195 Direccion Estrategica

Milton Coca - Julián Miranda
milton_coca@syahoo.es
JULIAN6154@aol.com
Ponencia: “DIRECCION ESTRATÉGICA Y MARKETING

ESTRATEGICO”
Universidad: Universidad Autónoma de Guerrero
Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación
Calle: Pino s/n, col. El Roble
Estado de Guerrero – Acapulco
Mesa de Trabajo ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Acapulco, febrero de 2005

“DIRECCION ESTRATEGICA Y MARKETING ESTRATÉGICO”
“No existe nada más difícil de controlar, más peligroso de conducir o con
un éxito más incierto, que dirigir la introducción de un nuevo orden de
cosas, debido a que la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que
tuvieron logros con las condiciones anteriores y por defensores apáticos a
quienes pueden trabajar bien con la nueva situación”.
Maquiavelo en su famosa obra El Prícipe
RESUMEN
En la actualidad, se sostiene con bastante vehemencia que la “aplicación de la estrategia”

en general, parece ser más importante que su formulación, desde nuestra perspectiva es
muy cierto, más aun en términos funcionales. Así en el ámbito del marketing, parece
invertirse la situación, porque sus practicantes, por lo menos en nuestros países
latinoamericanos, no le dedican el suficiente espacio a la etapa de análisis, luego
entonces, podría deducirse que se “practica” sin pensar lo suficiente, es decir adolecemos
de un enfoque estratégico real.
Partiendo de estas consideraciones, el estudio pretende aplicar el enfoque de Dirección

Estratégica al ámbito del Marketing, tratando de forma exclusiva la etapa de formulación
estratégica, para cuyo efecto se recurre al modelo compilado por Fred David (2003),
trabajando sobre un caso concreto, una empresa proveedora de servicio de Internet de la
ciudad de Cochabamba – Bolivia. Cuyos resultados son alentadores, aunque queda la
tarea de continuar en un ajuste continuo que permita simplificar la toma de decisiones en
el área de Marketing.
2
“Dirección Estratégica y Marketing Estratégico”
1. INTRODUCCIÓN.
El ejecutivo de marketing, quizás a diferencia de los ejecutivos de otras áreas, se

encuentra en contacto directo con el entorno que le rodea, un entorno lleno de
cambios y transformaciones, por tanto, su “tiempo” para tomar decisiones de
forma acertada, es cada vez menor, donde por lo general, las decisiones son para
“ayer”. Por lo tanto, la demanda de herramientas que ayuden a la toma de
decisiones, es constante y cada vez mayor.
La tarea no es sencilla, se debe simplificar la actividad ejecutiva más delicada

“tomar decisiones”. Asimismo, consideramos que estas herramientas, deben
cumplir al menos con dos requisitos fundamentales “calidad” y “rapidez”, es decir
deben coadyuvar a tomar decisiones de forma eficiente y con la mayor rapidez
posible, de acuerdo con las exigencias el mercado.
En este trabajo se pretende adoptar el modelo de Dirección Estratégica1, para

aplicarlo o trasponerlo al ámbito del marketing, para cuyo propósito el trabajo se
ha dividido en cinco apartados:
El primero, aborda la introducción que explica la razón del trabajo y además

sintetiza su contenido, tal como se lo puede notar. El segundo apartado, propone
una revisión teórica simplificada, pero clara, sobre los dos temas: Dirección
Estratégica y Marketing Estratégico. El tercer apartado, explica la metodología
utilizada para la aplicación del modelo, que no reviste situaciones complejas sino
la aplicación de reuniones de trabajo con los ejecutivos de la compañía y sus
correspondientes actualizaciones. El cuarto, implica la aplicación del modelo a una
empresa real, proveedora de servicios de Internet local en la ciudad de
Cochabamba – Bolivia. Finalmente en el quinto apartado encontramos las
conclusiones a las que se arriba luego de esta aplicación.
1
El término “Dirección Estratégica” se emplea para referirse a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia.
3
2. CONSIDERACIONES TEÓRICAS.
Por mucho tiempo, el enfoque estratégico ha permanecido orientado a una visión

general de la empresa, el que poco a poco ha ido cambiando en los últimos años e
insertándose en las diferentes áreas de la organización. Por otra parte, dentro del
área que nos compete, los estudios y esfuerzos por comprender un “Marketing
Estratégico”, en general son muy reducidos, entre ellos podemos contar con los
importantes aportes del profesor Jean-Jacques Lambin de la Universidad Católica
de Lovaina y su obra, ya clásica, de Marketing Estratégico que va por la cuarta
edición en la lengua española, asimismo, encontramos uno de los últimos trabajos
más importantes del Dr. Philip Kotler plasmados en su obra “El Marketing según
Kotler”, en el que se establece la terminología apropiada de Marketing Estratégico
y Marketing Operativo. Entre otros, encontramos los trabajos de Orville Walter,
Haper Boyd, Jhon Mullins y Jean Claude Larreche (2002) en su obra Marketing
Strategy. Asimismo, podemos citar a David Cravens (2002) y su manual Strategic
Marketing. De igual Manera no podemos ignorar al profesor David Aaker (2001) y
su obra Strategic Marketing Management, que se constituye en uno de los
documentos más importantes en el tema.
No cabe duda alguna que el enfoque estratégico, por lo menos en la práctica de

las multinacionales, fue y es evidente, dadas las circunstancias y los avances
logrados en términos de tecnologías y nuevos paradigmas del Marketing,
incluyendo el elevado grado de competitividad.
Pues bien, inicialmente debemos aclarar y establecer ciertos conceptos para

orientar nuestra aplicación. Tal como lo podemos notar, el término “estrategia” o lo
“estratégico” viene siendo utilizado de una forma caótica e indiscriminada, sobre
todo en el ámbito práctico, en definitiva, ¿qué es lo estratégico y que no lo es?,
estamos seguros que las respuestas pueden ser desde las más simples hasta las
más complejas como definiciones, sin embargo, como no es el propósito de este
trabajo desarrollar una revisión exhaustiva de toda la teoría estratégica, nos
restringimos a algunas referencias que nos orientan al respecto.
4
Según David (2003, 5), cabe definir a la Dirección Estratégica como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Según el autor, ésta definición
implica que la dirección estratégica pretende integrar la gerencia, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de
la organización. En nuestro caso veremos que esta aplicación se hace evidente.
Este enfoque, se caracteriza por la sistematización de una secuencia de pasos

para abordar su aplicación, las que se muestran en la Figura Nº 1.
Figura Nº 1.
Modelo de Dirección Estratégica
Fuente: Fred David. (2003, 14)
Tal como se podrá apreciar, este proceso no escapa a la generalización y modelos

ya comunes en los manuales de Administración Estratégica y/o Dirección
Estratégica. Puede verse en Navas y Guerras (1996, 44), Hill y Jones (1998, 9),
Jonson y Scholes (1997, 20), entre muchos otros.
5
Por su parte, y complementariamente a lo anterior, D’Andrea y Quelch (2001,
279), señalan que la estrategia es un plan de acción, pero es también un patrón
que busca dar consistencia a los planes en el tiempo. La estrategia se refiere a la
construcción de una base diferenciadora, seleccionando una forma de hacer
negocios de tal manera que se entregue a los consumidores un valor único,
distinto y mejor del resto de los competidores; justo aquí, reside el valor del
pensamiento estratégico, en la formulación de un conjunto de actividades cuyo
desempeño excelente permitirá lograr una posición sostenible. Definitivamente, la
estrategia define el desarrollo de capacidades en la organización y orienta su
crecimiento. Entonces, la formulación estratégica clara resulta un imperativo para
ejecutivos y directores de las empresas (D’Andrea y Quelch 2001, 280), sin que
ello quite valor a la filosofía de esencia de la Dirección Estratégica.
Por otro lado, ya en el ámbito del marketing, buscando una definición de Marketing
Estratégico, es decir el enfoque estratégico aplicado al marketing, nos
encontramos con la que proporciona el profesor Lambin (1997, 12), que dice: “es
el proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-mercado y
cuyo objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del
mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios
que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia”.
De acuerdo con este profesor europeo, la función del Marketing Estratégico se
resume en la tarea de orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas
atractivas para ella, adaptadas a sus recursos y a su saber hacer y, además que
ofrecen un potencial de crecimiento (Lambin 1997, 8). Asimismo, este autor nos
presenta la distinción específica entre marketing operativo y estratégico, la primera
definida como una gestión voluntarista y la segunda como una gestión de análisis,
para nuestros propósitos, nos interesa detallar esta última, véase la Figura Nº 2.
Entonces, se podrá inferir que éste es el proceso de generación de las estrategias

de marketing, una sistematización que permite derivar en las estrategias
adecuadas, partiendo de un análisis consciente. Sin embargo, también
encontramos el enfoque estratégico del profesor Kotler (1999, 35-76), quien, con
mayor claridad y amplitud, en resumen dice: .... si bien el marketing es el proceso
de comprender, crear, comunicar y ofrecer valor, la esencia de un Marketing
6
Estratégico se encuentra en la identificación de las oportunidades del mercado y el
desarrollo de ofertas de valor.
Figura Nº 2
Marketing Estratégico
Análisis de las necesidades:

Definición del mercado de referencia
Segmentación del mercado:

macro y micro-segmentación
Análisis del atractivo:

mercado potencial -ciclo de vida
Análisis de competitividad:
Ventaja competitiva defendible
Elección de una estrategia de

desarrollo
Fuente: Lambin (1997, 6)
De alguna manera, todos estos elementos ya los encontrábamos en los manuales

clásicos de Marketing del profesor Kotler. Recomendándose que, todas las
compañías deben mirar adelante y desarrollar estrategias a largo plazo con el fin
de adaptarse a los cambios cada vez más imprevistos, es decir, cada empresa
debe elaborar su plan de juego, que tenga más sentido, dada su situación
específica, sus oportunidades sus objetivos y sus recursos. Asegura, asimismo
que, la Planificación Estratégica constituye la primera etapa de la Planificación de
Marketing y define el papel del marketing en la organización (Kotler y otros 2000,
35), entonces se puede hablar de una Planificación Estratégica Corporativa, una
Planificación Estratégica de Negocios y una Planificación Funcional (Kotler 2001,
65-84).
7
Al respecto, los conceptos de estrategia empresarial y de estrategia de marketing
comparten varios componentes (Kotler y otros 2000, 49). La mayor parte de la
planificación estratégica empresarial guarda relación con variables de marketing,
entre ellas, la cuota de mercado, desarrollo de mercado, crecimiento, etc., y
resulta difícil separar la planificación estratégica de la planificación de marketing,
de hecho la mayoría de las empresas habla en términos de “Planificación
Estratégica de Marketing” (Kotler y otros 2000, 50). Sin embargo, debe quedar
claro que, el plan de marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de
marketing, que establece los objetivos y estrategias de marketing amplios, con
base en un análisis de la situación actual y las oportunidades del mercado; y por
otro lado el plan táctico de marketing, que determina tácticas específicas de
marketing, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicios
(Kotler 2001, 64).
Figura Nº 3
Niveles de Planeación en la Organización
Plan estratégico de la compañía

1. Definir la misión de la organización
2. Realizar un análisis de la situación
3. Definir los objetivos organizacionales
4. Elegir estrategias apropiadas
Planeación estratégica de marketing

1. Análisis de la situación.
2. Formular objetivos de marketing
3. Determinar posicionamiento y ventaja diferencial.
4. Seleccionar mercado meta y medir su demanda.
5. Diseñar la mezcla estratégica de marketing.
Plan Anual de Marketing

Preparar un plan anual de marketing
Para los productos importantes y
para las divisiones de la compañía
Implementación y Evaluación
Fuente: Stanton y Otros (2004, 671)
8
A pesar de los conflictos señalados, podemos encontrar otros planteamientos más
interesantes y claros, en este sentido, tenemos el caso de William Stanton,
Michael Etzel y Wlaker Bruce (Stanton y otros 2004, 671), los que nos presentan
una secuencia bastante lógica a momento de comprender y precisar la
terminología estratégica relacionada con el marketing, las que presentamos en la
Figura Nº 3.
Entre otros criterios, por intentar comprender y estructurar de manera más

coherente el conocimiento sobre el marketing estratégico, se puede aseverar que
el mismo deriva de la integración de la Dirección Estratégica y el Marketing,
concebido como un nuevo paradigma, esto conlleva a eliminar la terminología de
la “planificación”, entonces parecería más propio hablar de “Dirección de
Marketing”.
Con este documento, lo que se pretende es aplicar el enfoque de Dirección

Estratégica al marketing, derivando en una propuesta que sistematice al menos el
análisis y la formulación estratégica, pero aplicada al marketing. Teniendo en
cuenta, la tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para
luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama “formulación
de estrategias” (Hill y Jones 1998, 8). Entonces, teniendo en cuenta las siguientes
actividades fundamentales (Navas y Guerras 1996, 43):
1. Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.

2. Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades.
3. Análisis interno de la empresa: fortalezas y debilidades.
4. Formulación y diseño de estrategias: tanto a nivel corporativo de negocio y
funcional.
5. Evaluación y selección de estrategias
6. Puesta en práctica de la estrategia elegida
7. Elaboración del plan estratégico y control estratégico.
Nos ocuparemos básicamente de aplicar las actividades comprendidas en los

puntos 2 al 5 del anterior listado, pero teniendo en cuenta el modelo sistematizado
y perfeccionado por David Fred (2003), para un enfoque corporativo, sin olvidar
que buscamos su aplicación al área de marketing, cuyos esfuerzos generan una
utilidad valiosa en la vida práctica ejecutiva.
9
Luego, de acuerdo con David (2003, 198), las técnicas importantes para “formular
estrategias” se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones,
como se muestra en la Figura Nº 4. Los instrumentos presentados en este marco
se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los
estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Figura Nº 4
El Marco Analítico para Formular Estrategias
Etapa 1: Etapa de aportación de información
Matriz de
Matriz de evaluación
Matriz del Perfil Competitivo evaluación de
de los factores
(MPC) los factores
externos (EFE)
internos (EFI)
Etapa 2: Etapa de ajuste
Matriz de la
Matriz de las Matriz del
posición Matriz
amenazas - Boston Matriz de la
estratégica y interna-
oportunidades Consulting Estrategia
la evaluación externa
debilidades - Group Principal
de la acción (IE)
fuerzas (AODF) (BCG)
(PEYEA)
Etapa 3: Etapa de decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS.
Al tratarse de un modelo de aplicación corporativa se efectuaron algunos ajustes

para su aplicación a nivel de negocios y funcional, adecuaciones que se explican
en las partes aplicativas correspondientes a cada modificación.
Nuestra empresa objeto de aplicación EPSI, es un proveedor de servicios de

Internet local, instalado en la ciudad de Cochabamba - Bolivia, Es parte de una
corporación de telecomunicaciones, de alcance nacional, por lo que viene a
constituirse en una unidad de negocios, bastante exitosa y con resultados
positivos desde su creación, atiende a un promedio de 7.000 clientes anualmente
10
desde 1999, se ha desarrollado aceleradamente y se constituye en el líder, por
participación de mercado.
En Bolivia, los proveedores de servicios de Internet atraviesan por una serie de

problemas, entre los más importantes está el alto grado de dependencia de un
proveedor mayorista de la señal, por consiguiente existe un límite en los costos
que no permite ser competitivos, vía precios, pero al mismo tiempo los bajos
ingresos de población mayoritaria no permiten el acceso a una computadora y
mucho menos el acceso a los servicios de Internet, aunque la apertura de “Cafés
Internet” sustituyen, de alguna manera, esta deficiencia. Por otro lado, las
universidades y sus laboratorios de Internet, vienen facilitando su uso y acceso,
por consiguiente se puede hablar de dos tipos de mercados en general, el de
consumo y el de negocios, en nuestro caso, nos dedicamos a trabajar en forma
exclusiva con los consumidores finales, es decir el mercado de consumo, aquel
que usa el Internet para propósitos individuales y no lucrativos.
Entonces, con el propósito de obtener información confiable, para la 1º etapa, se

siguieron las siguientes directrices:
- Se logró reunir a los gerentes de las diferentes áreas de la empresa

(Gerencia General, Planificación, Finanzas y Marketing), asimismo
participaron los jefes de la división de marketing, atención al cliente,
facturación, planificación y el jefe de la unidad de negocios, además de
contar con la participación de los jefes de producto, incluyendo el asistente
de Gerencia General y el jefe técnico de la unidad de negocios, alcanzando
a 16 personas.
- Entre los participantes, con un mes de anticipación, se distribuyó

información sobre el estado actual del negocio: cantidad de clientes,
volúmenes de ventas, participación de mercado, información de la
competencia, tasa de crecimiento de suscripciones de nuevos clientes,
tasas de deserción de clientes, estados de resultados, nuevas inversiones,
estado de la tecnología utilizada, capacidad instalada y muchos otros
detalles del negocio. Por otra parte, también se tomó en cuenta la
información relativa a todos los factores externos: datos sobre la población
de Cochabamba, evolución del consumo de computadoras, población
11
estudiantil universitaria, cafés de Internet, legislación regulatoria,
información económica, entre ellas tasas de crecimiento del PIB, tasas de
inflación, entre otros. De igual manera se remitieron algunos estudios
desarrollados sobre el Internet en Bolivia, incluyendo información sobre la
competencia, restringida a una mínima cantidad, ante la ausencia de la
misma.
- A tiempo de remitir toda la información disponible, es decir con un mes

antes de la reunión preliminar se comunicó mediante una circular la
necesidad de compenetrarse en el tema, con la información remitida, más
la información que puedan recabar sobre el mismo, teniendo en cuenta, que
se iniciaría un proceso de formulación estratégica de marketing para la
unidad de negocios de Internet.
- Se fijaron criterios de organización, bajo la coordinación de la gerencia de

marketing y los jefes de producto, estableciéndose, en una primera
instancia 6 reuniones de 3 horas cada una y dos veces por semana. Todo
el proceso entre el momento de distribución de la documentación y la
reunión inicial, se recibieron los documentos adicionales, los que fueron
remitidos al resto de los participantes, dentro de todo ello se trabajaron
sobre todo un par de artículos sobre el tema, obtenidos por Internet. Las
comunicaciones entre el equipo coordinador y el resto de los participantes
se la realizó a través del correo electrónico y el Intranet de la empresa.
4. APLICACIÓN DEL MODELO.
De acuerdo con el planteamiento teórico y nuestro modelo, en los siguientes

apartamos sometemos a su aplicación, con las consideraciones señaladas y
teniendo en cuenta los criterios de organización para elaborar las matrices de la
EPSI.
12
4.1. Etapa de Insumos.
Bajo los criterios señalados, se empezó a trabajar en la etapa de insumos,

elaborando las matrices EFE en el Cuadro Nº 1, EFI en el Cuadro Nº 2 y MPC en
el Cuadro Nº 3, los que presentamos a continuación:
Cuadro Nº 1
Matriz EFE de EPSI
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
La Demanda de los servicios de Internet
0,20 4 0,80
son crecientes.
Se ha ingresado a un ritmo de Innovación
0,10 3 0,30
tecnológica mayor.
Necesidades Crecientes en Familias y
0,10 2 0,20
Empresas
La difusión del conocimiento es mayor a
0,06 2 0,12
través de Internet.
Las personas tienen mayor disponibilidad
0,06 2 0,12
de computadoras.
Amenazas
Situación económica social 0,15 1 0,15
Nivel de educación 0,10 2 0,20
Monopolización de la señal 0,15 1 0,15
Tecnologías obsoletas 0,05 2 0,10
Globalización de los servicios 0,03 2 0,06
Total 1,00 2,20
Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003).
De acuerdo con nuestro modelo, y considerando los pasos que se recomiendan

para su elaboración (David 2003, 110), el total ponderado más alto que puede
obtener la organización, en una matriz EFE, es 4,0 y el total ponderado más bajo
posible es 1,0. el valor del promedio ponderado es 2,5. Un promedio ponderado de
4,0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En nuestro caso, la
empresa no esta respondiendo a las oportunidades del mercado, por lo visto la
demanda creciente de los servicios de Internet no están siendo capitalizadas por
13
nuestra empresa, de igual manera, no parece estarse considerando las dos
amenazas más importantes que son la situación económica por la que atraviesa el
país en su conjunto y la posibilidad de no depender del proveedor mayorista en el
país.
Cuadro Nº 2
Matriz EFI de EPSI
Factores determinantes del Peso

Peso Calificación
éxito ponderado
Fortalezas
Calidad en Atención al cliente 15,0% 4 0,60
Oferta Variada de Servicios 7,0% 3 0,21
Propiedad Red de Telefonía Básica 8,0% 4 0,32
Imagen de la Corporación 5,0% 4 0,20
Escala Tarifaría 10,0% 3 0,30
Participación de Mercado 10,0% 4 0,40
Debilidades
Capacidad de inversión 10,0% 2 0,20
Inversión en Marketing 17,0% 1 0,17
Calidad Técnica del servicio 10,0% 1 0,10
Costo por señal 5,0% 2 0,10
Centralización Toma Decisiones 3,0% 2 0,06
Total 100,0% 2,66

Fuente: Elaboración propia en base a Dinámica Grupal (2003)
En la matriz EFI (Cuadro Nº 2), de la misma manera que la matriz EFE, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1,0 a un máximo de 4,0, siendo la
calificación promedio de 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte (David 2003,
150). En nuestro caso se puede verificar que la posición estratégica interna esta
por encima de la media.
14
Como se notará, en este análisis se hace una ajuste de vital importancia, ya que
no se consideran aspectos generales de la empresa para el análisis, sino aquellos
relacionados con aspectos de marketing, entre los más importantes, la calidad de
atención al cliente, la imagen de la corporación y la participación de mercado,
aunque por ser muy importante, también se consideró la propiedad de la red
telefónica, ya que básicamente se esta hablando de los servicios Dial Up.
Cuadro Nº 3
Matriz MPC de EPSI
EPSI A B
Factores
Peso Peso Peso
determinantes del Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderado ponderado ponderado
éxito
Demanda del servicio 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22
Calidad del servicio 0,11 2 0,22 3 0,33 2 0,22
Participación de
0,16 4 0,64 3 0,48 1 0,16
mercado
Escala Tarifaría 0,23 4 0,92 2 0,46 2 0,46
Capacidad de inversión 0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48
Oferta de servicios 0,16 3 0,48 4 0,64 1 0,16
Inversión en Marketing 0,11 2 0,22 4 0,44 4 0,44
Total 1,00 3,16 3,16 2,14
En la Matriz MPC (Cuadro Nº 3), si bien EPSI y el competidor “A” son empresas
fuertes, en el fondo, estas particularidades se deben a factores divergentes, es
decir el factor clave de éxito viene a ser la escala tarifaria, en la que nuestra
empresa saca un buen puntaje, sin embargo en el resto de los factores el
competidor “A” lleva el equilibrio, con valores entre menor y mayor fuerza, de
acuerdo con la terminología del modelo (David 2003, 112).
El hecho de que EPSI y la empresa “A” hayan alcanzado una calificación igual en
el total ponderado, en la realidad se corroboran con facilidad, ya que ambas
empresas van compitiendo en un mercado bastante complejo, aunque “A” se ha
perfilado como el proveedor de “Negocios” líder del mercado, concentrándose
fuertemente en el mismo.
15
4.2. Etapa de Ajuste.
El propósito de cada instrumento de esta etapa, de la adecuación, consiste en

generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar “qué
estrategias son mejores”. No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación (David 2003,
203). Entonces, de acuerdo con ello, se elaboraron las matrices: AODF, PEYEA,
IE y la matriz de la Gran Estrategia, nótese que no incluimos la matriz BCG, por
ser más propia para el análisis de Unidades de Negocios, los que presentamos a
continuación.
En la matriz AODF (Cuadro Nº 4), luego de detallar, selectivamente, la información

de las anteriores matrices, EFE y EFI fundamentalmente, y de alguna manera
resumir la misma, se estructuran 15 estrategias divididas en cuatro grupos, tal
como se ve estas son las estrategias FO, DO, FA y DA. Como veremos, entre
ellas se destacan las estrategias de Penetración de Mercados y Desarrollo de
Productos, al margen de muchas otras que complementan a estas.
De forma similar se elaboró la matriz PEYEA la que a través de sus cuatro

cuadrantes indica si una estrategia Agresiva, Conservadora, Defensiva o
Competitiva es la más adecuada para una organización. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la posición estratégica global de la organización (David 203, 204).
La aplicación a nuestra empresa se traduce en el Cuadro Nº 5 y la Figura Nº 5.
16
Cuadro Nº 4
Matriz AODF de EPSI
Matriz
FUERZAS – F DEBILIDADES – D
1. Calidad en Atención al cliente. 1. Capacidad de Inversión.
AODF
2. Oferta Variada de Servicios. 2. Inversión en Marketing
3. Propiedad Red de Telefonía Básica 3. Calidad Técnica del Servicio.
4. Escala Tarifaría 4. Costo por Señal.
5. Participación de Mercado. 5. Centralización toma decisiones.
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. Demanda creciente - 1. Intensificar la diversificación del 1. Formulación políticas de

servicios servicio (F1,F2, F5, O1, 02, 03) fidelización (retener y mantener).
2. Mayor Innovación (D2, O3)
2. Establecer políticas tarifarías
tecnológica
competitiva. (F1,F4, F5, O1, 03 O4) 2. Mejorar la calidad y valor
3. Necesidades crecientes
agregado de la cartera de
Empresas y Familias. 3. Penetración a nuevos mercados
productos (D1, D3, D2, O1, O3)
4. Mayor difusión del (nuevos segmentos y mercados)
conocimiento. (F2, F5, O1, O5) 3. Mayor inversión en MKT para
5. Disponibilidad de productos con mayor margen.
4. Comunicar y/o posicionar de la
computadoras (D2, O1, O3).
mejora de la calidad del servicio
(F2, F5, O1, O2) 4. Desarrollo Fuerza de ventas. (D2,
O1, O3)
5. Desarrollo de paquetes corporativos
(F3, O1, O2, O3) 5. Descentralización administrativa
(Autonomía de Gestión) (D5, O1,
O2, O4)
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1. Situación económica y 1. Desarrollo de nuevos productos con 1. Desarrollo de políticas de

social. escala tarifaría a medida (en atención al cliente diferenciada.
2. Nivel de educación de la función a nichos de mercado) (F2, (D3, A2)
población. F4, A1, A5).
3. Monopolio de la señal 2. Invertir en servicios rentables a
4. Obsolescencia tecnológica 2. Desarrollo de promociones mediano y corto plazo (D1, D2,
5. Globalización de los educativas para intensificar el A3).
servicios consumo del servicio (F2, F5, A2,
A5). 3. Efectuar inversiones en
tecnologías nuevas (D1, D2,D3,
A4, A5 ).
17
Cuadro Nº 5
Matriz PEYEA de EPSI
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Valor Estabilidad del Ambiente Valor
Fuerza Financiera (FF)
(+1 +6) (EA) (-1 -6)
1. Rendimiento sobre la 4 1. Situación económica social
inversión delicada
-5
2. Apalancamiento 6 2. Nivel de educación bajo -4
6 3. Barreras de entrada
3. Liquidez
tecnológicas
-5
4. Capital de trabajo 5 4. Elasticidad de la demanda -3
5. Flujos de Efectivo 5
Total 26 Total -17

Promedio 5,20 Promedio -4,25
Valor
Ventaja Competitiva (VC) (-1 -6) Fuerza de la Industria (FI) Valor
(+1 +6)
1. Participación de mercado -1 1. Potencial de crecimiento 5
2. Red de Telefonía Básica -1 2. Innovación tecnológica 4
3. Lealtad de los clientes -3 3. Potencial de Utilidades 5
-4 4. Desarrollo de
4. Oferta variada de servicios
conocimientos tecnológicos
4
Total -9 Total 18
Promedio -2,25 4,50
Entonces, se puede notar que el vector direccional coordina:
- eje x: VC+FI = -2.25 + (+4,5) = + 2,25

- eje y: EA+FF = -4,25 + (+ 5,20) = + 0,95
Por lo tanto, la empresa debe seguir estrategias de tipo agresivas, tal como se ve
en la figura Nº 5.
18
Figura Nº 5
Perfil Estratégico de EPSI
FF
Conservadora Agresiva
VC FI
Defensiva Competitiva
EA
FF = Fuerza Financiera; VC = Ventaja Competitiva; FI = Fuerza de la Industria;
EA = Estabilidad del Ambiente.
Por consiguiente, se deben usar las fuerzas internas a efecto de: a) aprovechar las
oportunidades externas, b) superar las debilidades internas y c) evitar las
amenazas externas. Luego entonces se pueden adoptar las estrategias:
1. Penetración en el mercado
2. Desarrollo del mercado y del producto
3. Integración hacia atrás, adelante y horizontal
4. Diversificación en conglomerados, concéntrica y horizontal.
5. Estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias
específicas que enfrente la empresa.
En nuestro caso específico, se plantea la necesidad de recurrir a las estrategias 1

y 2 que son propias de marketing.
19
Por otro lado, de acuerdo con nuestro modelo, también se elaboró la Matriz IE,
véase la Figura Nº 6. Esta matriz se basa en dos dimensiones clave: los totales
ponderados de la EFI en el eje X y los totales ponderados de la EFE en el eje Y.
En el eje “X” un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 de la EFI representa una
posición interna débil, una calificación de entre 2,0 y 2,99 se puede considerar
promedio y una calificación de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en la
EFE, un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 en el eje y se considera bajo, una
calificación de entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificación de 3,0 a 4,0 es alta
(David 2003, 212).
Figura Nº 6
Matriz IE de EPSI
4.
Penetración de
Intensivas Intensivas Mercado
Integración Integración Desarrollo de
3. Producto
Totales Penetración de
Ponderados Intensivas Mercado Cosechar
EFE Integración Desarrollo de Desinvertir
Producto
2.
Penetración de Cosechar Cosechar

Mercado Desinvertir Desinvertir
Desarrollo de
1. Producto
4. 3. 2. 1.
0
Totales ponderado E F0I 0
Como se puede observar en la Figura No. 6, nuestra empresa cae en el cuadrante

central, que corresponde a una administración con estrategias para “Retener y
Mantener”, para ello se utilizan comúnmente las estrategias de Penetración de
Mercado y Desarrollo de Producto. Cabe remarcar que, los valores que permiten
determinar la ubicación, vienen de los Cuadros 1 y 2.
Siguiendo con el modelo en aplicación se elaboró, de igual manera, la Matriz de la

Gran estrategia, o estrategia principal. Esta matriz se basa en dos dimensiones
20
evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en
cada uno de los cuadrantes de la matriz (David 2003, 215).
Figura Nº. 7
Matriz de la Gran Estrategia de EPSI
Crecimiento rápido del mercado
Cuadrante I
Cuadrante II
• Desarrollo del Mercado
• Desarrollo del Mercado
• Penetración del Mercado
• Penetración del Mercado
• Desarrollo del Producto
• Desarrollo del Producto
• Integración hacia adelante
• Integración Horizontal
• Integración hacia atrás
• Desinversión
• Integración horizontal
•
Posición Liquidación
• Posición
Diversificación concéntrica
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
• Atrincheramiento • Diversificación concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación horizontal
• Diversificación horizontal • Diversificación en conglomerado
• Diversificación en conglomerado • Empresa de riesgo compartido
• Desinversión
• Liquidación
Crecimiento lento del mercado
Entonces, analizando la Figura Nº 7, EPSI está en una posición estratégica

excelente, porque cae en el cuadrante I, que se caracteriza por encontrarse en un
mercado de rápido crecimiento y con una posición competitiva fuerte. Luego
entonces, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los
mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se
ubica en el cuadrante I se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas, es decir EPSI no debe incrementar sus tarifas. EPSI, no cuenta con
los recursos suficientes para optar por una estrategia de integración en cualquiera
de sus formas. La empresa, al encontrarse comprometida con un solo producto, y
21
haber iniciado una estrategia de diversificación, debe poner mayor énfasis en una
diversificación concéntrica.
Luego de haber desarrollado todo el proceso de adecuación, con el propósito de

establecer las estrategias más adecuadas, se ha elaborado un resumen de las
estrategias emergentes de cada matriz, las que se presentan en el Cuadro Nº 6.
Cuadro Nº 6
Resumen de Estrategias de EPSI
MATRIZ ESTRATEGIA
AODF Penetración de Mercado

Desarrollo de Producto
Desarrollo de Mercado
IE Penetración de Mercado
Desarrollo de Producto
PEYEA Penetración de Mercado

Desarrollo de Mercado y Producto
Integración (horizontal, adelante y atrás)
Diversificación (concéntrica, conglomerados y horizontal)
Estrategia combinada en base a las anteriores.
Matriz de la Gran Estrategia Desarrollo del Mercado

Penetración del Mercado
Desarrollo del Producto
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Diversificación concéntrica
22
De este Cuadro (Nº 6), podemos concluir que las estrategias a ser consideradas
de forma ineludible resultan las de Desarrollo de Mercado, Penetración de
Mercado y Desarrollo de Producto. Estas estrategias son las denominadas
Intensivas, cuyas características más relevantes se presentan en el Cuadro Nº 7.
Cuadro Nº 7
Características de las Estrategias Intensivas
Tratar de conseguir una mayor participación

en el mercado para los productos o servicios
Penetración de Mercado presentes, en los mercados presentes, por
medio de un mayor esfuerzo en la
comercialización.
Estrategias
Intensivas Introducir productos o servicios presentes en
Desarrollo del Mercado
zonas geográficas nuevas.
Tratar de aumentar las ventas mejorando los

Desarrollo del Producto productos o servicios presentes o
desarrollando otros nuevos.
Además para su selección y ejecución se deben considerar los lineamientos que

propone David (1997, 63-64):
Penetración de Mercado:
• Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio

concretos.
• Cuando se podrían aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
• Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han
ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
• Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en
dólares ha sido históricamente alta.
• Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
23
Desarrollo del Mercado:
• Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de

buena calidad.
• Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
• Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.
• Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
• Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran
velocidad.
Desarrollo del Producto:
• Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organización.
• Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad
de los avances tecnológicos.
• Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
• Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
• Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y el
desarrollo.
Por tanto, considerando todos estos aspectos se procede con la siguiente etapa,
de la Decisión.
4.3. Etapa de la Decisión.
Ha llegado el momento de tomar decisiones en cuanto a la formulación de

estrategias. Las técnicas de ajuste o adecuación revelan estrategias alternativas
viables. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) representa el
paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma
objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la
24
información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis
de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las
mejores estrategias alternativas (David 1997, 214-217).
Entonces nuestra MCPE, para EPSI, se elabora de acuerdo con el Cuadro No. 8.
Para ello se considera la serie de estrategias que emergen de la anterior etapa, es
decir se colocan como alternativas las estrategias de Penetración de mercados,
Desarrollo de Mercados y Desarrollo de Productos. En la matriz, luego de
proceder de acuerdo con nuestro modelo, la estrategia “aceptable” resulta ser la
de Penetración de Mercados.
En una primera instancia, estos resultados significan que la EPSI debe optar por
colocar en ejecución una estrategia de Penetración de Mercados, ya que la misma
es viable, teniendo en cuenta los lineamientos que la definen, además de coincidir
con su accionar actual.
25
Cuadro Nº 8
La Matriz MCPE para EPSI
Estrategia Alternativas
Penetración Desarrollo Desarrollo
Mercados Mercados Productos
Factores determinantes del éxito Peso CA TCA CA TCA CA TCA
Oportunidades
La Demanda de los servicios de Internet son crecientes. 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8
Se ha ingresado a un ritmo de Innovación tecnológica mayor. 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Necesidades Crecientes en Familias y Empresas 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
La difusión del conocimiento es mayor a través de Internet. 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Las personas tienen mayor disponibilidad de computadoras. 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Amenazas
Situación económica social 0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3
Nivel de educación 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Monopolización de la señal 0,15 2 Estrategia

0,3 2 Alternativas
0,3 1 0,15
Penetración Desarrollo Desarrollo
Tecnologías obsoletas 0,05 Mercados
2 0,1 Mercados
2 0,1 Productos
1 0,05
Peso CA TCA CA TCA CA TCA

Factores
Globalización determinantes
de los servicios del éxito 0,03 2 0,06 2 0,06 1 0,03
Fuerzas
3 0,45 3 0,45 2 0,3
Calidad en Atención al cliente 0,15
Oferta Variada de Servicios 0,1 1 0,1 2 0,2 4 0,4
Propiedad Red de Telefonía Básica 0,1 4 0,4 1 0,1 3 0,3
UEN de Comteco 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Participación de mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6
Debilidades
Capacidad de inversión 0,10 2 0,2 1 0,1 2 0,2
Inversión en Marketing 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17
Calidad Técnica del servicio 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Costo por señal 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05
Centralización Toma Decisiones 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06
Total 5,42 4,6 4,92
26
5. CONCLUSIONES.
En este trabajo, se pretendía demostrar la posibilidad de aplicación de un modelo

de Dirección Estratégica General al ámbito del Marketing, para cuyo propósito se
utilizó un caso real, la Empresa Proveedora de Servicios de Internet EPSI, luego
de cuya aplicación se arriban a las siguientes conclusiones:
- El modelo es aplicable al ámbito del marketing, aunque resulta un tanto

restrictivo dado que, de acuerdo con los expertos en marketing se omite la
segmentación del mercado y por consiguiente la determinación del mercado
meta y el posicionamiento. De alguna manera este ajuste, permitirá generar
un modelo muy práctico que ayudaría en gran medida a las empresas.
- Otro aspecto que debe trabajarse es el de la definición de la Misión y los

Objetivos de Largo Plazo, los que se supone que están dados por el Plan
Estratégico Corporativo, los que de alguna manera deben guiar este
proceso de aplicación.
- En nuestro caso de aplicación ha quedado claro que, la estrategia de

Penetración de Mercados es la elegida y que además coincide plenamente
con las características de la empresa y su producto.
- El proceso de selección de estrategias puede continuar, en base a la

información generada, ya que no se utilizó la totalidad de las opciones
estratégicas en la MCEP, entonces se puede mejorar sustancialmente el
trabajo de selección.
27
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
AAKER, David A. (2001), Strategic Marketing Management, 6th Ed., John Wiley & Sons
Inc, UK.
ANSOFF, Igor H. (1998): La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison

Wesley Iberoamericana S.A., México.
CRAVENS, David W. y Piercy, Nigel F., (2002): Strategic Marketing, McGraw-Hill/Irwin,

USA.
DAVID, Fred R. (1997): Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall

Hispanoamericana, México.
DAVID, Fred R. (2003): Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición,

Pearson Educación, México.
D’ANDREA, Guillermo y Quelch, John (2001): Marketing Estratégico en Latinoamérica:

Casos de estudio, Prentice Hall, Brasil.
GARRIDO Buj, Santiago (2003): Dirección Estratégica, McGraw-Hill/Interamericana de

España, España.
HILL, Charles W.L. y Jones, Gareth (1996): Administración Estratégica: un enfoque

integrado, Tercera Edición, McGraw-Hill, Colombia.
JOHNSON, Gerry y Scholes, Kevan (1997): Dirección Estratégica, Tercera Edición,

Prentice Hall, España.
KERIN, Roger A. y Peterson, Robert A. (2003): Strategic Marketing Problems: Cases and
Comments, Edition 10th, Prentice Hall, USA.
KOTLER, Philip (1999): Marketing según Kotler, Paidós, México.
KOTLER, Philip (2001): Dirección de Marketing, La Edición del Milenio, Prentice Hall,
México.
KOTLER, Philip y otros (2000): Introducción al Marketing, Segunda Edición, Prentice Hall,
España.
LAMBIN, Jean-Jacques (1997): Marketing Estratégico, Tercera Edición, McGraw-Hill,

España.
NAVAS López, José Emilio y Guerras Martín, José Emilio (1996): La Dirección Estratégica
de la Empresa: teoría y aplicaciones, Editorial Civitas S.A., España.
ORVILLE, Walter y otros (2002): Marketing Strategy: A Decision-Focused Approach,

Fourth Edition, McGraw-Hill/Irwin, USA.
28
Stanton, William y otros (2004): Fundamentos de Marketing, 13ra. Edición, McGraw-Hill,
México.
29

195 Direccion Estrategica

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

195 Direccion Estrategica

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Milton Coca - Julián Miranda

Ponencia: “DIRECCION ESTRATÉGICA Y MARKETING

Universidad: Universidad Autónoma de Guerrero

Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación

Calle: Pino s/n, col. El Roble

Estado de Guerrero – Acapulco

Mesa de Trabajo ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Acapulco, febrero de 2005

Maquiavelo en su famosa obra El Prícipe

En la actualidad, se sostiene con bastante vehemencia que la “aplicación de la estrategia”

Partiendo de estas consideraciones, el estudio pretende aplicar el enfoque de Dirección

El ejecutivo de marketing, quizás a diferencia de los ejecutivos de otras áreas, se

La tarea no es sencilla, se debe simplificar la actividad ejecutiva más delicada

En este trabajo se pretende adoptar el modelo de Dirección Estratégica1, para

El primero, aborda la introducción que explica la razón del trabajo y además

Por mucho tiempo, el enfoque estratégico ha permanecido orientado a una visión

No cabe duda alguna que el enfoque estratégico, por lo menos en la práctica de

Pues bien, inicialmente debemos aclarar y establecer ciertos conceptos para

Este enfoque, se caracteriza por la sistematización de una secuencia de pasos

Fuente: Fred David. (2003, 14)

Tal como se podrá apreciar, este proceso no escapa a la generalización y modelos

Entonces, se podrá inferir que éste es el proceso de generación de las estrategias

Análisis de las necesidades:

Segmentación del mercado:

Análisis del atractivo:

Elección de una estrategia de

Fuente: Lambin (1997, 6)

De alguna manera, todos estos elementos ya los encontrábamos en los manuales

Plan estratégico de la compañía

Planeación estratégica de marketing

Plan Anual de Marketing

Fuente: Stanton y Otros (2004, 671)

Entre otros criterios, por intentar comprender y estructurar de manera más

Con este documento, lo que se pretende es aplicar el enfoque de Dirección

1. Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.

Nos ocuparemos básicamente de aplicar las actividades comprendidas en los

Etapa 1: Etapa de aportación de información

Etapa 2: Etapa de ajuste

Etapa 3: Etapa de decisión

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Al tratarse de un modelo de aplicación corporativa se efectuaron algunos ajustes

Nuestra empresa objeto de aplicación EPSI, es un proveedor de servicios de

En Bolivia, los proveedores de servicios de Internet atraviesan por una serie de

Entonces, con el propósito de obtener información confiable, para la 1º etapa, se

- Se logró reunir a los gerentes de las diferentes áreas de la empresa

- Entre los participantes, con un mes de anticipación, se distribuyó

- A tiempo de remitir toda la información disponible, es decir con un mes

- Se fijaron criterios de organización, bajo la coordinación de la gerencia de

4. APLICACIÓN DEL MODELO.

De acuerdo con el planteamiento teórico y nuestro modelo, en los siguientes

Bajo los criterios señalados, se empezó a trabajar en la etapa de insumos,

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso Ponderado

De acuerdo con nuestro modelo, y considerando los pasos que se recomiendan

Factores determinantes del Peso

Total 100,0% 2,66

El propósito de cada instrumento de esta etapa, de la adecuación, consiste en

En la matriz AODF (Cuadro Nº 4), luego de detallar, selectivamente, la información

De forma similar se elaboró la matriz PEYEA la que a través de sus cuatro

1. Calidad en Atención al cliente. 1. Capacidad de Inversión.

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1. Demanda creciente - 1. Intensificar la diversificación del 1. Formulación políticas de

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1. Situación económica y 1. Desarrollo de nuevos productos con 1. Desarrollo de políticas de

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

AODF Penetración de Mercado

PEYEA Penetración de Mercado

Matriz de la Gran Estrategia Desarrollo del Mercado