Producción Orgánica 2011

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS
AGROALIMENTARIAS ARGENTINAS
Un enfoque desde la Nueva Economía Institucional
Tesis presentada para optar al título de Magister

de la Universidad de Buenos Aires,
Área Agronegocios y Alimentos
María Bernadette Abadía

Licenciada en Ciencias Biológicas, Universidad de Buenos Aires, 2007
Lugar de trabajo: INTA
Escuela para Graduados Ing. Agr. Alberto Soriano

Facultad de Agronomía – Universidad de Buenos Aires
COMITÉ CONSEJERO
Director de tesis
Gustavo Napolitano
Ingeniero Agrónomo (Universidad Nacional de Mar del Plata)
Consejero de Estudios
Mariano Inchausti
Ingeniero Agrónomo (Universidad de Buenos Aires)
Magíster en Marketing (Universidad Nacional del Centro y Universidade do Río
Grande do Sul)
JURADO DE TESIS
Director de tesis
Gustavo Napolitano
Ingeniero Agrónomo (Universidad Nacional de Mar del Plata)
JURADO
Nombre/s y apellido/s
Título de grado (Universidad)
Título de posgrado (Universidad)
JURADO
Nombre/s y apellido/s
Título de grado (Universidad)
Título de posgrado (Universidad)
Fecha de defensa de la tesis: DD de MES de 2010

i
Agradecimientos
En primer lugar, quisiera agradecer al Instituto Nacional de Tecnología

Agropecuaria por haberme ofrecido la posibilidad de emprender este posgrado y
por haberlo financiado íntegramente. En este mismo sentido, agradezco a mi
Director de Beca, Mario Bogliani, por haberme brindado la oportunidad de
ingresar a la Institución.
Asimismo, quiero agradecer a Gustavo Napolitano, por sus consejos y

orientación como Director de esta Tesis. También a Mariano Inchausti, por haber
aceptado participar como Consejero de Estudios para este trabajo.
Deseo agradecer especialmente a Raúl Pérez San Martín, por su comprensión y

su apoyo.
Quisiera agradecer también a mis compañeros de INTA más cercanos: Adriana,

Ángel y Sebastián, por su afecto y por haber seguido de cerca la evolución de
este trabajo.
No quiero dejar de expresar mi agradecimiento a todas las personas que me

ayudaron en la realización de este trabajo, aportándome información,
poniéndome en contacto con nuevas personas o dedicándome parte de su
valioso tiempo. Entre ellos, mi agradecimiento especial a Daniel Poffer y Emilio
Tisera, asesor y socio, respectivamente, de la Cooperativa Apícola de Rauch; a
Enrique Bedascarrasbure y a Guillermo Huerta, del Proyecto Nacional Apícola de
INTA; a Javier Nascel, presidente de Nexco; a Beatriz Achával, del Programa
VALORAR; a Mercedes Nimo, Flavia Vázquez y Carlos Larocca, del Ministerio
de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Argentina; a Fernando García Plorutti,
de Endivias Belgrano; a Lisandro y Martín Covalschi, de Esperanza Sud; a
Enrique Kurincic, de IRAM; a Mariana Astore, de SGS; a Gabriel Berardinelli, de
OIA; y a Daniel Caldiz y Carolina de Lasa, de McCain.
El agradecimiento más profundo es para mi familia, por el apoyo constante y la

contención, no sólo en el desarrollo de la tesis, sino en todos los aspectos de mi
vida. A mi mamá, mi hermano, mi abuela, a mi familia de Luján y a mi familia de
Balcarce: siempre me ayudaron con sus consejos y su optimismo.
Por último, quiero agradecerle a mi esposo, por la alegría y el amor de todos los
días. Nada de esto hubiera sido posible sin vos. Gracias por acompañarme.
A todos ustedes, mi más sincero agradecimiento.

ii
Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,
original producto de mi propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique
explícitamente las contribuciones de otros), y que este material no lo he
presentado, en forma parcial o total, como una tesis en ésta u otra institución.
iii
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO 1 : INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1
1.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO .................................................................................................. 1
1.2 PLANTEO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 2
1.2.1 Nuevas tendencias en el consumo de alimentos................................................... 2
1.2.2 Los problemas para el comercio internacional y el caso latinoamericano......... 8
1.2.3 Los desafíos para Argentina ................................................................................... 14
1.3 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN....................................................................................... 19
1.4 DELIMITACIÓN DEL SISTEMA ................................................................................................ 20
1.5 OBJETIVOS........................................................................................................................... 21
1.6 HIPÓTESIS............................................................................................................................ 22
1.7 SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ...................................................................................................... 22
CAPÍTULO 2 : METODOLOGÍA ....................................................................................... 24
2.1 EL TIPO DE INVESTIGACIÓN: LA EPISTEMOLOGÍA FENOMENOLÓGICA ................................. 24
2.2 EL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 27
2.2.1 El Método de Estudio de Caso y el Estudio de Caso Múltiple ........................... 27
2.2.2 Las entrevistas en profundidad............................................................................... 31
2.2.3 El Estudio de Caso Múltiple aplicado a la presente Investigación .................... 33
2.3 LAS ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 35
2.4 SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ...................................................................................................... 37
CAPÍTULO 3 : MARCO TEÓRICO ................................................................................... 38
3.1 PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS DE LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL ............... 38
3.1.1 Los orígenes de la Nueva Economía Institucional............................................... 38
3.1.2 El enfoque macronalítico: las instituciones ........................................................... 42
3.1.3 La mirada microanalítica: las estructuras de gobernancia ................................. 47
3.1.4 El análisis estructural discreto y el criterio de remediabilidad............................ 56
3.1.5 La competitividad y los cuatro niveles del análisis social ................................... 58
3.2 EL SISTEMA DE AGRONEGOCIOS COASIANO Y EL PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA Y
NEGOCIOS AGROALIMENTARIOS ............................................................................................... 61
3.3 LA CALIDAD A LA LUZ DE LA NUEVA ECONOMÍA Y NEGOCIOS AGROALIMENTARIOS .......... 65
3.3.1 El concepto de calidad y las asimetrías de información en torno de los
agroalimentos...................................................................................................................... 65
3.3.2 Diferenciación, innovación y competitividad en los agronegocios .................... 71
3.4 ENFOQUES DE LA CALIDAD Y LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ............... 76
3.4.1 Definición y Evolución .............................................................................................. 76
3.4.2 Fases de Implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad........ 81
3.4.3 Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y el Diseño de las
Organizaciones ................................................................................................................... 83
3.4.4 Los Costos de la Calidad......................................................................................... 85
3.5 INTEGRACIÓN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS Y SU RELACIÓN CON LA
COMPETITIVIDAD......................................................................................................................... 87
CAPÍTULO 4 : LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE ALIMENTOS

EN ARGENTINA. .............................................................................................................. 89
4.1 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE AGROALIMENTOS EMPLEADOS POR LAS
EMPRESAS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 89
4.1.2 Las Buenas Prácticas Agrícolas............................................................................. 91
4.1.3 Las Buenas Prácticas de Manufactura.................................................................. 99
4.1.4 Las Buenas Prácticas Apícolas ............................................................................ 100
4.1.5 El Sello “Alimentos Argentinos” ............................................................................ 103
4.1.6 HACCP ..................................................................................................................... 104
4.1.7 La interrelación entre los distintos Sistemas de Aseguramiento de Calidad. 105
4.2 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL SISTEMA DE CALIDAD DE ALIMENTOS EN ARGENTINA 107
4.2.1 La calidad obligatoria ............................................................................................. 108
iv
4.2.2 La calidad voluntaria .............................................................................................. 113

4.3 SÍNTESIS DEL CAPÍTULO .................................................................................................... 117
CAPÍTULO 5 : IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
EN EL AGRO ARGENTINO. ESTUDIO DE CASO MÚLTIPLE. .................................... 118
5.1 ESTUDIO DE CASO I: COOPERATIVA APÍCOLA DE RAUCH LTDA ..................................... 118
5.1.1 Contextualización del sector apícola dentro de la economía nacional........... 118
5.1.2 Descripción e Historia de la Cooperativa ............................................................ 125
5.1.3 La implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad ...................... 128
5.1.4 El ambiente institucional para las mieles de exportación y las de consumo
interno................................................................................................................................. 131
5.1.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el Ambiente Organizacional de la
Cooperativa Apícola de Rauch....................................................................................... 140
5.1.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el Entorno Tecnológico de la
Cooperativa. ...................................................................................................................... 147
5.1.7 Síntesis de los principales aspectos del caso .................................................... 150
5.2 ESTUDIO DE CASO 2: ENDIVIAS BELGRANO SA ............................................................... 152
5.2.1 Contextualización del sector de hortalizas dentro de la economía nacional y
las hortalizas de cuarta gama......................................................................................... 152
5.2.2 Descripción e Historia de Endivias Belgrano...................................................... 162
5.2.4 El ambiente institucional para las hortalizas de exportación y las de consumo
interno................................................................................................................................. 168
5.2.5 El Sistema Aseguramiento de Calidad y el ambiente organizacional de la
Empresa ............................................................................................................................. 175
5.2.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el entorno tecnológico de la
Empresa ............................................................................................................................. 181
5.3 ESTUDIO DE CASO 3: ESPERANZA SUD SA...................................................................... 185
5.3.1 Contextualización del sector papero dentro de la economía nacional. .......... 185
5.3.2 Descripción e Historia de Esperanza Sud .......................................................... 191
5.3.4 El ambiente institucional del mercado en fresco y las industrias .................... 195
5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el ambiente organizacional de la
Empresa ............................................................................................................................. 200
5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el entorno tecnológico de la
Empresa ............................................................................................................................. 207
CAPÍTULO 6 : DISCUSIÓN............................................................................................ 211
6.1 MOTIVACIONES Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ................................................................... 211
6.2 LA ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CON EL AMBIENTE INSTITUCIONAL,
ORGANIZACIONAL Y TECNOLÓGICO .......................................................................................... 214
CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES ................................................................................... 226

7.1 SÍNTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 226
7.2 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 230
7.3 FUTURA AGENDA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 230
CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA....................................................................................... 231
ANEXO I: OTROS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EMPLEADOS EN
ARGENTINA ................................................................................................................... 244
A.I.1 Breve referencia al Codex Alimentarius............................................................... 244
A.I.3 HACCP (Continuación)........................................................................................... 246
A.I.5 Las Buenas Prácticas Ganaderas ........................................................................ 251
A.I.6 Otros Sistemas de Aseguramiento de Calidad ................................................... 253
A.I.7 Los Sistemas de Gestión de la Calidad en Alimentos: las normas ISO ......... 254
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Ejemplos de crisis alimentarias ocurridas en países en desarrollo ...... 5

Tabla 1.2: Normas voluntarias y obligatorias para alimentos que ingresan a la
Unión Europea y Estados Unidos. ..................................................................... 10
Tabla 2.1: Matriz de estudio de casos................................................................ 30
Tabla 3.1: Principales características de las estructuras de gobernancia ... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 3.3: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel nacional ....... 98
Tabla 5.1: Volumen y precios de miel exportada a granel y fraccionada durante el
período 2005-2008. ......................................................................................... 121
Tabla 5.2: Disposiciones europeas que regulan la importación de miel ........... 134
Tabla 5.3: Beneficios y costos estimados por la venta directa de miel certificada
bajo Protocolo 11 a clientes extranjeros, respecto de su comercialización en el
mercado interno............................................................................................... 144
Tabla 5.4: Eevolución de indicadores productivos y sanitarios de la Cooperativa
Apícola de Rauch LTDA (años 2002 a 2005)................................................... 148
Tabla 5.5: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de la Cooperativa
Apícola de Rauch LTDA .................................................................................. 150
Tabla 5.6: Precio a consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en
Supermercados de la Ciudad de Buenos Aires................................................ 156
Tabla 5.7: Exportación de hortalizas de alta gama para el período 2004-2007 157
Tabla 5.8: Volumen, superficie y destino de los productos de Endivias Belgrano
SA (datos de la campaña 2008/2009).............................................................. 164
Tabla 5.9: Doble estándar entre el mercado interno y de exportación detectado
por el SENASA para hortalizas argentinas. ..................................................... 172
Tabla 5.10: Beneficios y costos estimados por la venta de parte de los productos
en el mercado externo para Endivias Belgrano SA.......................................... 179
Tabla 5.11: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de Endivias
Belgrano .......................................................................................................... 183
Tabla 5.12: Destino de la producción de papa en Argentina desde 1991 a 2008
........................................................................................................................ 187
Tabla 5.13: Costos y beneficios económicos estimados para la implementación
de GlobalGAP en Esperanza Sud.................................................................... 205
Tabla 5.14: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso Esperanza Sud 209
Tabla 6.1: Situación de los Protocolos de Calidad del Sello............................. 249
Tabla 6.2: Empresas argentinas que lograron la distinción .............................. 250
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1: Esquema contractual simple........................................................... 53

Gráfico 3.2: Costos de transacción de cada estructura de gobernancia en función
de la especificidad de los activos....................................................................... 56
Gráfico 3.3: Los cuatro niveles del análisis social .............................................. 58
Gráfico 3.4: Modelo de Competitividad basado en la Calidad ............................ 76
Gráfico 3.5: Evolución de los enfoques de gestión de la calidad........................ 78
Gráfico 4.1: Sistemas de Aseguramiento de Calidad frecuentemente empleados
en las diferentes etapas de la cadena de abastecimiento. ................................. 90
Gráfico 4.2: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel mundial ..... 95
Gráfico 4.3: Estructura de la norma GlobalGAP................................................. 97
Gráfico 4.4: Adopción secuencial de Sistemas de Aseguramiento y Gestión de
Calidad hasta llegar a un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria. .... 106
Gráfico 4.5: Participación de los distintos Sistemas de Aseguramiento de Calidad
dentro del sector agroalimentario argentino (año 2009)................................... 107
Gráfico 4.6: Estructura del Sistema Nacional de Calidad de Alimentos............ 110
Gráfico 4.7: Estructura del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación
........................................................................................................................ 114
Gráfico 5.1: Evolución de la producción, exportación y precios al productor .... 119
Gráfico 5.2: Participación de los principales países exportadores.................... 120
Gráfico 5.3: Principales destinos de la miel argentina durante 2008. ............... 120
Gráfico 5.4: Esquema de la cadena la miel en Argentina................................. 122
Gráfico 5.5: Distribución de miel por provincia ................................................. 123
Gráfico 5.6: Mapa de los partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del
partido de Rauch. ............................................................................................ 126
Gráfico 5.7: Organigrama de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA............. 128
Gráfico 5.8: Esquema de la estructura de gobernancia de la Cooperativa Apícola
de Rauch LTDA ............................................................................................... 141
Gráfico 5.9: Destino de la producción hortícola en Argentina (en porcentaje) .. 154
Gráfico 5.10: Esquema de la cadena de hortalizas .......................................... 158
Gráfico 5.11: Participación provincial en la producción hortícola...................... 159
Gráfico 5.12: Mapa de los partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación
del partido de Gral. Belgrano ........................................................................... 163
Gráfico 5.13: Organigrama de Endivias Belgrano ............................................ 165
Gráfico 5.14: Esquema de la estructura de gobernancia de Endivias Belgrano SA
........................................................................................................................ 176
Gráfico 5.15: Evolución de la superficie sembrada y de los volúmenes de papa
en Argentina desde 1971 hasta 2009 (hectáreas y miles de toneladas,
respectivamente). ............................................................................................ 185
Gráfico 5.16: Destino de la producción de papa en Argentina, durante 2008... 186
Gráfico 5.17: Cadena de la papa en Argentina ................................................ 188
Gráfico 5.18: Mapa de partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del
partido de Balcarce.......................................................................................... 191
Gráfico 5.19: Organigrama de Esperanza Sud SA........................................... 192
Gráfico 5.20: Esquema de la estructura de gobernancia de Esperanza Sud SA
........................................................................................................................ 201
Gráfico 6.1: Ubicación teórica de Esperanza Sud y Endivias Belgrano dentro del
modelo de Competitividad basado en la Calidad ............................................. 223
Gráfico 6.2: Ubicación teórica de la Cooperativa Apícola de Rauch dentro del
modelo de Competitividad basado en la Calidad ............................................. 224
vii
RESUMEN
En los últimos veinte años, los consumidores de países desarrollados han

profundizado sus exigencias por alimentos inocuos. Como consecuencia, han
surgido una serie de Sistemas de Aseguramiento de Calidad de alimentos, los
cuales se han convertido en un requisito comercial excluyente en tales países
para muchos productos, de origen local como extranjero.
Por su orientación exportadora, la Argentina enfrenta la necesidad de incorporar

generalizadamente estos Sistemas para conservar los mercados internacionales.
Las escasas exigencias de los consumidores internos sumadas a controles
públicos débiles contribuyeron históricamente a que las empresas alimentarias
locales descuidaran la importancia de la inocuidad, configurando un punto de
partida desventajoso para adaptarse a las nuevas demandas. El objetivo
constituye, luego, un verdadero desafío para el sector agroalimentario nacional.
En este marco, el presente Trabajo analiza la relación entre los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas, mediante el
estudio de caso de tres empresas del sector primario argentino que cuentan con
aquéllos, bajo el enfoque teórico de la Nueva Economía y los Negocios
Agroalimentarios. El propósito último es contribuir al diseño de medidas de
intervención orientadas a difundir estos Sistemas y a maximizar las ventajas que
derivan de ellos.
Se observa que la implementación de una estrategia de calidad basada en estos

Sistemas requiere, para ser sustentable, que las empresas se desempeñen en
ambientes institucionales de reglas de juego transparentes y niveles de
enforcement aceptables, como los asociados a la exportación, las grandes
industrias o los supermercados. Asimismo, la adopción de tales Sistemas
contribuye por sí misma al fortalecimiento institucional, garantizando el
cumplimiento de ciertas leyes; conduce al establecimiento de estructuras de
gobernancia de coordinación superior entre actores; mejora el nivel tecnológico,
generando nueva información sobre productos y procesos; y permite a las
empresas transmitir una imagen de orientación hacia los clientes.
Palabras clave: Nueva Economía Institucional, Sistemas de Aseguramiento de

Calidad, competitividad, enforcement, ambiente institucional, estructuras de
gobernancia, ambiente tecnológico.
viii
ABSTRACT
In the last twenty years, consumers in developed countries have deepened their
demands for safe food. As a result, a series of Quality Assurance Systems have
arised for food, which have gradually become excluding commercial
requirements in such countries for many products, of local and foreign origin.
As a net exporter of agri-food products, Argentina faces the need of incorporating

these Systems to preserve the international markets. The weak demands of
domestic consumers coupled with deficient government controls have led the
local food companies to neglect the importance of safety, difficulting this
necessary adaptation to the new demands. The objective is then a real challenge
for the national agri-food sector.
In this framework, this research analyzes the relationship between Quality

Assurance Systems and the creation of competitive advantages through the case
study of three argentinian food companies, under the theoretical approach of the
New Economy and Agri-food Businesses. The ultimate purpose is to contribute to
the design of intervention measures that facilitate the popularization of these
Systems and that maximize the benefits derived from them.
The results show that the implementation of a sustainable quality strategy based
on Quality Assurance Systems requires that companies perform their activities
within institutional environments with clear rules and acceptable levels of
enforcement, such as those associated with exports, large industries, and
supermarkets. Also, the adoption of such Systems contributes by itself to
institutional strengthening, by ensuring compliance with certain laws; leads to the
establishment of governance structures of higher coordination between actors;
improves the technological level, generating new information on products and
processes; and allows the food companies to send out an image of customer
orientation.
Keywords: New Institutional Economics, Quality Assurance Systems,

competitiveness, enforcement, institutional environment, governance structures,
technological environment.
ix
ABREVIATURAS
ANMAT: Administración de Medicamentos, Alimentos y Tecnología

BPA: Buenas Prácticas Agrícolas
BPAp: Buenas Prácticas Apícolas
BPG: Buenas Prácticas Ganaderas
BPM: Buenas Prácticas de Manufactura
BSE: Bovine Espongiform Encephalopathy (Encefalitis Espongiforme Bovina)
CE/CEE: Comunidad Europea / Comunidad Económica Europea
CONAL: Comisión Nacional de Alimentos
CREHA (Plan): Plan Nacional de Control de Residuos e Higiene en los Alimentos
ETA: Enfermedad Transmitida por Alimentos
FAO: Food and Agriculture Organisation
FDA: Food and Drug Administration
FOB: Free on Board
GLOBAL GAP: Global Good Agricultural Practices
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (Análisis de Peligros y
Puntos Críticos de Control)
IASCAV: Instituto Argentino de Sanidad y Calidad Vegetal
IICA: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
INAL: Instituto Nacional de Alimentos
INDEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos
INPI: Instituto Nacional de la Propiedad Intelectual
INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
INTI: Instituto Nacional de Tecnología Industrial
IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación
ISO: International Organisation for Standardization
LTDA: limitada
MERCOSUR: Mercado Común del Sur
MIP: Manejo Integrado de Plagas
MSyAS: Ministerio de Salud y Acción Social
OAA: Organismo Argentino de Acreditación
PEN: Poder Ejecutivo Nacional
POES: Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento
RENAPA: Registro Nacional de Productores Apícolas
SA: Sociedad Anónima
SQF: Safe Quality Food
SAG: Secretaría de Agricultura y Ganadería
SAGyP: Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca
SAGPyA: Secretaría Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos
SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria
SICOFHOR: Sistema de Control de Productos Frutihortícolas Frescos
SNCA: Sistema Nacional de Control de Alimentos
SRL: Sociedad de Responsabilidad Limitada
1
Capítulo 1: Introducción
1.1 Estructura del Trabajo
El presente Trabajo analiza la relación entre la implementación de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas en empresas
del sector primario argentino. Más específicamente, el estudio abarca las
motivaciones para la implementación, las principales dificultades encontradas y
también los beneficios que implicó el Sistema para las empresas, desde el punto
de vista tecnológico, organizacional e institucional. Desde lo metodológico, el
Trabajo se basa en el método de estudio de caso múltiple, constituyendo las
entrevistas en profundidad la principal vía de acceso a la información de las
empresas seleccionadas. El enfoque teórico, por su parte, fue desarrollado sobre
la base de los principales conceptos de la Nueva Economía y los Negocios
Agroalimentarios, cuyos ejes conceptuales más profundos se encuentran a su
vez en la Nueva Economía Institucional.
El Trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:
− El Capítulo 1 consiste en una Introducción, en la que se formula la

situación problemática y los antecedentes en el tema de interés, los
cuales justifican la investigación. Asimismo, se plantean los objetivos y
las hipótesis que guían la realización del estudio, así como el alcance del
mismo.
− En el Capítulo 2 se describe la metodología que, a criterio de la autora,

se considera la más conveniente para alcanzar los objetivos propuestos.
En particular, se explica el enfoque epistemológico que subyace a la
investigación, así como los argumentos que avalan el método de
investigación empleado. Por último, se exponen brevemente las
características de las empresas seleccionadas como casos de estudio y
se justifican los motivos de tal elección.
− En el Capítulo 3 se expone el marco conceptual que actúa como guía de

la investigación, el cual se basa en el paradigma de la Nueva Economía y
2
los Negocios Agroalimentarios. En particular, se analiza desde el punto

de vista teórico los caminos por los cuales la calidad puede contribuir
beneficiosamente a la competitividad de los agronegocios. En un nivel de
análisis más puntual, se describe asimismo las características de los
Sistemas de Aseguramiento de Calidad y su relación con el diseño
organizacional de las empresas.
− En el Capítulo 4 se describe los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

utilizados por las empresas del estudio de casos. Adicionalmente, se
expone el marco institucional formal que regula el control de la calidad de
los alimentos en Argentina.
− En el Capítulo 5 se expone los resultados de los estudios de caso

representados por la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA, Esperanza
Sud SA y Endivias Belgrano SA. Para cada uno, se realiza la
presentación general de la Organización, se describen las motivaciones,
los obstáculos hallados durante el proceso de implementación y la
relación del Sistema de Aseguramiento de Calidad con los entornos
institucional, organizacional y tecnológico de cada organización.
− En el Capítulo 6, se discuten los principales hallazgos de la investigación,

a la luz del marco teórico propuesto en el Capítulo 3, y se analiza el
cumplimiento de las hipótesis de trabajo.
− En el Capítulo 7, por último, se presentan las conclusiones de la

investigación. Asimismo, se identifican las limitaciones y se propone una
agenda de futuras investigaciones, en base a los nuevos interrogantes
que exceden las posibilidades del presente Trabajo.
1.2 Planteo del problema
1.2.1 Nuevas tendencias en el consumo de alimentos
El conocimiento y el interés del consumidor por la calidad de los alimentos que

consume se han profundizado notoriamente en los últimos quince años (Palau,
3
2005; Grunert, 2005; Rohr et al., 2005). Entre estas recientes preocupaciones
pueden mencionarse la inocuidad, los métodos de producción y transformación,
la naturaleza del producto e incluso el lugar geográfico en el que son elaborados
los alimentos. Así, la temática se ha instalado en el centro de los debates
públicos, las políticas alimentarias, la industria y también la investigación
(Grunert, op. cit.), con mayor profundidad en los países desarrollados y en forma
incipiente en los países en desarrollo.
En particular, la inocuidad alimentaria, entendida como la garantía de que los

alimentos “…no causarán daño al consumidor y proporcionarán el valor
nutricional previsto cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a
que se destinan” (Comisión del Codex Alimentarius, 2003: 5), se ha convertido
en objeto de gran consternación para los consumidores. La atención
generalizada de los medios de comunicación sobre este tema y la creciente
preocupación por los efectos de la dieta sobre la salud han acrecentado los
temores (Hooker, Nayga & Siebert citado por Safdar et al., 2001).
En efecto, la seguridad de un alimento debiera ser un aspecto absolutamente

garantido para el consumidor, en tanto toda persona goza del derecho a
consumir alimentos que no dañen su salud. Sobre la base de esa certeza,
pueden construirse y ofrecerse una enorme variedad de otros atributos
verificables que agreguen valor al consumidor, tales como los alimentos
orgánicos y los obtenidos bajo denominaciones de origen, entre otras
posibilidades.
Como puede suponerse, el cuidado de la inocuidad ha de ser particularmente

importante en el caso de los alimentos frescos, a saber carnes, pescados,
vegetales, frutas y miel. Estos son los que mayores riesgos entrañan desde el
punto de vista de la salud para el consumidor, puesto que muchas veces no se
dispone de etapas de procesamiento posteriores capaces de revertir o aminorar
potenciales contaminaciones1. De esta forma, estos son los alimentos que
1 Las contaminaciones de los alimentos pueden producirse durante los procesos de

producción, elaboración industrial y/o casera, almacenamiento, envasado y transporte, y
se las clasifica en químicas, físicas y biológicas. La contaminación química consiste en la
presencia de sustancias químicas peligrosas para la salud en el alimento (plaguicidas,
residuos de medicamentos de uso veterinario, aditivos en exceso, productos de limpieza,
materiales de envasado inadecuados, entre otros). La contaminación física se produce
4
pueden encontrar las mayores barreras sanitarias y fitosanitarias en los

exigentes mercados actuales. Además, estas precauciones especiales deben
tomarse en el marco de una rápida expansión del consumo de productos frescos
en los mercados de alto poder adquisitivo, y en un contexto de enorme
crecimiento de las exportaciones de estos productos por parte de países en
desarrollo (Safdar et al., 2001), lo cual constituye un verdadero desafío.
Referentes en la materia (Hanak, 2002; Palau, 2005) sostienen, por su parte,

que las sucesivas crisis de inocuidad alimentaria que sufrieron los países
desarrollados en las últimas dos décadas se encuentran en el origen de las
nuevas exigencias. El caso de mayor repercusión fue el brote de BSE
(Encefalitis Espongifome Bovina, por sus siglas en inglés) originado en el Reino
Unido en el año 1996, que se extendió a numerosos países de Europa (Buzby,
2005). De consecuencias más acotadas, otras crisis previas vinculadas a la
contaminación de alimentos -como las reiteradas apariciones de Salmonella y
Listeria, y la detección de dioxina en cerdos en Bélgica durante la década del `90
(Buzby, op. cit; Bredalh et al. 2005)- contribuyeron a forjar y profundizar la
preocupación de los consumidores por la inocuidad de los alimentos.
Hasta aquel momento, la seguridad alimentaria2 había sido tradicionalmente

materia de interés gubernamental (como un medio para mantener la salud
pública en niveles socialmente aceptables), cuyo control se realizaba a través de
inspecciones oficiales de los procesos productivos o de los productos terminados
(Henson, 2006). A raíz de los sucesivos incidentes ocurridos durante los ’90
(Tabla 1.1), la confianza de los consumidores en los controles públicos se vio
seriamente dañada.
A esto se sumó el recelo generalizado respecto de la capacidad de los

fabricantes y distribuidores de proveer alimentos seguros para la salud (Banco
Mundial, 2005), de modo que las miradas comenzaron a enfocarse asimismo en
el sector privado. Los efectos adversos eran a menudo amplificados por la
por la presencia de cuerpos extraños al alimento (por ejemplo, vidrios, metales, polvo,
fibras, cabellos). La contaminación biológica se debe a la presencia de virus y
microorganismos potencialmente patógenos para el ser humano (bacterias, hongos,
parásitos y levaduras). (Dirección Nacional de Alimentos de la ex – Secretaría de
Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, sin fecha).
2 Aquí se emplea el término “seguridad alimentaria” como sinónimo de inocuidad.
5
incapacidad del Estado y de las compañías privadas de informar

adecuadamente a la población e, incluso, agravados por la prensa
sensacionalista (Banco Mundial, op. cit).
En este contexto, los gobiernos de la Unión Europea –sobre todo el Reino

Unido- y en menor grado los Estados Unidos, se vieron en la obligación de
trabajar intensamente en estas áreas para recobrar la erosionada confianza de
los consumidores (Caswell & Joseph, 2006)3, aumentando las presiones sobre el
sector privado. De este modo, se dictaron nuevas medidas y se inflexibilizaron
otras ya existentes, respecto a los residuos de pesticidas, productos veterinarios,
micotoxinas y contaminantes microbianos (Hanak, 2002)4.
Tabla 1.1: Ejemplos de crisis alimentarias ocurridas en países en desarrollo

durante los últimos veinte años.
AÑO EVENTO PAÍS

1978/88 Hormonas en carne vacuna Italia/Unión Europea
1988 Salmonella en pollos Reino Unido
Reguladores de crecimiento en
1989 manzanas Estados Unidos
1993 Escherichia coli en hamburguesas Estados Unidos
Enfermedad neurológica relacionada
1996 con Encefalitis Espongiforme Bovina Reino Unido
Contaminación microbiológica en Estados Unidos y
1996/97 frambuesas Canadá
1995-1997 Contagio de Gripe Aviar a humanos Hong Kong y Taiwán
1999 Dioxina en alimentos para animales Bélgica
Contaminación de leche en gran
2000 escala Japón
2001 Contaminación de aceite de oliva España
Fuente: Banco Mundial, 2005
En 1999, por citar otros ejemplos de iniciativas en la materia, la Unión Europea

redactó el “Libro Blanco sobre Seguridad Alimentaria” y fundó la Agencia
Europea de Seguridad Alimentaria, argumentando que la creación de un
3 Los gobiernos de Estados Unidos y Canadá gozan de una mayor confianza por parte
de los consumidores de sus respectivos países. En enero de 2004, en efecto, el Food
Marketing Institute reportó que el 82% de los consumidores estadounidenses confiaba en
los controles públicos para la seguridad alimentaria, comparado con el 74% del año
2000.
4 El acelerado incremento del número de medidas sanitarias y fitosanitarias es un reflejo
de esta situación. En 1995, fueron notificadas menos de trescientas medidas a la
Organización Internacional del Comercio, mientras que esa cifra aumentó a más de
cuatro mil quinientas en 2005 (Henson, 2006).
6
organismo alimentario europeo independiente sería “…el medio más apropiado

para satisfacer la necesidad de garantizar un nivel elevado de seguridad
alimentaria” (Comisión de las Comunidades Europeas, 2000). En el documento
citado, se argumenta que la seguridad alimentaria debe ser uno de los
principales intereses del conjunto de la sociedad, y especialmente de los
poderes públicos y de los productores del sector.
Un punto de inflexión en el control público-privado de la inocuidad de los

alimentos lo marcó la firma del Acta del Reino Unido sobre Seguridad
Alimentaria, en el año 1990. Esta ley establecía que las empresas elaboradoras
y distribuidoras de alimentos eran responsables de la calidad e inocuidad de los
alimentos que vendían, y las obligaba a ejercer la práctica del due diligence5 a lo
largo de la cadena de abastecimiento, con el objetivo final de garantizar la salud
del consumidor. Como resultado, los retailers6 británicos (principalmente los
supermercados) eran responsables por la conducta de sus proveedores, mismo
si estos últimos ofrecían garantías de por medio (Bredalh et al., 2005). En efecto,
cualquier producto fresco que se vendiera suelto en los supermercados era
considerado como portador de la marca del supermercado. El Acta sobre
Seguridad Alimentaria habría de transformar radicalmente los sistemas de
aseguramiento de la calidad en el sector alimentario británico, estableciendo
mayor transparencia para el control y el cumplimiento de las responsabilidades a
lo largo de la cadena agroalimentaria (Banco Mundial, 2005).
La obligación de ejercer y de someterse a controles más profundos generaría un

doble efecto sobre las empresas del sector agroalimentario en estos países. Por
un lado, esta serie de regulaciones complejizaba las responsabilidades de todos
los actores de la cadena de abastecimiento. Por el otro, se inauguraba un
escenario de potentes estímulos para la adopción voluntaria de sistemas que
5 Due Diligence es el análisis sistemático y valuación de una empresa en conexión con

un contexto contractual. Se realiza frecuentemente cuando se desea concretar la
compra, la venta o la fusión de la empresa.
6 El retail es un sector económico que incluye a las empresas especializadas en la
comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de
clientes. El ejemplo más común del retail lo constituyen los supermercados; otros
comercios que integran el sector son las tiendas por departamentos, casas de artículos
para el hogar, ferreterías, farmacias, venta de indumentaria y librerías. La complejidad
del retail viene dada por la amplia variedad de artículos y por el nivel de operaciones
efectuado.
7
fuesen capaces de garantizar la inocuidad de los alimentos en las diferentes

etapas de la producción. Esta implementación permitía posicionar más
favorablemente a las empresas que tomaran una actitud más activa en el
resguardo de la inocuidad, respecto de aquéllas que sólo cumplieran con los
requisitos legales básicos. Así, para algunas industrias y productos, estos
sistemas se convertirían en una parte importante de la estrategia comercial,
actuando como una herramienta de diferenciación y de agregado de valor para
el cliente (Caswell & Joseph, 2006; Laroche et al, 2001; Rohr et al, 2005).
De esta forma, comenzaron a emplearse en la industria de alimentos una serie

de protocolos y estándares para el aseguramiento de la calidad. Los Sistemas de
Aseguramiento de Calidad se definen, en términos generales, como el conjunto
de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar a los
clientes la confianza de que un producto o servicio satisface determinados
requisitos de calidad (Conti, 1993 citado por Moreno-Luzón et al, 2001). Desde el
punto de vista de sus contenidos, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad
establecen una serie de parámetros técnicos para los procesos de producción,
procesamiento y transporte de los alimentos, y pueden incluir requerimientos
medioambientales y laborales (Bredalh et al., 2005). Según Henson (2006)
pueden ser considerados como “códigos de conducta” en el sector
agroalimentario, puesto que procuran la inocuidad del producto final y establecen
los procesos que conducen a ese objetivo.
Entre los Sistemas de Aseguramiento de Calidad más difundidos en el sector

agroalimentario se incluyen HACCP (Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de
Control), las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), las Buenas Prácticas
Ganaderas (BPG) y las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA). Algunos de estos
sistemas están enmarcados en normas públicas de acatamiento voluntario, tanto
nacionales como internacionales (como es el caso de ISO 22000, que conjuga
los sistemas HACCP y la norma ISO 9000), e incluso pueden no ser específicos
para alimentos (como la ISO 9000). Otros protocolos son iniciativas privadas
desarrolladas por organismos de normalización (como SQF 2000) o por
empresas alimenticias (tal el caso del protocolo “Tesco’s Nature’s Choice”)
(Henson, 2006).
8
Para el sector del retailing en particular, la adopción de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad poseía una serie de ventajas para controlar el
producto entregado por los proveedores. Entre ellas, el perfeccionamiento de los
sistemas de trazabilidad7 que implicaban estos Sistemas podía mejorar la
eficiencia en los casos de recall (el recupero de aquél producto que no cumpliera
con los requisitos de calidad preestablecidos), reducir los costos vinculados al
monitoreo de la calidad y proteger la reputación del supermercado (Caswell &
Joseph, 2006; Banco Mundial, 2005).
Por otra parte, la evolución de estos estándares y protocolos se vio estimulada y

facilitada por el desarrollo de profusos sistemas que evalúan la conformidad de
los procedimientos de las empresas respecto de tales estándares, basados en
certificaciones y acreditaciones (NRC, 1995 en Henson, op. cit). Las
certificaciones involucran el monitoreo del cumplimiento de las normativas o
protocolos por agentes externos a la firma, tales como clientes, proveedores o
empresas certificadoras; y puede ser buscada por la propia empresa o por los
interesados en hacer negocios con ella (Henson & Hooker, 2001)
En la actualidad, los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad influyen

poderosamente en el funcionamiento de todas las operaciones de la cadena de
abastecimiento, desde la producción primaria hasta la distribución minorista.
Algunos estudios sostienen incluso que estos sistemas han impactado
positivamente en la percepción del consumidor8, mejorando la confianza de la
población en los controles de la seguridad alimentaria.
1.2.2 Los problemas para el comercio internacional y el caso

latinoamericano
Debido al carácter fuertemente internacional del comercio de alimentos, los

países desarrollados vieron la necesidad de requerir a sus proveedores de
7
De acuerdo con la definición proporcionada por la norma ISO 8402:1994, la trazabilidad
es la capacidad para identificar la historia, la aplicación y la localización de una entidad a
través de registros. Para los alimentos, se entiende que la trazabilidad debe mantenerse
durante todo el ciclo de vida del producto alimenticio, desde los insumos hasta la
distribución (FAO, 2002).
8
Estudios de años recientes demuestran que las medidas adoptadas por las autoridades
públicas y por el sector privado han contribuido a restablecer en cierto grado la confianza
de los consumidores en la inocuidad de los alimentos (Rohr et al, 2005).
9
países en desarrollo –de cuya capacidad de garantizar la inocuidad

desconfiaban aun más que de la propia (Roberts et al, 2003)- que cumplieran
con los mismos estándares que rigen en aquellos territorios. En el caso europeo,
estos estándares incluyen las reglamentaciones legales de la Unión Europea y
de cada país importador en materia sanitaria y fitosanitaria; para ciertos
productos, se requiere además su elaboración bajo Sistemas de Aseguramiento
de Calidad (Sáez, 2009), siendo los más frecuentemente exigidos HACCP,
Buenas Prácticas de Manufactura y Buenas Prácticas Agrícolas (Tabla 1.2).
En particular, cada país extra-europeo debe ser aprobado como proveedor de un

determinado producto alimenticio, y éste a su vez debe ser elaborado en
establecimientos habilitados para la exportación a la Unión Europea. Para figurar
en los listados de países proveedores autorizados, la Unión Europea les solicita
garantías de cumplimiento de la legislación europea y además puede
inspeccionarlos con carácter oficial (Banco Mundial, 2005). Paralelamente, los
importadores europeos pueden auditar de forma privada el funcionamiento de
los sistemas de calidad que les exigen a sus proveedores.
En estas circunstancias, la exigencia de implementar Sistemas de

Aseguramiento de Calidad puede interpretarse como una oportunidad o bien
como una amenaza para los países en desarrollo en su rol de proveedores de
alimentos.
10
Tabla 1.2: Normas voluntarias y obligatorias para alimentos que ingresan a la

Unión Europea y Estados Unidos.
PRODUCTO NORMAS VOLUNTARIAS NORMAS OBLIGATORIAS
• GlobalGAP
• SQF 1000/2000
• Producción • HACCP
Carne vacuna orgánica • BPA
(nivel primario e • ISO 9000/14000 • BPM
industrial) • Denominación de • Trazabilidad
Origen • Sanidad certificada
• Identidad
Geográfica
• HACCP
Pescado • ISO 9000/14000 • BPM
• Sanidad certificada
• Comercio justo
• GlobalGAP
• Trazabilidad
• SQF 1000/2000
• BPA
• Producción
• BPM
Fruta orgánica
(nivel primario e • ISO 9000/14000
• Protocolo FDA
industrial) • Denominación de
Bioterrorismo (EEUU)
Origen
• HACCP (jugos y fruta
• Identidad
procesada)
Geográfica
• Protocolos éticos
• Etiquetado de
identificación de
Organismos
Cereales y • GlobalGAP Transgénicos
oleaginosas • Producción • Trazabilidad
(nivel primario e Orgánica • BPA
industrial) • ISO 9000/14000 • BPM
• Protocolo FDA
• Comercio justo
• BPM
• Etiquetado de
• British Retail
identificación de
Consortium
Organismos
• Producción Transgénicos
Alimentos orgánica
• Trazabilidad
procesados • ISO 9000/14000
• BPM
• Denominación de
• HACCP
Origen
• Protocolo FDA
• Identidad
Geográfica
• Protocolos éticos
Fuente: Secilio, 2005
11
El primer enfoque es esgrimido principalmente por los países desarrollados. En

una comunicación de la Comisión de Comunidades Europeas (Comisión de las
Comunidades Europeas, 2009), por ejemplo, se argumenta que los regímenes
privados ofrecen una oportunidad que los países en desarrollo pueden
aprovechar para su propio beneficio, pues facilitan un lenguaje común dentro de
la cadena de abastecimiento y permiten ganar la confianza de los consumidores
de la Unión Europea en cuanto a la calidad de los productos alimenticios.
Asimismo, la Comisión considera que “…la necesidad de cumplir las normas
puede servir de incentivo para la modernización de las cadenas de
abastecimiento de exportación, y que la adopción de ‘buenas prácticas’ en la
agricultura y la fabricación de alimentos redunda en beneficio de la población, los
productores y el medio ambiente locales” (Comisión de las Comunidades
Europeas, 2009). En el mismo sentido, Chia-Hui Lee (2006) afirma que
iniciativas privadas como GlobalGAP actúan como facilitadores de la exportación
hacia la Unión Europea, en tanto armonizan los requerimientos de los tres
niveles ya mencionados: Unión Europea, estado miembro y sector privado.
Según el otro punto de vista, más negativo, los sistemas de aseguramiento de

calidad pueden implicar nuevas barreras para el comercio (Bredalh et al, 2005),
principalmente por dos razones. La primera es que los países importadores
pueden diseñar deliberadamente estándares de calidad que signifiquen nuevos
costos u otras desventajas para los competidores extranjeros y, así, proteger a
los productores locales9. La segunda es que, incluso en aquellos casos en que
los estándares de calidad se apliquen de igual manera a productos nacionales e
importados, éstos pueden funcionar como obstáculos a la importación por las
asimetrías en los costos de cumplimiento. Esto es particularmente importante en
los países donde los estándares públicos y/o privados se encuentran menos
desarrollados (Henson, 2006).
El resultado de estas medidas puede ir desde una disminución en la

competitividad del proveedor extranjero hasta la interrupción total del flujo de
9 Los costos vinculados a la implementación de estándares incluyen a aquellos

asociados directamente a la certificación (costos de consultoría y auditoría previa, de
emisión de certificados y mantenimiento del sistema de calidad) y también a los posibles
costos de inversión destinados a modificar estructuras de plantas o a la reformulación del
proceso productivo (Secilio, 2005).
12
importaciones. Independientemente de cuál sea la interpretación, lo relevante es,

según Sáez (2009), que la atención otrora focalizada en las implicancias de las
especificaciones gubernamentales está ahora trasladándose a las normas del
sector privado.
Este fenómeno, pues, es materia de preocupación creciente entre los países en

desarrollo. Los requisitos de implementación de Sistemas de Aseguramiento de
Calidad podrían menoscabar el progreso competitivo que muchos de ellos han
logrado hasta el momento y podrían afectar el ingreso de nuevos jugadores al
comercio internacional de agroalimentos. En particular, las inquietudes más
importantes giran actualmente en torno al carácter discriminatorio con el cual
pueden ser aplicadas estas exigencias, a la falta de estructura administrativa y
técnica para cumplir con requisitos más estrictos, al impacto de los costos de
cumplimiento en su ventaja competitiva para el comercio de alimentos de alto
valor agregado, y a la posible marginalización de los actores económicos más
vulnerables, incapaces de incorporarse a estos esquemas (Banco Mundial,
2005).
En el caso latinoamericano, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

muestran un desarrollo igualmente incipiente, en un contexto de importantísimo
flujo comercial de alimentos desde estos países hacia el resto del mundo. Por
citar sólo un dato de relevancia, Latinoamérica y el Caribe representan la
segunda región más importante del mundo en exportación de alimentos frescos,
ocupando las frutas el primer lugar dentro de éstos (Safdar et al, 2001).
Las principales motivaciones para implementar estos sistemas en la región

nacen en los requisitos para exportar a países desarrollados y en las exigencias
de las industrias procesadoras multinacionales, que ya poseían una cultura de la
calidad más sólida. Esto, a su vez, ha generado cierta necesidad de competir de
las firmas locales con instrumentos de diferenciación similares, representando
otro impulso para la implementación. Por último, los supermercados constituyen
una fuente de motivación adicional, en tanto efectúan controles de inocuidad
sobre los productos para exhibirlos en sus góndolas (Berdegué et al., 2005). Por
el contrario, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad están ausentes en la
gran mayoría de las empresas que comercializan para los mercados internos.
13
Pero, ¿cómo se explica el escaso desarrollo de los sistemas de aseguramiento

de calidad en estos países? Las causas fundamentales parecen ser dos: el
consumidor interno está desinformado y además no está dispuesto a pagar un
sobreprecio por alimentos más seguros.
En el primer caso, un estudio realizado por FAO (Gálvez, 2006) revela que la
mayoría de los consumidores no están familiarizados con el concepto de
inocuidad alimentaria, ni con sus posibles consecuencias. A diferencia de la
calidad organoléptica o el aspecto, la inocuidad no es siempre apreciable a
simple vista: el consumidor no puede estar seguro de si un producto puede
ocasionar daños a su salud basándose en la apariencia. Adicionalmente, los
consumidores latinoamericanos suelen desconocer las prácticas higiénicas de
preparación y consumo que atenúan los riesgos de contraer enfermedades
transmitidas por alimentos10.
En el segundo caso, el mismo estudio afirma que los consumidores

latinoamericanos basan sus decisiones de compra casi exclusivamente en el
precio, y por lo tanto, expresan una demanda efectiva débil de alimentos inocuos
y de calidad (Gálvez, op. cit)11. De esta forma, sólo ciertos segmentos
minoritarios pueden permitirse pagar un precio mayor por un alimento de mejor
calidad o comprar en negocios que ofrezcan mayores garantías de inocuidad. El
resultado es que no llega a desarrollarse una oferta de alimentos más seguros
por parte de los productores para el mercado interno.
A las dificultades de los mercados, se suma en muchos casos un contexto

institucional y político que no es el más adecuado para favorecer la adopción
generalizada de sistemas de calidad en el sector agroalimentario. En este
sentido, sendos estudios realizados por el IICA (Instituto Interamericano de
10 Las enfermedades transmitidas por alimentos (o ETAs) son aquellas que se originan
por la ingestión de alimentos infectados con agentes contaminantes en cantidades
suficientes para afectar la salud del consumidor. Sean sólidos naturales, preparados, o
bebidas simples como el agua, los alimentos pueden originar dolencias provocadas por
patógenos (bacterias, virus, hongos y parásitos) o componentes químicos, que se
encuentran en su interior (Instituto Panamericano de Protección de Alimentos y
Zoonosis, sin fecha). Ejemplos de ETAs son las mencionadas en la Tabla 1.1.
11 Esto se debe principalmente a una capacidad adquisitiva limitada: la renta diaria
promedio de Latinoamérica es 8 veces menor que la de la Unión Europea y 11,5 menor
que la de Estados Unidos (Gálvez, 2006).
14
Cooperación para la Agricultura & Agencia Española de Cooperación

Internacional, 1999) y el Banco Mundial (Banco Mundial, 2005) sostienen que las
principales debilidades comunes a la región para la aplicación de normas de
calidad e inocuidad para alimentos son:
− La debilidad institucional. La planificación y formulación de políticas de
mediano y largo plazo son escasas, con falta de definición de
competencias claras y vacíos en la oferta de servicios de apoyo al sector
(información, asistencia técnica, laboratorios especializados). Por otra
parte, el grado de cumplimiento de las normas locales e internacionales
por parte de los privados es bajo, y las limitaciones de los sistemas de
inspección agravan la situación.
− El déficit en capacitación en el sector público y privado para la aplicación
y verificación de sistemas de aseguramiento de calidad.
− La falta de información. La difusión de las normativas por parte del sector
público es deficiente.
− La falta de visión comercial estratégica a nivel país. No obstante su
carácter de exportadores de alimentos, la mayoría de los gobiernos
latinoamericanos (podría destacarse la excepción del caso chileno) no ha
implementado políticas activas para agregar valor a sus productos de
exportación (y mucho menos de consumo doméstico) a través del
aseguramiento de la calidad y la inocuidad.
1.2.3 Los desafíos para Argentina
Nuestro país juega un rol importante como proveedor de alimentos frescos y

elaborados para el resto del mundo, constituyendo el sector agroalimentario un
motor para el desarrollo interno, además de una generosa fuente de divisas. Aun
más, puede considerarse que el sector agroindustrial es uno de los ejes
estratégicos para el crecimiento del país, en virtud de una serie de
características muy ventajosas: es excedentario en producción agrícola, es el
octavo productor de alimentos mundial y el quinto exportador, posee alta
eficiencia en la producción y velocidad en la adopción de nuevas tecnologías, y
posee capacidad para diferenciar productos y agregar valor. Los guarismos son
elocuentes: el sector agroalimentario constituye aproximadamente el 16% del
Producto Bruto Interno de Argentina y las exportaciones agroalimentarias
15
representan aproximadamente el 51% del total de las exportaciones (Báez,

2008).
Su larga tradición exportadora le ha conferido a la Argentina la capacidad de

interpretar las demandas de los mercados internacionales. En lo referente a la
seguridad alimentaria, la Argentina ha ido respondiendo positivamente a las
nuevas demandas de los consumidores y los gobiernos extranjeros. En efecto,
algunas series estadísticas12 reflejan que las empresas argentinas han
incorporado progresivamente Sistemas de Aseguramiento de Calidad a lo largo
de los últimos años. No obstante, caben pocas dudas de que todavía queda
mucho por mejorar si se desea participar sostenidamente en los mercados más
exigentes del mundo.
Con respecto a los consumidores locales, la incorporación de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad para la producción de alimentos todavía no es
valorada al mismo nivel que en los países desarrollados (Ordóñez et al., 2006).
En este sentido, Rodríguez et al (2006) realizó un estudio en el año 2005 entre
trescientos consumidores de la Ciudad de Buenos Aires de clase social media-
alta y alta. Del total encuestado, el 67% se preocupaban por su salud, el 57%
percibía un riesgo en la utilización de hormonas y pesticidas para la elaboración
de alimentos, y el 36% consideró que los procesos de producción era un aspecto
importante de la calidad de los alimentos. Los últimos dos datos revelan que la
preocupación de los consumidores por la seguridad alimentaria aún es débil en
nuestro país, máxime si se tiene en cuenta que el estudio fue realizado entre
habitantes de posición económica favorable y de la zona más urbanizada de
Argentina.
Por su parte, las cifras que revela un estudio realizado por Unger et al. (2007)
sobre una población de veintitrés industrias agroalimentarias13 de la provincia de
Buenos Aires son preocupantes: el 74% de ellas opera por debajo del umbral
12 Según datos del National Technical Working Group de Argentina (una comisión
integrada por miembros de GlobalGAP que se encarga de analizar las normas y
proponer guías para su mejor implementación a nivel local), en nuestro país la superficie
certificada bajo GlobalGap aumentó desde 60000 hectáreas en 2006 a 74000 hectáreas
en 2008 (comunicación personal Ing. Agr. Enrique Kurincic, Gerente de Calidad
Agroalimentaria de IRAM, noviembre de 2009).
13 Los rubros alimentarios relevados fueron frigoríficos vacunos, fábricas de chacinados,
empresas lácteas, empresas avícolas y empresas de elaboración de dulces y jaleas.
16
mínimo de calidad requerido. En otras palabras, estas empresas son negligentes

respecto de la inocuidad de los alimentos que elaboran. Es interesante notar que
el 26% restante de las empresas, que sí opera bajo criterios de aseguramiento
de calidad, exporta su producción o bien la comercializa a supermercados y a
industrias procesadoras.
Otro dato que revela la falta de preocupación del consumidor argentino por la
inocuidad proviene de la Corporación del Mercado Central de Buenos Aires, por
donde circula gran parte de las frutas y hortalizas consumidas en Argentina. Sólo
el 1% de la mercadería ingresada al mercado (sobre un total de un millón y
medio de toneladas al año) es rechazado en el control de calidad, principalmente
por problemas de marcado deterioro (deshidratación y podredumbres); en
segundo lugar, por defectos respecto a algunos atributos de calidad; y en última
posición y a gran distancia (aunque no se conoce la cifra exacta) por residuos de
plaguicidas (Gálvez, 2006).
Así, las débiles exigencias de inocuidad del consumidor argentino14 han

contribuido históricamente –entre otros múltiples factores- a que las empresas
del sector, en términos generales, no se esforzaran por mejorar los procesos
productivos que conducen a alimentos más seguros, deteriorándose su
competitividad.
El marco institucional argentino tampoco contribuye a mejorar los sistemas de

inocuidad de los alimentos. Los organismos públicos de control han avalado
tradicionalmente el doble estándar sanitario, pues han centrado su atención en
las inspecciones de los productos importados y de exportación, descuidando las
condiciones de salubridad de los alimentos que se producen en el mercado
14
No obstante, un estudio más reciente realizado en la provincia de San Juan acerca del
consumo de hortalizas frescas (Kulichesvky, 2010) revela que existen diferencias
significativas en la percepción de los sectores de mayores y menores recursos
económicos respecto de la inocuidad de estos productos. Mientras que los sectores de
mayores recursos consideran como muy importante el cuidado en el uso agroquímicos,
en la calidad del agua de riego y las normas sanitarias de los empaques, tales
percepciones son más débiles en los sectores de menores recursos (Kulichesvky, 2010).
Por su carácter reciente, es posible que este estudio está revelando una tendencia
creciente acerca de la importancia que los consumidores argentinos están asignando a
la inocuidad como factor de importancia dentro de la decisión de compra de productos
frescos.
17
interno (Secilio, 2005). Adicionalmente, las funciones de política y control

higiénico-sanitario (que son llevadas a cabo por dependencias del Ministerio de
Agricultura, Ganadería y Pesca, y el Ministerio de Salud) no están claramente
delimitadas, lo que determina la superposición de competencias. Por último, la
capacidad para hacer cumplir las leyes vigentes en cuanto a seguridad
alimentaria es limitada.
La conjunción de estos factores determinan un escenario en el cual la seguridad

alimentaria es más bien producto de iniciativas privadas individuales, que del
esfuerzo conjunto entre el sector público y las empresas en el marco de una
visión estratégica común. En efecto, es interesante notar que en el estudio
realizado por Unger et al (2007), el 82% de las empresas agroalimentarias
relevadas consideró que la propia firma es la responsable de garantizar la
inocuidad, y sólo fueron mencionadas autoridades públicas o empresas
certificadoras en los casos de las firmas exportadoras o que comercializan al
supermercado.
En los últimos meses, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la

Argentina ha resuelto que las Buenas Prácticas Apícolas y las Buenas Prácticas
Agrícolas para frutas y hortalizas serán legalmente obligatorias para todos los
establecimientos argentinos a partir de 2010. La medida ha resultado un tanto
polémica entre los conocedores del sector, quienes sostienen que la brecha
entre estas imposiciones y la realidad productiva local es tan amplia que la
implementación efectiva no será factible, al menos en el corto plazo. El aspecto
positivo, más allá de las críticas, es que exista una iniciativa oficial que busque
disminuir las diferencias entre los estándares de inocuidad aplicables a los
alimentos que se exportan y los que se consumen dentro del país.
El escenario descripto enfrenta a la agroindustria argentina a importantes

desafíos en cuanto a su capacidad para proveer alimentos más seguros. En un
nivel basal y generalizado, resultará imperioso ayudar a la reestructuración de
las empresas que producen para el mercado interno, a fin de que mejoren sus
procesos productivos y permanezcan dentro del marco legal. Simultáneamente,
en el ámbito más restringido de aquellas empresas que poseen proyección
internacional, será necesario desarrollar y fortalecer su competitividad, para que
18
logren permanecer en los cambiantes mercados mundiales. El objetivo a

alcanzar, en última instancia, es que un número cada vez mayor de empresas
alimentarias argentinas esté en condiciones de acceder a nuevos y beneficiosos
mercados, sin descuidar la oferta de alimentos inocuos para el mercado local.
Pero, ¿cómo se podría contribuir, desde el estudio de los agronegocios, a la

construcción de ventajas competitivas para las empresas agroalimentarias
argentinas sobre la base de las nuevas demandas de calidad e inocuidad de los
alimentos?
Una primera aproximación a esta respuesta, entre otras múltiples alternativas,

puede buscarse en el enfoque teórico provisto por la Nueva Economía y los
Negocios Agroalimentarios. Tal como se tratará en profundidad en el Capítulo 3,
este paradigma -propuesto por Ordóñez (2002) como una ampliación del cuerpo
conceptual del Sistema de Agronegocios Coasiano desarrollado por Zylbersztajn
(1996)-, constituye una metodología para el análisis de la compleja realidad de
los sistemas de agronegocios actuales y para el diseño de medidas de
intervención que permitan mejorar la performance económica de los mismos.
En particular, este marco conceptual y operativo considera objetos centrales de

estudio e intervención al ambiente institucional, los mecanismos de coordinación
o gobernancia de los sistemas, a las empresas agroalimentarias y a los
consumidores (Ordóñez, 2002). En todos los niveles, es posible analizar las
características y las restricciones que imponen obstáculos a la superación
competitiva y, en función de éstos, diseñar propuestas específicas para las
necesidades de cada sistema. Cualquiera sea el caso, la capacidad de intervenir
exitosamente dependerá del grado de cooperación y del esfuerzo coordinado
entre los organismos públicos competentes, los investigadores en agronegocios
y el sector privado, que son en definitiva los actores que forjan la realidad de los
negocios.
En el contexto de las nuevas tendencias mundiales y de la importancia del sector
agroalimentario dentro de la economía argentina, el propósito de la presente
investigación es analizar las relaciones entre la implementación de Sistemas de
Aseguramiento de Calidad (como métodos para garantizar la inocuidad de los
productos) y la creación de ventajas competitivas para las empresas
19
agroalimentarias argentinas. Para ello, se llevará a cabo un estudio de caso

múltiple basado en empresas del sector primario nacional que se encuentran
atravesando o han atravesado procesos de implementación de tales sistemas y
se analizarán múltiples aspectos de la competitividad bajo el enfoque teórico de
la Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios.
1.3 Antecedentes y Justificación
De acuerdo con Castro (1978, citado por Lorenzatti, 2006) la selección de un

tema de investigación deben realizarse en base a los criterios de importancia,
originalidad y viabilidad.
Teniendo en mente este concepto, puede decirse que los investigadores en

agronegocios tendrán la posibilidad -¿o la obligación?- de desempeñar un papel
fundamental frente al contexto descripto en la Sección 1.2. Esto es así pues la
adaptación exitosa de las empresas alimenticias a los cambiantes requisitos
extranjeros y nacionales ha de requerir necesariamente de la generación de
información actualizada acerca del posicionamiento de aquéllas frente al desafío
de la calidad.
Actualmente, sin embargo, la disponibilidad de esta información es muy limitada,

siendo escasos los trabajos que analizan la relación entre la calidad en la
industria agroalimentaria y la competitividad en Argentina. Entre los estudios más
valiosos relacionados con la temática de interés pueden mencionarse una
investigación sobre las restricciones en Argentina para la adopción masiva de
Sistemas de Aseguramiento de Origen y Calidad en el sector de carnes (Palau,
2005); una descripción de la estrategia de las Denominaciones de Origen en el
marco de la Nueva Economía Institucional (Ordóñez, 2002); un estudio
comparativo sobre la implementación de Sistemas de Aseguramiento y Gestión
de la Calidad en una explotación ganadera, un frigorífico de ovejas y un puerto
privado para exportación de granos (Jatib, 2003); una análisis sobre la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa
comercializadora de trigo de identidad preservada (Napolitano et al, 2005); un
trabajo que describe las acciones de un grupo de productores apícolas que
desean desarrollar protocolos de Buenas Prácticas de producción y
20
comercialización de miel (Napolitano et al, 2006); un análisis sobre la relación

entre los Sistemas de Aseguramiento y Gestión de la Calidad en alimentos y las
estructuras de gobernancia (Ordóñez et al, 2006); un estudio sobre el cuidado de
la inocuidad de los alimentos en distintas empresas agropecuarias y
elaboradoras de productos alimenticios (Unger et al, 2007); y los resultados
preliminares de un relevamiento de tres empresas frutihortícolas argentinas para
evaluar la factibilidad de implementar las Buenas Prácticas Agrícolas (ASU,
SAGPyA & ARGENINTA, 2008). Así, la escasez de estudios previos que
analicen la influencia de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en la
competitividad de empresas argentinas determina la originalidad del presente
Trabajo.
En el contexto de las cambiantes tendencias mundiales y de la importancia del

sector agroalimentario dentro de la economía argentina, la relevancia de la
presente investigación radica en su contribución a nuestro conocimiento acerca
de cómo pueden ayudar los Sistemas de Aseguramiento de Calidad a construir
ventajas competitivas para las empresas agroalimentarias nacionales, bajo el
marco teórico de la Nueva Economía Institucional y los Negocios
Agroalimentarios. Lo que se pretende en última instancia es que esta
información pueda resultar de utilidad para la delineación de medidas público-
privadas adaptadas a la realidad de nuestro país que, en tal condición, sean más
factibles de ser llevadas a cabo con éxito.
Por último, la viabilidad del Trabajo se sustenta en tres pilares:
1) la capacidad de acceder a información confiable de ciertas empresas del

sector primario, que han sido las elegidas como casos de estudio;
2) la amplia validez del Estudio de Caso Múltiple como método de
investigación en agronegocios; y
3) el análisis de los datos en el marco de un cuerpo teórico sólido, el
paradigma la Nueva Economía Institucional y Negocios Agroalimentarios.
1.4 Delimitación del sistema

21
La presente investigación se centra en el análisis comparativo de los procesos

de implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad de alimentos (a
saber, Buenas Prácticas Agrícolas, Buenas Prácticas Apícolas y Buenas
Prácticas de Manufactura) en tres empresas del sector primario, que se
desempeñan en rubros agrícolas diferentes, bajo el enfoque teórico de la Nueva
Economía y los Negocios Agroalimentarios. De esta forma, el criterio unificador
del sistema está relacionado con la experiencia de la implementación que han
atravesado estas empresas recientemente, más que con la localización
geográfica de las empresas o su actividad comercial específica.
1.5 Objetivos
Los objetivos de la investigación son los siguientes:
− General: Analizar la relación entre los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad y la creación de ventajas competitivas, mediante el estudio de
caso de tres empresas pertenecientes al sector primario argentino que se
encuentran atravesando o han atravesado procesos de implementación
de los mismos, bajo el enfoque teórico de la Nueva Economía y los
Negocios Agroalimentarios.
− Específicos:
1. Identificar las motivaciones que llevan a las Empresas a adoptar un

Sistema de Aseguramiento de Calidad.
2. Identificar el ambiente institucional en el que se desempeña cada
Empresa y las restricciones de aquél, para comprender su influencia
sobre la estrategia de la calidad.
3. Identificar las relaciones existentes entre el diseño organizacional y
la estructura de gobernancia de cada Empresa con respecto al
4. Identificar los cambios tecnológicos que ocurren en cada Empresa a
partir de la adopción del Sistema de Aseguramiento de Calidad.
22
1.6 Hipótesis
− Hipótesis General: los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

representan una ventaja competitiva para las Empresas cuando la
estrategia comercial enfocada en los clientes logra alinearse con los
entornos tecnológico, organizacional e institucional.
− Hipótesis Específicas:
1. Las motivaciones para implementar un Sistema de Aseguramiento

de Calidad derivan de exigencias explícitas o implícitas de los
clientes y los mercados, constituyendo el núcleo de una estrategia
de diferenciación comercial.
2. Las Empresas que adoptan Sistemas de Aseguramiento de Calidad
buscan desempeñarse en ambientes institucionales con reglas de
juego transparentes y niveles aceptables de enforcement, que les
permitan competir en condiciones de igualdad tanto en el mercado
interno como en los internacionales.
3. La implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad
impacta positivamente en el diseño organizacional de la Empresa y
requiere un diseño adecuado de las estructuras de gobernancia
para retener la cuasi-renta de los activos específicos relacionados
con la calidad.
4. Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad implican un salto
tecnológico relacionado con la generación de nueva información
acerca de los productos y procesos de la Empresa.
1.7 Síntesis del Capítulo
La preocupación de los consumidores por la inocuidad de los alimentos se ha

profundizado en los últimos años, a raíz de las sucesivas crisis alimentarias que
sufrieron los países desarrollados durante los años ’90. Esto llevó a reforzar los
controles públicos de los alimentos, lo cual se tradujo en una mayor presión
sobre las empresas agroalimentarias. Muchas de ellas canalizaron las nuevas
exigencias a través de la implementación de Sistemas de Aseguramiento de
23
Calidad, la cual se ha convertido en un requisito legal en los países

desarrollados para muchos productos, tanto para las empresas locales como
para los proveedores extranjeros. Si bien para otros productos la adopción es
voluntaria, es probable que en el futuro se vuelva asimismo obligatoria.
Esta situación genera para la Argentina un verdadero desafío, si desea

conservar los mercados internacionales y poder acceder a otros nuevos. Las
escasas exigencias de los consumidores internos, sumadas a políticas y
controles públicos muchas veces deficientes, han contribuido históricamente a
que las empresas alimentarias locales descuidaran la importancia de la
inocuidad, configurando un punto de partida desventajoso para emprender el
cambio.
En este marco, el presente trabajo se propone analizar la relación entre los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas
para las empresas que los adoptan, mediante un estudio de caso múltiple y bajo
el enfoque teórico de la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. La
hipótesis que subyace es que los Sistemas de Aseguramiento de Calidad
representan una ventaja competitiva para las empresas cuando la estrategia
comercial enfocada en los clientes logra alinearse con los entornos tecnológico,
organizacional e institucional.
24
Capítulo 2: Metodología
2.1 El tipo de investigación: la epistemología fenomenológica
Según Peterson (1997), se espera que los investigadores del área de los
agronegocios proporcionen nuevas respuestas y nuevos conocimientos que
resulten de utilidad tanto para los pares académicos del área de la economía
agraria como para los empresarios de agronegocios. Muchas veces estas
expectativas son difíciles de cumplimentar, pues los grupos interesados son
ciertamente heterogéneos.
Frente a esta situación, Peterson (op. cit) argumenta que los métodos del
conocimiento de los agronegocios no pueden fundarse exclusivamente en la
epistemología de los industriales del sector ni totalmente en la epistemología de
los académicos de la economía agraria.
Su justificación radica, por un lado, en que los conocimientos de los empresarios

de agronegocios surgen a partir de la acción: se trata de un saber
eminentemente práctico y restringido a situaciones muy particulares; de allí que
resulte poco generalizable. Por el otro lado, el positivismo -que es la
epistemología predominante entre los economistas agrarios- es un modo de
conocer intrínsecamente científico, que al derivarse de la teoría, es limitado al
momento de comprender integralmente un fenómeno determinado. Su nivel de
abstracción genera que el conocimiento positivista preste poca atención a la
riqueza de detalle de una situación holística, de suerte tal que tampoco resulta
completamente adecuado para analizar en profundidad los fenómenos del
campo de los agronegocios.
En este sentido, Bonoma (1985), cuyo área de conocimiento era el marketing, ya

había advertido el desencantamiento de los métodos positivistas en otros
campos de las ciencias sociales, principalmente la psicología y la sociología.
Este autor sostenía que, hasta el momento, había predominado en las
investigaciones de marketing una fuerte orientación a preservar la integridad de
los datos a través del uso de métodos cuantitativos/deductivos toda vez que esto
fuera posible. Esto se evidenciaba en la ausencia casi absoluta de estudios de
25
tipo cualitativo y en el empleo de indicadores indirectos para evaluar la conducta

humana en lugar del análisis directo de los fenómenos bajo estudio.
Sterns (1998), por su parte, señala que en el campo de los agronegocios

muchas de las incógnitas están relacionadas con la toma de decisiones para la
gestión de las empresas, lo cual incluye el análisis de las motivaciones y las
estrategias que subyacen a tales decisiones. Al mismo tiempo, los métodos
tradicionales de investigación en el campo de los agronegocios –encuestas y
análisis de archivos- muestran limitaciones en su aplicabilidad y en su alcance,
de modo tal que es necesario definir nuevos enfoques para poder comprender
adecuadamente los fenómenos de la materia.
Dado el problema, Peterson (1997) plantea una epistemología alternativa para el

estudio de los agronegocios: el conocimiento fenomenológico. De este modo, en
el seno mismo de la epistemología fenomenológica se encuentra la noción de
que los fenómenos de interés no pueden ser separados de su contexto, pues
para comprender un fenómeno humano, el investigador debe entender la
naturaleza integral de la situación que lo creó. Así, Peterson sostiene que la
conducta y el contexto son esencialmente interdependientes.
Peterson (op. cit) señala que la epistemología fenomenológica puede ser

entendida como el conocimiento adquirido a través de la “reflexión de la acción”,
que se construye poniendo de manifiesto explícitamente lo que los tomadores de
decisiones saben de manera implícita. Al hacerlo, es posible generar un
conocimiento más objetivo.
Peterson (op. Cit) entiende que la construcción del conocimiento fenomenológico

se funda sobre procesos iterativos, que son al mismo tiempo inductivos y
deductivos. Así, el investigador académico debe observar la situación objeto de
estudio y las acciones adoptadas frente a ella. Estas observaciones deben ser
interpretadas a la luz de las teorías existentes o de la lógica de la situación
misma. El investigador formula una hipótesis tentativa sobre la acción, sus
causas y sus resultados, y luego las confronta con otras situaciones de toma de
decisiones. Esto es lo que Bonoma (1985) denomina como “ciclo de revisión
teoría/datos/teoría”, el cual considera apropiado a la hora de realizar
26
investigaciones de caso, y valida la naturaleza científica del conocimiento

fenomenológico.
Los resultados de la investigación fenomenológica pueder ser generalizados a

otros contextos “…no como leyes abarcativas sino a través de lo que llamo
‘transferencia reflexiva’, es decir, transportándolos a nuevas situaciones donde
se los puede poner en funcionamiento y probar, hallándolos válidos e
interesantes, pero donde también pueden ser reinventados” (Schon, en
Peterson, 1997). Así, las conclusiones de un estudio realizado bajo esta
concepción epistemológica requieren del criterio del investigador para ser
extrapoladas a otras situaciones.
Por otra parte, Peterson sostiene que, si ha derivado cuidadosamente de los

métodos de investigación apropiados, el conocimiento fenomenológico goza de
rigurosidad científica. Entre tales métodos se encuentran, de manera no
excluyente, los estudios de caso (que se tratará en mayor profundidad en la
próxima sección), los análisis de archivo, las entrevistas y encuestas semi-
estructuradas o totalmente estructuradas, los ensayos de campo, los análisis de
incidentes críticos, los análisis por clusters, el análisis factorial y el análisis
conjunto. Los métodos que se citan al comienzo de la lista son principalmente
cualitativos, mientras que los que se citan posteriormente incluyen un análisis
cuantitativo.
Finalmente, señala Peterson (op. cit) que la validez constructiva, la validez

interna, la confiabilidad y la validez externa se pueden lograr con los enfoques
fenomenológicos. Para ello, es imprescindible que los investigadores persigan la
integridad, la claridad y la coherencia de los datos. La integridad se alcanza
dejando de lado, en la medida de lo posible, las subjetividades del investigador y
sometiendo los resultados a la opinión de los colegas. La claridad surge de una
cuidadosa descripción, clasificación y comparación de los fenómenos
situacionales observados antes que de definiciones y mediciones precisas (es
decir, se logra cualitativamente y no cuantitativamente). La coherencia emana de
proporcionar un orden lógico a los fenómenos observados ya sea mediante la
aplicación de la teoría existente o revelando el orden intrínseco de la situación
en sí en una nueva teoría.
27
2.2 El método de investigación
2.2.1 El Método de Estudio de Caso y el Estudio de Caso Múltiple
Tal como se mencionara, el estudio de caso es uno de los métodos más

frecuentemente empleados para llevar a cabo una investigación con enfoque
fenomenológico. Según Yin (1989, en Lorenzatti, 2006), el estudio de caso surge
como método potencial de investigación cuando se desea entender un fenómeno
social complejo. Tal complejidad presupone un mayor nivel de detalle de las
relaciones dentro y entre los individuos y organizaciones, y de sus intercambios
con el entorno.
Por su parte, Bonoma (1985) sostiene que este método es adecuado para la
investigación de fenómenos comprensivos y complejos, que no pueden ser
estudiados fuera de su contexto sin perder la utilidad de la investigación y para
los que el cuerpo teórico no resulta suficiente como medio para establecer
preguntas causales.
Particularmente, el método de estudio de caso se convierte en el indicado

cuando el fenómeno bajo estudio presenta ciertos rasgos característicos. Yin
(1989) sostiene que este método cobra gran relevancia en contextos en que: 1)
el tipo de investigación busca responder preguntas del tipo “¿Cómo?” o “¿Por
qué?”, 2) el investigador no posee prácticamente capacidad de controlar los
eventos bajo estudio y 3) se trata de un fenómeno contemporáneo dentro de su
contexto real, en el cual los límites entre el fenómeno y el contexto no son
claramente percibidos.
En base a los parámetros propuestos por Yin, Sterns (1998) resalta que el
método de estudio de caso es el apropiado para conducir investigaciones en el
campo de los agronegocios. En efecto, se cumple que los investigadores de
agronegocios se plantean inquietudes relacionadas a las características (el
“cómo”) y las motivaciones (el “por qué”) de los procesos que ocurren en las
empresas, poseen escasa injerencia sobre los objetos de estudio y prestan
especial atención a fenómenos contemporáneos.
28
En relación a lo último, el método de estudio de caso puede ser utilizado por

parte del investigador con distintos objetivos. Según Sterns (op. cit) los objetivos
son tres: encausar investigaciones aplicadas, que involucran la resolución de
conflictos; desarrollar nuevas teorías; y poner a prueba teorías existentes.
Bonoma (1985) agrega que, al aportar evidencias de carácter cualitativo, los
estudios de caso pueden resultar muy eficaces si el objetivo es construir teorías,
pues permitirán comprender más profundamente el fenómeno en su propio
contexto.
Por su parte, Bonoma (op. cit) señala que una de las principales ventajas de la
investigación basada en estudios de caso es la variedad de fuentes a las que
acude. Como ocurre con otros métodos cualitativos, los estudios de caso
emplean las comunicaciones verbales (entrevistas personales) y la observación
directa como las fuentes primarias más importantes de datos. No obstante,
resalta el autor que los estudios de caso se distinguen de otros métodos
cualitativos en que también pueden apoyarse en datos cuantitativos, tales como
información de gestión o financiera de la empresa. Asimismo, se utilizan
documentos internos, archivos y registros de las empresas, a los que Wynarczyk
(2002) incluye dentro de las “fuentes internas”.
Más específicamente, Yin (1989) cita seis fuentes principales de evidencia: 1)

documentos (cartas, agendas, reportes de avance); 2) archivos (presupuestos,
organigramas, registros de servicio); 3) entrevistas (abiertas, semiestructuradas,
estructuradas y encuestas); 4) observaciones directas (formales o casuales); 5)
observación participante (para lograr una perspectiva interna de los eventos; y 6)
artefactos físicos. Adicionalmente, apunta Yin (citado por Lazzarini, 1997) que la
recolección y el análisis de los datos para los estudios de caso deben realizarse
en el marco de proposiciones teóricas ya existentes.
En relación a lo último, Lazzarini (1997) destaca que la comprensión de un

determinado fenómeno debe encuadrarse en la necesidad de consolidar o
perfeccionar un cuerpo teórico. Así, el estudio de caso es particularmente
aplicable cuando se desea obtener generalizaciones analíticas y no estadísticas,
que puedan contribuir a un determinado marco teórico. Según el autor, en
29
ausencia de este enfoque, el estudio de caso corre el riesgo de transformarse en

apenas una historia bien contada.
Una de las etapas críticas para el desarrollo de una investigación basada en este
método ha de ser, pues, la selección de los casos de estudio. La selección de
las unidades de estudio se derivará, en una primera instancia, de una clara
formulación de las preguntas principales de la investigación. Para ayudarse en la
formulación de tales preguntas, el investigador puede apoyarse inicialmente en
teorías existentes y en la construcción a priori de hipótesis (Sterns, 1998). En
este sentido, según Yin (en Sterns, op. cit) los casos no deberían ser muestras
representativas, sino, más bien, tests experimentales. Por esta razón deben ser
elegidos con el objeto último de reflejar los problemas identificados en el marco
conceptual subyacente.
Una vez planteadas claramente las preguntas de interés, el próximo paso

debería consistir en seleccionar el diseño de estudio de caso más apropiado
para encausar la investigación (Sterns, op. cit). Yin (1989) plantea una matriz
con cuatro diseños básicos para los estudios de caso (Tabla 2.1). En las
columnas se encuentra el número de casos a considerar, a saber, uno o varios
de ellos. En las filas figura el número de unidades de análisis dentro de un caso
específico.
El mismo autor (Yin, 1989) señala que la utilización del caso único se justifica en
algunas circunstancias. En especial, si el caso bajo estudio representa una fuerte
crítica o contraejemplo de una teoría existente, o bien es un caso único o muy
raro. En esta situación, resulta fundamental determinar criteriosamente el
número de unidades de análisis para exponer el punto del caso.
El estudio de caso múltiple, en cambio, se elige cuando el investigador está

buscando en sus resultados, en los términos de Yin, una “lógica replicativa” que
apoye o refute una teoría previa. El marco teórico propuesto, así, debe actuar
como un vehículo para la generalización tentativa a otros casos; si los casos no
responden a lo predicho por la teoría, se debe analizar la necesidad de
modificarla. En el mismo sentido, señala Coria (2001, citado por Lalaleo Jácome,
2009) que el marco teórico debe constituir la guía y el sostén de la producción y
30
análisis de los datos, así como de las estrategias planteadas en el diseño. De

esta forma, agrega este autor que, si bien es flexible, resulta necesario para
proceder sistemáticamente.
Tabla 2.1: Matriz de estudio de casos.
Número de Casos
Uno Múltiples
Firma de Varias Firmas de
Una
agronegocios agronegocios
Una Firma de Varias Firmas de
agronegocios y agronegocios y
Múltiples niveles de Múltiples niveles de
Unidad de Análisis. Análisis.
Análisis Por ejemplo: Por ejemplo:
Múltiples
- dueño/CEO - dueño/CEO
- departamento de - departamento de
comercio exterior comercio exterior
- estructura - estructura
organizacional organizacional
Fuente: adaptado de Yin (1989)
Coria (2001, en Lalaleo Jácome, 2009) sostiene, por otra parte, que la decisión
de trabajar con casos múltiples refuerza la posibilidad de contrastar datos,
extrayendo tanto semejanzas como diferencias entre los distintos casos de
estudio. Adicionalmente, la ventaja del uso del estudio de caso múltiple reside en
el hecho de que los casos proporcionan evidencias insertas en diferentes
contextos, lo que acaba tornando la investigación como un todo más robusto
(Lazzarini, 1997).
Finalmente, Yin (1989) sostiene que el número de casos depende de la certeza

buscada por el investigador y de la disponibilidad y riqueza de las teorías
subyacentes. En este sentido, agrega Coria (2001, en Lalaleo Jácome, op. cit)
que el estudio de casos múltiples no obedece a una lógica estadística o, en otras
31
palabras, no se rige por el principio de representatividad de la muestra. No

obstante esto, destacan ambos autores que un número limitado de casos puede
igualmente conducir a profusa red de conclusiones que, mediando el criterio
analítico del investigador, son susceptibles de ser extendidas a otras situaciones.
2.2.2 Las entrevistas en profundidad
Las entrevistas en profundidad constituyen una de las técnicas empleadas en el

marco de la investigación cualitativa (Frutos, 1998). De acuerdo con Taylor &
Bogdan (1987), por entrevistas en profundidad se entiende a los reiterados
encuentros entre el investigador y los informantes, encuentros éstos dirigidos
hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los informantes respecto de
sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las expresan con sus propias
palabras. Por su parte, Merton & Kendall (citados por Guerrero, 2001) sostienen
que este tipo de entrevistas, por ellos denominado entrevista focalizada, se
caracteriza por la exposición de los entrevistados a una situación social concreta,
en la que se pretende la obtención de las fuentes cognitivas y emocionales de
las reacciones de los entrevistados ante algún suceso, para lo cual se centra en
las experiencias subjetivas de quienes se han expuesto a la situación.
En este contexto, y tal como señala Wengraf (2001, citado por Valles, 2002), es
importante aclarar que las entrevistas en profundidad no son meras
conversaciones cotidianas, sino que se trata de conversaciones profesionales,
con un propósito y un diseño orientados a la investigación social, que exige del
entrevistador gran preparación, habilidad conversacional y capacidad analítica.
Así, la entrevista es un diálogo que se desarrolla bajo un número de parámetros

determinados, entre los que se incluyen cierto acuerdo convención entre ambos
participantes, cierta previsión por parte del investigador acerca de las
condiciones que deben cumplirse para que la entrevista sea válida
metodológicamente; y cierto diseño previo que incluye marco, objetivos y límites
de la utilización de este instrumento metodológico (Frutos, 2008).
De acuerdo con Taylor & Bogdan (1987), las entrevistas en profundidad parecen
especialmente adecuadas en las situaciones siguientes:
32
− Los intereses de la investigación son relativamente claros y están

relativamente bien definidos.
− Los escenarios o las personas no son accesibles de otro modo.
− El investigador tiene limitaciones de tiempo, resultándole imposible
recolectar los datos necesarios para la investigación exclusivamente a
través de la observación participante.
− La investigación depende de una amplia gama de escenarios o personas.
− El investigador quiere esclarecer experiencia humana subjetiva.
En lo que refiere a las limitaciones de esta herramienta, Taylor & Bogdan (op. cit)
sostienen que las principales desventajas de las entrevistas provienen del hecho
que los datos que se recogen en ellas consisten solamente en enunciados
verbales o discurso. En primer lugar, en tanto forma de conversación, las
entrevistas son susceptibles de producir las mismas falsificaciones y distorsiones
que caracterizan el intercambio verbal entre cualquier tipo de personas. Aunque
los relatos verbales de la gente pueden aportar comprensión sobre el modo en
que piensan acerca del mundo y sobre el modo en que actúan, es posible que
exista una gran discrepancia entre lo que dicen y lo que realmente hacen
(Deutscher, 1973 en Taylor & Bogdan, op cit). En segundo término, las personas
dicen y hacen cosas diferentes en distintas situaciones; así, no debe darse por
sentado que lo que una persona dice en la entrevista es lo que esa persona cree
o dice en otras situaciones. En tercer lugar, puesto que los entrevistadores, en
tanto tales, no observan directamente a las personas en su vida cotidiana, no
conocen el contexto necesario para comprender muchas de las perspectivas en
las que están interesados (Taylor & Bogdan, op. cit). Así, Beeker y Geer (1957,
en Taylor & Bogdan, op cit) observan que el entrevistador no debe aceptar sin
sentido crítico la validez fáctica de las descripciones de acontecimientos por
parte de los informantes.
Finalmente, según Merton & Kendall (citado por Guerrero, 2001), la entrevista
focalizada debe basarse en cuatro criterios para que resulte productiva:
1. No dirección: tratar que la mayoría de las respuestas sean espontáneas o
libres, en vez de forzadas o inducidas.
33
2. Especificidad: animar al entrevistado a dar respuestas concretas, no

difusas o genéricas.
3. Amplitud: indagar en la gama de evocaciones experimentadas por el
sujeto.
4. Profundidad y contexto personal: la entrevista debería sacar las
implicaciones afectivas y con carga valórica de las respuestas de los
sujetos, para determinar si la experiencia tuvo significación central o
periférica. Debería obtener el contexto personal relevante, las
asociaciones idiosincrásicas, las creencias y las ideas.
2.2.3 El Estudio de Caso Múltiple aplicado a la presente Investigación
En el marco de lo referido en la Sección 2.2.1, se decidió adoptar el Método de

Estudio de Caso Múltiple para desarrollar la presente investigación. En tal
sentido, se persiguen dos objetivos con este enfoque, alineados con los
objetivos del Método de Estudio de Caso propuesto por Sterns. Por un lado,
contrastar las evidencias halladas en los diferentes casos con el marco teórico
existente; por otro lado, proponer generalizaciones empíricas en los puntos en
que tal marco no resulte suficiente para la interpretación de los datos
(Wynarczyk, 2002).
Más específicamente, se decidió seleccionar el diseño de casos múltiples con

una única unidad de análisis propuesto por Yin (cuadrante derecho superior de
la Tabla 5.2.1), al que Lazzarini (1997) describe como una industria de
agronegocios y varias empresas similares en esa industria.
La “industria de agronegocios” mencionada por Lazzarini (1997) se

correspondería, en el presente estudio, con el sector primario de la producción.
En particular, se han seleccionado empresas de los subsectores apícola y
hortícola porque los alimentos que estas empresas producen llegan al
consumidor final sin procesamiento alguno o bien pasando por una etapa de
procesamiento mínimo. Así, y como se señalara anteriormente, para este tipo de
productos el cuidado de la inocuidad es crítico, pues no cuentan con etapas de
transformación posteriores que puedan disminuir los riesgos de contaminación y
los potenciales daños para la salud de los consumidores.
34
Por su parte, la “similitud de las empresas” referida por Lazzarini (op. cit) radica -
además de que pertenecen al conjunto de empresas que comercializan
productos para la venta en fresco y/o el consumo directo- en que en algún
momento de su existencia debieron enfrentar la necesidad de implementar un
Sistema de Aseguramiento de la Calidad para su producción.
Las “unidades de análisis”, por el otro lado, están constituidas por cada una de
las firmas analizadas globalmente sin incurrir en la estratificación o el estudio de
distintas unidades dentro de cada empresa. Así, puede considerarse a la unidad
de análisis como única dentro de cada caso.
Particularmente, las empresas elegidas son:
1) una empresa dedicada a la producción de miel de abejas (Cooperativa

Apícola de Rauch LTDA),
2) una empresa dedicada a la producción de hortalizas de alta gama (Endivias
Belgrano SA) y
3) una empresa dedicada a la producción de papas (Esperanza Sud SA).
Brevemente, la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA es una empresa argentina

constituida por veintinueve productores apícolas de la ciudad de Rauch. La
Cooperativa cuenta con unas tres mil colmenas propias, lo cual representa
aproximadamente un volumen de noventa toneladas de miel comercializables
por año. Sus clientes principales son fraccionadores y acopiadores de la zona.
La producción es obtenida bajo el Protocolo 11 de INTA, una normativa de
Buenas Prácticas Apícolas.
Endivias Belgrano SA, por su parte, es una empresa de capitales holandeses

dedicada a la producción, empaque y comercialización de hortalizas de alta
gama listas para el consumo. La Empresa posee campos propios en Buenos
Aires, cercanos a la planta de empaque, en los que realiza las actividades de
producción primaria. El destino de los productos terminados es la exportación y
el abastecimiento de las principales cadenas de supermercados nacionales.
Endivias Belgrano SA cuenta con las certificaciones GlobalGap para todos sus
35
productos y con el Sello de Calidad “Alimentos Argentinos” para sus Endivias, lo

cual implica la conformidad con las Buenas Prácticas de Manufactura.
Esperanza Sud SA, por último, es una empresa familiar argentina dedicada a la
producción de papas en la zona de Balcarce. El volumen producido y operado
por esta empresa es de unas diez mil toneladas al año de papa, de las cuales el
80% es comercializado a través de contratos de abastecimiento a las industrias
de procesamiento y el 20% restante se destina al mercado para consumo en
fresco. Todas las tareas realizadas en los lotes son llevadas a cabo con
maquinaria de la empresa. Esperanza Sud SA está certificada bajo la normativa
GlobalGAP, un protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas.
Expuestos los casos elegidos para el estudio, es necesario realizar una

aclaración. Tal como se ha expuesto, el propósito de la presente Tesis es
analizar la relación entre los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y las
ventajas competitivas en empresas del sector primario argentino, mediante una
serie de objetivos más específicos. Lo que se espera es encontrar algunas
situaciones o patrones que sean comunes para todas las empresas analizadas
cuando éstas identifican la necesidad de abordar el proceso de la
implementación y/o cuando finalmente lo han llevado a cabo,
independientemente del Sistema de Aseguramiento de Calidad que hayan
elegido y del rubro productivo específico en el que se desempeñen dentro del
sector agroalimentario. Desde luego que se reconoce la existencia de problemas
específicos para cada sector de la producción y para cada uno de los Sistemas
de Aseguramiento de Calidad, pero –reiterando la intención- aquí se ha de
enfocar la calidad como fenómeno que atraviesa transversalmente a las
empresas del sector primario.
2.3 Las etapas de la investigación
La presente investigación incluye el análisis de la literatura relacionada con el

tema de interés (fuentes secundarias) así como el desarrollo de un trabajo de
campo para la obtención de datos específicos (fuentes primarias e internas).
Para su realización, se ha organizado el trabajo en diferentes etapas, a saber:
36
• Etapa exploratoria: consiste en una revisión profunda de la bibliografía

relacionada con el tema de interés, que aquí son los Sistemas de Aseguramiento
de Calidad en alimentos. Este proceso permite la familiarización con la
problemática de la calidad de los alimentos en Argentina y, a partir de allí, se ha
formulado una pregunta de investigación para la cual la literatura disponible no
parecía ofrecer una respuesta satisfactoria. Dentro del análisis bibliográfico se
incluyen estudios técnicos sobre la aplicación de Sistemas de Aseguramiento de
Calidad en distintos sectores de alimentos, aspectos normativos del sistema de
calidad argentino, protocolos de Aseguramiento de Calidad e información sobre
la evolución de estos sistemas en distintos países, entre otros. Asimismo, en
esta etapa se elige la metodología de trabajo que se considera más apropiada
para los fines de la investigación y comienza a construirse el marco teórico que
guiará la recolección de los datos.
• Primera etapa: comprende una entrevista preliminar a los directivos de las

empresas seleccionadas como potenciales casos de estudio, con el objetivo de
analizar si las mismas reúnen ciertas características preestablecidas para
funcionar como tales y de informar acerca de los propósitos de la investigación.
En este caso, los establecimientos preseleccionados debían estar operando bajo
algún Sistema de Aseguramiento de Calidad (con o sin certificación, como se
discute posteriormente), además de desempeñarse formalmente en el circuito
comercial y contar con una cierta escala empresarial. Se preguntó puntualmente
acerca de la predisposición de las empresas para recibir las visitas y para
colaborar con información confiable. Adicionalmente, se programaron las visitas
posteriores.
• Segunda etapa: incluye el estudio del marco normativo argentino para el

aseguramiento de la inocuidad alimentaria, a través de documentación legal,
literatura y estadísticas. Asimismo, esta fase comprende el estudio de las
normas de aseguramiento de calidad mencionadas (Buenas Prácticas Apícolas,
Global Gap y Sello “Alimentos Argentinos”).
• Tercera etapa: comprende las visitas a las empresas seleccionadas como

casos de estudio. Se realizan las entrevistas a las personas involucradas en el
proceso de implementación de los Sistemas de Calidad y se solicita el acceso a
37
las fuentes internas, con el objetivo de recolectar los datos necesarios para el
desarrollo de la investigación.
• Cuarta Etapa: se elabora la información obtenida durante la segunda y la

tercera etapa, relacionándola permanentemente con el marco conceptual
propuesto. Se confecciona un estado de situación del marco regulatorio
argentino para la calidad de los alimentos, sus actores más importantes y sus
principales normativas referidas a la temática. Por otra parte, se realizan los
análisis comparativos de las empresas bajo estudio en el marco de los objetivos
planteados. Se responden las hipótesis del trabajo. Se presenta una agenda
futura para nuevas investigaciones relacionadas
El enfoque epistemológico empleado en la presente investigación ha sido el

conocimiento fenomenológico, propuesto por Peterson (1997) para el abordaje
de estudio de los agronegocios, en virtud del cual los fenómenos de la realidad
son esencialmente inseparables del contexto. En este marco, se recurrió al
método de estudio de caso múltiple, para el cual las empresas elegidas fueron la
Cooperativa Apícola de Rauch LTDA (dedicada a la producción de miel),
Endivias Belgrano (dedica a la producción y empaque de hortalizas de alta
gama) y Esperanza Sud (dedicada a la producción de papas). El elemento
común a todas ellas es que han atravesado o se encuentran atravesando
procesos de implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad. Las
fuentes de información utilizadas son primarias, secundarias e internas.
38
Capítulo 3: Marco Teórico
3.1 Principales conceptos teóricos de la Nueva Economía Institucional
La Nueva Economía Institucional es un vasto campo multidisciplinario y

relativamente nuevo, que incluye aspectos de economía, historia, sociología,
ciencias políticas, organización empresarial y derecho (Kherallah & Kirsten,
2002). En líneas generales, esta corriente teórica busca explicar los factores que
determinan las instituciones y su evolución en el tiempo, y evalúa la manera en
que éstas impactan en el desempeño económico, la eficiencia y la distribución de
la renta (Nabli & Nugent, 1989 citado por Kherallah & Kirsten, op. cit).
Importantes exponentes en el campo de la Nueva Economía Institucional son

Ronald Coase, Oliver Williamson y Douglass North, quienes se han destacado
entre otros excelentes pensadores que contribuyeron asimismo al desarrollo de
esta teoría. En los párrafos siguientes se profundizará en los aportes de los tres
primeros.
3.1.1 Los orígenes de la Nueva Economía Institucional
Bajo la denominación de Nueva Economía Institucional, acuñada por O.

Williamson, esta disciplina buscaba diferenciarse del “viejo institucionalismo”
fundado por autores de fines de siglo XIX y principios del XX, como Veblens,
Commons, Mitchell y Ayres (Caballero, 2004). La vieja escuela institucional, en
oposición a la Teoría Económica Neoclásica, sostenía que las instituciones eran
factores importantes para explicar el desempeño económico; no obstante,
carecía de rigor analítico y de un cuerpo teórico sólido (Coase, 1998) de donde
derivar generalizaciones confiables (Kherallah & Kirsten, op cit).
A diferencia la vieja escuela institucionalista, la Nueva Economía Institucional no

pretendía excluir a la teoría neoclásica previa, sino más bien incorporar nuevos
elementos al análisis que permitieran comprender más integralmente los
fenómenos económicos. Según Williamson, “Los nuevos economistas
institucionales se basan en la teoría microeconómica y, en su mayoría,
consideran que sus aportes son complementarios, y no sustitutos, de los análisis
39
convencionales” (Williamson, 1975). Y en palabras de North, “La Nueva

Economía Institucional construye sobre la teoría neoclásica, modificándola y
ampliándola” (North, 1995).
Así, la Nueva Economía Institucional se gestó dentro del seno de la Teoría

Económica Neoclásica, en respuesta a algunas inconsistencias que mostraba
esta última para explicar ciertos aspectos del funcionamiento de la realidad
económica. Los economistas neoclásicos habían abordado el estudio de la
economía con un marco teórico estático, que supone un mundo ainstitucional sin
costos de transacción15 ni fricciones, en que los factores políticos y culturales
son poco relevantes, los mercados se extienden por obra de individuos
racionales, y en donde el paso del tiempo es intrascendente (Caballero, 2004).
Eggertsson (citado por Caballero, 2004, op. cit) puntualiza en que el núcleo duro
de la microeconomía moderna está formado por el modelo de elección racional,
la estabilidad de las preferencias y el equilibrio de las interacciones. En ese
marco, los individuos toman decisiones que reflejan una serie de preferencias en
el contexto de otras oportunidades a las que renuncian, en lo que constituye uno
de los postulados fundamentales de la teoría microeconómica, el de
maximización del beneficio (North, 1994).
Para la descripción del funcionamiento de los mercados, la economía neoclásica

se especializó en la utilización de modelos formales y comparaciones empíricas
apoyadas en métodos estadísticos y econométricos, alcanzando un alto de
grado de rigor (Caballero, 2004). En efecto, a través de estos modelos, la
vertiente neoclásica logró proveer de un poderoso y útil mecanismo para
comprender el sistema de precios (Sykuta & Chaddad, 1999), por citar sólo un
ejemplo.
15 Si bien se trata de un concepto intuitivamente claro, estableceremos que, de aquí en

más, el término “transacción” se utilizará en el sentido de Williamson: “Ocurre una
transacción cuando se transfiere un bien o un servicio a través de una interfaz
tecnológicamente separable. Finaliza una etapa de la actividad y se inicia otra.”
(Williamson, 1985: 13).
40
La utilización de supuestos universales y atemporales16, indispensables para los

elevados niveles de formalización y uso de las matemáticas que requerían estos
modelos, derivó en la progresiva divergencia de caminos entre la economía y la
historia económica o, a lo sumo, en un flujo unidireccional de conocimientos
desde la primera hacia la segunda (Caballero, op. cit). En virtud de estas
características, los notables avances del saber económico de la Teoría
Económica Neoclásica se produjeron, frecuentemente, a expensas de un gran
sacrificio de realismo.
Los argumentos neoclásicos se mostraban débiles, entonces, a la hora de

explicar satisfactoriamente la evolución de los mercados en el tiempo, la
infraestructura institucional necesaria para contener a esos mercados y las
estructuras organizacionales involucradas en ellos (Sykuta & Chaddad,1999).
En lo referente a la organización de las empresas, una fuerte crítica al paradigma

neoclásico provino de R. Coase. En su obra de 1937, “La Naturaleza de la
Firma”, Coase plantea que la corriente predominante es incapaz de explicar
satisfactoriamente cómo se emplean y se asignan los recursos dentro las
empresas para alcanzar el objetivo del máximo beneficio. Así, la firma neoclásica
se comporta como una “caja negra”, hacia la cual fluyen los recursos y cuyos
productos simplemente aparecen en el mercado (Coase 1937, 1992 y Demsetz
1995, citado por Sykuta & Chaddad,1999). Más precisamente, Coase cuestiona
cómo es que siendo el mercado el asignador más eficiente de recursos –como lo
plantea la teoría neoclásica- la asignación de aquéllos ocurre a menudo por
fuera de las transacciones del mercado, dando origen a las firmas, que son en
efecto organizaciones integradas verticalmente.
La respuesta que el mismo Coase propone es que existen costos asociados a

las transacciones en el mercado, que pueden ser internalizados cuando la
empresa adopta una estructura jerárquica (Sykuta & Chaddad, 1999).
Textualmente, según Coase: “El costo más evidente de ‘organizar’ la producción
a través del mecanismo de precios [el mercado] radica en descubrir cuáles son
16 Algunos de los supuestos más relevantes de la Teoría Económica neoclásica son:

competencia perfecta de los mercados (por existencia de agentes económicos muy
numerosos), productos homogéneos, información perfecta, libre movilidad de factores
(ausencia de barreras de entrada y salida) y costos de transacción nulos.
41
los costos verdaderamente relevantes” (Coase, 1937:390), lo cual no siempre es

posible en los mercados reales. Estos costos incluyen, entre otros, los costos de
la búsqueda de información, los costos de la negociación, los costos de
monitoreo y los costos de hacer cumplir los acuerdos (enforcement17), y pueden
denominarse conjuntamente como “costos de transacción” (Dahlman, 1979).
En su obra posterior, “El Problema del Costo Social” (Coase,1960) Coase afirma
que las transacciones pueden tener costos más altos o más bajos dependiendo
no sólo de las características propias de la transacción sino también del entorno
institucional en el que ocurre dicha transacción (Sykuta & Chaddad, op cit), y
resalta la importancia de la influencia del marco institucional en la eficiencia
económica de los países.
A partir de estas nuevas ideas, la obra de Coase sentó las bases para una
posterior profundización del estudio del marco institucional y su relación
recíproca con los costos de transacción. Así, existe consenso en reconocer que
los orígenes del cuerpo teórico de la Nueva Economía Institucional se remontan
al mencionado autor. Estos conceptos conforman el núcleo mismo de la Nueva
Economía Institucional, en el sentido que ésta concibe a las instituciones como
un medio para reducir los costos de transacción y así lograr mayor eficiencia
económica (Caballero, 2004).
En este punto, resulta pertinente la descripción propuesta por Davis & North
(1971, citado por Williamson, 1994) acerca del desarrollo de la teoría de la
Nueva Economía Institucional en dos grandes niveles complementarios.
El primer nivel de análisis entraña una mirada macroanalítica del problema,

relacionada con las normas políticas y legales bajo las que se desempeñan las
actividades económicas, y que proveen el marco para la producción, el
intercambio y la distribución de la renta (Williamson, 1994). Éste fue
principalmente desarrollado por Douglass North, con una clara orientación hacia
17 Si bien se intentará evitar el uso de anglicismos, para referirnos a “los procedimientos

de aceptación y cumplimiento de las normas” (o a la fuerza con la cual se hace cumplir
ley y ésta es efectivamente acatada por los individuos) se empleará el término
“enforcement”, debido a su utilización universal y su significado unívoco dentro de la
literatura de la Nueva Economía Institucional.
42
la historia económica, mediante la incorporación de la dimensión temporal al

análisis económico-institucional.
El segundo nivel constituye una perspectiva microanalítica, que se ocupa

fundamentalmente de las formas de organización económica de las firmas y de
las vinculaciones contractuales (las “estructuras de gobernancia”), por medio de
las cuales estas unidades pueden cooperar y/o competir y que, a su vez, pueden
generar cambios en estructuras legales o en los derechos de propiedad18
(Williamson, 1994). El desarrollo de una Teoría de los Costos de Transacción
sobre la base del concepto de estructuras de gobernancia se halla en el centro
del trabajo de Oliver Williamson. Finalmente, puede considerarse que los análisis
institucionales van desde “arriba hacia abajo”, mientras que los análisis de
gobernancia van “desde abajo hacia arriba” (Williamson 1996, citado por
Ordóñez, 2002).
3.1.2 El enfoque macronalítico: las instituciones
Dentro de la perspectiva macroanalítica, la teoría del cambio institucional

propuesta por North19 implica asimismo un fuerte cuestionamiento a la escuela
neoclásica. De acuerdo con este autor, la economía neoclásica no es capaz de
dar cuenta de la diversidad de desempeños socioeconómicos alcanzados por los
distintos países, ya sea en un momento puntual o bien a lo largo de la historia
(North, 1990).
Así, si bien los modelos neoclásicos pueden explicar la mayoría de las

diferencias en el desempeño socioeconómico sobre la base de inversiones
diferenciales en educación y ahorro –entre otros factores- no pueden responder
a la pregunta de por qué algunas economías no encaran las actividades que
generarían los mayores retornos o ganancias.
18 Resulta conveniente definir aquí el concepto de derechos de propiedad, al cual se

hará referencia reiteradamente a lo largo del Trabajo. El derecho de propiedad sobre un
activo consiste en tres elementos: el derecho al uso (usus), el derecho a transformar su
forma o sustancia (abusus) y el derecho a transferir parcial o totalmente los derechos
sobre ese activo, generando una renta (usus fructus) (Williamson, 1996 en Ordóñez,
2002)
19 El artículo “Institutional Change and American Economic Growth: A First Step
Towards a Theory of Institutional Innovation” publicado por Davis & North en 1970
constituye la primera obra del autor con fuerte orientación institucional.
43
La razón que propone North para estas diferencias en los desempeños (North,
1990) radica en el hecho de que son las instituciones las que determinan los
retornos económicos –y en un nivel superior, la performance económica- por
medio de la determinación de los costos de transacción, que deben sumarse a
los costos de producción20:
“Las instituciones son las estructuras que los seres

humanos les imponen a las interacciones humanas y, por
lo tanto, definen los incentivos que (junto con otras
restricciones, como el presupuesto y la tecnología)
determinan las elecciones de las personas, las cuales, a
su vez, configuran la performance de las sociedades y de
las economías a lo largo del tiempo.” (North, 1990:2)
En particular, North (1990) define a las instituciones como el conjunto de reglas

formales e informales21 (normas de comportamiento, convenciones y códigos de
conducta auto-impuestos) y de los procedimientos de aceptación y cumplimiento
de las mismas (el anteriormente mencionado enforcement). Adicionalmente, el
cumplimiento de lo establecido por las instituciones puede ser de primera parte
(en el caso de los códigos de conducta auto-impuestos), de segunda parte (por
medio de represalias) y/o de tercera parte (en el caso de castigos sociales o de
obligación por parte del aparato coercitivo estatal) (North, op. cit). En conjunto,
las instituciones definen la estructura de incentivos de las sociedades y,
específicamente, de las economías.
¿Pero por qué es necesario que existan las instituciones? North propone una
explicación para la aparición de las instituciones basada en el supuesto de la
“racionalidad limitada” (North, 1995). En efecto, la explicación que ofrece North
supone abandonar completamente el supuesto de la economía neoclásica sobre
20 En conjunto, ambos constituyen los costos totales de producción de la firma (Coase,

1960).
21 Se entiende por institución informal a la cultura, las costumbres y todo aquello que
rige informalmente a los hombres y los negocios. Por instituciones formales a las leyes,
regulaciones y otras disposiciones legales que rigen a los hombres y los negocios
(Palau, 2005).
44
la racionalidad de los actores acerca de la maximización de los beneficios, para

dar lugar al otro concepto, propuesto originalmente por Herbert Simon.
Para Simon, los actores son “intencionalmente racionales, pero sólo

limitadamente” (Simon, 1961 citado por Parada, 2003). Esta idea proviene de su
visión de que las firmas están compuestas por un conjunto de agentes que
toman sus decisiones en forma cooperativa, en el marco de capacidades
limitadas, restringidos por información limitada y ligados al grupo por vínculos
personales y sociales (Parada, op. cit). El resultado es que las firmas no se
ocupan de maximizar los beneficios, sino de resolver los problemas que se
presentan. En palabras de Alchian & Woodwards, “las personas no saben todo y
cometen errores; además, cada persona sabe cosas diferentes” (Alchian &
Woodwards, 1988 en Parada, 2003).
De esta manera, el supuesto de la racionalidad limitada (que involucra

información incompleta y una limitada capacidad mental de los agentes para
interpretarla) implica que los seres humanos deban imponer restricciones a las
interacciones humanas con el objetivo de organizar las relaciones de intercambio
(North, 1995). Así, las instituciones constituyen las normas éticas y morales que
se diseñan con el objetivo de restringir el comportamiento de los individuos en su
búsqueda por la maximización de los beneficios (North ,1994).
En otras palabras, las instituciones constituyen lo que North denominó las “reglas
de juego” de un país, cuyo rol es el de coordinar los intercambios de los
derechos de propiedad (Hoff en Palau, 2005).Si quisiera analizarse desde la
óptica inversa, en un mundo perfectamente racional, las instituciones serían
innecesarias, las ideologías serían irrelevantes y los mercados serían eficientes
(North, 1994), lo cual claramente no ocurre en los escenarios reales.
Dicho esto, puntualícese en la relación que propone North entre los costos de
transacción y las instituciones. Según este autor, la información incompleta y una
limitada capacidad para analizarla determinan la existencia de los costos de las
transacciones (North, 1995). Esto es así porque la información tiene un valor y a
menudo no es compartida de forma simétrica por las partes involucradas en la
transacción. En efecto, existen costos asociados a la evaluación de las múltiples
45
dimensiones del valor de un bien o un servicio y de la performance de los

agentes, y también existen costos vinculados a hacer cumplir los acuerdos,
todos los cuales determinan conjuntamente los costos de la transacción.
Ahora bien: toda transacción incurrirá en costos más altos o más bajos
dependiendo de la capacidad y la vigencia de las instituciones para establecer y
garantizar los derechos de propiedad, limitar privilegios y administrar las
estructuras judiciales que penalizan el incumplimiento de los acuerdos (Feige,
1990). En otras palabras, los costos de transacción dependen de las
instituciones de un país, entre las que se encuentran su sistema legal, político,
social y educacional (Coase, 1998).
De esta forma, un sistema institucional que funciona correctamente -en el que
los derechos de propiedad están claramente definidos y ocurre un alto grado de
cumplimiento de los mismos (North, 1990)- genera las condiciones para que los
costos de transacción sean bajos. Esto fomenta mayores niveles de
especialización dentro de la economía, que facilitan el flujo de bienes y servicios,
lo que, a su vez, incrementa la productividad total del sistema económico y
mejora el bienestar de la sociedad. Al sumarse estos costos de transacción a los
costos de producción, las instituciones configuran la competitividad22 de las
firmas y, por lo tanto, de las economías a nivel global.
Finalmente, es necesario detenerse en la vinculación entre las instituciones y las

organizaciones propuesta por North para comprender un último concepto de
gran interés, el de “dependencia de la trayectoria” (path dependence), por medio
del cual el autor introduce la dimensión temporal en el análisis económico.
En líneas generales, la relación que describe North entre las instituciones y las
organizaciones es de carácter bidireccional, siendo la influencia recíproca y
permanente23. En una dirección, las oportunidades que ofrece la matriz
institucional determinan el tipo de organizaciones que existen en una sociedad,
22 Por competitividad de un país, entendemos a su capacidad de producir de manera

eficiente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del mercado mundial,
mediante la cual pueden mejorar la posición de la economía, del país y de sus habitantes
(Lekovic, 2008).
23 Las organizaciones son grupos de individuos vinculados entre sí por objetivos
comunes (North, 1995). Las empresas, las cooperativas, los partidos políticos y los
clubes son ejemplos de aquéllas. Si las instituciones eran las reglas del juego, las
organizaciones son los jugadores.
46
pues la matriz determina cuáles son las actividades más rentables, tal como se
explicara anteriormente. En función de éstas, las organizaciones invierten en
aquellos conocimientos y habilidades que les permitirán sobrevivir más
exitosamente en un contexto de escasez y competencia (North, 1995).
En la otra dirección, las organizaciones influyen en el cambio institucional. Los

agentes de este cambio son los tomadores de decisiones de las organizaciones,
que realizarán diferentes elecciones guiados por percepciones subjetivas, a
medida que crean detectar nuevas oportunidades. En particular, los cambios
institucionales pueden ser inducidos por medio de alteraciones en las reglas de
juego o bien por medio de la alteración de los mecanismos de cumplimiento de
las reglas y/o de la severidad de los castigos (North, 1995).
Asimismo, pueden producirse cambios en las instituciones informales, sobre la

base de la evolución de nuevos mecanismos informales para el intercambio y,
por consiguiente, de nuevas convenciones y códigos de conducta. El elemento
común a estos cambios radica en que el tomador de decisiones evaluará los
beneficios que se derivan de la recontratación dentro del marco institucional
existente en comparación con los beneficios de destinar recursos a la
modificación de dicho marco.
Ahora bien, la dirección del cambio institucional estará determinada, según North
(1995) por la dependencia de la trayectoria. La dependencia de la trayectoria
entraña la idea de que el resultado de una secuencia de cambios económicos
puede ser significativamente influenciado por acontecimientos temporalmente
muy alejados, incluyendo a aquellos acontecimientos que están dominados por
elementos azarosos más que por fuerzas sistemáticas (David, 2006). La razón
para esta dependencia de la trayectoria radica en que las organizaciones
políticas y económicas más influyentes, que se han generado a partir de una
matriz institucional determinada y han obtenido su influencia gracias a ella,
desean perpetuar esa estructura. Así, si bien las trayectorias se pueden cambiar
47
o revertir24 (North, 1990), los actores más poderosos dentro de la matriz

institucional opondrán resistencia a las alteraciones.
En suma, la Nueva Economía Institucional atribuye un rol decisivo a las

instituciones en la determinación del desempeño económico de un país. Las
transacciones son intercambios de derechos y su costo está íntimamente
relacionado con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional
(Ordóñez, 2002). Una baja incertidumbre institucional, reglas de juego claras,
alto cumplimiento de las leyes y plena vigencia de un “Estado de Derecho”, -
específicamente de derechos de propiedad- conducen a mayor competitividad
económica (North, 1990, en Palau, 2005), pues reducen los costos del
intercambio. Adicionalmente, el cambio institucional es un fenómeno lento que
depende de la historia socioeconómica del país, pues en el seno de la matriz
institucional vigente se gestan organizaciones poderosas, que poseen fuertes
intereses en perpetuar la matriz.
3.1.3 La mirada microanalítica: las estructuras de gobernancia
En esta sección se describe el nivel microanalítico en el que funciona la Nueva

Economía Institucional: el de las estructuras de gobernancia, enriquecido
fundamentalmente por los aportes de O. Williamson. En un sentido amplio, la
relación entre ambos niveles del análisis se da en tanto el marco institucional
configura el escenario en que han de desarrollarse las estructuras de
gobernancia, sobre la base del espíritu racional de los individuos (Williamson,
1994).
El estudio de las estructuras de gobernancia aborda la naturaleza de la relación

entre la organización de la firma y los costos de transacción, constituyendo la
transacción la unidad básica del análisis. En este sentido, Williamson afirma que
las organizaciones buscan minimizar los costos de transacción mediante la
elección alternativa del arreglo institucional o estructura de gobernancia que
mejor les permita “identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo
contractual” (Williamson, 1996 en Ordóñez, 2002). Entre tales arreglos
24 Tristemente, North (1990) cita el caso de la Argentina como un ejemplo de que las
trayectorias pueden revertirse, argumentando que nuestro país pasó del crecimiento al
estancamiento económico durante la segunda mitad de siglo.
48
institucionales se cuentan tres tipos principales: los mercados, las jerarquías (o

integración vertical) y las formas híbridas (los contratos).
Los mercados coordinan las transacciones básicamente a través del mecanismo

de precios, y existen incentivos directos para las partes involucradas en la
transacción. De esta forma, en el momento en que el proveedor resulte incapaz
de satisfacer los requerimientos de su cliente, ya no podrá participar en futuros
intercambios económicos (Arnold, 2000).
Las jerarquías (o integración vertical) se basan en la centralización de los

derechos de propiedad a través de la burocracia. Los mecanismos de control
administrativos que ocurren dentro de la firma facilitan la orientación hacia
ciertas tareas y objetivos específicos (Arnold, op. cit).
Las formas híbridas, por último, constituyen estructuras de gobernancia que no

son claramente de mercado ni de integración vertical, sino que combinan
elementos de ambas (Arnold, op. cit). En líneas generales, las formas híbridas
incluyen a los contratos entre firmas independientes, que buscan mantener una
relación comercial de cooperación en plazos más o menos extendidos en el
tiempo.
Según Williamson (1998), las principales diferencias entre los extremos opuestos
de las estructuras de gobernancia –los mercados y las firmas- son:
1) la intensidad de los incentivos: es muy elevada en los mercados y débil en las
jerarquías;
2) los controles administrativos: las firmas se sustentan en profusos arreglos de
de reglas y procedimientos burocráticos;
3) la adaptación: los mercados gozan de mayores ventajas para efectuar
adaptaciones autónomas en respuesta a los cambios en los precios relativos,
aunque tal ventaja se traslada a la firma a medida que se requieren
adaptaciones de tipo cooperativo; y
4) la legislación contractual: para los mercados es de tipo legalista y se apoya en
disposiciones judiciales, mientras que la firma reemplaza tales disposiciones por
ordenamientos de tipo privado, resolviendo los conflictos en el ámbito interno de
la organización.
49
Las características sobresalientes de cada estructura de gobernancia se

encuentran en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1: Principales características de las estructuras de gobernancia
Estructura de Gobernancia
Característica Mercado Jerarquía Formas Híbridas
Intercambio de
Relaciones Complementación
Normativa básica derechos de
de empleo estrecha
propiedad
Formas de
Precio Rutina Relacional
comunicación
Aspectos de
Método de resolución
Corte Supervisión reputación de las
de conflictos
partes
Grado de flexibilidad Alta Baja Media
Grado de
responsabilidad entre Baja Media-alta Media-alta
las partes
Precisión y
Clima entre las partes Burocracia Beneficios mutuos
sospecha
Preferencias de los
Independiente Dependiente Interdependiente
actores o elecciones
Transacciones Organización
Mezcla de formas Status jerárquicos
repetidas informal
Fuente: Powell, 1990 citado por Palau, 2005
En virtud de lo expuesto hasta aquí, puede decirse que la Economía de Costos

de Transacción deja de describir a la firma en términos tecnológicos, como una
función de producción, para pasar a hacerlo en términos organizacionales, como
una estructura de gobernancia (Williamson, 1999). Así la firma es definida como
un “nexus de contratos” (Demsetz, 1967, citado por Palau, 2005).
Las teorías de organización de la firma basadas en los costos de transacción se

remontan, en rigor, al artículo de Coase de 1937 (Sykuta & Chaddad, 1999). No
obstante, Williamson introduce en su análisis dos supuestos esenciales del
comportamiento humano que no habían sido tenidos en cuenta en las teorías
previas (Parada, 2003): la racionalidad limitada y el oportunismo de los
individuos. Dada su importancia, se les dedicarán unos párrafos aparte, pero
50
antes es pertinente referir al problema de la información, la contracara de tales

supuestos.
Los mencionados comportamientos de los seres humanos se relacionan

íntimamente con el problema de la información, la cual constituye un elemento
fundamental al momento de determinar la magnitud de los costos de transacción.
Como se mencionó anteriormente, la información no es un bien libre sino que
posee un costo y, además, puede no ser compartida por todos los agentes en
igual medida (Castillo López et al, 2008).
En particular, ocurre que, al momento de la transacción, el vendedor y el

comprador no conocen perfectamente cuál ha de ser la conducta de la otra
parte; la información es incompleta y esto genera costos de transacción.
Adicionalmente, es frecuente que el vendedor de un determinado bien o servicio
posea más información acerca del mismo que su cliente, de modo tal que,
además de ser incompleta, la información resulta asimétrica entre ambos25. Esta
asimetría puede ser aprovechada por el vendedor para sacar ventajas sobre el
comprador, incrementando los costos de la transacción (González-Díaz et al,
2003). Akerlof (1970) denominó a estos costos de transacción más
específicamente como los “costos de la deshonestidad”.
Teniendo en mente el problema de la información, vuélvase ahora los supuestos

del comportamiento. El primero –la racionalidad limitada- es tomado por
Williamson de la idea de Simon, previamente explicada, acerca de que los seres
humanos son incapaces de conocer los hechos anticipadamente y procesar la
información en su totalidad, de modo tal que les resulta imposible conocer ex
ante los emergentes contractuales (Ordóñez, 2002). Dadas las limitaciones
cognitivas, los contratos entre partes que supongan cierto nivel de complejidad
resultarán inevitablemente incompletos (Williamson, 2000), de modo que serán
necesarias las adaptaciones ex post para resolver tal falla. Tanto la búsqueda de
la información como las adaptaciones mencionadas plantean costos ex ante y ex
post de la transacción (Ordóñez, 2002).
25 Según Ordóñez (2002), al ser incompleta y asimétrica, la información es siempre

imperfecta.
51
En segundo lugar, Williamson asume que los agentes económicos son afectados
por el oportunismo, al que caracteriza como “la búsqueda del interés propio con
astucia” (Williamson, 1985, citado por Parada, 2003). El oportunismo se
manifiesta como selección adversa, riesgo moral26, evasión, trampa y otras
conductas estratégicas (Williamson, 2000) y se produce cuando alguna de las
partes (o ambas) percibe que una conducta oportunista le supondrá un beneficio
mayor al que puede pactar o al que ha previamente pactado.
La relevancia de la racionalidad limitada y del oportunismo radica en que poseen

una influencia decisiva en la magnitud de los costos de la transacción. Por un
lado, impactan en los costos de la búsqueda de información y en los diseños de
salvaguardas, lo que constituye los costos ex ante de la transacción. Por el otro,
obligan a adaptarse a los desvíos que surgen en el cumplimiento de los
contratos como resultado de omisiones y errores (intencionales o no) u otros
imprevistos, denominados en su conjunto como costos ex post de la transacción.
Así, sobre la base de estos supuestos conductuales, las firmas buscarán reducir
los costos de sus transacciones mediante la elección de la estructura de
gobernancia que minimice las contingencias contractuales.
En el marco de los supuestos del comportamiento, la elección de la estructura de

gobernancia más apropiada para coordinar la transacción ha de realizarse en
función de los atributos de tal transacción. Williamson propone que las
transacciones poseen tres dimensiones cuyo análisis resulta relevante: la
incertidumbre, la frecuencia y la especificidad de los activos involucrados, siendo
probablemente este último el atributo más influyente (Williamson, 1979). A
continuación se describe brevemente cada uno de ellos.
La incertidumbre está relacionada con la imposibilidad de conocer los eventos

futuros. Así, incluye las alteraciones inesperadas del entorno (por ejemplo, un
cambio en la demanda de los consumidores) y el desconocimiento del accionar
26 De acuerdo al momento en que se materializa la asimetría de la información, la

conducta oportunista se clasifica como selección adversa (pre-contractual, ocurre al
momento de seleccionar la firma o el producto para el intercambio) o como riesgo moral
(post-contractual, cuando el cliente descubre que el producto o servicio no cumple con lo
que se ha acordado en la negociación). Los dos problemas son independientes, pues
aunque un agente económico supere la selección adversa, puede seguir expuesto al
problema de riesgo moral (Castillo López et al, 2008).
52
futuro de la otra parte involucrada, ya sea por falta de comunicación o por el

surgimiento de conductas oportunistas (Williamson, 1996) En líneas generales,
en contextos donde la incertidumbre es alta las transacciones han de
coordinarse a través de mecanismos más estrictos, como contratos o integración
vertical.
La frecuencia, por su lado, es la regularidad con la cual ocurre la transacción

entre las partes involucradas en la misma. Una frecuencia de transacción
elevada puede conducir a un conocimiento más profundo entre las partes
involucradas, generándose procesos de creación de confianza y prestigio, que
en la continuidad plantean los denominados “compromisos creíbles” (Ordóñez,
2002). La consolidación de la reputación de las partes y la voluntad de
mantenerla reduce el riesgo de actitudes oportunistas, disminuyendo los costos
de transacción. Adicionalmente, según la definición que sigue a continuación, se
incrementa la posibilidad de amortizar las inversiones asociadas a activos
altamente específicos (Zylbersztajn, 1995 citado por Palau, 2005).
Por último, un activo específico representa una inversión especializada que

carece de utilizaciones o usuarios alternativos a los de la finalidad original,
excepto que se esté dispuesto a sacrificar gran parte de su uso productivo
(Ordóñez, 2002). Según Williamson (1996), la diferencia entre el excedente y el
valor residual del activo (es decir, entre su uso principal y su mejor uso
alternativo) constituye la “cuasi-renta”. En los activos específicos, el potencial de
pérdida de la cuasi-renta puede resultar muy elevado en virtud, justamente, de
su utilidad restringida a uno o muy pocos usos. En particular, la especificidad de
los activos puede clasificarse en cinco categorías principales (Sykuta &
Chaddad, 1999): geográfica, de activos físicos (como activos no corrientes), de
recursos humanos, de inversión destinada a clientes particulares y temporal.
Ordóñez (2002) agrega una sexta categoría, la relacionada con la propiedad
intelectual, como pueden ser las marcas, patentes y Denominaciones de Origen.
La importancia del análisis de este atributo reside en que, cuando la

especificidad de los activos involucrados es elevada, la aparición de conductas
oportunistas puede entrañar riesgos severos para alguna de las partes, por el
53
peligro de pérdida de las cuasi-rentas. El aumento de los riesgos conduce, por

consiguiente, a la toma de mayores precauciones para concretar la transacción.
Analícese este punto tomando el modelo contractual simple (Gráfico 3.1)

propuesto por Williamson (1998) para mejor claridad.
Gráfico 3.1: Esquema contractual simple
Fuente: Williamson, 1998
Supóngase que un bien o servicio puede ser provisto a través de dos

tecnologías alternativas: una más general y la otra más específica. Esta última
habrá requerido una mayor inversión en activos específicos durables y es más
eficiente en la satisfacción de las demandas normales de los clientes. No
obstante, cuando surge la necesidad de adaptarse a cambios o disturbios del
entorno, pueden aparecer las complicaciones contractuales.
Utilizando el parámetro k como una medida de los activos específicos

involucrados en la transacción, para los intercambios que involucran la
tecnología más general el valor de k puede considerarse cero. En cambio, para
las transacciones que utilizan la tecnología específica, el valor de k es mayor que
cero y los activos están especializados en las necesidades particulares de las
dos partes de la transacción. Aquí existiría un sacrificio de la cuasi-renta si la
54
transacción se viera interrumpida prematuramente, de modo que estos

intercambios revisten un grado de dependencia bilateral.
En estos casos, las partes poseen incentivos para diseñar salvaguardas27

orientadas a proteger las cuasi-rentas que emergen de los activos específicos.
Llámese s a la intensidad de esas salvaguardas. Cuando s es cero, no hay
salvaguardas; la existencia de salvaguardas implica un s mayor que cero.
En particular, las salvaguardas pueden tomar dos formas distintas. La primera

consistiría en plantear distintos supuestos dentro del contrato, a través de los
cuales se introducen penalizaciones en caso de incumplimiento, se provee
información adicional y/o se establece cuáles serán los mecanismos de
resolución de disputas, constituyendo una opción basada en el compromiso
mutuo de las empresas. La segunda opción sería realizar las transacciones por
fuera de los mercados, integrando la firma verticalmente y empleando la
jerarquía como mecanismo de coordinación.
Dadas estas explicaciones, el nodo A del Gráfico 3.1 corresponde a la

transacción económica y legal ideal: no existe dependencia bilateral (k=0) y las
partes se benefician de las salvaguardas que provee la competencia del
mercado (s=0). En el nodo B se presentan riesgos contractuales, en tanto
existen activos específicos (k>0) que no están protegidos por salvaguardas
(s=0). En los nodos C y D se ha incluido cierta seguridad contractual, a través de
las salvaguardas contractuales o a través de la integración vertical.
Con respecto a lo último, señala Williamson (1998) que, debido a los costos
burocráticos que conlleva el hecho de organizar una transacción internamente
por fuera del mercado, es útil pensar a este tipo de gobernancia como el último
recurso de la firma. Así, habiendo la empresa intentado fallidamente con el
mercado y los contratos, debe recurrir a esta alternativa dando origen al nodo D,
27 Según Ordóñez (2002), por salvaguarda se entienden los mecanismos de seguridad

incluidos en un contrato con el objeto de reducir los riesgos (generalmente los
relacionados con los activos específicos) y generar confianza. Las salvaguardas pueden
tomar forma de castigos, multas, penalizaciones y reducción de incentivos, entre otros,
con el objeto de resolver contingencias en el ámbito privado.
55
que surge debido al alto grado de especificidad de activos involucrado en la

transacción.
Cuando el diseño de la estructura de gobernancia (incluyendo las salvaguardas

elegidas) logra proteger la cuasi-renta de los activos específicos se dice que la
estructura de gobernancia está alineada con los atributos de la transacción.
Para sintetizar, cuando las transacciones son simples, sólo requieren de

inversiones en activos de baja especificidad, incluso si el capital invertido es
elevado. Dado que estos activos pueden redestinarse a otros usos y/o usuarios
en caso que se incumpla el arreglo entre las partes, el mercado se presenta
como la estructura de gobernancia más eficaz. No obstante, a medida que la
transacción involucra activos más específicos, mayores son los riesgos de un
eventual incumplimiento contractual, de modo tal que los costos de transacción
potenciales pueden resultar significativamente perjudiciales. Por esta razón, a
medida que la especificidad de los activos se incrementa, el mercado como
estructura de gobernancia deja lugar a la coordinación por contratos y, en última
instancia, a la integración vertical (Williamson, 1994).
La relación entre los costos de gobernancia y la especificidad de los activos se

representa gráficamente según lo muestra el Gráfico 3.2. La línea rayada
representa el mínimo nivel de costos de transacción para distintos niveles de
especificidad de los activos. Hasta el nivel de especificidad k1, la estructura de
gobernancia que minimiza los costos de transacción es el mercado; entre k1 y k2,
las formas híbridas; para activos muy específicos, por encima de k2, es la
jerarquía.
56
Gráfico 3.2: Costos de transacción de cada estructura de gobernancia en

función de la especificidad de los activos.
3.1.4 El análisis estructural discreto y el criterio de remediabilidad
El estudio detallado y sistemático de los entornos institucional, organizacional y

tecnológico constituye lo que Simon (1957, citado por Ordóñez 2002) ha
denominado “análisis estructural discreto”.
Según este enfoque, del entorno institucional se analizan las causas del estado
actual de las instituciones, el nivel de respeto por los derechos de propiedad, el
grado de enforcement, la importancia de las innovaciones28 en este ámbito, el
grado de cambio en el resto de los ambientes ante una innovación institucional,
la resistencia a la innovación en este ambiente y el nivel de costos de
transacción que se deriva de este ambiente.
El ambiente organizacional, por su parte, representa a las empresas e individuos

involucrados en el funcionamiento del sistema económico y se analizan el grado
de innovación en este ambiente y la resistencia a la misma, el tipo de estructuras
28 El concepto de innovación será desarrollado en profundidad en la Sección 3.3.2.

57
de gobernancia predominante y los supuestos del comportamiento, entre otros

aspectos.
En el entorno tecnológico se analiza el nivel de tecnología en el sector, los

vacíos tecnológicos, la capacidad de innovación este ambiente, el grado de
inversión en capital tecnológico y la asimetría entre este entorno y los entornos
institucional y organizacional.
Como se verá en 3.1.5, el grado de alineación de los tres ambientes y el nivel de

costos de transacción determinará la performance económica del ambiente
comercial y el nivel competitividad del sistema (Palau, 2005).
Sobre la base del análisis estructural discreto de los tres ambientes

mencionados, Williamson (1996, en Ordóñez, 2002) va más allá e introduce el
criterio de remediabilidad. De acuerdo a ese criterio, un resultado ante el cual
ninguna alternativa de gobernancia superior puede ser descripta o implementada
con ganancias netas, se presume de ser eficiente.
Williamson enfatiza en que el análisis comparativo de las estructuras de

gobernancia no puede focalizarse sobre un patrón ideal e hipotético, sino que
debe hacerlo en función de las condiciones reales que determinarían la
viabilidad concreta de alguna alternativa superadora. Así, la prueba relevante
consiste en verificar, simultáneamente, si es posible describir una forma
alternativa, que pueda ser implementada y que ofrezca expectativas de
ganancias duraderas, todo lo cual estará condicionado por los ordenamientos
privados y públicos que existen en la realidad (Ordóñez, op. cit).
Según Ordóñez (op. cit) la contemplación de la dependencia de la trayectoria no

puede ser omitida al momento de analizar la remediabilidad de una determinada
situación. En este sentido, argumenta que una estructura de gobernancia
determinada es la consecuencia de una conjunción de factores limitantes
asociados a un contexto histórico, que en algunas circunstancias puede resultar
lo suficientemente fuerte como para tornar irremediable tal situación.
58
De esta forma, la utilidad del criterio de remediabilidad radica en estudiar las

razones por las cuales acuerdos de performance superior pueden ser descriptos
pero no implementados, a la vez que permite explorar las alternativas viables
para remediar ciertas ineficiencias. Luego, este tipo de aproximación es clave si
el objeto es aumentar la eficiencia y la competitividad de un sistema o
subsistema (Ordóñez, op. cit).
3.1.5 La competitividad y los cuatro niveles del análisis social
Ya definidos los conceptos más importantes, resulta apropiado considerar los

cuatro niveles del análisis social que propone Williamson (2000), esquematizado
en el Gráfico 3.3. La pertinencia de este modelo reside, para la presente
investigación, en que explica la competitividad de las economías en función del
grado de alineación de los niveles y, en base a esto, propone las escalas de
tiempo en las que pueden esperarse cambios en la competitividad. El análisis
requiere tener en cuenta que cada nivel supone restricciones sobre el nivel
inmediatamente inferior, a la vez que es retroalimentado por éste. La Nueva
Economía Institucional hace énfasis en el segundo y el tercer nivel.
El nivel superior constituye el nivel de arraigo social. En él se ubican las normas,

usos y costumbres, tradiciones y la religión; la mayoría de los economistas
institucionales lo consideran como dado. Las instituciones de este nivel cambian
muy lentamente, en el orden de siglos o milenios. Así, es la parte de las reglas
de juego que, a los fines prácticos, parecieran ser inalterables, debido a su muy
lenta modificación en términos de tiempos humanos (Lorenzatti, 2006).
En el segundo nivel se encuentra el ambiente institucional. Si bien las

estructuras que se identifican aquí son en parte producto de procesos evolutivos,
se abren en esta instancia oportunidades para el diseño. De este modo, se
introducen reglas formales, como constituciones, leyes y derechos de propiedad
(Williamson, 2000). En consecuencia, cobra sentido el concepto de “economías
de primer orden”, que son las derivadas del correcto diseño institucional.
59
Gráfico 3.3: Los cuatro niveles del análisis social
Nivel Frecuencia (años) Propósito

Arraigo:
instituciones
L1 informales,
costumbres, Entre cien y mil Espontáneo
tradiciones,
normas, religión
Ambiente
institucional: reglas
de juego formales, Correcto diseño
L2 principalmente del ambiente
relacionadas con Entre diez y cien institucional
derechos de (economías de
propiedad primer orden)
Gobernancia:
La práctica del
Correcto diseño
juego,
del ambiente
especialmente los
L3 Entre uno y diez organizacional
contratos (alinear
(economías de
la estructura de
segundo orden)
gobernancia con la
transacción)
Utilización y Correcto diseño de

L4 asignación de Continuamente las condiciones
recursos marginales
(economías de
tercer orden)
L1: teoría social

L2: economía de los derechos de propiedad/teoría política
positiva
L3: economía de los costos de transacción
L4: economía neoclásica
El objeto de las economías de primer orden es la transparencia y vigencia de las

reglas de juego (Ordóñez, 2002); por tanto, aquí resulta muy importante la
definición y aplicación de los derechos de propiedad y de las leyes contractuales
(Williamson, 1999). Los instrumentos de diseño del segundo nivel incluyen las
funciones ejecutiva, legislativa, judicial y burocrática del Estado y la distribución
de poderes en los distintos niveles de gobierno. Y si bien se trata de cambios
lentos, los resultados pueden ser visibles en la escala humana de tiempo. El
razonamiento se encuadra en el pensamiento de North, en tanto argumenta que
un ambiente institucional adecuado es fundamental para el crecimiento y la
competitividad económicos.
60
Ahora bien, la creencia de que un sistema legal sólido ha de eliminar el caos por
medio de la clara definición y la obligación de respetar los derechos de
propiedad presupone la idea de que tal definición y tal respeto no conllevan
costos. Por esta razón, es necesario incluir, además de las reglas del juego (las
instituciones), a la práctica del juego (los contratos) (Williamson, 2000).
Esto nos conduce hacia el tercer nivel de análisis, que se ocupa de las
estructuras de gobernancia. Aquí se pone el foco de estudio en las relaciones
contractuales pues, no obstante los derechos de propiedad son importantes,
gran parte de la gestión contractual y de la resolución de conflictos se lleva a
cabo directamente entre las partes, de manera privada (Williamson, 2000).
El correcto diseño de las estructuras de gobernancia (en tanto estén alineados

los atributos de la transacción con el mecanismo de gobernancia) deriva en
“economías de segundo orden”, que se alcanzan en este nivel. La
reorganización de las estructuras de gobernancia puede lograrse en lapsos
relativamente pequeños, del orden de años, que generalmente coinciden con los
momentos en los que se renuevan los contratos.
En último lugar, Williamson (2000) explica el cuarto nivel, al que denomina

ambiente tecnológico. En este nivel funciona el análisis neoclásico, que concibe
a la firma como una función de producción. Los ajustes de precios y de
producción suceden prácticamente de manera continua. En el ambiente
tecnológico el objetivo es aumentar la productividad, por medio de la mejora
continua y la disminución de los costos fijos y variables, lo que da lugar a las
“economías de tercer orden”.
De esta forma, Williamson (2000, citado por Palau, 2005) recomienda siempre
estudiar primero las economías de primer y segundo orden (estructuras discretas
derivadas del diseño) antes de estudiar las economías de tercer orden
(marginalistas); argumentando lo obvio: siempre es preferible reducir el
desperdicio antes que analizar las pérdidas por las distorsiones en el mecanismo
de precios. En este sentido, se pregunta Ordóñez (2002) si, utilizando el criterio
de remediabilidad, es posible remediar los desajustes y las faltas de alineación
que impiden avanzar hacia las economías de primer orden.
61
Para resumir los conceptos tratados hasta aquí, la Economía de Costos de

Transacción se ocupa del estudio de los costos del intercambio. Williamson
combina los conceptos de racionalidad limitada y oportunismo para explicar la
selección alternativa de la estructura de gobernancia que realiza la firma para
coordinar las transacciones al mínimo costo posible. Para ello, la firma debe
comparar los costos de la integración vertical con los costos de hacer una
transacción y hacer contratos en el mercado, en base al nivel de activos
específicos involucrados en la transacción y al grado de información imperfecta
inherente a la misma. En este sentido, cuando una estructura de gobernancia
alternativa que se presume en teoría como superadora no puede ser
implementada en la realidad, se está frente a una situación irremediable. Por
último, el diseño adecuado del ambiente institucional, las estructuras de
gobernancia y el ambiente tecnológico determinan economías de primer,
segundo y tercer orden, respectivamente; la alineación de los mismos y de la
estrategia de negocios conduce a mayores niveles de competitividad global en el
sistema.
3.2 El Sistema de Agronegocios Coasiano y el paradigma de la Nueva

Economía y Negocios Agroalimentarios
A modo de introducción, puede resumirse el concepto de agronegocios coasiano

como una propuesta presentada por Zylbersztajn (1995), que integra el abordaje
teórico de los agronegocios formulado fundamentalmente en los trabajos de
Davis & Goldberg (1957) y de Malassis (1968, ambos en Ordóñez, 2002), con la
concepción de la firma de Coase (1991 en Zylbersztajn, 1995) en términos de
“nexus de contratos”.
En particular, Davis & Goldberg (1957, y Goldberg 1968, citados por Palau,
2005) introducen el concepto de “Agribusiness” (agronegocios) como una
aproximación sistémica al estudio de los agronegocios. La propuesta implicaba
un cambio de enfoque, en tanto estaba orientada a la evolución de la agricultura
hacia un estatus de mayor complejidad sistémica (los agronegocios) y otorgaba
gran importancia a las relaciones inter-sectoriales (Ordóñez, 2002). Así, Davis &
Goldberg definían el concepto de agronegocios como:
62
“La suma total de operaciones involucradas en la

manufactura y en la distribución de la producción agrícola,
operaciones de la producción en el campo, en el
almacenaje, procesamiento y distribución de los
commodities agrícolas y las manufacturas hechas con los
mismos” (Davis & Goldberg, 1957, en Palau, 2005)
Posteriormente, Goldberg (1968, en Zylbersztajn, 1995) amplía el concepto de

agronegocios para incluir no sólo a todos los participantes de la producción y
distribución, sino también a la fase de investigación, el consumidor final y las
instituciones que afectan los mercados agrícolas, entre las que menciona los
gobiernos, los mercados de futuros y opciones y las asociaciones de
comerciantes.
Así, se consolida la visión del Agribusiness Commodity System como un sistema

vertical ampliado (“del campo al plato”) y por producto, en el cual la coordinación
resulta de vital interés, pues proporciona los mecanismos que determinan la
capacidad del sistema de satisfacer al consumidor (Ordóñez, 2002).
Por su parte, a partir de los trabajos de Malassis (1968, en Ordóñez, 2002) se

desarrolla el concepto de Filière, la cadena productiva de la “horquilla al
tenedor”, en el marco teórico de la escuela francesa de organización industrial.
Por citar sólo algunas definiciones de sus principales representantes, Schaffer
(1973, en Ordóñez, op. cit) define a la cadena productiva como el conjunto de
actividades de producción y distribución de un grupo de productos
estrechamente relacionados. Malassis (1979, en Ordóñez, op. cit) define a la
cadena como el itinerario seguido por un producto (o un grupo de productos) en
el seno del aparato agroalimentario, que concierne al conjunto de agentes
(empresas y administraciones) y de operaciones (de producción, reparto y
financiamiento) que concurren a la formación y a la transferencia de un producto
hasta su estadio de utilización final, así como a los mecanismos de ajuste de los
flujos, los factores y de los productos a lo largo de la cadena y de su estadio
final. Soulie (1982, en Ordóñez, op. cit) define a la cadena productiva como la
63
sucesión de etapas tecnológicas de producción, distintas y separadas asociadas

a la utilización de un recurso dado o la obtención de un producto determinado.
Ambos abordajes, el de Agribusiness Commodity Systems y Filières, definen

sistemas verticales en torno a un producto. La limitación de estos estudios radica
en que, al poseer una fuerte influencia neoclásica, asignan una gran importancia
al mecanismo de precios para demostrar la coordinación en agronegocios,
aunque es cierto que reconocen la influencia del marco institucional
(Zylbersztajn, 1996).
Con el objeto de sortear estas limitaciones y proponer un análisis más integral,

Zylbersztajn (1995) toma la idea de la firma coasiana -definida como un complejo
sistema contractual- para conjugarla a la de Agribusiness Systems y Filières. Así,
define a los sistemas de agronegocios como conjuntos de transacciones. Sobre
la base de éstas, la coordinación del sistema se produce a través de las
estructuras de gobernancia en el marco de un ambiente institucional dado. En
resumen, se trata, según Palau (2005), de la aplicación de la Economía de los
Costos de Transacción a los sistemas agroalimentarios.
Adicionalmente, coincide Zylbersztajn (1995, en Lalaleo Jácome, 2009) en que la

coordinación en los agronegocios resulta, en efecto, de gran importancia en
tanto configura el grado de orientación al consumidor de la cadena de
abastecimiento, el cual debe ir desde abajo hacia arriba. El mismo autor afirma
que la coordinación está relacionada con la capacidad gerencial (o capacidad de
intervención) de la cadena, los incentivos y los controles. Los incentivos se
aplican a los individuos ex ante para obtener los resultados esperados, y los
controles ex post, a los individuos que llevan adelante la tarea.
De esta manera, según el modelo de agronegocios coasiano, el grado de

competitividad del sistema agroindustrial estará determinado por el grado de
alineación del nivel tecnológico, las estructuras de gobernancia y las
instituciones, según se generen economías de primer orden. En este marco,
Zylberstajn (citado por Ordóñez, 2002) destaca como una de las ventajas de las
economías de primer orden su mayor flexibilidad para adaptarse a los escenarios
turbulentos en los que se desenvuelven los agronegocios del mundo actual. Esto
64
es así pues, a mayor especificidad de activos y mayor perturbación, mayor es la

necesidad de adaptar los negocios a través de mecanismos que involucren
mayor coordinación (Ordóñez, 2002).
Dentro de este marco de análisis de la competitividad propuesto por

Zylbersztajn, Ordóñez (2002) asigna una especial importancia al papel del
consumidor, explicando que la preferencia del consumidor por un determinado
bien o servicio frente a otras alternativas es el resultado inequívoco de la
competitividad de ese bien o servicio. A su vez, y coincidiendo con Zylbersztajn,
esa competitividad debe ser el resultado emergente de una alianza estratégica
entre el estado y el sector privado en su búsqueda permanente por satisfacer a
los clientes (Ordóñez, 2002).
En este contexto, Ordóñez (2002) plantea por primera vez su propuesta

conceptual bajo la denominación de Nueva Economía y Negocios
Agroalimentarios. La concepción coasiana de la firma de agronegocios
desarrollada por Zylbersztajn constituye el núcleo duro de este paradigma, en el
cual se incluyen además otras unidades de análisis para abarcar situaciones de
negocios particulares que eventualmente pueden requerir un espectro de
abordaje más amplio (Ordóñez, 2002), como es el caso de las Denominaciones
de Origen.
De esta forma, la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios no sólo busca

explicar la compleja trama de interacciones que determinan la performance de
los negocios agroalimentarios, sino que propone intervenir operativamente en los
sistemas, mediante propuestas estratégicas para los mecanismos de
gobernancia y la coordinación de los distintos subsistemas. Para ello, el marco
conceptual y operativo toma como objeto central de estudio e intervención al
ambiente institucional, a la empresa rural (industrial o de servicios), al sistema de
valor y al consumidor (Ordóñez, 2002).
En síntesis, el sistema de agronegocios coasiano toma a la transacción como

unidad básica del análisis y explora el concepto de la firma de agronegocios
como una alternativa de resolución de las transacciones en el mercado. Las
estructuras de gobernancia que se observan en la coordinación vertical de los
65
sistemas agroindustriales son el resultado de los atributos de las transacciones y

del ambiente institucional. Por último, el grado de alineación del ambiente
tecnológico, las estructuras de gobernancia y el entorno institucional
determinarán la eficiencia de la cadena para satisfacer las preferencias de los
consumidores y su capacidad de adaptarse a los cambios de escenarios de los
negocios. Sobre la base conceptual del sistema de agronegocios coasiano se
desarrolla la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios, que pretende
extender el abordaje teórico a situaciones particulares de los agronegocios.
3.3 La Calidad a la luz de la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios
En la presente Sección, se pretende explicar la importancia de la Calidad en el

marco teórico de la Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios, en cuanto
a su relación con la competitividad de las empresas. Además, se ofrece una
aproximación al término de “calidad”, con el objeto de unificar criterios y evitar
posteriores confusiones.
3.3.1 El concepto de calidad y las asimetrías de información en torno de los

agroalimentos
Al tratarse de una idea bastante intuitiva, la calidad ha sido objeto de numerosas

interpretaciones por parte de los referentes en la materia. Puede entendérsela,
según la clásica definición de Juran (1974, citado por Moreno-Luzón et al, 2001)
como la adecuación al uso. Crosby (1979, en Moreno-Luzón et al, 2001), por su
parte, la explica como la específica conformidad con los requerimientos. Otros
autores hacen hincapié en la calidad como la medida en que los niveles del
conjunto de características que ofrece un producto o servicio satisfacen unas
necesidades explícitas o implícitas de los consumidores (Rivera Vilas, 1995;
Multon y Davenas, 1985; Andersen 1995; Valceschini y Nicolas, 1995; citados
por Ablan de Flórez, 2000). Según Harrington (citado por Serra Belenguer &
Bugueño Bugueño, 2004), calidad es alcanzar y superar las expectativas de los
clientes a un costo que representa valor para ellos. La variedad de
interpretaciones refleja las múltiples facetas que encierra el concepto de calidad
y, por ello, parece difícil poder arribar a una definición que sea unívoca y, a la
vez, completa.
66
Lejos de reducirse, las definiciones de calidad en el campo específico de los

agronegocios y los alimentos son también numerosas. Una interpretación amplia
sostiene que la calidad agroalimentaria, en concordancia con la idea de la
calidad genérica, consiste en la satisfacción de las preferencias del consumidor
final, que en la actualidad incluye conceptos como la seguridad alimentaria, la
sostenibilidad, el medio ambiente, el bienestar animal y el valor nutricional, entre
otros (Ablan de Flórez, 2000). Según Serra Belenguer & Bugueño Bugueño
(2004), la calidad agroalimentaria debe asimismo incluir los aspectos de
almacenamiento, distribución, venta y presentación al consumidor de los
productos alimenticios
Otra visión, propuesta por Secilio (2005), afirma que la calidad debe
considerarse en dos niveles: la sanidad e inocuidad de los alimentos, por un
lado, y las características tendientes a alcanzar la diferenciación de productos,
por el otro.
De acuerdo con Napolitano et al (2006), el primero de los niveles recién citados

constituye una calidad obligatoria para cualquier alimento, y debe enmarcarse en
regulaciones legales orientadas a garantizar la salud de los consumidores. Las
características que buscan la diferenciación de los productos, por su parte, están
relacionadas con las demandas particulares de los distintos mercados, de modo
que constituyen una calidad voluntaria. De esta forma, la calidad voluntaria debe
construirse sobre la base de la calidad obligatoria, resultando esta última un
requisito ineludible.
En la misma línea, Creyssel (citado por Secilio, 2005) afirma que la calidad
posee componentes implícitos y explícitos para los consumidores, mediante su
concepto de las “4S y 2R”.
Las primeras “2S” se refieren a necesidades implícitas, constituyendo la calidad

obligatoria. Se trata de la Salud (entendida como una composición nutricional
que ayude a una dieta balanceada) y la Seguridad (en tanto un producto
alimenticio no debe producir enfermedades a corto, medio o largo plazo, ni
entrañar un riesgo de intoxicación con residuos de plaguicidas u otros elementos
tóxicos).
67
Las otras “2S” corresponden a necesidades explícitas, y se enmarcarían en la

calidad voluntaria. Se trata de la Satisfacción (el placer que puede producir un
alimento a través de sus características organolépticas) y el Servicio (la
prestación que brinda un alimento al consumidor, en cuanto a comodidad,
practicidad y funcionalidad).
Por último, las “2R” hacen referencia a necesidades también explícitas y son la
Regularidad (mediante la cual el consumidor puede encontrar la calidad deseada
cuando renueva su compra) y el Ensueño (de rêve en francés, un concepto
subyacente que expresa la búsqueda del placer y el prestigio en los alimentos).
Independientemente de todos los aspectos individuales que encierre, la calidad

de un alimento ha de ser el resultado de la organización y coordinación de la
cadena productiva y comercial “de la granja a la mesa” (Ablan de Flórez, 2000).
Para no extender el debate, puede convenirse que una definición que resume
estas ideas es la que sostiene que la calidad es conocimiento aplicado a
productos, procesos y/o servicios, focalizado en las preferencias o, mejor aun, en
el deleite de los clientes (Ordóñez, 2002).
Utilizando un enfoque diferente, Nelson (1970) y Darbi & Karni (1973, todos
citados por Castillo López et al, 2008) definen la calidad en base a tres clases de
atributos de los productos: de búsqueda, de experiencia y de confianza, que se
detallan a continuación:
a) Los atributos de búsqueda son aquellos que pueden ser conocidos
antes de la adquisición del producto. Un ejemplo puede ser el grado
de madurez de una fruta.
b) Los atributos de experiencia sólo pueden ser conocidos después
de la adquisición del producto y de su consumo. Un caso lo constituye
el sabor de un durazno enlatado.
c) Los atributos de confianza son aquellas características que no
pueden ser conocidas ni siquiera después de la adquisición del
producto o, en caso que fuera posible su medición, ésta sería muy
costosa. Un ejemplo es la producción orgánica o el nivel de residuos
tóxicos en un tomate.
68
Como se desprende rápidamente de la definición anterior, la gran mayoría de los

productos agroalimenticios poseen atributos de experiencia y de confianza
(Raynaud et al, 2002), de modo tal que es imposible que el consumidor conozca
automáticamente la calidad de un producto antes de adquirirlo. Este hecho abre
la puerta para un importante problema que plantea la calidad de los alimentos: la
asimetría en la información entre el productor y el consumidor (González-Díaz et
al, 2003).
En efecto, de los atributos anteriores, puede decirse que los de búsqueda son
los únicos que no plantean el problema de la información asimétrica. Esto es así
pues el cliente puede conocer el atributo antes de comprar el producto. No
obstante, generan costos de transacción (Compés López, 2002) pues el cliente
debe destinar algunos recursos para obtener la información acerca de las
características del producto que le interesan.
Los atributos de experiencia, por su parte, involucran una asimetría de

información y, por ende, generan costos de transacción más altos que en el caso
anterior. Esto se debe a que el consumidor no sólo debe destinar recursos a
localizar el producto sino que también debe comprarlo para conocer las
características del mismo, lo cual representa un riesgo relativamente alto, más si
se considera que el atributo en cuestión puede afectar la salud del consumidor
(Castillo López et al, 2008).
Por último, los atributos de confianza constituyen el caso extremo de la

información asimétrica, dado que es prácticamente imposible conocer la
característica incluso luego de haber comprado y consumido el producto (Castillo
López et al, 2008). Puesto que los consumidores serán incapaces de detectar el
engaño, estos atributos son los que despiertan las mayores conductas
oportunistas en los vendedores, en el sentido que éstos últimos no poseerán
ningún incentivo para ofrecer a los clientes aquellas características que posean
un costo más alto (Compés López, 2002).
En síntesis, cuanto mayor sea la influencia de los atributos de experiencia y de

confianza en la decisión de compra de los consumidores, mayor será el
problema de asimetría de la información.
69
Si bien a primera vista puede parecer un contexto completa e ineludiblemente

desfavorable para el consumidor, esta asimetría de información genera, para los
productores, incentivos para garantizar la calidad real del producto (González-
Díaz et al, 2003). Así, las partes dedican recursos para salvaguardar el
intercambio y evitar el conflicto, produciendo información adicional que los sitúe
en igualdad de condiciones o bien que asegure que la asimetría de información
no se usará de manera oportunista (Arruñada, 1998 citado por Lorenzatti, 2006).
En este sentido, afirma Akerlof (citado por Castillo López et al, op. cit) que los
vendedores han de enviar señales a los consumidores para dar a conocer ex
ante la calidad de lo que ofrecen, de modo tal que éstas actuarán como
vehículos de información para guiar las decisiones de compra de los clientes. En
particular, entre estas señales se encuentran los certificados de calidad, la
reputación y el nombre de la marca, las garantías y la inversión en publicidad
(Castillo López et al, 2008).
La importancia de estas señales radica, para el presente análisis, en que todas

éstas constituyen activos específicos para las empresas. Así, según Castillo
López et al (2008), la efectividad que la teoría atribuye a estos mecanismos de
señalización se sustenta, nuevamente, en el supuesto del oportunismo: no es
conveniente para las empresas enviar información falsa acerca de la calidad de
sus productos, ya que la detección de un engaño de esta naturaleza podría
comprometer seriamente la imagen de la firma y, así, poner en peligro las
transacciones futuras.
En otras palabras, estas señales emitidas por las empresas consisten, en

definitiva, en comprometer las cuasi-rentas generadas por su reputación en cada
intercambio. Si el productor buscara sacar provecho de manera oportunista de
una transacción en el corto plazo, en lugar de esperar una rentabilidad promedio
para sus inversiones en numerosos intercambios en el largo plazo, su empresa
estaría sacrificando el valor de las cuasi-rentas generadas en las inversiones
altamente específicas que ha realizado para crear su reputación (Fernández
Barcala & González Díaz, 2001).
70
El resultado final de este mecanismo de señalización es contribuir a la

disminución de los costos de búsqueda, clasificación y medición de los productos
para el consumidor (Castillo López et al, 2008). Además, las señales adecuadas
permitirían a las empresas transformar los atributos de confianza y de
experiencia en atributos de búsqueda, disminuyendo las asimetrías de
información entre las partes y, en consecuencia, los costos de transacción
(Compés López, 2002).
Específicamente, la certificación constituiría el mecanismo más apropiado

cuando las empresas de agroalimentos desean transmitir información acerca de
atributos de confianza de sus productos (Castillo López et al, 2008). La razón
principal para esto radica en que, cuando la propia empresa es la que transmite
información sobre algunos atributos de su producto que el consumidor no puede
verificar ni siquiera después de consumido, es poco probable que esa
autoproclamación de calidad a través de la publicidad u otros mecanismos sea
creíble. De allí que se recurra a un tercero independiente que verifique la calidad
en esos casos, en lo que se conoce como el proceso de certificación29 de una
normativa o un protocolo de calidad.
Llegado este punto –el cual se desarrollará en profundidad en el Capítulo 4-, es

conveniente introducir aquí que dentro del sistema agroalimentario los
certificados que se expiden suelen expresar la conformidad con Sistemas de
Aseguramiento de Calidad. Estos sistemas constituyen conjuntos de prácticas y
procedimientos sistemáticos y explícitos, que priorizan la inocuidad de los
productos por sobre otros atributos de experiencia, aunque también se ocupan
del impacto de la producción sobre el medio ambiente, la seguridad laboral y el
bienestar animal.
Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad más difundidos están representados

por las normativas de Buenas Prácticas Agrícolas, Apícolas y Ganaderas (BPA,
BPAp y BPG, respectivamente), Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el
Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP, por su sigla en
29 Para mayor claridad, se considera que la certificación es una señal voluntaria avalada
por un tercero independiente. Se define como la comprobación, por parte de un
organismo independiente, de que un producto o una empresa cumple una determinada
norma (Compés López, 2002).
71
inglés), la Agricultura Orgánica y el Comercio Justo. Acerca de la Indicación

Geográfica y las Denominaciones de Origen -sobre las cuales no se desea
profundizar demasiado en el presente Trabajo- se dirá que constituyen sistemas
cuyo fin principal es asegurar el origen geográfico de un producto determinado, y
que también son susceptibles de ser certificados.
En resumen, la calidad de ciertos atributos de los alimentos no puede ser

cuantificada por los consumidores, generándose una asimetría en la información
entre éstos y los vendedores, la cual a su vez propicia las condiciones para
comportamientos oportunistas. La producción de alimentos bajo Sistemas de
Aseguramiento de Calidad coloca información acerca de los productos al alcance
del consumidor, disminuyendo la asimetría y, así, los costos de transacción.
3.3.2 Diferenciación, innovación y competitividad en los agronegocios
La preocupación creciente de los consumidores en cuanto a la calidad,

seguridad, transparencia y certificación de los agroalimentos –que se abordara
en el Capítulo 1- constituye una fuerte motivación para el desarrollo de productos
que satisfagan diferencialmente el amplio abanico de preferencias. Aun más,
esta diferenciación de productos en función de las expectativas de calidad de los
distintos grupos de clientes ha de representar la clave para acceder a nuevos
segmentos del globalizado mercado mundial.
Con respecto a este punto, coincide Ordóñez (2002) en que los mercados de
agroalimentos se están segmentando, en un proceso de des-masificación que
parece irreversible. En otras palabras, la tendencia sostenida es hacia la
“descommoditización”, es decir, hacia la diferenciación de los productos
commodities en especialidades.
En este punto es importante aclarar la diferencia entre commodities y

especialidades. Los commodities son productos de un alto nivel de
indiferenciación, ya que se trata de bienes estándar, donde el comprador busca
fundamentalmente el mejor precio, bajo el supuesto de una continua
disponibilidad de productos y servicios de calidad y características homogéneas
(Alvarado Ledesma, 2004, citado por Lorenzatti, 2006). Los productos de los
72
agronegocios de commodities son homogéneos, y carecen de identidad propia

diferencial frente al mercado, de modo que se los reconoce como tomadores de
precios. Son productos sin mayor valor agregado y su ciclo de vida es largo
(Ordoñez, 2002).
Por el contrario, las especialidades o productos diferenciados son aquellos que

presentan identidad propia frente a los consumidores; tiene mayor valor de
elaboración que los commodities y un ciclo de vida más corto, ya que tienen
tendencia a estandarizarse. A diferencia de aquéllos, las especialidades son
reconocidas como formadoras de precios.
Al hablar de productos diferenciados se entiende la existencia de determinados

servicios incorporados. Dentro de la gama total de atributos que el cliente toma
en cuenta, no sólo se encuentran las características físicas, sino también – y con
importancia creciente – los atributos de valoración subjetiva, derivadas de
preferencias y comportamientos, muchas de las cuales se relacionan con un
mayor intercambio cultural y étnico con el resurgir de antiguas tradiciones
productivas y culinarias (Alvarado Ledesma, 2004 citado por Lorenzatti, 2006).
Es de suponer que, siendo distintos los objetivos para cada negocio, las
estrategias competitivas para los commodities y las especialidades también sean
diferentes. Así, según Ordoñez (2002), en los agronegocios de commodities la
estrategia consiste en lograr bajos costos, puesto que las claves de la
competitividad se hallan en la creciente economía de escala y el aumento de la
productividad. Para ello, el énfasis debe estar puesto en el "cómo hacer" (know
how) y en las tecnologías de proceso. Esta estrategia competitiva fue
denominada por M. Porter (1990) como “liderazgo en costos”.
Para las especialidades, en cambio, la estrategia de negocios se basa en la

innovación permanente ligada al "qué hacer" (know what), entendida como una
mejora continua de la calidad, con un fuerte énfasis en la tecnología de producto.
Se trata de lo que Porter (1990) llamó “liderazgo en diferenciación”. En el marco
de esta estrategia, la ventaja competitiva se construye encausando los esfuerzos
de la empresa hacia la creación y el mantenimiento de una característica del
73
producto o servicio fuertemente enfocada en los clientes, que sea percibida

como única en todo el mercado.
Para que una especialidad pueda perdurar a través del tiempo como tal, el
aumento sostenido de la diferenciación constituye una condición imprescindible;
de lo contrario, la especialidad tenderá a estandarizarse. La respuesta para este
problema debe buscarse, según Ordóñez (2002), en la innovación, dado que
ésta conduce a la mejora continua de la calidad y al mantenimiento de la ventaja
competitiva. En otras palabras, en la definición de ventaja competitiva está
implícita la idea de crear conocimiento, de innovar (Ordóñez, op. cit)
Puntualmente, según Kotler (1991, citado por Grunert et al, 1997), una
innovación es cualquier bien, servicio o idea que es percibido como nuevo por
alguna persona. La idea puede tener una larga historia, pero es una innovación
para aquella persona que la percibe como novedosa.
Bajo una perspectiva neoinstitucionalista, la innovación debe entenderse como

un proceso multidimensional y complejo que, para ser exitoso y sostenible, debe
atravesar los entornos institucional, organizacional y tecnológico (Ordóñez,
2002). Así, el flujo de innovaciones tecnológicas en procesos y productos que se
genere en el seno de las empresas, sólo trascenderá las fronteras de éstas a
partir de desarrollos organizacionales a medida de la innovación. En una
instancia superior, la innovación se instalará definitivamente en el consumo a
partir de un ambiente institucional que resulte asimismo acorde con aquélla. Por
último, el análisis debe incluir al consumidor como parte activa fundamental del
proceso innovativo, en su calidad de principal destinatario del valor que agrega
la innovación (Ordóñez, 2002) y también en su calidad de fuerza impulsora de
todo el proceso, aspecto que se retomará más adelante.
A continuación, se describe con mayor detalle las características de la

innovación en cada uno de los niveles citados (Lalaleo Jácome, 2009):
− La innovación institucional refiere a los cambios en las reglas de
juego, que incluyen el cambio del conjunto de leyes y normas y de
la cultura, todas las cuales habilitan finalmente el resto del proceso
74
innovativo. El contexto institucional debe adaptarse para dar el

marco a las nuevas realidades de negocios.
− La innovación organizacional constituye el conjunto de distintos
cambios en la gestión de los procesos dentro de las organizaciones
y entre las mismas, las cuales permiten la incorporación de las
innovaciones tecnológicas. Este tipo de innovación busca optimizar
las relaciones y las transacciones en la red de proveedores y con
los clientes. Este tipo de innovación aumenta la eficiencia de todo el
sistema, generando mayor competitividad en la cadena.
− La innovación tecnológica consiste en aplicar conocimientos
científicos y tecnológicos para mejorar y estandarizar procesos y
productos. La innovación tecnológica persigue el aumento de la
productividad, por medio de la mejora continua (que conduce a la
mayor la calidad del producto) y, simultáneamente, de la reducción
de costos de los procesos.
Así, la innovación es un proceso interdependiente y cooperativo entre todos los

agentes de un subsistema. En el seno de tal proceso, los saltos tecnológicos
definen, hacia el interior de la empresa, paradigmas más eficientes que
combinan nuevos procesos y productos, y también definen cambios en la gestión
de las organizaciones. Hacia el exterior, las novedades tecnológicas determinan
cambios en las interrelaciones entre las organizaciones y, finalmente, cambios
institucionales que determinan leyes y pautas culturales que sostienen a todo el
conjunto. El resultado del proceso innovativo es una mayor productividad y
competitividad de la cadena de valor y, en última instancia, un aumento en la
calidad de vida de las personas (Ordóñez, 2002).
Respecto de las innovaciones, agrega Porter (1990) que éstas emergen de la

presión y de los desafíos a los que se enfrentan las empresas, de modo tal que
éstas deberían buscarlos activamente en lugar de evitarlos. En particular, Porter
(op. cit) señala que las características de la demanda y el marco normativo que
enfrentan las firmas actúan, entre otros factores, como fuertes motivadores de la
innovación.
75
En cuanto al papel del consumidor dentro del proceso innovativo, argumenta

Porter (op. cit) que clientes exigentes y sofisticados estimulan el surgimiento de
mejoras en las empresas, en tanto están muy informados y esperan las mejores
performances. Estos consumidores han de determinar un desempeño estándar
para la organización y han de proporcionar la información más valiosa. No
obstante, señala el mismo autor que las empresas no necesitan tener
únicamente este tipo de clientes, por cuanto enfocarse de manera exclusiva en
ellos puede afectar la rentabilidad en el largo plazo. En suma, toda estrategia
empresarial debería buscar satisfacer a un grupo de consumidores sofisticados,
puesto que las necesidades de éstos representan desafíos para la estrategia
competitiva de cualquier firma.
En el ámbito particular de los agroalimentos, Traill (1998) afirma que las

modificaciones de los patrones de consumo y las conductas alimentarias son,
por mucho, los responsables de los cambios que ocurren en la industria
agroalimentaria, constituyendo los motores de las innovaciones en este campo.
Di Castri (2001, citado por Lorenzatti, 2006) es aun más categórico en este
sentido, afirmando que, a pesar de las distintas percepciones y de las grandes
diferencias y preferencias culturales entre consumidores de los distintos
continentes, son éstos los que están destinados a controlar el mercado más que
los gobiernos y que los productores. En el aspecto específico de la inocuidad,
entonces, la presión que ejerzan los consumidores por productos inocuos y de
alta calidad será decisiva para orientar los esfuerzos innovativos de las
empresas en esa dirección.
En el marco de las exigencias de los clientes, Rivera Vilas et al (2002) proponen

un modelo de competitividad basado en la calidad para la industria
agroalimentaria (Gráfico 3.4). Los autores sostienen que la ventaja y/o la
desventaja competitivas de la empresa agroalimentaria están relacionadas con
los requerimientos de sus clientes y con la capacidad de la firma de ofrecer
respuestas respecto de la calidad de sus productos.
76
Gráfico 3.4: Modelo de Competitividad basado en la Calidad
Fuente: Rivera Vilas et al, 2002
Independientemente de este último aspecto, cuando las exigencias de los

clientes son débiles, la ventaja o la desventaja permanecen como potenciales,
no llegando a materializarse en la realidad. Cuando los requerimientos son
elevados, la condición potencial se materializa y, dependiendo de la capacidad
de respuesta de la empresa, existe una ventaja o una desventaja competitiva. En
resumen, el modelo pretende reflejar la influencia de los consumidores en la
competitividad de las empresas.
En cuanto al ambiente institucional en el que se desenvuelven comercialmente

las empresas, es de destacar la visión de Porter (1990), coincidente con el
pensamiento de North (detallado en la Sección 3.1.2). Aquel autor afirma que las
regulaciones exigentes no constituyen un obstáculo para las firmas sino más
bien una oportunidad de avanzar rápidamente en la mejora de productos y
procesos. Aun más, sostiene Porter que aquellos intereses superiores que
presionan en contra del desarrollo de estándares más estrictos envían señales
equivocadas a las empresas acerca de cuáles deberían ser las conductas
apropiadas y sus aspiraciones.
3.4 Enfoques de la Calidad y los Sistemas de Aseguramiento de Calidad
3.4.1 Definición y Evolución

77
Según Moreno-Luzón et al (2001), la evolución de la gestión de la calidad30 se ha

producido en cuatro grandes fases: Inspección, Control de Calidad,
Aseguramiento de Calidad y Gestión de la Calidad Total (Gráfico 3.4.1). Esta
secuencia implica la evolución sin rupturas hacia una visión cada vez más global,
de modo tal que los enfoques más nuevos abarcan a los anteriores. En rigor,
advierten los autores que la Inspección y el Control de Calidad no pueden
considerarse como enfoques de dirección dado que, como se definirá a
continuación, se encuentran únicamente orientados a resolver problemas de
carácter operativo y poseen escasa influencia en la dirección. Los dos grandes
enfoques de dirección serían, por tanto, el Aseguramiento y la Gestión de la
Calidad Total, constituyendo los otros dos mencionados los orígenes de su
evolución.
El control de la calidad por Inspección implica examinar, medir, poner a prueba y

comparar una o más características de un producto, servicio y/o actividad
respecto de requerimientos específicos, para evaluar la conformidad con éstos
(Dale, 2003). La actividad se realiza sobre el producto final, de modo tal que los
que no presentan conformidad con la especificación son rechazados (Moreno-
Luzón et al, 2001). La orientación del sistema es fundamentalmente reactiva,
dedicada a reparar errores durante la producción, sin ninguna capacidad de
prevención. Asimismo, el control de calidad por inspección se aplica a las
actividades que ocurren en el ámbito espacial de la firma, sin abarcar a
proveedores ni clientes (Dale, 2003).
Avanzando en la gestión de la calidad, el Control de Calidad supone la utilización

de métodos estadísticos basados en teorías de probabilidad para distinguir las
fluctuaciones aceptables en la calidad de aquéllas que indican la existencia de
un problema. Al basarse en la toma de un número limitado de muestras, el
Control de Calidad reviste mayor eficiencia económica; no obstante, sigue siendo
un proceso reactivo, ya que se produce una vez finalizado el producto, y se limita
a las funciones productivas, sin implicar al resto de la organización (Moreno-
Luzón et al, op. cit).
30
Por “gestión de la calidad” nos referimos aquí al concepto amplio y genérico que
incluye todas las tareas que realiza la firma para administrar, controlar y/o mejorar la
calidad de sus productos y/o servicios. Este concepto general no debe ser confundido
con el de “Sistema de Gestión de la Calidad”, que se describe posteriormente en el texto.
78
Gráfico 3.5: Evolución de los enfoques de gestión de la calidad
Búsqueda de la
satisfacción de los clientes
Liderazgo de la dirección
Gestión de la Cooperación interna y
calidad trabajo en equipo
(GCT) Cooperación con clientes y
proveedores
Formación y aprendizaje
Mejora continua
Búsqueda de la
conformidad en productos
y procesos
Aseguramiento Sistemas de calidad
de calidad Prevención de errores
(AC) Documentación de
procedimientos de trabajo
Énfasis en el diseño de
productos
Búsqueda ex post de no
conformidades
Control de No hay prevención
calidad Detección de errores en
(CC) base a métodos
estadísticos
Mejora de eficiencia
respecto a la inspección
Búsqueda ex post de no
conformidades
Inspección
No hay prevención
(I)
No hay plan de mejora
Fuente: adaptado de Dale, 2003
Aplicado a los alimentos, señala Alli (2003) que el Control de la Calidad sirve
para determinar si se cumplen los requisitos de calidad e inocuidad a través de la
detección de niveles inaceptables de sustancias peligrosas para la salud u otros
defectos. Si se concluye que tales niveles son efectivamente inaceptables de
acuerdo con límites previamente establecidos, los alimentos deben ser
reprocesados (en caso que esto sea posible) o bien descartados.
Sin embargo, de acuerdo con Dale (2003), detectar y resolver un problema

después de que ha ocurrido la desviación respecto de los parámetros aceptables
(las denominadas “no conformidades”) no constituye un camino eficiente para
eliminar la raíz de los problemas que causan dicha no conformidad. Por el
79
contrario, una mejora continua y sustentable de la calidad se ha de obtener

dirigiendo los esfuerzos de la organización hacia la prevención de los problemas.
En este sentido, el enfoque del Sistema de Aseguramiento de Calidad supone un

salto cualitativo importante en la evolución de la gestión de la calidad por dos
razones principales (Moreno-Luzón et al, 2001). La primera es que se pasa de
un enfoque de detección de errores a uno de prevención, en los términos de
Dale (op. cit), estandarizando las soluciones para evitar que vuelvan a producirse
los errores. La segunda es que la calidad pasa de un enfoque limitado al área de
producción a un enfoque más amplio, que involucra otras áreas de la firma
(Moreno- Luzón et al, op cit).
Así, el Aseguramiento de la Calidad es un sistema que pone el énfasis en los

productos desde su diseño hasta el momento del envío al cliente, y concentra
sus esfuerzos en la definición de procesos y actividades que permiten la
obtención de productos conforme a unas especificaciones (Conti, 1993). Los
factores clave que sirven de base a este enfoque son la prevención de errores,
el control total de la calidad (en el sentido de la implicación de un número amplio
de unidades organizativas dentro del sistema implantado), el énfasis en el diseño
del producto, la uniformidad y conformidad de procesos y productos, y la
búsqueda del compromiso de los trabajadores para que los errores no se
produzcan (Garvi, 1998; Conti, 1993; Dale, 1994; Goetsch & Davis, 1994 en
Moreno-Luzón et al, 2001).
Para el caso particular de los alimentos, el Aseguramiento de la Calidad también

implica un alcance mucho más amplio que el Control de la Calidad. Esto es así
pues el Aseguramiento de Calidad incluye la inspección, evaluación y monitoreo
del Control de Calidad y, además, otras actividades destinadas a la prevención
de riesgos para la salud y otros defectos de calidad (Alli, 2003).
Desde el punto de vista de sus contenidos, los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad para alimentos definen una serie de parámetros técnicos para los
procesos de producción, procesamiento y transporte de los alimentos, cuyo
propósito principal es garantizar la inocuidad del producto para la salud del
80
consumidor (Bredalh et al., 2005). Adicionalmente, pueden incluir requerimientos

acerca de prácticas medioambientales y laborales.
En conjunto, los parámetros técnicos, los procedimientos y los requerimientos

establecidos en estos Sistemas constituyen las especificaciones del producto. En
otras palabras, si un producto alimenticio es obtenido fehacientemente bajo un
Sistema de Aseguramiento de Calidad determinado, se considera que ese
producto cumple con las especificaciones de tal sistema.
Específicamente, señalan Moreno-Luzón et al (2001) que los objetivos que se

plantea la empresa cuando decide implementar un Sistema de Aseguramiento
de Calidad son:
− Proporcionar a la organización elementos que permitan lograr la calidad
del producto o servicio, y mantenerla en el tiempo a través de los
procesos, de manera que las necesidades del cliente, reflejadas en la
norma, sean satisfechas permanentemente.
− Establecer directrices que permitan a la organización trabajar de forma
sistemática de acuerdo a las normas.
− Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se está
obteniendo, en un momento dado del tiempo, la calidad deseada,
entendida ésta como la conformidad con la norma.
− Ofrecer a clientes y usuarios la seguridad de que los productos y
servicios se ajustan a unos niveles de calidad concretados en normas.
− Mejorar la coordinación y la productividad en el seno de la organización.
− Ofrecer a la empresa una serie de estándares que permitan conocer el
nivel actual de desempeño de cada uno de los procesos y obtener datos
que permitan investigar las causas de las desviaciones respecto de las
especificaciones (llamadas no conformidades) y emprender las acciones
de mejora.
Por último, se realizará una breve referencia al enfoque más avanzado para la
gestión de la calidad: la Gestión de la Calidad Total. Mientras el Aseguramiento
de Calidad busca la adecuación de los procesos productivos a unas normas que
aseguren un funcionamiento coordinado y unas características estándar para el
producto o servicio, la Gestión de la Calidad Total persigue la mejora continua de
81
los productos y los procesos para incrementar la eficacia y la eficiencia de los

mismos (Moreno-Luzón et al, 2001).
Para lograr esto, la organización debe cambiar el enfoque predominantemente

introspectivo del Aseguramiento de Calidad, por un enfoque centrado en el
mundo competitivo exterior, principalmente en los clientes y los competidores.
Asimismo, los principios de la Calidad Total deben abarcar a todas las
actividades y miembros de la firma, con énfasis en la integración de la estrategia
de negocios con un balance entre aspectos técnicos, de la gestión y de las
personas (Dale, 2003).
En resumen, el enfoque de la Calidad Total considera la satisfacción simultánea

de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas,
clientes y empleados. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones,
los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los
empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida (de la Abreu & Cañedo
Andalia, 1998).
3.4.2 Fases de Implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad
La adopción del Sistema de Aseguramiento de Calidad debe realizarse en base

a la formulación de un proyecto, que comprende una serie de fases31. A
continuación se explica brevemente cada una de ellas, basadas en el modelo de
aplicación propuesto en la norma ISO 9000 (Moreno-Luzón et al, 2001; Vilar
Hernández et al, 2004; Iracheta et al, 2000):
− Diagnóstico: implica el análisis profundo de la situación de la empresa,
con un análisis cuantitativo y cualitativo de sus actividades. Esto permite
evaluar la brecha entre la situación vigente y los requerimientos del
sistema elegido.
− Planificación: comprende la elaboración un plan de implantación del
sistema. Puntualmente, se confecciona un plan de acciones concretas, se
establece un calendario de actividades y se prevén los recursos humanos
y financieros que serán necesarios para adopción del sistema.
31 En muchas ocasiones, la empresa recurre a consultores especializados en este tema

para asesorarse durante la implementación.
82
− Documentación del sistema: cualquier Sistema de Aseguramiento de

Calidad debe recoger por escrito la forma en que funciona la empresa, de
modo tal que el desarrollo del sistema documental constituye un paso
crítico para una implementación exitosa. Dependiendo del sistema, se
requerirá a la organización que describa detalladamente y por escrito
algunos de sus procedimientos, y que mantenga registro de datos
determinados32.
− Puesta en práctica: se realiza una vez establecido documentalmente el
sistema. Puede realizarse de manera gradual, asegurando procesos a
medida que se van diseñando y documentando los procedimientos del
sistema; o a través de la puesta en práctica de las actividades de
aseguramiento antes de su documentación definitiva.
− Control y mantenimiento: consiste en la revisación periódica del sistema
para verificar su correcto funcionamiento y la consecución de los
objetivos propuestos por el mismo33.
Paralelamente al desarrollo de las actividades debe llevarse a cabo las

actividades de formación del personal en lo referente al sistema de calidad que
ha de implementar la organización, con el propósito de aumentar las
probabilidades de implantarlo exitosamente y mantenerlo funcionando
adecuadamente en el tiempo. Asimismo, algunos sistemas pueden requerir que
el personal de la empresa reciba capacitación en áreas específicas,
generalmente vinculadas con sus puestos de trabajo. De lo expuesto se deduce
que la formación no es propiamente una fase, sino un componente indispensable
para todas ellas (Moreno-Luzón et al, 2001).
Por último, si la organización lo desea puede solicitar al organismo competente

la certificación del sistema de calidad implementado. Específicamente, se define
a la certificación como la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la
conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los
32 Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad que se abordan en esta Tesis (Capítulo

4) no requieren del desarrollo de un manual de calidad, como sí lo hace la norma ISO
9001:2000 para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.
33 Algunos Sistemas de Aseguramiento de Calidad (GlobalGap, por ejemplo) requieren
de la realización de auditorías internas (llevadas a cabo por la misma organización) con
el propósito de evidenciar posibles deficiencias en el mismo.
83
requisitos definidos en la norma elegida (AENOR). La verificación del

cumplimiento de los requisitos se materializa en las denominadas auditorías de
certificación (Vilar Hernández et al, 2004).
Concedido el certificado, el organismo competente debe controlar

periódicamente, a través de auditorías de seguimiento, el funcionamiento del
sistema de calidad de la empresa solicitante. Antes de que concluya el plazo de
vigencia del certificado se procede a la renovación a través de una auditoría para
evaluar el continuo cumplimiento de todos los requisitos de la norma (AENOR).
A diferencia del resto de las fases, la certificación no constituye una etapa

obligatoria en el proceso de implementación de un Sistema de Aseguramiento de
Calidad, bien porque la empresa no posea interés en obtener un certificado, o
bien porque el ente certificador estime que aún le restan a la empresa
demasiados requisitos de la norma por cumplir (no conformidades) (Moreno-
Luzón et al, op. cit).
3.4.3 Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y el Diseño de las

Organizaciones
La implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, en tanto abarca

a toda la organización para ajustar sus productos y procesos a una norma dada,
influye en una variedad de aspectos organizacionales de la empresa. En este
sentido, Moreno-Luzón et al (2001) agrupan las repercusiones más relevantes
del Sistema de Aseguramiento de Calidad en cinco grupos de variables de
diseño organizacional, a saber: 1) el diseño de puestos de trabajo, 2) la
estructura organizativa, 3) los procesos de información-decisión, 4) los sistemas
de medición, evaluación y control y 5) los roles desempeñados por los diferentes
miembros de la organización. A continuación, se describen con mayor detalle a
aquellos puntos que resultan de relevancia para el análisis de los casos que
integran la presente investigación.
Dentro de la categoría de diseño de puestos de trabajo, los autores analizan el

grado de formalización del trabajo. En particular, señalan que, al implementar un
Sistema de Aseguramiento de Calidad, la empresa busca garantizar la calidad
84
de manera documentada. Esto lleva implícito un incremento en la formalización

de las tareas de aquellos miembros de la organización afectados por el proceso
de documentación. En efecto, agregan los autores que los principios que forman
la base del enfoque del Sistema de Aseguramiento de Calidad llevan a la
formalización de políticas de gestión, procesos operativos y métodos de
evaluación, que limitan la actuación de los miembros de la organización y
garantizan la conformidad de sus productos o servicios.
En cuanto a la categoría de procesos de información-decisión, se hará referencia

a los flujos de información y a los flujos de decisión. Acerca de los primeros,
sostienen Moreno-Luzón et al (op. cit) que la implantación de un Sistema de
Aseguramiento de Calidad implica la explicitación de los diferentes canales de
información y del contenido que por ellos debe fluir. Al delimitar las tareas y las
responsabilidades, se establece, al mismo tiempo, con quién se debe establecer
la comunicación y qué es lo que debe comunicarse, con el objeto de ordenar las
actividades que generen productos y servicios de conformidad con la norma o
los estándares establecidos.
En este sentido, los autores mencionados resaltan la importancia del correcto

diseño de los procesos de información, en cuanto a su capacidad para corregir y
prevenir las no conformidades. Adicionalmente, es de esperar que la repercusión
del Sistema de Aseguramiento de Calidad dependa de la situación
comunicacional previa de la organización. Así, empresas con sistemas de
información bien desarrollados percibirán un impacto menor que aquéllas con
una estructura más simple.
Por último, los autores (Moreno-Luzón et al, 2001) sostienen que el enfoque del
Aseguramiento de la Calidad puede suponer ciertas modificaciones en el flujo de
las decisiones. En tanto los empleados participen en la inspección de su propio
trabajo –en el marco de las normas establecidas-, parte de la supervisión del
trabajo operativo –y por tanto, de las decisiones- quedan en manos de los
operarios, quienes comparan lo obtenido con lo especificado y comunican las no
conformidades la dirección.
85
Adicionalmente, Moreno-Luzón et al (op. cit) señalan que la implementación de

un Sistema de Aseguramiento puede suponer la participación del personal
técnico –principalmente del departamento de calidad, si lo hubiera- en el proceso
de elaboración de estándares y procedimientos. Esto implica que, en alguna
medida, se produce delegación de la capacidad de adopción de decisiones hacia
los técnicos, relacionada con la formación y articulación del Sistema de
Aseguramiento, y que estos técnicos, por consiguiente, ejercen decisiones
relacionadas con las formas de funcionamiento del sistema.
3.4.4 Los Costos de la Calidad
De acuerdo con Faga & Ramos Mejía (2000) las empresas incurren en costos
para asegurar una mejor calidad. Los autores clasifican tales costos en las
siguientes categorías:
a) Los costos de prevención: son los destinados a evitar una producción
deficiente. Entre ellos se incluyen las inspecciones de recepción de materia
prima y materiales; inspecciones aleatorias durante el proceso; capacitación de
mano de obra; documentación del proceso; emisión periódica de informes y
definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.
b) Los costos de evolución: están relacionados con la medición de los niveles de
calidad en la empresa. Ejemplos de ellos los constituyen las inspecciones y
controles de calidad durante el proceso, análisis de muestras y exámenes de
laboratorio.
c) Los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones
destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos antes de
que salgan de planta. Entre ellos se cuentan los remanejos y reprocesos de
mercadería defectuosa, desperdicios por encima del máximo aceptable,
aceptación de productos fuera del estándar, mala programación de recursos
“cuello de botella” y repetición de tareas de producción.
d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto
defectuoso, tales como devoluciones y reparaciones, investigaciones acercas de
falla de proceso y de calidad, anulaciones de pedidos y pérdida de clientes,
atención a reclamos y demandas legales.
86
Otros autores (Alderete, sin fecha), encuadran a los ítems a y b en una categoría
más amplia denominada “costos de la calidad”, mientras que los ítems c y d se
agrupan como “costos de la no-calidad”.
Juran (1951, en Moreno-Luzón et al, 2001), por su parte, divide los costos
basados en la calidad en evitables y no evitables, señalando que los segundos
corresponden a los costos de prevención. Los costos evitables corresponden a
los derivados de la fata de calidad en los productos y procesos que provocan
pérdida de materiales, horas de trabajo dedicadas al reprocesamiento y
reparación, atención de reclamos y pérdidas financieras y de mercado
resultantes de consumidores insatisfechos.
Según Faga & Ramos Mejía (op. cit), la mayoría de las veces las empresas no
cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad,
representado estos últimos un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo
que habitualmente se cree. Asimismo, sostienen los autores que las
organizaciones suelen destinar más recursos a los costos derivados de los
defectos que en el resto de ítems mencionados, y más en los sistemas de
evaluación que en los de prevención.
La implementación de estándares, por su parte, también acarrea costos. Según

Secilio (2005), estos costos no sólo incluyen aquellos vinculados directamente a
su certificación (costos de consultoría y auditoría previa, de emisión de
certificados y mantenimiento del sistema de calidad) sino que también están
determinados por posibles costos de inversión destinados a modificar estructuras
de plantas o también reformulación del proceso productivo.
No obstante, la implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad

puede contribuir a disminuir los costos de la no-calidad (Alderete, sin fecha),
compensando los costos de la implementación e incluso disminuyendo los
costos totales de la organización. En efecto, Juran (1951, citado por Moreno-
Luzón et al, 2001) afirma que invirtiendo en medios para prevenir los errores
antes que estos se produzcan –lo cual constituye la filosofía de un Sistema de
Aseguramiento de Calidad- han de reducirse los costos evitables, de modo tal
87
que los retornos de la inversión en estos esfuerzos de prevención serán

positivos.
3.5 Integración de los principales conceptos teóricos y su relación con la

competitividad
De acuerdo con North, las instituciones de un país poseen gran influencia en su

nivel competitividad. Brevemente, la vigencia y el cumplimiento de las leyes, al
garantizar los derechos de propiedad, contribuyen a la disminución de los costos
del intercambio, fomentando la especialización de las economías mediante
inversiones específicas para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Sumados a los costos de producción –que se reducirán progresivamente en
economías especializadas- los menores costos de transacción a nivel macro que
generan unas instituciones fuertes contribuyen a aumentar la competitividad
global del sistema. Estas constituyen las economías de primer orden de
Williamson.
En un nivel de análisis micro, Williamson sostiene que cuando las

organizaciones logran alinear los atributos de las transacciones con la estructura
de gobernancia (salvaguardando las cuasi rentas generadas por los activos
específicos), los costos de transacción se reducen aumentando la eficiencia en
la coordinación, y se estimulan nuevas inversiones especializadas,
contribuyendo a una mayor competitividad en este plano. Se trata en este caso
de las economías de segundo orden. No debe olvidarse que la ganancia de
competitividad en este nivel está supeditada a las restricciones impuestas por el
nivel macro.
Cuando pueden plantearse estructuras de gobernancia alternativas, que se

suponen más eficientes en el plano teórico, pero que no pueden ser
efectivamente implementadas en la realidad, una determinada situación se
considera irremediable. En estos casos es necesario analizar las causas, las
cuales pueden estar vinculadas al contexto histórico de la mencionada situación,
revelándose una dependencia de la trayectoria.
88
En un plano más restringido, que analiza el interior de la organización desde una

perspectiva neoclásica, existe la posibilidad de generar ventajas competitivas
mediante la aplicación de conocimientos que permitan estandarizar procesos y
productos, y de esta forma, conseguir aumentos en la productividad. Aquí, se
está en presencia de economías de tercer orden.
Por último, en el marco de las nuevas exigencias de los consumidores y del

proceso de descommoditización de los agroalimentos, aquellas empresas que
muestren un mayor grado de apertura hacia el exterior y enfoquen sus esfuerzos
innovativos en la satisfacción de sus clientes estarán en condiciones más
ventajosas de avizorar cambios en sus entornos competitivos y, por
consiguiente, de adaptarse a ellos.
Así, el éxito de las firmas para competir en escenarios cambiantes ha de radicar,

en sentido amplio, en la elección de la estrategia de negocios más competitiva
en el contexto de la estructura de gobernancia que minimice los costos de
transacción, y ambas, a su vez, deben estar alineadas con el ambiente
institucional (Ordóñez, 2002), que proporcione el marco de incentivos
económicos.
La pregunta es, entonces: ¿cómo contribuyen los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad a la competitividad de las empresas en cada uno de los niveles
mencionados?
89
Capítulo 4: Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad de Alimentos

en Argentina.
En el presente Capítulo, se describen los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

utilizados por las empresas seleccionadas como casos de estudio. En particular,
la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA utiliza el Protocolo 11 de INTA;
Esperanza Sud SA y Endivias Belgrano SA han implementado GlobalGAP, y la
última cuenta asimismo con el Sello de Calidad “Alimentos Argentinos”, que
expresa la conformidad de sus procesos con las Buenas Prácticas Agrícolas y
las Buenas Prácticas de Manufactura. Una descripción ampliada de los Sistemas
de Aseguramiento de Calidad más frecuentemente empleados en Argentina se
detalla en el Anexo I. Adicionalmente, se describe el sistema institucional que
regula la calidad e inocuidad de los alimentos en Argentina y que enmarca el
funcionamiento de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad aquí expuestos.
4.1 Sistemas de Aseguramiento de Calidad de Agroalimentos empleados

por las empresas de la investigación
Como se detallara en el Capítulo 3, el Aseguramiento de la Calidad es un

sistema que hace énfasis en los productos, desde su diseño hasta el momento
del envío al cliente, y concentra sus esfuerzos en la definición de los procesos y
actividades que permitan la obtención de productos conforme a unas
especificaciones (Moreno-Luzón et al, 2001).
En el caso específico de los alimentos, tanto en el nivel de producción primaria

como de industrialización, el aspecto de la calidad que se busca asegurar a
través de la implementación de estos sistemas es primordialmente la inocuidad.
Algunos de estos sistemas procuran asimismo cuidar los aspectos
medioambientales y laborales de la producción, pero su objetivo principal es el
resguardo de la salud del consumidor. El propósito que subyace a la
implementación de estos sistemas radica en la prevención de los problemas más
que en la solución de los mismos, en virtud de la concepción general de que,
una vez que la inocuidad se reduce en el proceso de elaboración, podría resultar
imposible revertir esa falla en etapas posteriores, representando un riesgo
potencialmente grave para la salud del consumidor.
90
De esta forma, un Sistema de Aseguramiento de Calidad diseñado para

alimentos que busque proteger la inocuidad de manera integral debería consistir
en un proceso basado en principios científicos, que involucre todas las fases de
elaboración del producto, comenzando por las actividades relacionadas con la
selección y preparación del suelo y prosiguiendo hasta el consumo final del
producto (JIFSAN, 2002).
En particular, para cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento

se dispone de guías o protocolos adaptados a las características generales de
cada actividad. Para el nivel de la finca o el campo existen las Buenas Prácticas
Agrícolas, Buenas Prácticas Ganaderas y Buenas Prácticas Apícolas. En la fase
de procesamiento se emplean las Buenas Prácticas de Manufactura, los
Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento, los Sistemas de
Control de Plagas y el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (de aquí
en más, HACCP). Para la etapa de comercialización pueden aplicarse las
Buenas Prácticas de Manufactura y HACCP (Gráfico 4.1). Por último, es
responsabilidad del consumidor manipular con propiedad los alimentos en el
hogar y respetar las indicaciones de envases y etiquetas para el uso y el
almacenamiento adecuado de los productos. La guía para el desarrollo de gran
parte de estos sistemas ha sido el Codex Alimentarius Internacional, al cual se
hace referencia en el Anexo I.
Gráfico 4.1: Sistemas de Aseguramiento de Calidad frecuentemente empleados

en las diferentes etapas de la cadena de abastecimiento.
Producción Industria Comercio Consumo
• Buenas Prácticas • Buenas Prácticas de • Buenas Prácticas de

Agrícolas Manufactura (Procedimientos Manufactura (Procedimientos
• Buenas Prácticas Operativos Estandarizados de Operativos Estandarizados de
Ganaderas Saneamiento y Manejo de Saneamiento y Manejo de
• Buenas Prácticas Apícolas Plagas) Plagas)
• HACCP
• ISO 22000 (Sistema de
Gestión)
Fuente: adaptado de Riveros & Baquero, 2004

91
4.1.2 Las Buenas Prácticas Agrícolas
De acuerdo con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Argentina,

las Buenas Prácticas Agrícolas hacen referencia a prácticas de manejo
recomendadas para la producción vegetal desde la actividad primaria hasta el
empaque y el transporte, fundamentadas en la identificación de peligros y la
determinación de las prácticas más apropiadas para su prevención y control. Los
objetivos principales de la aplicación de las Buenas Prácticas Agrícolas
consisten en asegurar la inocuidad de los alimentos, producir de manera tal de
proteger el medio ambiente y se evite su degradación y garantizar el bienestar
laboral (Bentivegna et al, 2005). Su aplicación es una condición imprescindible
para avanzar sobre una concepción de cobertura de riesgo a lo largo de toda la
cadena alimentaria (Lacaze, 2008).
En este sentido, la (ex) Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y

Alimentación de la Argentina ha desarrollado una serie de guías oficiales de
aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas para distintos productos vegetales,
basadas en las directrices propuestas por la Comisión del Codex Alimentarius.
Las más importantes, por su alcance generalizado de aplicación, son:
− las guías de Buenas Prácticas para Hortalizas Frescas y Mínimamente
Procesadas, basadas en la Resolución SAGyP 71/1999 “Guía de Buenas
Prácticas de Higiene y Agrícolas para la Producción Primaria (Cultivo-
Cosecha), Empacado, Almacenamiento, y Transporte de Hortalizas
Frescas”;
− las guías de Buenas Prácticas para Productos Aromáticos34, en base a la
Resolución SENASA 530/2001 “Buenas Prácticas de Higiene y Agrícolas
para la producción primaria (cultivo-cosecha), acondicionamiento y
transporte de productos aromáticos”; y
− las guías de Buenas Prácticas para Frutas Frescas, basadas en la
Resolución SENASA 510/2002 “Guía de Buenas Prácticas de Higiene y
34
La producción de las hortalizas mínimamente procesadas y de aromáticas involucra
una serie de etapas de manipulación de estos productos, como el procesamiento y el
envasado, orientadas al acondicionamiento del producto para su llegada al consumidor
final. Por esta razón, estas guías de Buenas Prácticas Agrícolas incluyen asimismo una
guía de Buenas Prácticas de Manufactura para la fase de elaboración, tal como se
describe en la Sección correspondiente.
92
Agrícolas para la Producción de Primaria (cultivo-cosecha), Empacado,

Almacenamiento y Transporte de Frutas Frescas”.
Independientemente del producto al que hagan referencia, las Buenas Prácticas

Agrícolas abordan una serie de aspectos que son comunes a todos ellos, a
saber:
− El sitio de producción: historia previa del sitio de cultivo y el uso actual de
las adyacencias.
− El diseño del establecimiento: deben ser de construcción sólida,
diseñadas de forma tal de evitar la proliferación de plagas y de permitir la
limpieza y desinfección adecuadas, separando correctamente las
distintas áreas operativas.
− Manejo del suelo: el sustrato debe poseer óptimas condiciones físicas,
químicas y biológicas, por lo que se recomiendan los análisis de
laboratorio de las mismas.
− Manejo del agua: la destinada a consumo humano debe ser potable
(verificándose esta condición por medio de análisis de laboratorio
periódicos) y la de uso agrícola debe estar libre de contaminaciones
fecales y de sustancias peligrosas.
− Fitosanitarios: debe procurarse reducir su uso al mínimo, estando
permitidos sólo aquellos productos registrados por el organismo oficial
competente y recomendados para el cultivo específico. Los fitosanitarios
se deben guardar en sus envases originales con las respectivas etiquetas
y en depósitos seguros, sin contacto con el producto cosechado. El
aplicador de fitosanitarios debe estar familiarizado con los peligros que
entrañan para la salud humana y deberá contar con vestimenta
apropiada. Se debe respetar los tiempos de carencia indicados para cada
producto. Los envases vacíos deben ser destruidos sólo de la forma
recomendada por cada fabricante; no deben ser utilizados para otros
fines.
− Material vegetal: para la iniciación del cultivo debe estar libre de plagas.
− Personal: debe mantener un grado apropiado de aseo personal y estar
capacitado en su función, entendiendo la responsabilidad que implica la
producción de alimentos.
93
− Cosecha: se deben respetar estrictamente los tiempos de carencia de los

fitosanitarios utilizados y se debe mantener el orden en el lugar de
cosecha. Se recogerá del suelo sólo aquellos productos que desarrollan
directamente sobre el mismo o subterráneamente, y no se dejarán en el
campo restos de cosecha o las frutas y hortalizas que se caen o
permanecen en el suelo. El producto cosechado se debe trasladar
rápidamente desde el campo al establecimiento de empaque o
procesado. Las personas que cosechan deben mantenerse
correctamente aseadas durante la tarea, sin utilizar ningún elemento de
uso personal que pueda ser contaminante para el producto.
− Poscosecha y almacenaje: las instalaciones para almacenaje deben
permitir un mantenimiento y limpieza adecuados, evitar el acceso de
plagas, proteger con eficacia los alimentos de la contaminación y reducir
al mínimo el deterioro de los vegetales.
− Local de empaque y empaque: los establecimientos destinados al
acondicionamiento y empaque se emplazarán en zonas libres de
contaminaciones ambientales, que no tengan peligro de inundaciones ni
estén expuestas a infestaciones de plagas, que permitan eliminar
apropiadamente las aguas de limpieza y tratamiento del producto y las
instalaciones, que estén separadas de áreas en las que habitan animales
y que permitan reducir al mínimo el deterioro de los productos. Se debe
analizar la calidad de agua utilizada para el proceso de empaque.
− Transporte: una vez embalada, la mercadería no debe atravesar zonas
sucias para evitar contaminaciones cruzadas. Se debe cuidar la cadena
de frío cuando corresponda. Los vehículos deberán estar habilitados para
el transporte de sustancias alimenticias, manteniéndose limpios,
desinfectados y libres de plagas.
− Documentos y registros: se debe documentar todas las tareas que hacen
a los distintos procesos, para lo cual se crearán instructivos y planillas de
registros de datos. El sistema documental debe mantenerse completo y
actualizado. Se debe asegurar que el personal esté instruido sobre los
procedimientos llevados a cabo en cualquier etapa del proceso
productivo y que complete adecuadamente los registros cuando
corresponda.
94
− Control del sistema: se debe controlar periódicamente el correcto

funcionamiento del sistema de calidad, para lo cual se sugiere la
realización de auditorías internas orientadas a detectar eventuales fallas.
Con respecto al estado actual de obligatoriedad de las Buenas Prácticas

Agrícolas, es importante señalar que, mediante el Acta Nº 78/2008, la Comisión
Nacional de Alimentos (CONAL) aprobó la propuesta de incorporar las Buenas
Prácticas Agrícolas con carácter obligatorio para los sectores de Hortalizas,
Frutas y Aromáticas, otorgando un plazo máximo de cinco años para su
implementación. Dicha directiva entrará en vigencia a partir de la publicación del
Acta en el Boletín Oficial, lo cual no ha ocurrido hasta la fecha.
Así, hasta el presente ningún establecimiento argentino ha estado obligado

legalmente a proceder bajo los lineamientos específicos de las Buenas Prácticas
Agrícolas. No obstante, existe legislación en materia alimentaria en nuestro país
que es, desde luego, de cumplimiento obligatorio. Esta legislación está basada
en el Código Alimentario Argentino, al cual se hará referencia en profundidad en
la Sección 4.2. De esta forma, y según un boletín oficial de la Secretaría de
Agricultura (Bentivegna et al, 2005) la adopción de las Buenas Prácticas
Agrícolas ha estado, hasta el momento, relacionada con los requerimientos del
mercado consumidor de los productos correspondientes.
Como ejemplos de esto, la Secretaría de Agricultura cita el caso de los mercados

estadounidense y europeo. En ambos casos aclara que las Buenas Prácticas
Agrícolas no son exigidas por la legislación de aquellos destinos, aunque sí
recomienda enfáticamente su implementación, puesto que un número cada vez
mayor de clientes extranjeros las está exigiendo para concretar la transacción,
siendo el fenómeno más acentuado en el mercado europeo que en el
norteamericano.
En cambio, en lo que refiere al mercado doméstico, la Secretaría de Agricultura

señala textualmente que “Si la producción se destina al consumo local de
Argentina, las Buenas Prácticas Agrícolas pueden ser utilizadas como una
referencia para mejorar la eficiencia productiva y la calidad de los productos, ya
que la legislación aún no la impone como obligación.” (Bentivegna et al, 2005: 7).
95
Por medio de esta afirmación, la Secretaría de Agricultura reconoce la existencia

de mercados exteriores más exigentes que el interno en cuanto a la inocuidad de
los alimentos y motiva a los productores argentinos a adoptar las Buenas
Prácticas Agrícolas como herramienta para satisfacer a tales mercados, más que
a los consumidores locales.
4.1.2.1 GlobalGAP
En la actualidad la iniciativa de buenas prácticas agrícolas más extendida y

reconocida en todo el mundo es el Protocolo GlobalGAP, al que suele llamarse
todavía por su nombre anterior, EurepGAP. EurepGAP nació como una iniciativa
de los minoristas –hipermercados, importadores y comercializadores-
pertenecientes al Euro Retailer Produce Working Group (EUREP), una
organización sin fines de lucro creada en 1997 cuya misión es desarrollar
normas y procedimientos para la certificación las Buenas Prácticas Agrícolas. En
particular, su objetivo concreto es establecer un único estándar para las Buenas
Prácticas Agrícolas capaz de adaptarse a todas las producciones agropecuarias.
Debido a la rápida difusión de esta normativa a nivel mundial (Gráfico 4.2), la
organización se vio en la necesidad de cambiar el nombre del protocolo a
GlobalGAP, para transmitir la idea de que éste ha trascendido las fronteras
europeas.
Gráfico 4.2: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel mundial

(Izquierda: Cantidad de países que poseen la norma implementada.
Derecha: Cantidad de productores que disponen de la normativa.)
Fuente: IRAM, Boletín de Febrero 2009

96
La norma GlobalGAP (EurepGAP en aquel momento) se propuso inicialmente

como un protocolo unificado para su aplicación en la producción y empaque de
frutas y hortalizas, argumentando el grupo EUREP ciertas fallas en el marco
regulatorio y los controles alimentarios europeos para garantizar la inocuidad de
tales productos (Lacaze, 2008). Asimismo, la norma contempla otros aspectos
de la producción, como el impacto ambiental, la seguridad y el bienestar laboral,
y el bienestar animal.
En el presente, la norma GlobalGAP puede ser empleada en un amplio rango de

productos, que van desde el aseguramiento de fincas agrícola-ganaderas, hasta
la elaboración de alimento para animales y la propagación de material vegetal.
En el primer caso -el que aquí nos ocupa-, la norma se encuentra organizada
como un único estándar integrado con módulos aplicables a las diferentes
producciones cubiertas por este protocolo (Gráfico 4.3). Su alcance comprende
las operaciones dentro del campo y el empaque, hasta que el producto
abandona el establecimiento.
Para su correcta implementación, el productor debe cumplir con tres niveles de

especificidad de criterios que, en orden creciente son: 1) los contenidos en el
Módulo Base para Todo Tipo de Explotación Agropecuaria, 2) los del Módulo
Base para Cultivos, Producción Animal o Acuicultura y 3) el correspondiente a
cada producción en particular (Gráfico 4.3)
Los requisitos de GlobalGAP se encuentran agrupados en tres conjuntos: los

Requisitos Mayores, los Requisitos Menores y las Recomendaciones. Para la
certificación de la norma –que debe realizarse a través de una verificación
independiente realizada por un ente aprobado por GlobalGAP- es necesario el
cumplimiento de la totalidad de los Requisitos Mayores y del 95% de los
Requisitos Menores. El acatamiento de las Recomendaciones no es susceptible
de ser auditado.
97
Gráfico 4.3: Estructura de la norma GlobalGAP.
Fruta s y Hortalizas
Módulo para todo tipo de explotación agropecuaria

Flores y Ornamentales
Módulo Cultivos combinados
Aseguramiento Integrado de Fincas

para
Café
cultivos
Té
Otros
Vacunos y Ovinos
Módulo Lechería
para Cerdos
producción
animal Pollos/Pavos
Otros
Salmónidos
Camarones
Módulo
para Pangasius
acuicultura Tilapias
Otros
Fuente: www.globalgap.org
El predominio internacional de GlobalGAP ha estimulado el desarrollo de

estándares privados y públicos de Buenas Prácticas Agrícolas en numerosos
países; en efecto, las guías de Buenas Prácticas Agrícolas emitidas por la
Secretaría de Agricultura están basadas en aquélla. Otros protocolos de Buenas
Prácticas Agrícolas que han sido reconocidos por GlobalGAP como equivalentes
son Chile GAP, Naturane (España), New Zeland Fresh Produce Approved
Supply Program y México Supreme Quality. Adicionalmente, GlobalGAP acepta
homologaciones en los casos en que se demuestra que otros protocolos
certificados son equivalentes.
Puesto que las guías de Buenas Prácticas Agrícolas de la Secretaría de

Agricultura se basan en la normativa GlobalGAP, muchos de los aspectos
contemplados por la primera se encuentran asimismo en la segunda. No
obstante, se considera que el protocolo GlobalGAP es algo más estricto, en tanto
98
exige requisitos adicionales como el mantenimiento de la trazabilidad de los

productos certificados (que se ajusta a lo exigido por la Unión Europea en el
Reglamento CE 178/2002), la realización de auditorías internas periódicas dentro
del establecimiento y el mantenimiento de un registro de reclamos de clientes u
otros afectados por las actividades del establecimiento.
Análogamente a lo que ocurre para las Buenas Prácticas Agrícolas genéricas, la

norma GlobalGAP no es legalmente obligatoria en Argentina para ninguna
producción agroalimentaria que se comercialice dentro o fuera del país, sino que
su implementación depende de acuerdos privados entre compradores y
vendedores. Sin embargo, y debido principalmente a su orientación exportadora,
los productores argentinos han adoptado esta normativa y su implementación se
encuentra en crecimiento (Tabla 4.1). El fenómeno comenzó en Argentina en el
año 2001, especialmente en el sector frutícola (Boletín IRAM, febrero de 2009) y
en la actualidad es el protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas más difundido en
nuestro país.
Tabla 4.1: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel nacional (años

2006-2008)
2006 2007 Relación2007/2006 2008 Relación2008/2007

Cultivo Hectáreas % Hectáreas % Variación % Hectáreas % Variación %
Aceituna 3453 5,7 3099 4,4 -10,3 3203 4,4 3,4
Ajo 849 1,4 1774 2,5 109,0 1542 2,1 -13,1
Arándano 485 0,8 1227 1,8 153,0 2383 3,2 94,2
Cebolla 858 1,4 1039 1,5 21,1 1099 1,5 5,8
Cítricos 32384 53,9 31628 45,3 -2,3 33057 45,0 4,5
Frutales de carozo 1851 3,1 2913 4,2 57,4 2557 3,5 -12,2
Frutales de pepita 13047 21,7 17867 25,6 36,9 20091 27,3 12,4
Higo 38 0,1 39 0,1 2,6 16 0,0 -59,0
Kiwi 81 0,1 0 0,0 -100,0 0 0,0 -
Palta 200 0,3 408 0,6 104,0 360 0,5 -11,8
Papa 191 0,3 186 0,3 -2,6 200 0,3 7,5
Uva 6000 10,0 8336 11,9 38,9 7060 9,6 -15,3
Zapallo 700 1,2 1074 1,5 53,4 437 0,6 -59,3
Otros 0,0 300 0,4 - 1469 2,0 389,7
Total 60137 100,0 69890 100,0 16,2 73474 100,0 5,1
Fuente: National Technical Working Group de Argentina (gentileza Ing. Agr. Enrique
Kurincic, Gerente de Calidad Agroalimentaria de IRAM, comunicación personal,
noviembre de 2009)
99
4.1.3 Las Buenas Prácticas de Manufactura
Las Buenas Prácticas de Manufactura o de Fabricación de alimentos consisten

en un conjunto de procesos que permiten controlar las condiciones operativas
del establecimiento elaborador con el objeto de obtener alimentos inocuos. Se
centralizan en la higiene y la forma de manipulación de los productos
alimenticios, incluyendo recomendaciones sobre las materias primas, los
productos, las instalaciones, el equipo y el personal.
Las Buenas Prácticas de Manufactura pueden ser aplicadas por todo tipo de
establecimiento que realice actividades de elaboración, faena, fraccionamiento,
almacenamiento y transporte de alimentos elaborados o industrializados.
Análogamente al resto de los sistemas considerados hasta aquí, el principio
subyacente a este sistema es la prevención de los riesgos de contaminación de
los alimentos durante el procesamiento, de modo tal que los problemas de
inocuidad puedan ser detectados y corregidos lo antes posible.
En particular, la aplicación de un sistema de Buenas Prácticas de Manufactura

debe contemplar:
− Estructura edilicia, en cuanto a la ubicación del establecimiento y el
diseño edilicio adecuado para evitar contaminaciones y permitir una
adecuada higienización.
− Condiciones higiénico-sanitarias del establecimiento, para prevenir las
contaminaciones. En este punto se recomienda aplicar los
Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES), un
programa sistemático que describen qué, cómo, cuándo y dónde se debe
limpiar y desinfectar, y los registros que deben guardarse.
− Higiene del personal, incluyendo el control del estado de salud de los
empleados y su capacitación sobre hábitos de manipulación higiénica.
− Control del proceso de elaboración, para detectar la presencia de
contaminantes físicos, químicos y biológicos.
− Materias primas, para evitar que insumos en mal estado comprometan la
inocuidad del alimento terminado.
100
− Almacenamiento y transporte del producto final, en cuanto a las

condiciones ambientales e higiénicas de los envases y los vehículos
encargados del transporte.
− Control de plagas, sobre todo de roedores e insectos. Aquí se
recomienda la adopción de un sistema de Manejo Integrado de Plagas
(MIP) para el monitoreo y la reducción sistemática de las mismas.
− Documentación y registro de los procesos relevantes.
En la actualidad, el segundo capítulo del Código Alimentario Argentino incluye

establece la obligatoriedad de aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura en
todos los establecimientos que fabriquen alimentos elaborados (Res. MSyAS Nº
587/97 y Res. SENASA Nº 233/98). Asimismo la Resolución 80/96 del
Reglamento del Mercosur exige la aplicación de las Buenas Prácticas de
Manufactura para establecimiento elaboradores de alimentos que comercializan
sus productos en dicho mercado.
4.1.4 Las Buenas Prácticas Apícolas
La Secretaría de Agricultura Argentina elaboró en el año 1998 una guía para la

implementación de las Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura en la
producción de miel. El propósito de estas guías es la obtención de un producto
inocuo, saludable y sano para el consumo humano, que no haya sufrido
modificaciones en su composición como consecuencia de los procesos de
producción del mismo. De esta forma, se favorece el cumplimiento de las normas
que rigen para la miel tanto en el mercado nacional como en el internacional.
Dichas guías abarcan las Buenas Prácticas en el Manejo de Colmenas, las
Buenas Prácticas de Cosecha y Transporte de Alzas Melarias y, por último, las
Buenas Prácticas de Manufactura en Salas de Extracción y Fraccionamiento de
Miel.
El manual de Buenas Prácticas Apícolas establece, en un principio, cuáles son

las características que debe reunir una miel para resultar inocua al consumidor,
en los aspectos físico-químicos (madurez, limpieza y deterioro) y microbiológicos
(ausencia de microorganismos). En lo que refiere específicamente a las
101
prácticas, el manual de Buenas Prácticas Apícolas contempla los siguientes

puntos:
− El manejo sanitario del apiario: el sitio de ubicación de las colmenas, las
revisaciones sanitarias periódicas, el uso exclusivo de productos
autorizados por la autoridad nacional competente, la utilización curativa y
no preventiva de medicamentos, y el respeto de los períodos de carencia.
− La alimentación artificial, en tanto debe realizarse con sustitutos
adecuados.
− El manejo de los materiales: no deben emplearse agroquímicos ni otras
sustancias tóxicas y debe limpiarse el material adecuadamente y con
frecuencia, y los cuadros deben recambiarse periódicamente.
− Cosecha: debe realizarse con un grado determinado de humedad en la
miel, para evitar posteriores deterioros del producto, y deben emplearse
métodos apropiados para el desabejado de los cuadros.
− Salas de extracción y fraccionamiento de miel: las áreas específicas
deben estar delimitadas para evitar contaminaciones del producto y
deben ser de fácil acceso para su limpieza. Desde el punto de vista legal,
deben responder a los requisitos establecidos por SENASA y por el
Código Alimentario Argentino (Resoluciones SENASA Nº 353/02 y
220/95). Todo el equipamiento debe ser de grado alimentario.
− Personal: debe estar debidamente capacitado en sus tareas y
comprender los riesgos que entraña una inadecuada manipulación del
producto. Asimismo, debe concurrir aseado al lugar de trabajo.
− Higiene y Desinfección: de los establecimientos, equipos, utensilios y
vehículos para evitar la aparición de contaminantes en la miel. Además,
se debe desinfectar con el objetivo de reducir la carga de
microorganismos.
− Desechos: deben ser identificados y eliminados de la zona de
manipulación de miel para evitar contaminaciones y la propagación de
plagas.
− Manejo de Plagas: los esfuerzos deben estar en la prevención,
prefiriéndose la instalación de barreras físicas en las posibles entradas y
controles en los alrededores. En caso de ser necesaria la erradicación, se
utilizará únicamente agentes autorizados y sólo se aplicarán bajo la
102
supervisión directa de personal autorizado y especialmente entrenado.

Los productos tóxicos para la salud deben estar claramente identificados.
− Procedimientos para extracción y fraccionamiento, comprendiendo la
descarga y el transporte de alzas, el desoperculado y escurrido de
cuadros, el transporte por cañerías y el envasado en tambores, el
almacenamiento y el fraccionado de la miel.
− Documentación: llevar registros de las tareas, con el objetivo de facilitar
la trazabilidad de la miel.
En la actualidad, la Resolución SAGPyA 870/06 establece la obligación del

cumplimiento de las Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura en el nivel de
las salas de extracción, no siendo éstas obligatorias en el apiario. No obstante,
según una comunicación de la Secretaría de Agricultura (que aún no se ha
formalizado en ningún documento oficial), la implementación de las Buenas
Prácticas Apícolas será obligatoria también para los apiarios a partir de 2010,
aunque se desconoce la fecha exacta. Por su parte, la Resolución SENASA Nº
186/03 pone en vigencia el sistema de trazabilidad para el sector apícola en lo
que refiere solamente a la miel de exportación, no siendo aquélla exigida para
las mieles de consumo interno.
4.1.4.1 El Protocolo 11 de INTA
En particular, el Protocolo 11 de INTA es una normativa orientada a lograr la

certificación de miel tipificada obtenida bajo Buenas Prácticas de Manejo y
Manufactura. Está basado en los lineamientos propuestos por el Manual de
Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura de la Secretaría de Agricultura y
rige para la región pampeana de la República Argentina.
El Protocolo 11 de INTA contiene una serie detallada de especificaciones (a la

que se denomina “pliego de condiciones”) para la cobertura de los once
aspectos explicados para las Buenas Prácticas Apícolas de la Secretaría de
Agricultura. Un establecimiento apícola estará en condiciones de certificar su
producto bajo esta normativa únicamente si cumple con todos y cada uno de los
requisitos. Desde luego, para la certificación de miel bajo esta modalidad, el
103
Protocolo establece que es condición imprescindible cumplir, en primer término,

con todas las disposiciones legales vigentes en el país.
De esta forma, la diferencia fundamental que presenta el Protocolo 11 de INTA

respecto de las Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura es una mayor
precisión al definir cuáles son las prácticas que están permitidas y cuáles las que
están prohibidas, representando una guía más estricta. Además, exige al
establecimiento desarrollar una evaluación de riesgos basada en el sistema
HACCP (de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control, que se describe en
la siguiente Sección), la cual no es solicitada de manera tan explícita por las
Buenas Prácticas Apícolas de la Secretaría de Agricultura.
4.1.5 El Sello “Alimentos Argentinos”
El sello “Alimentos Argentinos, una elección natural” es una marca nacional

registrada por la ex SAGPyA ante el INPI (Instituto Nacional de la Propiedad
Intelectual), que facilita la identificación de los alimentos argentinos y sus
atributos. El Sello fue creado con el objetivo de distinguir una imagen nacional,
que mejore el posicionamiento de los alimentos en los mercados doméstico e
internacional, favoreciendo su colocación y comercialización.
Para la obtención del Sello, el productor o empresa productora y/o elaboradora

de alimentos debe ejecutar su actividad en el territorio argentino y cumplir con
las buenas prácticas agrícolas (BPA) y de manufactura (BPM), según
corresponda.
El Sello es otorgado para el producto específico para el cual se solicita su uso,

por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. El mencionado
producto debe demostrar una calidad diferenciada respecto de sus congéneres,
entendida como la posesión de atributos diferenciadores de producto
cuantificables, los cuales estarán descriptos detalladamente en un Protocolo de
Calidad. Cuando corresponda, a los atributos de producto se sumarán atributos
de proceso, de funcionalidad de uso y de envases.
104
Los Protocolos de Calidad pueden originarse en Cámaras, Empresas u

Organismos, indistintamente. Aquéllos se convierten en protocolos oficiales de
referencia mediante una Resolución del titular del Ministerio de Agricultura,
Ganadería y Pesca, previo cumplimiento de una serie de pasos operativos y
administrativos definidos.
Puesto que la finalidad es resaltar a los mejores productos dentro de cada

categoría, un Protocolo puede exigir a los productos parámetros de calidad
superiores a los establecidos en la legislación vigente, o incluso parámetros no
incluidos en la misma, pero de ningún modo puede contradecir a las normas
nacionales para el control de alimentos.
Adicionalmente, el productor o empresa deberá aprobar la auditoría sobre el

cumplimiento del protocolo correspondiente, otorgado por una empresa auditora
oficialmente acreditada.
4.1.6 HACCP
El HACCP (por su sigla en inglés Hazard Analysis and Critical Control Points,
Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) es una metodología para el
aseguramiento de la inocuidad de los alimentos, que provee el marco para el
análisis y el control de riesgos, bajo una filosofía de prevención continua. El
sistema se basa en la identificación de los peligros específicos y en la evaluación
de los riesgos que puedan generarse en cada una de las etapas del proceso de
producción de alimentos. Adicionalmente, permite establecer cuáles son las
medidas preventivas adecuadas para minimizar tales peligros.
El sistema HACCP es lo suficientemente flexible como para ser aplicado a lo

largo de toda la cadena de abastecimiento, desde el productor primario hasta el
consumidor, constituyendo un método de control que prácticamente sustituye a
la inspección del producto terminado.
La aplicación del HACCP se basa en siete principios, a saber:

105
1) Identificar los riesgos y peligros asociados a la inocuidad del alimento. Se

entiende por peligro a cualquier factor químico, físico y/o biológico que
puede estar presente en el producto y causar un daño al consumidor.
2) Identificar los puntos de control y determinar cuáles de éstos resultan
críticos. Por punto crítico de control se entiendo a la etapa o proceso en
que se puede aplicar una medida de control y un peligro puede ser
evitado, eliminado o reducido a un nivel aceptable.
3) Establecer límites críticos para cada punto crítico de control identificado.
4) Establecer procedimientos para controlar y monitorear cada punto crítico
de control.
5) Determinar las acciones correctivas a implementar cuando se produzca
alguna desviación de los límites críticos de cada punto crítico de control.
Cada desviación se debe registrar y se debe gestionar su resolución.
6) Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos
y los registros.
7) Establecer procedimientos para monitorear y verificar el correcto
funcionamiento del sistema HACCP.
En Argentina, la aplicación de HACCP o de un sistema de aseguramiento

basado en aquél no es obligatoria, excepto para los establecimientos que
elaboren, industrialicen y/o fraccionen alimentos en polvo para lactantes, medida
que se adoptó en el año 2008. No obstante, numerosas empresas han
implementado el sistema HACCP en base a requisitos de sus clientes
extranjeros (especialmente de países desarrollados), quienes están obligados a
cumplir con la legislación de su país de origen. De esta forma, si bien en
Argentina la adopción de HACCP es voluntaria, se torna indispensable a la hora
de conservar los acuerdos comerciales particulares con compradores del
exterior.
4.1.7 La interrelación entre los distintos Sistemas de Aseguramiento de

Calidad
Tal como se refiriera en el Gráfico 4.1, los distintos Sistemas de Aseguramiento

de Calidad se aplican preferencialmente en cada uno de los eslabones de la
cadena de abastecimiento. Por consiguiente, si las distintas etapas de la
106
producción son llevadas a cabo por firmas individuales, lo más usual es que la
empresa posea uno de los sistemas más apropiados para su actividad. En
cambio, cuando la firma va avanzando en su grado de integración vertical, tanto
hacia atrás como hacia adelante en la cadena de abastecimiento, puede
implementar sucesivamente distintos Sistemas de Aseguramiento de Calidad
hasta llegar a adoptar un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.
Cada sistema que se implementa en una empresa comprende una evolución

significativa para la gestión de todos sus procesos orientados hacia el objetivo
de producir alimentos seguros. La implementación de un Sistema de Gestión de
la Seguridad Alimentaria (el más completo del que se dispone en la actualidad es
el representado por la mencionada norma ISO 22000) implica la existencia
dentro de la organización de un Sistema ISO 9000 y de HACCP (ver definiciones
en Anexo). A su vez, la puesta en marcha de un sistema HACCP requiere
normalmente de la existencia previa de las BPM, aunque esto no constituye un
requisito excluyente. Las BPM, por su parte, requieren contar con un sistema
MIP (Manejo Integrado de Plagas, de fundamental importancia para la inocuidad
de los productos en las salas de empaque y almacenamiento) y con los POES
(Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento). Además, en
aquellas empresas que realizan las actividades de producción y elaboración o
empaque, es frecuente que el aseguramiento de la calidad comience en el
campo (en la materia prima) mediante la implementación de las BPA, que
también han de incluir el sistema MIP. El Gráfico 4.4 muestra la secuencia de
implementaciones de estándares de inocuidad recién descripta, que debe
producirse para llegar al Sistema de Gestión de Calidad Alimentaria.
Gráfico 4.4: Adopción secuencial de Sistemas de Aseguramiento y Gestión de

Calidad hasta llegar a un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.
107
BPA
MIP ISO ISO

HACCP
9000 22000
BPM POES
Fuente: elaboración propia en base a distintos autores.
En Argentina, el Sistema de Aseguramiento de Calidad más difundido en todo el

sistema agroalimentario35 es el protocolo GlobalGap; lo siguen, en orden de
importancia, HACCP, BPM y, por último, el Sello “Alimentos Argentinos” (Gráfico
4.5). En base a la información de las tres empresas certificadoras de
agroalimentos más importantes de Argentina (IRAM, SGS y OIA), al año 2009
existían cerca de 500 empresas/productores certificados con alguno de estos
Sistemas.
Gráfico 4.5: Participación de los distintos Sistemas de Aseguramiento de
Calidad dentro del sector agroalimentario argentino (año 2009)
3%
16%
69%
12%
Global GAP BPM HACCP Alimentos Argentinos
Fuente: elaboración propia en base a IRAM, SGS, OIA y

Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación.
4.2 Estructura institucional del sistema de calidad de alimentos en

Argentina
35
La participación es medida como el número de certificados emitidos por las empresas
certificadoras mencionadas para ese Sistema respecto del número total de certificados
emitidos para GlobalGap, HACCP, BPM y Sello “Alimentos Argentinos”.
108
Tal como se señalara en Secciones anteriores, el mantenimiento de adecuados

estándares de inocuidad alimentaria y calidad -así como el enforcement de los
mismos- constituye un asunto de importancia crítica para los países. Estándares
apropiados no sólo contribuyen a proteger la salud de los consumidores internos,
sino que posicionan ventajosamente al país como proveedor de alimentos
seguros para el resto del mundo. En otro plano del análisis, también ayudan a
resguardar los recursos animales y vegetales de plagas y enfermedades,
preservando los activos naturales de la sociedad.
En la Argentina, el marco regulatorio para los alimentos reglamenta y normaliza

a los múltiples eslabones de la cadena que conecta la producción, la
elaboración, el almacenaje, el transporte, la distribución, la comercialización y el
expendio de alimentos hasta el destinatario final, el consumidor (Morón & Morón,
sin fecha), delimitando el accionar de los actores del sistema agroalimentario.
Los organismos de control, por su parte, constatan el cumplimiento de la
normativa vigente en los distintos niveles.
Desde un punto de vista muy general, puede decirse que el marco regulatorio
argentino para los alimentos comprende dos conjuntos de normativas que
operan en diferentes niveles: las destinadas a la reglamentación y el control de
la calidad obligatoria, y las aplicables a la regulación y control de la calidad
voluntaria. Como su nombre lo indica, el primer grupo de reglas debe ser
acatado por la totalidad de los agentes que participan del proceso productivo,
constituyendo el nivel más amplio. En el otro caso, la decisión depende de cada
firma en particular, constituyendo un nivel más reducido. A continuación se
explica en detalle el funcionamiento de cada uno de ellos.
4.2.1 La calidad obligatoria
El marco institucional argentino en materia alimentaria se basa en la Ley General

de Alimentos (Ley 18.284) del año 1969, reglamentada por el Decreto 2126/71.
En el Anexo I esta ley contiene el texto del Código Alimentario Argentino, un
reglamento técnico en permanente actualización que establece las normas
higiénico-sanitarias, bromatológicas, de calidad y genuinidad que deben cumplir
las personas físicas o jurídicas, los establecimientos, y los productos que caen
109
en su órbita. De acuerdo con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca,

esta normativa tiene como objetivo primordial la protección de la salud de la
población y la buena fe en las transacciones comerciales.
Desde el punto de vista de sus contenidos, el Código Alimentario Argentino

cuenta con algo más de mil cuatrocientos artículos organizados en veinte
capítulos, que incluyen disposiciones referidas a condiciones generales de las
fábricas y comercio de alimentos, a la conservación y tratamiento de los
alimentos, el empleo de utensilios, recipientes, envases, envolturas, normas para
rotulación y publicidad de los alimentos, especificaciones sobre los diferentes
tipos de alimentos y bebidas, coadyuvantes y aditivos.
La elaboración de las disposiciones del Código utiliza como base los

lineamientos propuestos por el Codex Alimentarius (ver Anexo I), con el objeto
de facilitar el comercio internacional de los alimentos. Adicionalmente, desde la
suscripción del Tratado de Asunción en marzo de 1991, el Código Alimentario
Argentino contempla las normas alimentarias que emanan del MERCOSUR y
que armonizan las disposiciones entre los países que conforman el bloque.
Estas normas regionales no son directamente aplicables en nuestro país, sino
que la actividad reglamentaria se completa cuando los estados miembros las
incorporan a su normativa alimentaria a través de los organismos competentes.
Por ejemplo, mediante la Resolución 587/9736 del Ministerio de Salud se
incorporaron al Código Alimentario Argentino un conjunto de resoluciones
previamente emitidas por MERCOSUR acerca de las Condiciones Higiénico
Sanitarias y de Buenas Prácticas de Manufactura para Establecimientos
Elaboradores/Industrializadores de Alimentos para una amplia gama de
productos, quedando derogada automáticamente cualquier disposición del
Código Alimentario Argentino que se opusiera a estas resoluciones.
Durante los años 90 se realizó una revisión del sector público agroalimentario,
específicamente en lo relacionado a sanidad y calidad de los alimentos. Estos
cambios obedecieron a la necesidad de adecuarlo al mundo globalizado (Báez,
2008). Así, en el año 1999, con el propósito de asegurar el fiel cumplimiento del
36
www.alimentosargentinos.gov.ar/foros_virtuales/bpagricolas/biblio/05_01_marzo/ResM
SyAS_587-97_BPM.pdf
110
Código Alimentario Argentino, se creó el Sistema Nacional de Control de

Alimentos (SNCA) mediante el Decreto Nº 815/9937 del Poder Ejecutivo Nacional
(Gráfico 4.6). En lo que respecta a su estructuración interna, el Sistema Nacional
de Control de Alimentos se encuentra integrado por la Comisión Nacional de
Alimentos (CONAL), el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria
(SENASA), la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y
Tecnología (ANMAT) y Autoridades Provinciales y del Gobierno Autónomo de la
Ciudad de Buenos Aires.
Gráfico 4.6: Estructura del Sistema Nacional de Calidad de Alimentos
Fuente: Secilio, 2005
La creación del Sistema Nacional de Control de Alimentos buscaba asegurar el

cumplimiento del Código Alimentario Argentino en todo el territorio argentino, a la
vez que impulsó la reorganización de los procesos y mecanismos de control de
alimentos, delimitando y reasignando las competencias entre los organismos que
conforman el Sistema. Tales competencias son las vigentes en la actualidad y se
mencionan en los párrafos siguientes38.
37
www.alimentosargentinos.gov.ar/programa_calidad/Marco_Regulatorio/Decretos/Decre
to_815/815-99.htm
38
Las funciones y competencias de cada organismo oficial mencionado aquí fueron
elaboradas en base a información disponible en sus correspondientes páginas web.
111
La CONAL está integrada por representantes del Ministerio de Agricultura,

Ganadería, y Pesca, el Ministerio de Salud, SENASA, ANMAT, gobiernos
provinciales y Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Su función es eminentemente
técnica, en tanto realiza tareas de asesoramiento, apoyo y seguimiento del
Sistema Nacional de Control de Alimentos. Sus facultades y obligaciones más
relevantes39 comprenden el velar para que los organismos integrantes del
Sistema Nacional de Control de Alimentos hagan cumplir el Código Alimentario
Argentino en todo el territorio de la Nación Argentina; proponer actualizaciones
del Código Alimentario Argentino tomando como referencia las normas
internacionales y los acuerdos celebrados en el MERCOSUR; recomendar
procedimientos y plazos para ejecutar inspecciones y/o habilitaciones de
establecimientos y/o productos; e impulsar el control coordinado de alimentos en
bocas de expendio a través de las autoridades sanitarias competentes, entre
otras.
Por su parte, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca es el organismo

responsable de elaborar y ejecutar planes, programas y políticas de producción,
comercialización, tecnología, calidad y sanidad en materia agropecuaria,
pesquera, forestal y agroindustrial.40 Su organismo descentralizado, el SENASA,
es el organismo sanitario rector de la República Argentina.
Más específicamente, el SENASA es el ente encargado de ejecutar las políticas

nacionales en materia de sanidad y calidad animal y vegetal y verificar el
cumplimiento de la normativa vigente en la materia. Tiene a su cargo la
fiscalización y certificación de los productos y subproductos de origen animal y
vegetal (excepto aquellos acondicionados para su venta directa al público) y sus
insumos y residuos agroquímicos, así como la prevención, erradicación y control
de enfermedades animales, incluyendo las transmisibles al hombre, y de las
plagas vegetales que afectan a la producción agropecuaria del país. También es
de su competencia el control del tráfico federal, importaciones y exportaciones
de los productos, subproductos y derivados de origen animal y vegetal,
39
En:
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/programa_calidad/Marco_Regulatorio/Decretos/D
ecreto_815/815-99.htm
40
Hasta 2008, consistió en una secretaría dependiente del Ministerio de Economía y,
desde aquel año hasta 2009, de la cartera de Producción. A partir del 1 de octubre de
2009, la secretaría fue elevada al rango Ministerio.
112
productos agroalimentarios, fármacos veterinarios y agroquímicos, fertilizantes y

enmiendas.
El Ministerio de Salud, por su lado, interviene en la normalización, registro,

control, y fiscalización sanitaria y bromatológica de alimentos, en el ámbito de su
competencia, en coordinación con el Ministerio de Agricultura. En particular, sus
funciones de control son realizadas a través de la Administración Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnología (ANMAT). Ésta constituye un organismo
descentralizado, cuya misión es realizar las acciones conducentes al registro,
control, fiscalización y vigilancia de la sanidad y calidad de los productos,
substancias, elementos, procesos, tecnologías y materiales que se consumen o
utilizan en medicina, alimentación y cosmética humanas y del contralor de las
actividades y procesos que median o están comprendidos en estas materias.
En lo que refiere a la alimentación, el ANMAT cuenta una dependencia que se

ocupa específicamente de esta temática: el Instituto Nacional de Alimentos
(INAL). La función del INAL es registrar y controlar los alimentos acondicionados
para su venta directa al público, sus insumos, los productos de uso doméstico y
los materiales que entran en contacto con los alimentos, como así también las
actividades, procesos y tecnologías relacionadas con dichos productos, con el
objeto de detectar potenciales substancias nocivas para la salud humana en los
mismos. Adicionalmente, forman parte de sus competencias la inscripción,
autorización y habilitación de personas físicas y jurídicas que intervengan en las
actividades de producción, elaboración, fraccionamiento, importación,
exportación, depósito y distribución de alimentos.
Asimismo, poseen facultades para el control de los alimentos las oficinas de

bromatologías provinciales y municipales y la Dirección General de Seguridad e
Higiene para la Ciudad de Buenos Aires.
Para sintetizar las interacciones entre los distintos organismos mencionados, es

útil emplear el enfoque propuesto por Secilio (2005) acerca de las tareas de
estos entes en relación a: 1) la evaluación del riesgo y (2) la administración del
riesgo. En el primer nivel se analizan los riesgos de salud y se definen las
normas que deben cumplir los alimentos en lo que hacen a los aspectos
113
higiénico-sanitarios –competencia del Ministerio de Salud– y los procedimientos

para que estos riesgos sean evitados o minimizados –incumbencia del Ministerio
de Agricultura. En el segundo nivel, se ejecutan las tareas de control,
fiscalización e inspección que aseguran que las normas sean cumplidas desde la
producción hasta la salida de la planta de elaboración –Ministerio de Agricultura-
y desde aquí al consumidor –Salud Pública Nacional, Provincial y Municipal.
4.2.2 La calidad voluntaria
Por calidad voluntaria se entiende el conjunto de sistemas de calidad (control,

aseguramiento y gestión) que las empresas implementan por decisión propia, sin
estar obligadas por la legislación argentina.
Como se detallara en la Sección 4.1, la mayoría de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad son voluntarios en nuestro país. La correcta
implementación de estos procesos de control de la inocuidad de los alimentos
puede ser demostrada a través de la verificación por parte de una organización
independiente competente en la materia, proceso conocido como certificación de
tercera parte.
La certificación voluntaria se emplea en la mayoría de los casos para ofrecer

mayor confianza a los clientes u otros interesados, de modo tal que actúa como
un medio para el agregado de valor y la diferenciación comercial. En este punto,
es importante recordar lo señalado al principio de la Sección 4.2: la certificación
de un sistema voluntario no puede reemplazar en ningún caso el control oficial
del cumplimiento del Código Alimentario Argentino y otros reglamentos
especiales por productos.
En el año 1994, mediante el Decreto PEN Nº 1474/9441, se creó en Argentina el

Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. El objetivo de este sistema
se orientaba a proporcionar instrumentos confiables a nivel local e internacional
para las empresas que voluntariamente desearan certificar sus sistemas de
calidad, productos, servicios y procesos, a través de un mecanismo que contara
con los organismos de normalización, acreditación y certificación que estuvieran
41
En: http://www.infoleg.gov.ar/infolegInternet/anexos/10000-14999/13047/texact.htm
114
integrados de conformidad con las normas internacionales vigentes. Para el caso

específico de los alimentos, la Resolución 280/2001 del año 2001 creó el
Programa Nacional de Certificación de Calidad en Alimentos, un Programa de
certificación de atributos de calidad de productos o de procesos, de adhesión
voluntaria para todo tipo de alimentos.
De acuerdo con el Decreto 1474/94, el Sistema Nacional de Normas, Calidad y

Certificación está organizado en tres niveles (Gráfico 4.7). En el primer nivel se
encuentran el Consejo Nacional de Normas, Calidad y Certificación como órgano
superior de gobierno y administración en materia de normalización, calidad y
certificación voluntaria, y el Comité Asesor, que actúa como órgano de consulta
del Consejo. El Comité está integrado por representantes de la industria, de
asociaciones de consumidores, de asociaciones de trabajadores y de las
Universidades, quienes colaboran con el Consejo en el análisis y estudio de
temas relativos al funcionamiento del Sistema.
Gráfico 4.7: Estructura del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación
Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación

(Decreto 1474/94)
Consejo Nacional de Normas, Calidad Comité

I y Certificación Asesor
Organismo
II IRAM Argentino de
Acreditación
III Certificadoras Laboratorios Auditores
Fuente: adaptado de Secilio, 2005
En el segundo nivel se halla el Organismo de Normalización como entidad a

nivel nacional responsable de la emisión y actualización de las normas, y el
Organismo de Acreditación, como entidad a nivel nacional responsable de la
acreditación de los organismos de certificación de los sistemas de calidad,
115
productos, servicios y procesos, de la acreditación de laboratorios de ensayo y

de los laboratorios de calibración y de la certificación de auditores de sistemas
de calidad.
En Argentina, el Organismo de Normalización es el IRAM (Instituto Argentino de

Normalización y Certificación), una organización sin fines de lucro fundada en
1935. De acuerdo con los establecido por el Sistema Nacional de Normas,
Calidad y Certificación sus funciones en calidad de Organismo de Normalización
deben consistir en la elaboración, emisión, difusión y el registro actualizado de
normas; la instrumentación de un mecanismo que promueva la plena
participación de todos los intereses y sectores involucrados en la elaboración de
normas en los organismos normalizadores internacionales y regionales; y la
celebración de acuerdos con organismos pares internacionales, regionales o de
otros estados, de reconocido prestigio, en lo que hace a su estricta competencia.
Por su parte, la entidad que funciona como Organismo de Acreditación es el

Organismo Argentino de Acreditación (OAA), una asociación civil fundada en
1995 en el marco del Decreto 1474/94. Según lo dispuesto por la mencionada
normativa, el Organismo de Acreditación es el encargado de acreditar a los
organismos de certificación de los sistemas de calidad y a los laboratorios de
ensayo y de calibración, y de certificar de los auditores de acuerdo a la
normativa vigente en la materia; auditar a los organismos de certificación y a los
laboratorios acreditados a fin de asegurar el cumplimiento de las normas
correspondientes; revocar o suspender la acreditación en caso de inobservancia
de las normas correspondientes; y participar en la integración de organismos
internacionales o regionales con intereses comunes en materia de acreditación,
entre otras.
Por último, en el nivel tercero, se colocan los Organismos de Certificación de

sistemas de calidad, productos, servicios y procesos y de los laboratorios que
actuarán en el campo del ensayo y de la calibración, y también los Auditores de
los Sistemas de Calidad, personas calificadas y debidamente certificadas por el
Organismo de Acreditación previsto en el segundo nivel conforme con las
normas dictadas en la materia, los que realizarán tareas de auditoría de los
sistemas de calidad para los organismos de certificación.
116
Para este nivel, la Resolución 280/2001 de SENASA establece que las empresas
que desarrollen tareas de certificación de atributos o procesos de calidad en
alimentos deberán ser oficialmente reconocidas por el mencionado organismo.
Sus funciones serán las de formular, supervisar e implementar políticas
referentes a los procesos de certificación y asignar responsabilidades para el
cumplimiento de las mismas, sobre la base de terceras partes imparciales y sin
intereses en los productos evaluados.
Puntualmente, las empresas certificadoras deben presentar un Programa de

certificación (que incluya reglamentos, guía de procedimientos, actas de
inspección, acuerdos, manual de ética y confidencialidad) acreditando su
idoneidad para los procesos de inspección, control y certificación. Asimismo,
deben cumplir con la norma internacional ISO Guía 65 (Requerimientos
generales para organismos que operan Programas de certificación de productos)
o la norma europea en 45011 (Criterios generales relativos a los organismos de
certificación que realizan la certificación de productos), entre otros requisitos.
En Argentina existen numerosas empresas acreditadas por la OAA y por el

SENASA para la certificación de Sistemas de Aseguramiento y Gestión de la
Calidad en alimentos42. Entre ellas, las más reconocidas son IRAM, SGS
Argentina, OIA (Organización Internacional Agropecuaria), TÜV Rheiland
Argentina, Det Norske Veritas y BVQI Argentina. Adicionalmente, estas
empresas certifican otros tipos de atributos en los alimentos como Producción
Orgánica, Comercio Justo, Identidad Preservada y Denominación de Origen,
Trazabilidad, Sello “Alimentos Argentinos” del Ministerio de Agricultura de
Argentina y protocolos particulares para Atributos de Calidad en Alimentos.
En virtud de la Resolución 280/2001, las empresas alimenticias poseen la opción

de conseguir una Certificación Oficial de Calidad en Alimentos realizada por el
SENASA. SENASA homologa los sistemas HACCP para productos elaborados
de origen animal; para el resto de los productos debe recurrirse a una
certificadora privada (aquí recuérdese que HACCP sólo es obligatorio en el
42
En virtud de la Resolución 280/2001, todas las empresas certificadoras deben
encontrarse inscriptas en el Registro Nacional de Entidades Certificadoras de Calidad en
Alimentos, para certificar atributos o procesos de calidad en alimentos bajo las
especificaciones del presente Programa.
117
ámbito nacional en productos lácteos para lactantes; para el resto de los

productos es requisito para la exportación a ciertos destinos). Asimismo,
SENASA certifica Buenas Prácticas de Manufactura y Procedimientos
Operativos Estandarizados de Saneamiento, otorga certificaciones de calidad
diferencial a pedido de compradores internacionales o de los vendedores, y
habilita certificadoras de productos orgánicos.
Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad poseen como objetivo garantizar la

inocuidad de los alimentos, a la vez que buscan reducir el impacto
medioambiental de la producción y mejorar el bienestar de los trabajadores. Los
más importantes en Argentina son las Buenas Prácticas Agrícolas, Ganaderas,
Apícolas y de Manufactura, y HACCP. Muchos de ellos son requeridos por
clientes de países desarrollados como condición para la exportación, algunos
porque los exige la legislación (como HACCP) y otros por demandas de los
mercados (Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas).
En Argentina, la implementación de todos estos sistemas se produce en el

marco Programa Nacional de Certificación de Calidad en Alimentos. En éste se
estipulan las competencias y responsabilidades de los entes encargados de
certificar atributos voluntarios de los alimentos. En un nivel superior, todas las
empresas alimentarias están sometidas al control de organismos oficiales
encargados de controlar la calidad obligatoria de los alimentos, en el marco del
Sistema Nacional de Control de Alimentos. Estos organismos son el Ministerio
de Agricultura, Ganadería y Pesca y su organismo descentralizado, el SENASA;
el Ministerio de Salud, a través del ANMAT y el INAL; y las bromatologías
provinciales y municipales.
118
Capítulo 5: Implementación de Sistemas de Aseguramiento de

Calidad en el Agro Argentino. Estudio de Caso Múltiple.
En el presente Capítulo se exponen los resultados de los estudios de caso

representados por la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA, Endivias Belgrano SA
y Esperanza Sud SA. En lo que refiere a los cambios en el nivel tecnológico y
organizacional de cada entidad, se realizó una comparación entre la situación
previa a la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad y la
situación posterior, basados en los testimonios de los entrevistados. Para
analizar la influencia del entorno institucional en la estrategia de calidad, se
caracterizó el ambiente institucional de cada sector para comprender las reglas
de juego vigentes en cada uno de ellos. A tales fines, se recurrió a fuentes
secundarias (bibliografía disponible y legislación sobre el tema) y fuentes
primarias (comunicaciones personales con productores, empresarios y
referentes del sector público, así como a los testimonios de los entrevistados).
5.1 Estudio de Caso I: Cooperativa Apícola de Rauch LTDA
5.1.1 Contextualización del sector apícola dentro de la economía nacional
5.1.1.1 Producción, consumo y comercio internacional
Desde mediados de la década del ’90, la actividad apícola en la Argentina se ha

expandido notablemente, tanto en lo que respecta a la producción de miel como
a la exportación. Este fenómeno puede ser atribuido principalmente al aumento
de la demanda internacional por parte de mercados tradicionales y de mercados
nuevos (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, 2003), que se
produjo paralelamente a los problemas climáticos y sanitarios que atravesaron
los países productores más importantes.
Atraídos por las mejoras en los precios internacionales, gran cantidad de

productores argentinos se iniciaron en la actividad. De esta forma, según datos
de SAGPyA, la producción argentina creció sostenidamente desde las 70 mil
toneladas anuales de 1995 a las 104 mil en 2006 (Gráfico 5.1). La tendencia
creciente de los volúmenes, no obstante, se revirtió en el año 2007, durante el
119
cual las condiciones climáticas -fundamentalmente la sequía- produjeron una

abrupta caída de los rendimientos, que se mantuvo asimismo durante 2008.
Gráfico 5.1: Evolución de la producción, exportación y precios al productor

de la miel en Argentina, durante las décadas de 1990 y 2000.
120 8000
7000
100
Miles de Toneladas
6000
80
$/tonelada
5000
60 4000
3000
40
2000
20
1000
0 0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1999
Año
Producción (mil tn) Exportación (mil tn) Precios al Productor ($/tn)
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA y FAOSTAT.
En lo que refiere al destino de la producción, la gran mayoría del producto es

exportado, mientras que una mínima fracción permanece dentro del mercado
local. En efecto, el 95% de la miel producida en el país es volcada al comercio
internacional (unas 85 mil toneladas por año, si se toma el promedio de los
últimos cinco años, ver Gráfico 5.1). Esto posiciona al país en el primer puesto
del ranking mundial de exportadores de miel, representando el 25% del mercado
de exportaciones. Es seguido por China, que ocupa el segundo lugar; el resto de
los países posee una participación minoritaria en la exportación (Gráfico 5.2).
120
Gráfico 5.2: Participación de los principales países exportadores

en el comercio mundial de miel (datos del año 2006).
O tros 25%
Ar gentina 25%
España 3%
Ur uguay 3%
Canadá 3% China 19%
Br asil 3%
México 6%
Viet Nam 3% H ungr ía 5% Alemania 5%
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA y FAOSTAT
Los principales destinos de la producción argentina son, en orden de

importancia, Alemania, Estados Unidos, Italia, Reino Unido y España (Gráfico
5.3).
Gráfico 5.3: Principales destinos de la miel argentina durante 2008.
(Nótese que el 75% de las exportaciones argentinas se destina a la Unión
Europea.)
Arabia Saudita 2%
Australia 2%
Otros 7%
Japón 5%
Gran Bretaña Alemania 42%

10%
Francia 10%
Italia 10% Estados Unidos
12%
Fuente: elaboración propia en base a SENASA.

121
Análogamente a lo que sucede con la exportación, la importación de miel

también se encuentra fuertemente concentrada, representando sólo tres países
(Estados Unidos, Alemania y Japón) el 67% de las importaciones mundiales.
Por su parte, el consumo doméstico es muy reducido, rondando los 180

gr/hab./año (Nimo, 2003). Este nivel de consumo se encuentra muy por debajo
del de los países desarrollados (650 gr/hab/año en la Unión Europea, Estados
Unidos, Canadá y Australia) e incluso del promedio mundial (220 gr/hab/año)
(Mogni et al, 2007). Las causas de este comportamiento parecen ser la débil
tradición cultural en el empleo de la miel como endulzante, el desconocimiento
por parte del consumidor de las propiedades y beneficios de este producto así
como de sus derivados, y la prácticamente nula difusión en el país de los
productos apícolas en general (Nimo, op. cit).
A pesar de su situación de liderazgo, la Argentina ha ofrecido tradicionalmente

en el mercado exterior un producto sin ningún grado de diferenciación, destinado
a segmentos de bajos precios relativos. El 99% de lo exportado se comercializa
como miel a granel, envasada en tambores de 330 kg, como producto
commodity. En su calidad de tal, se encuentra expuesto a los vaivenes de los
precios internacionales. Sólo a partir de 1991 comenzó a exportarse miel
fraccionada en envases más pequeños (acondicionada para su venta al
consumidor final), que representa el 1% restante del volumen total exportado
(Tabla 5.1).
Tabla 5.1: Volumen y precios de miel exportada a granel y fraccionada durante

el período 2005-2008.
Exportación a Exportación Precio a Precio

Año Volumen Valor FOB granel fraccionado granel fraccionado
(toneladas) (millones U$S) (%) (%) (U$S/kg) (U$S/kg)
2005 107 124 > 99 <1 1,16 2,15
2006 99,2 146,1 > 99 <1 1,47 2,35
2007 80,3 134,1 > 99 <1 1,67 2,62
2008 68,9 177,9 > 99 <1 2,76 4,18
Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA.

122
5.1.1.2 Estructura y localización de la cadena de la miel
Por tratarse de un producto que no sufre importantes transformaciones desde

que es cosechado en la colmena, la cadena de la miel se puede considerar poco
compleja en cuanto a la cantidad de los eslabones que la componen. El Gráfico
5.4 muestra un esquema de la cadena productiva, cuyo rasgo saliente es la gran
base productiva de apicultores que se reduce rápidamente en los eslabones
sucesivos, quedando concentrada la comercialización en muy pocas empresas.
A continuación, se realiza una descripción de los agentes involucrados en el
negocio.
Gráfico 5.4: Esquema de la cadena la miel en Argentina43
Ambiente Institucional
Contratos incompletos / Oportunismo
Insumos
Fraccionador Consumidor
Final
Productor Acopiador
Homogeneizador
Exportador
Importador
Homogeneizador
Consumidor
Final
Fraccionador
Fuente: adaptado de Mogni, 2008
43
Cada flecha del Gráfico 5.4 implica las actividades correspondientes de Logística y
Distribución. La línea punteada indica la separación entre mercado interno y mercado
externo.
123
Como se señaló, el eslabón de la producción se presenta fuertemente

atomizado, debido a que esta etapa se desarrolla a bajas escalas. En efecto,
según los datos del RENAPA (Registro Nacional de Productores Apícolas, que
coordina y administra la Dirección Nacional de Agroindustria por Resolución
SAGPyA 283/01), la actividad apícola es desarrollada actualmente por unos
33.000 productores que cuentan con alrededor de 3.991.000 colmenas
(Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, 2009). El promedio a
nivel nacional es de 78 colmenas por productor y el 70% de ellos se incluye
dentro de la categoría pequeño y/o mediano (hasta quinientas colmenas) (Mogni,
2008). Entre ellos, se estima que un gran porcentaje no se dedica con
exclusividad a la actividad apícola (Nimo, 2003).
Desde el punto de vista de la localización geográfica de la producción, unas

pocas provincias -Buenos Aires, Córdoba, Entre Ríos y Santa Fe- concentran el
80% de la miel, encontrándose el otro 20% distribuido homogéneamente en el
resto del país (Gráfico 5.5).
Gráfico 5.5: Distribución de miel por provincia
Santiago del La Pampa Otras

Estero 7% 6%
1%
Córdoba
10% Buenos Aires
Chaco 41%
1%
Santa Fe
11%
Mendoza
2%
Capital Federal
Entre Ríos 4%
17%
Fuente: Informe Apícola 2009
Por su parte, los acopiadores y sub-acopiadores están concentrados en las

principales zonas productoras. Su función es acopiar miel proveniente de
124
distintos productores para venderla a las empresas exportadoras o a los

acopiadores, respectivamente (ver Gráfico 5.4). Generalmente, se trata de
productores o comerciantes afincados en una localidad, que compran en su zona
de influencia y luego canalizan sus ventas hacia el mercado interno o hacia la
exportación (Achával, 2004).
En este punto es importante destacar que, sobre todo en la pequeña escala, no

existen incentivos para el desarrollo de relaciones de largo plazo entre
apicultores y acopiadores (Mogni, 2008). Esto se observa claramente cuando
ante una variación del precio de la miel, el apicultor cambia rápidamente su
comprador por aquel que le ofrezca un mejor precio de compra (Mogni, op. cit).
Por tratarse de un producto commoditizado que se comercializa bajo la
estructura de gobernancia del mercado, son frecuentes los casos de
oportunismo, los cuales se sustentan en fuertes asimetrías de información entre
acopiadores y productores, en la falta de transparencia en la formación del
precio y en la debilidad del vínculo comercial entre las partes.
El siguiente eslabón, el de las empresas exportadoras, está compuesto por unas

cuarenta y cinco compañías de diferente envergadura localizadas principalmente
en la provincia de Buenos Aires, que compran miel a acopiadores o a
productores. Entre ellas, las ocho empresas más importantes (ACA, Honey Max,
Nexco, Radix, CEASA, Times y Parodi Apicultura) concentran el 70% (unas
cuarenta mil toneladas aproximadamente) de las exportaciones totales.
Con respecto a estos actores, resulta pertinente destacar que los acopiadores y
exportadores prefieren adquirir el producto a los grandes apicultores. La razón
para ello radica en la mayor escala de producción, en virtud de la cual lograr
adquirir mayores volúmenes de producto negociando con un número menor de
proveedores. Las transacciones reiteradas llevan al establecimiento de
compromisos creíbles entre las partes, de modo que se reducen las asimetrías
de información, los riesgos de incobrabilidad y de incumplimiento, todo lo cual
aumenta la eficiencia y reduce los costos de la transacción.
Es importante señalar que, durante los años 2002 y 2003, se produjo expansión
del número de empresas exportadoras a raíz de la fuerte suba de los precios
125
internacionales. Tradicionalmente, el sector exportador había contado con unas

treinta empresas en promedio (Nimo, 2003) pero en 2002 unas cien compañías
se dedicaron a tal actividad, destacándose los casos exitosos de algunas
asociaciones de productores que incursionaron en la exportación directa de su
producto.
Por último, las ventas de los fraccionadores se destinan principalmente al

mercado interno. Muchos productores -generalmente pequeños, que carecen de
la escala suficiente para vender a un acopiador o a un exportador-, fraccionan su
propia miel en envases pequeños para comercializarla en el mercado local, lo
cual suele realizarse de manera informal y no estar sometido a cuidados
higiénico-sanitarios por parte del productor ni de la autoridad sanitaria
correspondiente.
A modo de resumen, las transacciones dentro de la cadena pueden agruparse

en cuatro categorías (Nimo, 2003):
− Productor (individual o asociado) - Acopiador (o subacopiador) -
Exportador
− Productor (individual o asociado) - Exportador
− Productor (individual o asociado) – Fraccionador (a veces es el mismo
productor)
− Productor asociado que realiza todas las etapas de la cadena hasta la
exportación (tendencia creciente)
5.1.2 Descripción e Historia de la Cooperativa
La Cooperativa Apícola de Rauch LTDA fue fundada en el año 2002, a raíz de la

iniciativa de unos veinte productores pequeños y medianos de la mencionada
ciudad del centro de la provincia de Buenos Aires (Gráfico 5.6). Su actividad
principal es la producción de miel a granel; como actividad secundaria, se
dedican a la producción y venta de material vivo certificado.
126

del partido de Rauch.
Partido de
Rauch
Las motivaciones para crear la Cooperativa fueron fundamentalmente

comerciales y técnicas. Desde lo comercial, cada uno de los socios producía,
previo a la asociación, un volumen muy reducido de miel, siendo el promedio de
veinte colmenas por apicultor. Esta escala tan limitada permitía acceder a un
mercado muy pequeño, obligando a los apicultores a vender a fraccionadores o
acopiadores de la zona. En el aspecto técnico, la inquietud común a todos los
productores por aquel momento era la elevada mortandad de sus colmenas,
hecho que los perjudicaba económicamente y además dificultaba la planificación
de la temporada posterior.
La solución a los problemas técnicos comenzó a aparecer durante el año 2001

de la mano de las capacitaciones que ofrecía el Programa Apícola Nacional de
127
INTA, a través de su Estación Experimental de Cuenca del Salado. En la Unidad

Demostrativa de Manejo Apícola, los resultados eran muy superiores a los del
promedio local.
Reconociendo que la elevada mortandad y los bajos rindes eran producto de los
manejos inadecuados que venían haciendo tradicionalmente en sus colmenas,
los productores comenzaron a replicar en sus apiarios la tecnología de manejo
propuesta por INTA, formalizada en el Protocolo 11. Posteriormente, avanzaron
un paso más en su voluntad por profesionalizar la actividad, conformando un
Grupo de Productores Asistidos Técnicamente por INTA, y consolidando
individualmente la aplicación del Protocolo 11.
La adopción del Protocolo 11 les permitía a los productores obtener un producto

bastante homogéneo dentro del grupo. Basándose en este aspecto y en la
confianza generada a lo largo de las capacitaciones y las reuniones grupales de
asistencia técnica, los productores vieron la ventaja de asociarse para ganar en
escala y, así, poder acceder a mejores condiciones de comercialización del
producto que les permitieran crecer dentro del negocio.
En virtud de esto último, los productores decidieron consolidarse jurídicamente

en el 2002 bajo la forma de una cooperativa, dando origen a la Cooperativa
Apícola de Rauch LTDA. En aquel año, el capital inicial de la Cooperativa estaba
constituido por unas 350 colmenas.
Desde 2002 hasta el presente, la Cooperativa fue incrementando el número de

colmenas y ganando progresivamente en producción y escala; el paso del
tiempo permitió además fortalecer las relaciones de confianza entre los socios.
En la actualidad, el número de miembros de la Cooperativa asciende a
veintinueve44, y hay doce esperando para incorporarse.
Durante el último año, operaron aproximadamente unas 3000 colmenas,

estimándose el volumen de producción para la campaña 2009-2010 entre las 85
44
De acuerdo con la “Definición danesa” para clasificación de las empresas (utilizada
comúnmente por CEPAL y otros organismos internacionales, por ser muy sencilla) la
Cooperativa puede enmarcarse dentro de la categoría PyME en base al número de
miembros que la componen.
128
y las 90 toneladas de miel. No obstante, los productores creen que todavía les
falta para seguir mejorando y apuestan a seguir haciéndolo.
En cuanto a su organización interna, la Cooperativa cuenta con un estatuto en

virtud del cual los socios se eligen entre sí como autoridades de la Cooperativa
(Gráfico 5.7). No obstante los requerimientos formales, las decisiones suelen
tomarse en forma colectiva y consensuada. A nivel del productor, cada uno
funciona como una unidad independiente; en función de la escala, los
productores determinan si necesitan contratar algún operario para desarrollar las
tareas.
Gráfico 5.7: Organigrama de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA
Asesoramiento
Presidencia
l e g a l y c o n ta b l e
Consejo Asesor Sí n d i c o Tesorero

6 vocales
Asesoramiento Productores
Técnico (Socios de la
Cooperativa)
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas
El objetivo de los socios de la Cooperativa de cara al futuro es crecer y mejorar

su rentabilidad, ofreciendo a los clientes un producto distinto al que predomina
en el mercado argentino, con el valor agregado que implica el cuidado de la
calidad. Para concretarlo, consideran fundamental orientarse al mercado
internacional, argumentando que el mercado argentino no valora productos de
estas características.
5.1.3 La implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad
Antes de avanzar, resulta pertinente aclarar que el producto comercializado por

la Cooperativa no se encuentra todavía en condiciones de ser certificado bajo el
Protocolo 11 (el protocolo desarrollado por INTA para las Buenas Prácticas
129
Apícolas). Los motivos para ello radican en que la Cooperativa está aplicando
actualmente dicho protocolo sólo en la etapa de producción en el apiario,
quedándole pendiente su extensión hacia la etapa de la sala de extracción.
Como se verá a continuación, si bien se mantienen registros de todo el proceso
(desde el apiario hasta el envasado en tambores) el sistema de trazabilidad con
que cuenta la Cooperativa en el presente aún es débil.
5.1.3.1 Motivaciones
Tal como se explicó, la creación de la Cooperativa estuvo íntimamente

relacionada con la aplicación del Protocolo 11 de INTA. A diferencia de los casos
que se analizarán más adelante, no se trata aquí de una empresa que se
encontrara en marcha y que, en tal condición, decidiera implementar un Sistema
de Aseguramiento de Calidad. Por el contrario, el Protocolo 11 se constituyó
como el hilo conductor que permitió reunir a los productores que lo utilizaban y,
así, habilitar la formación de una Cooperativa para superar ampliamente la
escala individual de los apicultores.
De esta forma, las motivaciones para la implementación quedan incluidas en la

historia de la empresa, en tanto se trató de fenómenos simultáneos. Para
mencionarlos brevemente, los problemas técnicos y los problemas de escala.
A estas motivaciones los socios agregan que, en línea con su objetivo de crecer
ofreciendo un producto de valor agregado, la decisión de trabajar bajo el
Protocolo se enmarca en “una convicción personal por la calidad” (Emilio
Tisera, socio de la Cooperativa). En este sentido, los socios creen que para
poder crecer dentro de la actividad es necesario ofrecer un producto que
represente características diferenciales para los clientes y que les permita, con el
tiempo, ir accediendo a aquellos mercados que valoran tales diferencias. No
comparten la idea de producir la miel como se había hecho tradicionalmente en
la zona, en condiciones prácticamente aleatorias de manejo que finalmente se
traducían en problemas de calidad e inocuidad en el producto terminado.
5.1.3.2 Principales conflictos del proceso de implementación y soluciones

alcanzadas
130
Como se señaló, los productores iniciaron el emprendimiento con un bajo nivel

tecnológico. Por esta razón, la aplicación del Protocolo 11 requirió de un intenso
esfuerzo de capacitación en las especificaciones de la normativa, representando
una cierta complejidad en las fases iniciales. En este sentido, los socios
consideran que resultó de fundamental importancia la participación y el
asesoramiento de los técnicos de INTA.
Asimismo, los productores señalan rápidamente como una complicación del

proceso la adopción y el mantenimiento del sistema documental. En este
sentido, cada productor de la Cooperativa es responsable de mantener
actualizados diariamente los registros de sus colmenas y, en paralelo, un técnico
especializado en la actividad se encarga periódicamente de registrar el estado
de las mismas, con el objetivo de reforzar el sistema. Daniel Poffer, técnico
asesor de la Cooperativa, señala que “a veces nos cuesta que todos los
productores lleven los registros al detalle. Hay algunos que los llevan
perfectos y otros a los que les cuesta organizarse para mantener la
información completa y actualizada”. Confían en que la solución para esto
radica en la capacitación y la concientización permanente de los productores y
que con el tiempo van a lograr que todos los socios registren la información con
el nivel de detalle al que aspiran.
Otro obstáculo para la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad

es de índole económico-financiera, y está relacionado con la sala de extracción.
Debido a la imposibilidad económica de contar con sala de extracción propia, los
productores de la Cooperativa vienen extrayendo su miel en una sala de
extracción municipal comunitaria, compartida asimismo con otros apicultores de
la zona ajenos a la Cooperativa que no producen miel bajo Protocolo. El
problema radica en que esta sala no cumple con todas las especificaciones
edilicias requeridas en el Protocolo 11; además el hecho de compartirla con otros
productores dificulta la continuidad de un adecuado nivel de higiene y complejiza
el mantenimiento de la trazabilidad, puesto que no puede asegurarse que mieles
producidas y no producidas bajo protocolo no se mezclen en esta etapa.
En conjunto, estos inconvenientes les impiden, por el momento, extraer la miel

bajo las especificaciones del Protocolo 11. Textualmente: “Los requerimientos
131
de la sala son muy importantes porque la extracción es una etapa

fundamental del proceso ya que si se hiciese todo el trabajo correcto en el
campo y no en la sala, todo el esfuerzo se podría desperdiciar. Es por ello
que se necesita tener una sala acorde a las exigencias normativas de
cánones internacionales y además manejar esa sala de acuerdo a
procedimientos establecidos por las normas de calidad” (Emilio Tisera).
En pos de superar la problemática, los socios de la Cooperativa han negociado

en los últimos meses un proyecto de solución para este conflicto. Así, han
llegado a un convenio con las autoridades públicas de Rauch para construir una
sala de extracción que cumpla con los requisitos edilicios y de ubicación
requeridos por las Buenas Prácticas de Manufactura en Salas de Extracción. El
comienzo de la construcción de la sala se prevé para el año 2010. Más adelante
se abordará este conflicto desde la perspectiva de las estructuras de
gobernancia.
5.1.4 El ambiente institucional para las mieles de exportación y las de

consumo interno
De acuerdo con lo definido en el Capítulo 3, se entiende por marco institucional a

las “reglas de juego” que afectan a un determinado sector, las cuales pueden ser
formales o informales. Entre las formales se encuentran las resoluciones, leyes y
otras normativas; entre las informales se hallan los aspectos culturales,
tradiciones y costumbres vinculados a una determinada actividad.
En lo referente a la legislación argentina, todas las características que definen el

producto que puede ser considerado como miel se explicitan en el Artículo 782
(Resolución 2256, 16.12.85) del Código Alimentario Argentino45, armonizada con
la resolución MERCOSUR 15/9446 acerca de la calidad y la identidad de la miel.
En el mencionado artículo se definen los criterios para sus distintas
45
"Con la denominación de Miel o Miel de Abeja, se entiende el producto dulce
elaborado por las abejas obreras a partir del néctar de las flores o de exudaciones de
otras partes vivas de las plantas o presentes en ellas, que dichas abejas recogen,
transforman y combinan con substancias específicas propias, almacenándolo en
panales, donde madura hasta completar su formación”. Código Alimentario Argentino,
en: www.alimentosargentinos.gov.ar
46
En: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/apicola/04_legal/ResGMC15_94.pdf
132
clasificaciones, así como los requisitos de la composición química, la aptitud

microbiológica, los envases y los aditivos.
En otro sentido, tal como se explicó anteriormente, el sector de la producción

apícola se encuentra atomizado en Argentina. La estacionalidad de la actividad
(que se concentra en la primavera y el verano), la posibilidad de realizarla sin
dedicación completa y las bajas barreras de entrada generan que la producción
apícola se convierta en una actividad de medio tiempo para muchas familias que
desean obtener ingresos adicionales a los de su actividad principal. Así, una
gran proporción de los apicultores argentinos se encuentra escasamente
profesionalizada y lleva a cabo la actividad en condiciones informales, al margen
de controles sanitarios y fiscales.
Uno de los intentos más importantes por realizar una formalización de todos los
productores apícolas del país se inició en el año 2001, mediante la creación del
Registro Nacional de Productores Apícolas, RENAPA (Resolución SAGPyA
283/0147). El propósito de tal creación radicó en conocer la totalidad de los
productores del país, su ubicación geográfica y las características de su
producción, siendo obligatoria la inscripción de todos los productores que
cuenten en su haber con cinco o más colmenas (Resolución SAGPyA 857/2006).
Por otra parte, las resoluciones SENASA 220/95 y 870/06 establecen las
condiciones para la autorización del funcionamiento de todo establecimiento
donde se extraiga miel que se destine para consumo humano, a fin de adoptar
un ordenamiento reglamentario de exigencias higiénico-sanitarias y funcionales
de las distintas salas de extracción de miel. Estas resoluciones pretenden
reglamentar una serie de condiciones para las salas de extracción de modo tal
de hacerlas aptas para la incorporación de las Buenas Prácticas de Manufactura
(obligatoria por Resolución SENASA 233/98 en todas las salas de extracción, por
tratarse de establecimientos que manipulan alimentos) y de un sistema de
trazabilidad48 del producto.
47
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-
3/apicola/04_legal/i_comite/resSAGPyA283_2001.pdf
48
Según el Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC, “Se entiende como trazabilidad
aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer la
historia, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la
133
Con respecto a este último punto, el sistema de trazabilidad comenzó a

implementarse en nuestro país a raíz de las exigencias de la Unión Europea
(hacia donde se destina un 75% de la miel argentina) formalizadas en el
Reglamento CE 178/2002, en donde se establecen los principios y los requisitos
generales de la legislación alimentaria del bloque. En particular, esta ley
establece la trazabilidad como obligación general, en virtud de la cual cualquier
fabricante de alimentos y/o de alimentos para animales es responsable de poder
identificar a los proveedores directos de sus insumos y de suministrar
información acerca de su producto para mantener la rastreabilidad del mismo.
Este requisito abarca también a los productos importados desde la Unión

Europea, en tanto la mencionada ley establece que “Los alimentos y piensos
importados a la Comunidad para ser comercializados en ella deberán cumplir los
requisitos pertinentes de la legislación alimentaria o condiciones que la
Comunidad reconozca al menos como equivalentes…” (Reglamento CE
178/220, Sección 3, Artículo 11: Alimentos y Piensos Importados a la
Comunidad). Otras disposiciones relativas a los controles europeos para la miel
se exhiben en la Tabla 5.2.
Para adaptarse a estas exigencias, mediante la Resolución SENASA 186/03 se

fijó la obligatoriedad de contar con un sistema de trazabilidad aplicable a la miel
producida en el país que se comercializara en los mercados internacionales. El
alcance de la Resolución contempla la producción primaria en sus etapas de
extracción, procesamiento y/o fraccionamiento, únicamente para la miel de
exportación. En este sentido, en una encuesta realizada por Mogni (2008) entre
referentes públicos y privados del sector apícola, la gran mayoría de ellos estuvo
de acuerdo en que el sistema de trazabilidad de la miel para exportación
funciona adecuadamente.
cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas

determinadas.” (En: www.aecoc.es)
134
Tabla 5.2: Disposiciones europeas que regulan la importación de miel
Disposición Contenido
93/13/CEE Establece los procedimientos de los controles
( y su modificatoria, veterinarios en los puestos de inspección
93/43/CE) fronterizos de la Comunidad al introducirse
productos procedentes de terceros países.
Establece los requisitos aplicables a la
94/860/CE
importación de productos apícolas de terceros
países para su utilización en la apicultura.
Establece la lista de los terceros países desde
94/278/CE
los que los Estados miembros autorizan la
(y su modificación,
importación de determinados productos, entre
2001/700/CE)
los que se incluye la miel.
Establece las medidas de control aplicables
96/23/CE respecto de determinadas sustancias y sus
residuos en los animales vivos y sus productos.
Fuente: elaboración propia en base a Nimo (2003) y a http://eur-lex.europa.eu
Por el contrario, no existe en la actualidad ninguna disposición que regule desde

lo formal la trazabilidad de la miel destinada al mercado interno; esto habilita la
entrada de mieles producidas informalmente, generándose un doble estándar en
este aspecto.
Otra diferencia entre la miel destinada a la exportación y la miel para consumo

interno radica en la obligatoriedad de realizar los análisis de residuos de
sustancias tóxicas y/o no permitidas. En este sentido, en 1998 el SENASA puso
en funcionamiento el Plan CREHA (Plan de Control de Residuos e Higiene de
Alimentos), el cual se aplica en todos los casos en que se exporta miel a granel;
para ello, el personal de SENASA realiza un muestreo cada 250 toneladas de
miel para exportación, a la que se le realizan los análisis de laboratorio.
La cuestión de los residuos cobró verdadera importancia a partir de 2003, a raíz

de la detección de nitrofuranos –una sustancia cancerígena utilizada como
135
antimicrobiano en la etapa de producción- en un embarque argentino destinado

a Gran Bretaña (Síntesis Apícola, octubre de 200349). La consecuencia fue la
caída abrupta de las exportaciones debida al cierre de muchos mercados
externos tradicionales que no admiten esta sustancia, entre los que se
encontraron la Unión Europea, Suiza y EE.UU. A partir de allí, coinciden los
conocedores del sector (Mogni, 2008) en que los controles de residuos se han
endurecido sensiblemente para las mieles de exportación.
Además de los resultados de análisis del plan CREHA, toda la miel argentina
que se exporta se encuentra sujeta a numerosos trámites: la inscripción como
exportador en la Aduana y en el SENASA; la habilitación del establecimiento
(depósito, sala de extracción, fraccionamiento) emitida por SENASA; la
autorización de exportación y la solicitud del certificado de exportación; la
presentación del cumplido de embarque y la vigencia del sistema de trazabilidad
y, fundamentalmente, el pago de retenciones a la exportación (entre un 5 y un
10% para miel fraccionada o a granel, respectivamente). En conjunto, estos
controles contribuyen a limitar los niveles de evasión fiscal y sanitaria, aunque no
puede asegurarse que no existan.
Para la miel destinada al consumo interno, en cambio, no hay evidencia de que

se realice una fiscalización adecuada con respecto a los residuos (Achával,
2004), a lo cual debe sumarse la elevada evasión fiscal en la producción y la
venta. Según la coordinación de la Comisión Apícola de la Federación Agraria
Argentina, la gran mayoría de los apicultores no se inscribe en el RENAPA, por
temor a los controles impositivos. Así, calculan que en total debe haber unos
90.000 apicultores en el país, tres veces los que figuran en los registros oficiales
(Groba, 2009).
Adicionalmente, muchos de los apicultores que producen informalmente realizan

un fraccionado artesanal de la miel para comercializarla en las ferias o
almacenes de barrio (Mogni, 2008). Tal como la producción, las actividades de
fraccionamiento y venta para el mercado interno se realizan, en general, por
fuera de los marcos legales impositivos y sanitarios.
49
En: www.alimentosargentinos.gov.ar
136
En el mismo sentido, en el estudio realizado por Mogni (2008) se afirma que el

Estado Argentino no cuenta con la infraestructura ni el personal suficientes para
realizar los controles necesarios, citándose como ejemplo el caso de las salas de
extracción, las cuales pueden permanecer durante años como inscriptas, sin que
la autoridad competente les otorgue la habilitación definitiva. Y, en efecto, desde
la propia Dirección Nacional de Alimentación, la Ing. Agr. Mercedes Nimo (Nimo,
2003) reconoce que los controles de parte de las autoridades nacionales,
provinciales y municipales son escasos, generando situaciones de competencia
desleal entre los productores que cumplen con las normativas y aquéllos que no
lo hacen, y dificultando la formalización de los primeros.
El resultado de las disposiciones más débiles y de un bajo enforcement de la

legislación para las mieles que se comercializan en el mercado interno es un
serio problema de adulteración del producto. Un estudio realizado por el INTI en
el año 200850 comprobó que el 75% de las mieles que se comercializan en el
país no cumplen con las normativas alimentarias ya que contienen elementos
tóxicos como mercurio, fenol o plomo en proporciones superiores a las
permitidas por la legislación vigente, entre otras irregularidades.
La evasión de controles sanitarios y fiscales es implícitamente avalada por un

consumidor interno poco informado, todo lo cual conspira contra el
establecimiento de reglas de juego más claras para las mieles que se consumen
en el país. Como se ha dicho, el consumo doméstico per cápita de miel es muy
bajo. Nimo (2003) afirma que este fenómeno está relacionado con la débil
educación del consumidor argentino acerca de las características y los posibles
usos de la miel. A la desinformación, se suma el factor del precio del producto: el
precio de los productos sustitutos (dulces untables y edulcorantes,
fundamentalmente el azúcar) es muy bajo en comparación con el de la miel, lo
cual desestimula el consumo. La interacción entre ambos aspectos conlleva al
estancamiento de los niveles de consumo.
Un dato que revela esta débil preocupación por la calidad y la inocuidad del
producto proviene de una encuesta realizada en el marco del Programa “Miel
50
En: FEDERICO, M. 2009. El 75% de las mieles contienen tóxicos. Diario Crítica de
la Argentina. 15 de mayo.
137
2000”51. Cuando se indagó acerca de si los consumidores recordaban alguna

marca de miel en particular, el 83% de los mismos respondió que adquiere miel
sin marca. Esto da cuenta de que la mayoría de los consumidores encuestados
no le asigna importancia a la información del producto o a las condiciones en las
que fue elaborado, en tanto la mayoría de las mieles sin marca no cumple con
los requisitos de etiquetado.
A partir de estas características diferenciales, puede proponerse la existencia de

dos sub-ambientes institucionales distintos dentro del sector de la miel. Por un
lado el mercado interno -caracterizado por una legislación que ya es débil desde
lo formal a la que se suma un bajo enforcement, avalada por un consumidor muy
poco exigente- se predispone a recibir mieles producidas informalmente, sin
controles sanitarios ni impositivos. Esto genera situaciones de competencia
desleal entre los apicultores que operan al margen de la ley y los que cumplen
con las disposiciones, en tanto los primeros reducen sus costos evadiendo
impuestos, análisis de laboratorio y prácticas productivas más complejas. En
conjunto, estos aspectos determinan un canal de venta con ruptura permanente
de los compromisos entre los actores y también respecto del Estado y del
consumidor, lo que genera altos costos de transacción y le resta competitividad a
la cadena.
Por el otro lado, la miel destinada a la exportación atraviesa los análisis para la
detección de residuos y controles impositivos vinculados a la operatoria de
comercio exterior y a la legislación extranjera. Esto determina asimetrías de
información menos notorias respecto de la inocuidad del producto y un mayor
enforcement de la legislación sanitaria e impositiva por parte de las empresas
exportadoras (aunque son importantes los costos de transacción micro
asociados a las operaciones con intermediarios y exportadores, que suelen
utilizar su poder de negociación frente a los apicultores para penalizar el precio
del producto, argumentando por ejemplo razones de calidad). En líneas
generales, las ineficiencias entre los actores de la cadena se reducen,
determinando un canal de menores costos de transacción macro que en el
51
En 1997, la ex SAGPyA creó un programa orientado a mejorar la competitividad de la
producción nacional, en el marco del cual se trabajaba en forma conjunta con los
gobiernos provinciales y entidades públicas y privadas del sector. El programa dejó de
funcionar en el año 2000.
138
primer caso. Globalmente, las condiciones de competitividad mejoran y permiten

colocarse a la altura de las exigencias de los mercados internacionales.
5.1.4.1 La inserción de la estrategia de calidad de la Cooperativa Apícola de

Rauch en el ambiente institucional
Como se ha señalado, la Cooperativa Apícola de Rauch constituye en la

actualidad una empresa apícola que, sumando las producciones individuales de
29 socios, ha conseguido obtener una escala que le permitirá intentar la
exportación directa. Además de la escala, la calidad de todas estas mieles
producidas individualmente está unificada por las especificaciones del Protocolo
11, implementado por cada uno de los socios en su propio apiario.
En el marco de los subambientes institucionales analizados, no puede esperarse

que la comercialización de un producto diferenciado como el de la Cooperativa
ofrezca resultados exitosos en el mercado interno. Acostumbrado a una miel tipo
commodity, el mercado doméstico no está dispuesto a reconocer
económicamente el valor agregado. Esto implica una transferencia de la
cuasirenta desde la producción a los intermediarios, quienes se beneficiarían de
una mayor calidad sin pagar la diferencia. Esto le resta sentido a la estrategia
comercial basada en la calidad (aunque pueden seguir observándose los
beneficios organizacionales del Protocolo 11), poniendo en riesgo su continuidad
y exponiendo el producto a la re-commoditización previa a la implementación del
Protocolo.
La protección de la cuasi-renta generada por los activos específicos no puede

darse entonces fuera del mercado internacional, en el cual existen reglas
formales para la trazabilidad y la calidad de la miel, que justifican en última
instancia una estrategia comercial basada en la inversión en estas
características diferenciales. Este es justamente el camino que han elegido los
socios de la Cooperativa, descartando como destinataria de su estrategia
comercial la alternativa del mercado interno.
La voluntad de alcanzar los mercados más exigentes se refleja en su trabajo

para seguir expandiendo el alcance del Protocolo 11 hacia las siguientes fases
139
de la producción, que permita obtener un producto trazable desde la colmena

hasta el cliente, a la altura de las nuevas tendencias que ellos prevén en los
mercados internacionales.
Esta visión del negocio implica someterse simultáneamente a reglas de juego

más estrictas en cuanto a otros controles, como legislación laboral e impositiva.
La implementación de un protocolo de Buenas Prácticas Apícolas también ayuda
a transmitir la imagen de que la Cooperativa posee la voluntad de cumplir con
estas normas. En efecto, para la certificación del Protocolo 11 es requisito
indispensable cumplir previamente con la legislación vigente para
establecimientos elaboradores de alimentos. Muchas de las especificaciones del
Protocolo se superponen con la legislación, de modo que se refuerza el
cumplimiento y las empresas empiezan a operar dentro del marco regulatorio.
Asimismo, es importante tener en cuenta que, según comunicados oficiales (que

no han sido incorporados formalmente a la legislación) las Buenas Prácticas
Apícolas comenzarán a ser obligatorias a partir de 2010, de modo que las
empresas que ya las estén aplicando estarán cumpliendo con la legislación
correspondiente.
En este sentido, es de destacar que la Cooperativa participa activamente en las

tareas del INTA para la actualización del Protocolo 11, contribuyendo al
desarrollo de normativas para el sector. En efecto, la Cooperativa aplica
actualmente una versión actualizada más estricta que la original de 1998. Así,
mientras que el Protocolo de 1998 autorizaba la utilización de ciertos antibióticos
para las colmenas, éstos se encuentran estrictamente prohibidos en el
reglamento vigente de la Cooperativa.
Para los próximos años, la Cooperativa pretende aumentar aun más sus
volúmenes de producción. El objetivo final es integrarse verticalmente hacia
adelante, logrando finalmente exportar de forma directa a compradores del
exterior. Para lograr este objetivo es necesario ir aprendiendo el know how de de
la exportación, paralelamente con un fortalecimiento y una mejora continua de
sus parámetros de calidad.
140
La combinación de ambas les permitirá, en el mediano plazo, dos cuestiones

fundamentales. Por un lado, abrir mercados exigentes y dispuestos a valorar una
miel certificada, en el marco de reglas claras que permitan previsibilidad y
propicien una competitividad basada en la capacidad de agregar valor. De otra
forma, correrían el riesgo de condenar su producto a la commoditización del
mercado interno que, además de ser muy reducido, actualmente no reconoce las
diferencias entre una miel y la otra. Una estrategia basada en inversiones para
un producto de calidad pierde sentido en este escenario. Por el otro lado,
eliminar los costos de la intermediación y, más importante, los elevados costos
de transacción con los intermediarios inherentes a este canal, derivados de las
asimetrías de información: falta de transparencia en la formación del precio,
incobrabilidad y penalizaciones por supuestas fallas de calidad, entre otras
actitudes oportunistas de los eslabones con mayor poder de negociación.
5.1.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el Ambiente

Organizacional de la Cooperativa Apícola de Rauch.
5.1.5.1 Estructura de gobernancia de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA
En este apartado, se describe la estructura de gobernancia de la Cooperativa

(Gráfico 5.8) y se identifica cuáles son las transacciones que pueden impactar
directamente en el aseguramiento de la calidad del producto. La alineación entre
las estructuras de gobernancia y la estrategia comercial basada en la calidad se
discute
La producción de la miel es realizada dentro de la firma. Esto permite que el

control de la calidad del producto en esta fase quede circunscripto íntegramente
al ámbito interno de la organización, reduciendo la incertidumbre en el producto
final y facilitando el mantenimiento de la trazabilidad.
con mayor profundidad en el Capítulo 6.
Asimismo, la Cooperativa produce el material vivo (los núcleos de abejas que

han de poblar las colmenas) que es utilizado como uno de los insumos para la
actividad principal. Si bien la integración vertical en este aspecto contribuye a
una mayor homogeneidad en el producto final de todos los apicultores y facilita
141
la trazabilidad, se trata de un insumo que no es estratégico y que, por estar

certificado, podría adquirirse en el mercado con un bajo nivel de incertidumbre.
De esta forma, más que con los costos de transacción, esta estructura de
gobernancia se fundamenta en los costos de producción: los márgenes de
producir el material vivo son interesantes y constituyen una fuente de ingresos
adicional para la Cooperativa.
Gráfico 5.8: Esquema de la estructura de gobernancia de la Cooperativa Apícola

de Rauch LTDA
Cooperativa
Apícola de Rauch
LTDA
Insumos Acopiador/
• Producción de Extracción Fraccionador
Mercado miel en el de miel
apiario Mercado Mercado
• Producción de
material vivo
certificado
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas a los socios de la Cooperativa
Por su bajo nivel de especificidad, la gran mayoría de los insumos para la

producción pueden adquirirse en el mercado, sin comprometer el aseguramiento
de la calidad.
Para el asesoramiento en cuanto a la implementación y el control del Sistema de

Aseguramiento de Calidad, la Cooperativa posee un convenio con INTA (se trata
de una forma híbrida), en el marco de la ayuda técnica que el organismo público
ofrece para algunos grupos de la región.
Por otra parte, la extracción de la miel se produce en una sala municipal de

Rauch, dada la proximidad geográfica. La estructura de gobernancia que rige la
transacción es el mercado. El problema que aquí se suscita es doble: la sala no
se adecua a las especificaciones edilicias del Protocolo 11 y además es
compartida con otros productores que no aplican normas de calidad. Esto le
142
impide a la Cooperativa garantizar la inocuidad del producto en esta etapa,

resultando una transacción crítica para el aseguramiento de la calidad.
Por tratarse de un activo específico, la miel obtenida bajo Protocolo requiere

asimismo de activos específicos para producirla. En este caso particular, es
excluyente una sala de extracción cuya estructura física se adecue a las
especificaciones del Protocolo 11, en la cual sea posible llevar a cabo los
Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento y garantizar que no
habrá mezcla con mieles de otros productores, con el objetivo final de asegurar
la inocuidad del producto. Por esta razón, el mercado como estructura de
gobernancia no constituye a alternativa que minimiza los costos de transacción
para una estrategia basada en la venta de un producto de calidad diferenciada,
en tanto esta operación pone en riesgo la cuasi-renta del activo intangible que
representa la reputación de la Cooperativa, si se produjeran contaminaciones o
si se perdiera la trazabilidad.
Por último, la Cooperativa vende actualmente la mayoría de la producción a

acopiadores y fraccionadores. La estructura de gobernancia que rige la
transacción es el mercado, basándose la elección del comprador principalmente
en el precio y la seguridad de cobro. Actualmente, estos clientes no reconocen
económicamente una miel de mejor calidad, ni con un precio superior ni con
propuestas comerciales de mayor vigencia temporal (como podría ser la
posibilidad de establecer contratos) porque se dedican a la comercialización de
miel tipo commodity, ya sea a granel para el mercado internacional o fraccionada
para el mercado local. Incluso, en muchas ocasiones las homogeneizan con
mieles provenientes de otros productores.
Esta estructura de gobernancia atenta contra la estrategia comercial de la

Cooperativa, de modo que será necesario abordar un cambio en este sentido,
apuntando al establecimiento de contratos con compradores interesados en una
miel tipo especialidad, cuya presencia está ampliamente más extendida en el
mercado internacional que en el doméstico.
5.1.5.2 Beneficios percibidos a partir de la implementación del Sistema de

Aseguramiento de Calidad respecto del resto de los actores de la cadena
143
Con respecto a sus clientes, la Cooperativa está comenzando a percibir algunos

beneficios aparejados por la implementación del Protocolo 11. Tal como se ha
mencionado, en la actualidad la Cooperativa todavía le vende su producto a los
acopiadores y fraccionadores, bajo la estructura de gobernancia de mercado. El
precio define mayormente la transacción, y no hay relaciones duraderas. Como
se señalara anteriormente, esta es una práctica muy generalizada dentro del
sector, sobre todo entre los pequeños y medianos apicultores.
En cambio, la venta de miel entre los grandes apicultores y los

acopiadores/exportadores entraña un vínculo contractual informal, que se
sustenta en los compromisos creíbles originados en las reiteradas transacciones
campaña a campaña, y en la conveniencia mutua de comercializar grandes
volúmenes con un único interlocutor. Para los apicultores, la ventaja de la venta
directa radica, más que en conseguir mejores precios, en reducir los costos de
intermediación y de transacción (relacionados fundamentalmente con el
oportunismo) a lo largo de la cadena.
Actualmente, la Cooperativa está consiguiendo, en virtud de su producto de

calidad controlada más que de su escala, acercarse directamente a uno de los
exportadores más importantes de Argentina para establecer un vínculo de tipo
contractual. Por cuestiones de confidencialidad, no es posible extenderse en
este aspecto, pero lo cierto es que se reducirán los elevados costos de
transacción a los que está acostumbrada la Cooperativa. Adicionalmente, se
avanza un paso más en el logro del objetivo final, que es integrarse hacia
adelante en la comercialización y vender por contrato a importadores
extranjeros.
Si bien es difícil predecir con total exactitud cuáles serían los beneficios
económicos adicionales por exportar directamente la miel producida bajo
protocolo, los socios de la Cooperativa estiman que podrían conseguir un
sobreprecio entre el 12% y el 30% superior al que reciben en la actualidad. Esta
diferencia en el precio percibido por el producto reflejaría dos factores. Por un
lado, debido al cambio en el canal de venta, se reducirían los costos de
comercialización (sobre todo las comisiones de los intermediarios) en un valor
cercano al 20% de los mismos. Por el otro lado, el producto certificado posee un
144
valor agregado que permitiría obtener entre un 12% y un 20% superior al valor
FOB de la miel a granel tipo commodity. Paralelamente, si se tiene en cuenta
que la Cooperativa ha recibido asesoramiento público para la implementación del
Protocolo 11, el balance ha de resultar netamente positivo en términos de
beneficios versus costos (Tabla 5.3).
Tabla 5.3: Beneficios y costos estimados por la venta directa de miel certificada
bajo Protocolo 11 a clientes extranjeros, respecto de su comercialización en el
mercado interno
Concepto Valor estimado
Asesoramiento
Nulo, por convenio con
para la
INTA
implementación
Costos
Auditoría de $ 27000 y $5000,
Certificación y respectivamente. Total:
Emisión de $32000
Certificado aproximadamente52
Precio de venta
directa en el
20% superior ($9,36/kg
mercado externo
versus $7,78/kg, valores
versus Precio de
promedio año 2009)53
venta mercado
Beneficios interno
Sobreprecio por
colocación de 12 – 20% superior
producto tipo respecto del percibido por
especialidad en el miel tipo commodity54
mercado exterior
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas a los socios de la Cooperativa.
Este mecanismo de venta directa al cliente extranjero (que para la Cooperativa
52
El valor se calcula multiplicando el valor del “Día auditor” (U$S 1000/día) por el número
de días que se estima llevará la auditoría (aquí, 7 días para los 29 productores). Los
valores corresponden a precios de mercado suministrados por una reconocida empresa
certificadora que, por tratarse de información comercial relevante, ha solicitado
confidencialidad.
53
El precio de venta en el mercado externo fue calculado como el precio FOB de la miel
(promedio año 2009) menos las retenciones (10% para la miel a granel, que representan
el principal descuento sobre el precio) y se lo comparó con el precio al productor
(promedio año 2009).
54
El sobreprecio fue estimado por los socios sobre la experiencia que ya han realizado
otros emprendimientos asociativos de la Argentina en exportación directa de miel
certificada bajo Protocolo 11.
145
es posible únicamente en virtud del Sistema de Aseguramiento de Calidad

implementado, que les ha permitido conseguir un volumen adecuado de
características homogéneas y diferenciales) permitiría capturar en mayor medida
la cuasi-renta de las inversiones específicas, en tanto los sobreprecios se
distribuirían entre los socios evitando las transferencias hacia los eslabones de la
comercialización (acopiadores y exportadores). En este sentido, es importante
destacar que en la actualidad ese valor agregado se está creando pero es
transferido hacia adelante en la cadena. Recuérdese, por último, que el producto
ofrecido por la Cooperativa no se encuentra aún certificado, condición que
resultará imprescindible para lograr el acceso directo a los clientes del exterior.
Finalmente, los socios de la Cooperativa comentan la posibilidad de canalizar a

través de la estructura formal de la organización la venta de mieles de otros
grupos asistidos por el INTA, que también aplican el Protocolo 11. Con estos
grupos existe una relación de relativa confianza, basada en el conocimiento
mutuo que los apicultores fueron desarrollando a lo largo de los sucesivos
eventos de capacitación. Si bien en la actualidad las negociaciones son
preliminares, una asociación de este tipo podría mejorar aun más la escala de la
Cooperativa, expandiendo sus posibilidades de apertura de mercados. Con un
adecuado sistema de registros que permita mantener la trazabilidad, podría
proponerse un vínculo contractual que genere beneficios para todos los actores,
sobre la base de mejores condiciones de comercialización del producto.
5.1.5.3 Cambios en el diseño interno de la organización aparejados por el

Sistema de Aseguramiento de Calidad
La Cooperativa nació de la mano de la implementación del Protocolo 11,

constituyendo éste el hilo conductor y unificador entre los socios. Por esta razón,
los cambios organizacionales están más bien relacionados con la consolidación
del Sistema de Aseguramiento de Calidad, más que modificaciones tajantes
entre el antes y el después de la implementación.
Desde el momento de la implementación del Protocolo 11, cada socio ha sido

responsable de contribuir al Sistema, de modo que no han ocurrido cambios
formales en el organigrama de la Cooperativa. En este sentido, todos los socios
146
se han visto afectados por el proceso de documentación, lo cual generó nuevas

responsabilidades dentro de cada puesto de trabajo, dado que cada productor
debe encargarse de completar y actualizar sus registros.
Además de las actividades de autoinspección que llevan a cabo los productores,

la Cooperativa cuenta con el asesoramiento de técnicos de INTA que monitorean
periódicamente el estado sanitario de las colmenas y registran los resultados,
reforzando los controles.
Por otro lado, los socios coinciden en que la implementación del Protocolo 11
formalizó significativamente las tareas, dado que, en el marco del Sistema de
Aseguramiento de Calidad, han redactado una serie de procedimientos para el
campo. A esto se suma la obligación de registrar los procesos; en conjunto,
queda estipulado claramente cuáles son las acciones que debe desempeñar el
productor para cada práctica productiva.
En este sentido, la información volcada en los registros resulta de suma

importancia a la hora de tomar decisiones, fundamentalmente para el control de
las enfermedades, un aspecto que es central para esta disciplina puesto que de
la sanidad de la colmena dependerá su rendimiento en miel. Por citar un
ejemplo, los monitoreos y la registración sistemáticos de los niveles de incidencia
de varroa55 permiten ajustar la aplicación de los tratamientos sanitarios a los
momentos en que los controles son más efectivos, reduciendo la frecuencia y las
dosis de aplicación de acaricidas. Esto se traduce en reducción de costos y
también de trabajo para los apicultores, mejorando la eficiencia. Para el resto de
las enfermedades (como loque americana) y otros problemas de la colmena
también se realizan monitoreos con el objeto de determinar la incidencia; en
base a esa información se confeccionan indicadores (véase Tabla 5.4) que
permiten, entre otros usos, determinar si de una temporada a la siguiente han
surgido resistencias a los tratamientos y, en tal caso, cuál es la mejor medida a
implementar.
55
Varroa es el género de un ácaro que produce la enfermedad denominada varroasis en
las abejas. La especie de varroa que ataca a Apis mellifera es Varroa destructor. Como
lo sugiere su nombre, las colmenas infestadas perecen durante el invierno por falta de
desarrollo en la musculatura y el exoesqueleto. Es una de las enfermedades más
importantes de las abejas.
147
La realización de las actividades productivas en forma sistemática y planificada

ha llevado a una mayor estandarización de los procesos. Esto les ha permitido a
los socios incorporar y aprender las buenas prácticas de manejo, factor al que le
atribuyen la mejora de los indicadores sanitarios y productivos, tales como la
disminución en la ocurrencia de enfermedades y en la mortandad, y el aumento
de la productividad por colmena (estos indicadores se tratan en mayor detalle en
5.1.6).
A su vez, la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad ha

ayudado a construir el flujo de información entre los socios. Entre otros aspectos,
el Protocolo 11 ha contribuido a forjar un canal de comunicación orientado
principalmente a dar rápida difusión a los alertas sanitarios, aspecto de
fundamental importancia dentro de la apicultura. En este sentido, relatan los
socios que, habiendo realizado en una oportunidad la compra conjunta de un
producto de uso veterinario, algunos de ellos detectaron rápidamente, gracias al
sistema estandarizado de monitoreo, que el producto no estaba resultando
efectivo. Se procedió a dar el alerta al resto de los socios, que constataron el
mismo fenómeno. Gracias al sistema documental, en el que estaban asentadas
las dosis y las fechas de aplicación del producto, la empresa proveedora
reconoció que se trataba de un defecto de fabricación y asumió los costos del
tratamiento.
Con respecto a los flujos de decisión, desde el inicio de la Cooperativa los socios
fueron responsables del mantenimiento del Protocolo 11, delegando parte de las
decisiones respecto de procedimientos y métodos de registro en los asesores
técnicos. Esta parece ser la única delegación de decisiones originada por el
5.1.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el Entorno Tecnológico de

la Cooperativa.
La implementación del Protocolo 11 significó un cambio sustancial para las

metodologías de producción que habían utilizado tradicionalmente los
productores de la Cooperativa. El cambio tecnológico más importante consistió
en empezar a considerar al apiario como unidad de manejo, lo cual implica
148
poseer una mirada más integral del proceso. En este marco, se procede a
sistematizar y estandarizar una serie de acciones, entre las que los productores
citan como ejemplos la revisión en primavera de la totalidad de cámaras de cría
en los apiarios, la clasificación de las colmenas en distintas categorías de
acuerdo con el número de cuadros cubiertos por abejas y la identificación de
colmenas afectadas por problemas sanitarios. Además, realizaron cambios en
los criterios de aplicación de los productos veterinarios, pasando de la utilización
preventiva a la utilización curativa. El resultado es evidente: para algunos
productos las aplicaciones se redujeron al mínimo y para otros se eliminaron por
completo (como es el caso de los antibióticos).
La combinación de estas técnicas permitió incrementar notablemente los

rendimientos de miel por colmena, lo cual significa reducir los costos fijos por
kilogramo de miel obtenido, aumentando la eficiencia de todo el proceso.
La Tabla 5.4 contiene la evolución de los indicadores de producción y sanitarios

elaborada por la misma Cooperativa.
Tabla 5.4: Evolución de indicadores productivos y sanitarios de la Cooperativa

Apícola de Rauch LTDA (años 2002 a 2005)
Año
Indicadores 2002 2003 2004 2005
Total de
354 504 688 1062
colmenas
Loque
Americana 15 7 4 2
(%)
Cría
18 2 7 2,5
yesificada (%)
Colmenas
7 3 2,5 2
huérfanas (%)
Colmenas
zanganeras 7 2,5 1,5 1,5
(%)
Mortandad
25 8 4 8
(%)
Producción
de miel 20 45 35 30
(kg/colmena)
Fuente: Cooperativa Apícola LTDA de Rauch
149
La mejora en los indicadores sanitarios y productivos posee, desde luego, un

impacto económico para la Cooperativa. Considérense aquí, como indicadores
más importantes, el aumento de la producción de miel por colmena y la
disminución de la mortandad. En el primer caso (que permite independizarse del
crecimiento en el número de colmenas), puede compararse el aumento de la
productividad entre los años 2002 y 2005: ha resultado un 50% superior.
Tomando el precio promedio pagado al productor durante 2009 ($7,78/kg, para
anular los efectos de las fluctuaciones de precios entre 2002 y 2005), la
diferencia de ingresos debida exclusivamente al aumento de productividad
resulta de $77,8 por colmena.
En el segundo caso, la mortandad de las abejas se redujo desde el 25% en 2002

al 8% en 2005. Esto representa una disminución del 68% en el índice de
mortandad. Si se tiene en cuenta que la adquisición de núcleos de abejas
representa un porcentaje muy elevado dentro de las inversiones que se realizan
en cada campaña (aproximadamente un 43% del total de las inversiones para un
emprendimiento nuevo, según Triccó, 2003)56, esta mejora implica reducir
sensiblemente los niveles de inversión año a año. Los fondos que no se gastan
en reponer material muerto pueden destinarse a otros fines, tales como la
incorporación de nuevas colmenas.
Por otra parte, la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en

el apiario asegura que no se excederán los niveles permitidos de residuos de
sustancias químicas en la miel, puesto que se emplean productos autorizados y
se respetan los tiempos de carencia. Por consiguiente, el producto obtenido en
estas condiciones permite disminuir el número de tambores rechazados por
problemas de esta naturaleza y eventualmente negociar con mayor
contundencia en aquellos casos en que los clientes argumenten presencia de
residuos para abonar menores precios.
56
Si se considera que el apicultor no compra núcleos nuevos para reponer las colmenas
muertas sino que recurre a alguna técnica de división de colonias, debe tenerse en
cuenta que los costos de la explotación generados por esta acción estarán determinados
por la disminución de rendimientos de las colmenas a dividir, la disminución de
rendimientos de las nuevas colonias y la alimentación adicional para que ambas no
queden débiles ni con poca población ante la mielada (Centro Regional de Estudios
Económicos de Bahía Blanca, 2003).
150
El Protocolo también ha significado modificaciones en las metodologías de

seguimiento y control, en cuanto deben registrarse de manera sistemática todos
los procesos que se le realizan a las colmenas. El resultado es una miel cuya
historia puede ser reconstruida (aunque, tal como se comentara, la trazabilidad
en la fase de extracción todavía debe ser mejorada), de mayor calidad que una
miel no trazable. Asimismo, la trazabilidad implica otras ventajas, tales como
detectar de manera más eficiente en qué momento se pudo haber generado una
no conformidad; en otro nivel del análisis, permite reducir las asimetrías de
información entre los productores y los clientes, generando mayor confianza para
la transacción.
5.1.7 Síntesis de los principales aspectos del caso
En la Tabla 5.5 se exhiben los aspectos más relevantes de la organización en

estudio relacionados con los objetivos de la investigación. En el Capítulo 6 se
realiza la Discusión de los mismos a la luz del marco teórico.
Tabla 5.5: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de la Cooperativa
Apícola de Rauch LTDA
Datos generales de la Empresa

Tipo de Empresa PyME apícola (29 apicultores socios)
Producto principal de
Miel a granel en tambores de 330 kg
venta
Sistema de
Aseguramiento de Protocolo 11 de INTA (actualizado)
Calidad
Certificación del Sistema
de Aseguramiento de No
Calidad
Motivaciones
Motivaciones para la
implementación de 1. Problemas Tecnológicos y Organizacionales;
Sistema de 2. Voluntad de diferenciar el producto y acceder
Aseguramiento de al mercado externo
Calidad
Principales conflictos 1. Elevadas deficiencias tecnológicas,
asociados a la desconocimiento de las buenas prácticas
implementación del apícolas;
Sistema de 2. Adopción y mantenimiento del sistema
Aseguramiento de documental;
Calidad 3. Sala de extracción inadecuada
151
1. Fraccionadores que venden al mercado

Clientes actuales interno;
2. Sub-acopiadores y acopiadores
Sí
Existencia de sub- 1. Mercado interno: marco regulatorio débil;
ambientes bajo enforcement de compromisos fiscales,
institucionales en el sanitarios y de inocuidad del producto
agronegocio de la miel 2. Exportación: marco regulatorio más exigente
en Argentina en cuanto a trazabilidad e inocuidad; mayor
enforcement de compromisos fiscales,
trazabilidad e inocuidad
Sub-ambiente en el que
Exportación directa, sin intermediarios
busca desempeñarse
Ambiente Organizacional
1. Producción de miel: Dentro de la firma
Estructuras de
2. Extracción de miel: Mercado
gobernancia de las
Venta: Mercado (pérdida de la cuasi-renta,
principales
elevados costos de transacción micro por
transacciones
oportunismo de los intermediarios)
Necesidad de re-diseñar
Sí
la estructura de
gobernancia a partir de la
implementación del
Sistema de
1. Extracción de miel: Convenio con la
Aseguramiento de
Municipalidad de Rauch
Calidad, para proteger la
2. Venta: Contratos con clientes del extranjero
cuasi-renta de activos
específicos relacionados
con la calidad
1. Cambios en el organigrama: No
Incidencia del Sistema de
2. Formalización de tareas y estandarización de
Aseguramiento de
procesos: Muy alto
Calidad en las variables
3. Generación y Flujo de Información: Muy alto
de diseño interno
4. Flujo de Decisión: Medio
Ambiente Tecnológico
Aseguramiento de
Muy alto, porque se partió de niveles
Calidad en las
tecnológicos muy bajos
metodologías de
producción
Aseguramiento de
Muy alto, porque se carecía de tales
Calidad en las
metodologías
metodologías de control
y seguimiento
152
5.2 Estudio de Caso 2: Endivias Belgrano SA
5.2.1 Contextualización del sector de hortalizas dentro de la economía

nacional y las hortalizas de cuarta gama.
La horticultura argentina se caracteriza por su amplia distribución geográfica y

por la diversidad de especies que produce. Según el Ministerio de Agricultura,
Ganadería y Pesca de la Nación57 el número de especies de hortalizas
cultivadas en Argentina supera las ciento quince, la mayoría de las cuales son
destinadas al consumo local. No obstante, cuarenta y cinco de ellas llegan a los
principales mercados económicos (Capital Federal, Gran Buenos Aires, Rosario,
Córdoba, Mar del Plata, Bariloche), logrando una oferta razonable para atender
la demanda de la población.
El sector expresa su importancia social y económica a través de una contribución

decisiva para la alimentación de la población y una gran capacidad para
satisfacer la demanda interna (Colamarino et al, Sin fecha) estimándose que
emplea a más de 500.000 operarios en forma directa e indirecta sólo en el
eslabón de la producción, y a más de un millón si se considera la cadena
completa (Ministerio de la Producción de Santa Fe, 2008). En este sentido, la
cadena frutihortícola representa el 21,8% de todo el empleo generado por las
cadenas agroindustriales, seguida en importancia por la cadena de la carne, con
el 16,2% (Llach et al, 2004). Adicionalmente, se estima que la producción
frutihortícola genera recursos por valor de unos tres mil millones de dólares y
genera divisas por más de 1.000 millones de dólares al año, representando el
5% de las exportaciones del país. Esto representa más del 12% del producto
bruto del sector agropecuario (Ministerio de Producción de Santa Fe, op. cit)
Según los datos del Censo Nacional Agropecuario 2002, la superficie de

hortalizas es de 235000 hectáreas, y la de legumbres es de 174000 hectáreas,
ascendiendo el total a 409000 hectáreas. Según el Ministerio de Producción de
57
En: http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/0-
0/agricultura/otros/hortalizas/produccion/hortalizas.php
153
Santa Fe (op. cit), esto significa una reducción del 19 % respecto del Censo
Nacional Agropecuario de 1988, deduciéndose que los niveles de producción se
han mantenido gracias a las mejoras en la productividad. Así, todas las
hortalizas decayeron en la superficie, excepto el ajo y la cebolla, que han
cobrado en los últimos años gran importancia dentro de la oferta exportable. Por
otra parte, la superficie bajo cubierta58 es de aproximadamente 3000 hectáreas
(Ministerio de Producción de Santa Fe, op. cit).
La producción estimada es superior a las diez millones de toneladas de las

cuales nueve especies (papa, tomate, cebolla, batata, zapallo, zanahoria,
lechuga, poroto, ajo) representan el 65%; participando con el 20% otras ocho
(acelga, mandioca, zapallito, sandia, melón, choclo, berenjena y pimiento) y el
restante 15% está cubierto por las demás hortalizas (Colamarino et al, Sin
fecha). En este marco, debe considerarse que dos millones del total producido
corresponden a papa, representando el 20% sobre todas las hortalizas. Debido a
su dinámica propia, se hará referencia detallada de la cadena de la papa en la
Sección 5.3.
En lo que respecta a los destinos de la producción, la gran mayoría es

consumido en el mercado interno en fresco, un porcentaje relativamente
pequeño se industrializa y otra porción se exporta (Gráfico 5.9).
Según datos de la Dirección Nacional de Alimentos (los más actualizados

corresponden a 2005), la evolución de los volúmenes exportados fue creciente
en los últimos años aumentando la venta de hortalizas al exterior desde las
240000 toneladas en 2002 a más de 300000 toneladas en los años 2003, 2004,
y 2005. Los envíos se hallan concentrados en pocas especies, principalmente
ajo, cebolla y papa y en menor cantidad otros vegetales.
En cuanto al consumo de hortalizas en el mercado interno, puede decirse que

los niveles son bajos respecto de los recomendados por la Organización Mundial
de la Salud. Específicamente, se estima que la ingesta de frutas y hortalizas es
de 150 gramos diarios por habitante (Britos, 2007 citado por González et al,
2008), cuando el nivel propuesto es de 400 gramos al día. Kulichesvky (2010)
58
La superficie bajo cubierta corresponde a los cultivos producidos en invernaderos.
154
resalta en este sentido que existe una diferencia significativa entre la cantidad de
porciones de hortalizas consumidas por hogares de mayores y menores recursos
económicos, siendo la primera inferior a la porción diaria y en el segundo de una
y media ración por día, marcando que las falencias en una dieta deficitaria son
mayores mientras más precaria sea la condición socio-económica (Kulichevsky,
op. cit).
Gráfico 5.9: Destino de la producción hortícola en Argentina (en porcentaje)
Industrialización
Exportación;
en el mercado
7%
interno; 8%
Consumo
fresco en el
mercado
interno; 85%
Fuente: elaboración propia en base a Dirección Nacional de Alimentos
En base al procesamiento que sufren, las hortalizas son clasificadas en gamas.

La primera gama corresponde a los productos indiferenciados, generalmente
comercializados sin cadena de frío y con un procesado mínimo. Entre la segunda
y la sexta gama se ubican las hortalizas que atraviesan un procesamiento
industrial más complejo, tales como el enlatado, la deshidratación, la congelación
o supercongelación, el envasado en atmósfera controlada o la
termoestabilización.
En los últimos años, se observa que la demanda de productos alimenticios listos

para consumir, de alta calidad sensorial y nutricional y bajo nivel de aditivos,
presenta un crecimiento dinámico a nivel internacional. En particular, una mayor
conciencia de la importancia de frutas y hortalizas frescas en la dieta (que
aporten fibra, minerales y vitaminas), sumadas a su gran practicidad, ha
estimulado una notable expansión del mercado de las hortalizas de cuarta gama
155
u hortalizas mínimamente procesadas (INTA, 2007), principalmente en los

países desarrollados. Por hortalizas de cuarta gama se entiende a aquellas que
se seleccionan por su calidad superior, se lavan y se empacan en atmósfera
controlada, enteras o cortadas, y que requieren de cadena de frío para su
adecuada conservación (González et al, 2008).
En Europa, por ejemplo, el consumo de hortalizas acondicionadas representa

entre un 10 y un 15% del consumo total, con una tasa de crecimiento anual del
7,4%. El consumo promedio per cápita es de 3 kilos por persona al año, aunque
la brecha es amplia entre los diferentes países: mientras que en el Reino Unido
el consumo es de 12 kilos por habitante al año, en España la cifra se coloca
alrededor del kilo por habitante al año (González et al, 2008). En Estados
Unidos, por su parte, el sector de frutas y hortalizas precortadas se inició hace
unos 25 años, impulsado por la comodidad de estos productos. Una trayectoria
relativamente prolongada, junto con una mayor conciencia de las afecciones que
pueden sufrir con la ingesta de dietas ricas en grasas saturadas y calóricas
(Rotondo et al, 2008), convierten al consumidor norteamericano es el mayor
demandante de este tipo de productos. Así, las hortalizas precortadas llegan a
representar del 8 al 10% de las frutas y hortalizas frescas comercializadas
(Rotondo et al, op. cit).
En cuanto al mercado nacional, el desarrollo del mercado de frutas y hortalizas

preacondicionados es aún reducido, no contándose con información
sistematizada (Sgroppo & Montiel, 2004). Este fenómeno se encuadra en un
consumo relativamente bajo de frutas y hortalizas en general, aunque la
situación es distinta de acuerdo a la región. En particular, el mayor mercado para
este tipo de productos se sitúa en las zonas más densamente pobladas,
coincidiendo con el mayor poder adquisitivo de los habitantes. Al tratarse de
productos de alto valor agregado, los precios son sensiblemente superiores a los
del producto fresco (González et al, 2008, ver Tabla 5.6). Así, el mayor centro
consumidor del país lo constituye la ciudad de Buenos Aires y el conurbano
bonaerense, lo que representa una población de 12 millones de personas y
constituye el mercado más atractivo para este tipo de productos (Sgroppo &
Montiel, op. cit).
156
Tabla 5.6: Precio a consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en

Supermercados de la Ciudad de Buenos Aires.
Mínimamente Valor incremental
Fresco
Producto* procesados (procesado/fresco)
($/kg)
($/kg) (%)
Espinaca
26,70 4,99 535
(B&E)
Espinaca
22,30 4,99 440
(SV)
Lechuga
21,25 4 530
(B&E)
Rúcula
25 4,50 550
(B&E)
Rúcula (SV) 51,70 4,50 1140
Acelga
12 3 400
(B&E)
Tomate
12,90 9 43
cherry (LH)
Berenjena
4,50 2,90 55
(LH)
Zapallo (S) 5,90 1,90 310
Fuente: adaptado de González et al, 2008.
*Nota: los proveedores relevados fueron Buy&Eat (B&E),
Sueño Verde (SV), De la Huerta (LH) y Song (S)
No obstante esta situación, coinciden algunos autores (González et al, op. cit;
Rotondo et al, op cit) en que, replicando la tendencia de los mercados
mundiales, el consumidor argentino poco a poco se está volcando hacia
productos hortícolas convenientes y funcionales, como los mínimamente
procesados y listos para consumir. En nuestro país, el crecimiento ha sido
impulsado en un principio por la demanda institucional (restaurantes, servicios de
catering), que luego se fue extendiendo a consumidores individuales (Boletín del
Mercado Central, 2005).
Dentro de las hortalizas que suelen comercializarse frescas y listas para

consumir, se encuentran los llamados vegetales de alta gama. Se trata de
productos con un precio superior al del promedio de las hortalizas, en tanto son
culturalmente valorados en la gastronomía gourmet, y se orientan a los
consumidores argentinos de mayor poder adquisitivo. Entre los vegetales de alta
gama pueden citarse los espárragos, las coles y las endivias.
157
En la actualidad, no se dispone de cifras oficiales exactas acerca de la

producción de vegetales que pueden encuadrarse en la categoría de alta gama.
Lo que sí puede afirmarse es que su participación dentro de la producción total
de hortalizas en Argentina es muy pequeña.
En este sentido, resultaba difícil imaginar, unos años atrás, que hortalizas de alta
gama integrasen la oferta exportable argentina. Sin embargo, la existencia de un
mercado internacional ávido de productos variados y de calidad así como su
oferta en contraestación con el Hemisferio Norte, hicieron factibles la apertura y
el desarrollo del comercio internacional (Subsecretaría de Comercio
Internacional, 2009)(Tabla 5.7).
Tabla 5.7: Exportación de hortalizas de alta gama para el período 2004-2007
Año
Producto Volumen 2004 2005 2006 2007
Toneladas 68 95 110 73
Endivias Dólares
FOB 73000 130000 176000 128000
Toneladas 92 67 74 77
Coles Dólares
FOB 9000 7500 7000 40000
Toneladas 583 666 379 324
Espárragos Dólares
FOB 804000 998000 613000 620000
Fuente: Dirección Nacional de Alimentos en base a datos de Aduana59
5.2.1.2 Estructura y localización de la cadena de hortalizas
El Gráfico 5.10 muestra un esquema de la cadena de hortalizas.
59
En: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-
3/revistas/r_41/cadenas/Hort_Leg_hortalizas.htm
158
Gráfico 5.10: Esquema de la cadena de hortalizas60
Importación
Mercado mayorista
Mayorista, acopiador Distribución minorista
Supermercados,
Restaurante,
Insumos verdulerías, ferias
Productor Consumidor
Repartidor/ Distribuidor
Industria de productos
mínimamente procesados
Fuente: adaptado de Viteri & Ghezán, 2003
La producción hortícola se distribuye a lo largo de todo el país. Las zonas de

mayor producción, no obstante, corresponden a aquellas que presentan ventajas
agroecológicas para el desarrollo de las distintas especies y las que ofrecen una
serie de ventajas comerciales, tales como cercanías al mercado, infraestructura
disponible y tecnología aplicada, entre otros factores (Colamarino et al, Sin
fecha).
En particular, la provincia de Buenos Aires se destaca con una participación del

22,2% del área implantada, beneficiada por el clima favorable como así también
por la concentración de la población. En oposición a la misma se encuentra
Tierra del Fuego que, a pesar del clima adverso cuenta con 1,6 hectáreas de
producción a campo y unos 20.000 metros cuadrados bajo cubierta (Ministerio
Producción Santa Fe, 2008) (Gráfico 5.11)
Para el caso del consumo en fresco dentro del mercado local, los datos censales
muestran que la mayor parte del volumen de las hortalizas frescas se
60
Distribución.
159
comercializa en mercados mayoristas (80%) (Colamarino et al, Sin fecha), que

se encuentran distribuidos en los grandes conglomerados urbanos de todo el
país.
Gráfico 5.11: Participación provincial en la producción hortícola.
Fuente: Dirección de Industria Alimentaria en base a INDEC.
El mayor centro de comercialización mayorista de frutas y hortalizas de

Argentina es el Mercado Central de Buenos Aires. Otros mercados
concentradores son los abastos de Córdoba, de Mar del Plata, de Orán (Salta),
de Quilmes, de Rio Cuarto, de San Juan, de Paraná, de La Matanza, de Rosario,
de Burzaco, entre numerosos otros.
En los mercados mayoristas, los operadores comerciales que reciben hortalizas

en consignación integran la modalidad que representa el mayor volumen de
ventas; un gran porcentaje de ellos son asimismo productores (el Ministerio de
Producción de Santa Fe, op. cit, estima que este porcentaje asciende al 70%).
Otros operadores comerciales de los mercados son las firmas que compran
hortalizas a los productores o acopiadores, y las venden posteriormente en los
mercados mayoristas.
Bifaretti & Hang (1997, citados por Viteri & Ghezán, 2003) señalan que, en los
últimos años, los mercados mayoristas vienen sufriendo una situación de
debilitamiento, evidenciada en la reducción relativa de los volúmenes operados y
en la disminución del número de operadores, ya sea por la falta de viabilidad
económica de algunos de ellos o de adaptación a los nuevos requerimientos
160
comerciales. Esta situación se ve aumentada por el crecimiento de las ventas a

nivel minorista realizadas por los propios productores o por otros agentes, como
los repartidores, que compran directamente en zona de producción y venden a
distintos comercios minoristas y/o consumidores (Viteri & Ghezán, op. cit).
El sector minorista, por su parte, está conformado por los comercios

tradicionales (verdulerías), las ferias y los supermercados. Los dos primeros
abarcan el 70-75% del mercado minorista (según datos del INDEC de 1998),
puesto que el consumidor argentino prefiere adquirir estos productos frescos con
atención personalizada y cerca del domicilio (Colamarino et al, Sin fecha).
Según Kulichevsky (2010), esta conducta se justifica en base a los atributos de

la transacción. En primer lugar, existe una incertidumbre alta en la transacción,
vinculada a la calidad de estos alimentos. El oferente conoce más sobre ésta
que el comprador, dando lugar a comportamientos oportunistas. La atención
personalizada de los puestos tradicionales permite que el consumidor sea
asesorado por el verdulero reduciendo los costos de transacción ex ante
(selección adversa), es decir comprar un producto malo por uno bueno. También
disminuyen los costos de transacción ex post (riesgo moral) ya que en caso que
el producto no presente las características esperadas, el comprador puede
reclamar al vendedor, quien ve afectada su reputación. En segundo lugar,
involucra capital humano específico, pues el vendedor es quien conoce distintos
atributos de las hortalizas como las distintas estacionalidades de las verduras o
características de variedades. Cuanto más conoce la oferta de su producto y su
demanda mayor es la eficiencia de las transacciones. Por último, la frecuencia
de las transacciones es elevada, pues estos productos son perecederos. Esta
característica combinada con la atención personalizada da lugar a compromisos
creíbles entre el comprador y vendedor, reduciendo los costos de transacción.
(Kulichevsky, 2010).
Los supermercados poseen el 25 al 30% restante del mercado minorista y dentro

de su canasta de productos pueden encontrarse, con mayor frecuencia que en
las verdulerías, las hortalizas diferenciadas, mínimamente procesadas y
productos congelados. Este eslabón de la cadena se vincula con una gran
diversidad de actores, entre los que se destacan los grandes productores que
161
asumen individualmente la etapa de comercialización; empresas distribuidoras y

los operadores de los mercados mayoristas. Adicionalmente, los supermercados
realizan importaciones directas (Viteri & Ghezán, op. cit).
Llegado este punto, resulta pertinente aclarar que la tradicional coordinación de

oferta y demanda frutihortícola a través de los mercados mayoristas se vio
sensiblemente modificada por las nuevas formas de provisión implementadas
por los súper e hipermercados (Viteri & Ghezán, 2003). Si el mercado
representaba la estructura de gobernancia predominante previamente a la
llegada de los supermercados al país, éstos últimos se orientaron a establecer
relaciones de abastecimiento más directas con sus proveedores, formalizadas a
través de contratos de abastecimiento, estipulando mayores requerimientos para
la calidad de los productos y ejerciendo una presión hacia la baja de precios.
Adicionalmente, la formación del precio dentro de este canal de comercialización

reviste mayor transparencia que en el mercado mayorista. Los precios se pactan
previamente a la entrega de los productos, utilizándose como base la cotización
que alcanzan en el Mercado Central de Buenos Aires. Adicionalmente, los
supermercados son muy estrictos en el cumplimiento de las normas impositivas
(Pérez San Martín, 2003).
Otra de las ventajas de la comercialización a través de los supermercados

respecto de la comercialización en los mercados mayoristas es la seguridad de
cobranza, a pesar de los plazos de pago más prolongados impuestos por los
supermercados (Pérez San Martín, op. cit). En el estudio realizado por Viteri &
Ghezán (2003) en el que se entrevista a los responsables de compra de frutas y
hortalizas de los supermercados, éstos afirman que el plazo de pago a los
abastecedores ronda los 60 días, siendo muy pocos los que reconocen el pago
después de los 90 días. En este punto es necesario resaltar que es generalizado
el reclamo de los proveedores por aspectos tales como: plazos de pago,
alteración unilateral de las condiciones pactadas, ruptura abrupta del programa
de compras (Viteri & Ghezán, op. cit), deducciones no previstas, descuentos no
autorizados y descuentos por acciones publicitarias (Pérez San Martín, op. cit).
162
Por su parte, dentro del eslabón industrial se hallan aquellos que procesan
mínimamente ciertas hortalizas, incorporando valor agregado, para ofrecer
productos de cuarta y quinta gama. Como se señaló, si bien estos agentes
existen en todo el país, es en las cercanías de la ciudad de Buenos Aires donde
revisten mayor importancia, dado que este tipo de producto tiene más demanda
en mercados de alto poder adquisitivo y densidad poblacional (Viteri & Ghezán,
op. cit).
En un estudio realizado por González et al (2008) se constató que el portafolio

de los supermercados en cuanto a hortalizas mínimamente procesadas está
compuesto por hortalizas de hoja en bolsa (seleccionadas, cortadas y
empacadas), incluyendo espinaca, lechuga, acelga, albahaca, radicchio, rúcula y
repollitos de Bruselas; hortalizas procesadas o listas para consumir en bandejas
de 200 o 300 gramos, como ensaladas mixtas, zanahoria rallada, provenzal y
zapallo cortado en rodajas; y hortalizas frescas seleccionadas en bandeja:
tomate, cebolla, entre otros.
Entre las marcas que dominan el mercado de las hortalizas y ensaladas

precortadas se encuentran Finca Pilar, Buy&Eat y Sueño Verde, con una
participación de mercado cercana al 75% (González et al, op. cit). Por su parte,
el mercado de las endivias, los repollitos de Bruselas y el radicchio se encuentra
prácticamente monopolizado por Endivias Belgrano, con su marca Flamingo.
5.2.2 Descripción e Historia de Endivias Belgrano
Endivias Belgrano SA es una empresa de capitales holandeses dedicada a la

producción de endivias, repollitos de Bruselas, radicchio, echalottes, zapallo
anco y choclo. Los productos atraviesan una fase de limpieza, trozado y
envasado, quedando listos para su consumo directo. Esta característica los
coloca dentro de la categoría de hortalizas de cuarta gama, tratándose de
alimentos de alto valor agregado.
La empresa fue fundada en 1998 a partir de la inversión en el país de tres firmas

holandesas que, luego de varios años de abastecer al Mercosur con producto
163
importado, decidieron establecerse en la provincia de Buenos Aires, en la

localidad de General Belgrano (Gráfico 5.12).
En el mencionado año, se estableció una planta frigorífica con salas de empaque

y de cultivo hidropónico de 1500 m2 que dio su primera producción de endivias
en 1999. Originalmente, las endivias eran el único cultivo de la empresa, que
luego fue invirtiendo en el desarrollo de otras producciones, hasta conformar su
portafolio actual.

del partido de Gral. Belgrano
Partido de
Gral. Belgrano
Endivias Belgrano SA destina sus hortalizas al mercado interno y también a la

exportación. En el primer caso, los productos se comercializan envasados bajo
la marca comercial Flamingo a los principales supermercados (Jumbo, Disco,
164
Coto y Carrefour) y también al Mercado Central de Buenos Aires. En el interior

del país, la firma posee distribuidores en Río Negro, Mendoza, Córdoba, y Santa
Fe. En la actualidad, Endivias Belgrano lidera el mercado de endivias en
Argentina.
En el mercado internacional, los productos se comercializan envasados y

también a granel. Los principales destinos de exportación son Chile, Brasil y
Uruguay, seguidos por Europa y Norteamérica (Inglaterra, Países Bajos, Estados
Unidos y Canadá). La Tabla 5.8 resume los volúmenes, superficies y destinos de
los productos comercializados por Endivias Belgrano SA.
Tabla 5.8: Volumen, superficie y destino de los productos de Endivias Belgrano

SA (datos de la campaña 2008/2009)
Volumen Superficie Destino (%)

Producto Mercado
(kilogramos) (hectáreas) Exportación
Interno
Repollitos de
Bruselas 140000 30 50 50
Radicchio 100000 30 70 30
Echalotte 160000 3 100 0
Endivias 120000 40 75 25
Choclo 160000 25 50 50
Zapallo anco 200000 8 50 50
Total 880000 136 65 35
Fuente: elaboración propia en base a datos de la empresa
En cuanto a su organización interna, la empresa cuenta con un Área de

Producción a Campo, un Área de Empaque, un área de Administración (que
incluye un subárea de Ventas y otra de Recursos Humanos), un Área de
Logística y un Área de Calidad, coordinados por una Presidencia (Gráfico 5.13).
Los operarios se distribuyen en función de las necesidades de cada tarea en los
distintos momentos. La planta permanente está integrada por setenta
empleados; en las épocas de cosecha, en la que se requiere personal
temporario, el número de empleados asciende a unos cien.
165
Gráfico 5.13: Organigrama de Endivias Belgrano
Presidencia
Departamento Departamento de Departamento de Departamento Departamento Departamento de

de Ventas Administración Producción Comercial de Calidad Logística y
Distribución
Área de Planta de empaque Planta de Producción

Campo Jefe de planta de Hidropónica de Endivias
Equipo técnico empaque Jefe de planta
Operarios de Línea de Operarios

campo empaque de cada
producto
Jefe de empaque
de cada producto
Operarios
De esta forma, Endivias Belgrano SA se ha desarrollado como una empresa

innovadora que entrega sus productos en el mercado local y en el exterior. En
este sentido, proyecta seguir creciendo por el aumento de la demanda local y la
progresiva conquista de mercados internacionales.
Su misión es ser líder en segmentos limitados de verduras de alta gama en base

a un conocimiento profundo de los productos, el control de la cadena desde la
semilla hasta la distribución, y la aplicación de la tecnología y estándares
internacionales.
En la actualidad, Endivias Belgrano SA posee la certificación del Protocolo

GlobalGAP para todos los productos del portafolio. La norma alcanza los
procesos a campo y también los procedimientos de la planta de empaque.
Asimismo, la empresa opera en la planta de empaque bajo un plan HACCP
aunque aún no ha obtenido el certificado. De esta forma, si bien existen
redundancias en cuanto a las especificaciones de GlobalGAP y de HACCP para
el empaque, el segundo constituye el sistema tradicionalmente más aceptado en
esta etapa y es por ello que la empresa ha considerado conveniente adoptarlo.
166
Por otra parte, sus endivias están certificadas con el sello “Alimentos Argentinos,
una Elección Natural”, una distinción a la calidad otorgada por el Ministerio de
Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. Para la obtención de este Sello es
requisito previo contar con las Buenas Prácticas Agrícolas y de Manufactura.
Adicionalmente, el Protocolo especifica otros requisitos para los productos, en
cuanto a madurez, tamaño, estado sanitario, color y límites máximos de
residuos, entre otros. La empresa planifica obtener, en el corto plazo, el mismo
sello de calidad para sus Repollitos de Bruselas.
En el marco de su misión de posicionarse como líder en la provisión de

productos vegetales de alta gama y de alta calidad, Endivias Belgrano entiende
que las demandas de inocuidad son una prioridad para los clientes que eligen
estos productos de alta gama. De esta forma, según el Ing. Fernando García
Plorutti61, la Empresa concibe a los Sistemas de Aseguramiento de Calidad
como una parte fundamental de su estrategia de acceso y posicionamiento en
mercados exigentes, y de diferenciación ante sus competidores.
De esta forma, las motivaciones para la implementación de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad en Endivias Belgrano fueron principalmente
comerciales, determinadas por los requerimientos de los clientes internos (los
supermercados) y por la posibilidad de acceder a los clientes extranjeros.
Con respecto de este último punto, es necesario destacar que el acceso a

clientes extranjeros resulta clave para la empresa. Esto es así, pues si bien el
mercado argentino se encuentra en expansión para el consumo de hortalizas de
alta gama, en la actualidad todavía se trata de un negocio de nichos orientado a
los consumidores de mayor poder adquisitivo62. En efecto, debido a que el
consumo de las endivias (su producto principal) no se encontraba ampliamente
difundido en Argentina, la empresa debió concentrarse en un esfuerzo de
61 El Ing. García Plorutti es el titular del departamento de Calidad de Endivias Belgrano

SA, y ha sido el responsable de liderar todo el proceso de implementación de los
Sistemas de Aseguramiento de Calidad vigentes en la empresa.
62 El precio de venta al consumidor de las endivias Flamingo envasadas es de
$28/kilogramo (información de supermercado Carrefour) y de $33/kilogramo (información
de supermercado Jumbo).
167
marketing para dar a conocer al consumidor las cualidades y los posibles usos
gastronómicos de estos productos.
El tamaño del mercado interno, luego, impone un techo al crecimiento de la

empresa, de forma tal que la estrategia exportadora resulta imprescindible para
continuar expandiéndose.
No obstante, aclara García Plorutti que, para Endivias Belgrano SA, la calidad no
es únicamente un instrumento comercial, sino que la Empresa la ha incorporado
profundamente a su cultura de trabajo. “La calidad está por encima de todo”,
asegura y, por esa razón, no se ha conformado únicamente con su certificado de
GlobalGAP sino que ha avanzado en la implementación de HACCP y en la
obtención de los sellos de calidad para varios productos de su portafolio. Aún
más, frente a la escasa tradición del consumo de endivias y otras hortalizas de
alta gama en Argentina, Endivias Belgrano SA se ha encargado de desarrollar,
en conjunto con la ex Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos
de Argentina, el Protocolo de Calidad para Endivias (oficializado por Resolución
SAGPyA 477/2008) y se encuentra actualmente desarrollando el Protocolo de
Calidad para Repollitos de Bruselas.

alcanzadas
Los resultados de las auditorías de certificación y seguimiento confirman que la

implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad se ha
desarrollado exitosamente en Endivias Belgrano.
No obstante, sobre todo en los inicios de la implementación, fue importante el

esfuerzo de capacitación del personal en cuanto al aprendizaje para el llenado y
el mantenimiento de los registros, incluso entre el personal profesional de la
Empresa. Según la opinión del Ing. García Plorutti, estos Sistemas requieren de
la recolección de una gran cantidad de datos, lo cual entraña una cierta
complejidad si no se viene acostumbrado a recogerlos sistemáticamente. En
este sentido, aclara que la centralización de las funciones del control del Sistema
168
de Aseguramiento de Calidad en una persona dedicada exclusivamente a esa

tarea ha sido de gran ayuda para la implementación del mismo.
En cuanto a la infraestructura requerida por los Sistemas, no se identifica allí un

obstáculo para la implementación, puesto que la planta había sido construida por
empresas europeas teniendo en cuenta la correcta circulación del personal y los
productos para garantizar la inocuidad de los mismos. De esta forma, la
infraestructura disponible posibilitó una rápida adaptación a las especificaciones
de los protocolos.
Por último, señala García Plorutti que mantener la certificación de un portafolio

más o menos amplio de productos resulta significativamente costoso para una
empresa mediana como Endivias Belgrano, en cuanto a las auditorías y a la
renovación de los certificados, cuyos aranceles son fijados internacionalmente.
En este sentido, cree que debería existir, en línea con el discurso oficial de
mejorar la calidad de los productos agroalimentarios, algún tipo de apoyo
económico para las PYMES que buscan mejorar la calidad de sus productos a
través de estas estrategias.
5.2.4 El ambiente institucional para las hortalizas de exportación y las de

consumo interno
Las normativas que clasifican y estipulan las condiciones que deben cumplir las
hortalizas para su comercialización se encuentran en el Código Alimentario
Argentino y la Resolución SAG 297/83 para tipificación de hortalizas frescas (y
su modificatoria Resolución SAGPyA 58/2007). Asimismo, rigen las leyes de
plaguicidas y sus modificatorias (18073/69, IASCAV 20/95 y Resolución
SENASA 507/2008, que establece los nuevos límites máximos de residuos), en
el marco del Programa SICOFHOR (Sistema de Control de Productos
Frutihortícolas Frescos, Resolución SENASA 436/2001).
Con respecto a los establecimientos que empacan o procesan alimentos, entre

las normativas más relevantes para la regulación de su actividad se encuentran
la Resolución SENASA 240/2003 (que establece la obligatoriedad de inscripción
de todos los establecimientos mayoristas en el Registro Nacional de
169
Identificación Sanitaria de Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas

Frescas), la Resolución SENASA 48/2006 (que regula los procedimientos para la
verificación de las condiciones higiénico-sanitarias con las que operan los
establecimientos mayoristas de frutas y hortalizas frescas), la Resolución
SENASA 874/2006 (que crea el Registro Nacional de Responsables Técnicos de
Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas Frescas, en virtud del cual
tales establecimientos deben contar con técnicos capacitados en la
implementación de procedimientos POES).
Desde el punto de vista del enforcement de la legislación, es posible señalar que

en líneas generales, el negocio frutihortícola tradicional se ha desarrollado
históricamente en la Argentina en un marco de alta informalidad. Reflejo de ello
es que no existe información estadística de precios ni volúmenes, lo cual
contribuye a la escasa transparencia del mercado (Ministerio de Producción de
Santa Fe, 2008).
Particularmente, el nivel de evasión fiscal es elevado y generalizado. Según el

Ministerio de la Producción de Santa Fe (op. cit), se calcula que este porcentaje
es verdaderamente alarmante: entre el 40 y el 60% de la venta de la producción
hortícola se realiza por fuera del circuito impositivo, concentrándose en los
mercados mayoristas.
Con respecto a la calidad de los productos ofrecidos en estos mercados, en

general los controles son escasos (Ministerio de Producción de Santa Fe, 2008).
Las frutas y hortalizas son cosechadas fuera del momento óptimo y la
infraestructura de cadena de frío es insuficiente; de esta forma, la calidad de los
productos que llegan a los consumidores es baja en cuanto a propiedades
organolépticas, maduración y estado sanitario (Ministerio de la Producción de
Santa Fe, op. cit). Si bien en algunos mercados concentradores se verifica el
cumplimiento de las Normas de Tipificación de Frutas y Hortalizas
reglamentadas por el SENASA y las otras exigencias oficiales relacionadas con
los residuos de fitosanitarios (como ocurre en el caso del Mercado Central de
Buenos Aires), el estudio realizado por la provincia de Santa Fe afirma que, en
la gran mayoría de ellos, los criterios de tipificación no se respetan.
170
Si bien no cita una cifra exacta, Ferrato (2004) revela que el grado de adopción
de Sistemas de Aseguramiento de Calidad es muy bajo, siendo muy infrecuentes
las Buenas Prácticas Agrícolas y los planes basados en HACCP. El estudio
realizado por la provincia de Santa Fe (Ministerio de Producción de Santa Fe, op.
cit), no obstante, destaca que en algunos mercados están comenzando a
emplearse los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento
(POES), a pesar de que su aplicación es obligatoria en los establecimientos
mayoristas por Resolución de SENASA desde el año 2003.
A pesar de la existencia del Programa SICOFHOR, el control de los residuos de

fitosanitarios para garantizar la inocuidad de los productos por parte de las
autoridades oficiales también es deficiente. En una nota periodística publicada
en el Diario Perfil (Pascutti, 2006), se explica que uno de los pocos laboratorios
de Argentina preparados para detectar residuos tóxicos funciona en el Mercado
Central de Buenos Aires, creado allí originalmente por ser el epicentro
controlador de las frutas y hortalizas de todo el país. No obstante, el sistema se
desreguló en 1992 y hoy se controla sólo un 20 por ciento de lo que se consume
en la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano bonaerense. Según la Ing. Agr.
Sánchez, del Mercado Central, algunos mercados, como el de La Plata,
implementaron sistemas de vigilancia, tomando muestras al azar y enviándolas a
SENASA para su análisis. Pero los productores no están obligados a
comercializar los productos en los mercados ni a realizar los análisis de
toxicidad, de modo que la gran mayoría del tránsito federal está exenta de
controles en este sentido (Ing, García Plorutti, Gerente de Calidad de Endivias
Belgrano SA, comunicación personal, febrero de 2009).
El resultado de los escasos controles es que sólo el 1% de la mercadería

ingresada al Mercado Central de Buenos Aires (sobre un total de un millón y
medio de toneladas por año) es rechazado en el control de calidad,
principalmente por problemas de marcado deterioro (deshidratación y
podredumbres); en segundo lugar, por defectos respecto a algunos atributos de
calidad; y en última posición y a gran distancia (aunque no se conoce la cifra
exacta) por residuos de plaguicidas (Gálvez, 2006).
171
Desde el punto de vista micro, el eslabón de la producción está caracterizado por

productores esencialmente individualistas, acostumbrados a competir más que a
cooperar, y con un bajo grado de profesionalización de su actividad (Ministerio
de Producción de Santa Fe, op. cit). Los operadores mayoristas, por su parte, se
han beneficiado ampliamente de una posición de liderazgo basada en la alta
perecibilidad de estos productos, la fragmentación de oferentes y demandantes
(venta al oído) y la información imperfecta y asimétrica (Schvarzer, 1994; Farina,
1999; citados por Viteri & Ghezán, 2003). A estas dificultades se suman la falta
de seguridad en la cobranza (Pérez San Martín, 2003).
Todo esto, en conjunto, determina un escenario de altos costos de transacción

para la horticultura argentina. En este sentido, sintetizaba Héctor Ordóñez en
una nota ofrecida al Diario La Nación que "como consecuencia de que parte de
la cadena frutihortícola funciona en la marginalidad, no paga impuestos y sus
actores no articulan relaciones armónicas, se producen muchas pérdidas"
(Bertello, 1999).
Los canales de venta minorista tampoco muestran una actitud proactiva para
informar y educar al consumidor en este sentido. En particular, de acuerdo con
las observaciones de ADELCO (Liga de Acción del Consumidor en Argentina,
una entidad privada sin fines de lucro), la información que se brinda al
consumidor acerca de las frutas y hortalizas en los distintos canales de venta es
muy heterogénea. En algunos casos, los supermercados informan origen, grado
de calidad e, incluso, aspectos nutricionales del producto; en cambio, las
verdulerías no ofrecen ninguna información respecto al origen o grado de la
calidad de las frutas y hortalizas que comercializan.
Los productos destinados a la exportación, en cambio, atraviesan controles más

estrictos. Para poder realizar la operatoria, se exige la identificación mediante un
Código Único de Identificación Tributaria (CUIT) y la inscripción en el Registro de
Exportadores, lo que contribuye a disminuir sensiblemente los niveles de evasión
fiscal. Por otra parte, la mercadería de exportación debe ser acompañada, previa
inspección, por el correspondiente Certificado fitosanitario de exportación
otorgado por SENASA, el cual debe ser expedido en cada operatoria de
172
comercio exterior, garantizando el estatus sanitario de las mercaderías. Por

último, se exige la documentación aduanera y los documentos de transporte.
En conjunto, estas reglamentaciones favorecen la transparencia dentro del

negocio de la exportación y contribuyen, sumadas a las exigencias de los
importadores, a que las empresas se esfuercen por mejorar progresivamente la
calidad de los productos destinados al comercio internacional.
La diferencia en la rigidez de los controles ha dado origen al término “doble

estándar”, en el sentido que existen dos criterios distintos para evaluar la calidad
de los productos destinados al mercado interno y de exportación de frutas y
hortalizas. En este sentido, una filmina proyectada en una capacitación dictada
por SENASA resume muchos de los problemas del sector, reconociendo el
propio organismo oficial encargado de la fiscalización del tránsito federal e
internacional de productos de origen vegetal, la necesidad de disminuir la brecha
en este aspecto (Tabla 5.9).
Tabla 5.9: Doble estándar entre el mercado interno y de exportación detectado

por el SENASA para hortalizas argentinas.
Fuente: SENASA
173
Para sintetizar, puede decirse que, dentro del ambiente institucional del negocio
frutihortícola, existen tres sub-ambientes bien diferenciados, en los cuales la
vigencia de las instituciones no es homogénea. En primer lugar, el negocio
frutihortícola tradicional, que se caracteriza por un bajo enforcement de las leyes
impositivas y de inocuidad y tipificación por calidad de los productos. Asimismo,
el respeto por los compromisos de pago asumidos es débil; en conjunto, estas
características determinan un ambiente de altos costos de transacción. En
segundo término, el sub-ambiente institucional de la venta al supermercadismo
que, a pesar de fallas ciertas en el cumplimiento de los contratos, establece
reglas de juego más claras en cuanto a precios, calidad e inocuidad de los
productos, cobrabilidad y compromisos fiscales. Por último, el sub-ambiente de
la exportación en el cual, análogamente a lo que ocurre con los supermercados,
el enforcement de la legislación alimentaria e impositiva es sensiblemente más
fuerte, respetándose, a menudo, leyes más estrictas que las argentinas. En los
dos últimos se verifica que la reducción de la informalidad y el mayor respeto de
los derechos de propiedad configuran un escenario de menores costos de
transacción que el mercado tradicional.
5.2.4.1 La inserción de Endivias Belgrano en el ambiente institucional
Como se ha señalado, la visión de Endivias Belgrano es ser líder en segmentos

limitados de verduras de alta gama en base a un conocimiento profundo de los
productos, la aplicación de tecnología y el aseguramiento integral de la calidad.
En la actualidad, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad utilizados por la
Empresa le permiten obtener un producto trazable desde el campo hasta el
cliente, capaz de satisfacer los requisitos de los compradores más exigentes.
Así, esta estrategia debe enmarcarse, por un lado, en las demandas de

consumidores dispuestos a valorar estos atributos y con una tradición más
importante en el consumo de este tipo de hortalizas, que constituyen
especialidades. Esto ocurre únicamente en los nichos de mayor poder
adquisitivo del mercado interno o, de forma más generalizada, en el mercado
internacional. La alternativa de orientarse exclusivamente al mercado interno
queda, pues, descartada.
174
Por el otro lado, debe enmarcarse en la existencia de reglas de juego claras que
permitan la planificación y la realización de las inversiones necesarias para el
crecimiento y la mejora continua de la calidad. En un escenario en donde
prevalece la evasión fiscal, escasean la tipificación por calidad y los controles de
inocuidad, y el riesgo de incobrabilidad es elevado, la previsibilidad resulta muy
baja, obstruyendo el desarrollo de estrategias basadas en estas características y
la generación de ventajas competitivas genuinas y duraderas. Para ser efectiva,
la estrategia de calidad debe orientarse, entonces, a los entornos institucionales
en los cuales la vigencia de los derechos de propiedad asegura la
sustentabilidad del negocio en el largo plazo: tal es el caso de la exportación y
de la venta a los supermercados. (Además será igualmente importante, como se
verá en la Sección siguiente, que esta estrategia de calidad logre proteger las
inversiones en activos específicos mediante las estructuras de gobernancia más
apropiadas para la transacción, en función de sus atributos.)
En este contexto, la implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad

por parte de Endivias Belgrano refleja una actitud proactiva de la empresa por
operar dentro del marco legal. En particular, tanto GlobalGAP como el sello de
Calidad “Alimentos Argentinos” (que garantiza la aplicación de las Buenas
Prácticas Agrícolas y también de Manufactura) requieren para su certificación
que se cumpla con la legislación vigente; aun más, en algunos puntos
GlobalGAP exige que se cumpla específicamente con la legislación europea. El
enforcement de estos aspectos es verificado continuamente por las auditorías de
las empresas certificadoras y de los clientes (los supermercados, por caso,
realizan auditorías anuales en Endivias Belgrano).
En este mismo sentido, resulta apropiado destacar la activa participación de

Endivias Belgrano en la confección de los Protocolos de Calidad para endivias
(el cual se encuentra oficialmente disponible para su uso público) y para
repollitos de Bruselas (el cual se encuentra actualmente en proyecto de
resolución oficial), lo cual demuestra el interés de la organización por contribuir al
fortalecimiento del marco que normaliza la producción de estas hortalizas.
En conjunto, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad, además de transmitir

una preocupación de la Empresa por el cuidado de la calidad y la inocuidad de
175
sus productos, se constituyen en la garantía de que la Empresa está respetando

la legislación y revelan una voluntad de la organización por operar en
condiciones de mayor transparencia.
5.2.5 El Sistema Aseguramiento de Calidad y el ambiente organizacional de

la Empresa
5.2.5.1 Estructura de gobernancia de Endivias Belgrano SA
La estructura de gobernancia de Endivias Belgrano se resume

esquemáticamente en el Gráfico 5.14.
Endivias Belgrano se encuentra integrada verticalmente para la producción de

sus hortalizas, su almacenamiento y empaque. Sólo una fracción menor de la
producción era comprada originalmente a productores asociados de distintas
regiones, pero la incorporación de los requisitos de calidad condujo a la
reducción de esos porcentajes. Asimismo, la Empresa cuenta con camiones
propios refrigerados que realizan parte de la distribución, para garantizar la
cadena de frío y la adecuada conservación del producto. Adicionalmente, debido
a que la Empresa dispone de un portafolio amplio de productos y de varios
Sistemas de Aseguramiento de Calidad, ha incorporado personal permanente
para las actividades de implementación y seguimiento de los Sistemas.
En conjunto, la integración vertical favorece las actividades de control de los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y el mantenimiento de la trazabilidad a lo
largo de toda la cadena, liberando a la Empresa de transacciones con terceros
que revisten gran incertidumbre y que podrían poner en riesgo las importantes
inversiones en activos específicos que la Empresa ha realizado en la calidad;
sobre todo, en el activo intangible de la reputación de Endivias Belgrano y la
imagen de la marca Flamingo.
176
Gráfico 5.14: Esquema de la estructura de gobernancia de Endivias Belgrano

SA
Supermercados
Endivias Belgrano
SA Contratos
Insumos
• Producción
• Almacenamiento Mercado concentrador,
Mercado • Empaque restaurantes y caterings
• Distribución Mercado
• Comercialización
Mercado Internacional
Integrada Contratos
Verticalmente
Las compras de insumos se realizan en el mercado, en tanto se trata de activos

de baja especificidad que no entrañan prácticamente ningún riesgo para la
calidad final de los productos.
En cuanto a los clientes, los principales compradores de Endivias Belgrano están

representados por las cadenas de supermercados de Argentina y por
compradores del exterior. Asimismo, una fracción de la producción se
comercializa a distintos operadores comerciales del Mercado Central de Buenos
Aires y a restaurantes y caterings.
Las transacciones de venta a los supermercados se realizan por medio de

contratos, en los que se especifica volúmenes a entregar, frecuencia, plazos de
pago y descuentos a realizar por parte del supermercado para operaciones
logísticas y de promoción.
La razón para la vinculación contractual radica en que la transacción debe ocurrir

con una frecuencia regular y reviste, para ambas partes, un alto grado de
incertidumbre y de especificidad de los activos. Por su parte, los supermercados
buscan asegurar dos aspectos del producto: la continuidad en la entrega (la
177
frecuencia es semanal) y, al mismo tiempo, la uniformidad en la calidad.

Tratándose de productos de alta gama, destinados a los consumidores más
exigentes, el supermercado busca conservar sus clientes y proteger su imagen
garantizando estas dos cualidades. Endivias Belgrano, a su vez, busca reducir la
incertidumbre de colocación de un producto de alta gama que no encontraría
mercado suficiente en los canales tradicionales de comercialización, con la
consecuente pérdida de valor y caída del precio. Al producirse bajo condiciones
de calidad estrictamente controladas, estas hortalizas constituyen activos
específicos con un elevado riesgo de pérdida de la cuasi-renta, de modo que la
Empresa necesita garantizar que los productos lleguen a los segmentos de
mayor poder adquisitivo, constituyendo el supermercadismo el canal más
adecuado para este objetivo.
La venta a los clientes extranjeros también se realiza por medio de contratos,

acordándose previamente el precio, la calidad del producto y los cronogramas de
entrega. A los países europeos, las ventas se realizan fundamentalmente en
contraestación, mientras que a los países del Mercosur la entrega ocurre a lo
largo de todo el año.
Análogamente, la existencia de los contratos se origina como respuesta a la

frecuencia, la incertidumbre y la especificidad de los activos de la transacción. La
incertidumbre está relacionada con la capacidad de disponer del producto por
parte del importador, y por la necesidad de Endivias Belgrano de abrirse a
mercados más exigentes que el mercado local, lo cual se traduce en la
posibilidad de colocar mayores volúmenes de producto que encuentran
limitaciones en el reducido mercado argentino. Al mismo tiempo, Endivias
Belgrano realiza inversiones en activos específicos orientadas a cumplir las
exigencias del mercado internacional (tal como la certificación de GlobalGAP,
que no es requerida específicamente por los compradores locales) de modo que
busca garantizarlas por medio de esta vía. De lo contrario, si toda la producción
de Endivias Belgrano se destinara al mercado interno, los precios de los
productos caerían, perdiéndose parte de la cuasi-renta a manos del eslabón de
la comercialización.
178
Por último, para la venta al Mercado Central y los restaurantes, Endivias

Belgrano posee una cartera de clientes a los que les entrega habitualmente, y
pacta los envíos a medida que éstos los van necesitando. Así, la estructura de
gobernancia es el mercado aunque, sobre la base de la confianza a lo largo de
transacciones reiteradas, los vínculos se han consolidado.
5.3.5.2 Beneficios percibidos respecto del resto de los actores de la cadena
Los beneficios más evidentes de la implementación de los Sistemas de Calidad

se han producido, según García Plorutti, respecto de los clientes. Así, el hecho
de ser pionera en la incorporación de normas de calidad en la horticultura
argentina le ha permitido a Endivias Belgrano consolidar su imagen ante sus
compradores más importantes, tanto locales como extranjeros. Mediante la
existencia de procedimientos detallados, la Empresa ofrece a sus compradores
una de las certezas más valoradas por éstos: la continuidad de la calidad a
través del tiempo. Esto no sólo les permite a los supermercados e importadores
disponer en tiempo y forma del producto que necesitan, sino que protege su
reputación frente a potenciales peligros (por ejemplo, la sospecha por parte de
un cliente de que algún alimento adquirido a estos vendedores le ha causado un
daño a su salud) y los consecuentes reclamos.
Los volúmenes y la apertura de mercados reflejan los resultados de la mejora

continua en la calidad: de las menos de 50 toneladas que exportaba a Brasil y
Chile en el año 2000, la empresa logró sextuplicar el volumen de exportación
(más de 300 toneladas) en 2008, y abrir 5 nuevos mercados (Uruguay, Estados
Unidos, Canadá, Inglaterra y Países Bajos). Si bien la conquista de nuevos
clientes no está únicamente relacionada con la implementación de los Sistemas
de Calidad (sino que, desde luego, han de influir la gestión y la capacidad de
cumplimiento de la empresa), éstos se convierten gradualmente en un requisito
prácticamente excluyente para hacerlo (véase Tabla 5.10).
Finalmente, al ser muy reducido el número de empresas hortícolas argentinas

que cuentan con certificaciones de calidad, la incorporación de los Sistemas de
Aseguramiento de Calidad le ha permitido tomar ventaja respecto de otros
179
competidores, adelantándose al escenario futuro en que este tipo de sistemas

comience a exigirse aún más generalizadamente.
Tabla 5.10: Beneficios y costos estimados por la venta de parte de los productos
en el mercado externo para Endivias Belgrano SA
Asesoramiento para
$ 4000063
la implementación
Costos
Auditoría de
Certificación y
$1250064
Emisión de
Certificado
Apertura de El 35% de las ventas se
mercados realizan en el exterior
Precio mercado
externo versus
Beneficios $6,50/kg vs $1565
Precio mercado
interno
Respecto de la Tabla 5.10, nótese que el precio recibido en el mercado interno

es superior al de exportación. En este sentido, aclara el Ing. García Plorutti que
los principales beneficios de la exportación no radican fundamentalmente en el
precio, sino que las ventajas son otras. “El principal beneficio de la
exportación es poder ampliar los mercados para nuestros productos,
porque el tamaño del mercado argentino todavía es chico. Esto nos permite
ganar en economías de escala y reducir costos fijos. Además, la
mercadería de exportación se cobra mediante cartas de crédito de contado
y a veces por adelantado; con los retailers argentinos estamos en 90 días.”
63 Se calcula en base al sueldo bruto mensual (estimado) del asesor en calidad

multiplicado por el tiempo de la implementación (según el Ing. García Plorutti, 8 meses
para una empresa de las características de Endivias Belgrano).
64 El valor final se calcula sumando los valores de la auditoría de certificación para el
campo y el empaque y la emisión de certificados para el portafolio de productos de la
empresa. Los valores corresponden a precios de mercado suministrados por una
reconocida empresa certificadora que, por tratarse de información comercial relevante,
ha solicitado confidencialidad.
65 El precio de venta en el mercado externo fue calculado como el precio FOB de las
endivias (promedio granel y envasado, año 2009, gentileza Carlos Larocca, Ministerio de
Agricultura) y se lo comparó con el precio (promedio a granel y envasado) pagado por el
supermercado (estimado en base a precios al consumidor, calculando un 40% de
margen para el supermercado).
180
5.3.5.3 Cambios en las variables de diseño interno de la organización
El cambio más evidente que ha generado la incorporación de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad a la Empresa ha sido la creación del Departamento
de Calidad, a fines del año 2006, complejizándose el organigrama de la
organización. El Ing. Plorutti se incorporó a la empresa en tales circunstancias, y
es el encargado en la actualidad de la capacitación y la supervisión de los
empleados respecto de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad vigentes en
la Empresa.
La implementación supuso la creación de nuevas responsabilidades en los

puestos de trabajo afectados por el proceso de documentación de GlobalGAP y
de BPM, a la vez que contribuyó a elevar el grado de formalización de las tareas.
Una manifestación de esta formalización puede observarse, en particular, en las
tareas de higienización de la planta de empaque. Si bien se realizaban con
regularidad previa implementación de los protocolos, las tareas de limpieza e
higiene pasaron a sistematizarse en los Procedimientos Operativos
Estandarizados de Saneamiento (POES), a través de los cuales se especifica la
frecuencia, el modo y los sitios de limpieza, y se designa el responsable de que
la tarea se ejecute adecuadamente. Asimismo, se registran las acciones de
limpieza en una planilla.
El Ing. García Plorutti sostiene, por otra parte, que la adopción de los Sistemas
de Aseguramiento de Calidad ha agilizado el flujo de información dentro de la
empresa. Esto es así, pues el personal se encuentra capacitado y concientizado
para la comunicación de las no conformidades al responsable de calidad, lo cual
abre un canal de comunicación entre el personal responsable de la producción y
el empaque, y el Departamento de Calidad. En este aspecto, agrega el Ing.
Plorutti que la centralización de las no conformidades en un único departamento
favorece la adopción de medidas correctivas, pues se evita que la información
sobre los eventuales inconvenientes se fragmente entre varios destinatarios.
Adicionalmente, algunos procedimientos obligan a interactuar a las distintas

partes de la Empresa. El procedimiento de recepción de reclamos, por caso,
conecta el área administrativa con el área de calidad y de producción, en tanto la
181
primera recibe el reclamo, la segunda lo internaliza y la tercera debe determinar

en qué etapa se produjo la no conformidad. En conjunto, las áreas de producción
y de calidad deben proponer la acción correctiva pertinente.
Por último, en Endivias Belgrano ha ocurrido una visible delegación en la toma

de decisiones, tanto vertical como horizontal, a partir de la incorporación de los
Sistemas de Aseguramiento de Calidad. En el primer caso, el Departamento de
Calidad determina, a su criterio, qué procedimientos son necesarios para cumplir
con los requisitos de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y es el
responsable de implementarlos y controlarlos. De esta forma, se transfiere cierto
poder de decisión desde la alta dirección al Departamento de Calidad, que
posee la facultad de delinear, en este marco, muchos procedimientos operativos
de la Empresa.
En el segundo caso, ciertas tareas que previamente se distribuían entre el resto

de los departamentos de la empresa (principalmente, en el Departamento de
Producción) se transfirieron hacia el Departamento de Calidad. Por caso,
previamente a la implementación de GlobalGAP el Departamento de Producción
era el encargado de tomar muestras periódicas del agua del lavado del empaque
para analizar su potabilidad. En la actualidad, esa tarea ha pasado a la órbita del
Departamento de Calidad.
5.2.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el entorno tecnológico de

la Empresa
El responsable de Calidad afirma que la implementación de los Protocolos no

implicó cambios sustantivos respecto de los procesos productivos más
importantes de la Empresa. Las tareas en el campo eran ejecutadas por
ingenieros agronómos y se realizaba un manejo profesional de los campos,
orientado a obtener materia prima de buena calidad organoléptica, sanidad y sin
defectos estéticos. Análogamente, esas características debían ser mantenidas
en los forzados hidropónicos y en el empaque. En este punto es importante tener
en cuenta que la Empresa, de origen holandés, contó desde su fundación con el
asesoramiento de técnicos extranjeros expertos en la producción de endivias, de
modo que contaba con un sólido know how del cultivo al momento de la
182
implementación, ayudado por la adquisición de maquinarias de trabajo

importadas de alta tecnología.
El cambio más importante se produjo en la metodología de control y seguimiento

de los procesos que atraviesan las hortalizas, tanto en el campo como en el
empaque, respecto de la sanidad de las semillas, aplicaciones de fitosanitarios,
liberación de lotes a cosecha66, lavado de las hortalizas en el empaque, higiene
del establecimiento, temperatura y humedad del almacenamiento, y destino final
del producto, entre otros parámetros. Con respecto a este punto, destaca el Ing.
García Plorutti que el sistema documental pone a disposición gran cantidad de
información que difícilmente podría reunirse de manera tan confiable y completa
en ausencia de estos protocolos. Como un ejemplo, cita los controles que se
realizan al agua del lavado de las hortalizas en la planta de empaque. Este es un
proceso crítico para la inocuidad del producto (y aun más si se considera que la
empresa ofrece el producto listo para consumir), en tanto se orienta a remover
los contaminantes superficiales de los vegetales. Para controlar esta etapa
crítica se utiliza un sistema de clorinación automatizado que toma muestras de
los niveles de cloro en el agua (calibrados de modo tal de inhibir la proliferación
de microorganismos) dos veces al día y se registra los resultados.
Adicionalmente, se realizan análisis microbiológicos del agua dos veces a la
semana, para constatar su potabilidad. En caso de un reclamo eventual por
parte de algún cliente puede recurrirse a los registros para defender la posición y
también la imagen de la empresa.
Con esta información se obtienen productos perfectamente trazables, desde la

semilla hasta el cliente. Como ejemplo de esta ventaja, cita el caso hipotético de
que la Empresa tuviera que realizar un recall (la retirada del mercado de
producto no conforme) de alguno de sus productos. En tal caso, podría darse
aviso rápidamente a todos los clientes a los que se les entregó producto
proveniente de un lote defectuoso, y podría ofrecerse una respuesta precisa
acerca de la naturaleza del problema. Para sintetizar esta visión, afirma el
entrevistado que el mayor beneficio de estos Sistemas radica en que “uno tiene
66 Cuando un lote es liberado a cosecha significa que ya han transcurrido los tiempos de
carencia desde la última fecha de aplicación de agroquímicos.
183
el control sobre el producto, y no al revés. Yo sé qué características va a

tener el producto que voy a entregar.”
Asimismo, a partir de la información generada por el sistema documental, el

Departamento de Calidad elabora estadísticas internas. Sobre la base de éstas,
el Ing. Plorutti afirma que la eficiencia de los procesos ha aumentado con el
tiempo. No obstante, no se ha podido acceder a tales datos, de modo que se
considerará esta aseveración como una percepción subjetiva general, más que
estadística.

Tabla 5.11: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de Endivias
Belgrano

PyME productora de hortalizas de alta gama
Tipo de Empresa
para consumo directo (70 empleados)
Hortalizas de alta gama, a granel y fraccionado
venta
Sistema de 1. GlobalGAP en el campo y el empaque
Aseguramiento de 2. Sello “Alimentos Argentinos”, que equivale a
Calidad BPA en el campo y BPM en el empaque
Sí, GlobalGAP para todos los productos y Sello
de Aseguramiento de
“Alimentos Argentinos” para endivias
Calidad
1. Principales supermercados argentinos
2. Clientes extranjeros (Chile, Brasil, Uruguay,
Clientes actuales Estados Unidos, Canadá y Países Bajos)
3. Mercado Central de Buenos Aires, otros
mercados menores en el interior del país
Motivaciones
implementación de
Voluntad de diferenciar el producto (venta de
Sistema de
especialidades)
Aseguramiento de
Calidad
184
Principales conflictos
asociados a la
Adopción y mantenimiento del sistema
implementación del
documental
Sistema de
Aseguramiento de
Calidad
Sí
1. Mercado interno de hortalizas: marco
regulatorio débil; bajo enforcement de
compromisos fiscales, sanitarios y de
Existencia de sub- inocuidad del producto
ambientes 2. Supermercados: elevado enforcement de
institucionales en el compromisos fiscales y de inocuidad del
agronegocio hortícola en producto
Argentina 3. Exportación: marco regulatorio más exigente
en cuanto a trazabilidad, estado sanitario e
inocuidad; mayor enforcement de
compromisos fiscales, trazabilidad e
inocuidad
Sub-ambiente en el que Exportación y supermercados, sólo una
busca desempeñarse pequeña parte se vende en el mercado
1. Producción de hortalizas – Empaque –
Estructuras de
Almacenamiento – Distribución –
gobernancia de las
Comercialización: Integrada Verticalmente
principales
2. Venta: Principalmente contratos (sólo una
transacciones
pequeña fracción al mercado)
No
la estructura de
implementación del
Sistema de
Aseguramiento de Las estructuras de gobernancia están alineadas
Calidad, para proteger la con los atributos de las transacciones.
con la calidad
1. Cambios en el organigrama: Sí
(incorporación de un Área de Calidad)
Aseguramiento de
procesos: Muy alto
de diseño interno
4. Flujo de Decisión: Muy alto (delegación en el
Área de Calidad)
Aseguramiento de
Bajo, porque se partió de niveles tecnológicos
Calidad en las
altos
metodologías de
producción
185

Aseguramiento de
Muy alto, porque se carecía de tales
Calidad en las
metodologías
y seguimiento
5.3 Estudio de Caso 3: Esperanza Sud SA
5.3.1 Contextualización del sector papero dentro de la economía nacional.
La papa merece un análisis particular en el contexto de la producción hortícola

nacional. Esta afirmación surge del Censo Nacional Agropecuario de 2002, en el
cual se releva que el cultivo de papa representa más del 20% del total del
volumen de las cien especies hortícolas que se cultivan en el país, constituyendo
la hortaliza de mayor consumo per cápita en nuestro país (55 kg de
papa/hab/año, según Aacrea, INTA Balcarce, Mercado Central de Buenos Aires,
200667).
En 1930, se cultivaban en Argentina unas 200.000 hectáreas aproximadamente

de papa, superficie que se mantuvo hasta fines de la década del ‘60. A partir de
1970, la superficie sembrada comenzó a disminuir hasta alcanzar las 76.000
hectáreas en la campaña de 2004/2005, y las 80.000 hectáreas en la campaña
2008/2009. No obstante la importante reducción en la superficie, los
rendimientos crecientes permitieron equiparar e incluso superar los volúmenes
obtenidos durante los ‘70 (Gráfico 5.15).
La producción anual de papa de los últimos cinco años se ubica, en términos de

volumen, cerca de los dos millones de toneladas. Como se aprecia en el Gráfico
5.15, en el 2008 (último dato disponible del Ministerio Agricultura, Ganadería y
Pesca) la producción fue levemente superior a las 1,8 millones de toneladas.
67
Disponible en: www.argenpapa.com.ar
186
Gráfico 5.15: Evolución de la superficie sembrada y de los volúmenes de papa

en Argentina desde 1971 hasta 2009 (hectáreas y miles de toneladas,
respectivamente).
Fuente: Mosciaro, 2009
En Argentina, el destino más importante es el consumo en fresco

(aproximadamente, un millón y medio de toneladas por año), seguido por el
destino industrial (unas cuatrocientas mil toneladas) y, en último lugar, por la
exportación (unas quince a veinte mil toneladas anuales, Gráfico 5.16). Para
introducir el tema, puede decirse que la venta para consumo en fresco se realiza
a través de la estructura de gobernancia del mercado, mientras que la venta para
la industria se concreta a través de contratos formales.
Gráfico 5.16: Destino de la producción de papa en Argentina, durante 2008.
Fuente: Elaborado por la Dirección de Agricultura

sobre la base de datos del Mercado Central de Buenos Aires.
187
No obstante, esta composición en el destino de la papa no ha sido

tradicionalmente la recién expuesta. En efecto, con la llegada al país de
importantes empresas procesadoras de papa pre-frita, el porcentaje de papa
destinado a la industria creció considerablemente. Estas empresas son de
capital extranjero y destinan sus productos (papa pre-frita congelada, puré
deshidratado en escamas y papa tipo chips) al mercado interno y al mercado
internacional. En particular, poseen una fuerte presencia en el mercado de las
comidas rápidas, siendo los principales proveedores de papas fritas de grandes
cadenas de comidas rápidas como Mc Donald´s y Burger King (Mosciaro, 2009).
La Tabla 5.12 permite apreciar los mencionados cambios.
Tabla 5.12: Destino de la producción de papa en Argentina desde 1991 a 2008
Consumo Fresco
Industria Semilla*
Año Interno Exportación
Ton % Ton % Ton % Ton %

1991 1.486.249 84,9% 3.413 0,2% 10.000 0,6% 250.225 14,3%
1996 1.914.156 84,1% 20.678 0,9% 115.000 5,1% 225.000 9,9%
2001 2.016.050 80,5% 16.950 0,7% 251.000 10,0% 220.000 8,8%
2008 1.850.000 74,5% 24.512 1,0% 450.000 18,1% 160.000 6,4%
* semilla certificada y de propia multiplicación
Fuente: Mosciaro, 2009
En este marco, y dada la importancia de estas empresas procesadoras,

Argentina pasó, en un período de cinco años, de ser importador de papa
congelada a convertirse en exportador neto, registrando una venta de alrededor
de 132.000 toneladas de producto procesado en 2006 (Mosciaro, 2009).
Con respecto a la exportación del producto en fresco, en los últimos años se ha

registrado una demanda de volúmenes interesantes por parte de países
europeos, pero la calidad y sanidad del tubérculo que se produce en el país no
reúne los requisitos de estos destinos. Adicionalmente, existe la certeza de que
esas demandas no serían continuas, lo que implica la imposibilidad de realizar
un programa productivo con miras al abastecimiento habitual de los mismos
(Larocca & Baragiani, 2005).
188
5.3.1.2 Estructura y localización de la cadena de la papa
El Gráfico 5.17 muestra un esquema de la cadena de la papa. A continuación, se

describe a los agentes intervinientes en la misma.
Gráfico 5.17: Cadena de la papa en Argentina68
Industria
Distribución minorista
Supermercados, verdulerías
Mercado
Insumos Productor
mayorista
Puesto propio o Consumidor
consignatario
Acopiador
Exportador
Consumidor
Importador
Fuente: elaboración propia en base a Mosciaro, 2009
Debido a los requerimientos agroecológicos de la papa, este producto se puede

realizar prácticamente a lo largo de todo el país. No obstante, sólo en algunas
regiones se cuenta con las condiciones económicas, de infraestructura y
agroecológicas adecuadas para lograr un cultivo competitivo y con posibilidades
de obtener buenos resultados comerciales (Corvo Dolcet & Ottone, 2006). De
esta forma, según el Censo Nacional Agropecuario de 2002, Buenos Aires y
Córdoba son las provincias con mayor superficie cultivada (35% y 32%,
respectivamente), seguidas por Tucumán y Mendoza (11% y 9%,
68
Distribución. La línea punteada negra indica la separación entre el mercado interno y el
externo. La flecha punteada amarilla indica que entre el importador y el exportador
pueden existir otros actores, que no son de relevancia para el presente análisis.
189
respectivamente). Un porcentaje muy pequeño (3%) se realiza en San Luis, y el

resto (10%) de forma distribuida en las otras provincias del territorio.
Según el Ing. Sergio Constantino, Director de ArgenPapa (comunicación

personal, noviembre de 2009), en la actualidad no se dispone de información
confiable respecto del número de productores de papa en Argentina, y mucho
menos de una clasificación de las explotaciones en pequeñas, medianas y
grandes. “El principal problema para conocer la cantidad de productores de
papa en Argentina es que una gran proporción son arrendatarios, de modo
que es muy complicado realizar un relevamiento y mantenerlo actualizado”,
afirma Constantino (comunicación personal).
Por otra parte, los acopiadores son agentes que poseen una infraestructura
comercial (consistente en galpones, depósitos, almacenes refrigerados y, en
algunos casos, camiones propios) destinada a agrupar transitoriamente papa
proveniente de distintos productores, la cual comercializan posteriormente en
mercados mayoristas, minoristas o supermercados.
A diferencia de los acopiadores –que compran la papa en la chacra del

productor, haciéndose a partir de allí responsables de la misma-, los
consignatarios operan en los mercados concentradores (en general, poseen
puestos de venta mayorista) vendiendo el producto por cuenta y riesgo del
productor. En efecto, es el productor quien asume los gastos de flete y
comercialización. Así, este agente actúa únicamente como intermediario entre el
productor y el comprador, en virtud de lo cual percibe una determinada comisión.
Un pequeño porcentaje de los productores69 se encuentra integrado hacia

adelante en la comercialización, disponiendo de un puesto de venta en algún
mercado concentrador. A través de esta estrategia de eliminación de
intermediarios, el productor generalmente logra defender en mayor medida las
69
Mosciaro (2009), en su trabajo de investigación de sobre producción y
comercialización de papa en Argentina, enuncia que se realizó una encuesta a
productores con diferentes escalas de producción y en distintas zonas productoras,
encontrando que un 20% integran su producción mayorista a través de la venta en su
propio puesto, en algún mercado mayorista.
190
condiciones de calidad que pueda tener su mercadería, obteniendo así mejores

precios de venta.
Con respecto a los actores mencionados hasta aquí, resulta pertinente destacar
que la venta al oído del producto en los mercados concentradores a bolsa
cerrada ha llevado a que predomine el oportunismo (bajo la forma de selección
adversa y de riesgo moral), que se sustenta en las asimetrías de información
entre los productores y la comercialización, determinando un sistema de
comercialización poco transparente y un escenario de precios de alta volatilidad
(Napolitano 2004). En este sentido, la fragmentación de la oferta frente a la
mayor concentración del eslabón acopiadores/consignatarios y la falta de
incentivos para desarrollar vínculos duraderos favorece este tipo de actitudes
deshonestas, dado que la pérdida de reputación del deudor puede disiparse
rápidamente, resultando más conveniente obtener un beneficio en el corto plazo
que mantener la relación comercial con el productor en el largo plazo. Además,
el enforcement de los compromisos es bajo, existiendo un alto grado de
incobrabilidad.
Por otra parte, la venta directa del productor al supermercado es muy

infrecuente, en tanto los productores no están dispuestos a afrontar los dilatados
plazos de pago de los supermercados o los descuentos por las promociones que
estos últimos realizan en sus bocas de expendio (Mosciaro, 2009). De esta
forma, los supermercados adquieren el producto principalmente en los mercados
concentradores, de los cuales el más importante en cuanto a volúmenes
operados a nivel nacional es el Mercado Central de Buenos Aires.
Como se señalara, la exportación no es un destino de relevancia comercial para

la papa argentina. En este sentido, la papa en fresco es un producto muy
voluminoso y de bajo precio, lo cual genera que su transporte resulte
antieconómico (Napolitano, 2005). Adicionalmente, la calidad no se adecua a las
exigencias de los consumidores externos –sobre todo por una cuestión varietal-,
en un contexto de demanda externa inestable en el tiempo (Napolitano, op. cit).
Por su parte, desde su llegada en 1995, la industria se constituyó como un canal

de venta interesante para la papa, fundamentalmente para los productores del
191
sudeste de Buenos Aires, quienes son los principales abastecedores de materia

prima para uso industrial. En Argentina, las principales empresas procesadoras
de papa son McCain Argentina SA, Farm Frites Argentina SA y PepsiCo SRL
Argentina. Le siguen en importancia las firmas Cinco Hispanos, Industrias Matas,
Baggio, Nutripak y otras pequeñas empresas locales (Huarte, 2000, citado por
Lalaleo Jácome, 2009).
5.3.2 Descripción e Historia de Esperanza Sud
Esperanza Sud SA es una empresa familiar de capitales argentinos, dedicada a

la producción de papas y a la prestación de servicios especializados en ese
cultivo. La empresa se encuentra radicada en la ciudad de Balcarce (Gráfico
5.18), en el sudeste de la provincia de Buenos Aires.
Gráfico 5.18: Mapa de partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del

partido de Balcarce.
Partido de
Balcarce
192
Desde el punto de vista de la organización interna, Esperanza Sud se encuentra

dividida en dos áreas: el Área de Producción y el Área de Administración. La
primera está integrada por tres empleados permanentes que trabajan en el
campo, bajo la dirección y supervisión del Gerente de Producción y socio, el Ing.
Agr. Martín Covalschi. El Área de Administración está dirigida por el Gerente de
Administración y socio, Lic. Lisandro Covalschi, quien trabaja en conjunto con
una asistente, también de la planta permanente de la Empresa. El Gerente
General de la empresa es también miembro de la familia y el tercer socio
fundador de la empresa (Gráfico 5.19).
Gráfico 5.19: Organigrama de Esperanza Sud SA.
Gerente
General
Asesora- Asesora-
Gerente de Gerente de miento
miento en
Producción Administración legal y
Calidad
contable
Encargado Asistente de
de Campo Administración
Personal Aplicador de Tractorista

temporario Agroquímicos
Fuente: elaboración propia en base a entrevistas (Nota: la flecha punteada indica que el
Asesoramiento en Calidad es también para la Administración)
Esperanza Sud se fundó a principios de 2007 bajo la forma de un fideicomiso,

con la idea de experimentar en un negocio agrícola de alto rendimiento y fuera
de los canales tradicionales del mercado en fresco. De esta forma, los socios -
que poseían experiencia previa en el cultivo de papas y un sólido conocimiento
del negocio- decidieron orientarse casi exclusivamente a la producción de papas
para la industria procesadora de bastones pre-fritos congelados más importante
de Argentina, dedicando sólo un pequeño porcentaje para la venta en fresco.
193
En la primera campaña obtuvieron una cosecha de aproximadamente 5400

toneladas de papa y un retorno sobre la inversión que les permitió financiar el
ciclo siguiente e invertir en implementos agrícolas (sembradora, cosechadora y
pulverizadora propias, entre otras herramientas de labranza) para el crecimiento
de la empresa. Las perspectivas favorables condujeron a los socios a considerar
la consolidación de esta asociación, de modo tal que hacia principios de 2008 se
formó Esperanza Sud SA, figura jurídica bajo la cual opera en la actualidad.
Durante 2008, los socios cerraron un contrato de abastecimiento con la fábrica

de chips más importante del país, lo cual implicó un crecimiento del 40% de las
ventas. Para la campaña 2009-2010, se estima que el volumen de producción
entregado a las fábricas será de unas 8000 toneladas, restando unas 2000
toneladas para el mercado en fresco.
De cara al futuro, la empresa se propone ser uno de los proveedores más

importantes para la industria de papa procesada, consolidando su propio
crecimiento de la mano de las necesidades y el crecimiento de sus clientes
industriales. Así, en el corto plazo, sus intenciones son comenzar a producir en
otras zonas del país para extender el período temporal de abastecimiento a las
fábricas.
En la actualidad, Esperanza Sud SA se encuentra certificada para la producción

de papa bajo el Protocolo GlobalGAP. Para todo el proceso de implementación,
la empresa contrató los servicios de una consultora especializada en GlobalGAP.
El alcance de la certificación abarca todos los procesos productivos y la totalidad

de la producción comercializada por la empresa. Con entusiasmo afirma el
Gerente de Administración que “fuimos uno de los primeros productores de
papa para consumo certificados en el país”70
70
Previamente, existían unas 200 hectáreas de papa certificadas bajo Protocolo
GlobalGAP en la provincia de Tucumán, pero no se destinaban a consumo sino a
producción de papa semilla.
194
La decisión de emprender la implementación de un Sistema de Aseguramiento

de Calidad se tomó a raíz de las exigencias de los clientes industriales.
Específicamente, durante el año 2009 las dos empresas procesadoras de papa
más importantes del país (ambas clientes de Esperanza Sud SA) comenzaron a
requerir a sus proveedores de materia prima que incorporaran el protocolo
GlobalGAP. Para ello, estipularon un plazo máximo, al cabo del cual los
proveedores que no hubieran implementado la normativa correrían el riesgo de
perder o ver disminuido el volumen de sus contratos.
De esta forma, el incentivo más inmediato para implementar GlobalGAP estuvo

relacionado con una cuestión comercial, que radicó en conservar clientes clave
para el crecimiento que los directivos desean para la empresa.

alcanzadas
Las mayores dificultades encontradas durante la implementación estuvieron

relacionadas con el sistema documental, puesto que el mantenimiento
actualizado del mismo requiere un esfuerzo cotidiano por parte de las personas
encargadas de completar registros y también por parte de los supervisores En
este sentido, señala Martín Covalschi que “Nosotros llevábamos algunos
registros de las actividades que hacíamos en el campo, pero la norma es
mucho más exigente. Al principio a la gente le costaba llenar las planillas
correctamente. Avanzamos mucho en ese sentido y ahora estamos
conformes con cómo están llegando los registros”. Los gerentes consideran
que resultó muy positivo el asesoramiento que contrataron para emprender el
proceso, en tanto los ayudó a planificar las acciones y a interpretar
correctamente los requisitos del Protocolo en cuanto a la documentación
requerida por la norma.
La complejidad no se circunscribe al campo únicamente: en la administración

tuvieron que redactarse varios procedimientos y recolectar mucha
documentación solicitada por la norma. Por todo esto, considera Lisandro
Covalschi que el sistema, si funciona adecuadamente, requiere que se
mantenga registro de una gran cantidad de información y de manera actualizada.
195
“Es un esfuerzo adicional al que hacíamos todos los días y entiendo que
eso puede desmotivar a las empresas a implementar estos sistemas”,
agrega.
En este sentido, para motivar una mayor responsabilidad respecto del Sistema
de Aseguramiento de Calidad, la confección y el mantenimiento de los registros
se incluyó entre los objetivos que condicionan el premio monetario de fin de
campaña.
Con respecto a las mejoras necesarias en la infraestructura, la empresa debió

realizar algunas inversiones para ajustarse a lo requerido por esta norma en
particular. Las más destacadas son el galpón para el guardado de los
agroquímicos y un vestuario con ducha exclusivo para el aplicador.
Este punto revistió cierta complicación, no debido a las implicancias económicas

de las inversiones, sino debido a que la empresa no opera todos los años en el
mismo campo. Lisandro Covalschi lo explica claramente: “No gastamos mucho
en adaptar la infraestructura, pero nuestro problema era que, como
alquilamos el campo, teníamos que construir algo que cumpliera con lo
que pedía la norma y que, al mismo tiempo, nos lo pudiéramos llevar
cuando terminara la campaña”. La solución a la que arribaron fue la
construcción de un galpón móvil, al que se encuentra acoplado el vestuario,
ambos respetando las especificaciones del protocolo.
5.3.4 El ambiente institucional del mercado en fresco y las industrias
El marco legal que regula los requisitos para la producción y la comercialización

de papa está integrado por un conjunto de normativas del INASE (Instituto
Nacional de Semillas), SENASA y la ex Secretaría de Agricultura, Ganadería y
Alimentación. Las disposiciones del INASE hacen referencia principalmente a las
variedades de papa y los semilleros registrados en Argentina. Las regulaciones
sanitarias que buscan resguardar la inocuidad de la papa se enmarcan en las
directrices para los productos hortícolas del Código Alimentario Argentino (que
contiene asimismo recomendaciones para la elaboración de productos
congelados), la Resolución SAG 297/83 de tipificación para hortalizas frescas, la
196
Resolución 641/2004 para calidad e identidad de papa, y las leyes de

plaguicidas y sus modificatorias (18073/69, IASCAV 20/95 y Resolución
SENASA 507/2008, que establece los nuevos límites máximos de residuos).
En este sentido, señala Mosciaro (2004) que el marco regulatorio que envuelve
al negocio de la papa en fresco en el mercado interno resulta obsoleto. Las
normas de tipificación por calidad son excesivamente generales, lo cual
contribuye a que el sistema de formación de precios sea poco transparente71. En
este sentido, puede hablarse de deficiencias a nivel formal en lo institucional.
Adicionalmente, el negocio de la papa en fresco presenta un nivel muy bajo

enforcement de la ley. La venta en los mercados concentradores (y de allí, hacia
las verdulerías y ferias) registra una gran evasión impositiva (Napolitano, 2005),
un bajo cumplimiento de la legislación laboral, de las leyes relacionadas con los
agroquímicos y de los requisitos para los establecimientos que almacenan y/o
manipulan alimentos. En conjunto, esta debilidad genera distorsiones en el
mercado e ineficiencias en la cadena (Abadía et al, 2010), pues se fomenta la
competencia desleal entre aquellos productores y comercializadores que operan
dentro del marco legal y los que no lo hacen, proveyendo de incentivos
económicos para desarrollar la actividad por fuera de la ley.
En lo que refiere específicamente a la calidad e inocuidad del producto,

considera Napolitano (2005) que, a pesar de la existencia de procedimientos
para la inspección y el control de calidad de los productos frescos en los
mercados concentradores, el control por parte de los organismos sanitarios
responsables es escaso e insuficiente. Este escenario fomenta las condiciones
para un uso irresponsable de los fitosanitarios parte de los productores (ya sea
porque los emplean en dosis mayores a las permitidas, no respetan los plazos
de seguridad o bien porque utilizan productos no autorizados aunque
económicamente más convenientes), relevando de castigos económicos a
aquellos productores que ponen en riesgo la salud del consumidor.
Análogamente a lo que ocurre con el resto de las hortalizas, únicamente algunos
71
El Mercado Central de Buenos Aires actúa como formador del precio de referencia
para la papa destinada al consumo en fresco. No obstante, también influye en el precio
que ha de recibir el proveedor de papa de la industria.
197
mercados concentradores realizan análisis de laboratorio para detectar residuos,

mientras que en el resto los controles de esta naturaleza son inexistentes.
De esta forma, puede decirse, en líneas generales, que el caso de la papa no

escapa a lo que sucede con la mayoría de los productos frutihortícolas, en
cuanto a los altos niveles de evasión en las fases de la producción y de la
comercialización en los mercados concentradores.
Por su parte, desde la demanda del producto en fresco se avala implícitamente

el bajo grado de enforcement de la ley predominante en este sector. En este
sentido, los consumidores argentinos no poseen una cultura de utilizar diferentes
variedades de papa mejor adaptadas a los diferentes usos culinarios
(Napolitano, comunicación personal, marzo de 2010; Pérez, 1998). Por el
contrario, sólo clasifican la papa en blanca o negra, tratándose de la misma
variedad (Spunta) que ha sido o no lavada (Larocca & Bagiani, 2005).
En este punto resulta pertinente analizar las estadísticas (encuesta del INTA del
año 1994, en Pérez, 1998): si se tiene en cuenta que el 70% de los
consumidores argentinos adquiere las papas en la verdulería, un 13% en ferias-
mercados y sólo un 15% en los supermercados (que es en el único canal de
venta en donde podría obtener cierta información de origen, calidad y variedad)
la conclusión es que el consumidor no conoce prácticamente ninguna
característica de la papa que está adquiriendo más allá de las que puede
detectar sensorialmente al momento de la compra. Así, la decisión de compra se
realiza enteramente sobre la base de los atributos de búsqueda, descartándose
la importancia de los atributos de experiencia y de confianza.
De esta forma, puede decirse que el negocio de la papa para consumo en fresco
carece de controles sanitarios e impositivos que equiparen las reglas de juego
para todos los actores. Los clientes, por otro lado, no exigen que se desarrollen
nuevas variedades ni demuestran claras preocupaciones por los controles más
rigurosos y frecuentes. A estas debilidades institucionales es preciso sumar las
organizacionales que se mencionaran en 5.3.1.2, respecto de la volatilidad de
precios, el riesgo de incobrabilidad y las pronunciadas asimetrías de información.
198
Cuando la industria es el cliente para el cual se destina la papa, la cultura del

negocio es ciertamente diferente. Las diferencias se plantean principalmente en
el grado de informalidad. Las industrias procesadoras son muy estrictas en
cuanto a la formalidad fiscal en las transacciones con los productores, siendo
nulo el grado de evasión impositiva en esta interfase. Napolitano (2005) es
contundente en este sentido, afirmando que para la papa existen dos mercados:
uno negro que es el sistema vigente en los mercados, y uno blanco que se
genera a partir de las compras a los productores por parte de las industrias
procesadoras.
En cuanto a las normas de tipificación, las industrias son más exigentes que lo
que estipula la Resolución 641/2004 (que fija las normas técnicas para la
identidad y calidad de papa) para la clasificación de los productos, pues necesita
productos con características particulares de mayor aptitud para fritura.
Por último, en lo que refiere a las exigencias sanitarias y de inocuidad, las

industrias realizan periódicamente análisis de residuos para la materia prima.72
Una irregularidad en este sentido podría poner en serio riesgo la reputación de la
industria, en caso que fuera detectada en el producto que llega al consumidor.
Adicionalmente, las tres empresas procesadoras de papa más importantes de
Argentina (McCain Argentina SA, Pepsico Argentina SRL y Alimentos Modernos
SA, que comercializa la marca FarmFrites) poseen implementado el Sistema
HACCP en sus plantas de producción73.
En términos generales, puede decirse que existen dos sub-ambientes

institucionales dentro del negocio de la papa: uno envuelve la venta al mercado
en fresco y el otro, la venta a las industrias. Este último constituye un escenario
más transparente para los actores involucrados en la transacción, en tanto se
respetan los compromisos fiscales y sanitarios y se ejerce un efectivo control. Si
a esto se suma la certeza y la formalidad en los pagos, se está en presencia de
un canal con menores costos de transacción, en el cual la articulación entre los
actores se presenta como mucho más eficiente. Sin embargo, no puede
72 Ing. Daniel Caldiz (Responsable de Gestión Agronómica de McCain), comunicación

personal, noviembre de 2009.
73 Información disponible en las respectivas páginas web de las empresas
mencionadas.
199
pensarse que estos dos sub-sistemas funcionan estrictamente aislados entre sí y

que las características de uno no influyen sobre el otro. Particularmente, el
precio al que se vende la papa en el mercado en fresco afecta la formación del
precio que se estipula (en los contratos) para los proveedores de la industria,
forzándolo generalmente a la baja por la reducción de los costos basada en el
incumplimiento de la ley.
5.3.4.1 La estrategia de calidad de Esperanza Sud y su inserción en el ambiente

institucional
Como se ha señalado, la visión de Esperanza Sud es crecer paralelamente con

las necesidades de las industrias procesadoras, intentando ofrecer un producto y
un servicio a la altura de las exigencias de sus clientes para ir ganando
participación progresiva de contratos. Esta estrategia de crecimiento con las
industrias no puede sino realizarse a expensas de un elevado nivel de
exposición, revelando la voluntad de la Empresa de operar dentro de los canales
legales. En nuestro país, los controles más fuertes a los que conduce la mayor
exposición son principalmente de naturaleza impositiva, más que sanitaria,
medioambiental o laboral.
En este contexto, dado que en el futuro inmediato las industrias lo van a exigir
como condición indispensable, GlobalGAP se convierte en un requisito
excluyente para la estrategia de crecimiento de Esperanza Sud.
Por otra parte, la brecha en las exigencias de calidad entre el mercado en fresco
y la industria posee una contracara bien visible: una papa producida bajo
protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas constituye un activo específico que no
es valorado como tal por el mercado en fresco, traccionado por consumidores
acostumbrados a una única variedad de producto y, en su inmensa mayoría,
despreocupados por sus potenciales efectos sobre la salud. De esta forma, la
apropiación de la cuasi-renta generada por la inversión en activos específicos
para la calidad sólo podrá darse sobre la base de los contratos con la industria,
en el marco de la vigencia de los derechos de propiedad, más arraigada en la
cultura de este canal de venta.
200
En otro nivel del análisis, la adopción de GlobalGAP va a contribuir a esclarecer

aun más las reglas de juego que rigen para la venta a la industria. Esto es así
pues, para su certificación, se exige que las empresas cumplan con la legislación
local en los aspectos abarcados por la norma. Aun más, por tratarse de un
protocolo de origen europeo, exige que los productos destinados a la Unión
Europea cumplan con la legislación del bloque, mismo si ésta es más estricta
que la local. Adicionalmente, la certificación de GlobalGAP implica que
Esperanza Sud cumplirá automáticamente con la Resolución de la CONAL que
establece la obligatoriedad de las Buenas Prácticas Agrícolas en hortalizas,
permaneciendo la Empresa dentro del marco legal.
De esta forma, puede considerarse que la implementación de GlobalGAP va a

contribuir a transparentar aun más la cultura del negocio con las industrias,
cerrándose un círculo virtuoso entre clientes y proveedores que contribuye a la
competitividad de la cadena.
5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el ambiente organizacional

de la Empresa
5.3.5.1 Estructura de gobernancia de Esperanza Sud SA
La estructura de gobernancia de Esperanza Sud se resume esquemáticamente

en el Gráfico 5.20. Posteriormente, se identifican las principales transacciones
vinculadas con el aseguramiento de la calidad.
En lo que refiere a las actividades de producción, Esperanza Sud lleva a cabo

las labores culturales, la siembra, la pulverización y la cosecha, característica
que reviste gran importancia para la empresa. En este sentido, es necesario
tener en cuenta que el cultivo de papa es una actividad muy intensiva, que
demanda gran cantidad de tiempo, trabajo y capital para la realización de las
tareas del ciclo productivo. Comparados con cultivos más difundidos como los
cereales, para una capacidad de maquinaria y una superficie similares, los
períodos de siembra y de cosecha son notoriamente más extensos y el número
de aplicaciones de fertilizantes y fitosanitarios es muy superior. Además, tales
tareas requieren en la papa de mayor pericia técnica por parte de los
201
operadores, la cual puede impactar significativamente en los rendimientos. A la

complejidad propia del cultivo debe sumarse la escasa disponibilidad de
contratistas especializados capaces de brindar servicios de buena calidad para
la papa, a diferencia de lo que ocurre con la oferta de contratistas de cereal. De
esta forma, la obtención de papa de calidad adecuada para los clientes requiere
que la empresa realice la inversión en activos específicos durables
(principalmente, maquinaria agrícola especializada en el cultivo de papa) para
que estos servicios puedan ser realizados dentro del ámbito de la firma.
Gráfico 5.20: Esquema de la estructura de gobernancia de Esperanza Sud SA
Campos
Contratos Esperanza Sud SA Industria de papa
pre-frita congelada y
• Laboreo chips
Semilla Contratos
Contratos
• Siembra
• Pulverización
• Cosecha Mercado de consumo
Insumos en fresco
Mercado
Mercado
En otro sentido, la realización de estas tareas bajo la responsabilidad de la firma

facilita la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, en tanto los
aspectos más complejos del protocolo se llevan a cabo y se controlan en el
ámbito interno de la organización, garantizando la conformidad con los
requisitos. Como se mencionara en el caso de Endivias Belgrano, la ausencia de
contratistas habituados a trabajar bajo estas normativas dificultaría enormemente
la implementación y el control del sistema, de modo que la firma constituye la
estructura de gobernancia más adecuada para minimizar los costos de
transacción en estas etapas.
Asimismo, durante las épocas en que existe capacidad ociosa, ofrece servicios
de contratista especializado para otros productores de la zona y también para la
producción propia de las fábricas.
202
Por otra parte, Esperanza Sud no dispone de campos propios para la

producción, de modo que éstos son alquilados a arrendatarios de la zona.
Debido a la incertidumbre que reviste la transacción en lo que refiere
fundamentalmente al riesgo de incobrabilidad, ésta se realiza por la vía del
contrato. Este punto no entraña ninguna complicación para el aseguramiento de
la calidad, pero se menciona por la enorme importancia que posee dentro de la
Empresa, en cuanto a los costos de alquiler y búsqueda de los campos y a los
esfuerzos logísticos para trasladarse después de cada campaña.
Para la adquisición de insumos para la producción, la estructura de gobernancia

es el mercado. Se trata de activos de baja especificidad, que son ofrecidos por
varias agronomías de la zona.
Para asesorarse en términos de la normativa GlobalGAP, Esperanza Sud ha

contratado una consultora externa especializada en calidad agropecuaria. Dado
que el asesoramiento más intenso se requiere en las fases iniciales -para la
redacción de procedimientos, para aprender a completar los registros y para
interpretar correctamente las especificaciones de la norma- y luego se va
automatizando, para una empresa que vende un único producto no se justifica la
incorporación de un área especializada en calidad a la firma, con la
complejización en cuanto a personal que ello implicaría.
Las operaciones de venta a la industria están gobernadas por medio de

contratos74 que abarcan toda la campaña debido a que la transacción reviste,
para ambas partes, un alto grado de especificidad de los activos y, por lo tanto,
un alto grado de incertidumbre. Por un lado, las industrias requieren de un tipo
de papa que es una especialidad: se trata de variedades particulares que no
están disponibles en el mercado en fresco, con un determinado porcentaje de
materia seca, calibre, estado sanitario, entre otros aspectos, todos los cuales se
estipulan por anticipado en los contratos. El ingreso en la línea de procesamiento
de papas de baja calidad industrial puede derivar, en efecto, en significativas
pérdidas económicas para las compañías, constituyendo la materia prima en sí
misma un activo específico. Además, las empresas procesadoras necesitan
74
En efecto, en la Argentina entre un 70 y un 85% de la papa se adquiere bajo la
estructura de gobernancia de los contratos (Mosciaro, 2009).
203
reducir la incertidumbre de que contarán con los volúmenes adecuados, de la

calidad específica y en momentos determinados.
Esperanza Sud, por su parte, necesita asegurarse la colocación de su producto

como especialidad; es decir, necesita que su cliente reconozca mediante el
precio la identidad varietal y el resto de las características de calidad logradas en
el producto. De esta forma, para Esperanza Sud estas variedades de papa son
también activos específicos, con un potencial de pérdida de la cuasi-renta
elevado, en caso que tuvieran que ser comercializadas en el mercado en fresco
como papa commodity.
Paralelamente, se estipula en el contrato un sistema de descuentos y

bonificaciones para el productor en función de la calidad que obtenga75, lo cual
impacta en el precio final que el productor recibe por tonelada de producto
entregado. En el caso extremo de que la calidad resulte inadecuada para
ingresar a las líneas de producción de las fábricas, los camiones de materia
prima pueden ser rechazados.
De esta forma, el control de calidad realizado por las empresas conjuntamente

con el sistema de descuentos y bonificaciones, proveen un fuerte incentivo para
que el productor entregue papa de un nivel determinado de calidad, de acuerdo
con las especificaciones que establece el contrato. Esto, a su vez, conduce al
productor a realizar un manejo más eficiente de su cultivo, en cuanto a la calidad
de la semilla que emplea, el respeto por los tiempos de carencia, y el cuidado
durante la cosecha y la poscosecha, entre otros aspectos. La llegada de las
industrias ha significado, incluso, que comenzaran a cultivarse nuevas
variedades de papa que nunca se habían empleado en el país, ampliando el
espectro de productos disponibles con aptitudes diferenciales para distintos usos
en gastronomía.
75
De esta forma, cuando la materia prima llega a la planta de procesamiento se le
efectúan una serie de mediciones (estipuladas previamente en el contrato), entre las que
se encuentran: temperatura, porcentaje de materia seca, calibre, porcentaje de papas
verdes, huecas, enfermas, deformes, dañadas, brotadas, con defectos internos y
externos, y porcentaje de tierra (extraído de Lalaleo Jácome, 2009, sobre la base del
contrato de PepsiCo SRL).
204
Por último, para la venta al mercado de consumo en fresco se destina papa de

una única variedad, la cual constituye un producto commoditizado y de baja
especificidad. Por esta razón, la estructura de gobernancia es el mercado.
En particular, Esperanza Sud vende a acopiadores. En este sentido, el Gerente

de Administración, Lisandro Covalschi, señala que el riesgo de incobrabilidad en
este canal es alto y que, en efecto, se materializó en algunas ocasiones. Esta
incertidumbre genera altos costos de transacción, los cuales la empresa intenta
mitigar vendiendo a aquellos clientes con los que ha construido una relación de
compromisos creíbles; es decir, aquellos que siempre han afrontado sus
compromisos de pago.
5.3.5.2 Beneficios percibidos respecto del resto de los actores de la cadena
La implementación del Sistema de Calidad implicará una serie de beneficios para

la relación con sus clientes más importantes. El beneficio principal será poder
conservar sus clientes industriales. Adicionalmente, la implementación del
Sistema de Aseguramiento de Calidad actuará como barrera de entrada a otros
competidores, lo que fortalecerá la relación de los clientes con aquellos
proveedores que lo hayan incorporado.
Como beneficios particulares, una de las industrias a las que provee Esperanza
Sud ha implementado un incentivo económico para motivar a sus proveedores a
adoptar GlobalGAP, en virtud del cual pagará un precio superior por tonelada de
papa certificada que se entregue a la fábrica. Otro de sus clientes industriales
más importantes ha manifestado, a través de comunicados internos con sus
proveedores, su voluntad de priorizar a los productores certificados para el
otorgamiento de contratos, entre otros beneficios secundarios tales como
invitaciones a giras técnicas y congresos y reconocimiento público en eventos
institucionales.
Los directivos de Esperanza Sud esperan que el hecho de haber acatado tan
rápidamente estas exigencias posicione más favorablemente su imagen ante las
fábricas y, así, puedan incrementar progresivamente los volúmenes de contrato
con aquéllas o puedan conseguir otros beneficios para el crecimiento de la
205
empresa. Para la campaña siguiente, estiman que el crecimiento en el volumen

de contratos será cercano al 50% (Tabla 5.13)
Tabla 5.13: Costos y beneficios económicos estimados para la implementación

de GlobalGAP en Esperanza Sud
Asesoramiento para
$ 1000076
la implementación
Costos
Auditoría de
Certificación y
$350077
Emisión de
Certificado
Precio industria
$600/ton versus
versus Precio
Beneficios $400/ton78
mercado en fresco
Apertura de 50% de crecimiento en los
mercados volúmenes contratados79
5.3.5.3 Cambios en el diseño interno de la organización
76 Corresponde a los honorarios de la asesora contratada. Las diferencias visibles

respecto de montos indicados para Endivias Belgrano se deben principalmente a las
características diferenciales del servicio de asesoramiento prestado y a las diferencias
en la complejidad de ambas empresas.
77 El valor final se calcula sumando los valores de la auditoría de certificación para el
campo y la emisión del certificado. Los valores corresponden a precios de mercado
suministrados por una reconocida empresa certificadora que, por tratarse de información
comercial relevante, ha solicitado confidencialidad.
78 El precio de venta industria fue calculado como el precio promedio pagado por los
contratos con las industrias para la campaña 2009-2010 y se lo comparó con el precio
promedio pagado por los acopiadores a la empresa en el mismo período. Tales datos
fueron contrastados con los precios del Mercado Central de Buenos Aires (gentileza
Carlos Larocca, Coordinador del Área Hortalizas del Ministerio de Agrilcultura, abril de
2010), verificándose su coincidencia. Según los directivos de la empresa, el 2010 ha sido
un año de precios particularmente bajos en el mercado.
79 Desde luego, no puede pensarse que el crecimiento de los volúmenes contratados se
debe sólo a la implementación del Sistema de Calidad, sino que también influyen una
adecuada gestión de la empresa, su capacidad de lobby y su cumplimiento con los
clientes. No obstante, tal crecimiento no podría darse si Esperanza Sud no hubiera
implementado GlobalGAP, pues éste se está convirtiendo en requisito excluyente para
operar en este canal.
206
En tanto todos los miembros de Esperanza Sud se vieron afectados por el

proceso de documentación de GlobalGAP, se generaron nuevas tareas y
responsabilidades dentro de cada puesto de trabajo. En lo que refiere
estrictamente a su organigrama, la empresa no consideró que fuese necesario
incorporar o reasignar personal para la implementación y el mantenimiento del
Sistema, sino que estas funciones fueron distribuidas entre el personal
previamente existente.
Por otro lado, los gerentes coinciden en que la implementación de GlobalGAP

contribuyó a elevar el grado de formalización de las tareas desempeñadas por
los miembros de la empresa. Esto se debe a que el Sistema de Aseguramiento
de Calidad estipula que la organización debe redactar un conjunto de
procedimientos para sus operaciones y ejecutarlas en consecuencia. Además, la
obligación de registrar los procesos pone de manifiesto cuáles son los alcances
de las tareas de cada miembro, siendo cada uno más conciente de las acciones
que desempeña.
Un ejemplo de la formalización lo constituye la secuencia de acciones que se

desencadena cuando es necesario realizar una aplicación de fitosanitarios bajo
GlobalGAP. El Gerente de Producción emite la orden de aplicación; luego el
Aplicador es responsable de ejecutarla, anotando el producto utilizado y la dosis,
siendo además el encargado de la calibración periódica de la pulverizadora; por
último, el Aplicador se encarga de actualizar las existencias de agroquímicos. La
presencia de registros, órdenes y planillas de stocks formaliza las acciones.
Por su parte, la adopción del Sistema de Aseguramiento de Calidad ha mejorado

el flujo de información dentro de la empresa. En tanto se busca que las no
conformidades se comuniquen rápidamente, se ha agilizado el flujo vertical
desde los operarios a los gerentes. Adicionalmente, la necesidad de mantener
los registros actualizados y de cruzar información administrativa con información
que se genera en el campo, ha llevado a agilizar el flujo de información
horizontal entre las dos áreas de la empresa.
En particular, en Esperanza Sud –en donde el área de producción se encuentra

a 60 kilómetros del área administrativa- se ha estipulado que el Gerente de
207
Administración debe concurrir al campo semanalmente para recoger los registros

y entregar planillas nuevas, lo que genera nuevas situaciones de intercambio
entre el personal y las áreas, que anteriormente no se producían con esa
frecuencia.
Con respecto a los flujos de decisión, el impacto del Sistema de Aseguramiento

de Calidad no es fácilmente visible. Ha ocurrido cierta delegación del poder de
decisión en cuanto a la redacción de procedimientos, desde la alta dirección
hacia la asesora de calidad. Por otro lado, en tanto cada miembro de la
organización se encuentra más capacitado para detectar no conformidades,
puede ocurrir cierta delegación de las decisiones en lo que refiere a pequeñas
acciones correctivas. No obstante, cuando aparecen no conformidades más
importantes, éstas son comunicadas a la gerencia, que es el ámbito en donde se
determinará la acción a seguir.
5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el entorno tecnológico de

la Empresa
En cuanto a la metodología de la producción, el Gerente de Producción afirma

que la implementación del protocolo no implicó cambios respecto de cómo
venían trabajando anteriormente. Más específicamente, aclara que la empresa
venía realizando un manejo muy profesional de la explotación, basado en
técnicas de manejo agronómicas específicas del cultivo perfeccionadas a lo largo
de sus años de experiencia en la papa, a las que se suma un elevado nivel de
inversión por hectárea. Al no modificarse las técnicas de manejo del campo, el
protocolo GlobalGAP no ha implicado mejoras evidentes en las características
físico-químicas o de sanidad del producto final. Aquí realiza la salvedad de que
el protocolo lleva únicamente una campaña de implementado, de modo que es
posible que estas mejores sean más claras en el futuro.
El cambio más importante se produjo en la metodología de control y seguimiento

de los procesos. Aquí resaltan que la implementación del protocolo ha generado
mucha información respecto del producto que antes no existía. Un ejemplo de
ello es la incorporación de la trazabilidad. A partir de la implementación, se está
en condiciones de conocer toda la historia de cualquier camión de papa que sale
208
del campo de Esperanza Sud, desde la semilla que le dio origen, los milímetros
de agua que recibió, los tratamientos fitosanitarios, las fertilizaciones y los
operarios que realizaron cada labor. De esta forma, si bien un producto trazable
puede a simple vista no ser diferente de uno no trazable (en tanto la trazabilidad
constituye un atributo de confianza y no de búsqueda), la calidad del primero es
mayor que la del segundo.
Con respecto a la generación de información que representó la aplicación del

Protocolo, señalan los gerentes que la disponibilidad y la organización
sistemática de los datos les ha resultado de gran utilidad a la hora de tomar
decisiones técnicas. Como ejemplo, explica Martín Covalschi que “Este año
tuvimos un lote que no salió todo lo bien que esperábamos, las papas no
tenían el tamaño adecuado y además hubo algunos problemas de
enfermedades. Buscando en los registros pudimos detectar que ese lote
provenía de una partida de semilla diferente a la del resto de los lotes, así
que llegamos a la conclusión de que el problema estuvo en la semilla. En
otro momento eso se nos hubiera pasado.”
Por otra parte, afirman los directivos que algunos registros ayudan a ordenar y
controlar aspectos operativos de la empresa. Entre ellos, destaca las planillas de
control de existencias de agroquímicos y la formalización por escrito de las
órdenes de aplicación de los mismos. Aun más, reconociendo la utilidad de los
registros para el control y el orden de las operaciones, agregan los gerentes que
han incorporado algunos que no eran requeridos por la norma; a saber, las
planillas de mantenimiento de tractores y de control de combustible.
La información recogida en los registros ayuda a la calidad en la toma de

decisiones, puesto que las mismas se basan en datos objetivos y actualizados.
Con ella, agrega Lisandro Covalschi que desean realizar análisis estadísticos
para evaluar la performance de la empresa en las distintas áreas. En particular,
señala que este año estarán en condiciones de conocer, por ejemplo, cuánto
combustible emplean para cada uno de los procesos operativos más importantes
(labores, siembra, cosecha y riego). Dichos análisis les permitirán emprender
acciones orientadas a mejorar la eficiencia allí donde resulte necesario.
209

Tabla 5.14: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso Esperanza Sud

Tipo de Empresa PyME productora de papas (6 empleados)
Papas a granel y en bolsas de 30 kg
venta
Sistema de
Aseguramiento de GlobalGAP en el campo
Calidad
de Aseguramiento de Sí
Calidad
1. Principales industrias procesadoras de papa de
Argentina
Clientes actuales
2. Acopiadores que venden al mercado de consumo en
fresco
Motivaciones
implementación de
Voluntad de diferenciar el producto del resto de los
Sistema de
competidores
Aseguramiento de
Calidad
Principales conflictos
asociados a la
implementación del Adopción y mantenimiento del sistema documental
Sistema de
Aseguramiento de
Calidad
Sí
Existencia de sub-
ambientes 1. Mercado interno para consumo en fresco: marco
institucionales en el regulatorio débil; bajo enforcement de compromisos
agronegocio de la papa fiscales, sanitarios y de inocuidad del producto
en Argentina 2. Industrias: elevado enforcement de compromisos
fiscales y de trazabilidad e inocuidad del producto
Sub-ambiente en el que Industrias, sólo una pequeña parte se vende en el
busca desempeñarse mercado
210
3. Producción de papas: Integración Vertical

Estructuras de
4. Labores: Integración Vertical
gobernancia de las
5. Venta: Principalmente contratos (sólo una pequeña
principales
fracción al mercado)
transacciones
6. Asesoramiento en calidad: Contrato
No
la estructura de
implementación del
Sistema de
Aseguramiento de Las estructuras de gobernancia están alineadas con los
Calidad, para proteger la atributos de las transacciones.
con la calidad
5. Cambios en el organigrama: No
Aseguramiento de
procesos: Muy alto
de diseño interno
8. Flujo de Decisión: Medio
Aseguramiento de
Calidad en las Bajo, porque se partió de niveles tecnológicos altos
metodologías de
producción
Aseguramiento de
Calidad en las Muy alto, porque se carecía de tales metodologías
y seguimiento
211
Capítulo 6: Discusión.
En el presente Capítulo, se exponen los principales hallazgos de la investigación

y se los discute a la luz del marco teórico propuesto en el Capítulo 3.
6.1 Motivaciones y estrategia de negocios
Entre las motivaciones de las Empresas estudiadas para implementar un

Sistema de Aseguramiento de Calidad, se destacan fundamentalmente las
exigencias de los clientes y los mercados a los que aquéllas se orientan; tales
fueron los casos de Endivias Belgrano y Esperanza Sud. Para la Cooperativa,
las motivaciones estuvieron relacionadas con la necesidad de superar
dificultades técnicas y organizacionales, aunque también se señaló la
importancia de diferenciar el producto respecto del que predomina en el
mercado.
Las exigencias de los clientes pueden ser caracterizadas en explícitas o

implícitas. En el primer caso, el cliente las plantea como un requisito
indispensable para concretar la compra; esto ocurre con los clientes industriales
de Esperanza Sud y con los clientes extranjeros de Endivias Belgrano. Así,
poseer el Sistema de Aseguramiento de Calidad es excluyente para mantener
los vínculos comerciales ya existentes. El Caso de la Cooperativa Apícola de
Rauch también puede enmarcarse en esta categoría: en tanto la empresa
apunta a exportar directamente a nichos de clientes preocupados por la
inocuidad y dispuestos a pagar un diferencial por ese valor agregado, la
incorporación de un Sistema de esta naturaleza constituye el corazón mismo de
la estrategia.
En el segundo caso, el comprador no plantea que contar con un Sistema de

Aseguramiento de Calidad sea condición sine qua non, pero establece requisitos
muy puntuales en cuanto a la calidad y la inocuidad, de modo que estos
Sistemas se convierten en una herramienta muy eficaz para demostrar que la
empresa puede satisfacer tales requisitos. Esto ocurre con Endivias Belgrano y
los supermercados.
212
De acuerdo con la definición de Porter (1990), por estar fuertemente orientados

hacia los clientes, la incursión en estos procesos de Aseguramiento de Calidad
por parte de las empresas analizadas se enmarca en una estrategia de liderazgo
en diferenciación. Esto refleja que estas organizaciones están prestando seria
atención a lo que ocurre en su entorno, intentando detectar nuevas necesidades
y tendencias, y que están dispuestas a innovar para satisfacerlas, a pesar de
que el camino resulte complejo.
Así, la capacidad de innovar comercialmente mediante la incorporación de

Sistemas de Aseguramiento de Calidad para adaptarse al entorno, sobre todo en
lo que señalara Ordóñez (2002) como un proceso de descommoditización
irreversible de los mercados, constituye una fuente de ventaja competitiva para
las tres empresas analizadas (Ordóñez, op. cit). Nótese además que las tres
organizaciones estudiadas se orientan a los clientes más exigentes dentro de
cada sector, los cuales constituyen lo que Porter (1990) denomina los “clientes
sofisticados”. Esto mantiene a las empresas permanentemente activas en la
búsqueda de nuevas soluciones para satisfacer las demandas de aquéllos,
estimulándose su competitividad.
Adicionalmente, el Sistema de Aseguramiento de Calidad Global GAP -que está

armonizado con las normas europeas y es el sistema de buenas prácticas
agrícolas más aceptado en el mundo- permite en muchos casos sortear barreras
para-arancelarias, con lo cual se abren nuevos mercados internacionales que les
están vedados a muchos otros competidores. Esto forma parte de la ventaja
competitiva, pues el crecimiento de la empresa se limita a su propia capacidad
productiva y no a restricciones de los mercados.
En otro sentido del análisis, es interesante resaltar que, a diferencia de las otras
dos empresas, en la Cooperativa Apícola de Rauch las motivaciones
tecnológicas y organizacionales fueron muy relevantes para la decisión de
adoptar el Sistema de Aseguramiento de Calidad. Recuérdese que los miembros
partieron de una tecnología deficiente y el Protocolo 11 se presentaba como una
alternativa muy atractiva para superarlas. Posteriormente, obteniendo cada uno
de ellos un mayor rendimiento y una calidad homogénea de producto, pudieron
consolidar una asociación. Así, para la Cooperativa el Protocolo 11 se constituyó
213
como el eje de referencia alrededor del cual se organizaron los productores,

ofreciendo una base sobre la cual planificar en conjunto, ejecutar
coordinadamente y llevar un sistema de registros ordenado, con el objetivo de
lograr un volumen importante de producto como si éste fuera producido por una
única gran empresa apícola. La evolución de los indicadores productivos y
sanitarios del grupo confirma el impacto positivo de la implementación en los
rendimientos, lo cual mejoró la capacidad de crecimiento de los socios.
Por otra parte, es interesante destacar que ninguna de las empresas estudiadas
mencionó presiones o incentivos de los organismos estatales competentes
(SENASA y Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca) para la
implementación de estos Sistemas. En el caso de Endivias Belgrano se hizo
referencia explícita a que, a pesar del discurso oficial que exalta los beneficios
que traería una mayor calidad al sector primario argentino, no hay estímulos
claros para las empresas que deciden emprender este camino.
En función de lo expuesto hasta aquí, se verifica la Hipótesis Específica número

1: “las motivaciones para implementar un Sistema de Aseguramiento de
Calidad derivan de exigencias explícitas o implícitas de los clientes y los
mercados, constituyendo el núcleo de una estrategia de diferenciación
comercial.” Aunque es necesario modificarla parcialmente para agregar que en
ciertos casos las motivaciones pueden ser organizacionales y tecnológicas.
En lo referente a los problemas encontrados durante los procesos de

implementación, las tres empresas manifestaron que adaptarse a llevar un
sistema documental les ha resultado complejo. En efecto, crear y mantener el
sistema documental implica nuevas tareas para los miembros de la organización
afectados por el Sistema de Aseguramiento de Calidad, para las que
normalmente no se encontraban capacitados. Las tres empresas afirmaron que
la capacitación continua es la única solución para las dificultades de esta
naturaleza. Además, en los tres casos se percibe que existe una curva de
aprendizaje que depende, además del esfuerzo, del paso del tiempo. Por esta
razón, el mantenimiento del sistema documental parece ser más dificultoso al
principio y posteriormente comienza a automatizarse.
214
En los casos de la Cooperativa Apícola y de Endivias Belgrano se mencionó que

el mantenimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad resultaba costoso
desde el punto de vista económico. En este sentido, la Cooperativa expresó
dificultades económico-financieras para adaptar la sala de extracción a lo
requerido por el Sistema de Aseguramiento de Calidad. Endivias Belgrano, por
su parte, explicó que la realización de las auditorías y la emisión y renovación de
certificados representa costos elevados para una PyME, sobre todo cuando el
portafolio de productos es amplio.
6.2 La alineación de la estrategia de negocios con el ambiente institucional,

organizacional y tecnológico
En cuanto al ambiente institucional refiere Leikovic (2008) que, por medio de la

creación de un ambiente institucional favorable, el Estado puede contribuir
activamente a la disminución de los riesgos asociados a las actividades
económicas y, por consiguiente, de los costos de transacción. Si los países son
capaces de lograr esto, los actores económicos habrán conquistado una ventaja
competitiva muy importante.
Para las estrategias de negocios basadas en la diferenciación, este aspecto es

de crucial relevancia pues requieren de inversiones continuas en activos
específicos, orientadas a mantener la originalidad de los productos, que sólo
pueden planificarse y ejecutarse adecuadamente cuando las reglas de juego son
claras y previsibles y existe seguridad jurídica para garantizar los derechos de
propiedad.
En el presente trabajo se ha podido detectar la presencia de “sub-ambientes”

institucionales diferenciados dentro de un mismo sector, que surgen cuando el
enforcement de la ley no es homogéneo para todos los actores.
En el comercio exterior de la miel y las hortalizas, así como en la venta de papa

a los clientes industriales, el mayor enforcement de las leyes alimentarias e
impositivas y una mayor vigencia de los derechos de propiedad determinan un
escenario de menores costos de transacción, que mejora la eficiencia económica
del conjunto de los actores. Las reglas de juego claras y un nivel de enforcement
215
uniforme generan que la competencia entre las empresas se base en el valor

genuino que ofrecen para sus clientes, generado a partir de estrategias
comerciales innovadoras, de reducciones de costos por mayor eficiencia de los
procesos y de diseños organizacionales internos y externos que potencien las
interacciones entre los actores.
En la venta de productos hortícolas y de papa para consumo en fresco y la venta

de miel en el mercado interno, en cambio, se saca provecho de la evasión
impositiva, del incumplimiento de la legislación laboral y de la negligencia
respecto de la inocuidad de los productos. Estas conductas son retroalimentadas
por la escasez de controles estatales sanitarios e impositivos y avaladas
implícitamente por consumidores muy poco exigentes en estos aspectos.
Por cierto, la enorme mayoría de las transacciones de los sectores apícola y

hortícola se ha desarrollado en el marco de este sub-ambiente institucional. El
path dependency propuesto por North conspira contra un necesario cambio
institucional en estos sectores, en tanto la matriz institucional tradicional ha sido
ampliamente beneficiosa para muchos actores que en la marginalidad, el
oportunismo y la deshonestidad han obtenido enormes ganancias y una
competitividad ficticia y que, por consiguiente, se empeñan en perpetuar esas
estructuras.
Las consecuencias de la informalidad no se circunscriben únicamente a este

ámbito sino que afectan a todo el sector, pues la disminución de costos basada
en estas actitudes deshonestas fuerza los precios a la baja y establece un
umbral de calidad mínimo, desmotivando a que las empresas se esfuercen por
auto-superarse. Así, el incumplimiento generalizado de la ley crea nichos para el
oportunismo e impone altos costos para las transacciones, lo cual anula la
previsibilidad y desestimula la inversión. El resultado final es una reducción en la
competitividad global de la cadena.
En este contexto, se observa que dos de las empresas analizadas desarrollan

sus negocios en los sub-ambientes institucionales en los que el enforcement de
las leyes es mayor: Esperanza Sud, en el sub-ambiente institucional que
enmarca las transacciones con la industria y Endivias Belgrano, el que enmarca
216
las transacciones con los supermercados y los clientes extranjeros. La

Cooperativa, por último, busca salir del negocio de la miel para el mercado
interno y acceder al sub-ambiente institucional que rige el comercio exterior (por
medio de la llegada directa a clientes extranjeros), pero esto todavía es una
intención a ejecutar en el corto plazo. Únicamente allí en donde es mayor el
enforcement de la ley y el respeto por los compromisos adquiridos pueden
pensar estas empresas en diseñar un crecimiento basado en la calidad.
Este hecho les permite a Esperanza Sud y a Endivias Belgrano avanzar

parcialmente en las economías de primer orden de Williamson (2000), que son
las derivadas del correcto diseño institucional. Se aclara que el avance es parcial
pues, si bien el desempeño dentro de un sub-ambiente institucional de menores
costos de transacción será más eficiente y competitivo, estará necesariamente
supeditado a las debilidades del sistema institucional argentino en general en
cuanto a la evasión fiscal, el cumplimiento de las disposiciones alimentarias y las
garantías de los derechos de propiedad.
Una señal positiva en este sentido es la voluntad de convertir en obligatorias las

Buenas Prácticas Agrícolas para los sectores de frutas y hortalizas (CONAL,
Acta 78/08) y, así, ejercer mayor presión para el enforcement de la legislación
alimentaria. Por el momento, la ausencia de un cronograma para la
implementación de la disposición y el desconocimiento de cómo se ha de
penalizar a aquellos que no la respeten generan ciertas dudas acerca de su
potencial efectividad para mejorar la transparencia del ambiente institucional
nacional. Aquí vuelve a aparecer la dependencia de la trayectoria, en virtud de la
cual podría resultar muy difícil torcer el rumbo de la cultura de los negocios que
envuelve a estos sectores, no sólo desde las actitudes de los propios actores
sino también desde las responsabilidades y funciones del Estado.
De esta forma, hasta tanto el diseño institucional global no persiga y garantice la

transparencia y vigencia de las reglas de juego (Ordóñez, 2002), podremos
pensar únicamente en avances incompletos hacia las economías de primer
orden, que son las que determinan ventajas competitivas globales, duraderas y
difíciles de imitar para el resto de los competidores. En este sentido, se debe
avanzar en innovaciones institucionales integrales, basadas en la reformulación
217
de las reglas formales (cuando ello resulte necesario) y, sobre todo, en el

enforcement generalizado de los compromisos y de la ley, impulsado
activamente por los organismos estatales de control.
Desde el punto de vista de la capacidad de las organizaciones de influir en el

marco institucional, la implementación de los Sistemas de Aseguramiento de
Calidad analizados en este trabajo contribuye al enforcement de la ley. Esto es
así pues estos Sistemas (GlobalGAP, Protocolo 11 y Sello “Alimentos
Argentinos”) requieren, para su certificación, que la empresa cumpla con la
legislación local vigente en cuanto a inocuidad, trazabilidad, utilización de
productos fitosanitarios y veterinarios y, en el caso de GlobalGAP, también con
legislación laboral.
Por su parte, la periodicidad de las auditorías realizadas por las empresas

certificadoras (en el caso de Endivias Belgrano y de Esperanza Sud) y por los
clientes (en Endivias Belgrano), así como los fuertes incentivos económicos para
mantenerse dentro del mismo, favorecen al enforcement de los Sistemas.
Como dato circunstancial, puede agregarse en este sentido que las tres
empresas analizadas se encontrarán cumpliendo con las Buenas Prácticas al
momento de que se reglamente su obligatoriedad definitiva.
En el sentido de Porter (1990), se trata de empresas que buscan activamente

enmarcarse en las instituciones y en las normas, y que entienden que la ventaja
competitiva debe construirse sobre su cumplimiento y no sobre su elusión. La
implementación voluntaria de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, con
todas sus especificaciones y requisitos, constituye un reflejo evidente de ello.
Aun más, tanto Endivias Belgrano como de la Cooperativa Apícola de Rauch
participan activamente en conjunto con organismos oficiales en la creación y
actualización de estas normas, demostrando su interés por las reglas de juego
claras para sus respectivos sectores.
En este punto es posible verificar la Hipótesis Específica 2: “Las Empresas que

adoptan Sistemas de Aseguramiento de Calidad buscan desempeñarse en
ambientes institucionales con reglas de juego transparentes y niveles
218
aceptables de enforcement, que les permitan competir en condiciones de

igualdad tanto en el mercado interno como en los internacionales.”
En un nivel de análisis micro, Williamson sostiene que cuando las

organizaciones logran alinear los atributos de las transacciones con la estructura
de gobernancia (salvaguardando las cuasi-rentas generadas por los activos
específicos), los costos de transacción se reducen aumentando la eficiencia en
la coordinación y se estimulan nuevas inversiones especializadas, contribuyendo
a una mayor competitividad en este plano.
En particular, Esperanza Sud y Endivias Belgrano realizan la producción

íntegramente en el ámbito de la firma, lo cual asegura que el mantenimiento de
la trazabilidad y toda la información relevante de los productos queda bajo el
control de la empresa, garantizándose la calidad del producto entregado. Esta
estructura de gobernancia permite reducir la incertidumbre, puesto que
disminuye significativamente la dependencia respecto de los proveedores y
contratistas. Además, protege las inversiones realizadas por estas empresas en
activos específicos, tales como las inversiones en activos físicos de alta
tecnología, el know how del Sistema de Aseguramiento de Calidad (la
contratación de asesorías para la implementación, el mantenimiento del sistema
documental y la trazabilidad de los productos), las marcas y la reputación de la
empresa, cuya máxima expresión es el producto certificado.
Adicionalmente, Esperanza Sud y Endivias Belgrano formalizan contratos con

sus clientes principales para la venta de sus productos. Esto reduce la
incertidumbre en la factibilidad de colocación de sus productos, en el precio y las
condiciones de venta y también en los plazos y la seguridad de los pagos.
Asimismo, los contratos permiten salvaguardar la cuasi-renta de los activos
específicos, brindando mayor seguridad a las empresas de que sus productos
(que constituyen en sí mismos activos específicos) se colocarán en el mercado
para el que fueron especialmente desarrollados, y no en mercados alternativos
que los castigarían con menores precios.
De esta forma, el correcto diseño organizacional (en virtud del cual los atributos
de la transacción se encuentran alineados con la estructura de gobernancia)
219
enmarca a Esperanza Sud y a Endivias Belgrano en las economías de segundo

orden descriptas por Williamson. El Sistema de Aseguramiento de Calidad lleva
a establecer nuevas formas de vinculación más eficientes con el resto de los
jugadores, por medio de la reformulación o la consolidación de las estructuras de
gobernancia, que permiten minimizar los costos de las transacciones y aumentar
la competitividad.
En el caso de la Cooperativa Apícola, por el contrario, la estructura de

gobernancia no acompaña las inversiones en activos específicos, por lo menos
por el momento. En primer lugar, la utilización de la sala de extracción más
cercana (por razones de costos) no le permite a la empresa avanzar en el
aseguramiento de la trazabilidad hacia adelante, poniendo en riesgo la inversión
que viene realizando en el Sistema de Aseguramiento de Calidad. La Empresa,
no obstante, reconoce esta falla y trabaja para solucionarla. Por un lado, está
liderando las gestiones para la construcción de una sala de extracción
monitoreada por la Cooperativa. Esto le permitirá cumplir con todos los requisitos
de las Buenas Prácticas de Manufactura y garantizar la trazabilidad,
resguardando las inversiones específicas que ya ha implementado en la etapa
del campo.
En segundo lugar, la gran mayoría de los compradores internos no valora un

producto obtenido bajo condiciones de calidad controlada, de modo que la
estructura de gobernancia que predomina para la venta de la miel es el mercado.
Esto entraña una transferencia sistemática de la cuasi-renta hacia el eslabón de
los acopiadores o los fraccionadores. La falta de alineación de los atributos de la
transacción con la estructura de gobernancia no le permite a la Cooperativa
avanzar en economías de segundo orden.
Llegado este punto, vale la pena analizar si la Cooperativa se encuentra en una

situación irremediable (Williamson, 1996) en virtud de la cual ninguna alternativa
de gobernancia superior puede ser descripta o implementada con ganancias
netas. Aquí, la estructura de gobernancia alternativa que permitiría salvaguardar
la cuasi-renta de los activos específicos sería el establecimiento de contratos,
que deben buscarse con compradores del exterior interesados en una miel tipo
especialidad.
220
En este sentido, otras experiencias de grupos asociativos apícolas (Achával,

2004; Caporgno & Masciángelo, Sin fecha) demuestran que es posible, con el
volumen y la calidad adecuados, llegar a exportar directamente a compradores
del exterior, sorteando los elevados costos de los intermediarios y consiguiendo
mejores precios por la valorización del producto diferenciado. En base a éstas,
puede considerarse que la situación de la Cooperativa Apícola de Rauch es
remediable y será posible alcanzarla si los socios se familiarizan con la
operatoria de comercio exterior y son capaces de conseguir los clientes.
Con respecto a la incidencia del Sistema de Aseguramiento de Calidad en las

variables de diseño de las empresas, en los tres casos se ha verificado que la
misma ha sido positiva. Las tres empresas coincidieron en que la
implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad condujo a la
formalización de las actividades y mejoró significativamente el flujo de
información entre áreas y miembros de la organización. La delegación en la toma
de decisiones respecto de la calidad es más evidente en Endivias Belgrano, en
la cual se creó un Departamento de Calidad específicamente encargado de tales
aspectos. En Esperanza Sud y la Cooperativa las tareas vinculadas a la calidad
(redacción de procedimientos, verificación de registros, auditorías internas) se
distribuyen entre los miembros, de modo que la delegación en la toma de
decisiones es más difícil de visualizar. Por esta misma razón, únicamente en
Endivias Belgrano se produjo una modificación en el organigrama, representada
por la incorporación del Sistema de Aseguramiento de Calidad.
En función de lo analizado hasta aquí, se verifica la Hipótesis Específica número

3: “la implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad impacta
positivamente en el diseño organizacional de la Empresa y requiere un
diseño adecuado de las estructuras de gobernancia para retener la cuasi-
renta de los activos específicos relacionados con la calidad.”
Finalmente, puede decirse desde el punto de vista organizacional que los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad, a través del establecimiento de
especificaciones y de registros que demuestren su cumplimiento, contribuyen a
disminuir las asimetrías de información entre el productor y sus clientes. Esto
genera una mayor confianza para el intercambio que reduce los costos de
221
transacción ex ante y ex post, contribuyendo a la competitividad. Los costos de

transacción ex ante, por ejemplo, pueden disminuir gracias a la posibilidad de
reemplazar los monitoreos frecuentes de los clientes por auditorías más
espaciadas que verifiquen el funcionamiento del Sistema. Los costos de
transacción ex post pueden reducirse en virtud de menores rechazos por
defectos de calidad e inocuidad y, aun más, por la disminución del riesgo de
afectar la salud de sus consumidores por vender un producto de dudosa
inocuidad.
Por último, la implementación del Sistema de Calidad ha generado, a su vez,

innovaciones tecnológicas al interior de las empresas analizadas. El caso más
evidente es el de la Cooperativa Apícola, cuyos indicadores sanitarios y
productivos mejoraron sensiblemente a raíz de la implementación de las buenas
prácticas de manejo en colmenas estipuladas en el protocolo que aplican. Para
Endivias Belgrano y Esperanza Sud, el impacto en la productividad no resulta tan
claro, puesto que estas empresas se encontraban operando con niveles
tecnológicos elevados previamente a la implementación de sus respectivos
Sistemas.
Adicionalmente, en los tres casos se menciona un cambio muy pronunciado

respecto de las metodologías de seguimiento y control, puesto que ninguna de
las empresas las realizaba de manera tan sistemática y estricta antes de la
implementación. En este sentido, la gran cantidad de datos que genera la
registración de los procesos conduce a productos colmados de información, cuya
historia es perfectamente trazable. Esta información resulta de utilidad para la
toma de decisiones, pues permite responder más rápidamente ante imprevistos,
realizar una mejor planificación de las tareas y llevar controles más estrictos en
áreas que sean de importancia para la empresa agrícola, como pueden ser los
stocks de productos o el combustible.
Es importante tener en cuenta, además, que la estandarización de los procesos

aparejada por el Sistema de Aseguramiento de Calidad reduce la incertidumbre
respecto del producto final, permitiendo un mejor cumplimiento de los
compromisos con los clientes.
222
En este nivel del análisis, puede considerarse en base a Williamson, que se han
generado economías de tercer orden, basadas en la mejora de la eficiencia de
los procesos.
En conjunto, estas consideraciones permiten verificar la Hipótesis Específica 4:

“los Sistemas de Aseguramiento de Calidad implican un salto tecnológico
relacionado con la generación de nueva información acerca de los
productos y procesos de la Empresa.”
Una vez analizados los tres entornos y la estrategia comercial, resulta pertinente
relacionar estos conceptos con el modelo de competitividad basado en la calidad
propuesto por Rivera Vilas et al (2002). Para ello, aquí consideraremos la
“capacidad de la empresa en temas de calidad” como la capacidad de ofrecer
respuestas a los clientes en aspectos tecnológicos y organizacionales
relacionados con la calidad. Estos dos aspectos son los que están al alcance de
las empresas; el ambiente institucional se considera como dado.
De las tres empresas analizadas, sólo dos poseen en la actualidad clientes

estratégicos cuyos requerimientos pueden considerarse elevados (eje vertical),
que son Esperanza Sud y Endivias Belgrano. A su vez, estas empresas han
incorporado Sistemas de Aseguramiento de Calidad que garantizan las
tecnologías (de productos y de procesos) necesarias para ofrecer un producto
trazable e inocuo. Esta innovación tecnológica está alineada con una estructura
de gobernancia que permite un adecuado control de la trazabilidad de los
productos y que, al proteger los activos específicos, estimula nuevas inversiones
y mayor especialización. En la medida en que estas transacciones se producen
en el marco de la ley, que permite previsibilidad y expectativas para seguir
invirtiendo en estrategias de calidad, la capacidad de la empresa en temas de
calidad (eje horizontal) es alta. Así, según este modelo, Esperanza Sud y
Endivias Belgrano poseen una ventaja competitiva real basada en la calidad
(Gráfico 6.1)
223
Gráfico 6.1: Ubicación teórica de Esperanza Sud y Endivias Belgrano dentro del
modelo de Competitividad basado en la Calidad
Fuente: elaboración propia en base al modelo de Rivera Vilas et al, 2002
La Cooperativa Apícola, por su parte, no posee en la actualidad clientes

estratégicos que demanden calidad. Adicionalmente, su estructura de
gobernancia no está alineada con la estrategia ni con el entorno tecnológico que
se ha generado con la implementación del Protocolo 11. Esta falla sitúa a la
Cooperativa en el cuadrante izquierdo inferior del Gráfico 6.3.2, determinando
una desventaja competitiva potencial.
Ahora bien, si la Cooperativa lograr alinear la estructura de gobernancia en la

fase de la extracción, su capacidad para proveer un producto de calidad ha de
aumentar. La desventaja potencial se transformaría, así, en una ventaja
potencial (cuadrante derecho inferior del Gráfico 6.2). Por último, cuando la
Cooperativa logre su objetivo de comercializar directamente en el mercado
internacional, pasará a atender a un grupo de clientes estratégicos en cuanto a
requerimientos de calidad, convirtiéndose esa ventaja competitiva potencial en
una ventaja real (cuadrante derecho superior del Gráfico 6.2). En este último
caso, como ya hemos mencionado, no debe perderse de vista la alineación de
los atributos de la transacción con la estructura de gobernancia; en particular, los
contratos son la más conveniente.
224
Gráfico 6.2: Ubicación teórica de la Cooperativa Apícola de Rauch dentro del

modelo de Competitividad basado en la Calidad
Fuente: elaboración propia en base al modelo de Rivera Vilas et al, 2002
Para sintetizar, en base a los hallazgos de los casos de la presente

investigación, pueden identificarse las siguientes relaciones entre la
implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de
ventajas competitivas desde la perspectiva de la Nueva Economía y Negocios
Agroalimentarios es:
− Estrategia de Negocios: El Sistema de Aseguramiento de Calidad le
permite a las empresas transmitir su preocupación por satisfacer las
necesidades de sus compradores, reflejando la voluntad de las empresas
por distinguirse como líderes en calidad y diferenciándolas del resto de
los competidores que carecen del mismo. Esto les ha permitido acceder a
mercados y clientes exigentes en cuanto a la calidad.
− Aspectos tecnológicos: El Sistema de Aseguramiento de Calidad
condujo a la generación de gran cantidad de información sistematizada
acerca de los productos y los procesos de las empresas. La mayor
disponibilidad de información ayuda a la toma de decisiones y permite a
la empresa defender su imagen en caso de que surjan problemas
respecto de la inocuidad de sus productos.
− Aspectos organizacionales: El Sistema de Aseguramiento de Calidad,
como parte de la estrategia de diferenciación, impulsa a la empresa a
buscar estructuras de gobernancia de coordinación superior entre
actores. El principal ejemplo de ello es la venta por contrato. En cuanto a
la organización interna de la empresa, mejora los flujos de información y
la sistematización de las tareas.
225
− Aspectos institucionales: El Sistema de Aseguramiento de Calidad

garantiza el enforcement de la empresa respecto de la legislación
sanitaria y de inocuidad de los productos, y en algunos casos también
sobre la legislación laboral, contribuyendo a fortalecer las instituciones.
Adicionalmente, las empresas que ejecutan este tipo de estrategias
basadas en la calidad se desempeñan en sub-ambientes institucionales
más controlados y transparentes, por lo que están sujetas a mayores
presiones fiscales.
En función de lo analizado hasta aquí, puede señalarse los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad constituyen procesos complejos que pueden ser
considerados como de innovación multidimensional en las empresas analizadas.
Las empresas tienen en sus manos la capacidad de innovar desde lo tecnológico
y lo organizacional, pero el Estado debe proveer un marco institucional más
sólido para que la innovación se instale genuinamente. En conjunto, esto
determinaría una alianza capaz de satisfacer de forma competitiva las
cambiantes demandas de los consumidores lo que, en última instancia, encierra
la clave para la sustentabilidad de los negocios.
226
Capítulo 7: Conclusiones
7.1 Síntesis de la investigación
La preocupación de los consumidores por la inocuidad de los alimentos se ha

profundizado en los últimos años, a raíz de las sucesivas crisis alimentarias que
sufrieron los países desarrollados durante los años ’90. Esto llevó a reforzar los
controles públicos de los alimentos, lo cual se tradujo en una mayor presión
sobre las empresas agroalimentarias. Muchas de ellas canalizaron las nuevas
exigencias a través de la implementación de Sistemas de Aseguramiento de
Calidad, la cual se ha convertido en un requisito legal en los países
desarrollados para muchos productos, tanto para las empresas locales como
para los proveedores extranjeros. Si bien para otros productos la adopción es
voluntaria, es probable que en el futuro se vuelva asimismo obligatoria.
Esta situación genera para la Argentina un verdadero desafío, si desea

conservar los mercados internacionales y poder acceder a otros nuevos. Las
escasas exigencias de los consumidores internos, sumadas a políticas y
controles públicos muchas veces deficientes, han contribuido históricamente a
que las empresas alimentarias locales descuidaran la importancia de la
inocuidad, configurando un punto de partida desventajoso para emprender el
cambio.
En este marco, el presente Trabajo se propuso analizar la relación entre los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas
para las empresas que los adoptan, mediante un estudio de caso múltiple.
El enfoque epistemológico empleado en la presente investigación ha sido el

conocimiento fenomenológico, propuesto por Peterson (1997) para el abordaje
de estudio de los agronegocios, en virtud del cual los fenómenos de la realidad
son esencialmente inseparables del contexto. En este marco, se recurrió al
método de estudio de caso múltiple, para el cual las empresas elegidas fueron la
Cooperativa Apícola de Rauch LTDA (dedicada a la producción de miel),
Endivias Belgrano (dedica a la producción y empaque de hortalizas de alta
gama) y Esperanza Sud (dedicada a la producción de papas). El elemento
227
común a todas ellas es que han atravesando o se encuentran atravesando

procesos de implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad.
El enfoque teórico propuesto para el análisis de la competitividad ha sido el de la

Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios. En este marco, la
competitividad se analiza en tres niveles: institucional, organizacional y
tecnológico.
Las instituciones de un país poseen gran influencia en su nivel competitividad,

pues la vigencia y el cumplimiento de las leyes, al garantizar los derechos de
propiedad, contribuyen a la disminución de los costos del intercambio,
fomentando la especialización de las economías mediante inversiones
específicas para el desarrollo de nuevos productos y servicios. La competitividad
derivada del diseño institucional se enmarca en las economías de primer orden
de Williamson.
Desde lo organizacional, cuando las empresas logran alinear los atributos de las
transacciones con la estructura de gobernancia (salvaguardando las cuasi-
rentas generadas por los activos específicos), los costos de transacción se
reducen aumentando la eficiencia en la coordinación, y se estimulan nuevas
inversiones especializadas, contribuyendo a una mayor competitividad en este
plano. Se trata en este caso de las economías de segundo orden.
En lo tecnológico, existe la posibilidad de generar ventajas competitivas

mediante la aplicación de conocimientos que permitan estandarizar procesos y
productos, y de esta forma, conseguir aumentos en la productividad. Aquí, se
está en presencia de economías de tercer orden.
Por último, en el marco de las nuevas exigencias de los consumidores y del

proceso de descommoditización de los agroalimentos, aquellas empresas que
muestren un mayor grado de apertura hacia el exterior y enfoquen sus esfuerzos
innovativos en la satisfacción de sus clientes estarán en condiciones más
ventajosas de avizorar cambios en sus entornos competitivos y, por
consiguiente, de adaptarse a ellos.
228
Por otra parte, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad descriptos en esta

investigación poseen como objetivo garantizar la inocuidad de los alimentos, a la
vez que buscan reducir el impacto medioambiental de la producción y mejorar el
bienestar de los trabajadores. Los más importantes en Argentina son las Buenas
Prácticas Agrícolas, Ganaderas, Apícolas y de Manufactura, y HACCP. Muchos
de ellos son requeridos por clientes de países desarrollados como condición
para la exportación, algunos porque los exige la legislación (como HACCP) y
otros por demandas de los mercados (Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas).
En Argentina, la implementación de todos estos sistemas se produce en el

marco Programa Nacional de Certificación de Calidad en Alimentos. En éste se
estipulan las competencias y responsabilidades de los entes encargados de
certificar atributos voluntarios de los alimentos. En un nivel superior, todas las
empresas alimentarias están sometidas al control de organismos oficiales
encargados de controlar la calidad obligatoria de los alimentos, en el marco del
Sistema Nacional de Control de Alimentos. Estos organismos son el Ministerio
de Agricultura, Ganadería y Pesca y su organismo descentralizado, el SENASA;
el Ministerio de Salud, a través del ANMAT y el INAL; y las bromatologías
provinciales y municipales.
Dentro de las empresas seleccionadas para el estudio, hay dos que ya poseen
certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad (Esperanza Sud y
Endivias Belgrano) y una que aún no la ha obtenido (la Cooperativa Apícola).
Las tres empresas muestran una fuerte orientación hacia las demandas de los
clientes. La apertura a las exigencias de los clientes es una fuente de
competitividad, dado que éstos implícitamente las presionan para que los
procesos de innovación sean permanentes. En este caso particular, las
empresas decidieron innovar comercialmente implementando Sistemas de
Aseguramiento de Calidad orientados a satisfacer exigencias de inocuidad.
La estrategia comercial es sustentada por un cambio tecnológico dentro de las

empresas que da origen a productos trazables e inocuos. Esta característica es
la que agrega valor a los clientes. Por sistematizarse y estandarizarse los
229
procesos se da una mayor productividad dentro de las empresas analizadas,

aumentando su competitividad. Aquí se generan economías de tercer orden.
Para las mejoras en los procesos y en los productos ofrecidos se han requerido
inversiones en activos específicos relacionados con el Sistema de
Aseguramiento de Calidad (por ejemplo, know how para la implementación y
mejoras en infraestructura). La cuasi-renta generada por estos activos
específicos pudo protegerse en Esperanza Sud y en Endivias Belgrano por
medio de la firma de contratos con sus clientes, generándose economías de
segundo orden. Este tipo de coordinación reduce los costos de transacción y
aumenta la competitividad de las empresas. La Cooperativa Apícola, por vender
en el mercado interno bajo la estructura de gobernancia del mercado, realiza una
transferencia sistemática de la cuasi-renta hacia los eslabones de la
comercialización. No obstante, la situación se presume de ser remediable, pues
la Cooperativa se encuentra en condiciones, por volumen y calidad de
productos, de acceder al mercado internacional y vender directamente por
contrato a clientes extranjeros.
Por último, el negocio de la miel y de la horticultura se ha caracterizado

tradicionalmente en Argentina por un bajo enforcement de la legislación
impositiva, sanitaria y laboral. Esto fomenta nichos de oportunismo que
conspiran contra las relaciones de largo plazo y anulan la previsibilidad para
realizar nuevas inversiones que produzcan mayores niveles de especialización
en las actividades. No obstante, en el mercado externo de la miel y las
hortalizas, así como la venta a los supermercados y a las fábricas de
procesamiento de papa, se verifica un mayor enforcement de la legislación
debido a la elevada exposición de los participantes. Las empresas estudiadas se
desempeñan en estos canales, en los que el cumplimiento de las reglas de juego
las fuerza a superarse continuamente para tener una rentabilidad aceptable
cumpliendo con todas las obligaciones legales, avanzándose parcialmente en
economías de primer orden. Sin embargo, para lograr plenamente las economías
de primer orden es necesario que las estructuras de control garanticen el
cumplimiento de la ley para todos los actores por igual, asegurándose de proveer
un marco de estímulo para las actividades comerciales competitivas que agregan
valor y no para negocios basados en la informalidad.
230
7.2 Limitaciones de la investigación
Las principales limitaciones de la investigación estuvieron relacionadas con el

acceso a la información. Las estadísticas de comercio de miel, hortalizas y papas
no están lo suficientemente actualizadas y no hay datos oficiales confiables
sobre el estado de aplicación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en
estos sectores. Para conseguirlos se debió recurrir a las certificadoras privadas,
algunas de las cuales (afortunadamente, las de menor participación en el
mercado) se negaron a revelar la información. En cuanto a las empresas
estudiadas, no estuvieron dispuestas a revelar información de costos lo cual
limitó el análisis a un estudio cualitativo.
Adicionalmente, dado que esta investigación analizó empresas de diferentes

sectores con el objetivo de identificar la incidencia de los Sistemas de Calidad en
la competitividad independientemente del rubro productivo, fue necesario
sacrificar cierta profundidad en el análisis en pos de un alcance más amplio.
7.3 Futura agenda de investigación
En función de los hallazgos de esta investigación, se abren interrogantes que

justifican el planteo de nuevas investigaciones, tales como:
• Ampliar el número de unidades de estudio, para extender la validez de las
conclusiones aquí propuestas;
• Realizar un análisis análogo entre empresas agrupadas por rubro
productivo;
• Estudiar cuantitativamente el impacto económico de la informalidad en los
distintos sectores, para determinar su incidencia en la competitividad
global;
• Analizar en profundidad los marcos regulatorios y los puntos en los que el
enforcement es más débil, para proponer medidas de control más
adecuadas y orientadas a mejorar la eficiencia global de los sectores;
• Realizar un análisis de factibilidad para estimular desde el Estado a las
empresas que apliquen Sistemas de Aseguramiento de Calidad, por
ejemplo a través de medidas impositivas.
231
Capítulo 8: Bibliografía
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244
Anexo I: Otros Sistemas de Aseguramiento de Calidad empleados en

Argentina
A.I.1 Breve referencia al Codex Alimentarius
El Codex Alimentarius es un conjunto de normas alimentarias de carácter

mundial en lo referente a la producción, elaboración y circulación de alimentos
con el objetivo de asegurar la inocuidad y calidad de los mismos, proteger la
salud del consumidor y promover prácticas equitativas en el comercio
internacional.
El Codex fue creado por una Comisión Internacional en 1962, cuando la

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO)
y la Organización Mundial de la Salud (OMS) reconocieron la necesidad de unas
normas internacionales que sirvieran de orientación a la industria alimentaria y
protegieran la salud de los consumidores. Este hecho se produjo en el marco de
las preocupaciones crecientes de los consumidores sobre las tecnologías para el
procesamiento de los alimentos y los riesgos que entrañaban para la salud
durante los años 40 y 50 (Post, 2004). Desde su establecimiento, la Comisión del
Codex ha publicado conjuntos de normas, directrices y principios recogidos en
28 volúmenes, que incluyen 240 normas alimentarias para productos y 41
códigos de prácticas tecnológicas y de higiene.
Desde el punto de vista de su contenido, el Codex Alimentarius incluye normas,

códigos de prácticas y directrices. Las normas hacen referencia a la composición
de cada alimento particular, a las correctas reglas de etiquetado, a la prevención
del fraude para el consumidor y de la competencia desleal. Asimismo, refieren a
los métodos de análisis y muestreo, y establecen límites máximos de residuos
para pesticidas y drogas veterinarias. Por su parte, los códigos de prácticas del
Codex definen las prácticas de producción, elaboración, manufacturación,
transporte y almacenamiento de alimentos o grupos de alimentos determinados
que se consideran esenciales para garantizar la inocuidad y aptitud de los
alimentos para el consumo. En lo que respecta a la higiene de los alimentos, el
texto fundamental lo constituyen los Principios Generales del Codex de Higiene
de los Alimentos, que introducen la utilización del análisis de peligros y de puntos
245
críticos de control (HACCP) para el sistema de gestión de la inocuidad de los

alimentos (Báez, 2008). Por último, las directrices abarcan los principios que
establecen políticas en determinados ámbitos fundamentales y las guías para la
interpretación de dichos principios y de las normas generales del Codex.
Todos estos principios son de acatamiento voluntario por parte de los países,
puesto que el Codex no cuenta con un mecanismo para obligar a los países a
incluirlas en sus respectivas legislaciones (Post, 2004). No obstante, a partir de
1994, a raíz de la conclusión de la Ronda de Uruguay con la firma del
documento final en Marrakesh y del establecimento de la Organización Mundial
del Comercio, la Comisión del Codex Alimentarius representa una referencia
fundamental para los países firmantes. La razón para ello es que los distintos
países acordaron, en tales circunstancias, una serie de procedimientos
orientados a resolver disputas vinculadas a cuestiones sanitarias y fitosanitarias,
que podían ser empleadas como barreras para-arancelarias para el comercio
mundial.
En este marco, existen dos tratados que refieren a la seguridad, el comercio y la

normalización de los alimentos: el Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y
Fitosanitarias (SFS) y el de Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC). El Acuerdo
SFS autoriza a los países a establecer sus propias normas en esta materia,
aclarando que éstas se deben basar en principios científicos. Para ello, alientan
la adopción de las normas, directrices y recomendaciones del Codex
Alimentarius, las cuales son empleadas como referencia en la resolución de
disputas comerciales por parte de la OMC. El Acuerdo OTC, por su parte, trata
de garantizar que los reglamentos técnicos y las normas, así como los
procedimientos de prueba y certificación, no creen obstáculos innecesarios al
comercio, aunque se reconoce el derecho de los países a adoptar las normas
que consideren apropiadas para la protección de la salud humana y
medioambiental.
La República Argentina ha adoptado el Codex Alimentarius bajo los términos del

Acuerdo de Marrakesh mediante la Ley Nº 24425/95 de 1995; siendo el
Ministerio de Agricultura el punto de contacto en Argentina y, asimismo, el
responsable de su aplicación y difusión. No obstante, la participación de
246
Argentina en la Comisión del Codex Alimentarius data de 1966, el primer año en

que el Codex comenzó a mantener registros. En comparación con otros países
en desarrollo, Argentina ha sido tradicionalmente un participante muy activo,
enviando delegaciones a prácticamente la totalidad de las reuniones de la
Comisión en las cuales se establecen los distintos estándares (Post, 2004).
Por último, es importante destacar que, como se verá en la Sección 4.2, el

proceso de integración entre los cuatro países miembros del MERCOSUR
también implica la armonización de las normas alimentarias.
A.I.2 Buenas Prácticas de Manufactura (Continuación)
La Secretaría de Agricultura ha elaborado una serie de manuales para la

aplicación de las Buenas Prácticas de Manufactura en distintos rubros del sector
alimentario. A una guía genérica sobre principios de Buenas Prácticas de
Manufactura, se suman otros manuales más específicos destinados a la
aplicación de estos lineamientos en las fases de procesamiento y/o envasado:
productos aromáticos, hortalizas frescas y mínimamente procesadas, pollos
parrilleros, cerdos y derivados, aceite de oliva, vinos, panificados, conservas de
frutas y vegetales, yerba mate, miel y también para servicios de comidas.
Las Buenas Prácticas de Manufactura fueron implementadas por primera vez en

el año 1969 en los Estados Unidos y recomendadas luego por el Codex
Alimentarius (Secilio, 2005). Por este último motivo, han sido adoptadas
ampliamente en todo el mundo y constituyen un requisito básico para el
comercio internacional.
Adicionalmente, las Buenas Prácticas de Manufactura, aplicadas en conjunto con

los Procedimientos Operativos Estándar de Saneamiento (POES), constituyen el
prerrequisito indispensable para la implementación de HACCP, un Sistema de
Aseguramiento de Calidad más complejo que se describirá en profundidad en la
Sección 4.1.6.
A.I.3 HACCP (Continuación)

247
El HACCP (por su sigla en inglés Hazard Analysis and Critical Control Points,
Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) es una metodología para el
aseguramiento de la inocuidad de los alimentos, que provee el marco para el
análisis y el control de riesgos, bajo una filosofía de prevención continua. El
sistema se basa en la identificación de los peligros específicos y en la evaluación
de los riesgos que puedan generarse en cada una de las etapas del proceso de
producción de alimentos. Adicionalmente, permite establecer cuáles son las
medidas preventivas adecuadas para minimizar tales peligros.
El sistema HACCP es lo suficientemente flexible como para ser aplicado a lo

largo de toda la cadena de abastecimiento, desde el productor primario hasta el
consumidor, constituyendo un método de control que prácticamente sustituye a
la inspección del producto terminado.
El sistema HACCP para gestionar la inocuidad de los alimentos fue

implementado por primera vez en los Estados Unidos durante los años 60, por la
Compañía Pillsbury, el Ejército norteamericano y la NASA. El objetivo era
garantizar la inocuidad de los alimentos que los astronautas estadounidenses
consumirían en el espacio, para lo cual la NASA deseaba contar con un
programa “cero defectos” que redujera la dependencia de la inspección del
producto final. Pillsbury dio a conocer el concepto de HACCP en 1971; a partir
de allí, fue adoptado por numerosas empresas en todo el mundo, las cuales
reconocían su efectividad para el control de la inocuidad de los alimentos (FAO &
Ministerio de Sanidad y Consumo de España, 2002).
En este mismo sentido, la Comisión del Codex Alimentarius aprobó, en 1993,

las Directrices para la Aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos
Críticos de Control. De esta forma, los controles del HACCP han sido
reconocidos internacionalmente como una herramienta esencial para garantizar
la inocuidad y la aptitud de los alimentos para el consumo humano y para el
comercio internacional.
La progresiva difusión del sistema HACCP como medio para asegurar la

inocuidad alimentaria en una amplia gama de productos alimenticios ha
convertido a este sistema en la base del control oficial alimentario en muchos
248
países y en una importante referencia para el comercio internacional de

alimentos. En este último sentido, no obstante HACCP constituye un estándar
internacional, la implementación se produce a nivel nacional, siendo cada país
responsable de la formulación de reglas para su aplicación y control (Ropkins &
Beck, 2000). En algunos casos, las regulaciones nacionales especifican qué
sistema HACCP debe ser aplicado en cada industria alimentaria (tal es el caso
de la industria pesquera norteamericana); en otros, sólo existe un requisito
general que establece la obligatoriedad de aplicar, para ciertos productos
alimenticios, un sistema de control de inocuidad basado en el análisis de riesgos
y puntos críticos de control. Un ejemplo de este último caso lo constituye la
Unión Europea que, a través de sus directivas DIR 91/493, DIR 92/5 y DIR 92/46
establece la obligación de contar con sistemas basados en HACCP para los
productos pesqueros, cárnicos y lácteos, respectivamente.
A.I.4 El Sello “Alimentos Argentinos” (Continuación)
Para la obtención del Sello, la empresa solicitante deberá poseer un Manual de

Gestión de la Calidad80, el cual deberá contener como mínimo los siguientes
requerimientos:
- Política de Calidad de la Empresa.
- Organigrama.
- Datos personales del Responsable de Calidad.
- Croquis del establecimiento y diagrama de flujo de la producción.
- Planificación de la realización de producto. La organización debe
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto.
- Procedimientos operativos para la elaboración, almacenamiento y
transporte del producto. Registros correspondientes a cada operación.
- Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES) y la
documentación que avale el cumplimiento y aplicación de los mismos en
el establecimiento.
80 Nótese que para la obtención de este Sello no es necesario que la empresa cuente
con un Sistema de Gestión de la Calidad (como los que se detallan en la Sección 4.1.9)
sino que basta con el mencionado “Manual de Gestión de la Calidad”, que explicite los
requisitos descriptos.
249
- Sistema de trazabilidad mínima, que explicite la forma de identificar los

productos durante todo el proceso productivo.
- Capacitación del personal sobre manipulación higiénica de alimentos,
que pueda ser comprobada y esté registrada.
- Descripción del sistema de auditorías que utilice la organización, tanto
internas como externas, así como la periodicidad de las mismas.
En la actualidad, existen en Argentina veintiún Protocolos de Calidad aprobados,

treces en elaboración y dos en proyecto de resolución (Tabla 6.1).
Tabla 6.1: Situación de los Protocolos de Calidad del Sello

“Alimentos Argentinos”
Protocolos de Calidad
Protocolos de Calidad Protocolos de Calidad
en proyecto de
aprobados en elaboración
resolución
• Arándanos frescos • Aceite de Girasol • Aceite de Oliva
• Cebollas frescas • Carne Bovina, fresca, • Repollitos de Bruselas
• Confituras y afines refrigerada y congelada
• Dulce de Leche • Frutillas frescas y
• Endivias congeladas
• Espárragos • Gírgolas
• Harina de Maíz o • Harina de trigo
Sémola • Higos frescos
• Jamón Crudo • Manzana
• Miel a granel • Naranjas frescas
• Miel Fraccionada • Peras
• Orégano • Pimentón
• Palta • Pollos enteros y sus
• Pasas de Uva cortes
• Preparaciones • Radicchio
Culinarias • Turrones y afines
• Queso Reggianito
• Queso Tybo y Holanda
• Sal Común de Mesa
• Té Negro
• Vinos
• Yerba Mate
• Zapallo Anco
Fuente: Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación
Por su parte, son quince las empresas argentinas que han logrado hasta ahora
obtener esta distinción (Tabla 6.2).
250
Tabla 6.2: Empresas argentinas que lograron la distinción

“Alimentos Argentinos”
Empresa Producto/marca Localización
Enrique Rimondino Miel a granel “Miel del Chaco
Monte”
Dulce de leche “La
La Salamandra Buenos Aires
Salamandra” y “La Paila”
Lomas del Sol SRL Pasas de uva “Sólo Sol” San Juan
Sal de mesa fina,
Dos Anclas SA entrefina y gruesa “Dos San Luis
Anclas”
Harina de maíz
RIVARA S.A. Buenos Aires
“Del Campo”
Endivias frescas
Endivias Belgrano S.A. "Flamingo" Buenos Aires
Pasas de uva
Agrícola Sánchez
"Calle Mayor" y
Sánchez S.R.L. San Juan
"Pasamar"
Preparaciones culinarias
Nutrición Profesional industriales (alimentos
S.R.L. supercongelados) Córdoba
"Nutpro"
Zapallo anco - coquena

Iceberg Agrícola S.A San Juan
"Valle de Tulum"
Miel a granel
Faro Capital S.A. "Cienporciento" Entre Ríos
Yerba mate
"Taragüi" - "Unión Suave
Establecimiento Las
"
Marías S.A.C.I.F.A Corrientes
"La Merced" - "Mañanita
Suave"
Cooperativa de
Provisión Apícola Miel a granel
Santa Fe
COSAR Ltda.
Proveeduría Integral Miel fraccionada

Formosa
S.R.L. "Monte Virgen"
Pasas de uva
3MG S.A "Tetengo" San Juan
Cebolla fresca
Quequén S.A. "Quequén" Río Negro
Fuente: elaboración propia en base a Ministerio de Agricultura,

Ganadería y Pesca de la Nación
251
A.I.5 Las Buenas Prácticas Ganaderas
Según la definición de FAO (Vargas Terán, Sin fecha), las Buenas Prácticas
Ganaderas se entienden como la aplicación del conocimiento disponible para la
utilización sustentable de los recursos naturales básicos en la producción, de
manera benévola, de productos agropecuarios alimentarios y no alimentarios
inocuos y saludables, a la vez que procurar la viabilidad económica y la
estabilidad social.
La adopción de las Buenas Prácticas Ganaderas por parte de los distintos

países reconoce dos motivaciones principales. En primer lugar, se trata de una
temática que está cobrando creciente relevancia en la producción ganadera y
cárnica a nivel internacional. En particular, la Unión Europea ha puesto énfasis
en el bienestar de los animales, así como el cuidado del medio ambiente, en la
reformulación de su política de subsidios a la ganadería (Giménez Zapiola,
2006). Puesto que estos países deben cumplir con exigencias estrictas respecto
del trato de los animales –provenientes de regulaciones estatales pero también
de los consumidores-, su objetivo es extender tales reglas a los países
proveedores de carne bovina. En segundo lugar, las Buenas Prácticas
Ganaderas buscan contribuir a la reducción y, en última instancia, a la
eliminación, de las cuantiosas pérdidas emergentes del maltrato al ganado.
Dichas pérdidas eran consideradas en muchas ocasiones como inevitables o
inherentes a la producción. En la actualidad, esto ya no es aceptable porque, sin
ignorar el aspecto ético que subyace a esta problemática, han surgido métodos
de trabajo con el ganado que ahorran la necesidad de emplear la violencia.
Además de los objetivos mencionados, las Buenas Prácticas Ganaderas –de

manera análoga a lo que ocurre con las Buenas Prácticas Agrícolas- buscan
disminuir potenciales riesgos en el producto alimentario final por medio de las
mejoras en las condiciones higiénico-sanitarias de los animales, a la vez que
procuran reducir el impacto negativo de la producción sobre el medio ambiente y
mejorar el nivel de vida de los trabajadores.
Específicamente, las Buenas Prácticas Ganaderas están orientadas a cubrir los

siguientes aspectos:
252
− Instalaciones: su ubicación, la seguridad biológica, las características de

la construcción y el predio, y la condiciones de higiene.
− Control de plagas: sobre todo, roedores e insectos.
− Sanitario: la salud animal, el uso de fármacos, la situación sanitaria, el
almacenamiento de vacunas y fármacos, y el desecho de productos
veterinarios.
− Alimentación y agua: la elaboración y/o compra y el suministro de
alimentos, y la disponibilidad y el uso del agua.
− Transporte animal: la regulación general, los aspectos de higiene, las
características de la carga, transporte y descarga, y las
responsabilidades durante la operación.
− Registro e identificación animal: la identificación individual de los
animales y el registro individual con historial veterinario y de manejo
zootécnico.
− Bienestar animal: la prevención de dolores innecesarios, las condiciones
confortables en albergues, las prevención y control de enfermedades, la
superficie adecuada entre congéneres dependiendo de la especie, y la
reducción de los niveles de estrés.
− Condiciones laborales: la capacitación del personal, y la seguridad e
higiene del personal y de los animales que se manejan.
− Manejo medioambiental de residuos: la manipulación de guano y purines.
Para Argentina, en su carácter especial de país netamente exportador de carne

vacuna, esta práctica constituye una herramienta de diferenciación muy
importante que debería ser rápidamente adoptada. Sobre todo en el marco de
las estrategias de otros competidores, como Nueva Zelanda, Australia y
Uruguay, en los cuales el cuidado del bienestar animal se está convirtiendo en
un arma comercial que les conferirá una ventaja frente a otros competidores
menos atentos al problema (Giménez Zapiola, 2006).
A diferencia de lo que ocurre con las Buenas Prácticas Agrícolas, la Secretaría

de Agricultura no ha elaborado manuales de guía para la implementación de las
Buenas Prácticas Ganaderas. Existen, no obstante, otras iniciativas - tales como
la redacción de un manual de Buenas Prácticas Ganaderas para tambos
realizado por el INTI, la guía de Buenas Prácticas Ganaderas de la Cámara
253
Argentina de Consignatarios de Ganado o el “Manual de Buenas Prácticas

Pecuarias” impulsado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentos de
la provincia de Córdoba y de La Pampa- pero no se encuentra disponible un
documento elaborado por la máxima autoridad agropecuaria del país en este
sentido.
A.I.6 Otros Sistemas de Aseguramiento de Calidad
En las secciones anteriores se ha descripto los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad más difundidos en Argentina. No obstante, existen otros sistemas que
están cobrando creciente relevancia para el comercio internacional, entre los
cuales pueden mencionarse:
− Safe Quality Food (SQF). Es una serie de protocolos para el cuidado de
la inocuidad de los alimentos, basados en el sistema HACCP. Está
integrado por las normas SQF 1000 y SQF 2000, las cuales se orientan
hacia el sector primario y el sector de manufactura y distribución,
respectivamente.
− International Food Standard (IFS). Se trata de un estándar creado por las
empresas de distribución alemanas y francesas más importantes. Se
orientan a la gestión de la calidad en empresas alimentarias, con el
objetivo de lograr la máxima seguridad en los procesos de fabricación y/o
manipulación de alimentos.
− Global Food Safety Initiative (GFSI). Se trata de una iniciativa propuesta
por The Food Business Forum, un organismo que agrupa a los
supermercados más importantes del mundo. Su finalidad es implementar
un marco de estándares mundiales de seguridad alimentaria para toda la
cadena de de alimentos.
− British Retail Consortium (BRC). Desarrollada por los supermercados
ingleses, establece requisitos para los sistemas de aseguramiento y
también de gestión de calidad. Requiere la adopción del sistema HACCP,
el mantenimiento de un sistema documentado de Gestión de Calidad y la
disponibilidad de un sistema de control de producto, proceso y personal.
− Tesco´s Nature´s Choice. Es el estándar desarrollado por Tesco, la
cadena multinacional de supermercados más influyente del Reino Unido
y una de las más importantes de Europa. Consiste en un código de
254
buenas prácticas para todos los productos agrícolas primarios que son
vendidos bajo su marca, orientados a ofrecer productos seguros para sus
clientes. El estándar de Tesco hace asimismo fuerte hincapié en los
aspectos medioambientales y de bienestar y seguridad laboral.
A.I.7 Los Sistemas de Gestión de la Calidad en Alimentos: las normas ISO
Las normas de ISO son elaboradas por la International Organization for

Standardization. En particular, esta organización emitió en 1987 su primer
conjunto de directivas referidas a la calidad: la serie ISO 9000. Esta serie ha sido
masivamente adoptada a nivel mundial como base para la implementación de
Sistemas de Gestión de Calidad. La más importante de la familia es la ISO 9001,
que estable los Requisitos para la implementación del mencionado Sistema.
Las normas ISO 9001 se aplican a los procedimientos que una organización
emplea para obtener sus productos o servicios; es decir, para evaluar la manera
en que realiza su labor y satisface los requisitos del cliente (IRAM, 2007 en
Lacaze, 2008). Por esta razón, la norma ISO puede ser aplicada en una amplia
gama de industrias, entre las cuales se encuentra la agroalimentaria.
El hecho de carecer especificaciones técnicas para productos o para procesos -a

diferencia de la mayoría de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad-
genera la necesidad de recurrir a asesores especializados en la temática para la
preparación de los manuales de calidad y de los procedimientos exigidos por la
norma. La adecuación de estos documentos a la norma ISO 9001 debe ser
certificada por una autoridad autorizada para tal fin.
La aplicación de ISO 9001 en la industria alimentaria puede, en algunos casos,

conducir a conclusiones erróneas acerca de la política de inocuidad de una firma
particular. Esto es así pues, si bien la inocuidad es un componente de la calidad,
el aseguramiento de aquélla puede no estar incluido en un programa de Gestión
de la Calidad (JIFSAN, 2002). En efecto un establecimiento agroalimentario
podría certificar un determinado proceso de su empresa bajo la norma ISO 9001
(por ejemplo, Atención a Proveedores, Atención al Cliente, Ventas, entre otros) y
255
estar operando sin ninguna clase de sistema que garantice la inocuidad de sus
productos.
Esta falla motivó el desarrollo de la familia ISO 22000 -de las cuales la
fundamental es la 22000:2005- que especifica los requerimientos para
desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.
Esta norma exige a la empresa el desarrollo un sistema HACCP en conjunto con
un Sistema de Gestión de la Calidad, como ISO 9001. La ISO 22000 es
susceptible de ser aplicada en todos los procesos y actividades del sector
alimentario, desde la producción primaria, el transporte y la distribución
mayorista y minorista, incluyendo servicios de comida.

Producción Orgánica 2011

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS

Un enfoque desde la Nueva Economía Institucional

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En primer lugar, quisiera agradecer al Instituto Nacional de Tecnología

Asimismo, quiero agradecer a Gustavo Napolitano, por sus consejos y

Deseo agradecer especialmente a Raúl Pérez San Martín, por su comprensión y

Quisiera agradecer también a mis compañeros de INTA más cercanos: Adriana,

No quiero dejar de expresar mi agradecimiento a todas las personas que me

El agradecimiento más profundo es para mi familia, por el apoyo constante y la

A todos ustedes, mi más sincero agradecimiento.

CAPÍTULO 4 : LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE ALIMENTOS

4.2.2 La calidad voluntaria .............................................................................................. 113

CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES ................................................................................... 226

Tabla 1.1: Ejemplos de crisis alimentarias ocurridas en países en desarrollo ...... 5

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Por su orientación exportadora, la Argentina enfrenta la necesidad de incorporar

En este marco, el presente Trabajo analiza la relación entre los Sistemas de

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As a net exporter of agri-food products, Argentina faces the need of incorporating

In this framework, this research analyzes the relationship between Quality

Keywords: New Institutional Economics, Quality Assurance Systems,

ANMAT: Administración de Medicamentos, Alimentos y Tecnología

1.1 Estructura del Trabajo

El presente Trabajo analiza la relación entre la implementación de Sistemas de

El Trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:

− El Capítulo 1 consiste en una Introducción, en la que se formula la

− En el Capítulo 2 se describe la metodología que, a criterio de la autora,

− En el Capítulo 3 se expone el marco conceptual que actúa como guía de

los Negocios Agroalimentarios. En particular, se analiza desde el punto

− En el Capítulo 4 se describe los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

− En el Capítulo 5 se expone los resultados de los estudios de caso

− En el Capítulo 6, se discuten los principales hallazgos de la investigación,

− En el Capítulo 7, por último, se presentan las conclusiones de la

1.2 Planteo del problema

1.2.1 Nuevas tendencias en el consumo de alimentos

El conocimiento y el interés del consumidor por la calidad de los alimentos que

En particular, la inocuidad alimentaria, entendida como la garantía de que los

En efecto, la seguridad de un alimento debiera ser un aspecto absolutamente

Como puede suponerse, el cuidado de la inocuidad ha de ser particularmente

1 Las contaminaciones de los alimentos pueden producirse durante los procesos de

pueden encontrar las mayores barreras sanitarias y fitosanitarias en los

Referentes en la materia (Hanak, 2002; Palau, 2005) sostienen, por su parte,

Hasta aquel momento, la seguridad alimentaria2 había sido tradicionalmente

A esto se sumó el recelo generalizado respecto de la capacidad de los

incapacidad del Estado y de las compañías privadas de informar

En este contexto, los gobiernos de la Unión Europea –sobre todo el Reino

Tabla 1.1: Ejemplos de crisis alimentarias ocurridas en países en desarrollo

AÑO EVENTO PAÍS

En 1999, por citar otros ejemplos de iniciativas en la materia, la Unión Europea

organismo alimentario europeo independiente sería “…el medio más apropiado

Un punto de inflexión en el control público-privado de la inocuidad de los

La obligación de ejercer y de someterse a controles más profundos generaría un

5 Due Diligence es el análisis sistemático y valuación de una empresa en conexión con

fuesen capaces de garantizar la inocuidad de los alimentos en las diferentes

De esta forma, comenzaron a emplearse en la industria de alimentos una serie

Entre los Sistemas de Aseguramiento de Calidad más difundidos en el sector