Lectura 4: Método para la solución de problemas

¿Qué es un problema?
Históricamente el ser humano ha identificado problema con alguna situación negativa, no deseada.

Hoy en día, la interpretación ha cambiado y evolucionado positivamente:

Según el Diccionario de la Real Academia Española:
Problema es:
Cuestión que se trata de aclarar.
Proposición o dificultad de solución dudosa.
Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.
Desviación que existe entre las expectativas y la realidad de una situación dada

En estos momentos un problema es considerado: = OPORTUNIDAD

Con un enfoque realista más integral, se interpreta en dos sentidos:
- META NO ALCANZADA (lado negativo)
- META POR ALCANZAR (lado positivo)

Y debemos analizar los problemas no como hechos aislados sino como parte de un proceso, en el
cual el análisis sistémico de sus causas y efectos y la influencia de las posibles soluciones en la
desaparición o al menos en el bloqueo de éstas, tendrá un importantísimo rol en la efectividad de
dicho proceso.

I. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Paso 1: Selección del problema principal (Técnica del focus group/Lluvia de ideas).
OBJETIVO
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre
el problema, sus síntomas, las circunstancias y consecuencias que rodean al mismo, etc.
De esta forma todos pueden partir con una visión más completa de:
 Los síntomas (señales aparentes y observables de la existencia de alguna
disfunción en la organización, proceso, producto o servicio).
 Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolución del problema.

PROCESO
Para realizar este paso será necesario que cada componente del equipo aporte información
adicional que permita responder a preguntas como:
 Qué ocurre (síntomas).
 Dónde ocurre.
 Desde cuándo ocurre.
 Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora.
 Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.
Al adquirir estos datos básicos sobre el problema, se debe analizar el impacto que el
problema está teniendo en los clientes y en la propia organización. En función de la
gravedad de dicho impacto, los responsables de la resolución del problema deben analizar
la conveniencia de poner en marcha acciones contenedoras que “minimicen” en un corto
plazo el efecto del problema sobre su entorno.

HERRAMIENTAS
Las herramientas más útiles para realizar este paso son:
Lectura 4: Método para la solución de problemas
 Recogida de datos
 Gráficos de representación
 Diagramas de flujo
 Estratificación
 Diagrama de Pareto
 TÉCNICA DEL FOCUS GROUP/LLUVIA DE IDEAS
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas,
sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnóstico
sentido.
Se utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles
soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad.
Procedimiento:
o Revisar el objetivo de la tormenta de ideas y el propósito de la sesión.
o Generar la mayor cantidad posible de ideas
o Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
o Todas las ideas se listan.
o Los miembros pueden construir sobre las ideas de los demás.
o Las ideas no se discuten.
o Las ideas son registradas en donde todos las vean.
o Toda idea es aclarada para que se entienda igual.
o La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas
fuerza.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa.

MATRICES DE PRIORIDADES
Las matrices de prioridades o matriz de priorización es una herramienta que permite la
selección de opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios.
Hace posible determinar alternativas y criterios a considerar para tomar una decisión,
priorizar, clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos.
En general establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma
de decisiones.
Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificadas valorando el
impacto en satisfacción de clientes, de empleados y en resultados económicos a partir
de:
 El tipo de problema de que se trata.
 Su magnitud estimada / medida.

MATRIZ DE PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA “……….”

IMPACTO
Nro. Problemas Ponderado Satisfacción En los Resultados
del cliente empleados económicos
Lectura 4: Método para la solución de problemas

Paso 3: Selección del problema principal.

Describa el problema principal:
a. Describiendo los síntomas de la existencia del mismo.
b. De forma:
Específica: Explica exactamente lo que está mal, distinguiéndolo de otros
problemas de la organización.
Observable: Dando clara evidencia del problema
Medible: Indica el alcance del problema en términos cuantificables (cuánto /
cuántos / cuántas veces / etc.)
Aséptica: Sin especificar o sugerir: causas, culpables, soluciones

Paso 4: Análisis y determinación de las causas raíces (C&E Diagram).

 Diagrama de causa y efecto
Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales
causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica
es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado).
Aplicación
Analiza las relaciones de causa y efecto.
Comunica las relaciones de causa y efecto.
Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus
causas.
Procedimiento
o Definir el efecto de manera clara y concisa.
o Definir las principales categorías de las posibles causas.
o Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
o Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.
o Seleccionar un pequeño número de las causas que tengan mayor influencia en
el efecto y demanden acciones adicionales.
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
o Sistemas de datos e información
o Ambiente
o Maquinaria o Equipo
o Materiales
o Mediciones
o Métodos
o Personal.

Paso 5: Desarrollar alternativas de solución.

Para este paso se aportaron una serie de soluciones a través de una sesión de
tormenta de ideas, ejemplo:
Retraso en la entrega del producto A los clientes

Implantar nuevos programas de

Solución 1
mantenimiento.
Lectura 4: Método para la solución de problemas

No excederse en la demanda de
Solución 2
trabajos.

Implantar la supervisión en el área de

Solución 3
la producción.

Cursos de capacitación (medición ,

Solución 4
tolerancias, etc)

Paso 6: Determinación de prioridades en las Acciones (Pareto).

Para escoger la mejor solución se utiliza el diagrama de Pareto

Paso 7: Implementar las acciones seleccionadas.

Una vez seleccionada aquella posible solución que parece aportar mayores “beneficios”,
es necesario diseñar en detalle:
o Nuevos procesos y procedimientos de actuación.
o Nuevas instalaciones o modificaciones a las existentes.
o Necesidades de personal y recursos materiales.
Diseñar el sistema de control de la nueva situación de forma que permita la medición
periódica del nuevo proceso y el mantenimiento de los resultados alcanzados.
Para ello será necesario definir:
- Los parámetros a controlar y sus estándares de funcionamiento.
- Los procedimientos de actuación para el control y ante las desviaciones.
- Los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema de control.

Comprobar la eficacia de la solución diseñada mediante pruebas piloto, ensayos

parciales, simulaciones, implantaciones controladas, etc., según permitan las
circunstancias y el tipo de solución diseñada.

II. CASO SEMANA 4

CASO: SUS GAFAS EN UNA HORA
Las doce y cuarto de la mañana y yo todavía aquí; mis amigos me matan. Hace ya tres cuartos
de hora que me están esperando. La culpa es mía por dejarme seducir por la maldita publicidad.
Sus gafas graduadas en una hora, repiten todos los anuncios en prensa y televisión de la
empresa Visionset. Ayer por la tarde cuando llegué, media hora antes de que cerraran, con la
intención de dejar encargadas las gafas para el día siguiente debí negarme a aplazarlo. Los
dependientes insistían en que iban a cerrar en media hora y que tenían trabajo acumulado, que
mejor me pasase a las diez de la mañana en cuanto abrieran y en una hora tendría listas mis
flamantes gafas nuevas. Yo me marché dudando y hoy me arrepiento.
Esta mañana llegué sobre las diez y cinco; ya habían abierto. Delante de mí había cuatro
personas que ya habían superado la primera fase del proceso de compra en aquel
establecimiento, que forma parte de una gran franquicia nacional. Primero, tienes que
presentarte a una señorita de hermosas gafas con bonitos ojos de color claro que amablemente
te pregunta: “¿qué desea el señor?” Una vez que le comunicas tus intenciones, te envía a otro
señor o señorito, también de hermosas gafas pero con ojos no tan bonitos, que te invita a pasar
Lectura 4: Método para la solución de problemas
a una sala contigua. Tras invitarte a sentarte y sentarse él enfrente, te pregunta si es la primera
vez que acudes al establecimiento y si tienes alguna ficha hecha. Toma o comprueba tus datos
en un ordenador y te conmina a que esperes en un pasillito a que un técnico oculista te
compruebe la vista. Tras otro buen rato de espera, a las 10 h 40' por fin llega mi turno y me
miran los ojos mediante sofisticados aparatos que miden mi leve miopía con exactitud. Una vez
que acaban conmigo me vuelven a invitar a sentarme, cogen la montura que yo había
seleccionado (ayer afortunadamente) y comienzan a hablarme de la excelencia de sofisticados
cristales, que si orgánicos, que si tratados con antirreflectantes. Al final lo consiguen y me
endosan los cristales más caros, que tienen de todo.
“Bueno señor, en una hora podrá disponer de sus gafas”.
Tengo una hora para disfrutar en el centro de la ciudad. Me voy y compro el periódico y lo leo
tomando un café. Tan solo ha pasado media hora, pero decido acercarme dando un rodeo a la
óptica. Llegué demasiado pronto. Son las once y media, faltas todavía un cuarto de hora para
cumplirse el plazo prometido. Pregunto a la señorita de hermosas gafas por si estaban mis
gafas y me dice que todavía no. Son las doce, y ya empiezo a impacientarme. En la óptica se
ve un enorme ajetreo; llegan nuevos clientes a los que se les entregan gafas. En el laboratorio
que se puede observar a través de una enorme cristalera veo cómo se afanan dos operarios
en preparar los cristales y montarlos. Una de las señoritas del mostrador sirve de punto de
enlace entre los departamentos y pregunta si están los pedidos. Una mujer y su hija que se
encontraban en el local a primera hora cuando yo llegué también parecen estar desesperadas
con la eterna hora del eslogan publicitario. Protestamos en el mostrador y la chica lo único que
nos dice es que ya mismo están. Yo miro a los operarios detrás de la cristalera intentando
discernir en sus manos la montura de mis gafas. Por fin sobre las doce y media salen las gafas
de la niña que iba con su madre, y yo vuelvo a preguntar por las mías: “¡Oiga, ¿qué pasa con
mis gafas?!”.
Al momento, y tras una visita fugaz de la señorita que me atendió en el laboratorio, aparecen
mis gafas. Unas escuetas disculpas las acompañan. La señorita me limpia y relimpia las gafas
y las adapta a mi cara antes de entregármelas. Malhumorado me las coloco, pago y me despido
con un seco buenos días.
Pero aquí no habían de acabar mis desdichas con Visionset. Ha pasado un mes desde entonces
y cada vez que tengo oportunidad les digo a mis amigos y conocidos que no hagan caso de las
promesas de rapidez de la óptica. Pero el colmo ha sido que notaba algo extraño en el cristal
derecho de mis gafas que me obligaba a limpiarlo con más asiduidad que el izquierdo, pero no
se me ocurría a qué podía deberse esta manía hasta que mi sobrina de siete años me comentó
un día que por qué podía verme un ojo sí y otro no. Tras observarme detenidamente en el
espejo aprecié que el cristal izquierdo reflejaba la luz de la lámpara, mientras que el izquierdo
disipaba los reflejos en unos tonos verdosos transparentes que permitían ver con nitidez. Los
de la óptica me habían montado un cristal con antirreflectante y otro sin ese añadido, pero los
dos los habían cobrado igual de caros.
Era lo que me faltaba. Al día siguiente acudí con visible enfado a la óptica y me dirigí a un
caballero elegantemente vestido y repeinado apostado en el mostrador. Nada más acercarme
me preguntó qué deseaba; de sopetón y con tranquilidad le dije que poner una reclamación. El
buen hombre se sorprendió y con visible respeto me preguntó cuál era la razón. Le mostré las
gafas y le pregunté si notaba alguna diferencia entre los cristales; como buen profesional
detectó el error, e inmediatamente le mostré el recibo en el que se especificaba el tipo y precio
de los cristales. El dependiente no sabía cómo excusarse, me pidió disculpas y me dijo que no
era necesario poner la reclamación, pues en seguida solucionarían el problema, aunque estaba
en todo mi derecho si quería hacerlo. Me dijo que ellos llevaban un control del proceso y que
investigarían sobre el asunto buscando a la persona que cometió el error para tratar de evitar
Lectura 4: Método para la solución de problemas
que eso volviese a ocurrir, que no se explicaba cómo la señorita que me entregó las gafas no
apreció el error.
En un cuarto de hora tuve un cristal nuevo y muchas más disculpas de las que hubiese
necesitado. Pero ya era tarde, y la credibilidad de la empresa había caído por los suelos: no
creo que nunca más confíe mis ojos a personas incompetentes.

ASPECTOS A REALIZAR
- Realizar el análisis y aplicación de los pasos del MÉTODO PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.
- Poner los pasos en diapositiva y exponerlo.

Bibliografía
Estuardo, A. (01 de enero de 2012). Estadísticas y Probabilidades. Estadísticas y Probabilidades. Concepción ,
Chile, Chile: Universidad Católica de la santisima concepción .

Gutiérrez, H., & De la Vara, R. (2009). Control estadístico de la calidad y seis sigma (2da ed.). méxico: Mc.
Graw Hill.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo - SENATI. (01 de Mayo de 2014). HERRAMIENTAS DE LA

CALIDAD TOTAL. Guía del participante. Lima, Lima, Perú: Servicio Nacional de Adiestramiento en
Trabajo - SENATI.