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58 PROCESO adminiStRativO

Planeación
La administración se clasifica en dos etapas, la mecánica que se integra por las fases de
planeación y organización y la dinámica que se forma por las fases de dirección y
control.
La planeación representa el inicio y la base del proceso administrativo. Sin ésta lo que
se realice en la organización, dirección y control no tiene razón de ser, dado que fun­
cionaría sin haber determinado los resultados que persigue todo organismo social y
esto sería poner en peligro su futuro.
La planeación determina qué quiere ser la empresa, dónde se va establecer, cuándo
va a iniciar operaciones y cómo lo va a lograr.
Estas palabras representan y deben tener las respuestas correctas para no poner en
riesgo al grupo social en el futuro, que siempre es el enfoque de la planeación.

Concepto
Se tratan a continuación los conceptos de estudiosos sobre este conocimiento.
George R. Terry
Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulacíon y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades pro­
puestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Munch/García
Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá
de realizarse en el futuro.
Montana/Charnov
Planeación es describir cómo elegir un destino, evaluar metas, alternativas y decidir un
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camino específico.
Planeación es la determinación de los objetivos y elecciones de los cursos de acción
para lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que
habrá de realizarse en el futuro.
Harold Koontz/Heinz Weihrich
Planeación es la selección de misiones, objetivos, estrategias, políticas, programas y pro­
cedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre
varias opciones.
Para efecto de este libro definiré como:

Planeación es la fijación de los objetivos, estrategias, políticas, programas, proce­


dimientos y presupuestos; partiendo de una previsión, para que el organismo so­
cial cuente con las bases que se requieren encause correctamente las otras fases del
proceso administrativo.
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PLanEaCiÓn y ORganizaCiÓn CapítulO 3 59

Importancia de la planeación
La planeación es el patrón para que inicie correctamente sus funciones las empresas.
Entre otros puntos la planeación es importante porque:
• Es la base para que el proceso administrativo tenga un sentido adecuado en la
consecución del mismo
• Se aplican las investigaciones que se requieren para definir las bases correctas
• Prepara a la empresa con fortaleza para hacer frente a sus problemas
• Toma en cuenta todo el medio ambiente interno de la empresa para su definición
• Tiene un enfoque hacia el futuro de mejoramiento y progreso
• Estudia el medio ambiente externo para aprovechar las oportunidades
• Permite al ejecutivo evaluar alternativas para tomar la mejor decisión
• Programa correctamente el tiempo y los recursos en toda la estructura de la empresa
• Trabaja con efectividad para que el plan resulte exitoso
• Establece las bases para que se dé el control
• Establece las bases para que se realice la organización
• Es base para que se lleve a cabo la dirección correcta

Principios de la planeación
Asimismo, existen principios en la administración, también se han definido para las
otras fases del proceso.
Para llevar acabo la planeación deben observarse los siguientes principios:
• Objetividad y cuantificación. Al planear es necesario tener como base infor­
mación real, razonamientos precisos, y no basarse en situaciones subjetivas, es­
peculaciones y datos sin base. Este principio también se le conoce como de
precisión.
• Factibilidad. Lo que se defina como plan debe ser realizable; no es correcto ela­
borar planes ambiciosos y optimistas que no sean posibles de lograrse. La planea­
ción no debe basarse en situaciones deseadas, es decir, no tener los recursos para
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llevarla a cabo.
• Flexibilidad. Al terminar la planeación se recomienda dejar márgenes de holgu­
ra que permitan incorporar los cambios o situaciones imprevistas que ajusten
fácilmente las condiciones, es decir, contar con un colchón de seguridad.
• Unidad. Los planes deben englobarse en un todo para la empresa y encaminar­
se a los propósitos y objetivos generales con la consistencia necesaria para el
equilibrio.
• Del cambio de estrategias. Los planes definidos a un plazo determinado en el
desarrollo de los mismos, es importante estar actualizados tanto interna como
externamente para modificar aquellos que son necesarios y que de esta forma se
logre correctamente al término de los periodos definidos.

Elementos de la planeación
Los planes o elementos de la planeación se tratarán someramente a continuación dado
que en el siguiente tema de fases de la planeación se desarrollan ampliamente:
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1. Investigación. Al tratar la planeación implica la fijación de objetivos que persi­


gue una empresa; pero antes de determinar esos objetivos es necesario conocer
el medio ambiente en donde opera la empresa, así como la influencia o trayec­
toria que este medio pudiera seguir.
La planeación debe estudiar el medio ambiente interno y externo que se re­
lacionan con la empresa. Dentro de los factores internos a considerar se encuen­
tran el capital humano, los recursos financieros, los recursos materiales y los
recursos tecnológicos, así como toda la estructura de la empresa. En el ambiente
externo debemos estudiar a la competencia, clientes, el gobierno, proveedores, la
tecnología y el marco jurídico.
2. Los objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de las or­
ganizaciones y de los individuos. Son considerados como planes que tienen que
ver con actividades futuras, requieren de visión e imaginación en su determina­
ción y forma parte integral de la fase de planeación. La planeación se refiere a
objetivos y éstos son el resultado de la planeación, por lo que los objetivos cons­
tituyen el plan básico de la empresa.
3. Los pronósticos. Son los que predicen el futuro con base en determinados su­
puestos adoptados por el pronosticador, llamados expectativas, dentro de un perio­
do futuro determinado, ajustado por el entorno económico y social que lo rodea.
4. Las estrategias. Son la determinación o propósito fundamentales a mediano y
largo plazo de una empresa, en otras palabras son los cursos de acción o alterna­
tivas y la asignatura de recursos necesarios para lograrlas.
5. Las políticas. Son los conceptos que guían y orientan el pensamiento y acción
de los ejecutivos en toma de decisiones para el logro de los objetivos.
6. Los procedimientos. Son aquellos que indican cronológicamente la forma
bajo la cual se debe realizar el trabajo con los pasos de inicio, desarrollo y fin, de
acuerdo con las políticas establecidas.
7. Los programas. Son aquellos planes calendarizados para lograrse en tiempo y
con los recursos necesarios para alcanzarlos correctamente.
8. Los presupuestos. Son los planes escritos valorizados; en otras palabras, es la
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expresión de resultados esperados en términos numéricos.

Tipos de planeación
La planeación se clasifica en:
• Planeación estratégica
• Planeación táctica
Planeación
• Planeación operativa estratégica

Planeación táctica

Planeación operativa

Tipos de planeación
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PLanEaCiÓn y ORganizaCiÓn CapítulO 3 61

Planeación estratégica
La planeación estratégica no pronostica el futuro pero para un dirigente presenta la
posibilidad de:
• Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.
• Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores inevitables.
• Ayudarlo a tomar decisiones respecto de las cosas adecuadas en el momento ade­
cuado.
• Enfocarse en las acciones que se deben tomar al futuro según se desea.

Planeación estratégica se concibe como “el proceso que consiste en decidir so-
bre la misión, visión, valores, objetivos y estrategias de una organización, sobre
los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la ad-
quisición y coordinación de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total, es un mediano y largo plazo”.
Misión o razón de ser de la organización es un breve enunciado que sintetiza los
principios, propósitos, estrategias y valores esenciales que deberán ser conocidos,
comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio
(cuadro 3­1).
Visión o intención estratégica es el estado futuro deseado: la aspiración de la
empresa.

Cuadro 3-1. Elementos de la declaración de la misión

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

¿Cuáles son los principales productos o servi-


Productos o servicios
cios de la empresa?

Mercados ¿Dónde compite la empresa?

¿Es la tecnología el interés primordial de la em-


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Tecnología
presa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos econó-


y la rentabilidad micos?

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones


Filosofía y prioridades filosóficas fundamentales de la
empresa?

¿Cuál es la competencia distintiva de la empre-


Concepto de sí misma
sa o su principal ventaja competitiva?

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,


Interés por la imagen pública
comunitarios y ambientales?

¿Se considera que los empleados son un activo


Interés por los empleados
valioso de la empresa?

¿Qué buscan obtener los accionistas al invertir


Accionistas
su capital?
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Valores es una convicción sólida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que
guía las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de
la organización.
Objetivos son los resultados específicos que pretenden alcanzar las instituciones en
vías de dar cumplimiento a su misión, visión y valores. Se refiere a los ¿qué?, ¿qué que­
remos?, ¿qué deseamos?, y ¿qué vamos a hacer?
Las cinco tareas de la dirección estratégica
La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco com­
ponentes relacionados entre sí:
1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se ne­
cesita dirigir a la organización. En realidad, se trata de infundir en la organización
un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estable­
ciendo una misión.
2. Transformar la misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión,
los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real,
las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.
Estrategias
Etimológicamente proviene de stretegoso, el que guía, el que dirige.
• Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de coordinar todo tipo de acciones
para la conducción de la guerra o la defensa de una ciudad.
• Generalmente se dice que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto, has­
ta conseguir el objetivo propuesto.
• Son los medios para alcanzar los fines.
• ¿Son los cómos?
• ¿Cómo se deberá actuar con miras a que se cumplan los objetivos?
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• “Son las líneas de acción en el proceso de planeación”.


Lo anterior se observa en Steiner,1 que se muestra a continuación.
Planeación táctica
Se determina en los mandos medios de la empresa que, dependiendo su tamaño, pue­
den ser gerencias o departamentos, tomando como base la planeación estratégica. Se
establece generalmente a corto y mediano plazos.
Algunas características principales de la planeación táctica son:
• Se da dentro de la definición de la planeación estratégica.
• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio de la empresa.
• Se refiere a las áreas específicas de actividad de las que se integra la empresa.
• Se coordina información interna y externa.

1 Steiner, George, A., Planeación estratégica, CECSA, México, 2002, cap. 2.


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PLanEaCiÓn y ORganizaCiÓn CapítulO 3 63

• Se orienta hacia la Administración de recursos.


• Su base principal es la efectividad.
La planeación táctica traduce los planes estratégicos en otros específicos que son
relevantes para una parte particular de la organización, como son las áreas funcionales
de mercadotecnia, recursos humanos, finanzas o producción.
Los planes tácticos se ocupan de las principales acciones que una unidad debe llevar
a cabo para cumplir en forma efectiva su parte del plan estratégico.
Planeación operativa
Trata básicamente la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas de cada una de sus unidades operativas.
Las características de la planeación operativa son:
• Se desarrolla dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
la táctica.
• Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
• Trata con actividades normales programadas.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
• Generalmente es a corto plazo.
La planeación operativa detecta procesos y procedimientos específicos necesarios en
los niveles más bajos de la empresa.
En conclusión, los administradores de nivel inferior desarrollan planes para periodos
cortos y se centran en tareas de rutina.

IndICadorEs ClavE

Para que cualquier tipo de planeación sea efectiva, deben contestarse las siguientes
preguntas:
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• ¿Qué tiene que hacerse?


• ¿Dónde se hará el trabajo?
• ¿Cuándo tiene que hacerse el trabajo?
• ¿Cómo se hará el trabajo?
• ¿Por qué debe hacerse el trabajo?
• ¿Quién va hacer el trabajo?
Para cumplir con lo anterior, se debe aplicar el proceso de planeación, aplicando sus elemen-
tos, los cuales son: investigación, visión, misión, valores, objetivos, pronósticos, estrategias,
políticas, procedimientos, programas y presupuestos.

Fases o procesos de la planeación


El proceso de planeación debe llevarse acabo por las siguientes razones:
• La planeación es trabajo y como tal no es algo que deba iniciarse en forma volunta­
ria por aquellos que deben determinar la planeación, a pesar de la buena voluntad
que puedan tener.
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Proceso de planeación estratégica
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Flujo de información
Planeación estratégica

expectativas de los
principales intereses

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exteriores
Sociedad
Comunidad (local)
acciones Planeación táctica
Clientes
Proveedores
acreedores
PROCESO adminiStRativO

expectativas de los
principales intereses
interiores
estrategias
alta dirección maestras
Otros directores
misión programación planeación Revisión y

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el plan para Empleados por implantación
Propósitos y programas a y planes a evaluación
planear hora personal de planes
Objetivos mediano plazo corto plazo de planes
Políticas
Estrategias
base de datos (archivo) programadas
desempeño en el
pasado
Situación actual
Previsiones

evaluación de
ambiente:
Oportunidades
Peligro
Campaña:
Potencialidades
debilidades
normas de
decisión y
evaluación

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PLanEaCiÓn y ORganizaCiÓn CapítulO 3 65

• La planeación requiere algún parecido con el método dentro de toda la organi­


zación. Este tipo de ejecución debe salir de la alta dirección, descendiendo poste­
riormente hasta el nivel más bajo.
• La planeación está dirigida hacia la obtención de objetivos y éstos deben ser de­
finidos en la alta dirección.
• La planeación es un proceso mediante el cual se investiga hacia donde se dirige la
investigación, con qué recursos, siguiendo qué pasos, y en cuánto tiempo. Este
proceso inicia con una pequeña inspección de los hechos presentes, pasados y una
estimación del futuro, tomando en cuenta en ámbito interno y externo de la em­
presa, para que, con base en esos datos, se conozcan los antecedentes y los diferen­
tes elementos que deberán tomarse en cuenta, antes de fijar los objetivos.
Las fases de la planeación son las siguientes:
• Establecer objetivos. Los objetivos son los fines que la empresa busca alcanzar
en forma cuantitativa en un tiempo determinado. Representa no sólo el punto
final de la planeación si no también el fin que persigue mediante las otras etapas
del proceso administrativo. Los objetivos sirven para el desarrollo de metas y de­
finición de acciones. Antes de concretar objetivos por la empresa en su totalidad,
Peter F. Drucker cita que cada empresa tiene necesidad de precisar objetivos ge­
nerales, siendo éstos la guía para el establecimiento de objetivos gerenciales, por
división, departamento, sección y puestos, basándose en los siguientes aspectos:
situación de mercados, utilidades, innovación, recursos humanos, recursos físicos
y financieros, formando de esta manera una jerarquía o red de objetivos.
La idea es hacer hincapié en alguna desviación u omisión en cualquiera de estas áreas
producirá el fracaso de las empresas, por tanto, es importante hacer notar que deben
existir también objetivos operativos en cada una de las áreas mencionadas.
Lineamientos para establecer objetivos:
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• Asentarlos por escrito.


• No confundirlos con las estrategias.
• Al establecerlos debemos recordar las palabras básicas ¿qué?, ¿cómo?, ¿donde?,
¿quién?, ¿cuándo? y ¿por qué?
• Los objetivos deben ser conocidos y ubicados por todos los integrantes de la
empresa.
• Los objetivos deben ser estables, para no generar conflictos.
• Deben ser desafiantes, consistentes, alcanzables, claros, motivantes y por orden de
prioridad.
Ejemplo de un objetivo:
Incrementar la rentabilidad en 10% respecto al año anterior, durante el 2008.
• Desarrollar premisas. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o con­
diciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan. Unos de los pasos
esenciales y en ciertas ocasiones ignorados es la coordinación y elaboración de
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premisas, consistentes en el establecimiento de supuestos básicos congruentes para


los planes en consideración. Las premisas de planeación2 son las condiciones previs­
tas en que se llevarán a cabo los planes, incluyen supuestos pronósticos sobre las
condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes.
Es necesario distinguirse entre pronósticos que son premisas de planeación y pro­
nósticos que se traducen en expectativas futuras, generalmente en términos financieros
de planes ya desarrollados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar las condiciones
económicas, el volumen de ventas o la situación política a futuro, aporta premisas para
el desarrollo de los planes. En cambio, un pronóstico sobre los costos o ganancias de una
nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras.
En primer caso, el pronóstico es un prerrequisito de la planeación, en el segundo, un
resultado de ésta.
Pronósticos
Un pronóstico es una proyección operativa o financiera de una empresa con la inten­
ción de predecir lo que va a suceder en un periodo futuro basado en la predicción sobre
los cuales no se tiene ningun control. Para el director de ventas de la empresa un pro­
nóstico de ventas es una base para la efectividad de su administración.
Los indicadores clave para pronósticos efectivos:
1. Hacer de los pronósticos un esfuerzo de equipo
2. Conocer la historia para estimar el futuro de las ventas
3. Hacer énfasis en la precisión
4. Anticiparse a la tendencia cambiante
5. Apegarse a conocimientos y formatos conocidos
6. Mantenerse actualizado en el conocimiento
7. Contar con experiencia
Elementos cambiantes a considerar en los pronósticos
1. Las tendencias a largo plazo
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2. Los ciclos
3. Las fluctuaciones estacionales
4. Las variaciones del calendario o días hábiles del mes
5. Las fluctuaciones irregulares o aleatorias
Métodos para pronosticar ventas
1. Método de media aritmética o semipromedios
2. Método de promedios móviles
3. Estimación de agentes vendedores
4. Método de tendencias
5. Método de regresión lineal con error estándar
6. Método económico­administrativo
7. Método del camino crítico

2 Harold Koontz, Heinz Weihrih, Administración, McGraw­Hill, 1999, p. 183.


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Cuadro 3-2. Planeación

investigación

visión

Misión

valores

Objetivos
proceso o fases
de la planeación pronósticos

estrategias

políticas

programas

procedimientos

presupuestos
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Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos sobre sus futuros efectos sue­
len fungir como premisas para otros planes.
• Establecer políticas. Las políticas son planes fijados o guías de acción en áreas
limitadas o especializadas. Son principios generales de acción que sirven para for­
mular, interpretar o suplir las normas concretas. Una política es una norma de
acción que es adoptada y seguida por un dirigente. Las políticas interpretan las
ideas fundamentales de los dirigentes para que sirvan de guía o norma a las accio­
nes que deben emprenderse para obtener los resultados deseados.
La declaración de políticas es una herramienta importante para coordi-
nar y controlar las actividades de planeación, dado que las políticas fijan límites
en los cuales deben funcionar determinadas acciones o actividades de operación. Por
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ejemplo, una política de compras será “tendremos varias fuentes de suministro de ma­
nera que no dependamos totalmente sólo de una”.
Las políticas son más específicas que las metas tanto en perspectiva como en lo que
cubren, pero se parecen a las metas en que deben de tener también una tendencia a lar­
go plazo. Dado que las políticas son más específicas, deben establecerse por escrito. Es
importante considerar que el fijar políticas por escrito ofrece ventajas, entre otras y de las
más importantes, es la participación de los directivos en su desarrollo, motivándolos a
considerar los puntos de interés en forma clara y precisa. Es necesario fijar políticas en
los niveles de dirección y llevar a cabo un plan en el que exista una revisión de las mismas,
con el fin de incorporar los cambios a las nuevas condiciones que puedan presentarse.
En resumen, las políticas son planes generales de acción relativamente estables utili­
zadas para guiar la toma de decisiones administrativas que se requieren para alcanzar los
objetivos organizacionales. Son necesarias para dar uniformidad al desempeño y se usan
para guiar a la Administración y de esta forma alcanzar la meta de las operaciones con
eficiencia y eficacia.
• Definir programas. Los programas son los planes en los que se calendariza el
tiempo requerido para ajustarlos. Programa es establecer una sucesión ordenada
de las funciones o actividades que habrán de efectuarse para alcanzar los objetivos,
así como calendarizar el tiempo y forma que se necesita para realizar cada una de
sus partes con efectividad.
En la elaboración de un programa se deben seguir los pasos que a continuación se
mencionan:
• Identificar y determinar las actividades requeridas.
• Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
• Identificar la secuencia, es decir, determinar qué actividades deben realizarse antes
de otra, cuáles se dan simultáneamente y por último, cuáles deben efectuarse por
su conclusión.
• Asignar a cada actividad el tiempo de duración, así como los recursos necesarios.
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Lineamientos para elaborar un programa


• Deben participar en su formulación, tanto el personal responsable del programa,
como los que intervienen en la ejecución.
• La determinación de los recursos y el periodo para realizarlo según las posibilida­
des de la empresa.
• La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, deben comunicarse a to­
dos aquellos que estén involucrados en el mismo.
• Debe ser fiable.
• Evitar que los programas se contrapongan entre sí.
• Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de fácil comprensión.
• El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten,
asimismo, debe considerar las consecuencias que operan en el futuro.
El programa utiliza como base las “gráficas de Gantt” (en honor del autor que las desarro­
llo Henry Lawrence Gantt), en este esquema se describen las actividades y se calendarizan los
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tiempos para realizarlas como pueden ser, por ejemplo, mensuales, quincenales, semanarias,
por días u horas. Otras técnicas utilizadas es el método de ruta crítica. Los programas deben
incluir grupos de metas, objetivos, políticas y procedimientos.
El proceso de planeación se observa en el cuadro 3­2.
Gráficas de Gantt
Las gráficas de Gantt es una aportación de Henry L. Gantt uno de los iniciadores de la
administración científica que vivió a principios de siglo xx.
La gráfica de Gantt es una técnica de planeación y control que muestra, mediante
una gráfica de barras, los requisitos de tiempo para las diversas áreas o acontecimientos
de una producción o algún otro programa.
La simbología de esta gráfica se muestra en la página 70, así como un ejemplo.
Procedimientos
Procedimientos son una serie de pasos relacionados o de tareas expresadas en orden
cronológico para lograr un propósito específico. En la empresa se definen y se implan­
tan procedimientos en toda la estructura; son planes importantes para el inicio y de­
sarrollo del proceso administrativo.
Los procedimientos son bases para la planeación dado que:
• Definen el orden correcto que debe seguir toda actividad de la empresa.
• Especifica y detalla las actividades a realizar.
• Son utiles en actividades que se realizan en forma repetitiva.
• Responsabiliza cuándo y quién debe realizar las actividades.
• Son bases para lograr la efectividad y especialización en las tareas.
• Facilita la planeación táctica y operativa principalmente.
• Su implantación se adecua a situaciones factibles y reales.
Entre el procedimiento y el método hay senergia, ya que el primero define el orden
en que deben realizarse las actividades, mientras que el método detalla la forma de
cómo realizar una actividad previamente establecida.
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Un ejemplo de un procedimiento es el proceso de fabricación de mermelada de


frutas:
1. Recepción de materia prima
2. Pesado y selección de la fruta
3. Lavado de la fruta
4. Mondado
5. Encaldado
6. Preparación del jarabe que contiene los componentes adicionales de la mer­
melada
7. Mezclado
8. Cocción y concentración
9. Preesterilizado de frascos
10. Envasado
11. Esterilización
12. Enfriado
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70 PROCESO adminiStRativO

GráFicAS DE GAntt

Simbología

Símbolo Significado del símbolo


Inicio de una actividad
Terminación de una actividad
Avance real de la actividad
Punto en el tiempo en el que el proyecto
se encuentra ahora

Ejemplo

Descrip- Oct 2007 Ene 2008 Feb 2008 Mar 2008 Abr 2008 May 2008
ción de la
3 7 18 27 7 10 16 29 4 7 19 26 2 6 13 20 30 11 14 21 26 4 7 12 15 23
actividad
Planeación
del proceso
Compra de
materiales
Producción
de compo-
nentes
Componen-
te A
B
C
D
E
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F
G
H
I
J
Subgrupos
I
II
III
IV
Conforma-
ción final
En las gráficas de Gantt sobresale el elemento tiempo al indicar fácilmente cualquier gasto no me-
dido verdadero o potencial.
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PLanEaCiÓn y ORganizaCiÓn CapítulO 3 71

13. Etiquetado
14. Colocación en cajas
15. Envío al almacén
16. Almacenamiento de producto teminado
Los métodos indican la forma de realizar cada una de las actividades del proceso de
fabricación.
Para la efectividad de los procedimientos en la empresa, existen como partes de éstos
los manuales de procedimientos y los diagramas de flujo.
Presupuestos
La etimología de la palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: pre = antes de
o delante de; suponer = hacer supuesto, hecho formado, por tanto, presupuesto = antes
de lo hecho o supuesto previamente.
Presupuesto es un plan financiero preparado anticipadamente, expresado en unida­
des monetarias o físicas para un periodo determinado cuyas estimaciones están basadas
en métodos, experiencias y que con la planeación, coordinación y control de todas las
funciones de la empresa se lograrán los resultados esperados.
Principios presupuestales
Una definición de principio, se entiende como una verdad que sirve de fundamento a
un conocimiento.
Los principios presupuestales serán esas verdades que dieron origen a la técnica de la
presupuestación y que todo administrador debe observar y utilizar en el desarrollo de
su actividad específica.
Diferentes autores tratadistas del pensamiento de presupuestos, enuncian los princi­
pios presupuestales de la siguiente forma:
• Principio de predictibilidad. Es posible predecir algo que ha de suceder o que
queremos que suceda.
• Principio de determinación cuantitativa. Se debe determinar unidades mo­
netarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal.
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• Principio del objetivo. Puede preverse algo siempre y cuando se busque un


fin.
• Principio de precisión. Los presupuestos son planes de accion y deben expre­
sarse de manera precisa y concreta.
• Principio de costeabilidad. El costo debe ser menor al beneficio en su desa­
rrollo presupuestal.
• Principio de la flexibilidad. El plan debe dejar margen para los cambios que
surjan, en el periodo presupuestado.
• Principio de unidad. Debe definirse un único presupuesto para cada función
y coordinarse correctamente.
• Principio de confianza. Los directivos de la empresa deben apoyar con deci­
sión y credibilidad los principios presupuestales para su buen desarrollo.
• Principio de participación. En la planeación y control de la empresa deben
de participar todos los recursos humanos, para beneficiarse de toda experiencia y
ponerla en práctica en su área respectiva.
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72 PROCESO adminiStRativO

• Principio de oportunidad. El plan presupuestal debe contemplar el periodo a


realizarse para alcanzar la efectividad que se persigue.
• De contabilidad por áreas de responsabilidad. Todas las áreas de la empresa
deben incluirse en el sistema contable como parte de la planeación.
• La contabilidad debe modificarse de manera que cumpla los principios de
contabilidad y sirva de planeación y control.
• De orden. El presupuesto como parte básica de planeacion y control debe tam­
bién ser parte de la organización y dirección de la empresa, es decir, del proceso
administrativo.
• Principio de comunicación. Debe aplicarse el proceso de comunicación en
su tipo y forma, es decir, una comunicación integral.
• Principio de autoridad. Toda autoridad tiene sinergia con la responsabilidad, es
decir, hay que delegar, pero la autoridad se compartirá siempre con quien se delega.
• Principio de coordinación. El interés general debe prevalecer sobre el interés
particular.
• Principio de reconocimiento. Reconocer e incentivar al ser humano por sus
logros y educarlo para su mejor desarrollo.
• Principio de excepciones. Dedicar tiempo necesario a los problemas excepcio­
nales y preocuparse menos por el trabajo bien hecho.
• Principio de normas. El establecimiento de normas claras y precisas en la em­
presa deben ser una base que contribuya a un mejor desarrollo.
• Principio de conciencia de costos. Todo recurso humano debe ponderar el
impacto de sus decisiones sobre los costos, para lograr la efectividad en la empresa.
Los presupuestos que se planean en la empresa son en general los siguientes:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de materias primas y materiales.
• Presupuesto de compras.
• Presupuesto de mano de obra directa.
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• Presupuesto de costo e inventario.


• Presupuesto de gastos de operación.
• Presupuesto de efectivo (flujo de cajas).
• Presupuesto de cargos indirectos de fabricación.
• Presupuesto de costos de distribución.
• Presupuesto de administración.
• Presupuesto de gastos y productos financieros.
• Presupuesto de resultados extraordinarios y previsión de ISR y PTU.
• Presupuesto de estados financieros presupuestados.
• Presupuesto de inversiones.
Organización
La palabra organización proviene del griego organon que significa instrumento. La orga­
nización es un grupo de personas con una meta común, unidos por un conjunto de rela­
ciones de responsabilidad­autoridad. Una de las responsabilidades de la administración es
organizar los recursos de la empresa disponibles para realizar operaciones efectivas.
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