Diseño de trabajo

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de

habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta
estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran
invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de
puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y
una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo
erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los
recursos humanos (Malik, 2000).
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las
actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para
desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos
tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan
algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde
una óptica algo más amplia.
Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del
trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento
metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es
el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar
un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.
Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el
Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como
objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un
lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

Característica
La teoría de características laborales propuesta por Hackman & Oldham (1976)3 establece
que el trabajo debe ser diseñado para tener cinco características básicas, que crean tres
estados psicológicos críticos en los individuos: la experimentación, sentirse responsables
de los resultados y comprender los resultados de sus esfuerzos. A su vez, estos estados
psicológicos fueron propuestos para mejorar la motivación intrínseca de los empleados,
satisfacción laboral, calidad del trabajo y rendimiento, al mismo tiempo reduciendo el
cambio de personal.4

Dimensiones fundamentales del trabajo

1. Variedad de habilidades — Se refiere a la cantidad de habilidades y actividades
necesarias para completar un trabajo. Si una persona requiere utilizar una amplia
variedad de habilidades, más satisfactorio será su trabajo.
2. Identidad de las tareas —Esta dimensión mide el grado que un trabajo requiere
para su realización y las piezas identificables del mismo. Los empleados más
satisfechos son aquellos que participan de principio a fin en una actividad.
3. Significado de una tarea — esto se observa en el impacto y la influencia del
trabajo. El trabajo es más satisfactorio si la gente cree que hace la diferencia y
está aportando algo de valor a los colegas, la organización o la comunidad en
general.
4. Autonomía — Esto describe el valor de la elección individual y la discreción que
hay en un trabajo. Más autonomía significa más satisfacción. Por ejemplo, un
trabajo será más satisfactorio si la gente se involucra en tomar decisiones, en
lugar de solo seguir instrucciones.
5. Retroalimentación — Esta dimensión mide el valor de la información que un
empleado recibe sobre su rendimiento, y el grado en que él o ella puede ver el
impacto de la obra. Entre más personas hayan hablado sobre su rendimiento, más
interesados estarán en hacer las cosas bien. Así que, compartiendo las cifras de
producción, las puntuaciones de la satisfacción del cliente, etc., pueden aumentar
los niveles de retroalimentación.
Estados psicológicos críticos
Las cinco dimensiones fundamentales del trabajo mencionadas anteriormente, resulta en
tres diferentes estados psicológicos.
 La experiencia de la significatividad del trabajo: El grado en que la gente cree que
su trabajo es importante, y que su trabajo es valorado y apreciado (viene de las
dimensiones fundamentales 1-3)
 La responsabilidad de la experiencia en los resultados del trabajo: La medida en
que las personas se sienten responsables de los resultados de su trabajo y por los
resultados que han producido (viene de la dimensión fundamental 4)
 Conocimiento de los resultados actuales de la actividad laboral': El grado en que la
persona sabe que tan bien lo está haciendo (viene de la dimensión fundamental 5)
Empoderamiento de diseño de trabajo
Rotación en el trabajo

La rotación en el trabajo es un método del diseño de trabajo que es capaz de aumentar la

motivación, el desarrollo de la perspectiva de los trabajadores, aumentar la productividad,
mejorar el rendimiento de la organización en varios niveles por parte de sus trabajadores
polivalentes, y proporciona nuevas oportunidades para mejorar la actitud, pensamiento,
capacidades y habilidades de los trabajadores.5 La rotación en el trabajo es también el
proceso por el cual los empleados se movilizan lateralmente y sirven en sus tareas en
diferentes niveles de la organización; cuando un individuo experimenta diferentes cargos y
responsabilidades en una organización, aumenta la capacidad de evaluar sus
capacidades en la organización.6
Ampliación del empleo

Hulin y Blood (1968)7 define la ampliación del empleo como el proceso de permitir a los
trabajadores individuales para determinar su propio ritmo (dentro de límites), para servir como
sus propios inspectores, dándoles la responsabilidad del control de calidad, para reparar sus
propios errores, a ser responsables de su propia máquina de montaje y reparación, y para
conseguir la elección del método. Frederick Herzberg8 se refirió a la adición de tareas
interrelacionadas como carga de trabajo horizontal.

Enriquecimiento del trabajo

El enriquecimiento del trabajo aumenta la autonomía de los empleados a través de la planificación

y ejecución de su propio trabajo. El enriquecimiento del trabajo tiene las mismas ventajas
motivacionales de la ampliación del trabajo, sin embargo, tiene la ventaja añadida de la concesión
de la autonomía de los trabajadores. Frederick Herzberg8 vio el enriquecimiento del trabajo como
carga de trabajo vertical, ya que también incluye tareas anteriormente realizadas por alguien en
un nivel más alto donde la planificación y el control están involucrados.

Gestión Científica

Bajo la gestión científica la gente serán dirigidos por la razón y los problemas del malestar
industrial serían adecuadamente (es decir, científicamente) dirigidos. Esta filosofía están
orientadas a las máximas ganancias posibles de los empleados. Los gerentes garantizarían que sus
subordinados tendrían acceso a las máximas ganancias económicas mediante procesos
racionalizados. Las organizaciones fueron retratadas como sitios racionalizadores, diseñadas y
gestionadas de acuerdo a una regla de racionalidad importada desde el mundo de la técnica.9

Escuela de Relaciones Humanas

La Escuela de relaciones humanas considera que las empresas son sistemas sociales en donde los
factores psicológicos y emocionales tienen una gran influencia significativa en la productividad de
los trabajadores. Los elementos más comunes en la teoría de las relaciones humanas son las
siguientes:
  El rendimiento puede mejorar por las buenas relaciones humanas

 Los gerentes deben consultar a los empleados sobre asuntos que afectan al personal

 los líderes deben ser democráticos y no autoritarios

 Los empleados son motivados por recompensas sociales y psicológicas, no son sólo
"animales económicos"

 El trabajo en equipo juega un papel importante en la influencia del rendimiento10

Sistemas sociotécnicos

Los Sistemas sociotécnicos tienen como objetivo la optimización en forma conjunta del
funcionamiento del sistema social y técnico; el bien o servicio entonces se producirá de manera
eficiente y las necesidades psicológicas de los trabajadores se cumplirán. Se encajan en el Sistema
Socio-técnico los supuestos motivacionales, como también las recompensas intrínsecas y
extrínsecas.11

Reforma del trabajo

Estados de reforma de Trabajo acerca de la relación laboral y los cambios realizados que son más
adecuados a la dirección y los empleados para fomentar el aumento de la participación laboral.

Diseño del trabajo Motivacional

La literatura psicológica sobre la motivación del empleado contiene evidencia considerable de que
el diseño del trabajo puede influir en la satisfacción, la motivación y el desempeño laboral. Se les
influye principalmente porque afecta a la relación entre la esperanza del empleado de que el
aumento de rendimiento conducirá a las recompensas y la preferencia de diferentes recompensas
para el individuo.12

Hackman y Oldman desarrollaron la teoría que plantea que un lugar de trabajo puede ser
rediseñado para obtener mayores reultados y/o mejorar sus características laborales
fundamentales. Su concepto general consiste en:

 Formando unidades de trabajo más grandes mediante la combinación de las tareas más
pequeñas y especializadas.

 Los mandatos de los trabajadores que serán responsables a través del contacto directo
con los clientes.

 Tener evaluaciones de los empleados hechas con frecuencia con el fin de proporcionar
información para el aprendizaje.

 Permitir que los trabajadores sean responsables de su trabajo, dándoles autoridad y

control sobre sus tareas.13

Una teoría similar fue mencionada anteriormente por Frederick Herzberg. La teoría de Herzberg
consiste en una teoría de dos factores ( Teoría de los dos factores):

1. Factores de higiene
 2. Factores motivacionales

El rediseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia,

ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales
(autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y
retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y
satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación
del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del rediseño
de puestos repercuten en toda la organización.

Las técnicas más comunes para el rediseño de puestos son los siguientes.

1. Tomar como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa.

2. Considerar cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y

comerciales.

3. Definir cuáles son los puestos de trabajo que pudieran ser objeto de rediseño.

4. Considerar las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera
obligatoria.

5. Decidir el rediseño de los puestos de trabajo luego de analizar la factibilidad técnica y la

conveniencia económica de hacerlo.

6. Ejecutar las acciones con “tacto”, con la participación de los interesados y con estricto
apego a las disposiciones legales.

Otras técnicas utilizadas son las siguientes.

Rotación de puestos: Permite al empleado cambiar de un puesto a otro. Esta rotación rompe la
monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas áreas del
conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas. La
organización se beneficia de esta rotación porque los trabajadores se hacen competentes en
distintos puestos y no sólo en uno. Ser capaz de realizar una serie de labores mejora la auto
imagen del trabajador, coadyuva el crecimiento personal y en general consigue que el trabajador
sea más valioso para la organización.

Inclusión de nuevas tareas: Permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un
puesto al añadir labores similares a las que ya se realizaban para proporcionar mayor variedad. La
inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda
una gama más amplia de habilidades del trabajador.

Enriquecimiento del puesto: Este instrumento es el medio principal de obtener satisfacción

intrínseca del cargo, porque, en ocasiones, el puesto es pequeño para el espíritu de muchas
personas. El nivel de satisfacción del trabajador se incrementa cuando se añaden nuevas fuentes
de satisfacción laboral. Esta técnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonomía y control.
El enriquecimiento de puestos consiste en incrementar los niveles de planeación y control.
Equipos de trabajo: En el diseño moderno de los puestos, existe una fuerte tendencia a crear
equipos de trabajo autónomos o auto dirigidos, conformados por personas cuyas tareas se
rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad
para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.

Calidad de vida en el trabajo: Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y
productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos
que les asignan, y recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la
competitividad organizacional se halla relacionada por obligación con la calidad de vida en el
trabajo.

El rediseño de los puestos de trabajo incluye las siguientes ventajas.

 Reducción de funciones o dedicación (con la consiguiente reducción de la remuneración).

 Distribución de funciones de un puesto en varios puestos nuevos.

 Agrupación de funciones de varios puestos en puesto nuevo.

 Enriquecimiento de puestos mediante la asignación de mayores responsabilidades.