
00
N
Total costos de 477,200 1,159,943 1,174,207 443,107 846,806 493,599 196,082
actividad
483

CUADRO 6 Productos del Sector Personal: Cantidades y Tasas* del Conductor de Costo de la Actividad

COSTO POR
UNIDAD
CANTIDAD DE DECONDUCfOR
CONDUCfOR ACfiVIDAD DE
DESCRIPCIÓN DE COSTO DE COSTO TOTAL DE CONDUCfOR COSTO DE
DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD DE ACTIVIDAD DE COSTO ACfiVIDAD

Proporcionar servicio ATM Transacciones ATM f490,302 1,021,963 f0.48

Liquidar íterns de débito Número de débitos procesados 1,022,140 5,110,299 0.20
Operaciones de sucursales Número de débitos en sucursales 684,100 762,111 0.90
para ítems de débito
Emitir chequeras personales Número de chequeras emitidas 263,949 40,628 6.50
Liquidar ítems de crédito Número de créditos procesados 218,001 871,004 0.25
Operaciones de sucursales Número de créditos en sucursales 548,168 512,986 1.07
para íterns de crédito
Control y seguridad del Número de intervenciones 1,380,763 765,591 1.80
préstamo
Preguntas de clientes Número de minutos en teléfono 1,298,801 7,205,560 0.18
Correspondencia de clientes Número de cartas de clientes 726,206 221,204 3.28
Actividad de mercadeo y Número de cuentas abiertas 2,564046 62,120 41.24
ventas
Procesamiento en computadora Número de transacciones computarizadas 1,641,247 16,112,471 0.10
(impulsos electrónicos)
Estados de Cuenta y Correo Número de estados de cuenta emitidos 477,200 1,724,285 0.28
Postal
Asesorar sobre inversiones y Horas de asesoría dada 1,159,943 32,956 35.20
seguros
Procesar transacciones Visa Número de transacciones Visa 1,174,207 5,125,248 0.23
Emitir estados de cuenta Visa Número de estados de cuenta Visa emitidos 443,107 1,714,258 0.26
Abrir/ mantener préstamos Número de cuentas de préstamos 846,806 201,521 4.20
fáciles
Abrir y cerrar cuentas Número de cuentas abiertas/ cerradas 493,599 57,951 8.52
Administrar hipotecas Número de hipotecas 1%,0S:2 18,609 10.54

f:15,626;667

* Las cantidades han sido cambiadas para mantener la confidencialidad.

 CUADRO 7 Matriz de Costos de Actividad Utilizados por los Productos del Sector Personal*

ACf!VIDAD TOTAL CUENTA FLUJO- PRÉSTAMOS HIPOTECAS VlSA VlSA VlSA PRÉSTAMOS FÁCILES/ ASESORÍA PATHFINDE PRODUICfOS
CORRIENTE LIBRE PERSONALES (4) CLÁSICA AFINIDAD GOLD LÍNEA RÁPIDA FINANCIERA (10) DE DEPÓSITO
PLUS (2) (3) (5) (6) (7) (8) INDEPENDIENTE (11)
(1) y
SEGUROS
(9)

Proporcionar servicio 490,302 403,360 4,873 o o 25,410 7,729 15,447 921 o 22,515 10,047
ATM
Liquidar íterns de débito 1,022,140 921,643 31,915 o o 33,792 10,397 14,296 o o 10,071 26
Operaciones de
sucursales para ítems de
684,100 487,796 9,774 1,770 o 90,131 35,775 44,617 6,151 o 5,985 2,101
débito
Emitir chequeras 263,949 252,663 11,286 o o o o o o o o o
personales
Liquidar íterns de crédito 218,001 91,982 2,432 4 o 53,731 45,284 1,149 o 3,004 34
Operaciones de 548,168 506,273 14,964 o o 3,131 807 o o 3,807 19,083
sucursales para íterns de
crédito
Control y seguridad del 1,380,763 532,918 26,288 91,501 20,825 540,563 6,809 143,906 5,387 4,798 4,528 3,240
préstamo
Preguntas de clientes 1,298,801 850,569 26,974 97,014 324 107,052 14,749 57,630 5,959 21,053 84,287 33,190
Correspondencia de 726,206 462 15,510 64,409 970 56,701 2,439 23,998 6,332 13,277 58,797 21,995
clientes
Actividad de mercadeo y 2,562,046 673,641 4,189 815,211 o 202,552 54,000 197,334 398,548 85,366 89,995
ventas
Procesamiento en 1,641,247 1,215,933 54,979 113,403 o 31,292 11,317 19,256 38,131 o 49,563 107,373
computadora
Estados de Cuenta y 477,200 336,094 18,687 19,179 66 15,241 1,433 49,277 4,430 4,088 22,740 5,965
Correo Postal
Asesorar sobre 1,159,943 o o o o o o o o 1,159,943 o o
inversiones y seguros

Procesar transacciones 1,174,207 223,320 o 18,672 o 468,257 177,895 270,904 15,159 o o o

Visa
Emitir estados de cuenta 443,107 o o o o 235,406 94,017 113,684 o o o o
Visa
Abrir/ mantener 846,806 o o o o o o o 846,805 o o o
préstamos fáciles
Abrir y cerrar cuentas 493,599 188,373 2,786 104,346 o 51,505 1,078 35,397 11,934 o 63,062 35,118
Administrar hipotecas 196,082 10,596 815 17,117 121,907 o 1,631 o o o 13,042 30,974
Total costos de actividad 15,626,667 7,157,339 225,472 1,342,626 144,092 1,914,764 439,753 1,031,437 983,569 1,601,707 426,767 359,141
EXHIBIT 8 Prof1tability Analysis of Personal Sector Products*
INDEPENDENT
CURRENT HANDY- FINANCIAL
ACCOUNT PERSONAL MORT- VISA VISA VISA LOAN/ ADVICE AND PATH- DEPOSIT
ACTIVITY PLUS FREEFLOW LOAN S GAG ES CLASSIC AFFINITIES GOLD FASTLINE INSURANCE FINDER PRODUCTS TOTAL

Nel intcrcsl L'i,2RJ.472 II.041 ..1R4 í4,5.10,96.1 í331,027 í2,856,713 í463,204 í 808,592 íl,811,526 í o í 261,717 í960,437 í18,349,035
Nct Clli1Hnission .1.S9.1.R9H J.~R.R(,7 7R0,60R 1•17,909 2,101,002 686,117 1,562,720 65,987 1,549,634 4,284 (1,141) 10,849,885
Bad dchls <7H2,l~X.l) (1.10,000) ( 1,192,000) (274,lXlO) (882.000) (182,lJOO) (508,000) (274,000) o o o (4,224,000
Gross profil H.095,370 1,270.251 4,119,571 204,936 4,075,715 967,321 1,863,312 1,603,513 1,549,634 266,001 959,296 24,974,920
Aclivity COSIS 7,157,339 225,472 1,342,626 144,092 1,914,764 439,753 1,031,437 983,569 1,601,707 426,767 359,141 15,626,667
(from Exhibir 7)
Direcl profil 938,031 1.044,779 2,776,945 60.844 2,160,951 527,568 831,875 619,944 (52,073) (160,766) 600,155 9,348,253
Alloc:llcd 1,014.1<15 .1Ci,R45 204,!122 4,213 156,768 22,086 81,053 20,864 263,078 65,066 59,685 1,928,625
--·--·-·------~-------------
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Nrl prolil [ (76,114) .t:I,007,\1.14 [2,572, 12.1 [ 56,631 .0,004, 183 L'i05,41!2 ( 750,K22 .( 599,0ll0 ((315,151) I(22.'i,832) (540,470 ( 7.419,628

* Numhen di5gtú.,cclro maintain cunfidcnrialiry.

CUADRO# 8 Análisis de Utilidad de Productos del Sector de Banca Personal BANCO COOPERATIVO
1 2 3 4 5 6 7. 8 9 10 11
Préstamos Hipotecas Visa Aseslndep Pathfinder
ACTIVIDAD Personales Gold Seguros
Intereses netos 4,530,963 800,592
Comisiones netas 780008 1,562,720
INGRESOS NETOS 5,311,571 2,371,312
1, 192,00J) (500,0C0)
4,119 571 1,863312
1,342 626) 1,031 437)
2,776945 831,875
(204822) 81,053)
2,572,123 750822

CUADRO# 9 Análisis de Utilidad de Productos del Sector de Banca Personal ESTRUCTURA PORCENTUAL

60% 74% 85% 69% 58% 40% 34% 96% 0% 98% 100% 63%
40% 26% 15% 31% 42% 60% 66% 4% 100% 2% 0% 37%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%1
-9% -9% -22% -57% -18% -16% -21% -15% 0% 0% 0% -14%
91% 91% 78% 43% 82% 84% 79% 85% 100% 100% 100% 86%
-81% -16% -25% -30% -39% -38% -43% -52% -103% -160% -37% -54%
11% 75% 52% 13% 44% 46% :35% 33% -3% -60% 63% 32%
Cost. lnfraest. Distrib. -11% -3% -4% -1% -3% -2% -3% -1% -17% -24% -6% -7%
!MARGEN NETO -1% 72% 48% 12% 40% 44% 32% 32% -20% -85% 56% 25%