Prospectiva Final

LA PROSPECTIVA
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana de América)
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
UNIDAD DE PREGRADO
CATEDRÁTICO
Mascaro Canales, Pedro Luis
TRABAJO
LA PROSPECTIVA
INTEGRANTES:
 Barboza Rojas, Rolando
 Bustamante Rojas, Jenny Marleni
 Cántaro Espinoza, Mirella Luz
 Castañeda Alata, Solange
 Chaparro Echazu, Gino Jesus
 Flores Ludeña, Mary Cielo
 Pacheco Bravo, Rosmeri.
 Vicuña Villavicencio, Jeanete Lourdes
AULA: 407 VIII - Ciclo
LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 2

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6
LA PROSPECTIVA .................................................................................................................... 7
FORECASTING ...................................................................................................................... 7
OBJETIVO ............................................................................................................................... 7
Funcionamiento ...................................................................................................................... 8
FORESIGHT ........................................................................................................................... 9
EL FUTURO NO EXISTE ...................................................................................................... 9
FACTORES IMPULSORES DEL CAMBIO ........................................................................ 9
ACTITUDES HACIA EL FUTURO ..................................................................................... 10
 El avestruz y la pasividad ................................................................................................. 10
 El bombero y la reactividad ............................................................................................. 11
 El asegurador y la preactividad ....................................................................................... 11
 El conspirador y la proactividad ...................................................................................... 11
DEFINICIÓN DE LA PROSPECTIVA................................................................................ 12
¿Ha quiénes está dirigido la prospectiva?........................................................................ 13
PROSPECTIVA EMPRESARIAL ....................................................................................... 13
Factores que determinan el éxito empresarial: ................................................................ 14
IMPORTANCIA DE LA PROSPECTIVA ........................................................................... 14
Ideas clave............................................................................................................................. 14
La prospectiva permite identificar: ..................................................................................... 14
METODOLOGÍA ................................................................................................................... 15
ESCUELAS CIENTÍFICAS QUE DOMINAN EL CAMPO DE LA PROSPECTIVA A
NIVEL MUNDIAL .................................................................................................................. 15
 Francia, Bertrand de Jouvenel y Michel Godet ............................................................... 15
 Inglesa, Universidades de Sussex y Manchester ............................................................. 15
ANÁLISIS DE FUTUROS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES ........................ 15
PROCEDIMIENTO DE LA PROSPECTIVA ..................................................................... 17
PRINCIPALES METODOS DE PROSPECTIVA ............................................................. 18
1. MÉTODOS CUANTITATIVOS.................................................................................... 18
1.1 BENCHMARKING .................................................................................................... 18
1.2 BIBLIOMETRÍA ......................................................................................................... 19
1.3 INDICADORES/ ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO........................................ 19

1.4 LA MODELACIÓN .................................................................................................... 20
1.5 EL ANÁLISIS DE PATENTES ................................................................................ 21
1.6 EXTRAPOLACIÓN DE TENDENCIAS / ANÁLISIS DE IMPACTO .................. 21
2. CRITERIOS BASADOS EN CONOCIMIENTOS DE EXPERTOS ....................... 22
2.1 BRAINSTORMING ................................................................................................... 22
DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 23
USO DEL BRAINSTORMING ........................................................................................ 23
FUNDAMENTO DEL MÉTODO BRAINSTORMING .................................................. 23
I. Búsqueda de ideas. ........................................................................................... 23
II. Crítica y evaluación de ideas. ......................................................................... 24
FASES DEL BRAINSTORMING .................................................................................... 24
1. Fase introductoria: Presentación. ................................................................. 24
2. Fase productiva: Creación en equipo. .......................................................... 24
3. Fase selectiva: Elección de una idea. ........................................................... 24
PRECEPTOS DE FUNCIONAMIENTO DE OSBORNE. ........................................... 25
DESARROLLO DE UN BRAINSTORMING TIEMPO I - PRIMERA REUNIÓN ..... 25
DESARROLLO DE UN BRAINSTORMING TIEMPO II - SEGUNDA REUNIÓN:.. 27
2.2 MAPAS MENTALES ................................................................................................ 28
DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 28
ELEMENTOS DEL MAPA MENTAL .............................................................................. 28
USOS EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE ............................... 29
GUÍA PARA SU ELABORACIÓN .................................................................................. 30
2.3 TÉCNICA DEL ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS ............................................ 32
CLASIFICACIÓN DE ESCENARIOS ............................................................................ 33
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UN ESCENARIO ............................................. 34
FASES DEL MÉTODO .................................................................................................... 35
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE ESCENARIOS......................................................... 36
2.4 MÉTODO DELPHI .................................................................................................... 37
ORIGEN ............................................................................................................................. 37
DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 38
APLICACIÓN DEL MÉTODO ......................................................................................... 38
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...................................................................................... 39
Ventajas del método DELPHI ............................................................................................. 39
FASES ................................................................................................................................ 39
2.5 ANÁLISIS DE IMPACTOS CRUZADOZ ............................................................... 40
ANTECEDENTES ............................................................................................................ 40

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO...................................................................................... 40
DESARROLLO ................................................................................................................. 42
ETAPA 1. FORMULACIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTO – CRUZADO ........ 43
ETAPA 2. ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS ............................................................. 44
CASO PRÁCTICO ............................................................................................................ 47
3. CRITERIO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS ACTORES ..................................... 50
3.1 EL MÉTODO MACTOR ........................................................................................... 50
VENTAJAS DEL MÉTODO ............................................................................................. 55
LÍMITES DEL MÉTODO .................................................................................................. 55
4. CRITERIOS PARA IDENTIFICAR PUNTOS DE ACCIÓN CLAVES ................... 55
4.1 ANÁLISIS SWOT ...................................................................................................... 56
TIPO DE ESTRATEGIA: ................................................................................................. 57
EL FODA EN LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA ....................................................... 57
MANEJO PROSPECTIVO DEL ANÁLISIS FODA: ..................................................... 59
LA CALIFICACIÓN PROSPECTIVA ............................................................................. 60
LA SITUACIÓN DEL FUTURO CON BASE EN EL FODA. ....................................... 62
EL FODA Y LA DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ................................................... 63
4.2 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA .......................................................................... 64
LA PLANIFICACIÓN Y COMIENZO DEL EJERCICIO............................................... 65
ESTABLECER LAS NECESIDADES ............................................................................ 65
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE TENDENCIAS .................................................. 65
OBJETIVO ......................................................................................................................... 70
¿QUÉ NOS PERMITE REALIZAR EL ÁRBOL DE PERTINENCIA? ....................... 70
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL .................................................... 70
Enfoques....................................................................................................................... 70
Estructura ..................................................................................................................... 71
4.3 ANÁLISIS MORFOLÓGICO ................................................................................... 72
EL MÉTODO TIENE 3 ETAPAS CLARAMENTE DIFERENCIADAS ...................... 72
LOS PASOS A SEGUIR .................................................................................................. 72
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 78

INTRODUCCIÓN
La prospectiva es relativamente una nueva disciplina de las ciencias sociales,
que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él. Sus mayores
aplicaciones se han dado en el campo de la ciencia y tecnología, y en lo social,
especialmente para analizar los futuros cambios demográficos. Sin embargo, a
partir de los años 1990, como resultado de las crisis económicas que han venido
afectando al mundo desde finales de la década de 1980, es que la prospectiva
ha venido siendo empleada por el mundo empresarial, y en mayor medida por
las grandes corporaciones.
Asimismo, en la utilización de los diferentes métodos en la prospectiva:
Con respecto al análisis de impactos cruzados este permite mejorar la

confiabilidad y coherencia de los resultados ya que toma en cuenta la
probabilidad de que ocurra un evento dado que ocurre otro evento relacionado
con este. El método Mactor permite por medio de herramientas sencillas aportar
un valor añadido al análisis de la prospectiva.
El Brainstorming es una herramienta tradicional debe remarcarse que su eficacia

depende de la precisión con que se aplique porque con ella se gana tiempo en
el trabajo de equipo y se evitan innecesarios deterioros del clima interno,
generados en desgastantes e interminables discusiones. Por otro lado, los
mapas mentales permiten organizar y manejar la información de manera
eficiente ayudando a conceptualizar rápidamente las ideas o conceptos.
El análisis SWOT una herramienta que tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por los niveles de la organización en diferentes unidades aes de análisis
y la tecnología prospectiva importante para que las organizaciones las puedan
implementar en las áreas de mayor interés.

LA PROSPECTIVA
FORECASTING
El Forecasting fue la primera herramienta para pronosticar el futuro, básicamente

trabajan con otras herramientas matemáticas y estadísticas como por ejemplo:
Medias móviles, regresión simple y múltiple, alisados etc., según su esquema de
pensamiento el futuro es único y está condicionado a la evolución estadística de
las tendencias.
 Estimación y previsión de la demanda futura e productos o servicios

analizando los históricos de ventas:
o DATOS HISTORICOS DE INTERES
o DATOS ACTUALES DE INTERES
o DATOS FUTUROS DE INTERES
OBJETIVO
En un mercado tan competitivo y complejo es indispensable conocer de la

manera más fiable posible el futuro a corto, medio y largo plazo para realizar una
planificación optima e invertir consecuentemente los recursos.
Si utilizamos esta arma correctamente podremos reducir inventarios, disminuir

los riesgos de obsolescencia de nuestros productos, mejorar la coordinación
entre los distintos procesos del negocio al tener un punto de partida común,
reaccionar antes las crisis con mayor antelación y mejorar la atención al cliente.
Esto permitirá que detectemos los problemas con anterioridad por lo que
podremos buscar soluciones que atajen los obstáculos antes de que estos
causen un impacto mayor.

Funcionamiento
Existen múltiples métodos para realizar un forecast dependiendo del tamaño y

sector de la empresa. Lo importante es que sea lo más fiable posible ya que es
la base sobre la que tomaremos decisiones que afectarán al porvenir de la
empresa.
Podemos definir dos grandes tipos de métodos: el cualitativo y el cuantitativo.
Los métodos cualitativos se basan principalmente en el juicio y evaluación

subjetiva, ya sea consultando al equipo comercial o a personas ajenas de la
empresa. Muchas veces estos métodos son los únicos posibles debido a la falta
de datos reales por estar hablando de un producto nuevo o una empresa de
reciente creación.
Estos métodos los utilizan los responsables de gran cuenta, ellos tienen un
control (o deberían tenerlo) absoluto de las cuentas que trabajan, con lo que
tienen a su disposición las herramientas necesarias para dar su valoración
personal sobre los datos objetivos.
Los métodos cuantitativos se basan en los datos ya existentes del histórico de

ventas a los que aplicamos diversas fórmulas matemáticas y estadísticas.
A su vez podemos dividirlas en dos subgrupos, por un lado los análisis de series
de tiempo y por otra las técnicas causales tratan de establecer una relación entre
unos indicadores primarios y lo que se va a prever.
Muchos comerciales, cuando realizan su propio forecast, nos son conscientes

de la necesidad de presentar datos lo más objetivos posibles.
No tiene sentido que se queden cortos por miedo a recibir una reprimenda si no
llegan a una previsión óptima o que se pasen para aparentar estar haciendo un
excelente trabajo.
Si su forecast varía en un porcentaje excesivo de la realidad, tanto a la baja como

al alza (dependiendo del sector, la cifra aceptable de variación estaría alrededor
del 15%), lo único que demostrarán es su ineficacia como profesionales de
ventas.

FORESIGHT
El Foresight o la escuela anglosajona constituye una evolución del Forecasting,

si bien conserva gran parte de sus principios, es decir, el análisis del futuro se
basa en evolución de las tendencias, estas tendencias son analizadas en función
de la opinión de expertos, por lo tanto la selección de los expertos es vital en
este tipo de herramienta.
1. Se basa en tendencias.
2. Estudia su evolución por la opinión de expertos.
3. El futuro es uno, debemos prepararnos para él.
4. El futuro se analiza con la opinión de expertos.
EL FUTURO NO EXISTE
 En estricto sentido sólo conocemos el pasado.

 El futuro está siempre en proceso de hacerse, pero se compone de
materiales ya existentes, que potencialmente se pueden conocer.
 Tenemos conocimiento del pasado y del presente, y a partir de ello
podemos construir imágenes del futuro.
 Las imágenes del futuro deben ser plausibles y compartidas, es decir,
aceptables para el conjunto de usuarios posibles.
“Me interesa saber cómo es el futuro, porque es

el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”.
Woody Allen
FACTORES IMPULSORES DEL CAMBIO
Demografía  Cambios en la población

Ciencia y tecnología  Conocimiento e innovación
Medio Ambiente  Ecología global

Actitudes, creencias, valores  De la opinión hasta la religión
Economía global  Mercados sin fronteras, comercio
Gobierno e instituciones  Organización política
Amenazas  Para la civilización y la
infraestructura
ACTITUDES HACIA EL FUTURO
• AVESTRUZ: cierra los ojos • BOMBERO: efrenta los

ante el futuro. hechos cuando estos llegan.
. .
. .
• Asegurado: Pre-activo, se • ....PROSPECTIVISTA:
prepara para los cambios Conspitador-proactivo,tratar
previsibles. de provocar los cambios en
base al futuro que desea
construir.
 El avestruz y la pasividad: Las avestruces, pese a la creencia popular,

no esconden la cabeza bajo el suelo cuando sienten que están en

peligro. Sin embargo, el nombre de esta actitud viene dado por esta
falsa creencia. Esta actitud se basa en la pasividad, en no hacer
nada. La actitud del avestruz consiste en renunciar a ver el mundo tal
como es hasta que los cambios se imponen, a veces con toda su
dureza.
Esta actitud se considera negativa ya que implica no estar preparado ante lo que
pueda pasar. Sin embargo, no siempre es mala. No hacer nada es una estrategia
válida que, en ocasiones, puede ser efectiva. Sin embargo, esta actitud tiene
mucho riesgo. Si el futuro requiere que cambiemos, puede que imitando a los
avestruces perdamos muchas oportunidades.
 El bombero y la reactividad: Los bomberos, en general, actúan cuando

hay un incendio. Cuando ya es tarde para poder prevenir. Esta actitud
hacia el futuro es menos pasiva que la del avestruz y consiste en
esperar a que se declare el fuego para combatirlo. Esperar a que los
problemas sucedan para solucionarlos es una actitud muy arriesgada
ya que, en algunos casos, puede ser tarde.
Las personas reactivas tienden a actuar ante los estímulos sin pensar, acción-
reacción. Aunque en algunos casos estas estrategias son eficientes, sobre todo
cuando hay poco tiempo, normalmente las reacciones precipitadas inducen a
que cometamos más errores.
 El asegurador y la preactividad: Los aseguradores venden seguros que

ponen un precio a las posesiones que tenemos para que, en caso de
que algo les suceda, podamos recobrar el valor económico que tenían.
Esta actitud hacia el futuro va un paso más allá de la actitud del
bombero. Previene que algo puede suceder y se asegura que si de
verdad pasa al menos no se pierda todo.
La actitud del asegurar se considera preactiva. Anticipa lo que puede suceder

antes de que ocurra. A pesar de que es mejor estar prevenidos ante lo que pueda
ocurrir, esta actitud también presenta una parte negativa. El miedo puede
llevarnos a ser demasiado preactivos, a asegurar todo, por un alto coste, cuando
las probabilidades de que algo negativo suceda son muy pocas.
 El conspirador y la proactividad: Los conspiradores están siempre

alerta. Cualquier señal les lleva a desconfiar y elaborar complicadas
tramas que no se sostienen cuando se comparan con la realidad. La
actitud hacia el futuro del conspirador se denomina de la
proactividad. Se basa en actuar antes de que algo ocurra.
Como con cada actitud previamente vista, esta añade algo más a las anteriores.
Comparándola con la preactiva, que consistía en asegurarse de que si algo malo
ocurría en el futuro, al menos, estuviéramos asegurados de que no íbamos a
perderlo todo, la actitud proactiva va un paso más allá y busca cambiar el futuro.
Intenta intervenir para que la realidad se acomode a nuestros pensamientos. Si

se busca un futuro específico, la actitud proactiva consiste en hacer todo lo
posible para que se cumpla.
Después de ver todas las actitudes hacia el futuro, lo normal es inclinarse por las dos
últimas, por la vigilancia preactiva del asegurador y por la proactiva del conspirador. Esto
es, tener una actitud dirigida a anticipar las amenazas futuras y las oportunidades que se
anuncian en el horizonte con el fin de corregir nuestra ruta sin por ello abandonar nuestro
rumbo.
DEFINICIÓN DE LA PROSPECTIVA
La prospectiva es una disciplina de aparición relativamente reciente, dado que

no es hasta la finalización de la Segunda Guerra Mundial, con el crecimiento del
papel de los estados, de la organización del desarrollo económico y social, y el
progreso de la planificación, cuando la prospectiva adquiere un estatuto de
relevancia.
El concepto fue acuñado a comienzos de los años 50 por el pensador francés

Gaston Berger, uno de los autores que podemos considerar como pioneros de
la disciplina, y es utilizado con éxito en el contexto del mundo latino:
Iberoamerica, España, Francia, Italia, mientras que en el mundo anglosajon
prevalecen los términos “foresight”, “future studies” o incluso también
“forecasting”, y conceptos asociados a los mismos.
Pese a sus diferencias, y contemplados en términos generales, podemos
considerarlos como relativamente cercanos y, a menudo complementarios.
 Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él.

Gastón Berger
Gastón Berger (1 de octubre de 1896 al 13 de noviembre de 1960) fue

un futurista francés, en 1957 fundó la revista “Prospectiva”. Visión de
futuro y construcción de futuros, son dos elementos fundamentales que
posibilitan reducir las dependencias y ganar en autonomía.
 Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de

predecir el futuro en una determinada materia. Real Academia de
Lengua Española.
 Conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo, el

futuro de la ciencia, tecnología, la economía y la sociedad con el

propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzca los mayores beneficios económicos y/o
sectores. OCDE
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

fue fundada en 1961 y agrupa a 36 países miembros y su misión es
promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las
personas alrededor del mundo.
 Disciplina que provee la estructura metodológica para la anticipación

mental del futuro.
SUJETO OBJETO ACTIVIDAD

Prospectivo: Prospección: Prospectivar:
Que se refiere al futuro. Exploración de Conjunto de análisis y
posibilidades futuras estudios realizados con
basadas en indicios el fin de explorar o
presentes. predecir el futuro en
alguna materia.
¿Ha quiénes está dirigido la prospectiva?

 A los líderes políticos y sus equipos.
 A los líderes de las Empresas y Organizaciones.
 A los equipos directivos
 A los managers.
 A los profesionales y consejeros de instituciones de inversiones.
¨ Solamente aquel que construye el futuro tiene derecho a juzgar el pasado¨
PROSPECTIVA EMPRESARIAL
Las decisiones importantes requieren planeamientos a largo plazo, futuristas y a

ser posibles anticipativos, que tengan en cuenta las evoluciones posibles de los
factores clase del entorno dónde se encuentra la empresa.

Factores que determinan el éxito empresarial:
 Responsabilidades de desarrollar estrategias de negocios.
 Necesidad de prever el futuro de diferentes mercados.
IMPORTANCIA DE LA PROSPECTIVA
Vivimos en una época en la que los cambios suceden a un ritmo acelerado, la

labor de planeamiento se ve seriamente impactada por los desarrollos que
suelen tomar los acontecimientos sociales, económicos, culturales y políticos.
Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él.
La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente.
El estudio del futuro ayuda a una mejor toma de decisiones para la construcción
del futuro deseable.
Ideas clave
 La prospectiva es un elemento de apoyo a la decisión en la planificación
estratégica territorial.
 La prospectiva como ayuda para la identificación de los elementos clave de
futuro para el territorio.
 La prospectiva como herramienta metodológica que facilita y sistematiza la
reflexión colectiva sobre el territorio y la construcción de imágenes o
escenarios de futuro.
 La prospectiva como elemento que facilita la anticipación para afrontar los
cambios en el entorno y el seguimiento de los mismos en el territorio.
La prospectiva permite identificar:

Las necesidades de la población y de las empresas en la sociedad futura.
Las tecnologías emergentes que permitirán satisfacer dichas
necesidades.
Los programas de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías.
Estudios prospectivos acordes a las necesidades empresariales de las empresas

insertas en la nueva economía:
EMPRESA EMPRESA DE LA PROSPECTIVAS

TRADICIONAL NUEVA ECONOMÍA VINCULADAS
Productos y servicios de Productos y servicios Investigación de
masas especializados mercado orientada a
demandas futuras.
La competitividad es por Se compite por Prospectivas sobre
escala, costo y calidad diferenciación en impacto de diferenciales
productos y servicios. futuros.

Recursos humanos Recursos humanos de Prospectiva sobre
calificación media alta calificación necesidades de
conocimiento futuro.
METODOLOGÍA
La prospectiva estratégica la desarrollamos utilizando un conjunto de métodos.

Hay métodos cuantitativos y cualitativos.
La prospectiva requiere un enfoque multidisciplinar, por lo tanto, se utiliza los
métodos que se consideran idóneos en función de la naturaleza de la temática
objeto de estudio.
ESCUELAS CIENTÍFICAS QUE DOMINAN EL CAMPO DE LA

PROSPECTIVA A NIVEL MUNDIAL
Francia, Bertrand de Jouvenel y Michel Godet: El futuro pude ser creado y

modificado por las acciones de los actores sociales, ya sea individuales u
organizadas.
Inglesa, Universidades de Sussex y Manchester: Considera a la tecnología
como el principal motor del cambio en la sociedad, y la construcción de
escenarios futuros.
ANÁLISIS DE FUTUROS POSIBLES, PROBABLES Y

DESEABLES
ENFOQUE FRANCES PROSPECTIVO

El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir; más bien, por el contrario,
se fundamenta en la convicción de que el porvenir está por hacer. Se explora el
futuro para poder anticiparse a los problemas. ¿CUÁL FUTURO?
La prospectiva no hace milagros
No es la máquina del
No adivina el futuro
tiempo

PROCEDIMIENTO DE LA PROSPECTIVA
COMPRENDER EL PRESENTE
(Asimilación del obejto de estudio)
Equipo prospectivo Def del sistema a estudiar Caracterización del sistema, análisis FODA
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES CLAVES

(Influencia y dependencia de las variables)Análisis
Definición de las variables
estructural, el mpetodo MIC-MAC
JUEGO DE ACTORES Y CAMPOS DE BATALLA

Identificación de retos estratégicos, evaluación de fuerza
Identificación de actores involucrados en las variables
entre actores, el método MACTOR
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS Y APUESTA ESTRATÉGICA

(Elaborar hipótesis) Definición de preguntas claves, (Construcción de futuros posibles)
formulación de hipótesis y probabilización de escenarios, el
método SMIC Elaboración de escenarios y elecciones estratégicas.

PRINCIPALES METODOS DE PROSPECTIVA
1. MÉTODOS CUANTITATIVOS
En prospectiva son usados muchos métodos cuantitativos para proveer una base
de evidencias para la planeación de futuros, o para ofrecer herramientas de
predicción como extrapolación de tendencias. Cuando los datos son
cuantificados, se pueden usar herramientas valiosas para manipularlos: no
obstante la utilidad de esto dependerá de la calidad de los datos que se
disponen. (Por ejemplo, qué tan válidos son los datos para la persona que los
analiza, Qué tan confiable es la evidencia estadística en términos de la muestra
e instrumentos de medición utilizados).
Resultados de gran impacto pueden ser producidos por estos métodos,
especialmente por la posibilidad de la presentación de resultados presentado en
gráficos y cuadros visualmente adecuados, junto con la mística de la experticia
estadística y el análisis de datos computarizado, puede conducir a que las
herramientas tengan un impacto particular fuerte. Con frecuencia hay esfuerzos
insuficientes para garantizar la autenticidad, confiabilidad o validez de los datos
que está siendo usado, o el grado en que los malentendidos conceptuales o
posiciones normativas están siendo camuflados en supuestos aparentemente
técnicos. El crecimiento en el uso de métodos cuantitativos en prospectiva ha
sido facilitado por el surgimiento de aplicaciones de la nueva tecnológica de la
información (TI) que soportan la adquisición rápida de datos y procesan y
proveen técnicas efectivas de visualización para posteriores análisis.
1.1 BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia

los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras
e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender
que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan
en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y
técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
Ejemplo:
Starbucks

¿Qué decidieron mejorar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos
visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos
cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en
agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis
de los benchmarking, implementaron un plan de acción basado en la
optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las
maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un
20% el tiempo de elaboración de sus productos.
Es un métodos usado comúnmente para planear estrategias de mercadeo y
negocios, últimamente se ha vuelto popular para la toma de decisiones en
temas de política y gobierno. La pregunta prioritaria que se quiere resolver es
Cómo otros hacen lo que yo hago. Esto incluye
indicadores de comparación como por ejemplo:
tamaño del mercado, capacidad de recursos
humanos, potencial de desarrollo y explotación de
tecnologías. Estos estudios son generalmente
subcontratados a empresas especializadas en
este tema, las cuales cuentan con información
actualizada sobre países, regiones, industrias,
etc.
1.2 BIBLIOMETRÍA
Es un método basado en el análisis estadístico de publicaciones. Este incluye
un cuadro con el número de publicaciones en un área especial, tal vez
centrándose en las publicaciones de algunos países, campos en especial y
la forma en que un tema evoluciona en el tiempo.
1.3 INDICADORES/ ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO
Incluye mediciones de cambios en el tiempo. Los indicadores con

generalmente construidos con datos estadísticos con el propósito de
describir, monitorear y medir la evaluación y ocurrencia de temas relevantes.
Los indicadores pueden ser económico (costos laborales), sociales
(mortalidad infantil), ambientales (emisión de gases), científicos (gastos o

publicaciones), tecnológicos (patentes) entre otros. Este método es usado
frecuentemente para hacer proyecciones económicas, estudio biológico de
datos, entre otros.
Ejemplo: PBI SEGUNDO TRIMESTRE DEL 2018 PERÚ
1.4 LA MODELACIÓN
Generalmente se refiere al uso de modelos computacionales que relacionan

valores observados con variables particulares. Modelos simples pueden estar
basados en relaciones estadísticas de dos o más variables (la extrapolación
es lo fundamental de estos modelos). Los modelos complejos pueden usar
cientos o miles de variables; ejemplo modelos de econometría y “calibración”
de datos. Muchos estudios de futuro utilizan este tipo de modelos
especialmente cuando las variables son no lineales y la calibración de datos
es muy compleja.
Ejemplo:
La econometría

1.5 EL ANÁLISIS DE PATENTES
Sigue la misma lógica de la bibliometría, pero el uso de patentes en lugar de

publicaciones es el punto de partida. Es útil para identificar en qué lugar está
el liderazgo de una tecnología especial, comparar compañías, ciudades y
diferentes campos de tecnologías, identificar el potencial de desarrollo
tecnológico. Una de las limitaciones más importante es que la información de
patentes en la mayoría de las ciudades desarrollas en que la información se
encuentra con uno o dos años de desfase. Adicionalmente, algunos sectores
hacen uso de un número mínimo de patentes.
1.6 EXTRAPOLACIÓN DE TENDENCIAS / ANÁLISIS DE IMPACTO
Da una acercamiento de cómo el comportamiento del pasado y del presente

se puede parecer al futuro, asumiendo que el futuro es una continuación del
pasado. Pueden existir varios cambios pero el futuro se puede observar
previamente. En la práctica, muchas de estas tendencias tienen sus límites y
sus contra tendencias que son puntos de su evolución. Recientemente, el
concepto de mega tendencias se ha vuelto muy popular para referir
fenómenos macro que incluyen vario sub fenómenos como por ejemplo la
globalización y los cambios climáticos. Por otra parte, el análisis de impacto
busca identificar impactos potenciales, que se pueden describir en términos
de probabilidad, posibilidad y especulaciones.

2. CRITERIOS BASADOS EN CONOCIMIENTOS DE EXPERTOS
2.1 BRAINSTORMING

DEFINICIÓN
Es una técnica de trabajo en grupo para generar ideas originales en un ambiente

relajado. Fue creada por Alex Osborne en 1941, cuando se esforzaba por
encontrar ideas creativas.
El método ha tenido gran éxito gracias a su eficacia y a la sencillez de su
aplicación. Actualmente es de uso casi obligado en los grupos de trabajo que se
reúnen para resolver problemas de todo tipo.
El propósito del Brainstorming es conseguir el máximo número de ideas sobre
un tema determinado, o de explicitar un gran número de posibles soluciones a
un problema concreto en un corto lapso. Sin dudas, existen más probabilidades
de lograr una buena solución sobre 50 ideas emitidas, que cuando no se tienen
más que dos o tres.
La técnica del Brainstorming procura evitar los conflictos internos que genera el
trabajo en equipo al discutir puntos de vista opuestos, para ello se apoya en el
principio del juicio diferido. Como toda técnica establecida tiene un procedimiento
para su desarrollo y reglas a seguir por quienes lo aplican.
USO DEL BRAINSTORMING
Si bien es la técnica normalmente usada para “ordenar” la discusión en las

reuniones de trabajo, debe jerarquizarse como una herramienta prácticamente
imprescindible cuando surge la necesidad de:
 Liberar la creatividad de los equipos.
 Generar un número extenso de ideas.
 Involucrar a todos en un proceso o proyecto dado.
 Identificar oportunidades para mejorar.
FUNDAMENTO DEL MÉTODO BRAINSTORMING
Como se menciona en la introducción, esta técnica se apoya en el principio del

juicio diferido. Consiste en la búsqueda de soluciones a un problema en dos
tiempos claramente separados que son:
I. Búsqueda de ideas.
En esta etapa los participantes deben abstenerse de efectuar o emitir juicios

sobre las ideas emitidas. Las ideas se reciben con la mayor apertura mental
posible.

II. Crítica y evaluación de ideas.
Se pasa a esta etapa sólo cuando las ideas han sido emitidas y anotadas. Es
preciso ser particularmente cuidadoso en cuanto a la separación de los dos
tiempos.
FASES DEL BRAINSTORMING
El desarrollo de un Brainstorming se hace bajo una rígida estructura de trabajo

desarrollada en 3 fases; las dos primeras definen el Tiempo I y la tercera se
desarrolla en el Tiempo II. Así tenemos:
1. Fase introductoria: Presentación.
Es una exposición de apertura presentando los objetivos del trabajo y la

naturaleza que tendrá la búsqueda de ideas para el caso. Tiene una duración de
unos 10 a 15 minutos. Es realizada por el conductor o coordinador.
2. Fase productiva: Creación en equipo.
Corresponde al lanzamiento de ideas en forma rápida y continua. En esta fase

se emplean de 30 a 60 minutos. El trabajo es desarrollado por todos los
integrantes del grupo. El coordinador es responsable de moderar el trabajo que
consiste en: recibir, registrar, clasificar y agrupar todas las ideas vertidas por el
equipo.
Para llevar adelante esta fase de la técnica se pueden usar alguno de los
siguientes tres procedimientos, o algún otro que el equipo considere apropiado
y útil:
 Tormenta de Ideas no estructurada: Todos los integrantes del equipo
participan con flujo libre y sin orden, sólo levantando la mano para
expresarse.
 Tormenta de Ideas estructurada: En ésta, la participación se hace en

círculos y el flujo de ideas surge "por turno" como en una mano de naipes.
 Tormenta de Ideas silenciosa: Las ideas son escritas en silencio por los
participantes en tarjetas individuales que luego se presentan al
coordinador. Es la Técnica de comunicación visual "Metaplan" que
consiste en utilizar tarjetas que el coordinador recibe, clasifica, y agrupa
en un panel vertical, generalmente fijándolas con alfileres.
3. Fase selectiva: Elección de una idea.

Es la parte en que se efectúa un examen detenido de las ideas expuestas y se
hace la elección de la "mejor" idea a partir de considerarla original, realista, eficaz

y aplicable al problema. Esta fase necesariamente debe ser diferida en el tiempo,
generalmente realizada después de dos o tres días de terminada la segunda fase
y no tiene una duración estipulada para su desarrollo.
El trabajo de selección y elección lo lleva adelante el mismo grupo o
eventualmente un jurado de especialistas convocados para hacer su crítica y
evaluación.
PRECEPTOS DE FUNCIONAMIENTO DE OSBORNE.
Para el correcto funcionamiento del Brainstorming es preciso observar

determinadas reglas que su creador denominó “preceptos”, que son cada una de
las instrucciones o reglas que se enuncian y establecen para poner en
conocimiento un tema. Ellos son:
1. La imaginación libre debe imponerse aun si las ideas parecen absurdas.
La imaginación más loca debe ser bien recibida. Todas las ideas, incluso
las más locas, las más extravagantes, las más chocantes, no solamente
están permitidas, sino que son esperadas.
2. Producir el máximo de ideas en el mínimo de tiempo sin prejuzgar la

calidad. Hay que recordar que el objeto de la técnica es producir un gran
número de ideas.
3. La crítica y la autocrítica están proscriptas. Es decir que están totalmente

prohibidas, la censura, que es la destrucción de ideas expuestas por otros,
y la autocensura que es la anulación de ideas potenciales propias.
4. Escuchar las ideas de los otros y asociar libremente a partir de ellas. Esto
es que se debe jugar con las ideas, por ej.: Una idea A es emitida.
Cualquiera puede retomarla, deformarla, asociarla con otra, etc., para
producir una idea B. A su vez otro miembro puede tomar las ideas A y B,
combinarlas y producir una idea C. Así puede seguirse del modo que se
nos ocurra.
DESARROLLO DE UN BRAINSTORMING TIEMPO I - PRIMERA REUNIÓN
1. Reunir un grupo de trabajo que puede llegar a tener hasta 10 personas, tan
diferentes como sea posible, motivadas y capaces de expresarse en un
grupo de trabajo.

2. El líder o coordinador debe plantear el problema. El mismo debe estar
perfectamente definido con una especificación clara y precisa. Todos deben
entenderlo y el conductor debe asegurarse de que los participantes
comprendieron exactamente de qué se trata.
3. Se deben recordar rápidamente las reglas de juego y estipular el tiempo a

usar.
4. Se comienza la fase creativa o productiva, esto es, a trabajar en el aporte de

ideas. Como se dijo la mejor forma de proceder y de lograr rapidez es usar
tarjetas y tableros Metaplan con el coordinador trabajando del siguiente
modo:
 Los participantes anotan en las tarjetas las ideas producidas, en la forma

exacta en que se les ocurren. Cada cual expresa su opinión por escrito en
forma simple y breve.
 A medida que se van haciendo las tarjetas, se entregan al coordinador

que las va fijando a los paneles (y si no los hay, a las paredes de la sala)
a fin de que los participantes tengan ante sus ojos el conjunto de ideas
emitidas.
 El coordinador debe lograr que todos los miembros tengan iguales

oportunidades para hablar y expresarse. Además todos deben recibir
unas palabras de agradecimiento y aliento al participar para seguir
motivados.
 El que conduce, debe alentar a los participantes a jugar con las ideas, a
combinarlas, a “delirar”. No debe callarse ninguna idea por absurda,
incoherente o irrealizable que parezca. No hay que encerrarse en viejos
paradigmas.
 Si no se tuviera la posibilidad de usar tarjetas Metaplan, se puede trabajar

sobre un pizarrón grande y los participantes van “dictando” sus ideas al
coordinador que debe escribirlas a todas sin omitir ninguna. Para lograr
orden conviene levantar la mano antes de emitir una idea nueva y
chasquear los dedos cuando se trata de una combinación o asociación de
las ideas ya vertidas (el conductor dará preponderancia al chasquido de
dedos sobre la mano levantada).
5. Se da por terminada la fase creativa o productiva, una vez que se cumplió el

tiempo establecido o se agotó el tema.

6. Se pasa a un "cuarto intermedio" en que los participantes deben tomar una
actitud reflexiva sobre su propio trabajo.
 Durante el tiempo que pasa de una reunión a la otra, es conveniente que

las tarjetas queden expuestas en un lugar en que las vean los miembros
del equipo para reflexionar sobre ellas e ir madurando individualmente
puntos de vista para la selección de las que merecen ser desarrolladas y
profundizadas.
 En la nueva reunión, todos deberán aportar su opinión sobre las ideas

mejores anotadas en la primera reunión. Es un hecho demostrado por la
psicología que la diferencia de tiempo entre una reunión y otra hace que
sea más fácil aceptar la idea de un compañero como más conveniente
que la propia.
DESARROLLO DE UN BRAINSTORMING TIEMPO II - SEGUNDA REUNIÓN:
7. Se desarrolla la fase selectiva, pero la crítica y selección de ideas o

soluciones, como ya se ha expresado, debe ser realizada en una segunda
sesión unos 2 ó 3 días después y teniendo en cuenta que:
 Si es posible conviene utilizar cuadros de decisión de criterios ponderados

para elegir las soluciones más adecuadas.
 Si se trabaja con un jurado o grupo de crítica y evaluación distinto al que

produjo las ideas, lo que se hace es recoger las tarjetas y fotocopiarlas (o
copiar las ideas escritas en los pizarrones en hojas adecuadas), y luego
remitírselas para que las analicen, trabajen y desarrollen lo antes posible.
Aspecto posterior - Explotación de ideas:

8. Las ideas o soluciones seleccionadas son luego retomadas para su
explotación. En esta parte, el grupo se esfuerza en enriquecerlas y
desarrollarlas conservando inalterada su originalidad.
 Es muy importante que al explotar una propuesta se busque con cuidado

y profundamente lo que ella tiene de interesante, incluso cuando se
presente bajo una forma insólita o hasta “irracional”.

 El resultado de la “explotación de ideas” debe dar lugar a una “ficha de
idea” que resumirá el resultado de la investigación realizada. Al explotar
ideas se debe desterrar el “no puedo” que generalmente aparece frente a
los nuevos desafíos; vale la pena tener siempre presente que: “no puedo”
por lo general significa “no quiero”
 Cuando se enfrente a una idea innovadora o una solución inédita, que

siempre nos conducen a un nuevo paradigma no diga jamás: “¡Es
imposible!”, simplemente haga un esfuerzo y apele a su creatividad
pensando: “¿Cómo podría hacerse posible?”
2.2 MAPAS MENTALES
DEFINICIÓN
Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ideas,

tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una
palabra clave o de una idea central. Es una representación semántica de las
conexiones entre las porciones de información.
Los elementos se arreglan intuitivamente según la importancia de los conceptos
y se organizan en agrupaciones mediante ramas. Estas conexiones se presentan
de manera gráfica radial, no lineal, estimulando un acercamiento reflexivo para
cualquier tarea de organización de datos.
ELEMENTOS DEL MAPA MENTAL
Asunto central
Es el centro del mapa mental y deberá estar formado por un dibujo, concepto o
ambos que represente el tema a desarrollar, hay que recordar que un asunto
puede provocar numerosas asociaciones. La parte central debe ser la más
llamativa del mapa mental.
Ideas
Son las palabras que pueden acompañar a las imágenes o que unen a los
conceptos en el mapa mental.
Agrupaciones
Son los principales temas o ideas básicas que permiten asociar un conjunto de
datos y que tienen relación con el asunto central.

Ramas o ligas
Se utilizan para unir las ideas generales y específicas.
Imágenes, símbolos y colores
Como dice el viejo refrán: “una imagen vale más que mil palabras”. En su mayoría
el mapa mental está compuesto por imágenes representativas de conceptos,
ideas o datos. Estos también pueden ser símbolos que acompañados del uso
correcto de colores destacan de forma visual la información.
USOS EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE
Mediante diversas investigaciones, científicos han determinado que para el

cerebro humano es más fácil recordar imágenes, símbolos o colores, que
recordar una palabra o una frase.
Los mapas mentales actualmente son utilizados en muchos aspectos de nuestra
vida diaria pero específicamente pueden ser ocupados dentro del proceso de
enseñanza y aprendizaje (PEA) para:
Fortalecer la memoria
El mapa mental está constituido en su mayoría por imágenes que representan
ideas, conceptos y la relación entre ellos, por tanto, es fácil recordarlas.
Desarrollar la creatividad
Debido a que los mapas mentales no poseen una estructura lineal, las ideas
fluyen más rápido y se relacionan más libremente permitiendo desarrollar la
imaginación en la selección de imágenes o gráficos para la representación de
los conceptos.
Organizar la información
Puede utilizarse como una estrategia para resolver un problema de organización
de información ya que se pueden identificar cada una de las ideas o conceptos
y cómo éstos se relacionan entre sí.
En el mapa mental se pueden visualizar las agrupaciones que se desprenden
del asunto central, lo cual brinda una perspectiva o panorama completo de la
información. También es útil para realizar la síntesis o resumen de un tema en
particular.
Cuando un estudiante o docente trabaja con mapas mentales, puede relajarse y
dejar que sus pensamientos surjan espontáneamente, utilizando cualquier
herramienta que le permita recordar sin tener que limitarlos a las técnicas de
estructuras lineales, monótonas y aburridas.

GUÍA PARA SU ELABORACIÓN
1. Comienza en el centro de una página con el asunto central.

2. Identifica las agrupaciones y sus asociaciones con el asunto central.
3. Une las asociaciones e ideas mediante ramificaciones o líneas.
4. Trabaja hacia afuera en todas las direcciones, puedes optar por seguir el
orden de las manecillas del reloj produciendo una estructura creciente y
organizada.
5. Utiliza la mayor cantidad de imágenes y colores que apoyarán
visualmente la presentación de la información.

2.3 TÉCNICA DEL ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS
Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles escenarios
futuros en los que se puede mover la empresa y, a partir de ellos, tomar
decisiones. En el marco de la disciplina Prospectiva, los escenarios constituyen
la
principal técnica para la exploración de futuros posibles o plausibles. Los
escenarios tienen por objeto realizar un examen lo más exhaustivo posible de
las opciones y alternativas que tienen delante suyo la dirección o quienes toman
las
decisiones estratégicas.
Cursos de acción, opciones globales o alternativas estratégicas, cada escenario
apunta a ordenar los datos disponibles en función de un modelo de proyección
del presente en dirección de un futuro posible, esperado, deseado o plausible.
Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar
diferentes factores estratégicos, situándolos en un contexto futuro determinado
y estudiar su posible impacto sobre la empresa.
Un escenario, elemento clave de este método, es una descripción de las

circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un
escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo
puede ser dicho futuro.
Un escenario es, más bien, un instrumento de enseñanza y aprendizaje que

ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo
que realice la dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta
importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.
La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la

dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del
entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las
consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.
A decir verdad, históricamente no existe un método único de escenarios. Estos

fueron introducidos en Prospectiva por Herman Kahn en los EE.UU. (en el marco
de la RAND Corporation) y por la DATAR en Francia. Hoy, el método de
escenarios se ha desarrollado mundialmente como una metodología utilizada
en Ciencias Sociales, en Estrategia, Logística, Gestión de Recursos Humanos,
Política Internacional, Geopolítica, Recursos Naturales, Ecología, etc.
La técnica de escenarios tiene por objeto describir los pasos metodológicos para
el diseño de estas herramientas de previsión y prospectiva.
Un escenario se puede definir como una modelización de una situación futura

esperada, que contiene secuencialmente: 1º una situación de base o diagnóstico

problematizado, 2º una descripción de la trayectoria futura más plausible y los
distintos cursos de acción posibles, 3º una aproximación de las situaciones o
riesgos de azar que pueden manifestarse, 4º una definición del horizonte de
tiempo, y 5º una descripción de la situación futura o situación de llegada.
Todo escenario es el resultado de una selección voluntarista de las variables

críticas (o consideradas críticas) dentro de una determinada situación
compleja.
No existe un solo futuro sino varios escenarios futuribles posibles, se puede
concluir que el comportamiento de los agentes que determinan el futuro del
sistema puede ser variado, por lo tanto, no existe un único futuro sino varios
futuros, lo que en prospectiva estratégica se conoce como “escenarios
futuribles”, lo cual representa una gran evolución con respecto a las técnicas
estudiadas anteriormente. En otras palabras, lo que se busca con la prospectiva
estratégica no es pronosticar un futuro y está resignado a él, o prepararse para
afrontar ese futuro; al contrario la esencia de la prospectiva estratégica consiste
en construir el futuro deseado lo que se conoce como escenario apuesta.
Trabajar con Prospectiva Estratégica implica también el trabajo con expertos,
convirtiendo lo cualitativo en cuantitativo mediante sus herramientas de trabajo;
estas herramientas se encuentran detalladas en el libro “Caja de Herramientas
de la Prospectiva Estratégica” del Dr. Godet; sin embargo, el trabajo básico se
puede realizar con las siguientes técnicas:
a. Análisis MICMAC, en donde se identifican los factores claves y sus

relaciones mediante las matrices de impacto directo o el indirecto.
b. Análisis MACTOR, en donde se identifican los principales actores,

objetivos del sistema, la relación entre actores x actores y actores x
objetivos.
c. Análisis de escenarios, en donde se identifican las principales hipótesis
según los factores claves, según ellos se construye en los principales
escenarios futuribles y luego se analizan en forma probabilística en su
ocurrencia, seleccionando el escenario a pues.
El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen

la evolución de un determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector,
mercado, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más
probables de las variables claves y para partir de hipótesis sobre el
comportamiento de los actores.
CLASIFICACIÓN DE ESCENARIOS
Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de

escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante
la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipación.

Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que
conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido este como
un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo
de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:
 Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).

 Referenciales (aquellos más probables).
 De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los
futuros posibles).
Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro posible. Estos

pueden ser a su vez:
 Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables).

 Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual).
 Utópicos (aquellos que se sitúan más allá del límite de lo posible).
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UN ESCENARIO
Hipótesis de base: el conjunto interrelacionado de premisas y variables que se supone

intervendrán en el escenario.
1. Situación de base o punto de partida del escenario:
Se trata de una descripción lo más exhaustiva posible de la situación presente,
lo que implica también un diagnóstico problematizado (es decir, un análisis de
los principales problemas existentes en el presente, priorizados según su
urgencia), y a partir del cual se pretende producir una evolución en el tiempo
y en los sistemas hacia un futuro determinado.
2. Trayectoria futura más plausible (descripción y análisis de los

cursos de acción más posibles):
Se trata de describir el comportamiento en el tiempo de cada una de las
variables claves seleccionadas, según si el tipo de escenario seleccionado es
tendencial, normativo o aberrante.
3. Situaciones de riesgo o azar

Donde se presenta una descripción lo más pormenorizada posible de los
factores de azar e imponderables que pueden intervenir en la trayectoria del
escenario y modificarla.
4. Horizonte de tiempo (corto, mediano, largo plazo)

Una definición del período temporal que se supone existe entre la situación
de base y la situación de llegada.
5. Situación de llegada
Se trata de una descripción de los mismos factores y variables claves
seleccionados en la situación de partida o de base, a fin de dimensionar la
naturaleza del cambio experimentado por cada una de ellas, así como su
interrelación e interdependencia.

Los escenarios constituyen una herramienta indispensable para orientar las
decisiones estratégicas.
El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de opciones

Alternativas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto
que se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis
retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en
multitud de estudios prospectivos.
Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no es

imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de
conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método
de escenarios es modular es decir, está acotado y centrado en la selección de
las variables claves que operarán en el futuro previsible.
Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a unas pocas

variables claves, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de
las variables clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos
sobre las hipótesis clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente
representar imágenes que insistan en las tendencias de mayor peso, en las
rupturas o en los acontecimientos clave, sin precisar siempre el camino.
FASES DEL MÉTODO
La primera etapa: Consiste en la construcción de la base del escenario, la base

del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres
fases:
Fase 1: La delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de

elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los elementos
del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por
ello a esta fase se la denomina análisis estructural.
Fase 2: Estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del

sistema, analizando su evolución y su funcionamiento.
Fase 3: Supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su

entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de
cambio, etc.
La segunda etapa: Consiste en la construcción de escenarios, basándose en la

información anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de
un análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico
(dinámica de las tendencias).

El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes
elementos del sistema.
El análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las

tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente
se habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva
nuevamente sincrónica.
En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que no es

conveniente trabajar con más de tres escenarios, dada la complejidad que ello
implica. Por otra parte, también es conveniente considerar la existencia de
diferentes probabilidades de ocurrencia para cada uno de los escenarios
identificados, de manera que existirán varios tipos de escenarios: escenario más
probable (el que tiene mayor probabilidad de ocurrencia), escenario optimista (el
más favorable para la empresa y escenario pesimista (el más desfavorable para
la empresa). En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que
no es conveniente trabajar con más de tres escenarios, dada la complejidad que
ello implica. Por otra parte, también es conveniente considerar la existencia de
diferentes probabilidades de ocurrencia para cada uno de los escenarios
identificados, de manera que existirán varios tipos de escenarios: escenario más
probable (el que tiene mayor probabilidad de ocurrencia), escenario optimista (el
más favorable para la empresa y escenario pesimista (el más desfavorable para
la empresa).
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro,
es preciso que reúna una serie de características:
1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y

recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.
2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo

basado en la misma serie de circunstancias.
3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave

elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución
de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas.
4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en

contradicciones.
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE ESCENARIOS
 Descubrir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),

vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.

 Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar
sus proyectos.
 Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado
tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables
claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el comportamiento de actores.
2.4 MÉTODO DELPHI
ORIGEN
El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde

estuvo el más famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo,
donde según la leyenda, el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a
través de una sacerdotisa (‘la pitonisa) cuyas ambiguas palabras interpretaban
los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI y VII antes de
J.C.
El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la
fuerza aérea de EE.UU. y se le dio el nombre de “Proyecto Delphi”. El objetivo
de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinión de un grupo
de expertos por medio de una serie de cuestionados intensivos, a los cuales se
les intercalaba una retroalimentación controlada. El propósito de este estudio fue
la aplicación de la opinión de expertos a la selección (desde el punto de vista de
una planificación de la estrategia soviética) de un sistema industrial
norteamericano óptimo y la estimación del número de “Bombas A” requeridas
para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Es importante
recalcar que los métodos alternativos de manejar este problema habría
involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de
tiempo, de recolección y procesamiento de la información.
Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún
son válidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información
precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos
en los principales parámetros.
La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área

de las proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica
y operaciones de investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar
información subjetiva (por ejemplo análisis de riesgo) directamente en la
evaluación de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la
sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte, comunicaciones,
economía, sociología, educación y otros.
Intentar dar una definición del método Delphi es limitar el alcance y contenido de
dicho método. Lo que más interesa es dar una descripción general del método,
de sus características, limitaciones, usos y aplicaciones.

DEFINICIÓN
El método Delphi es un sistema predictivo que nos ayuda a conocer con una
mayor seguridad cómo va a evolucionar algún elemento en el futuro mediante
una serie de técnicas de prospección. En las empresas se trata de un método
habitual para realizar predicciones de demanda o análisis de mercado.
Este método consiste en reunir un panel de expertos a los que se somete a un

cuestionario, tras analizar los resultados, se entrega este análisis al grupo de
expertos y se les pide que vuelvan a responder al cuestionario. El objetivo
consiste en tratar de llegar a un consenso entre los cuestionarios recibidos.
Este método se usa mucho para lo que se conoce como “forecasting” o

predicción en empresas para identificar tendencias en el mercado y poder
adelantarse a ellas. También se trata de un método muy común en el mundo de
la política, para conocer la línea de pensamiento de los votantes y hacia donde
puede inclinarse.
La aplicación de este tipo de métodos de prospección son los que permiten a las
empresas destacar sobre sus competidores, adelantándose a las necesidades
que tienen los usuarios y permitiéndoles ofrecer unos productos y servicios más
preparados para las demandas del público. Además también es una herramienta
importante a la hora de tomar decisiones que puedan afectar a la empresa en
muy diferentes ámbitos que van desde el precio o la distribución a
la comunicación externa.
APLICACIÓN DEL MÉTODO
1. Identificación de la problemática o el tema: por supuesto también habrá que

identificar el objetivo que se persigue con la aplicación de este método.
2. Elaboración del cuestionario: en base a los objetivos que tengamos con el

mismo teniendo en cuenta que las preguntas deben ser concisas y
cuantificables para facilitar su posterior análisis.
3. Definir el panel de expertos o participantes en la encuesta: en base a una

serie de características que hayamos identificado relevantes para nuestro
estudio.
4. Distribuir el cuestionario: el cuestionario deberá rellenarse de forma anónima

para que no se puedan ver afectados los resultados, además antes de hacerlo
se recomienda informar a los participantes de los objetivos que se persiguen
con dicho cuestionario.
5. Analizar resultados: tabulación y análisis de los resultados,

6. Entrega de análisis a expertos y redistribución del cuestionario: entrega del
cuestionario de nuevo junto con el análisis de las respuestas obtenidas
anteriormente.
7. Segundo análisis: con la entrega de los nuevos cuestionarios, se realiza un

segundo análisis para identificar tendencias, patrones, etc eliminando los
datos estadísticos más dispersos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Como todo en la vida, el método Delphi tiene sus ventajas y desventajas, a

continuación las desarrollaremos para que las tengas en cuenta.
Ventajas del método DELPHI

 Proporciona una valiosa información proveniente de expertos que puede ser
de gran relevancia para el negocio.
 El anonimato permite reducir la presión y los condicionantes de los
participantes.
 El control sobre el feedback que se da a los participantes permite reducir el
ruido que puedan tener a la hora de dar una segunda opinión.
 Permite formarnos un criterio sobre la problemática planteada con un alto nivel
de objetividad.
 Rápido de ejecutar si los expertos tienen disponibilidad
Desventajas del método DELPHI

 Requiere de expertos a los que no siempre es fácil acceder.
 Un buen enfoque del cuestionario es fundamental para el éxito del método.
 No permite que los participantes elaboren sus opiniones o que haya diálogo
entre ellos.
 La existencia de un consenso en las opiniones no garantiza que ésta sea la
correcta.
FASES
1ª) Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del

problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio,
el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2ª) Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones:

– Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la
información y disponibilidad.
– Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los
recursos medios y tiempo disponible.

Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la
configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
– Objetivos del estudio
– Criterios de selección
– Calendario y tiempo máximo de duración
– Resultados esperados y usos potenciales
– Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)
3ª) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se

elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las
respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un
evento, probabilidad de un acontecimiento…)
4ª) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es

disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo
envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la
primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de
las diferencias y se realiza una evaluación de ellas. Si fuera necesario se
realizaría una tercera oleada.
2.5 ANÁLISIS DE IMPACTOS CRUZADOZ
ANTECEDENTES
El análisis de impacto cruzado se desarrolló por la necesidad de mejorar la

construcción de los escenarios derivados de la aplicación de la técnica Delphi.
Las principales características a mejorar fueron la confiabilidad y la coherencia
de los resultados.
Theodore J. Gordon y Olaf Helmer iniciaron en 1966 los estudios preliminares de
impacto cruzado para la Kaiser Aluminun Company. Los trabajos iniciales de tipo
cuantitativo fueron descritos por Theodore J. Gordon y H. Hayward en 1968 en
el artículo "Initial Experiments with the Cross-Impact Matrix Method of
Forecasting", publicado en la revista Futures.
Desde entonces, el método ha sido ampliamente difundido y empleado, y ha
tomado fuerza entre las personas interesadas en el análisis y construcción de
escenarios.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
El método consiste en que un grupo de expertos define un tema o sistema de

interés con el propósito de analizar su comportamiento dinámico en el tiempo y
poder predecir su futuro posible.

Para esto, el grupo identifica un conjunto de eventos relevantes que están
íntimamente relacionados con el tema y también identifica otros eventos que
podrían surgir y modificar significativamente su tendencia futura. En seguida, el
grupo asigna a todos los eventos una calificación inicial de ocurrencia basada en
su experiencia personal (probabilidades subjetivas).
Se considera que si el propósito es predecir el comportamiento futuro, el análisis
de los eventos relevantes que inciden en el tema puede ofrecer una imagen
futura y confiable del mismo.
Posteriormente, el grupo relaciona por parejas cada uno de los eventos con los
restantes y hace una estimación de sus impactos. Por ejemplo, si se analizan los
eventos A y B, se estima cómo y qué tanto será impactado el evento B si ocurre
el evento A. El impacto puede ser favorable (+), desfavorable (-) o sin ningún
efecto (0) y la magnitud del impacto dependerá de la escala utilizada.
La relación por pares de eventos produce fenómenos de cascada, ya que cuando
un evento A impacta en un evento B, a su vez B va a impactar a otros eventos y
así sucesivamente.
De esta manera, lo que se conoce como impacto cruzado es precisamente el
cambio en la probabilidad de ocurrencia futura de un evento individual cuando
ocurre otro de los eventos con él relacionado. Es decir, P(B/A), que se lee "la
probabilidad de que ocurra B dado que ocurre A".
Una vez estimados todos los impactos, se emplea un algoritmo para calcular las
calificaciones finales de ocurrencia (probabilidades finales) con el auxilio de un
proceso de simulación. Considerando las actuales capacidades de cómputo, el
grupo solo emplea un tiempo reducido en este proceso.
El análisis de impacto cruzado es un método que se emplea para enfrentar
múltiples problemas, entre los que sobresalen:
 Valoración de alternativas tecnológicas.
 Planeación estratégica de negocios.
 Análisis de políticas.
La ventaja más importante del método es que da oportunidad de estudiar en
forma ordenada y sistemática la manera en que interactúa un grupo de eventos
interdependientes a través del tiempo, lo que permite mejorar el entendimiento
del tema analizado. Asimismo, una de las limitantes más mencionada es que si
la información de los expertos es considerablemente sesgada, también lo serán
los resultados de las simulaciones y por lo tanto la dinámica de los eventos
analizados tendrá una baja confiabilidad.
A partir de los años setenta han surgido variantes del método atendiendo a
necesidades específicas de aplicación. Por tal motivo algunos autores han
realizado comparaciones entre ellos empleando criterios tales como la
factibilidad de uso, la convergencia del algoritmo, las necesidades de cómputo,
la confiabilidad y la coherencia de los resultados.

Actualmente los esfuerzos para su mejoramiento se centran en los puntos
referentes a la convergencia y coherencia del método. Sin embargo, a pesar de
sus limitantes, el análisis de impacto – cruzado ha demostrado tener un
importante valor y utilidad debido al número significativo de investigaciones y
aplicaciones concretas a que ha dado lugar. Aquí se presentará el método KSIM
desarrollado por Julius Kane, por considerarse el punto medio entre las
comparaciones realizadas a los diversos enfoques.
DESARROLLO
La técnica comprende ocho pasos que se desarrollan en dos etapas: la

formulación de la matriz de impacto – cruzado, pasos 1 al 6 y el análisis de los
impactos, pasos 7 y 8. En la figura 14., se ilustra lo anterior.

ETAPA 1. FORMULACIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTO – CRUZADO
2.1. Definición del sistema.
Como punto de partida, se define con claridad el sistema (tema) en estudio y se
formulan los objetivos del ejercicio. Es importante delimitar al sistema en sus
dimensiones de espacio y tiempo, lo que requiere especificar hasta dónde será
considerado el sistema y cuál será el horizonte de tiempo a considerar.
2.2 Selección de los participantes.
Se seleccionan los participantes "expertos" a partir de los objetivos del ejercicio
y de la naturaleza del sistema. Los participantes podrán reunirse en un panel o
integrar sus conocimientos a partir de la aplicación de un ejercicio Delphi.
2.3. Definición de los eventos a ser analizados.
El grupo de expertos, con base en su experiencia, precisa los eventos o variables
relevantes que requieran ser analizados. Se fijan los límites máximo y mínimo
para cada variable.
La relevancia de un evento la confiere el grupo de expertos. Se considera que
los eventos relevantes son aquellos que de ocurrir modificarán severamente las
tendencias actuales en el comportamiento del sistema analizado, o las
fortalecerán en forma importante; esto es, que su impacto en el sistema incida
de manera significativa.
Algunos autores sugieren que 30 eventos es el número máximo para el análisis
de impacto cruzado. Aquí se considera que un cuidadoso análisis del sistema
permite identificar un menor número de eventos significativos. Mientras más se
conozca la naturaleza del sistema en estudio, menos será el número de eventos
relevantes, analizados.
Haciendo un balance entre tiempo, costo y robustez del modelo se decide hasta
donde debe concluir el análisis del sistema.
2.4. Asignación de las probabilidades iniciales de ocurrencia.
Los expertos asignan a cada evento una probabilidad "subjetiva" de ocurrencia
para un horizonte de tiempo especificado. Esta probabilidad será la probabilidad
inicial en caso de que suceda el evento. Los valores asignados varían de [0, 1]
Para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento en un horizonte de
tiempo determinado, el experto debe tener dos referencias: tener la información
necesaria de la situación actual y de las tendencias del evento, así como estar
sensibilizado acerca de las tendencias del entorno que involucran al evento.
De este modo los valores asignados hablarán de un evento con probabilidad de
ocurrencia alta, media o baja.

Valores de la Probabilidad Ocurrencia
0.1, 0.2, 0.3 Baja
0.4,0.5,0.6 Media
0.7,0.8,0.9 Alta
Posteriormente los eventos se ordenan de manera descendente de acuerdo a

su ocurrencia en el tiempo.
ETAPA 2. ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS
2.5. Construcción de la matriz de impacto-cruzado.

En ésta matriz se registran los eventos relevantes y sus probabilidades de
ocurrencia asociadas.
2.6. Valoración de los impactos.
A continuación, en este paso los expertos estiman el impacto a ij para cada una
de las celdas de la matriz (con excepción de la diagonal principal), haciendo uso
de una escala de impacto relativo, de la cual se obtienen calificaciones para las
diferentes comparaciones.
Escala de impacto relativo
Intensidad del Descripción Efecto

impacto
+4 Impulso esencial
+3 Impulso importante Favorable (+)
+2 Significativo efecto impulsor
+1 Ligero efecto impulsor
0 Ningún efecto, indiferente Nulo (0)
-1 Ligero efecto inhibitorio
-2 Significativo efecto de retardo Desfavorable (-)
-3 Importante obstáculo
-4 Obstáculo insuperable
Esta escala es arbitraria, por lo que se puede utilizar alguna otra, teniendo en
consideración que los aumentos en la escala positiva (+) favorecen los eventos
y en la negativa (-) los inhiben.
En ocasiones los expertos llenan la matriz en dos pasos, primero anotan la
influencia de un evento sobre otro (+, 0, -) y posteriormente estiman la intensidad
del impacto.
2.7 Cálculo de probabilidades finales (corridas).
En este paso se utiliza un modelo que requiere la realización de los sub - pasos
descritos a continuación.
Se selecciona aleatoriamente uno de los eventos.
Se genera un número aleatorio entre 0 y 0.99 y se compara con la
probabilidad inicial del evento seleccionado. Si el número aleatorio
generado es mayor o igual a la probabilidad inicial, el evento en cuestión
no ocurre, si el número generado es menor se considera que el evento
ocurre.
Si el evento seleccionado no ocurrió, las probabilidades iniciales no
cambian. Si el evento ocurre, las probabilidades iniciales se ajustan con
el algoritmo utilizado.

Para nuestro caso, el algoritmo KSIM emplea dos ecuaciones iterativas que son:
La ui(t) simula la influencia que ejercen los factores externos sobre las variables
consideradas y las aij son constantes que representan los coeficientes de
interacción entre xi(t) y xj(t).
Cuando los impactos negativos son mayores que los positivos, se tiene
que Pi(t) > 1 y la Xi(t) decrece; mientras que si los impactos negativos son
menores que los positivos, Pi < 1 y la Xi(t) se incrementa. Si los impactos
positivos y negativos son iguales, Pi(t) es igual a 1 y la Xi(t) permanece
constante.
De esta forma, los coeficientes de impacto aij pueden ser funciones de

variables de estado del sistema y del tiempo. Lo que le permite a KSIM manejar
conjuntamente eventos y tendencias.

El proceso de simulación converge una vez ajustadas todas las probabilidades
de los eventos.
2.8. Análisis de sensibilidad.
Cuando se alcanza el nivel de ajuste aceptable se procede a evaluar las
alternativas. El grupo de trabajo realiza cambios en algunos supuestos, valores
de impacto, probabilidad o introducen nuevos eventos. Con este análisis de
sensibilidad el grupo analiza las fluctuaciones de los eventos buscando aprender
más del sistema en estudio. Finalmente, con los resultados que a su juicio
explican y predicen la dinámica del sistema, se inicia la construcción de los
escenarios.
La siguiente gráfica muestra los resultados del modelo.
CASO PRÁCTICO
En una intervención en una importante institución bancaria, en 2016, en el área

de servicios de información y soporte a usuarios, se realizó una aplicación de la
técnica con el propósito de fundamentar algunos escenarios de expansión.
Los servicios que ofrecía la banca a sus usuarios tendían a extenderse y
diversificarse debido al surgimiento del requerimiento de nuevos servicios y al
incremento continuo de la competitividad en el mercado.
Un punto que ofrecía grandes oportunidades era el de la calidad en la atención
y la venta de servicios a clientes.
Definición del sistema
A solicitud de los funcionarios se realizó un ejercicio exploratorio dentro de las
áreas de cobertura de infraestructura de cómputo y equipo de comunicaciones y
orientación sobre servicios ofrecidos.

Selección de participantes
Se seleccionaron quince participantes a los cuales se les aplicó un cuestionario
Delphi. Los participantes en su mayoría eran funcionarios de la misma institución,
pero de diversas direcciones.
Definición de los eventos y asignación de probabilidades
Se definieron los cinco eventos más relevantes, se les estimó una probabilidad
de ocurrencia y se ordenaron. El horizonte de tiempo fue de ocho años.
Evento Probabilidad
E1 = La diversificación del servicio se 0.9
acelerará a partir de este semestre
E2 = La automatización se 0.9
incrementará en un 80%
E3 = Habrá un aumento de la 0.7
demanda de nuestros servicios del
50%
E4 = La institución se inclinará a ser 0.6
una banca especializada a partir del
próximo año
E5 = Se acelerará la atención 0.4
personalizada
Construcción de la matriz de impacto-cruzado

La escala de votación que se utilizó para estimar el impacto relativo de los
eventos fue la siguiente:
Intensidad del Descripción

impacto
+8 Impulso esencial
+6 Impulso importante
+4 Significativo efecto impulsor
+2 Ligero efecto impulsor
0 Ningún efecto, indiferente
-2 Ligero efecto inhibitorio
-4 Significativo efecto de retardo
-6 Importante obstáculo
-8 Obstáculo insuperable
1,3,5,7,( _) Valores intermedios
Después de algunos ensayos en la asignación de las probabilidades iniciales y

de los impactos el grupo presentó la siguiente matriz:

Evento Probabilidad E1 E2 E3 E4 E5
Inicial
E1 .90 0 +7 +5 -1 +4
E2 .90 +8 0 +8 +5 -1
E3 .70 +7 +8 0 -3 -6
E4 .60 +6 -5 +8 0 +7
E5 .40 +5 -5 -1 +8 0
Cálculo de las probabilidades finales

Empleando el algoritmo KSIM y el proceso de simulación de Monte Carlo, se
realizaron 300 corridas con los resultados siguientes:
En la figura 14.4 se observa una tendencia fuerte hacia la automatización (E2) y

diversificación del servicio (E1) de la institución; esto propicia que se capte una
mayor cantidad de clientes potenciales (E3). Sin embargo, la curva de tendencia
de E3 es creciente, pero con una dinámica lenta y a un periodo mayor de tiempo
tenderá a decrecer, lo que permite poner atención en este punto; ya que el cliente
aún cuando es sea leal a la institución tiene sus límites. La especialización de la
institución (E4), así como los esfuerzos por dirigir una atención personalizada (E5)
muestran una tendencia creciente pero que se desarrolla de modo más lento y no
alcanzan niveles altos de probabilidad, en especial en la expectativa de
transformarse en un banco con servicios especializados, lo que también pone un
foco de alerta para los próximos años.
Se presentó un informe en el que se resaltó el valor del desarrollo tecnológico para
la banca, la calidad en la atención a usuarios y la oportunidad en la entrega de
información como una verdadera arma competitiva.

Posteriormente se continuaron realizando análisis de sensibilidad para ampliar su
conocimiento acerca de la dinámica de las variables identificadas.
3. CRITERIO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS ACTORES
3.1 EL MÉTODO MACTOR
Aunque no siempre es llevado a cabo de manera sistemática e incluso a menudo

es obviado, el análisis estratégico del juego de los actores constituye una etapa
importante en el análisis prospectivo. La solución o intensificación de los
conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona
la evolución futura del sistema estudiado.
Concretamente, el análisis del juego de actores, la confrontación de sus
proyectos, el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de
acción) son esenciales a la hora de evaluar los retos estratégicos y las
cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los conflictos
previsibles).
La teoría de los juegos ofrece un conjunto de herramientas de análisis
suficientemente amplio, pero con aplicaciones limitadas debido a las limitaciones
matemáticas y a las hipótesis frecuentemente restrictivas.
Como con razón se indica a menudo, el futuro nunca está totalmente
determinado. Sea cual sea el peso de las tendencias que provienen del pasado,
cualquier sistema, sector, organización, empresa, territorio, etc. se encuentra
abierto a varios futuros posibles. De hecho, los actores del sistema estudiado
disponen de múltiples grados de libertad que podrán ejercitar a través de
acciones estratégicas para alcanzar los fines propuestos a fin de realizar su
proyecto o tratar de impedir el de un potencial competidor.
Los teóricos de la prospectiva coinciden han llegado a un doble consenso
respecto al análisis del juego de los actores:
 Por un lado, se reconoce que se trata de una etapa crucial para la
construcción de la base de reflexión que permitirá la elaboración de los
escenarios. Sin un análisis afinado del juego de los actores los escenarios
adolecerán de falta de pertinencia y coherencia.
 Por otra parte, los mismos denotan la notable ausencia de herramienta
sistemática para analizar los juegos de actores. Ausencia que se echa
tanto más en falta, cuanto que el análisis de los juegos de los actores va
precedido por un análisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan
herramientas de gran rendimiento (como por ejemplo el método MICMAC)
para ayudar a identificar variables claves, formular las buenas preguntas,
en resumen, mejorar la pertinencia de la reflexión.

Conviene recordar que en el juego de actores se trata de interesarse por los
actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves que surgieron
del análisis estructural.
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y
algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la
complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista
resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema
estudiado.
Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables
claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de
identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra
manera las citadas variables.
Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las
variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una
vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el
cuadro de relaciones entre actores, por un lado, lo que permitirá calibrar la
posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos,
para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.

El método MACTOR, comprende varias fases.
Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables
clave del análisis estructural
Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna
influencia sobre el desarrollo futuro del sistema.
El objetivo es obtener un listado de actores, más o menos exhaustivo, pero que
por razones de operatividad y claridad en el análisis conviene que no supere los
12-15 actores.
Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos

En relación a las variables clave del sistema los actores persiguen proyectos u
objetivos múltiples y variados. El objetivo de esta fase sería obtener un listado
de los objetivos que persiguen los actores con relación a las variables o factores
clave identificados en el análisis estructural
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores

El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores poseerán una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el
sistema en sí, mientras que la influencia de otros será más limitada.
El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y
jerarquizarlos en función de dicha influencia.
Para ello será necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA
o Matriz de Actores x Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada
actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el
conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos.
En la práctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de
ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación:
4 El actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
3 El actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2 El actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1 El actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún

tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj.
0 El actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
Plano de influencia-dependencia de actores

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos
Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los
objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor
respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).
En la práctica, el método MACTOR propone una representación matricial Actores
x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de
los actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estudio del análisis pueden
ya extraerse un cierto número de conclusiones, como son: la implicación global
de cada actor, los objetivos más conflictivos, se trataría de conocer en primer
lugar si el actor es favorable o desfavorable al objetivo y, en segundo término,
de determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es
decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realización o no
realización) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo: indicador
función del grado de prioridad del objetivo para ambas partes.
De forma genérica:

Signo positivo +1, el actor es favorable al objetivo.
Signo negativo -1, el actor es desfavorable al objetivo.
Punto 0 El actor, es neutro cara al objetivo.
4 El objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para

la existencia del actor
3 El objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones
2 El objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es
imprescindible para estos proyectos
1 El objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio
los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible
para estos procesos operativos
0 El objetivo tiene poca o ninguna incidencia.
Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los

actores
De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con
los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible así conocer a fondo los retos
estratégicos descubiertos en múltiples lugares de debate o campos de batalla
posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con
otros o son neutros entre sí. En este punto estaremos en condiciones de
determinar la posible política de alianzas o confrontaciones para cada uno de los
actores con respecto al sistema.
Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al
juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles.
Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un
cierto número de cuestiones-clave.
Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las
relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición de
actores; el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave
no controladas en la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo.
Este conjunto de factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en
las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de
juego posibles en el futuro.

Primer gráfico completo de convergencias
Compañías
regulares
+2
A2 Compañías
Constructores charter
+1
A1 +2
A2
A4 +2
+1
+1 Estado +4
A6
Asociaciones A2
de vecinos
Aeropuerto
de París
VENTAJAS DEL MÉTODO
El método MACTOR aporta un valor añadido real al análisis del juego de actores
por medio de herramientas que continúan siendo sencillas, múltiples en sus
aplicaciones y que son capaces de tener en cuenta datos complejos.
El método posee otro mérito: en gran parte cubre el déficit metodológico entre la
construcción del cuadro de estrategia de los actores, su explotación, y la
elaboración de los escenarios pertinentes.
LÍMITES DEL MÉTODO
Respecto de la recogida de la información necesaria, debe tenerse en cuenta:

 La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los
medios de acción externos. Existe una parte irreductible de
confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y
cruzamientos de información provenientes de diversas fuentes de una
manera útil).
 La dificultad de representar el juego de un actor cuando las informaciones
son con frecuencia contradictorias.
4. CRITERIOS PARA IDENTIFICAR PUNTOS DE ACCIÓN

CLAVES

4.1 ANÁLISIS SWOT
El análisis SWOT es una herramienta utilizada para generar acciones futuras de

una organización. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente,
del interior de la organización y del entorno, marcar posibles evoluciones
exitosas de la organización; como parte
del proceso, permite al nivel directivo
reflexionar sobre y conocerla mejor. El
análisis toma nombre de las iniciales en
inglés SWOT: Strengths, Wealnesses,
Opportunities, Threats) el cual en
español vendría a ser FODA (Fortalezas
Oportunidades, Debilidades y amenaza).
Su propósito es definir la estrategia de la
organización. Unidades de análisis del FODA
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por los niveles
de la organización en diferentes unidades de análisis, tales como: Productos,
mercados, líneas de productos, unidades estratégicas de negocio, división y
productos; el cual se enfoca solamente en los factores clave para el éxito de una
organización.
En el análisis FODA analiza factores internos y externos en las cuales las

Fortalezas se tienen que conservarlas y aprovecharlas, las oportunidades que
se presentan no siempre se repetirán por ello se deben aprovechar, las
debilidades después identificarlas las debemos eliminarlas caso contrario
eliminarlas y estar siempre preparados frente a las amenazas que se puedan
presentar en la organización.

TIPO DE ESTRATEGIA: Dela análisis realizados, saldrá la estrategia a seguir
Fortalezas Acciones para utilizarlas
Debilidades Acciones para superarlas o

reducirlas
Objetivos estratégicos
Oportunidades Que hay que hacer para
aprovecharlas
Amenazas Que hay que hacer para estas

preparados para reducir su impacto.
Como los que puede controlar la organización son los factores internos, o sea,
las fortalezas y debilidades y deriva en cuatro posibilidades:
 Estrategia FO (Fortaleza - oportunidades): Busca utilizar las fortalezas

de la organización para aprovechar las oportunidades.
 Estrategia FA (Fortaleza - amenazas): Intente disminuir el impacto de

las amenazas del entorno utilizando sus fortalezas.
 Estrategia DO (Debilidades - oportunidades): Busca reducir sus

debilidades para aprovechar las oportunidades, invierte recursos pata
mejorar sus procesos deficientes.
 Estrategia DA (Debilidades - Amenazas): Intenta reducir sus

debilidades, a manera defensiva, para enfrentar las amenazas. El
propósito final de la estrategia es la sobrevivencia de la organización.
EL FODA EN LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA

La planeación estratégica convencional y la prospectiva presentan diferencias
en cuanto a la aplicación del FODA.
Fundamentalmente la esencia de la prospectiva, es la actitud. La construcción

y/o transformación del futuro requiere proactivamente abordad el FODA con un
enfoque distinto.
La premisa se puede describir con el siguiente cuadro:
Prácticamente en el cambio consiste del ¿qué podemos hacer? Del reactivo al

preactivo- al ¿Qué queremos hacer? - Pro actividad
La prospectiva va hacia en el futuro para regresar al presente y construirlo, por

lo que un FODA con visión de futuro debe considerar:
Estrategia Prospectiva
La pregunta con visión de futuro
Fortalezas ¿Las tendremos? ¿Cuáles

necesitamos?
Oportunidades ¿Se presentaran? ¿Qué hay que

provocar?
Debilidades ¿Todavía las ¿Cuáles podría ser?

tendremos?
Amenazas ¿Ocurrirán? ¿Qué afecta nuestro

futuro?

MANEJO PROSPECTIVO DEL ANÁLISIS FODA:
Para los ojos del prospectivista, la aplicación del FODA en su prácticamente

actual es un proceso previsional, donde los mejores pronósticos pueden fallar al
no considerar el voluntarismo, la libertad humana.
El abordaje prospectivo del FODA, complementado en su proceso convencional,

puede tener dos puntos de partida
1.- Exploratorio: sirviendo como filtro para los resultados, con la finalidad de
pulir y depurar el análisis del FODA tradicional.
2. Normativo: teniendo una visión clara del futuro deseado para poder estimar
un posible, resolviendo las preguntas señaladas en la prospectiva normativa.

FODA tradicional Enfoque Normativo Enfoque Exploratorio
¿Qué podemos ¿Qué debemos ¿Qué queremos
lograr? lograr? lograr?
Identifica las Matiza y depura las Las F,O,D Y A, se

oportunidades y previsiones identifican a la luz
amenazas potenciales considerando la deseada. Da respuesta
en el entorno, certidumbre tendencial a ¿Qué debemos
suponiendo que van a en el largo plazo impedir?
existir.
Enriquece el análisis al Busca mayor control del
El desarrollo depende establecer prioridades futuro al seleccionar
del entorno. estratégicas elementos más
dependientes de la
Toda la preparación
acción de la
falla, si las previsiones
organización.
no se concretan.
LA CALIFICACIÓN PROSPECTIVA
Para realizar, lo que es la calificación prospectiva, en cada uno de los elementos

considerados, se requiere determinar y calificar dos criterios:

Para facilitar su calificación, convencional podemos utilizar la siguiente escala
cualitativa asignando valor cuantitativo
Para cada uno de los elementos FODA obtenemos su calificación multiplicando

dos valores determinados; importancia por probabilidad o solidez (según sea el
caso). El resultado obtenido permite determinar la valía de cada uno de los
elementos, convencionalmente se clasificarán conforme a la siguiente tabla, que
en función del resultado cuantitativo lo describe y estima el manejo estratégico
de los mismos. A partir de la clasificación que se muestra en la siguiente tabla,
se pueden tomar decisiones respecto a que elementos considerar en el
planeamiento estratégico.
De las calificaciones obtenidas de todos y cada uno de los elementos se

desarrolla la siguiente asignación aritmética

El resultado obtenido permite determinar la valía de cada uno de los elementos,
convencionalmente se clasificarán conforme a la siguiente tabla, que en función
del resultado cuantitativo lo describe y estima el manejo estratégico de los
mismos. A partir de la clasificación que se muestra en la siguiente tabla, se
pueden tomar decisiones respecto a que elementos considerar en el
planeamiento estratégico.
LA SITUACIÓN DEL FUTURO CON BASE EN EL FODA.
Tomando en cuenta la mezcla obtenida del análisis anterior, cantidades impacto

y ponderación de todos los factores involucrados podemos situar a la
organización y/o su propósito (futuro) en alguna de las siguientes situaciones:
 Paraíso: Tiene oportunidades y fortalezas, se deben analizar las

amenazas y debilidades y bloquearlas con las ventajas que las tienen,
está en el paraíso porque tiene oportunidades y fortalezas para
aprovecharlas exitosamente

 Limbo: Tiene amenazas pero cuenta con fortalezas para hacerlas frente,
se tiene que considerar los recursos disponibles, está en el limbo porque
sus fortalezas lo puede cegar ante las amenazas.
 Purgatorio: Tiene oportunidades pero las debilidades lo merman, se
debe reducir las oportunidades, está en el purgatorio porque aunque tiene
oportunidades las debilidades no permiten aprovecharlas.
 Infierno: Tiene amenazas y padece debilidades, se debe juzgar el
elemento sorpresa. Ser impredecible. La velocidad es elemento crucial
para reinventarse y no sucumbir.
EL FODA Y LA DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS
Los escenarios son instrumentos que buscan reducir y manejar el nivel de

incertidumbres y de error en el proceso de toma de decisiones. Con este fin,
describen varias alternativas futuras.
Son una forma de pensar en el porvenir, pero deben servir para decidir lo que
hay que hacer en el presente. Son descripciones narrativas del futuro que
enfatizan en factores claves, en los procesos claves involucrados, en el impacto
de lo que puede venir y en elementos de decisiones. Un escenario puede
definirse, entonces como un conjunto formado por las descripciones de una
situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación
de origen a la situación futura.
La descripción de una imagen del futuro y de los mecanismos e interrelaciones

de eventos que lleven a la misma, construyen un escenario. Construir estas
imágenes de futuro nos ayuda a comprender como las decisiones y acciones
que tomamos hoy pueden influir en nuestro futuro.
Los escenarios nos son pronósticos, sino que consideran probabilidades,

tendencias, y examinan las diversas posibilidades que pueden abrir si sucede o
se provoca algo para modificar dichas tendencias.
Independientemente de que la prospectiva utiliza diversos métodos para la

elaboración de escenarios, el análisis FODA.

Escenario Rosa.
La organización aprovecha mediante sus fortalezas excelentes oportunidades,

no tiene amenazas ni debilidades significativas que pueden afectar sus objetivos.
Escenario Verde:
La organización tiene oportunidades y está trabajando en eliminar o reducir sus

debilidades en función de aprovecharlas. Aunque enfrenta amenazas, sus
impactos son manejables
Escenario Rojo:
La organización pasa por momentos difíciles debido a sus debilidades que no le

permiten controlar efectos adversos de que las amenazas del entorno. Existen
oportunidades, pero por el momento no puede aprovecharla al concentrarse en
defenderse de las amenazas.
Escenario Negro:
La organización enfrenta serias amenazas que aunadas a sus grandes

debilidades y la falta de oportunidades pone a la misma en riesgo de sucumbir.
4.2 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA
Las empresas necesitan ser conscientes de los nuevos desarrollos tecnológicas

y deben revisar la relevancia de aquellos desarrollos que produzcan en las áreas
de interés de su empresa.
Las actividades de prospectiva son una forma de captar conocimiento e

información sobre las tecnologías.
Se centra en la investigación de nuevas tendencias tecnologías radicalmente

nuevas que pudieran surgir de la combinación de factores tales como las nuevas
preocupaciones sociales, las políticas nacionales, y los descubrimientos
científicos.
Muchos de esos factores se encuentran más allá de todo control, influencia y

conocimiento de las empresas individuales. La prospectiva tecnológica es una

combinación de pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios
alternativos que contribuyen a la planificación estratégica.
LA PLANIFICACIÓN Y COMIENZO DEL EJERCICIO
Al planificar o comenzar la prospectiva, resulta útil tener en cuenta:

 Las razones por las que se hace.
 Los recursos que se necesitarán y de cuáles se puede disponer.
 El tiempo que se necesitará.
 Cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general.
ESTABLECER LAS NECESIDADES
Para evaluar si resultaría de utilidad un enfoque más sistemático, se pueden

analizar los siguientes factores:
 Las tecnologías críticas para la empresa.

 La madurez e índice de cambio de las tecnologías críticas.
 La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si es ofensiva o
defensiva).
 La complejidad y flexibilidad de los mercados y del entorno empresarial.
La magnitud y dirección del progreso tecnológico se ve conducido en general por

la inversión financiera y por las fuerzas y necesidades del mercado, que también
deben ser vigilados y controlados como parte de cualquier actividad de
prospectiva.
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE TENDENCIAS
 ESCANEO
Esta herramienta se distingue de la vigilancia y el monitoreo, en los siguientes

criterios:
Grado de profundidad, es moderado ya que generalmente se realiza en

tiempos cortos y con información de fácil acceso, utiliza metodologías sencillas

que permiten obtener resultados rápidos para la toma de decisiones prácticas;
en ocasiones, se apoya en la intervención de expertos que brindan elementos
para aplicaciones específicas y que cuentan con conocimientos, no sólo del
sistema productivo y empresarial sino del contexto del mismo.
La frecuencia de realización del escaneo se plantea generalmente de manera

esporádica para la obtención de conocimiento parcial como base para la
aplicación de otras herramientas de mayor profundidad o la necesidad de
precisar en la priorización o enfoque de desarrollo. En cuanto a estructura
requerida es recomendable que se ordenen los recursos de una manera
temporal y accediendo a fuentes de información de libre acceso.
Recurso humano, se requiere la mayor participación de personas involucradas

con la rutina diaria de la organización (en todos los niveles del sistema
productivo) debido a que tienen suficiente conocimiento previo de las
actividades, necesidades y perspectivas de la organización, haciendo énfasis en
que una vez se obtienen las tendencias son los especialistas en valoración de
tendencias los que realizan el proceso de evaluación de las mismas. Finalmente,
el tiempo de ejecución se estima en un periodo corto, debido a que el escaneo
se enfoca en el manejo de información ágil para la toma de decisiones
inmediatas.
 VIGILANCIA
El concepto de vigilancia se ha aplicado en el contexto iberoamericano, el cual

surgió en Francia hacia los ochenta frente a la necesidad de las empresas, que
se encuentran inmersas dentro de una complejidad creciente de tecnologías, por
poseer una información científica y técnica lo suficientemente selectiva,
elaborada y actualizada para aprovechar los nuevos desarrollos y poner en
práctica las innovaciones indispensables para su mejora.
En este caso, la vigilancia tiene notorias diferencias del escaneo y el

monitoreo, de la siguiente forma:
El grado de profundidad, está entre moderado y alto, ya que generalmente se

realiza para obtener indicadores en el mediano plazo con información específica
y cuidadosamente seleccionada; utiliza metodologías predefinidas para

obtención de resultados como áreas emergentes y decadentes, referentes
líderes en el entorno y por ende competidores, que luego de un análisis apoyado
por expertos en el tema, permiten obtener elementos útiles para dirigir las
diferentes acciones estratégicas hacia la posibilidad de incursionar a través de
nuevos productos y procesos, en mercados atractivos.
La frecuencia de realización, en los procesos de vigilancia se plantea de

acuerdo con el tamaño de la organización y los objetivos trazados. En esta
medida, se realizan generalmente de manera esporádica. Para la realización de
la vigilancia se plantea una estructura donde exista personal experto en el tema
abordado, infraestructura como fuentes de información estructurada y no
estructurada, software básico y especializado e incluso, en ocasiones podrían
establecerse unidades de vigilancia para recolectar y analizar información
pertinente y completa, según un espectro de tiempo seleccionado. En cuanto al
tiempo de ejecución se sugiere una inversión media, dado que se deben generar
un conjunto de resultados que implican mayor inversión de tiempo
 MONITOREO
El monitoreo como herramienta posterior a los procesos de escaneo y vigilancia,

donde después de la evaluación de los resultados con respeto a tendencias, se
realiza un análisis específico para identificar aspectos en los cuales es necesario
emprender un seguimiento periódico de los cambios.
De acuerdo con lo anterior, el monitoreo contempla dos objetivos primordiales:
1) La validación de tendencias y referentes
2) El análisis detallado de la información como base para la definición de focos

de desarrollo, lo que sugeriría herramientas posteriores, como el pronóstico.
Las diferencias que distinguen al monitoreo del escaneo y la vigilancia son:
Grado de profundidad alto y específico, ya que generalmente se realiza para

obtener indicadores que involucran el análisis y actualización periódica de
información exacta y cuidadosamente seleccionada; al igual que la vigilancia, el
monitoreo utiliza metodologías predefinidas que generalmente involucran la

aplicación de un software especializado para la obtención de resultados como
áreas de inversión en I+D, alianzas, redes de cooperación, estrategias
organizacionales y comerciales, entre otros aspectos, con el fin de disminuir el
riesgo de incursión en mercados y aumentar la competitividad.
Se recomienda una frecuencia de realización continua para la evaluación

cuidadosa, específica y constante de aspectos identificados con anterioridad y
de mayor interés del sistema productivo. La estructura requerida involucra
elementos fijos como personal experto y hábil para el manejo de información, así
como personal con un grado alto de conocimiento del sistema, que
permanentemente retroalimente los resultados obtenidos; se requiere acceso e
inversión constante en información sugiriendo incluso unidades específicas
dentro de los sistemas productivos y empresariales que monitoreen o supervisen
continuamente los cambios del entorno, específicamente en las áreas
consideradas como estratégicas y, recomendablemente a nivel tecnológico en
proceso y producto, y a nivel comercial en clientes y competidores. El tiempo
requerido para implementación del monitoreo se considera largo, puesto que al
ser un proceso continuo, sugiere inversión permanente de tiempo.

ARBOLES DE RELEVANCIA O PERTINENCIA
El análisis del árbol de pertinencias ha demostrado ser un estímulo intelectual

muy importante para garantizar que un determinado problema o cuestión se
elabore en detalle y que las relaciones importantes entre los ítems considerados
se reflejen tanto en situaciones actuales como potenciales.
Un árbol de pertinencias se asemeja mucho a un cuadro organizacional y
presenta información en una estructura jerárquica. La jerarquía comienza en un
elevado nivel de abstracción y desciende en grados de detalle cada vez mayores
en los subsiguientes niveles del árbol. Las entradas en un nivel determinado,
cuando se consideran de manera conjunta, están destinadas a describir
cabalmente el ítem respecto del cual están relacionadas en el nivel inmediato
superior.

OBJETIVO
El objetivo del análisis del árbol de pertinencias es llevar el nivel de detalle hasta
el punto en que los ítems o cuestiones pertinentes sean lo suficientemente
claros, preferiblemente en términos cuantificables, de modo tal que pueda
revisarse su naturaleza según las condiciones actuales y las opciones posibles.
Identificar proyectos coherentes, opciones estratégicas compatibles con la
entidad de la empresa y con los escenarios más probables del entorno.
¿QUÉ NOS PERMITE REALIZAR EL ÁRBOL DE PERTINENCIA?
Es una herramienta de gran ayuda para la reflexión, porque permite:

 Evitar redundancias
 Descubrir nuevas ideas.
 Explicar de mejor manera las decisiones tomadas
 Mejorar la coherencia
 Estructurar los objetivos y los medios
La elaboración del árbol, es relativamente fácil, además de ser muy útil y

productiva. No obstante, el desarrollo del árbol en su totalidad, es más delicado
y más complejo en ponerlo en práctica.
Esta técnica permite relacionar los diferentes niveles jerárquicos de un problema,

yendo de lo más general (nivel superior) a lo más particular (nivel inferior). Este
método consta de dos fases: la construcción del árbol de pertinencia y su
respectivo desarrollo.
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL
Tener en cuenta lo siguiente:

Enfoques
 El enfoque ascendente que parte de las acciones inventariadas, analiza
sus efectos y estudia los objetivos alcanzados a través de esos efectos.
 El enfoque descendente que parte de una lista de objetivos finales y busca
y analiza los medios de acción que permiten alcanzarlos; así como las
variables que podrían modificarlos.

Estructura
 Los fines
Niveles superiores: Que engloban la política, las misiones y los objetivos.

 Los medios
Niveles inferiores: Reagrupan los medios, los subsistemas, los subconjuntos de

acciones y las acciones elementales.
Ejemplo
Árbol de pertinencia que responde a un objetivo general para consolidar la
autonomía de una organización.

4.3 ANÁLISIS MORFOLÓGICO
El Análisis Morfológico es un método analítico-combinatorio creado en 1969 por

Fritz Zwicky, astrónomo del California Institute of Technology (Caltech).
Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo
componen. Se basa en la concepción que cualquier objeto del nuestro
pensamiento está compuesto o integrado por un cierto número de elementos y
en la consideración que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por
tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades.
Es una técnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio,
pero también se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada
para:
• Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.
• Aplicaciones para nuevos materiales.
• Nuevos segmentos del mercado.
• Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
• Nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.
• Identificación de oportunidades para la localización de nuevas unidades
empresariales.
EL MÉTODO TIENE 3 ETAPAS CLARAMENTE DIFERENCIADAS
1. El análisis
2. La combinación
3. La búsqueda morfológica
LOS PASOS A SEGUIR
1. Escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar, etc.

2. Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo componen.
a. Los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones,
aspectos estéticos, etc.
b. Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la
pregunta "¿Sin este atributo, el problema continuaría existiendo?" para
determinar si es relevante o no.
3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.

4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada
vez una variante de cada atributo. El número total de combinaciones
posibles se denomina "producto morfológico".
a. Supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y C.
b. Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B
también tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2).
c. El producto morfológico es el conjunto de todas las combinaciones
posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo son las combinaciones:
5. Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus

posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:
a. Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de

hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada uno poner
papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se analiza
la combinación. Después se vuelven a poner los papelitos en su recipiente de
origen y se repite la operación.
b. Por enumeración ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones
posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas
sistemáticamente.
6. Si el número de variantes es elevado, el número de combinaciones puede
volverse inmanejable. Una simplificación que suele hacerse es eliminar

aquellas combinaciones parciales de dos o más variantes que se
consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas
se derivarían.
De valor adicional es tener una colección de listas de atributos para introducirlo

en su análisis morfológico. He aquí algunas sugerencias:
Ejemplo1
Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro
parámetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edición y
formas de información.

Matriz de las ideas para editorial
Ejemplo 2
Alternativas para el diseño de una nueva lámpara

 Energía solar/pila, intensidad media, bombilla de luz diurna (puede
utilizarse en los establecimientos para que los clientes vean el color
verdadero de los productos, por ejemplo, la ropa);
 Luces grandes accionadas manualmente, que se utilizan en países en
vías de desarrollo o en lugares que no disponen de suministro eléctrico
cercano;
 Una lámpara de cerámica de aceite, de diseño romano, utilizada en
restaurantes temáticos para recuperar las lámparas de aceite de oliva
utilizadas hace 2000 años;
 Una lámpara de mesa normal, diseñada para ser pintada, forrarla en papel
o cubrirla con tela para que haga juego con el diseño de una habitación.

CONCLUSIONES
 El futuro es susceptible de ser creado y modificado por nosotros por ello
en las organizaciones al momento de realizar las estrategias se debe
tener en cuenta un enfoque prospectivo.
 Debemos tener actitud proactiva hacia el cambio y generar los escenarios

futuros más deseables.
 El hombre y la empresa deben prepararse conjuntamente para los

cambios futuros, deben anticiparse y adaptarse a los cambios.
 Hoy ninguna actividad humana debe estar al margen de un enfoque

prospectivo, para ello tenemos metodologías especialmente
desarrolladas.
 El análisis de impacto cruzado se desarrolló por la necesidad de mejorar

la construcción de los escenarios derivados de la aplicación de la técnica
Delphi.
 El método MACTOR propone un método de análisis del juego de los

actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la
riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando
al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes
del problema estudiado.
 Los arboles de pertinencia nos ayudan a concretar los requerimientos de

cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisión.
Es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez más
exactos siguiendo la lógica del árbol que a partir de su tronco crecen
ramas cada vez más numerosas y pequeñas.
 El análisis morfológico es una herramienta que puede resultar muy útil a

la hora de crear y formar ideas de forma rápida y práctica, de modo que
se considera una gran técnica de creatividad.

BIBLIOGRAFIA
 ASTIGARRAGA, Eneko; La función Prospectiva en la empresa.
Universidad de Deusto. ESTE. Apuntes de Prospectiva para el Módulo de
Dirección Estratégica.
 Bas, Enric (1999), Prospectiva; herramientas para la gestión estratégica

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PROSPECTIVA, POR RAFAEL POPPER.
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http://eulaks.archiv.zsi.at/attach/VII_Metodolog%C3%ADa_Prospectiva.p
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 Pedro L. SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA LA CONSTRUCCIÓN

DE LOS ESCENARIOS DE FUTURO. Tesis para optar a Doctor en
Administración. UNIVERSIDAD DEL VALLE, CALI – COLOMBIA
Recuperado de:
http://www.scielo.org.co/pdf/entra/v11n1/v11n1a03.pdf
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2018. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA.
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https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/03-informe-
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de herramientas de la prospectiva estratégica. España. Libraire des Arts
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 Godet Michel. (1993). De la anticipación a la acción Manual de prospectiva

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https://administracion.uexternado.edu.co/matdi/clap/De%20la%20anticipaci%C3%B3
n%20a%20la%20acci%C3%B3n.pdf

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LA PROSPECTIVA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

 Barboza Rojas, Rolando

 Bustamante Rojas, Jenny Marleni

 Cántaro Espinoza, Mirella Luz

 Castañeda Alata, Solange

 Chaparro Echazu, Gino Jesus

 Flores Ludeña, Mary Cielo

 Pacheco Bravo, Rosmeri.

 Vicuña Villavicencio, Jeanete Lourdes

AULA: 407 VIII - Ciclo

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LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 5

Asimismo, en la utilización de los diferentes métodos en la prospectiva:

Con respecto al análisis de impactos cruzados este permite mejorar la

El Brainstorming es una herramienta tradicional debe remarcarse que su eficacia

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 6

El Forecasting fue la primera herramienta para pronosticar el futuro, básicamente

 Estimación y previsión de la demanda futura e productos o servicios

En un mercado tan competitivo y complejo es indispensable conocer de la

Si utilizamos esta arma correctamente podremos reducir inventarios, disminuir

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 7

Existen múltiples métodos para realizar un forecast dependiendo del tamaño y

Podemos definir dos grandes tipos de métodos: el cualitativo y el cuantitativo.

Los métodos cualitativos se basan principalmente en el juicio y evaluación

Los métodos cuantitativos se basan en los datos ya existentes del histórico de

Muchos comerciales, cuando realizan su propio forecast, nos son conscientes

Si su forecast varía en un porcentaje excesivo de la realidad, tanto a la baja como

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 8

El Foresight o la escuela anglosajona constituye una evolución del Forecasting,

2. Estudia su evolución por la opinión de expertos.

3. El futuro es uno, debemos prepararnos para él.

4. El futuro se analiza con la opinión de expertos.

 En estricto sentido sólo conocemos el pasado.

“Me interesa saber cómo es el futuro, porque es

FACTORES IMPULSORES DEL CAMBIO

Demografía  Cambios en la población

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ACTITUDES HACIA EL FUTURO

• AVESTRUZ: cierra los ojos • BOMBERO: efrenta los

 El avestruz y la pasividad: Las avestruces, pese a la creencia popular,

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 10

 El bombero y la reactividad: Los bomberos, en general, actúan cuando

 El asegurador y la preactividad: Los aseguradores venden seguros que

La actitud del asegurar se considera preactiva. Anticipa lo que puede suceder

 El conspirador y la proactividad: Los conspiradores están siempre

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 11

La prospectiva es una disciplina de aparición relativamente reciente, dado que

El concepto fue acuñado a comienzos de los años 50 por el pensador francés

 Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él.

Gastón Berger (1 de octubre de 1896 al 13 de noviembre de 1960) fue

 Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de

 Conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo, el

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 12

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

 Disciplina que provee la estructura metodológica para la anticipación

SUJETO OBJETO ACTIVIDAD

¿Ha quiénes está dirigido la prospectiva?

¨ Solamente aquel que construye el futuro tiene derecho a juzgar el pasado¨

Las decisiones importantes requieren planeamientos a largo plazo, futuristas y a

LA PROSPECTIVA - UNMSM – FCC – 407 13