Apostila de Planejamento

Universidade Católica de Goiás
Departamento de Administração
Planejamento Empresarial e
Gestão Estratégica
Elaborado por Fernando A. Melo

Ano 2009
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica |2
Planejamento da Disciplina
Objetivo
Introduzir os alunos na atividade de planejamento empresarial, apresentando as mais

modernas teorias sobre gestão empresarial e mostrando como o Administrador deve ter uma
visão do todo da empresa, e do ambiente que ela esta inserida, para traçar um plano de ação
integrando as funções e alinhando-as a um objetivo comum a ser alcançado através da escolha
de uma estratégia.
Método
Exposição do assunto no quadro, uso da apostila, estudo de cases e aplicação de

trabalho prático para reforçar o entendimento dos conceitos teóricos vistos em sala de aula.
Também será importante compartilhar as experiências dos alunos sobre o tema em
sala de aula.
Justificativa
Disciplina de grande importância para seu curso, sendo o fechamento do que foi visto
na maioria das disciplinas específicas de Administração mas, agora com uma visão sistêmica,
do todo em função de uma finalidade (objetivo) de existência da empresa. Ao final do semestre
o aluno deverá estar apto a entender como elaborar um planejamento para uma empresa.
Apostila
Desenvolvemos esta apostila com objetivo de apresentar um guia de estudos e resumo

do vasto conteúdo teórico hoje existente sobre planejamento. Ela será útil para guiar o
raciocínio do aluno e este deverá, a seu critério, aprofundar o estudo deste ou daquele tópico
através da leitura de livros indicados na bibliografia.
Planejamento do Trabalho
Professor = motivador
Motivação = motivo  ação
O professor:
 Apresentar o tema;
 Troca de experiências entre professor e alunos;
 Orientação sobre leituras e estudo;
 Fornecer material de pesquisa, artigos, indicação de bibliografia;
 Avaliar o aprendizado.
O Aluno:
 Freqüência: chamada no início da aula, presença mínima de 75% , 52 aulas, faltas

serão abonadas somente com atestado ou realização de trabalhos. No final de cada
mês consulte o professor sobre as faltas;
 Cooperação do aluno, assistindo e participando das aulas, fazendo os trabalhos
pedidos, tirando dúvidas durante ou depois da aula;
 Dar feedback ao professor sobre o seu desempenho;
 Avisar quando não for possível fazer a prova na data marcada para combinar uma
nova data. A avaliação será diferenciada para ser justo com aqueles alunos que
fizeram na data estipulada.
Índice
1. Planejamento Empresarial ................................................................................05
2. A Empresa como Sistema .......................................................................................10
3. O Ambiente de Negócios .........................................................................................13
4. Definição do Negócio ..............................................................................................14
5. Análise do Ambiente Externo..............................................................................27
6. Análise do Ambiente Interno ..............................................................................34
7. Objetivos e Plano de Ação .................................................................................45
8. Estratégia Empresarial .......................................................................................51
9. SIG – Sistema de Informações Gerenciais ..........................................................64
10. Gestão Estratégica .........................................................................................67
Bibliografia ..........................................................................................................04
Bibliografia
 Livro Texto: Gestão Estratégica - Mauro Calixta Tavares, Ed. Atlas;
- Planejamento:
 Planejamento Estratégico – Djalma de P. Rebouças, Ed. Atlas;

 Planejamento Estratégico – série Dummies – Paul Tiffany, Steven D. Peterson, Ed.
Campus;
 Construindo Estratégias para Vencer! - Paulo de V. Filho, Dernizo Pagnoncelli, Ed.
Campus;
 Gestão Estratégica de Negócios – Marly Cavalcanti, Ed. Pioneira;
 Administração Estratégica - Samuel C Certo e J. P. Peter, Ed. Pearson Prentice hall
- Balanced Score Card:
 Organização Orientada para a Estratégia – Robert S. Kaplan e David P. Norton, Ed.

Campus;
 Mapas Estratégicos – Robert S. Kaplan e David P. Norton, Ed. Campus;
 Balanced Score Card e a Gestão Estratégica – Emilio Herrero Filho, Ed. Campus
- Estratégia:
 Foco Estratégico – Stephen C. Tweed, Ed. Gente, ano 1998;

 Definição do Negócio – Derek F. Abell, Ed. Atlas, ano 1991;
 Safári de Estratégia – Henry Mintzberg, Bruce A., Joseph Lampel, Ed. Bookman;
 As Missões de 50 Empresas que Atingiram o Alvo – Patrícia Jones e Larry Kahaner –
Ed. Ediouro
 A Arte da Guerra, SUN TZU, Ed. Clio
- Plano de Negócios:
 Construindo Planos de Negócios – Salim, Hochman, Ramal, Ed. Campus

 O Segredo de Luísa – Fernando Dolabela, Ed. Sextante
- Outros:
 Estratégia Competitiva – Michael E. Porter, Ed. Campus;

 Aperfeiçoando Processos Empresariais – James Harrington, Ed. Makron Books;
 Marketing de Guerra – Al Ries e Jack Trout, Ed. Madia, ano 1989;
 Capital Intelectual – Thomas A. Stewart, Ed. Campus;
 Agregando valor ao seu negócio – Robert B. Tucker, Ed. Makron Books.
1. Planejamento Empresarial
1.1 Considerações
“Planejamento é uma atividade contemplativa, abstrata, às vezes até filosófica, que

nem sempre produz resultados mensuráveis a curto prazo ou de forma tangível ou visível. O
planejamento estratégico requer que todos os aspectos do empreendimento sejam
considerados e relevantemente manipulados com o mesmo grau de importância e dedicação. A
empresa tem que ser planejada como um conjunto onde marketing, produção, finanças e
recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum” –
U.W.Rasmussen.
Segundo Kotler, Planejamento Estratégico (Empresarial) é um processo gerencial que

busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as
oportunidades do mercado que está em permanente modificação.
O planejamento estratégico evoluiu por três estágios distintos ao longo das últimas três
décadas:
No primeiro estágio, planejamento significava pouco mais que orçamento e previsão de

vendas. Limitava-se apenas em prever e controlar o desempenho financeiro do negócio.
No segundo estágio, o plano de marketing é evidenciado e precede os demais planos e

o próprio orçamento. Pelo plano de marketing leva-se em conta tendências do meio ambiente,
mudanças no comportamento do consumidor, concorrência e mercados. Embora o plano de
marketing guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produção, finanças, etc.) ele
não os dita.
No terceiro estágio, o planejamento do “negócio” precede o desenvolvimento dos

demais planos. É um plano estratégico que integra todas as atividades da empresa em busca
de objetivos comuns. Esses objetivos são determinados com base nas oportunidades de
mercado e na capacidade da empresa. Então, a definição do negócio e de seus objetivos é o
primeiro passo em todo o processo de planejamento estratégico.
Um quarto estágio, a gestão estratégica, vem se desenvolvendo atualmente.

Semelhante, ou complementando, ao terceiro estágio, a gestão estratégica se difere por
envolver todos os níveis hierárquicos, inclusive o operacional, na elaboração do plano
estratégico e no envolvimento de todos para conseguir alcançar os objetivos propostos.
Embora a decisão ainda seja em grande parte atribuída a cúpula da empresa, procura-se ouvir
e envolver todos para conseguir o comprometimento na execução do plano.
Chaves
Planejamento conceituais
É um processo – etapas, dependências

Ajustes – objetivos e recursos
Oportunidades de mercado mutante
O Planejamento:
1. É um processo sistêmico e interativo;

2. É voltado para o futuro;
3. Envolve a tomada de decisões;
4. Envolve a seleção, entre alternativas, de um curso de ação;
5. Envolve mudanças e inovação;
6. Estabelece estratégias e objetivos;
7. Aloca recursos;
8. Acompanha, avalia e cobra a execução dos planos.
Para Drucker, “Planejar é muito mais que prever o futuro, é antecipar-se e estar preparado
para ele. É determinar o futuro”.
Por que Planejar?
 O planejamento estratégico e a consequente gestão estratégica tornam o processo

decisório mais eficiente através da delegação de poderes e responsabilidades e com os
níveis hierárquicos assumindo responsabilidades;
 Maior participação e comprometimento da gerência com o desempenho da empresa já que
eles participam da elaboração e aprovação do plano estratégico e tem sua remuneração
variável vinculada ao desempenho do seu trabalho e da sua equipe;
 Formação de um espírito de equipe pela necessidade de comunicação e envolvimento de
todos para conseguir alcançar os objetivos e até mesmo a coleta de dados para análise de
desempenho;
 Criação do hábito de conhecer e monitorar os efeitos do macro-ambiente sobre sua
empresa o que facilita identificar ameaças e oportunidades para tomada de medidas
corretivas.
Funções do Administrador
 Planejar
 Organizar
 Coordenar
 Controlar
1.2 Orientações para Mudanças
Perguntas:
1. Onde você quer que sua empresa esteja daqui em 1 ano?;

2. Onde ela está hoje?;
3. Desenvolva um plano para conduzi-lo do momento atual para o futuro visualizado;
4. Identifique os obstáculos que você terá que enfrentar e prepare-se para enfrentá-los;
5. Quais são nossos pontos fortes e fracos para conseguir executar o plano idealizado?
Reforce os fortes minimize ou elimine os fracos;
6. Qual deve ser a participação de cada um na organização (quem pode ajudar no que?)
para executar o plano?
1.2.1 Destruição criativa
Mude, inove, melhore seu produto antes que o concorrente o faça e você perca
mercado.
O exemplo da Gillete é clássico. Ela sempre melhora seu produto o aparelho de
barbear: GII, Mach 3, Mach ..., assim não dá chance do concorrente lançar algo melhor que o
produto dela. Ela destrói seu produto, mesmo que este seja ótimo e tenha boa posição no
mercado, e lança outro melhor ainda.
Idéias que Atrapalham a Mudança:
1. Nunca fizemos isto antes;

2. Já tentamos antes;
3. Não funciona na nossa empresa;
4. Isto é impossível;
5. Não estamos preparados;
6. A nossa empresa é diferente;
7. Nossos concorrentes não agem assim.
Resposta do para pensar da página 7: Construa uma nuvem.

1.2.2 Os Paradigmas
Frase 1 Frase 2
A frase da direita A frase da esquerda
é verdadeira é falsa.
Se a frase 2 diz que a 1 é falsa, logo a frase 2 passa a ser verdadeira, pois contradiz a
frase 1.
Se a frase 1 então é falsa, a frase 2 também é falsa, o que torna a frase 1 novamente
verdadeira......
Estamos então num paradigma. É preciso que haja uma mudança na regra para acharmos
solução.
Tente fazer: tente unir os 9 pontos abaixo com 4 linhas retas contínuas, sem tirar o
lápis do papel.
  

  
  
Os paradigmas são sistemas de idéias e valores.
Idéias e valores condicionam nossas ações.
Sair do quadrado é atrever-se a romper os paradigmas.
O Exemplo de Henry Ford
Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante americano.
Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que não fosse um
automóvel preto.
Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender às
necessidades do mercado.
Ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões de automóveis a 500
dólares cada um graças à invenção da linha de montagem que diminuía custos. Na realidade
ele inventou a linha de montagem porque concluíra que a 500 dólares por unidade ele poderia
vender milhões de automóveis.
A produção em massa foi o resultado e não a causa dos preços baixos.
Para pensar:
Como é possível segurar toneladas de

água no ar sem nenhum ponto de
apoio? Resposta no fim da pág. 06
1.3 Exemplos de falta de visão de futuro
 “Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador em casa” - Ken Olsen
presidente da Digital Equipment em 1977, empresa concorrente IBM que só vendia
computador de grande porte.
 “O homem nunca será capaz de usar o poder do átomo” - Robert Millikan, prêmio
nobel de física em 1920.
 “Quem no mundo gostaria de ouvir atores falando?” - Harry Warner, presidente da

Warner Brothers em 1927.
1.4 As Variáveis
1. Visão do futuro;
2. Macro-ambiente (mundo, país, mercado local);
3. Hábitos, costumes, cultura;
4. Tecnologia, inovações;
5. O negócio e o mercado da empresa;
6. Ameaças e oportunidades;
7. Políticas governamentais (social, interna, externa, econômica);
8. Movimento dos concorrentes;
9. Economia nacional e mundial;
10. Legislação;
11. Ecologia;
12. Experiência regressa;
13. Feeling dos empresários;
14. Crenças e valores dos empresários.
1.5 Desenhar Cenários
Todo empresário deve estar antenado ao que acontece no mundo e no ramo de

negócios em que atua.
Hoje com a internet as informações chegam em volume tão expressivo que é difícil
absorver tudo.
A leitura de jornais, revistas especializadas, consulta de sites de bancos onde seus
analistas financeiros emitem relatórios de tendências e cenários, conversa com concorrentes e
viagens a lugares e culturas diferentes são algumas das fontes onde podemos buscar
informações para visualizarmos um cenário do futuro.
As pesquisas do IBGE, o censo, levantamentos feito por agências governamentais são
ótimas fontes de informações.
Alguém que queira abrir um negócio de comida congelada. Bom supõe-se que seus
clientes precisam ter freezer em casa para guardar esta comida e talvez também micro ondas
para aquecer. Consultando o censo estima-se que X % dos lares brasileiros, principalmente
grandes centros, têm freezer em casa, então esse é o tamanho do mercado que aquele
empreendedor terá.
1.6 Fases do Planejamento
1. Exame da situação
(cenários, informações, tendências, mercado, estrutura da empresa)
2. Decisão
(visão, missão, objetivos e estratégias)
3. Elaboração do plano
(formalização do planejamento, orçamento)
4. Execução do plano
(comunicação do plano e envolvimento das partes)
5. Supervisão, controle e alteração do plano
(feedback, controles, avaliações, correções de rota)
Ciclo de Vida de um Negócio
O planejamento estratégico visa manter a curva de crescimento sempre positiva e

quando atingir-se o ápice, promover o renascimento do negócio.
Renascimento
Estagnação
Crise Decadência
Desempenho
Crescimento
Nascimento
Tempo, dinheiro e recursos
Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill
1.7 Visão Geral do Processo de Planejamento
SWOT
- Negócio - Visão - Objetivos

- Posicionamento - Missão - Metas
- Competência - Valores - Estratégias Empresa
Distintiva - Políticas - Orçamento de
- Sistema de - Mapa Sucesso
Atividades Estratégico
BSC
Proposta de valor - Branding
Definição + Direção + Ação = Resultados
Para pensar:
A mais longa viagem começa com a idéia de se dar o

primeiro passo.
Planejamento Empresarial – Gestão Estratégica | 10
2. A Empresa como Sistema
Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição, que
chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar
individualmente, para atender a uma necessidade do cliente visando um retorno financeiro com
essa atividade.
Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal dos
elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em termos de
custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos envolvidos (funcionários,
fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econômico (crescimento do
patrimônio e aumento de valor da empresa).
O grande desafio é justamente achar a combinação ideal desses elementos para
minimizar o custo e maximizar o lucro porque essa combinação pode ser um grande diferencial
competitivo, se conseguir uma combinação melhor do que o concorrente e colocar a empresa
numa situação de vantagem competitiva. A longevidade das empresas é medida dessa
eficiente combinação dos 5 elementos e da busca do diferencial competitivo.
2.1 Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa:
1. Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia, e órgãos

funcionais,
2. Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro da

empresa,
3. Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa,
4. Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e investimentos,
5. Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no desenvolvimento dos

processos da empresa e também a tecnologia da informação (TI), a informática necessária
em todas as atividades da empresa.
Um sistema é um conjunto de elementos (ou subsistemas) que atuam em um mesmo

ambiente e interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo comum para manter o
equilíbrio inicial.
Chaves
Sistema/Empresa
conceituais
Elementos: são as partes que compõe o todo;
Trabalho em conjunto: efeito sinergia;
Ambiente: é afetado por causas externas (entradas e saídas);
Objetivo: situação que se quer alcançar.
Premissas de um sistema
- Todo sistema é um subsistema de um sistema maior;

- A função do subsistema dependerá da estrutura do sistema;
- Todo sistema é aberto (intercâmbio);
- Feed-back (retro-alimentação) – todo sistema deve ser avaliado e monitorado para
detectar as falhas que vão ocorrendo e promover os ajustes necessários para voltar ao
equilíbrio existente.
Esquema de um Sistema
Entrada Processamento Saída

Imput Output
Feed-back – Retro alimentação
A Dinâmica de um Sistema
Todo sistema busca manter-se em equilíbrio. Com é influenciado pelo ambiente

(externo) em que se encontra, eventos podem ocorrer que afetam seu funcionamento.
Assim, todo sistema buscará voltar ao estado inicial ou evoluir para um novo estado,
melhor que o inicial.
2.2 A Empresa como um Sistema
A empresa é um sistema que está inserido num sistema maior, que é o mercado
(ambiente externo). Ela é composta por subsistemas e cada qual tem uma função especifica no
sistema. Esses subsistemas se interagem e são interdependentes e o resultado que a empresa
espera alcançar dependerá da eficiência do funcionamento equilibrado dos mesmos, onde a
soma das partes é maior do que o todo. Os subsistemas são divididos em: primário (função
principal da empresa), secundário (funções que são fundamentais para as primarias) e de
apoio (também necessárias, mas não é o foco de atuação da empresa).
Subsistema primário:
- Produção
- Vendas
Subsistema secundário:
- Finanças
- Recursos Humanos (RH)
- Planejamento
- Marketing
Subsistema de apoio:
- Contabilidade
- OSeM
- Tecnologia da Informação
- Jurídico
3. O Ambiente de Negócios
Ainda utilizando-se da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre está inserido
em um ambiente que é outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como o corpo humano,
onde temos sistema respiratório, sistema digestivo que são sistemas independentes entre si,
com seus elementos (órgãos), mas que fazem parte de um sistema maior que é o corpo
humano. No caso das empresas, elas estão inseridas no ambiente externo do qual sofre
influência.
Pelo enfoque sistêmico, as empresas só poderão sobreviver em um ambiente de
grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentação, possam se adaptar a
essas mudanças ambientais. A função de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja,
constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com o ambiente interno para os
devidos ajustes e adaptações, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organização
a serem atingidos em um horizonte de tempo pré-definido.
Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior dificuldade de
análise, devido a fatores como mudanças sociais e políticas, globalização, evolução da
informática, mudanças de paradigmas e outros. A empresa precisa ter um “radar” para poder
monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratégias.
Ambiente Internacional
Petróleo e comodities Problemas sociais e políticos

Sistema financeiro internacional Guerras e conflitos
Avaliações de países Políticas econômicas dos países
Fluxo de capitais
Ambiente Nacional
Fundamentos macroeconômicos Ambiente político

Saldo balança comercial Mudanças sociais
Entrada/saída capital externo Políticas de investimentos privados
Sistema financeiro nacional Nível de emprego
PIB Competitividade tecnológica
Setor de Atividade
Grau de concorrência Subsídios

Fornecedores Relações Institucionais
Crédito ao consumidor Nível de investimento
Sindicatos Evolução/maturação do mercado
Capital intelectual Matéria-prima básica
Empresa
Os 5 elementos: pessoas, estrutura, capital, tecnologia e processos
O planejamento empresarial deverá:
- Definir e conhecer qual o ambiente da empresa;

- Estabelecer a forma de monitorar e analisar o ambiente;
- Estabelecer as estratégias para “viver” nesse ambiente;
- Propor as ações necessárias de ajustes à sobrevivência.
Conhecer o cliente, saber a qual cliente a empresa poderá atender suas necessidades
será assunto do próximo capítulo. O gráfico de definição do negócio ajudará a definir o cliente
da empresa. Aqui cabe lembrar que este cliente está inserido nesse ambiente externo e sofre
todas as influências também como a empresa. Mudanças sociais e políticas econômicas do
governo afetam os indivíduos de uma sociedade que são os clientes das empresas.
4. Definição do Negócio
4.1 O Negócio
Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e

diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa.
Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de
responsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro do qual
todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas.
A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e nem muito
restrita, para não perder as oportunidades.
Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões estratégicas
tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a escolha dos objetivos
está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos podem afetar a definição do
negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num segmento específico de atividade
pode expandir ou contrair a abrangência do negócio.
A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de
crescimento ou por mudanças do ambiente externo.
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A
atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio. Busca-se então
sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados já
conhecidos e atendidos pela empresa.
A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões externas e a
exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do negócio da empresa.
Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos
produtos para os mesmos clientes.
“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem,

nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis
às mudanças”.
Charles Darwin
“Se pudéssemos saber onde estamos e para onde

nos dirigimos, poderíamos melhor julgar o que fazer e
como fazê-lo”.
Abraham Lincoln
Alguns casos de definição do negócio:
A Gucci, uma das maiores marcas em produtos de couro de luxo, buscando um

crescimento nas suas atividades, acrescentou a sua linha um conjunto de mercadorias de lona
mais baratas. Com essa medida, deslocou-se de seu negócio central de alto custo e altas
margens para um segmento de margens baixas que requeria uma estrutura de custos
inteiramente diferente. A empresa empurrou as mercadorias para lojas duty-free e de
departamentos. Também ampliou sua linha com sua marca aparecendo em relógios, óculos e
perfumes fazendo as vendas dispararem, mas a um preço muito alto. A abordagem
indiscriminada à expansão de seus produtos e canais manchou o brilho da marca Gucci. As
vendas de seus produtos de luxo despencaram, assim como os lucros. Os grandes volumes de
vendas com margens baixas não conseguiam compensar os lucros perdidos. Embora a
empresa, no final da história, tenha voltado atrás e se recuperado, ela perdeu toda uma
geração de clientes zelosos de sua imagem.
A Polaroid, fabricante de câmeras baseada na fotografia química instantânea, desde o

começo foi uma das empresas mais inovadoras dos EUA. Mas ela não foi capaz de alterar seu
negócio à medida que a definição externa do negócio de fotografia se alterava. A Kodak, por
outro lado, havia se antecipado à essa alteração, a fotografia digital, investindo pesado em
centros de processamento e distribuição de imagens tanto em formato químico quanto digital.
Hoje a situação da Polaroid não é boa e seu valor de mercado teve uma queda vertiginosa
para uma empresa que em 20 anos foi um dos papéis de maior crescimento em Wall Street.
A HP (Hewlett Packard), concentrando sua força no negócio central de impressoras,

tem expandindo para as adjacências ligeiramente fora de seu negócio central passo a passo.
Devido à estrutura de custos, pesquisa e tecnologia e canais de distribuição, ela buscou
negócios em uma linha combinada de produtos que integram várias tecnologias – fax,
copiadora, scanner e impressora - além de câmeras digitais e papéis de impressão.
Recentemente a empresa comprou a Compaq cujo o objetivo é a expansão para área
de computadores, uma adjacência mais distante do negócio central. Veremos como ela irá
posicionar-se no mercado e qual será o resultado dessa fusão.
Questões:
 Qual é o negócio da Avon? Cosméticos ou Beleza?

 Qual é o negócio da Rolex? Relógio ou jóia?
 Qual é o negócio da Disney Company? Parques, filmes ou diversão?
Matriz para formulação de um negócio:
O gráfico abaixo é extremamente útil para se “pensar” e definir o negócio de uma

empresa. O que vendemos/fabricamos? Para quem fazemos isso? Sabemos como fazer isso?
As respostas a essas perguntas ajudarão o empresário a definir qual o seu negócio.
Necessidades
Possíveis necessidades
Dos clientes
Possíveis clientes
Clientes
 Possíveis formas de
Know how atender as
necessidades
 Como atender
Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill

Exemplo: indústria de alimentos

 -
-
Necessidades -
-
-
-
Clientes
Know how -
-
-
-
Negócio: _________________________________________________
4.2 A Visão
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A
visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançá-las.
Insistimos apenas que a visão seja inspiradora e motivadora.
A visão está focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio
estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos. Mais do que da Visão, o
sucesso irá depender da adesão da equipe que a Visão consegue gerar.
Então se a Visão é para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na
empresa. A comunicação da visão dá-se através da missão.
Por que é importante ter uma Visão?
1. A Visão promove a inovação;

2. A Visão levanta uma bandeira;
3. A Visão motiva e inspira a equipe;
4. A Visão orienta para os programas de qualidade;
5. A Visão orienta os objetivos.
“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” - Disney Company

“Tornar-se uma empresa de classe mundial” - Petrobrás
“O carro do Ano e do próximo século” - Audi
Exemplo de Visão:
Empresa: ______________________________________________
 Visão: _______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
4.3 A Missão
A missão é a maneira pela qual a visão torna-se tangível. É a razão de existir da

empresa. A sua definição deve conter as respostas às seguintes questões:
1. O que a empresa é?
2. O que a empresa deve fazer?
3. Como a empresa deve fazer?
4. Para que deve fazer?
5. Para quem ela deve fazer?
A missão não deve necessariamente responder a todas as 5 questões, mas a

algumas delas.
A missão deverá também:
1. Ser concisa e objetiva;

2. Assegurar um propósito único dentro da organização;
3. Ser bem divulgada;
4. Ser orientadora das decisões a serem tomadas.
“Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e

agradável” – Mc Donalds””
“Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à sociedade,

contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da região” - Universidade de
Caxias do Sul
“Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações

educacionais” - Senac
“Fazer com que você se sinta como se estivesse em sua casa” - Double Tree Hotels
Diferenças entre Missão e Visão:
Visão Missão
O que queremos ser O que devemos fazer

É aonde vamos É o ponto de partida
Energiza a empresa Dá rumo à empresa
É inspiradora É orientadora
Foco no futuro Foco no presente
Exemplos de Missão:
 Empresa: ______________________________________________
Missão: ______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
“Acredito que muitas pessoas supõem que uma

empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja
uma conseqüência importante da existência de uma
empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as
razões reais de sua existência. À medida que
examinamos o assunto, chegamos à inevitável
conclusão que um grupo de pessoas se reúne e existe
como instituição, que chamamos empresa, para
realizar coletivamente algo que não seriam capazes
de realizar individualmente – fazem uma contribuição
para a sociedade. A missão é uma frase que parece
ser banal, mas é fundamental”
David Packard
Fundador da HP – (Hewllet Packard)
Formula básica de declaração de Missão
Verbo de ação + Complemento + Desafio
O que fazemos De que modo fazemos Qual o desafio para fazer

e para quem fazemos
4.4 Políticas e Valores
Os valores são princípios básicos, o modo de pensar dos líderes da organização, que
conduzirão a tomada de decisões dentro da empresa e vão estabelecer limites ao definir a
missão.
Esses valores são expressos em forma de políticas a serem seguidas pelos membros
da organização ao tomarem decisões de forma coerente com a missão e padronizada, ou seja,
todos devem ter comportamento idêntico ao tomar uma decisão.
Então, deve-se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos
os funcionários e lembrar-se deles antes de tomar qualquer decisão.
As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente
compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução dos objetivos estabelecidos e estar
orientada para a visão, permitindo o exercício da missão.
Os valores e políticas de uma organização refletirão nas expectativas a serem
atendidas dos diversos públicos que relacionam-se com ela como os clientes, empregados,
fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a imprensa.
Quando um funcionário é contratado ele deve ter valores pessoais compatíveis com os
valores organizacionais, pois ele, ao desempenhar sua função na empresa deverá aplicar seus
valores.
Mas é preciso usar do bom senso ao estabelecer políticas para que elas não sejam
autoritárias e não prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois há situações que
exigem que a política da empresa não seja observada ao pé da letra se for em prol de um bem
maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa flexibilidade será mais permitida no nível
gerencial do que no operacional.
Supõe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para
discernirem em que situação a flexibilidade é possível, ou seja, não obedecer uma política da
empresa. No nível operacional, torna-se mais difícil o não cumprimento das políticas. O que
pode ser criado são canais de comunicação do nível mais baixo para o nível mais alto, onde o
funcionário seja ouvido pela gerência, pois por estar mais próximo do cliente e de alguma
dificuldade deste, sua observação pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos
a ele e repensar a política visando sua melhoria.
Empresas centralizadas e com gerentes autoritários levam a não flexibilização das
políticas e muitas vezes a perda de clientes ou negócios rentáveis. Empresas onde os gerentes
assumem papel de líderes promovendo o empowerment e mantém canais abertos de
comunicação conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradáveis para se
trabalhar.
Os Valores da Matsushita
Corporation
1. Servir ao país por intermédio

da indústria
2. Justiça
3. Harmonia e cooperação
4. Esforçar-se para ser o melhor
5. Cortesia e humildade
6. Adaptação e Assimilação
7. Gratidão
Política de Recrutamento
do Banco do Brasil
1. Condicionar o ingresso nas

carreiras administrativas à
aprovação em concurso
público
2. A escolaridade mínima é de 2o
grau para o nível inicial da
carreira administrativa
3. A contratação de pessoal para
o quadro próprio restringir-se-
á, o mais que puder, ao
provimento das funções
típicas da atividade da
empresa ............
4.5 Delimitação do Negócio
O negócio de uma empresa corresponde a uma escolha em meio a um conjunto amplo

de alternativas. Implica também em olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do
mercado com sua competência distintiva para determinar seu campo de atuação (business
core).
Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negócio principal de uma empresa. O

Business core (núcleo do negócio) é a atividade principal de uma empresa da qual vem seu
lucro. Quando se tem foco, a empresa somente atua na área de sua competência, ou seja, tem
foco de atuação no mercado. O oposto de ter foco é a diversificação. A questão aqui é quando
a empresa quer expandir suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para onde
ir? O que fazer? Não há respostas certas ou receitas. Tudo dependerá de “n” variáveis que
deverão ser consideradas na decisão de crescimento e expansão. E a decisão poderá ser de 2
tipos:
1. Expandir para negócios adjacentes - seria a decisão de expandir a atividade principal

para atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os objetivos estratégicos
ou redefinição do negócio principal. O negócio adjacente tira energia do core e ao
mesmo tempo pode reforçá-lo ou defende-lo, onde uma extensão do core traria
sinergia dos recursos de forma a reforçar a proposta de crescimento.
2. A diversificação – seria expandir para atividades totalmente diferentes e novas do core

da empresa. A empresa se aventura em outros negócios totalmente diferentes do seu
habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido dispersando seus recursos e
aventura-se numa área de negócios desconhecida, podendo onerar a empresa com
riscos excessivos.
Em 2002 a Wal-Mart se tornou a maior dentre as 500 maiores da Fortune, e a empresa

mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a Kmart rumava para falência. Ambas abriram a
primeira loja em 1962. Enquanto a Wal-Mart cresceu em torno de seu core, como o Sam’s Club
(entrando na área de atacado, sendo uma empresa de varejo, mas reforçando essa operação),
diversificando produtos da loja, como eletrônicos, e expandindo para outros países como o
México, a Kmart expandiu através da diversificação, com uma rede de livrarias (Walden) e
outra rede de produtos esportivos (Sports Authority). Esses movimentos fracassados tiraram a
força do negócio principal da Kmart, justamente no momento que seu principal concorrente se
fortalecia em torno do core dele.
Competência:
Somos bons em...
2 Somos conhecidos como...
1 Foco
Competência (Business Core)
Distintiva Foco:
Ciclo Concentramos energia e
Gerador recursos na atividade de....
de
Resultados Vantagem Competitiva:
Fazendo bem feito, focado
no negócio, somos
3 referência no mercado o
Vantagem que nos dá vantagem
Competitiva
A nossa vantagem reforça

nossa competência
4.6 Competência Distintiva
É aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. É o ponto
forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre seus
concorrentes, para ter um produto ou serviço diferenciado.
Não queremos com isso dizer que a empresa não possa vir a atuar em outros
mercados ou atividades. Poderá desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu
planejamento estratégico as atividades necessárias para alcançar tal fim.
O desenvolvimento de novas competências, para ampliar a diferenciação e garantir sua
competitividade futura, é necessário também para garantir o alcance da visão.
4.7 Foco
A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia e

marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem competência
distintiva, para alcançar seus resultados.
Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo em que
mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do negócio atual e
viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser analisados sob a
perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa
estar na prospecção e na inovação.
4.8 Vantagem Competitiva
Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo é preciso

focalizar o negócio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco estratégico
é preciso ter clara a visão do futuro do negócio e transmitir essa visão a todos os funcionários.
A definição do foco da empresa, de seu negócio, deve levar em conta o
comportamento do cliente, as exigências de recursos para desenvolver o plano, o
comportamento dos custos incrementais para expansão do negócio, o conhecimento da
tecnologia do negócio e as competências da empresa para conseguir uma competitividade
superior.
A estrutura tridimensional de definição de negócio (matriz de definição de negócios –
pag 12) nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades desses
clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o foco e definir o
negócio.
Razões para manter o foco no negócio
 Os recursos são limitados,

 A empresa não sabe fazer bem ou tão bem quanto ou melhor que o concorrente,
 Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser
prejudicial para o desempenho futuro,
 Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do
negócio principal poderá enfraquecê-lo,
 O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito esforço
e dinheiro para comunicá-lo,
 Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma empresa
de?,
 Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer tempo
de aprendizado, esforço e recursos.
Exemplos de como Expandir o Business Core
Partindo do núcleo (core) do negócio, novos clientes ou produtos podem ser

adicionados pela empresa, sendo adjacências próximas (aproveitando sinergias de clientes e
canais de distribuição), adjacências distantes (novos clientes ou canais diferentes) até a
diversificação (não aproveitando nada do negócio principal) criando-se negócios diferentes.
Core
Adjacências Próximas
Adjacências Distantes
Diversificação
Coca-Cola – depois de anos atuando somente no mercado de refrigerantes, sua

estratégia mudou para ter outros produtos, mas respeitando a competência distintiva de
bebidas não alcoólicas.
Suco Energético
Refrigerante
Água
Nike – além de ter um foco muito bem definido e de definir seu negócio “como uma
empresa de vendas” e não um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produção, partindo
do negócio de calçados, foi buscar negócios adjacentes que reforçassem a marca e o núcleo
do negócio de calçados. Assim, vestuários, equipamentos e acessórios esportivos expandiram
enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Além disso, expansão para novos
clientes, como o público feminino que cada vez mais passou a praticar esportes.
UPS – a ampliação da definição de “entrega de encomendas” para “serviços de

logísticas” fez a empresa criar uma nova divisão que estoca, rastreia e encontra qualquer peça
automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor
ao seu produto “serviço de entrega” gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de
automóveis, e ampliando a receita do negócio central de entregas.
Coca cola – com um produto único, refrigerantes, a estratégia de crescer para negócios
adjacentes tem sido baseada em “bebidas não alcóolicas”, mantendo o foco e reforçando o
negócio principal. Energéticos, água mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de
produtos da empresa.
IBM – tradicional fabricante de computadores de grande porte expandiu para o negócio

de micro computadores sem sucesso sempre atrás da Compaq e Dell. Ao expandir seu negócio
de fabricação de computadores para oferecer serviços a seus clientes que compravam seus
computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que a levou a sair do mercado
de micro computadores, vendendo essa divisão para um grande player Chinês. A
transformação foi tanta que até redefiniu seu negócio de uma empresa de produtos
enfraquecida para o ramo de serviços com a criação da IBM Global Services. Esta estratégia
de ser empresa de serviços salvou a vida da empresa.
A expansão deve-se dar através dos negócios que tenham alto potencial de
recompensa para o risco da expansão. Sejam eles:
- Segmentos de consumidores (Nívea com linha de produtos masculinos),
- Mercados (expansão para outros mercados como Wall Mart),
- Produtos (Nike, Coca-Cola, UPS),
- Oferta de serviço agregado ao produto vendido (como IBM).
Exemplo de análise das adjacências da Kodak
Ataques feitos ao negócio de fotografia da Kodak por: Fuji, Microsoft, Wal-

mar,t Xerox, Sony e HP
Novos Clientes: Novos Produtos:
Artes gráficas Impressoras

Pequenos coloridas
escritórios e Câmeras digitais
residências Arquivos digitais
Núcleo:
fotografia
química
Novos Negócios: Novos Canais:

Softwares
fotográficos Drugstores
Fotos em Cd e Quiosques de
outras mídias revelação
Cartões, convites Internet
personalizados
com fotos
Adaptado de: Além das fronteiras do Core Business, Editora Campus – pág.119
4.9 Posicionamento
Ao olhar o mercado (o negócio) em que vai atuar, a empresa deve-se posicionar diante
dele no sentido de fazer seu planejamento estratégico e se organizar para sua atuação.
Um posicionamento restrito tende-se a negligenciar o seu consumidor, concentrando-
se no seu produto. Já um posicionamento amplo a empresa visualiza o produto ou serviço
como alternativas para satisfazer a demanda do mercado.
Exemplo: as estradas de ferro no início do século XX nos Estados Unidos. As
empresas ferroviárias se posicionaram como “empresas de trem de ferro” e não como
empresas de transporte. Então concentraram no produto transporte ferroviário enquanto a
tecnologia colocava à disposição do mercado alternativas mais rápidas e flexíveis, como
aviões, ônibus e automóveis. Essas empresas não atenderam a esses tipos de necessidades,
deixando que outras entrassem no mercado e assumissem sua função. Optaram por
considerarem-se empresas ferroviárias (posicionamento em relação ao produto) em vez de
empresas de transporte (posicionamento em relação à necessidade do cliente).
Posicionamento em Relação ao produto
Empresa Produto Mercado
 Ferroviária  Transporte trem  Passageiros

 Cinematográfica  Filmes  Espectadores
 Ind. alimentos  Doces, cereais,  Consumidores
biscoitos
Posicionamento em Relação às Necessidades
Empresa Mercado Necessidades
 Ferroviária  Passageiros  Transporte

 Cinematográfica  Espectadores  Lazer
 Ind. alimentos  Consumidores  Alimentos light,
diet, para bebes,
jovens e idosos.
4.10 Dimensões para Definição do Negócio
4.10.1 Dimensão produto/mercado
Nessa dimensão a empresa deverá levar em conta as necessidades e hábitos de

consumo do seu cliente, a tecnologia, o processo, os canais de distribuição necessários para
atender aquela tal necessidade.
Esta relacionada à competência distintiva da empresa. Nós somos bons em fazer o
que?
4.10.2 Dimensão geográfica
Refere-se à abrangência geográfica do negócio, onde estão os mercados em que a

empresa pretende atuar. Aqui define-se, de acordo com a aceitação do produto nessa ou
naquela região, a adequação do produto à região, a cultura, as barreiras legais impostas ao

produto, a logística e custos de distribuição, qual mercado deve-se atuar.
4.10.3 Dimensão Vertical
A empresa deve definir em quais estágios ela quer e pode participar.
Os estágios típicos de um negócio são:
Extração da Processamento Distribuição Varejo

matéria-prima Manufatura
Atividades
Processos
Essa dimensão, ou seja, a definição dos estágios é fundamental para o sucesso do

negócio. Aqui define-se também as estratégias do negócio (do planejamento estratégico). É a
operacionalização do negócio.
Decisões como:
1. Devo produzir ou comprar? Ou comprar semi-pronto e dar acabamento?

2. Devo distribuir ou ter distribuidores?
3. Devo desenvolver tecnologias ou comprá-las?
4. O que posso e devo terceirizar?
5. Devo me agrupar em redes, fazer alianças, ou parcerias?
6. Devo estabelecer franquias?
7. Devo importar, exportar ou ambos?
8. Devo comprar ou alugar ou associar?
Exemplos de Dimensões:

Votorantim Celulose Loja de Móveis com Dist. Remédios c/
e Papéis fabricação própria rede de farmácias
Extração da Matéria Prima
X X
Produção
X
Distribuição
Venda Varejo
Se a empresa passa a ser fornecedora dela mesmo, chamamos de verticalização para

trás. (em direção à produção).
Se a empresa passa a ser cliente dela mesma, chamamos de verticalização para
frente. (em direção ao consumidor final).
4.10.4 Extensão de Negócios Relacionados
Aqui temos o dilema da diversificação. Falamos sobre o foco e sua importância. A

empresa deve procurar adquirir ou desenvolver negócios que ofereçam sinergia com seu atual
negócio para obter vantagens competitivas. Assim consegue-se uma maximização de recursos
e uma otimização de processos uma vez que há sinergia. Ao entrar num outro negócio
diferente pode-se tirar vantagens do aproveitamento do que a empresa já tem (recursos,
capital, mercado, parcerias) ou já sabe fazer.
Ao definir tais dimensões a empresa irá dirigir seu foco para o que ela sabe fazer de
melhor, concentrando seus investimentos em áreas que são de sua maior habilidade. As
parcerias ou alianças irão viabilizar o acesso a recursos complementares que a empresa
precisa e não têm ou teria um custo elevado para obter, conseguindo-se assim um melhor
posicionamento competitivo.
Negócio Chaves
conceituais
Qual o nosso negócio?
Como posicionamos no mercado?
Somos bom em que (competência)?
Devemos esforçar (focar) em?
Então nossa missão e visão são?
5. Análise do Ambiente Externo
Ambiente Interno Ambiente Externo

 Variáveis do
 Subsistemas macro ambiente
Organizacionais  Ambiente
competitivo
 Relacionamentos
Competência Distintiva Ameaças e Oportunidades
A atividade organizacional está sujeita a influências externas, algumas previstas e

outras não, sendo algumas incontroláveis.
A leitura desse ambiente externo proporciona à organização a capacidade de interagir
com seu ambiente, melhorando sua perspectiva de sobrevivência, crescimento e
desenvolvimento.
Logicamente essa leitura precisa estar associada à ação. Precisa ser traduzida em
alternativas estratégicas que possam orientar o foco da organização frente às oportunidades e
ameaças previstas.
Portanto, faz-se necessário:
- Monitorar/conhecer o ambiente;
- Prever (cenários);
- Inovar (criar);
- Adaptar (reagir).
Naturalmente as pessoas procuram a estabilidade. Manter as coisas como estão ou

como sempre foram. No ambiente empresarial e na nova ordem dos negócios e da
humanidade, é estratégico e vital ter a incerteza como uma variável do negocio. Ter certeza
que haverá incerteza.
5.1 Variáveis Macro-Ambientais:
1. Economia;
2. Tecnologia;
3. Demografia;
4. Cultura;
5. Política;
6. Ecologia;
7. Legislação;
8. Aspectos sociais.
As variáveis macro-ambientais podem ser identificadas segundo quatro dimensões:
1. Complexidade – grau de leitura da variável;

2. Velocidade – rapidez que a variável transforma;
3. Duração – período de tempo que a variável interfere;
4. Incerteza – grau de previsibilidade que pode ser alto, baixo ou médio.
Variáveis Oportunidades Ameaça

Política Externa (câmbio) Bom para importação Ruim para exportação
Real valorizado
Aspectos sociais – Sistemas de segurança Redução das vendas de
marginalidade privada, seguros patrimoniais, produtos de luxo, desvalorização
condomínios fechados de áreas urbanas
Política econômica – abertura Joint ventures, associações Concorrência maior, inovação
capital externo tecnológica
Aspectos sociais – déficit da Escolares particulares, centros Renda baixa, gasto com ensino
educação pública de treinamento, cursos e particular.
similares
5.2 Relacionamentos
Uma organização ao desempenhar seu papel irá se relacionar com um público diverso.
A natureza desse relacionamento e o nível de interesse irão variar de acordo com aquele
público. Alguns exemplos desse público:
1. Acionistas;
2. Bancos e comunidade financeira;
3. Fornecedores;
4. Clientes;
5. Órgãos Governamentais;
6. Organizações não Governamentais;
7. Comunidade local;
8. Sindicato e Associações;
9. Imprensa.
A organização deverá manter relacionamentos amigáveis com seu público uma vez
que, como as forças macro ambientais, tal público também representa ameaça e oportunidade,
dependendo da situação. O relacionamento institucional, com acionistas, governo e imprensa;
o relacionamento funcional, com a comunidade local, os fornecedores e bancos e o
relacionamento competitivo com os concorrentes deverão ser elaborados com a finalidade de
cumprir a missão da empresa e tirar proveito do que cada público desses pode oferecer de
positivo para a organização.
5.3 Cenários
Um cenário corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotéticos de possíveis

ambientes externos futuros que poderão afetar positiva ou negativamente o desempenho da
empresa. A partir do estudo dessas hipóteses estabelece-se cursos de ação para alinhar as
estratégias da empresa com esse futuro provável. Lembrando sempre que as possibilidades
futuras são mais probabilísticas do que determinísticas.
Embora seja fundamental o planejamento de cenários futuros que sejam coerentes,
criativos e verossímeis, é preciso ter sempre em mente que a razão de tal exercício é traduzir
tais cenários em decisões acertadas e, finalmente, em ação. Os cenários devem constituir uma
ferramenta de gestão que sirva para melhorar a qualidade da tomada de decisões e passar à
ação. Em outras palavras, sem a implementação das estratégias derivadas dos cenários, o
exercício é inútil. Parece uma conclusão óbvia, mas não é o que se nota em muitas empresas.
Depois de reconhecer as barreiras culturais existentes, o ponto de partida é estabelecer um
“foco de decisão” claramente definido para cada conjunto de cenários. Ao relacioná-los com
necessidades específicas do planejamento estratégico, o processo não se dispersa em
generalizações. Em seguida, o aconselhável é aplicar um método “passo a passo” que inclua
avaliações contínuas e planos de emergência.
A maior barreira cultural para a implementação de cenários, porém, está em nossa

percepção do que é competência gerencial. Bons líderes, costuma-se dizer, sabem onde estão,
para onde vão e como chegarão lá. Associamos a idéia de competência gerencial a
“conhecimento” e acreditamos que as decisões dependerão de fatos presentes e futuros. É
claro, porém, que não há fatos futuros. Não há como escapar do dilema de que nosso
conhecimento versa sobre o passado e nossas decisões dizem respeito ao futuro. Ao

reconhecer a incerteza, os cenários escancaram o fato de não ser possível saber qual será o
futuro e, portanto, abalam nossa segurança sobre o “saber” e nossa idéia de competência
gerencial. E como a cultura empresarial quase nunca, ou nunca, recompensa a incompetência,
os executivos resistem à ingerência do planejamento de cenários nas formas tradicionais de
tomada de decisões.
Existem várias metodologias para construção de cenários. Resumidamente, abaixo o

passo a passo do método da General Eletric (GE) de fazer cenários:
1. Preparação da base – avaliar todos os fatores do ambiente externo, política,

economia, aspectos sociais;
2. Seleção de indicadores críticos – escolher o que se deve monitorar e a freqüência
da medição;
3. Conhecer o comportamento passado desses indicadores – projetar tendências;
4. Verificar e prognosticar potenciais eventos futuros;
5. Escrever cenários – ter sempre 3 opções de futuro (adequado, péssimo e ótimo)
5.4 Ambiente Competitivo
Fundamental no processo de planejamento é conhecer quem são os concorrentes da

empresa, qual o poder destes e como eles atuam ou vão atuar no mercado. A competição se
dá, pois todos, a empresa e seus concorrentes, têm o mesmo objetivo geral que é conquistar
os mesmo clientes que estão no mesmo mercado de disputa. Na complexidade do mundo dos
negócios atual, torna-se difícil saber quem é seu concorrente. Mercados cruzados, novos
produtos, evolução constante das necessidades dos clientes, tornam os negócios muito
dinâmicos e cada vez mais acirrados. Não conhecer o concorrente pode afetar toda a
estratégia da empresa. A seguir algumas análises de concorrência.
A disputa do mercado entre a empresa e a concorrência é para saber qual a
participação de mercado a empresa tem e planeja ter.
empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Matriz BCG de Posicionamento de Mercado:
Estrela Criança problema

Alto
Crescimento mercado
- alto investimento p/ manter produto na - concorrente está melhor posicionado

liderança - alto investimento p/ aumentar participação
- alta atratividade p/ concorrentes
- margens baixas, ganho volume
Mina Abacaxi
- mercado maduro, consolidado - deve-se estudar mudança p/ produto ser
- investir mínimo p/ manutenção mais lucrativo ou eliminá-lo
- maiores investimentos p/ tomar mais - geram poucos recursos ou até prejuízo
posição pode resultar pequenos ganhos
adicionais
Baixo
Alto Baixo
Domínio da Participação
5.4.1 Fatores de Atratividade do Mercado
1. Tamanho do mercado;
2. Potencial de crescimento;
3. Alta rentabilidade;
4. Inexplorado ou sub explorado.
5.4.2 As 5 Forças Competitivas de Porter
A organização está inserida num ambiente competitivo que é o setor em que ela
atua. A estrutura de um setor de negócios é determinada pela interação de 5 forças
competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratégia Competitiva.
As 5 forças são:
1. Nível de rivalidade;
2. Ameaça de entrantes;
3. Ameaça de substitutos;
4. Poder de compra do cliente;
5. Poder de negociação do fornecedor.
5.4.2.1 Nível de rivalidade
Refere-se a estrutura operacional de cada concorrente. Seu volume de produção

(ganho de escala), capital investido, custo fixo, linha de produtos, tecnologia usada, canais
de distribuição, capital intelectual, posição que ocupa no mercado, marcas e patentes, etc.
Quando o setor tem poucos concorrentes o nível de rivalidade tende a ser menor, daí a
condição para surgimento de cartel e oligopólio.
Quando o setor é pulverizado, ou seja, vários concorrentes, a rivalidade tende a ser
bem maior, pois cada um quer ganhar mais participação de mercado (market share) tirando
clientes dos seus concorrentes.
A existência de um concorrente dominante também tende a diminuir a rivalidade
porque ele pode estabelecer as regras da concorrência.
5.4.2.2 Ameaça de Novos Entrantes
Chamamos de “entrante” um concorrente ou produto novo que entra no setor, ou no

mercado, para competir com os demais já estabelecidos. Por um lado podemos achar que
ele terá dificuldades iniciais, pois terá que aprender e se posicionar no mercado que não o
conhece, mas por outro lado ele poderá vir com alguma inovação ou fazer divulgação que
chame a atenção de todo o mercado para ele e este entrante fique em destaque.
Alguns players (concorrentes em um mesmo mercado) estabelecem estratégias de
defesa criando barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos concorrentes.
Alguns exemplos de barreiras:
1. Governo por meio de incentivos ou restrições;

2. Relacionamento com os canais de distribuição (exclusividade, alianças);
3. Custo de mudança para o consumidor;
4. Tecnologias;
5. Marcas e patentes;
6. Ganho com escala;
7. Volume de Recursos na operação;
8. Lealdade do consumidor.
5.4.2.3 Ameaça de Substitutos
Um produto substituto é aquele que é diferente, mas que desempenha a mesma função
do produto que ele veio substituir.
Se esse produto traz uma inovação tecnológica ou redução considerável de preço ou

maior qualidade ou funcionalidade, é provável que ele elimine o produto anterior, como por
exemplo, o fax que acabou com o telex, e o email que diminuiu o uso do fax.
Assim um produto novo pode mudar totalmente a posição de cada players no mercado
em que atuam.
5.4.2.4 Poder de Compra do Cliente
O determinante desse poder será, logicamente, o tamanho e o grau de concentração

dos clientes e volume de compras. Grande volume de compra força o preço para baixo e
também faz com que fornecedores lutem por aquele cliente, aumentando a rivalidade. Cada
organização precisa ter estratégias para amenizar ou anular essa força para vender ao
melhor preço, mais lucrativo, para ela ou oferecer vantagens a mais do que o concorrente
para justificar seu preço superior e convencer o cliente.
5.4.2.5 Poder de Negociação do Fornecedor
Aqui também o tamanho e o grau de concentração são fatores determinantes. Cabe a

organização manter relacionamento estreito com seus fornecedores, quando possível não
depender de um só, para conseguir preços, condições e principalmente garantia de
fornecimento. Contrato de fornecimento por período determinado é uma estratégia a ser
implementada que garanta sua produção, preço melhor e pode ser barreira para seu
concorrente, quando em caso de escassez do produto, se você conseguir ter o produto de
seu fornecedor e ele não.
Fornecedores monopolistas, logicamente, determinarão preços e condições ao seu
mercado de clientes.
Alianças e parcerias são estratégias essenciais para garantir melhor competitividade no
mercado, principalmente, em mercados de grande concorrência.
5.4.3 Marketing de Guerra
Segundo os autores Al Ries e Jack Trout em seu livro Marketing de Guerra, a

organização deve criar suas estratégias para ganhar mercado, segundo a sua posição no
mercado.
Todo mercado tem o líder, o 2º lugar (seguidor do líder) e os demais seguidores.
Para cada posição a ser defendida, eles criaram princípios a serem observados,
segundo os mesmos princípios aplicados por generais em batalhas militares.
 Princípio de Guerra Defensiva – o líder
Quem é o líder do mercado deve manter a qualquer custo sua posição, deve estar na
defensiva. Atacar a si próprio inovando seu produto ou assumindo custo maior para bloquear o
número 2. A Gillette sempre está inovando seu produto e lançando algo melhor. Já com o
prestobarba ela teve prejuízos, pois o produto era de baixo lucro, mas ela absorveu tais custos
e impediu que a BIC crescesse no mercado de lâminas de barbear descartáveis.
A Johnson&Johnson ao saber do lançamento do concorrente Bristol-Myers, o Datril,
para concorrer com seu famoso Tylenol, agiu rápido baixando seu preço de 2,85 para 1,85 e
bloqueou o movimento do concorrente que divulgava na sua campanha de marketing “um dólar
mais barato”. O Tylenonl chegou a ter 37% do mercado, mais do que os 3 outros concorrentes
juntos. Os fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados.
 Princípio de Guerra Ofensiva – o segundo e terceiro
Encontre uma fraqueza na força do líder e ataque esse ponto. O mercado, os clientes
da nº 2 estão lá com a líder. E deve ser lá que ela deve ir buscá-los.
Um anúncio da Avis dizia “Alugue um carro da Avis. A fila em nosso balcão é mais
curta”. Foi uma estratégia de ataque ao líder Hertz locadora que, por ser a maior, tinha a maior
quantidade de clientes querendo alugar um carro.
O refrigerante Seven up frente aos seus concorrentes líderes de mercado Coke e
Pepsi. Onde está a fraqueza do líder? Justamente na força. O sabor. Ambos contém cafeína na
sua fórmula e sem ela perde a força. Então Seven up, refrigerante de soda sem cafeína,
deveria atacar os líderes na questão da fórmula.
Ataque em uma frente mais estreita possível. A Fedex começou suas operações
querendo competir com o líder em sua linha completa. Sua estratégia prioridade um, dois e três
para entrega de mercadorias em 1,2 ou 3 dias não foi bem sucedida. Depois que ela mudou
sua estratégia, seu foco seria na prioridade 1, ou seja, entregas expressas do dia para noite, se
tornou a líder do mercado.
Geralmente o líder tem grande poder de manobra, recursos disponíveis e por estar na
liderança também flexibilidade em baixar preços. Então ache uma fraqueza inerente ao negócio
dele e ataque.
 Princípio de Guerra de Flanqueamento
Basicamente flanquear o concorrente líder do mercado passa por uma ação surpresa.
É preciso haver um elemento novidade ou exclusividade. Para ser um verdadeiro movimento
de flanco, você precisa ser o primeiro a ocupar o segmento. Do contrário é apenas um ataque
ofensivo.
A introdução do fusca no mercado americano, um carro pequeno num mercado que
não havia opções de concorrentes, foi um típico movimento de flanco.
A Lever lançou o primeiro dentifrício geléia, e não pasta, o Close-up de cor clara que
rapidamente passou a ser o terceiro nas vendas de pastas dentais. O flanqueamento seguinte
foi lançar o primeiro dentifrício com flúor direcionado ao mercado infantil. Também era uma
geléia e de gosto doce. Ao invés de fazer uma expansão da linha com close-up, fez diferente e
criou uma nova marca o Aim.
O lançamento da Seven up foi um belo movimento de flanqueamento no mercado de
refrigerantes. Novidade: refrigerante não-cola atingindo os líderes com uma surpresa. O
movimento de flanqueamento é um movimento de ataque, diferenciando deste pelo elemento
novidade.
 Princípio de Guerrilha
Encontre um segmento de mercado bastante pequeno para defender. Geralmente é

uma estratégia para empresas pequenas no mercado em que atuam. Por isso, são mais
flexíveis e manobram mais rápido do que as grandes empresas.
Ou senão é um segmento pequeno que não desperta o interesse do líder. Ele não vê
possibilidade de grande volume de vendas ou lucro naquele segmento. Então procure você ser
o líder desse mercado.
A Rolls-Royce é uma guerrilha de alto preço no negócio de automóveis. A empresa
domina o mercado dos carros de altíssimo luxo. Alguém que fosse querer concorrer com ela
teria que enfrentar o peso da marca, mas o mercado existente é pequeno. Quais seriam as
chances desse concorrente vencer a Rolls-Royce?
Lançar uma publicação sobre negócios para concorrer com Forbes e Fortune seria
extremamente difícil, mas publicações locais ou especializadas sobre negócios estão
florescendo nos EUA. Por exemplo a revista INC. foi a primeira revista para proprietários de
pequenas empresas e foi um grande sucesso já no seu primeiro ano de circulação.
5.5 Fatores que Afetam a Competitividade
 Melhor acesso a fatores de produção;

 Maior disponibilidade de capital;
 Melhor captação de capital de terceiros;
 Melhor tecnologia;
 Maior acesso às informações dos consumidores;
 Aumento de players globais;
 Maturação de mercados – busca de novos mercados;
 Aumento de canais de distribuição.
Esses fatores têm afetado sobremaneira os negócios das empresas e com isso elas na
tentativa de sobreviverem estão buscando soluções como:
 Fusões
 Redes de associados
 Alianças estratégicas
 Aquisições de concorrentes (mantendo suas marcas)
 Globalização dos negócios
6. Análise do Ambiente Interno
6.1 Diagnóstico do ambiente interno
É um instrumento para auxiliar a tomada de decisões e identificar situações e

problemas que devem ser sanados para que as estratégias possam ser implementadas.
É feito em três níveis:
1. Nível diretivo – diagnóstico estratégico – desenvolver a visão e a missão e comunicá-la

para toda organização, qualidade do processo de gestão, estilo de direção, sistema de
decisão;
2. Nível técnico – diagnóstico de marketing, produção, finanças, etc. – otimizar a
produtividade, rentabilidade, aplicação dos recursos de forma eficiente, racionalização
dos processos;
3. Nível social – diagnóstico comportamental – relacionamentos interpessoais,
produtividade do capital intelectual, ações sinergéticas.
O papel da liderança é fundamental no processo. As pessoas precisam acreditar na

organização, serem motivadas e valorizadas. O líder será aquele que levará a empresa a
mudança, irá traçar visão e a missão e estimular a todos que alcancem e realizem. O líder tem
valores e princípios fortes que as pessoas admiram e sentem-se confiantes na direção que ele
irá dar a empresa.
Fases do diagnóstico:
1. Identificação dos problemas;

2. Priorização dos problemas;
3. Identificação de suas causas e efeitos;
4. Identificação dos pontos fracos – ações para melhorar;
5. Identificação dos pontos fortes – ações para manter.
6.2 Atividades para melhoria da eficiência empresarial
Busca de
competitividade
Reestruturação Reengenharia de Reinvenção dos

do portfólio Benchmarking processos e setores e
melhoria contínua regeneração das
Downsizing estratégias
Menor Igual Melhor Diferente e Única

Organização formal
Estrutura Sistemas Processos
Organização estratégica
Estratégias Processos Pessoas e Recursos
6.2.1 Benchmarking – copiar processos, produtos ou serviços de empresas tido como

modelos, não anular a criatividade, observar as peculiaridades de cada negócio;
6.2.2 Reengenharia – mudança radical ou até eliminação dos processos

organizacionais existentes para melhoria do desempenho;
6.2.3 Downsizing – redução da estrutura organizacional, eliminação de níveis

hierárquicos;
6.2.4 Teoria da restrição – todo sistema tem uma restrição. Deve-se achá-la e superá-
la da melhor forma possível. É o elo mais fraco da corrente que deve ser reforçado;
6.2.5 Unidades estratégicas – para grupos empresariais que atuam em ramos de

atividades diversos, dividi-se a empresa em unidades de negócios separadas, cada unidade
com certa autonomia na direção, tomada de decisão e responsável direto pelos resultados;
6.2.6 Curva de experiência – a experiência acumulada no tempo em sua atividade

principal faz com que a empresa tenha ganhos com diminuição de custos, volume de produção
e menores erros e perdas. Contudo busca-se uma elevadíssima capacidade de produção que
requer uma estrutura também enorme o que pode ser um problema diante de novas
tecnologias, inovações no processo produtivo, mudança no mercado o que acarretaria em um
alto custo de mudança.
6.2.7 Capital intelectual – a organização é composta de indivíduos que têm

habilidades e competências distintas. O foco deve estar no resultado final produzido não por
uma tarefa individual, mas uma coleção de tarefas organizadas em um processo efetivo.
Os talentos da empresa, aqueles que detêm grande conhecimento, devem ser
preservados ao máximo. Contudo, visando continuidade no padrão de operação da empresa,
se um talento vier a sair não se pode perder o conhecimento dele aplicado ao negócio, é
preciso criar uma cultura de compartilhar informação e conhecimento, tornando-se crucial para
a empresa. É preciso criar um processo de aprendizagem dentro da organização que
dissemine o conhecimento entre todos para enriquecimento profissional das pessoas e maior
eficiência operacional para a empresa.
É preciso ter meios de distribuir o conhecimento organizacional, aquilo que as pessoas
sabem fazer na sua função dentro da empresa, para garantir que esse conhecimento não seja
perdido com a saída de pessoas da empresa.
O capital intelectual, segundo Stewart (1998) constitui a matéria intelectual –
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para
gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva.
Sendo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Mas como medir
esse ativo?
Por um lado temos os bens tangíveis como máquinas, instalações prediais, matéria-
prima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangíveis, como marcas, patentes e o
capital intelectual.
Vários são os exemplos de empresas cujas ações têm sido negociadas ou que o
mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Então, a grosso modo, essa diferença
entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangíveis seria o valor dos bens intangíveis,
acima citados.
Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhões em ativos para um valor de
mercado de U$ 110 bilhões.
Os ativos da Microsoft correspondem a apenas 6% de seu valor de mercado e da
Coca-Cola são apenas 4% em relação ao seu valor.
Existe uma mudança em processo, onde o conhecimento humano é o ponto chave.
Esta mudança, denominada de Revolução do Conhecimento, é vista como a ruptura de um
modelo de organização calcado na indústria, para um novo modelo, onde não só o capital
financeiro é importante, mas também o chamado Capital Intelectual.
A gestão do conhecimento é algo que deve ser tratado com bastante atenção, pois
será fator estratégico, que contribuirá não só para a sobrevivência da organização, como
também para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mão-de-obra barata deixou de
ser vantagem competitiva há algum tempo. O sucesso da empresa hoje está vinculado ao seu
pessoal, seu principal ativo, responsável pelo aumento de qualidade dos seus produtos e
serviços, pelo mercado e sua competitividade.
O novo padrão de competitividade coloca recursos humanos como uma peça
fundamental na estratégia das empresas, pois a combinação de infra-estrutura organizacional
com profissionais de conhecimento é um recurso difícil de se replicar, imóvel e, portanto, capaz
de dar sustentabilidade e competitividade às empresas.
A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a capacidade de aprender, a
inovação pró-ativa e a flexibilidade cognitiva dos empregados, que também dependem de
política de contratação, e a retenção de pessoal devem, também, ser considerados itens
importantes dentro da formulação estratégica. Portanto, o novo padrão de competitividade
exige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de seus recursos
humanos e às suas competências.
Roteiro para identificação do Capital Intelectual de uma empresa:
Qual o negócio da empresa?
Qual a vantagem competitiva?
Níveis hierárquicos
Direção
Gerência
Operacional Administrativo Vendas
Geração do Conhecimento
Políticas e valores
Estratégias
SIG
Manual de operação
Manual de normas e procedimentos
Patentes e Marcas registradas

Sistema de gestão empresarial
Métodos de produção
Benchmarking
Distribuição do conhecimento
Treinamento, educação continuada

Sistema de gestão empresarial
Gerência - liderança
Informatização
Manutenção do conhecimento
Informatização
Manual de operação
Manual de normas e procedimentos
Sistema de CRM (relacionamento c/ cliente)
Plano de cargos e salários
Premiações e bonificações por méritos
Políticas de motivação de pessoal
Renovação do conhecimento
Planejamento Estratégico
Informatização
Pesquisa e desenvolvimento
Estabelecimento de objetivos de valorização do capital intelectual
Perguntas para identificar o nível de gerenciamento do Capital Intelectual:
 Todos na empresa sabem como ela funciona? como cada departamento trabalha?
 Existe alguém na empresa que se ele não vem trabalhar, nada funciona? Só ele sabe o
que fazer e como fazer?
 Os funcionários colaboram, ajudam uns aos outros em suas tarefas?
 Os funcionários trabalham em equipe?
 Os funcionários são treinados com que freqüência? Eles sabem o que a empresa e o
cliente esperam dele?
 O funcionário sabe o que fazer ou deve ser mandado, instruído sempre que algo deve
ser feito?
 Se o vendedor X sair da empresa, levará todos seus clientes? A empresa sabe quem
são os clientes desse vendedor?
 Se um diretor ou gerente deixar a empresa para ir trabalhar no concorrente, como ele
poderá agir, sendo que ele conhece a estratégia, os planos, os pontos fortes e fracos e
todos os clientes dessa empresa?
 O vendedor ou operário de linha que está em contato direto com o cliente, o produto,
eles podem colaborar de alguma forma com a estratégia da empresa? Colaborar em
resolver um problema operacional? Se sim, eles seriam ouvidos?
6.2.8 Gestão de Processos
Um processo é visto como a organização de pessoas, recursos e materiais em

atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de valor para um
cliente. Para Harrington um processo é qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da
organização, recebe uma entrada e gera uma saída com valor agregado para um cliente
interno ou externo. Já no âmbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos
empresariais além de apoiar os objetivos da organização devem fazer uso de seus recursos
para produzir valor para o cliente.
Os processos empresariais têm duas características fundamentais. A primeira é a
interfuncionalidade porque a maioria deles atravessa as fronteiras das áreas funcionais. A
segunda refere-se ao fato de todos os processos possuírem clientes, internos e externos,
devido à concepção de processo como fluxo de valor, que agrega valor a uma entrada para
entregar um produto final a um cliente.
É evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor, devem ser
constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para acompanhar tanto as mudanças
nos objetivos e as necessidades da organização, como também as mudanças no ambiente
externo. Por tal motivo, é necessário um adequado gerenciamento desses processos.
Tradicionalmente uma empresa é vista como um conjunto de departamentos
especializados, separados uns dos outros sob comando de um executivo.
Departamentalização
Nessa visão, os processos não são enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo
com a visão do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou serviço)
pode ser prejudicado pela falta de integração e cooperação dos departamentos.
Na visão de processos, a visão é do processo como um todo, desde a entrada da
matéria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento
tem sua função a executar, mas sabe da importância do todo, de que sua função é importante
para conseguir um resultado final bom.
Matéria prima Produto
Processos
Na primeira visão (departamentos) um vendedor é apenas isso, atende o cliente e tira

os pedidos. Na segunda visão (processos) ele passa a ser um gerente de conta ou um
consultor de negócios. Após atender o cliente, ele acompanha a entrega, o faturamento e até
se envolve mais no pós-venda. E mais, ele pode até acompanhar a entrada da mercadoria no
estoque ou a produção. Ele conhece todos os processos da empresa e sabe da importância de
cada um para a satisfação geral do cliente.
Como enxergar a empresa pelo ângulo dos processos:
Nome Nome
Cargo Cargo
Nome Nome Nome Nome Nome

Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo
Nome Nome Nome

Cargo Cargo Cargo
A análise da cadeia de processos irá decompor os processos de um negócio em

unidades elementares. Cada unidade tem seu valor de acordo com seus custos (custo) e sua
contribuição para sucesso do negócio (benefício). O modo que cada processo será executado
irá determinar o seu valor e sua diferenciação em relação ao concorrente. Busca-se então
descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma organização de outra. Em qual ou quais
processos a empresa é melhor que o concorrente e gera mais valor para o negócio, sendo
assim uma vantagem competitiva.
Cada processo será classificado de acordo com:
- Produtivo – agrega valor;

- Essencial – não agrega valor diretamente;
- Improdutivo – não agrega valor.
Conceito de valor: o valor de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade

pelo cliente. Aceitabilidade quanto à qualidade, funcionalidade e custo do mesmo.
Valor = Função
Custo
Critérios para avaliar e decidir se um processo deve ou não permanecer na cadeia de
valores:
1. Qual a importância para o cliente?

2. Qual a velocidade do avanço tecnológico?
3. Qual a posição competitiva: vantagem – paridade – desvantagem
4. Existem fornecedores capacitados?
5. Arquitetura da cadeia de valores: modular ou integral?
A alta importância para o cliente e o rápido ritmo de evolução indicam um alto valor
estratégico e desestimulam a terceirização.
A posição competitiva das áreas com vantagem não devem ser terceirizadas.
A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirização
bem sucedida.
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a
terceirização.
Uma estrutura estratégica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente para

adaptá-la às mudanças. A proposta concentra-se na origem dos processos de fornecimento e
permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de valores) constantemente,
identificando onde se cria valor e que atividades não contribuem para isso, além de um
reordernamento freqüente dos ativos estruturais, tecnológicos, financeiros e humanos em todos
os elos.
São três os objetivos a serem atingidos:
- Custo mais baixo;

- Ciclo de produção mais curto;
- Melhores práticas empresariais.
Questões sobre valor:
 Sou o melhor para realizar o processo? Ou teria um fornecedor mais eficiente?

 Meu custo é o menor da média do setor? Ou comprar sairia mais barato?
 O processo é estratégico e requer tecnologia altamente volátil?
 O cliente vê valor? Está disposto a pagar por tal custo do processo?
 O processo é fundamental na cadeia ou pode ser eliminado, terceirizado ou melhorado?
Resposta a ser dada:
 Montar uma estratégia de ação que vise maximizar o valor para o cliente analisando cada
processo da cadeia.
 Achar e maximizar a vantagem competitiva, “o diferencial” que o diferencia da concorrência.
Onde tenho uma vantagem competitiva?
Cada processo deve ser analisado observando:
 Deve-se buscar eliminar, terceirizar ou remodelar a atividade que tenha um custo não
aceitável em relação ao benefício que ela gera;
 Deve-se agregar valor ao produto ou processo, valor este que justifique o benefício
alcançado.
Os processos devem ser mapeados, ou seja, analisados e estudados como são

atualmente para que em seguida seja feita a análise e proposta de melhoria dos mesmos.
Existem algumas ferramentas como fluxograma que ajudam na análise e programas
como o Microsoft Visio para desenhar processos empresariais.
Critérios para mapeamento de processo:
1. Foco no cliente do próximo processo,

2. Terminologia padronizada,
3. Uso pleno da tecnologia da informação,
4. Integração entre os processos,
5. Generalidade dos processos,
6. Controle de documentos,
7. Desvinculação com a estrutura organizacional (hierarquia),
8. Focos: o que / como fazer,
9. Criar indicadores de desempenho para medir a execução do processo
A Vantagem Competitiva
A utilização da cadeia de valor permite destacar as áreas e atividades onde é gerado

valor para o cliente. A vantagem competitiva vem do valor específico que a empresa oferece ao
cliente e do valor que os clientes lhe atribuem.
A empresa consegue vantagem competitiva ao conceber nova maneira de realizar
esses processos, empregando novos procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos.
Pode ser também uma forte vantagem competitiva o relacionamento que a empresa
tem com seus fornecedores e seus canais de distribuição que fazem também parte da cadeia.
Conseguir uma boa negociação com eles, tornando-os parceiros tem-se uma vantagem em
cima da concorrência, onde os mesmos não tenham um acesso a privilégios dados a empresa
por fornecedores ou distribuidores.
A obtenção da vantagem competitiva exige que a cadeia de processos de uma
empresa seja administrada como um sistema e não como uma coleção de partes separadas. A
reformulação da cadeia de valores, pela recolocação, reordenação, reagrupamento ou mesmo
eliminação de atividades é, com freqüência, a raiz de um grande melhoramento na posição
competitiva.
Por que os clientes escolhem a minha empresa e seus produtos quando os
concorrentes têm ofertas semelhantes?
Os elos da cadeia que geram maior parte do valor para o cliente são eles que criam a
vantagem competitiva.
Mas devemos preocupar com a sustentação dessa vantagem competitiva ao longo do
tempo. Os clientes e suas necessidades mudam com o tempo, a concorrência torna-se mais
acirrada, os inovadores de valor podem propor outros valores aos clientes e se sua vantagem
pode ser copiada facilmente pelo concorrente você poderá perder essa vantagem.
Se quiser sustentar sua vantagem competitiva você precisará ter uma estratégia de
longo prazo. Então faça as seguintes perguntas:
1. De onde virão as mudanças no seu setor? Como essas mudanças podem afetar a
vantagem competitiva da sua empresa?
2. O que podemos fazer para manter a vantagem diante dessas mudanças?
3. Quais são as necessidades e exigências do meu cliente? Como elas estão evoluindo?
4. O que meus concorrentes estão fazendo, quais são suas estratégias, sua capacidade de
produção?
5. Quais são meus pontos fortes e fracos? E minha cadeia de valor está em constante
evolução?
Ao criar seu plano de negócios, não deixe de continuar monitorando essas forças, para que
elas não ameacem a vantagem competitiva que sua empresa conquistou com tanto esforço.
Extensão da cadeia de processos:
A empresa
Processo 1 – Processo 2 – Processo 3
Fornecedores Distribuidores
Parceiros (alianças)
Revendedores
A cadeia de valores pode extrapolar as fronteiras da empresa. Isso acontece quando

se quer agregar valor ao produto ou a um processo na cadeia de valores. A empresa pode
incrementar e alavancar seu fornecedor como as montadoras de veículos que financiam a
tecnologia de seu fornecedor para que este ofereça um produto de melhor qualidade para elas
ou como a Arisco e Perdigão que financiam, fornecem tecnologia e apoio aos produtores rurais
para que eles forneçam produtos de melhor qualidade e melhor rendimento de sua produção
para que as fábricas tenham matéria-prima garantida e de boa qualidade e procedência.
Ao conjunto de processos de várias empresas que fazem negócios em comum é
conhecido como Supply Chain ou cadeia de suprimentos. Cada setor de atividade, exemplo
informática, bebidas, varejo e eletrônicos, tem sua própria cadeia que deve ser entendida pelo
empresário para que ele consiga entregar mais valor ao cliente. Conhecendo a cadeia, seu
funcionamento, suas falhas e oportunidades, ele pode criar vantagem competitiva à frente de
seus concorrentes.
Cadeia de Processos (Supply Chain) do Suco Natural:
Quais são os processos em cada etapa?
1. Plantio e cultivo da laranja,

2. Extração da laranja,
3. Armazenamento e transporte da laranja,
4. Processamento industrial da laranja,
5. Processos administrativos da compra/produção/venda da laranja,
6. Processos de Marketing para venda do suco,
7. Venda e entrega do suco de laranja.
Cadeia de Valor do Suco Natural:
Quais os processos o cliente dá valor?
1. Medição da satisfação do cliente com o suco (preço / qualidade)

2. Análise de mercado e concorrência da indústria de suco (oferecer mais vantagens
ao cliente)
3. Análise de inovação do produto (novidades e melhorias do produto)
4. Análise da legalidade e legislação específica da indústria (questões de saúde do
cliente, ecologia e responsabilidade social)
Campo Indústria / Comércio Casa Cliente
Analisar estrategicamente a cadeia de processos da empresa é a fonte para inovação e

busca de uma vantagem competitiva. O Planejamento Estratégico irá cumprir sua função ao
responder essa questão.
6.2.9 Qualidade Total
O processo de qualidade total tornou-se crucial num mundo dos negócios cada vez mais
competitivo e obrigado a se enquadrar em padrões de qualidade. O movimento de qualidade
total teve sua expressão maior no Japão pós-segunda guerra onde todo um esforço fora
realizado para reconstruir o país e tirá-lo de uma situação primitiva para uma de modernidade e
como um dos principais players mundiais na indústria eletrônica.
Fazer mais com menos e cada vez melhor parece ser um esforço grandioso, mas se a
empresa consegue fazer da qualidade não um porto a ser alcançado, e sim um caminho, uma
rotina constante na vida de seus colaboradores e da própria empresa, essa dificuldade é
minimizada. O lema da qualidade total é “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que
hoje”. Quer dizer melhoria continua.
Eficiência, Eficácia e Efetividade
Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade de utilizar

produtivamente os recursos. Efetividade é quando se consegue fazer ambas as coisas.
Questões sobre a Qualidade

Excelência Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão
mais elevado de desempenho.
Valor Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou

serviços raros, que custam mais caro.
Especificações Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço

deve ser.
Conformidade Qualidade significa o produto ou serviço estar de acordo com

as especificações do projeto.
Regularidade Qualidade significa uniformidade; os produtos ou serviços

serem idênticos.
Adequação ao uso Qualidade significa qualidade de projeto e ausência de

deficiências.
6.2.9.1 O Programa 5s
O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor

comportamento para toda a vida. O programa 5S não é somente um evento episódico de
limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e
SHITSUKE. O 5S é um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos
operários, para as áreas administrativas, de serviço, de manutenção e de manufatura. O
programa deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseado em educação,
treinamento e prática em grupo. Os são:
SEIRI (arrumação)
Produção: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários
desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
Administração: Identificação de dados e informações necessários e desnecessários para
decisões.
SEITON (ordenação)
Produção: Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos serem
localizados e utilizados a qualquer momento.
Administração: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a
qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar um dado.
SEISOH (limpeza)
Produção: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos
postos de trabalho.
Administração: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas.
SEIKETSU (asseio)
Produção: Ações consistentes e repetitivas visando arrumações, ordenações, limpezas e ainda
manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
Administração: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil
entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.
SHITSUKE (autodisciplina)
Produção: Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.
Administração: Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.
7. Objetivos e Plano de Ação

O objetivo é o detalhamento mais específico da missão da empresa.
Devem ser mensuráveis e realistas e também ter uma dimensão temporal, ou seja,
deverá estar vinculado a um prazo limite de execução para que haja disposição de executá-los
e uma medida para aferição de desempenho. Também deve-se determinar o responsável pela
execução.
A estratégia é a ação, em planos operacionais, que levará ao alcance do objetivo
determinado que provem da missão.
Os objetivos:
1. Não são abstrações;

2. São atribuições específicas (quem, quando e como?);
3. Devem possibilitar a concentração de recursos e esforços;
4. Devem realizar a missão.
Objetivo e Meta
A meta é a quantificação do objetivo. É o detalhamento ou especificação de um

objetivo em termos quantitativos e temporal também. Contempla o quanto se pretende atingir e
em que tempo máximo o objetivo deve ser alcançado.
Exemplo
Se o objetivo for aumentar as vendas em 15% em 12 meses,

As estratégias a serem implementadas podem ser: a abertura de nova filial ou
regional, contratação de mais vendedores, campanha de marketing específica, ampliação do
mix de produtos vendidos.
A meta do objetivo é 15% em 12 meses.
Objetivo - o que fazer?
Estratégia - como fazer?
Meta – qual o tamanho e tempo do objetivo?
7.1 Conceito
Um objetivo é a tradução da missão e visão da empresa em ações práticas que levarão

à realização das mesmas através das estratégias adotadas.
Um objetivo deverá explicitar:
 Os recursos (como);
 O responsável (quem);
 O tempo (quando ou até quando).
Assim, a ação planejada será desencadeada e o seu resultado poderá ser mensurado
e avaliado.
Também os objetivos deverão:
 Seguir uma hierarquia – uma empresa irá seguir vários objetivos ao mesmo tempo.
Então é necessário priorizá-los quanto à urgência, importância e factibilidade;
 Ter realidade – o objetivo proposto tem que ser possível de ser atingido, não poderá
ser algo além das possibilidades da empresa ou dos indivíduos que irão executá-los.
Assim terão um efeito encorajador e motivador;
 Ter coerência – deve-se buscar a sinergia dentro da empresa. Todas as áreas
somando esforços, com seus objetivos particulares, mas visando um objetivo maior e
global. O objetivo de uma área poderá estar vinculado ou na dependência de certa
ação de outra área. Por exemplo, se cabe ao Marketing a responsabilidade de buscar
alternativas de expansão do negócio, caberá a Finanças a disponibilização dos
recursos financeiros que viabilizem as ações do Marketing;
 Ser explícitos – todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter
conhecimento claro e compreensão do mesmo;
 Buscar comprometimento – aqueles que devem buscar alcançar o objetivo proposto
devem participar da definição dele para serem envolvidos e responsabilizados pelo
sucesso ou não de sua execução;
 Ser flexíveis – mudanças de rotas e correções são características de qualquer
processo de planejamento e a flexibilidade de um objetivo garantirá responder àquelas
alterações rapidamente.
O objetivo pode ser:
 Geral – abrange a empresa como um todo e determina o plano de ação (estratégias e

objetivos específicos de cada área da empresa).
 Específico – relaciona-se à determinada área da empresa, o que ela deverá fazer para
que o objetivo geral seja alcançado.
 De curto, de médio ou de longo prazo – quanto ao prazo não se tem uma definição
exata. Para alguns, um ano seria curto prazo e 5 anos longo prazo. Talvez para outros
10 anos seria longo prazo. Então cabe ao planejador definir e classificar uma escala
que atenda melhor ao seu plano. Também se pode entender o curto e médio prazo
como objetivos intermediários que devem ser alcançados primeiramente como
condição para buscar-se o de longo prazo.
Hierarquia de objetivos:
Objetivos Gerais
Econômicos - Clientes - Proprietários
Objetivos Específicos
Linha de Produtos Áreas Geográficas

Carreira e Incentivos Tecnologia e Inovação
Composição de Capital Participação de Mercado
Estratégias
Como agir – método de ação para atingir os objetivos
Planos
Detalhamento do Plano: quem, onde, quando, quanto
Marketing Finanças
Produção Vendas
Recursos Humanos
Orçamentos de cada área

7.2 Quadro de Visualização dos Objetivos:
Objetivo: Crescer por Diversificação

Estratégias Áreas Funcionais
Marketing Produção Finanças
Lançar novos Definir produtos a Planejar novas Orçamentar recursos para
produtos serem lançados e plantas, layout, pesquisas e
segmentos de aquisição de desenvolvimento de novos
mercado máquinas produtos
Adquirir concorrentes Definir sinergia de Compatibilizar Captar recursos para
vantagens diferenciais linhas e processos aquisições
de produção
Associar a outras Definir segmentos e Estabelecer Compatibilizar receitas e
empresas linha de produtos competências de necessidades financeiras
produção
--- Objetivos específicos ou funcionais ---
Para cada objetivo teremos as definições de prazo limite para sua execução, indicação
do responsável por ele e a alocação dos recursos necessários para sua execução. Essa
alocação será feita através do plano orçamentário, ou simplesmente, orçamento empresarial.
7.3 Orçamento Empresarial
O orçamento decorre da definição dos objetivos e é a contrapartida financeira para a

concretização dos mesmos.
Cada área irá elaborar seu orçamento por determinado período. Teremos então:
 Orçamento financeiro e seus integrantes - fluxo de caixa, orçamento de investimentos,

orçamento de custeio e orçamento de financiamentos;
 Orçamento de marketing – orçamento de vendas, de propaganda, de incentivos, de
P&D;
 Orçamento de produção – orçamento de produção, de compras, manutenção;
 Orçamento RH – orçamento de custeio mão-de-oba, de treinamento, de recrutamento e
seleção, incentivos.
O conjunto de todos esses orçamentos será consolidado pelo setor de Finanças em 2

relatórios contábeis que projetarão todo o desempenho da empresa naquele período de
planejamento determinado. São eles: Demonstração de Resultados e Balanço projetados.
Deles serão analisados os índices financeiros de lucratividade, rentabilidade e demais
índices para apresentação aos investidores e proprietários da empresa. Assim poderá ser
analisada a viabilidade econômica da empresa, o seu desempenho e tomadas as devidas
decisões.
Os orçamentos foram lançados numa época em que as grandes questões consistiam

em aumentar a capacidade de produção e gerenciar as operações para controlar os custos. Os
orçamentos ajudavam os gerentes nesses dois processos.
O posicionamento estratégico e o gerenciamento da proposição de valor diferenciado

não eram preocupações ou prioridades como são atualmente.
Com isso, as empresas se concentravam em analisar o desempenho baseado apenas
em números, nos relatórios financeiros. Hoje elas precisam ter, além dos números, outros
controles de desempenho, outros indicadores que as ajudem a monitorar se estão no caminho
certo com sua estratégia de negócios e se os clientes estão recebendo valor a mais ao fazer
negócios com elas do que com a concorrência. No capítulo sobre estratégia voltaremos ao
assunto propondo uma técnica de avaliação do desempenho do negócio baseado não só em
números.
7.4 Controle e Avaliação
O controle e avaliação orçamentária se dão através dos balancetes mensais ou

trimestrais onde comparasse o previsto com o realizado e então se procede às devidas
análises para verificar erros e acertos e promover devidos ajustes para o próximo período
intermediário antes do final do período total para o qual foi feito o orçamento.
Também será cobrado do responsável pela execução uma explicação ou justificativa
dos desvios ocorridos para devidas conclusões e ajustes de rotas.
7.4.1 Relatórios Financeiros como Instrumento de Comunicação e Controle
Para serem úteis ao Planejamento, as informações contábeis devem ser:
1. Entregues a pessoa certa;

2. Entregues em prazo hábil para se tomar decisões;
3. Compreendidas por quem irá usa-las;
4. Relevantes ao fato em análise;
5. Padronizadas e simples;
6. Consolidadas em relatórios globais.
Um esboço simples de um relatório de avaliação:
Período Valor previsto Valor Realizado % variação
Item: despesa combustível depto Vendas

FILIAL 1:
Jan/02 10.000 12.000 20%
FILIAL 2:
Jan/02 10.000 10.500 0.5%
A coluna de variação é mais útil quando expressa em termos percentuais. Um valor

previsto de 10.000 para 12.000 de realizado de determinada despesa pode parecer irrelevante,
quando se analisa sob aspecto do numeral, ou seja, uma variação de 2.000. Mas se analisado
sob o aspecto percentual, teve-se uma variação de 20% o que é muito significativo.
7.4.2 O Uso de Gráficos
Sem dúvida o uso de gráficos para transmitir informações é de grande utilidade. Pode-
se mostrar com um gráfico (imagem) o que seria preciso 1.000 palavras para fazer o mesmo. O
uso de planilhas eletrônicas torna muito prática a elaboração de relatórios e gráficos
financeiros.
250
200
150
100
50
0
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02
7.4.3 Resultados Projetados
Uma vez feitos todos os planos de cada área da empresa, podemos consolida-los em
um plano total que projetaria o desempenho da empresa para determinado período projetado
(ou orçado).
Partindo da projeção de vendas e das decisões de investimentos para o período orçado

temos os demais planos: orçamento de produção, de Marketing, de Finanças e de RH. Como
temos então previsão de vendas e previsão de todos os custos e despesas podemos projetar
um resultado (lucro) esperado para o período:
Demonstração de Resultado
Ano XX
1. Vendas projetadas
2. Custo de Vendas projetado
3. Lucro Bruto projetado (1-2)

4. Despesas projetadas
5. Lucro Líquido projetado (3-4)
Também com esses dados podemos projetar o Balanço Patrimonial:
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo
Ativo Circulante Passivo

Circulante
Ativo Patrimônio
permanente Líquido
Com base no balanço podemos obter os índices financeiros e avaliar o desempenho da

empresa. Por exemplo, se acharmos um valor para o retorno sobre patrimônio líquido (valor do
lucro líquido dividido pelo valor do patrimônio liquido) de 7%, esse valor poderá ser aceitável ou
não pelos proprietários.
Caberá então aos planejadores reformular os planos e estratégias para então
conseguir o valor desejado.
7.4.4 Contabilidade Gerencial
Como vimos até agora, é imprescindível para se fazer um bom planejamento termos
informações precisas para se projetar e avaliar objetivos empresariais.
A empresa deverá implantar:
1. Plano de Contas – geralmente elaborado por um contador, mas deve ter um enfoque
gerencial para gerar informações também gerenciais;
2. Centro de Custos – é a divisão da empresa e seus departamentos em centros de

custos para identificação de um responsável pelos mesmos e organização das
informações para gerar análises devidas;
3. Uso de software de gestão empresarial – a informatização do processo será muito útil

para se conseguir organizar, armazenar e disponibilizar as informações necessárias ao
processo de planejamento.
8. Estratégia Empresarial
8.1 Conceito
strategos = a arte do general.
A estratégia é uma concepção ou esquema delineado para que os objetivos possam

ser alcançados.
É a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos da
empresa e deve assegurar a consecução da missão e busca da visão.
A idéia de estratégia está ligada à questão “como” na definição de objetivos.
A estratégia diz respeito a como a empresa vai realizar a visão que foi proposta.
A formulação de uma estratégia requer:
1. Uma avaliação e compreensão do ambiente externo – mercado, concorrentes e

relacionamentos;
2. Conhecimento profundo do ambiente interno – pontos fortes e fracos, estrutura, capital
intelectual, recursos financeiros e tecnologia;
3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Vantagem competitiva é como a
empresa se diferencia da concorrência e como essa diferenciação é percebida em
termos de valor pelos clientes.
As organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões

de seu passado. Temos então estratégia pretendida e estratégia realizada. Nem sempre a
estratégia realizada será a pretendida, pois o mundo real exige pensar à frente e também
alguma adaptação durante o processo.
A estratégia pretendida plenamente realizada é chamada de deliberada. Já aquela
realizada, mas que não era pretendida, é chamada de emergente.
Estratégia Estratégia Estratégia

pretendida deliberada realizada
Estratégia
emergente
Assim a estratégia eficaz é aquela que se mistura de maneira que reflita as
condições existentes e reaja a eventos inesperados.
Algumas considerações sobre estratégia:
 A estratégia fixa a direção
A estratégia mapeia o curso de uma organização para que navegue tranqüila no seu
ambiente. Porém, deve-se ter o cuidado para que ela não oculte perigos potenciais. Seguir
um curso pré-determinado em águas desconhecidas pode levar ao encontro de um iceberg.
Embora a direção seja importante, às vezes é melhor movimentar-se devagar, pouco a
pouco, olhando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro.
 A estratégia focaliza o esforço

A estratégia promove a coordenação das atividades e o esforço localizado gerando

um “pensamento grupal”. Porém, pode não haver visão periférica para abrir outras
possibilidades.
 A estratégia define a organização
A estratégia provê significado e uma forma de se entender o que faz a organização.

Porém, defini-la em excesso pode levar à simplicidade perdendo-se assim a rica
complexidade do sistema.
 O pensamento estratégico como visão
Pensar estrategicamente significa ter uma visão do futuro, ver à frente.

Porém qualquer boa visão do futuro tem de estar enraizada na compreensão do
passado. Então, é preciso ver atrás.
Mas é preciso ver de cima, ver o todo. Olhar para as árvores e ver a floresta. Só que a
floresta vista de cima parece um tapete e quando se está no chão, ela já não parece mais ser
um tapete. Por isso é preciso ver em baixo.
Agora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas. Ser criativo. Às vezes
contestar a sabedoria convencional. Então precisa ver ao lado. Mas há muitas idéias criativas
no mundo e além de ver ao lado, o estrategista precisa ver além. Ver além não é o mesmo que
ver à frente. É construir o futuro, inventar um mundo que do contrário não existiria.
A implementação da estratégia, ou seja, a colocação em prática de uma estratégia tem
sido o maior desafio para as empresas. Uma pesquisa na década de 80 entre consultores
revelou que menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com
êxito.
O grande problema é que as empresas precisam de novos tipos de sistemas gerenciais
concebidos para gerenciar estratégias. As empresas ainda estão sendo gerenciadas como
eram na economia industrial. Ou seja, as empresas criavam valor a partir de ativos tangíveis,
mediante a transformação da matéria-prima em produto acabado. Um estudo do Brookings
Institute de 1982 mostrou que o valor contábil dos ativos tangíveis representava 62% do valor
de mercado de uma empresa. Estudos recentes mostram que o valor contábil dos ativos
tangíveis corresponde agora a apenas 10 ou 15% do valor de mercado.
Também essas empresas operavam sob rigoroso controle central e por meio de
departamentos funcionais. A estratégia era desenvolvida no topo e implementada por meio de
gerentes que na maioria das vezes não participavam do processo e não entendiam a finalidade
ou não se comprometiam com as mesmas.
8.2 Organização Orientada para a Estratégia
Como então deve ser o novo modelo de implantação de estratégia? No livro

Organização Orientada para a Estratégia, Ed. Campus, dos autores Robert Kaplan e David
Norton, é proposto um novo modelo chamado de Balanced Scorecard.
Na economia da era industrial dominada por ativos tangíveis as mensurações

financeiras eram adequadas para registrar o desempenho da empresa. Assim estoques,
investimentos fixos, despesas e receitas eram bem demonstrados nos balanços patrimoniais.
Na nova economia na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de
vantagem competitiva, exige-se ferramentas que avaliem os ativos com base no conhecimento,
poder da marca e estratégias criadoras de valor.
Também os novos modelos de negócio baseiam-se em unidades descentralizadas e
que precisam de autonomia aliado ao fato da rapidez das mudanças na tecnologia, na
concorrência e na legislação exigirem também rapidez de tomada de decisões.
As empresas de hoje necessitam de uma linguagem clara para a comunicação da
estratégia que assegure que todos entenderam e que a estratégia se torne tarefa cotidiana de
todos. Os 5 princípios fundamentais são:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais;

2. Alinhar a organização com a estratégia;
3. Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
4. Converter a estratégia em processo contínuo e

5. Mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.
O método propõe a mensuração da estratégia adotada, desvinculando da análise

apenas financeira de resultados. Outras perspectivas de análise que não a financeira têm sido
adotadas ao longo do tempo, como controle da qualidade total, gestão de relacionamento com
os clientes, gestão de recursos humanos com o empowerment que dá poder aos empregados
para resolver problemas, mas não são representativas porque cada uma representa apenas um
componente da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho
superior da empresa.
As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard para inserir a
estratégia no centro dos processos gerenciais. Isso é possível porque descreve as
estratégias de maneira consistente e fornece um referencial de ação aos gerentes,
bem como um referencial de gerenciamento e avaliação de desempenho.
Assim ao definir com clareza a estratégia, comunica-la de maneira consistente e
conecta-la aos vetores de mudança, fomenta-se uma nova cultura baseada no desempenho
que vincula todos na empresa às estratégias.
O Balanced Scorecard fornece referencial de análise da estratégia sob quatro
diferentes perspectivas:
1. Financeira – a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do

acionista;
2. Cliente – a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente;
3. Processos de negócio internos – as prioridades estratégicas de vários processos de
negócio que criam satisfação para os clientes e acionistas;
4. Aprendizado e crescimento – as prioridades para o desenvolvimento de um clima
propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.
Assim, o Balanced Scorecard focaliza toda a organização na estratégia.

O BSC é eficiente porque é mais que uma ferramenta de formulação da estratégia, é
uma ferramenta para viabilizar a sua implementação. O BSC faz com que a gestão estratégica
se torne realidade para a organização.
As Relações de Causa e Efeito no BSC
Todo indicador do BSC faz parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que
termina em objetivos financeiros. Assim o BSC não é um conjunto de objetivos isolados ou
conflitantes. Ele mostra a relação de causa e efeito no mapa estratégico.
O BSC faz analisar o mercado e que cliente deseja alcançar, verificando a produção e
pontos críticos no processo de atendimento das necessidades desses clientes. E também
avalia se na organização existem funcionários adequados e preparados para cumprir a missão
da empresa.
O BSC possibilita:
- que a estratégia seja desdobrada em objetivos para cada uma das perspectivas,
- estabelecimento de indicadores de desempenho para cada objetivo, permitindo ao executivo
verificar se o mesmo está sendo atingido,
- que o executivo tenha feed-back de suas ações,
- que se crie e dissemine uma cultura de desdobramento da estratégia,
- a existência de uma cultura de aliança dentro da organização,
- criar a cultura de retenção dos funcionários na empresa
O Uso de Indicadores
O BSC é um sistema de gestão baseado no mapa estratégico e suas 4 perspectivas e

no uso de indicadores de desempenho. Esses indicadores são referentes aos objetivos que se
pretende alcançar. Acompanhar e avaliar esses indicadores pressupõe-se estar
acompanhando a execução dos objetivos. A quantidade de indicadores deve ser a menor
possível para não haver sobrecarga de informação.
Os indicadores:
- refletem fatores chaves, ou críticos, dos quais dependem o sucesso da estratégia,

- evidenciam como os objetivos não financeiros influenciam os resultados financeiros,
- são direcionadores – mostram o progresso dos fatores críticos da estratégia,
- estão interligados numa cadeia de relação causa/efeito.
Objetivos Metas Indicador Iniciativas Responsável Recursos

1
São basicamente 2 ferramentas: o mapa estratégico que visualiza a estratégia por toda
empresa e o BSC, quadro acima, que programa a estratégia em detalhes, ou seja, em
iniciativas para serem executadas e efetivar a estratégia da empresa.
8.3 A Sustentabilidade de uma Estratégia
Uma estratégia deverá ser sustentável, ou seja, continuar trazendo vantagens para a
empresa frente à concorrência, pois a vantagem pode ser duplicada, neutralizada ou superada
pela concorrência. Existem fontes de vantagens sustentáveis que podem assegurar a posição
de liderança diante da concorrência. São elas:
1. Acesso privilegiado a fontes de suprimentos;

2. Melhor acesso a canais de distribuição;
3. Rapidez com que acessa ou adota inovações tecnológicas;
4. Ganho em escala, com menores custos;
5. Maior diferenciação conseguida para seu produto;
6. Marcas fortes e patentes.
Um ciclo de planejamento baseado em revisões muito realistas sobre a capacidade da

empresa em criar valor e uma definição de indicadores críticos de competitividade deverá ser
estabelecido para se ter um modelo de controle e implementação de gestão estratégica.
8.4 Sistema de Atividades
Modelo criado por Michael Porter é um conjunto de atividades inter-relacionadas e

interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competência
distintiva da empresa, buscando a otimização e o reforço mútuo dessas atividades criando-se
assim a diferenciação do negócio e viabilizando o sucesso da estratégia concebida.
É a fotografia da estratégia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma
empresa este deverá mostrar claramente a estratégia do negócio através das principais
atividades da mesma.
O mapa estratégico e o BSC, na nossa visão, se complementam e fecham a
elaboração da estratégia.
As atividades principais são representadas pelos círculos sombreados. As demais

atividades chamadas de apoio são também importantes uma vez que contribuem para a
realização daquelas.
Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas
se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinação única, diferente o que garante que
a estratégia da empresa seja difícil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa
combinação eficiente para entregar valor ao cliente é a finalidade ao se montar esse sistema.
Compatibilidade do sistema:
- as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negocio,

- as atividades devem ser complementares,
- as atividades devem focar a otimização dos esforços,
- as atividades devem ser coerentes com a estratégia genérica escolhida.
8.5 Estratégias Genéricas
- melhor custo total,

- liderança do produto,
- soluções completas para os clientes,
- aprisionamento (lock in).
Melhor Custo Total Oferecer produtos e serviços consistentes, no

Wall Mart, Mc Donald’s, Toyota momento certo e com baixo custo
- fornecedor de baixo custo,
- velocidade na compra,
- seleção de produtos adequada
Liderança do Produto Produtos e serviços que expandam as fronteiras
Sony, Mercedes do desempenho normal
- produtos de alto desempenho,
- pioneirismo no mercado
Soluções Completas Fornecer a melhor solução total para o cliente
IBM, Banco Comercial - qualidade das soluções oferecidas
- retenção de clientes,
- rentabilidade no cliente a longo prazo,
- produtos complementares,
- serviços agregados
Aprisionamento (lock in) Alto custo de troca para o cliente
Microsoft, Sistemas de ERP - fornecer padrão amplamente utilizado,
- agregar valor aos produtos complementares,
- inovações que requerem adesão do cliente
8.6 Estratégias competitivas
Também são exemplos de estratégias genéricas, baseadas em algum elemento que

define a estratégia:
 A diferenciação – oferecer algo mais que seu concorrente e poder cobrar mais pelos seus
produtos ou serviços. É importante lembrar que tal diferenciação deverá ser percebida pelo
cliente e valorizada por ele, ou seja, o cliente deve estar disposto a pagar pelo preço maior;
 Menor custo – através do menor preço e também menor custo, em virtude de maior
eficiência operacional no seu negócio em relação aos seus concorrentes ou pelo ganho em
escala ou sinergia com outros negócios ou tecnologia mais avançada, essa estratégia
poderá ser eficiente enquanto seu concorrente não consiga também tal vantagem. O perigo
é ser declarado uma guerra de menor preço que force a queda dos mesmos a um nível que
prejudique todo o setor;
 Especialização – é a estratégia de se escolher um segmento de mercado e desenvolver
uma diferenciação ou menor custo para atender exclusivamente este segmento;
 Integração horizontal – consiste na compra ou associação de empresas do mesmo ramo
buscando uma concentração de capital;
 Integração vertical – ocorre quando a empresa passa a produzir para si mesma (ser sua
fornecedora) ou quando passa a vender para si mesma (ser sua cliente);
 Diversificação – indicada para empresas capitalizadas que estão interessadas em diluir os
seus riscos, pois estarão participando de ramos de atividades diferentes. Neste caso a
empresa não aproveitará sua tecnologia, força de vendas e conhecimento do mercado;
 Parcerias ou joint ventures – indicada para empresas que não dispõem de tecnologia ou
capital que se unem àquelas que têm, oferecendo em troca seu mercado.
8.7. Análise de Valor
Sob o ponto de vista do cliente, para Levitt, "o produto é um aglomerado complexo de
satisfações de valor”. Os clientes atribuem ao produto um valor proporcional à capacidade que
parece ter de ajudá-los a resolver seus problemas. Neste sentido, é expectativa ainda.
Contudo, o autor complementa da seguinte forma: "somente o comprador ou usuário pode
atribuir valor, porque este reside apenas nos benefícios que ele quer ou recebe". Portanto, três
aspectos merecem destaque.
O primeiro refere-se ao fato de que somente o cliente atribui valor a um bem. O
segundo, que este valor decorre da crença na provável capacidade do bem em ajudá-lo a
resolver o problema. O terceiro, que o valor está nos benefícios que ele quer ou espera receber
e no que efetivamente recebe. Desta maneira, o entendimento do processo de atribuição de
valor pelo cliente é básico para a empresa no sentido de maximizar o resultado do sistema de
criação/entrega. Esta atribuição de valor ocorre em 3 momentos distintos, denominados aqui
como momentos de valor, ou seja, oportunidades que a empresa tem para criar, manter ou
acrescer valor aos produtos e serviços oferecidos. São eles:
-Formação da expectativa: o que quer ou espera receber;

-Resultado da avaliação da conformidade da expectativa: o resultado entre o que percebe
receber e o que espera receber;
-Benefícios não esperados: o que recebe sem esperar.
8.7.1 Alguns Cases
 Benchmarking
Mobil Oil – que lugar poderia ser melhor para os dirigentes da Mobil Oil procurarem por um
serviço cortês do que os hotéis Ritz-Carlton?
O Ritz-Carlton treina a equipe de atendimento aos hóspedes para que tenham mentes
totalmente dedicadas a atender as necessidades dos clientes. Os dirigentes da Mobil
frequentaram as sessões de treinamento dos funcinoários do Ritz-Carlton e voltaram com
idéias para desenvolver uma cultura de serviço ao cliente que mudaria radicalmente o
atendimento em seus postos de gasolina.
A Mobil antes considerava a experiência com caixa registradora um item essencial no
processo de contratação, mas agora no processo de contratação da empresa os critérios
mudaram e recrutar pessoas corteses que realmente tem prazer em servir os clientes é mais
importante. Qualquer um pode aprender a operar um caixa, mas afabilidade genuína não pode
ser ensinada.
 Envolver os clientes na criação dos produtos e serviços
1. Black & Decker – em 1988 a Black & Decker fez um protótipo de uma nova chave de fenda
movida a bateria que esperava vender para profissionais e pessoas do tipo faça você
mesmo. Depois que as pesquisas de mercado iniciais indicaram que não havia mercado
para esse tipo de produto, a empresa engavetou o projeto por 4 anos.
Em 1992 a Skil lançou seu protótipo de ferramenta com bateria intercambeável. O mercado
de ferramentas sem fio tinha passado por muitas mudanças naqueles 4 anos como a Black
& Decker descobriu por meio de entrevistas e pesquisas com clientes. As pessoas tinham
começado a perceber valor das baterias removíveis e recarregáveis, uma lição aprendida
com o uso de câmeras de vídeo, celulares e outros. A Black & Decker mandou
representantes a numerosas lojas e hipermercados para perguntar aos consumidores
potenciais o que eles queriam de uma ferramenta sem fio, movida a bateria. Ela montou
pontos de demonstração onde o cliente pode utilizar a ferramenta e ver sua utilidade e
também treina os vendedores das lojas a ensinarem os clientes. Com base nisso, a
empresa desengavetou seu protótipo, refinou-o e lançou no mercado a linha Versapak. No
início era apenas 1 furadeira e 1 chave de fenda e a empresa já acrescentou mais de 30
produtos desde então. A grande vantagem é que a mesma bateria serve em qualquer
aparelho o que gerou conveniência e economia para o cliente.
A grande lição da Black & Decker é envolver os clientes na criação dos produtos e
serviços.
2. Walt Disney World – dentre as milhares de cartas que as pessoas enviam com
reclamações e sugestões a companhia, muitas eram reclamando que as crianças tinham
pouca oportunidade de ver os personagens da Disney e tirar fotos com eles.
Então a companhia atendeu aos clamores: queremos Mickey. A companhia criou uma nova
atração em uma área da Disneyworld chamada “Terra do Mickey” que tem réplica da
casinha do personagem tal qual nos gibis e você pode visitá-la. Existem shows diários num
teatro com vários personagens Disney e no final as crianças podem visitar o camarim dele,
é claro, o superstar Mickey Mouse. Nos hotéis que ficam dentro do parque e são
administrados pela companhia, durante o café da manhã, vários personagens circulam pelo
salão cumprimentando e fazendo a alegria das crianças.
 Entregando mais que um produto – emoção, estilo, jeito de “ser”
3. Nike – segundo seu fundador, durante anos, nós nos consideramos como uma empresa
orientada a produção, ou seja, enfatizávamos o desenho e a fabricação do produto. Mas
agora nós entendemos que a coisa mais importante que fazemos é comercializar o
produto. E não só comercialização, mas combinação de produtos inovadores, segmento-
alvo e conhecimento claro dos laços emocionais que ligam os clientes a um determinado
esporte.
Os comerciais da Nike raramente descrevem os produtos e seus aspectos específicos. A
empresa tem concentrado sua atenção na “alma” de cada esporte. O que é praticar esse
esporte? O que é gostar desse esporte? A imagem de Michael Jordan voando dois metros
do chão para enterrar a bola, expressões com Just do It e Just Let me Play, campanha
para o novo público feminino que pratica esportes, são as estratégias adotadas para
agregar valor a uma marca e fazer dela até mesmo um conceito, um jeito de vestir jovem,
saudável e de sucesso.
8.7.2 Estatística: motivo pelo qual se perde clientes
1. 68% mal atendimento;

2. 14% insatisfação com o produto;
3. 9% em função da concorrência;
4. 6% desenvolvem outra relação;
5. 3% mudam-se, trocam atividade.
Fonte: Agregando valor ao seu negócio, Robert B. Tucker, Ed. Makron Books
8.7.3 O Triângulo do Valor

P
Q S
Fator Q – Qualidade Fator S – Serviço Fator P – Preço
A proposição do valor é um triângulo composto de qualidade, serviço e preço. Quando

esta proposição satisfaz ou supera as expectativas do cliente a venda é bem sucedida. O veto
ao valor acontece quando o triângulo é percebido de forma invertida, o preço na base. Ou seja,
o preço é percebido como sendo maior do que a qualidade e o serviço. O cliente percebe que
está pagando mais do que recebe.
O valor agregado a um produto deve ser definido de acordo com as necessidades do
cliente. Para isto a empresa deve envolver o cliente neste processo de criação de valor,
colocando-se no lugar dele e pesquisando suas necessidades.
O valor deve ser percebido a partir da qualidade do serviço a ele atribuído e não
apenas a partir do preço, o que fará com que a pirâmide do valor se inverta.
8.7.4 Conceito de Valor
Conceito de valor: o valor de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade

pelo cliente.
Valor = Benefícios do produto para o cliente

Preço do produto
Valor = Função para a empresa
Custo
Valor é relativo e possui 3 componentes: custo, uso e estima. O valor real de um

produto geralmente aumenta com maiores valores de uso e estima e diminui com o aumento do
custo.
Outro modelo sugerido é de Kaplan e Norton:
Atributos do
Valor = Produto
Serviço
+ Imagem + Relacionamento
Funcionalidade, qualidade,
preço, tempo
A partir da definição do negócio e do processo a ser utilizado na prestação do serviço

ou fabricação/venda do produto, o próximo passo é definir uma proposta de valor da empresa.
Uma proposta que defina o que os clientes consideram importante, ou seja, descreva os
benefícios e os resultados esperados pelos clientes.
A proposta de valor deverá então ser composta por cinco critérios:
- o resultado esperado, os clientes analisam o que a empresa pretende fazer em

resposta às suas necessidades ou para resolver seus problemas;
- a interação com o processo, os clientes são sensíveis ao modo do fornecimento do
serviço e como fazem parte do processo, a interação é intensificada;
- a interação com o funcionário, a capacidade e habilidade na execução do serviço é
altamente percebida pelo cliente e como não há controle de qualidade, pois a produção e
entrega acontecem ao mesmo tempo, falhas dos funcionários são percebidas no ato;
- a credibilidade – os clientes esperam que o serviço entregue corresponda à promessa
que lhes foi feita no momento da contratação do serviço e criam um grau de confiabilidade que
buscará aumentar com o tempo;
- preço – e por último, os clientes estão dispostos a pagar um preço pelo serviço o
mínimo possível se não perceberem um alto valor na proposta da empresa. Como diferenciar
os preços e detalhar o pacote de serviços que refletia o verdadeiro valor para o cliente?
Problemas de percepção do valor
1. A empresa não entende o que o cliente quer;

2. A empresa entende, mas não sabe como responder;
3. A empresa entende, sabe, mas seus funcionários não conseguem;
4. A comunicação externa não é condizente com o serviço;
5. A comunicação externa não é compreendida pelo cliente.
A maioria das empresas oferece uma proposta de valor muito mais fraca do que a que
poderiam oferecer, sempre explicando “o que” e “como” fazem, ao invés de darem atenção ao
“para que”. Por isso, a pergunta é: como anda a sua proposta de valor? Você pode descrever
os resultados tangíveis que seus clientes terão ao comprar de você? Você tem histórias de
sucesso (testemunhais) de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperados? Ou
você precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produto/serviço?
A maioria das empresas não sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda:
acha que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas características e
capacidades dos produtos/serviços, e não seus benefícios. Veja alguns exemplos de propostas
de valor definidas erroneamente:
“É o sistema mais avançado tecnologicamente do mercado”
“Meu produto foi classificado como o melhor da área pelos especialistas”
Se uma empresa de consultoria apresentasse essa proposta de valor – diminuir os

custos da repartição em 1%, nesse exemplo – ela teria uma proposta de valor forte. Pois está
oferecendo benefícios, resultados tangíveis, e não características. Fortes propostas de valor
trazem resultados tangíveis como:
“Diminui custos em Y%” e “aumenta o lucro em X%”
“Melhora a eficiência operacional – faz com que a empresa produza mais com o
mesmo número de funcionários”
“Diminui o turnover entre funcionários melhorando a produtividade”
Elementos criadores de consistência na proposta de valor
o Definir adequadamente o serviço/produto – descrever o serviço da empresa e

dar tangibilidade ao mesmo, descrever qualidades do produto;
o Determinar o nível de expectativa do cliente – o que o cliente espera. Qual a

necessidade dele e confrontar com a oferta da empresa. Buscar a
compatibilização de ambos, expectativa e oferta;
o Gerenciar a oferta do valor, através do controle da prestação do serviço –

identificar e monitorar os riscos envolvidos que podem anular o valor percebido
pelo cliente;
o Gerenciar as evidências – usar os itens tangíveis e evidenciar a qualidade para

reforçar a confiança na empresa.
8.7.5 A Revolução do Valor
Hoje o que vemos é uma revolução acontecendo por todo o cenário econômico. Uma
mudança na relação entre compradores e vendedores. Os compradores têm-se tornado cada
vez mais exigentes e menos fiéis e questionam tudo: preço, prazo e garantias. Substituem
produtos de marcas conhecidas por outros sem marca ou de marca própria ou por clonados.
Há uma onda de mudanças acontecendo em relação ao que satisfaz os clientes e não se pode
esperar que funcione hoje o que funcionava ontem.
Agora vejamos quais são as forças que impulsionam essa revolução:
 Força Impulsora 1: O Novo Consumidor
O novo consumidor está mais bem informado, mais exigente e tem muito mais opções
com relação a o que e onde comprar. O fato do emprego não ser mais estável como antes
afeta também as tendências de atitude do consumidor.
 Força Impulsora 2: Competidores Alternativos

Nos dias de hoje o consumidor poder comprar diretamente do fabricante, por

computador ou pelo 0800 e outras formas que superam a rede de distribuição tradicional.
Considere também uma ampliação no foco de certos negócios. Por exemplo, os
Correios operando além da entrega de correspondências. Hoje movimentam milhões com
transporte de mercadorias e oferecem serviços bancários. Os bancos comerciais que
concorrem com seguradoras e corretoras de valores oferecendo os serviços dessas. Os hiper
mercados que oferecem também roupas, eletrodomésticos e até produtos para automóveis.
 Força Impulsora 3: Os Inovadores de Valor
Inovadores de valor perturbam o status quo com uma nova e aperfeiçoada equação de
valor. Eles perguntam: o que o cliente realmente quer? Então aumentam a consciência e
expectativas do consumidor em relação ao melhor valor de um produto ou serviço. Por
exemplo, os carros japoneses exportados para todos os cantos do mundo quebraram a barreira
da relação qualidade/preço.
 Força Impulsora 4: O Poder de Informação do Consumidor
Os vendedores eram os únicos referenciais dos compradores para obter informações e

fazer comparações entre as lojas. Mas hoje isso mudou, com publicações especializadas, guias
de compras, empresas de consultoria, internet e até mesmo a propaganda. Cada vez mais
estridente e invasiva na mente das pessoas, a propaganda torna-se o modelo e os outros
seguem. Ela pode aumentar a consciência do consumidor e educá-lo, além de tornar
disponíveis informações para comparar a proposição de valor de uma empresa com a de seu
concorrente.
8.7.6 Sete Estratégias para Agregar Valor
No livro Agregando Valor ao Seu Negócio, Robert B. Tucker sugere 7 ações que uma
empresa pode tomar para agregar valor. São elas:
1. Torne a vida do cliente mais fácil;

2. Estabeleça compromisso e responsabilidade;
3. Coloque-se no lugar do cliente;
4. Dê poder ao cliente através do conhecimento;
5. Administre as dificuldades dos clientes;
6. Envolva o cliente na criação do valor;
7. Ofereça mais opções e serviços personalizados.
8.7.7 A Diferenciação
A diferenciação é quando se consegue uma combinação única de produto, preço,

serviços, relacionamento e imagem que o negócio oferece aos clientes.
É a maneira como a empresa se diferencia em relação à concorrência.
A diferenciação deve ser percebida através da proposição de valor oferecida pela
empresa. Para ser bem sucedida é necessário:
 Consistência:
- Exigências básicas – é aquilo que se faz essencial que toda empresa faça. A entrega rápida,
por exemplo, em alguns tipos de negócios é básico. Se todos os concorrentes têm entrega
rápida, uma empresa não terá sucesso em sua diferenciação divulgando esta vantagem.
- Diferenciadores – é aquilo que só sua empresa tem ou tem de melhor que os concorrentes
ou faz melhor que os concorrentes. É como a empresa fica conhecida no mercado. No exemplo
da entrega rápida, seria um diferencial a política “sua pizza em 30 minutos ou você não paga
por ela”.
 Processos internos adequados que capacitem a empresa a cumprir sua proposição de

valor;
 Uma estratégia que assegure com que os processos internos sejam alinhados à
proposição de valor;
 Ter bem claro quem são os clientes alvos, aqueles que apreciam a proposição de valor
escolhida pela empresa.
Uma das 10 mais movimentadas lojas do mundo da rede McDonald’s fica localizada
em Chicago – EUA. Seus proprietários decoraram a loja com jogos eletrônicos, um Thunderbird
conversível – lendário carro americano, uma parafernália de bandas de rock e bonecos dos
Beatles em tamanho natural. No natal contratam um Papai Noel com duende e no verão
promovem shows semanais.
Eles cobram um pouco mais do que as outras lanchonetes por seus produtos, e
ninguém ali se importa em trabalhar muito.
Mais de 300 mil pessoas freqüentam o estabelecimento mensalmente gastando em
média 3 dólares cada uma.
Um dos proprietários explica sua estratégia: quero que o cliente pague 1,78 dólares por
um Big Mac e 2,00 dólares de satisfação.
A Tyson Foods começou seu negócio entregando frangos com um único caminhão e
hoje é um império graças a inovações de mercado que agregam valor. A Tyson viu que se
agregasse mais conveniência além de simplesmente industrializar o frango, os consumidores
pagariam mais por isso. Ela o desossa, tempera, corta em pedaços, faz empadas e nuggets.
Em troca, esses produtos exigem um preço especial sobre o frango fresco. “Nós na verdade
estamos vendendo tempo, qualidade e conveniência” diz um dos diretores da Tyson.
Quando a Lexus entrou no mercado americano de carros de luxo sua estratégia era
oferecer qualidade maior que a dos concorrentes. Comentava-se que seus carros tinham 300
inovações e sua perfeita engenharia concentrou-se em não só satisfazer, mas também em
encantar os clientes.
As 2 primeiras revisões de um Lexus são grátis e o cliente tem à disposição um carro
por empréstimo. Quando o cliente pega seu veículo, ele foi lavado e aspirado por um
empregado especialista em detalhes. Os mecânicos vestem camisas brancas e são
estimulados a falar diretamente com os clientes para que eles entendam melhor os serviços
executados.
Com relação ao preço, a Lexus perguntou: qual o menor preço que podemos atribuir
para dar ao cliente o melhor valor? Chegando ao mercado por um preço significativamente
mais baixo do que os outros importados de luxo, BMW, Mercedes e Jaguar, a Lexus promoveu
uma revolução no mercado de carros de luxo e em apenas 2 anos ultrapassou a BMW e
Mercedes e manteve-se na liderança por vários anos.
Pela metade da década de 1990, o jogo virou mais uma vez. Quando o Lexus foi
lançado seu preço era um terço menor do que o do Mercedes mais barato. Mas os japoneses
estavam enfrentando um iene mais forte e necessitavam aumentar seus preços. Então os
preços foram de U$ 30.000 para U$ 50.000 e as vendas da Lexus despencaram. O cliente não
se importa com o quanto você era bom ontem. Interessa-lhe apenas o quanto você e seu
preço são bons hoje em relação aos concorrentes. Também ela observou uma mudança no
mercado com vários clientes de carros de luxo mudando para veículos utilitários de luxo tais
como o Jeep Cherokee ou o Explorer.
8.7.8 Entregando Valor ao Cliente Através das Pessoas

O papel que os funcionários desempenham na criação do valor é de vital importância.

A companhia deve comunicar e explicar em detalhes a eles o que devem fazer cada um para
agregar valor:
 Quais são os valores da empresa? Eles estão de acordo com a visão e a missão?
Os funcionários devem incorporar os valores da empresa para também oferecê-los aos
clientes;
 Motivação e poder para os funcionários agirem;
 Treinamento constante;
 Tratar os funcionários como clientes;
 Manter e melhorar o Capital Intelectual.
9. Sistemas de Informações Gerenciais

Um sistema de informação transforma dados em informações úteis por meio do
processamento dos dados. Ele provê a coleta, armazenamento e distribuição dos dados
oriundos do ambiente da organização e também do ambiente externo. Um sistema
informatizado é quando se utiliza o computador para realizar todo o processo.
Essas informações irão ajudar na tomada de decisão dos administradores e a
conduzirem as atividades da empresa, por isso são qualificadas como gerenciais.
Os dados básicos do processamento da atividade da organização são armazenados
em bancos de dados. Um SIG usa rotinas como resumos, comparações e projeções e assim
analisa o desempenho da organização e de seus colaboradores através da análise desses
dados.
O sistema de informações gerenciais (SIG) deve ser entendido como aquele que dará
suporte às ações gerenciais (de executivos de médio e alto nível) da empresa. A arquitetura da
informação é a estruturação desse sistema para que seja o mais eficiente
possível.
Informação -> tomada de decisão SIG = coleta, tratamento e difusão da informação
O Escopo do SIG
BI
CRM
Computa- ERP Treinar

dores Clientes Projeções Qualificar
Redes BASE Concorrentes Tendências Permissão
Comunica DADOS Produtos para o Prover os
ção dados Tecnologias futuro recursos TI
Hardware + Software Coleta de dados externos Comportamen

to
Ti Pesquisas Cenários Peopleware
Política de Informação
Informações
Tomada de Decisão
SIG
As 3 dimensões de um SIG
Humana – importante lembrar que a análise das informações é realizada por pessoas.
Para que se tenha uma boa análise e bons resultados, precisa-se de pessoas preparadas e
qualificadas para interpretar os dados e gerar conhecimento aplicado. Conhecer sobre o
negócio, sobre a empresa e sobre o bom uso da informática.
Técnica – um bom SIG depende da boa aplicação de recursos de informática. Não só
computadores atualizados, mas softwares de qualidade e profissionais que permitam o
tratamento da informação. A infra-estrutura de TI será determinante para um bom SIG.
Processos – os processos empresariais nas diversas funções da empresa, marketing,
produção, finanças e recursos humanos antes de serem informatizados deverão ser
revistos e otimizados. E a informatização deverá respeitar as peculiaridades dos processos
de cada empresa para que seja uma ajuda ao bom desempenho e não um entrave ao
funcionamento dos mesmos.
9.1 Elementos que compõem SIG
9.1.1 Pessoas
O fluxo de informação depende da interação das pessoas. O compartilhamento delas é

necessário para se ter um SIG eficiente. Duas situações costumam ocorrer dentro da empresa:
- “Feudalismo” quando determinada pessoa ou departamento detém a informação e

não compartilha e
- “Federalismo” compartilhamento da informação na base do consenso e negociação.
Sem dúvida, na segunda está garantida maior chance de êxito da gestão estratégica.
9.1.2 Política Informacional
É o estabelecimento de como a interação entre as pessoas se dará para garantir o uso

efetivo da informação. Também estabelece regras para relação das pessoas com os recursos e
os processos internos que geram a informação.
9.1.3 Equipamentos, Processos e Recursos.
O uso de um sistema informatizado de gestão empresarial, sistema de CRM,

computadores em rede, intranet e extranet são alguns exemplos de ferramentas necessárias a
gestão estratégica.
Contudo, é preciso conseguir que a informação conseguida seja oportuna (no tempo
certo), relevante (de interesse ao SIG) e adequada (possível de ser usada).
9.2 Técnicas de Coleta e Organização de Dados
9.2.1 Sistema de inteligência
Basicamente monitorar a concorrência e estudar o comportamento e evolução do

mercado (negócio) em que a empresa atua.
9.2.2 Sistema de pesquisa
Pesquisa de mercado que pode ser baseada em:

- Fontes primárias – coletar os dados diretamente onde são gerados e
- Fontes secundárias – busca de informações já coletadas e publicadas por alguma
entidade.
A primeira é cara e exige tempo e recursos. Já a segunda é rápida, pois a pesquisa já

está pronta, e mais barata. Contudo é preciso lembrar que talvez os dados não sejam tão
adequados ao que se precisa, podem estar defasados ou se são confiáveis o suficiente.
9.2.3 Levantamento de Dados Interno
Todos os departamentos da empresa geram uma infinidade de dados importantes e

necessários ao SIG.
Essas informações deverão ser coletadas, organizadas e disponibilizadas a quem
precisar delas.
E principalmente elas devem ser consolidadas e sistematizadas para ter utilidade. Os
relatórios gerenciais são o resultado desse trabalho que irão fomentar a análise dos
planejadores e tomadores de decisão na empresa.
9.3 Elaboração e Uso de Cenários
Com as informações geradas a partir das consultas a fontes externas e internas a

Organização poderá utiliza-las para fins imediatos, tomada de ação, e para fins menos
imediatos, ou seja, gerar cenários e simulações que irão orientar seu posicionamento no futuro.
Um cenário corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotéticos de possíveis
ambientes futuros que afetam ou que poderão afetar positiva ou negativamente o desempenho
da Organização. A partir dessas hipóteses, são estabelecidos cursos de ação para alinhar as
estratégias e processos organizacionais na busca desse futuro.
9.3.1 Projeção de Tendências
As tendências decorrem de situações conhecidas, constituindo-se em hipótese de

continuação do padrão verificado no presente. Mantem-se os condicionantes históricos que
vêm influenciando até aquele momento a organização.
9.3.2 Futuros Alternativos
Neste caso, é considerar nas dimensões estudadas, que o futuro não reproduzirá as
condições vigentes do passado. Os cenários alternativos procuram investigar possibilidades
diferentes das atuais e identificar as oportunidades fora da perspectiva tendêncial.
O uso de projeções, estatísticas, investigação e pesquisas e também “feeling”, são as

ferramentas para se conseguir elaborar cenários de planejamento.
10.Gestão Estratégica
O sucesso no mundo competitivo atual exige que a performance de uma empresa

esteja relacionada ao valor de seus recursos humanos e de suas competências.
O novo padrão de competitividade coloca recursos humanos como uma peça
fundamental na estratégia das empresas, pois a combinação dos recursos da empresa com
bons e competentes profissionais é difícil de se replicar. Portanto essa combinação se for
eficiente é capaz de dar sustentabilidade e competitividade para as empresas.
Por isso, o gerenciamento estratégico avançou na direção de uma análise mais
profunda dos recursos da empresa e das competências de seus funcionários em busca da
vantagem competitiva, pois para muitas empresas os ativos intangíveis (marca, reputação,
capacidade de inovação, as pessoas e o conhecimento delas sobre o negócio) são mais
importantes do que o capital financeiro e seus bens tangíveis (prédios, equipamentos,
estoques).
A gestão estratégica é a atual fase do planejamento estratégico, onde procura-se
envolver agora todos na organização na criação da estratégia e onde todos na empresa devem
conhecer a estratégia adotada, pois são eles, os funcionários, que deverão implementar a
estratégia. Como cobrar deles resultados se não sabem qual o plano da empresa?
10.1 Participação e Engajamento
Estar engajado significa não só participar, como também sentir-se responsável por
fazer com que o objetivo se realize.
Gestão estratégica é ter todos na empresa engajados no planejamento estratégico.

Isso pressupõe:
1. Comprometimento da alta direção;

2. Orientação baseada na visão e na missão da organização;
3. Motivação dos funcionários;
4. Difundir o processo em toda a organização;
5. Obter a participação e envolvimento dos níveis gerenciais e diretivos;
6. Melhoria dos canais de comunicação;
7. Observar a estrutura de poder;
8. Mudança na cultura organizacional.
A implantação do planejamento poderá exigir profundas modificações na estrutura da

empresa e em suas atividades. É preciso ser transparente no processo para que todos
na empresa saibam o que acontecerá e que papel cabe a cada um. Assim resistências
às mudanças poderão ser amenizadas.
10.2 Formalização de Um Grupo de Apoio
O planejamento é inseparável de sua gestão. Quem planeja e quem executa deverão

ser os mesmos, assim tem-se comprometimento das pessoas, pois participaram da fase inicial
e estipularam objetivos que elas consideraram possíveis de serem atingidos.
O grupo deve ser formado por pessoas que estejam envolvidas e comprometidas
com os resultados.
A formação de um grupo de coordenação e apoio para implantação do projeto irá atuar

como facilitador e motivador do processo.
Os planos operacionais ou setoriais, de marketing, finanças, produção e vendas serão

elaborados por suas respectivas equipes sempre em acordo com o plano maior, ou seja, o
planejamento estratégico.
Assim teremos objetivos setoriais e globais que estipulados por quem os executará
poderão ser cobrados pela alta direção ao final do período estipulado no próprio planejamento.
10.3 Fatores que Interferem na Gestão
10.3.1 Pessoas e Grupos
1. Resistência à mudança;
2. Cultura organizacional;
3. Desinformação.
Como anular ou amenizar essas interferências:
1. Participação e envolvimento;
2. Comunicação;
3. Facilitação e apoio;
4. Negociação;
5. Coerção;
6. Remanejamento;
7. Capacitação.
10.3.2 Processos
1. Tempo insuficiente dos envolvidos;

2. Falta de recursos;
3. Enfoque no problema e não na causa dele;
4. Falta de informação para processo decisório.
Como anular ou amenizar essas interferências:
1. Administração do tempo;
2. Delegação;
3. Financiamento ou reinvestimento de lucros no projeto;
4. Implantação de sistemas informatizados de gestão empresarial.
10.3.3 O Líder
Toda organização tem que ter um líder, aquele que mostra a todos a visão da empresa
e convoca a todos que busquem essa visão. É papel do líder:
1. Dar um significado comum à visão e missão;

2. Conseguir o consenso;
3. Estabelecer prioridades;
4. Reforçar e difundir a visão, missão e valores da organização;
5. Recrutar e manter talentos.
Planejamento Estratégico
Variáveis do Macro-Ambiente
Econômicas Sociais Culturais Políticas Legais

Inflação Estrutura social Valores de vida Política fiscal e Leis e
Taxa de juros de poder Escolaridade da tributária legislação
Câmbio Religião sociedade Política econômica - trabalhista
Mercado de Papel dos sexos Estrutura Política Monetária -fiscal
ações (masc. X fem.) educacional Relações -meio ambiente
PIB Padrões de Sub-culturas internacionais -econômicas
Balança de gasto e Artes Legislações -código
pagamentos consumo Hábitos de ler Regulamentações consumidor
Reservas Movimentos livros de atividades Regulamentaçõ
cambiais sindicais Desenvolvimento econômicas es
Nível de Padrão de e atuação da Grupos de pressão Leis
poupança saúde da imprensa Lobbies internacionais
Distribuição de população Desenvolvimento Estabilidade das Acordos
renda Acesso a escola de ações instituições internacionais
Impostos e saúde pública culturais governamentais
Demográficas Tecnológicas Ecológicas Físicas

Densidade Investimento em Índices de Fontes de energia
populacional pesquisa do poluição disponíveis
Migração governo Legislação Infra-estrutura
Taxa de Investimento em ambiental - telecomunicações
crescimento pesquisa das Movimentos - estradas
% população empresas ecológicos - portos
solteira, Aquisição e ONGs - energia
casada, transferência de Escassez ou -saneamento
divorciada tecnologia extinção de -internet
% jovem, Incentivos matéria-prima Recursos naturais
adulta, senil governamentais Conscientização e sua escassez
Número de Leis de marcas ecológica Condições
filhos p/ casal e patentes Responsabilidad climáticas
% população Evolução e social das
urbana e rural tecnológica empresas
Ocupações de Empresas
regiões do país inovadoras saem
Ocupações de na frente
regiões das
cidades
Avaliação do aluno
N1
Até 5 exercícios valendo 2,0 cada = 10,0
Prova N1 valendo 10,0 = 10,0
Média aritmética de exercícios + prova = N1
N2
Até 5 exercícios valendo 1,0 cada = 5,0
PEP preenchido valendo 5,00 = 5,0
Prova N2 valendo 10,0 = 10,0
Média aritmética (exercícios+PEP) + prova = N2
Média Final
40% N1 + 60% N2 = média final >= 5,0
OBS:
Exercícios não serão aceitos fora da data estipulada, a não ser com processo na secretaria
Provas não realizadas poderão ser agendadas em outra data, de acordo com disponibilidade
do professor.

Apostila de Planejamento

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Universidade Católica de Goiás

Elaborado por Fernando A. Melo

Introduzir os alunos na atividade de planejamento empresarial, apresentando as mais

Exposição do assunto no quadro, uso da apostila, estudo de cases e aplicação de

Desenvolvemos esta apostila com objetivo de apresentar um guia de estudos e resumo

 Freqüência: chamada no início da aula, presença mínima de 75% , 52 aulas, faltas

1. Planejamento Empresarial ................................................................................05

2. A Empresa como Sistema .......................................................................................10

3. O Ambiente de Negócios .........................................................................................13

4. Definição do Negócio ..............................................................................................14

5. Análise do Ambiente Externo..............................................................................27

6. Análise do Ambiente Interno ..............................................................................34

7. Objetivos e Plano de Ação .................................................................................45

8. Estratégia Empresarial .......................................................................................51

9. SIG – Sistema de Informações Gerenciais ..........................................................64

10. Gestão Estratégica .........................................................................................67

 Livro Texto: Gestão Estratégica - Mauro Calixta Tavares, Ed. Atlas;

 Planejamento Estratégico – Djalma de P. Rebouças, Ed. Atlas;

- Balanced Score Card:

 Organização Orientada para a Estratégia – Robert S. Kaplan e David P. Norton, Ed.

 Foco Estratégico – Stephen C. Tweed, Ed. Gente, ano 1998;

 Construindo Planos de Negócios – Salim, Hochman, Ramal, Ed. Campus

 Estratégia Competitiva – Michael E. Porter, Ed. Campus;

“Planejamento é uma atividade contemplativa, abstrata, às vezes até filosófica, que

Segundo Kotler, Planejamento Estratégico (Empresarial) é um processo gerencial que

No primeiro estágio, planejamento significava pouco mais que orçamento e previsão de

No segundo estágio, o plano de marketing é evidenciado e precede os demais planos e

No terceiro estágio, o planejamento do “negócio” precede o desenvolvimento dos

Um quarto estágio, a gestão estratégica, vem se desenvolvendo atualmente.

É um processo – etapas, dependências

1. É um processo sistêmico e interativo;

Por que Planejar?

 O planejamento estratégico e a consequente gestão estratégica tornam o processo

1.2 Orientações para Mudanças

1. Onde você quer que sua empresa esteja daqui em 1 ano?;

1.2.1 Destruição criativa

Idéias que Atrapalham a Mudança:

1. Nunca fizemos isto antes;

Resposta do para pensar da página 7: Construa uma nuvem.

Os paradigmas são sistemas de idéias e valores.

Idéias e valores condicionam nossas ações.

Sair do quadrado é atrever-se a romper os paradigmas.

O Exemplo de Henry Ford

Como é possível segurar toneladas de

1.3 Exemplos de falta de visão de futuro

 “Quem no mundo gostaria de ouvir atores falando?” - Harry Warner, presidente da

1.5 Desenhar Cenários

Todo empresário deve estar antenado ao que acontece no mundo e no ramo de

1.6 Fases do Planejamento

Ciclo de Vida de um Negócio

O planejamento estratégico visa manter a curva de crescimento sempre positiva e

Tempo, dinheiro e recursos

Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill

1.7 Visão Geral do Processo de Planejamento

- Negócio - Visão - Objetivos

Proposta de valor - Branding

Definição + Direção + Ação = Resultados

A mais longa viagem começa com a idéia de se dar o

2. A Empresa como Sistema

2.1 Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa:

1. Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia, e órgãos

2. Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro da