1) INVESTIGAR SOBRE EL P.O.A.

1.1) Definición del P.O.A:

El sistema presupuesto por programas de una entidad facturadora (compañía,

departamento, sucursal u oficina), divide su estructura en funciones,
y proyectos, siendo en esta última clasificación donde surge la
conceptualización del “Programa Operativo Anual (POA)”.

El programa operativo anual es un documento formal y un cronograma de trabajo

concreto de acción a corto plazo, que emerge del plan a largo plazo(es decir, el plan
estratégico de la empresa), y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y
acción) que permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las
acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto
específico.

Además el plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de

un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos
generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de
la misma en el día a día de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que

es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas,
realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en
los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a
monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando
integral(Balanced scorecard), los Sistemas de información ejecutiva, y los
Sistemas de Soporte a la Decisión.

Por ejemplo: ante un objetivo estratégico global del tipo ingreso: “Conseguir una
facturación de 1.000.000 € antes de 2.010”.

Por lo cual un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año:

"Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una

facturación de 800.000 € en el año 2.009" y "Conseguir una facturación de
1.000.000 € en el año 2.010".

Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad
facturadora según su ubicación en el país determinado: "La oficina de Madrid debe
alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia
debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc.

Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción

del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la

1
estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en
años anteriores).

Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde
enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va
avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto,
hallar posibles errores o desviaciones en el plan.

Por ejemplo, para el caso del siguiente objetivo:

"La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año
2.008"

Mes P.O. A Real Acumulado Desviación

Acumulado
Enero 15,000 € 16,292 € 1,292 €
Febrero 30,000 € 26,488 € -3,512 €
Marzo 50,000 € 41,351 € -8,649 €
Abril 70,000 € 60,134 € -9,866 €
Mayo 85,000 € 74,011 € -10,989 €
Junio 100,000 € 88,506 € -11494 €
Julio 120,000 € (-) (-)
Agosto 150,000 €
Septiembre 170,000 €
Octubre 180,000 €
Noviembre 190,000€
Diciembre 200,000 €

Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.

Lo más importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del

plan operativo anual, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan, sino
también el motivo de su origen.

1.2) Pasos de organización y formulación del P.O.A:

Los programas operativos se confeccionan en términos de unidades físicas de

producto final o volumen de trabajo.

Calculando los costos sobre los resultados esperados y distribuyendo los recursos
financieros necesarios por partidas, según el objeto del gasto (clasificación
contable), para solventar los costos a través de un presupuesto.

Los costos acumulados de cada proyecto darán como resultado el costo total de

2
cada proyecto, y sucesivamente de programa y función, así como el costo total de
cada dependencia; proporcionando con esta valoración los elementos necesarios
para la toma de decisiones respecto de la distribución de recursos que realizan los
órganos de gobierno de la Universidad o empresa, ya que se conoce la magnitud
de las erogaciones (repartos, pagos, donaciones) presupuestarias en todos y
cada uno de los niveles, así como de las unidades (entidades) a las que se destinan
los recursos.

1.3) Ventajas del P.OA:

Esta herramienta de planeación, organización y control de nuestras actividades

Cotidianas ofrece:

 Un programa con la certeza de las acciones a realizar a corto plazo.

 La despolitización de la misma.

 Claridad en la relación costo-beneficio.

 Un seguimiento al desarrollo de las diferentes metas, así como, la
participación en bolsas de recursos para los proyectos que se desempeñan
con mayor eficiencia.

1.4) Objetivos del Programa Operativo Anual

Los objetivos del POA son:

 Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo,

permitiendo realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan
las diferentes unidades administrativas.

 Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello
fijar prioridades de acción.

 Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa,

a través de la relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el
resultado final de las tareas realizadas.

 Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la

eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia entre las metas y
los medios empleados para lograrlas.

 Facilitar la coordinación entre la planeación operacional (de corto plazo),

con el Plan Institucional de Desarrollo (de mediano y largo plazo).

3
 Identificar y medir los costos de los resultados finales, tanto
unitariamente como a nivel general, facilitando la integración del presupuesto
anual.

 Desarrollar una herramienta que facilite la contabilización de los gastos

y la generación de estados financieros que permitan la evaluación
económica y global de la institución.

1.5) Conceptos generales que sustentan la estructura funcional y

jerárquica del Programa Operativo Anual:

 Acción: Es la operación específica que forma parte de un proceso destinado

a producir un resultado determinado.

Expresa la manera en que se van a poner en movimiento los recursos

humanos y materiales encaminados a la realización de las metas, debiendo
ser factibles de cuantificar y calificar.

 Calendarización de metas y acciones: Consiste en distribuir entre los

meses del período operacional las acciones que previamente han sido
cuantificadas y calificadas con unidades de medida.

 Catálogo de artículos: Es un listado de recursos materiales que se ordenan

alfanuméricamente, comprende: clave del artículo, la descripción, la unidad
de medida, el costo unitario y la partida.

El número de clave del artículo es una composición de números y letras cuyo

significado es importante.

 Unidad de medida: Indica la manera en que se adquieren los artículos .Por

ejemplo en: piezas, hojas, cajas, rollos, kilos, pliegos, entre otros.

 Costo: Es el precio actualizado del artículo.

 Catálogo de unidades de medida de las acciones: Es la estructuración de

los conceptos de unidad de medida, que consiste en asignar un número
consecutivo a cada forma de medir una acción, describiéndolas y
ordenándolas de modo alfabético.

 Clasificador por objeto de gasto: Es un ordenamiento contable de los

diferentes conceptos de recurso, a los que se les asigna un número y una
descripción, está compuesto de tres elementos que son las cuentas
totalizadoras; las cuentas de mayor; subcuentas y/o sub-subcuentas.

 Clasificador por objeto del ingreso: Es el establecimiento del origen de los

recursos que dispone la Universidad para el cumplimiento de sus funciones.

4
 La estructura se compone de grupos, subgrupos y conceptos específicos,
que se numeran y describen en un catálogo.

 Estrategia: Es una línea general de acción que relaciona las ventajas

competitivas con las fuerzas de medio ambiente, garantizando que los
objetivos se logren de la manera más apropiada.

 Metas: Es la definición concreta de qué queremos alcanzar en un período

determinado. Es la especificación de los objetivos. Son los resultados que se
pretenden alcanzar en un futuro inmediato.

 Objetivo: Es la expresión cualitativa y genérica de los fines que se tratan de

alcanzar. Representan no sólo el punto final de la planeación, sino que
también dirigen la acción y debe ser definido de manera que pueda ser
utilizado como medida de comparación en el momento de la evaluación de
los avances del proyecto.

 Plan: Es cualquier método detallado de antemano para hacer algo. Es decir

un curso de acción predeterminado.

 Planeación: Es el proceso de decidir de antemano que se hará y de qué

manera. Es la actividad integradora que busca aprovechar al máximo la
efectividad total de una organización de acuerdo con sus objetivos.

2) INVESTIGAR SOBRE LA DIFERENCIA ENTRE GERENTE FUNCIONAL Y GERENTE

GENERAL.

Las clasificaciones de los gerentes dependen del alcance de las actividades que
administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de
funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares. Por
ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades
relacionadas con ventas, promociones y distribución e investigación de mercados.

En la empresa “Coca Cola”, la función de mercadotecnia es la responsable de los

anuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsable
de la fórmula especial de la coca.

En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una función,

porque las actividades de sus miembros son diferentes, en comparación con las
actividades que llevan a cabo los miembros del departamento de física.

Gerentes funcionales
El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la
producción, la mercadotecnia o las finanzas.

5
Supervisan a los empleados que tiene experiencia en un área, como contabilidad,
recursos humanos, ventas, finanzas, mercadotecnia o producción.

Por ejemplo:

 El jefe de nómina es un gerente funcional. Esta persona no determina los

salarios de los empleados, como podría hacerlo un gerente funcional, pero
se asegura que los cheques de nómina se expidan a tiempo y en las
cantidades correctas.

Por lo general los gerentes funcionales tienen una gran experiencia y práctica
técnica en las áreas de operación que supervisan. Su éxito como gerentes se deben
en parte al conocimiento específico que tienen acerca del trabajo que realizan las
personas a las que supervisan, los problemas que probablemente enfrenten esas
personas y los recursos que necesitan para realizarlo en forma eficiente; requieren
de la competencias de comunicación, planeación y administración, trabajo en
equipo y manejo personal para llevar a cabo sus labores.

Gerentes generales
Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo, una
compañía, una subsidiaria o una división de operaciones independiente. Este
gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su
producción, mercadotecnia y finanzas.

El gerente general supervisa el trabajo de gerentes funcionales. Los gerentes

generales deben tener una gama más amplia de competencias administrativas bien
desarrolladas, a diferencia de los gerentes funcionales, para hacer bien sus
trabajos; también necesitan adquirir competencias de globalización y acción
estratégica.

Estas competencias pueden aprenderse por medio de una combinación de

capacitación formal y asignaciones laborales, o pueden aprenderse tan solo al
adaptarse y sobrevivir en un empleo. Lo que permitirá la capacidad para resolver
cualquier problema que se encuentre, analizando todas las vías de solución del
mismo hasta llegar a la más viable o concreta para resolverlo.

Una pequeña empresa quizá sólo tenga un gerente general (director o subdirector
ejecutivo), pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos a la
cabeza de una división relativamente independiente. Por ejemplo, en una compañía
grande, del ramo de los alimentos, podría haber una división de abarrotes, con un
gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general
de una pequeña empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sería
responsable de todas las actividades de la unidad.

6
 Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de
funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo.

Por lo tanto, la diferencia radica en el alcance de las actividades que

supervisan.

El alcance de las actividades realizadas por gerentes funcionales es

relativamente reducido, mientras el alcance de las actividades realizadas por
gerentes generales es bastante amplio.

Áreas de actividades (Funciones básicas de la Empresa)

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones que realiza
la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades,
funciones y labores homogéneas; las más usuales, y comunes a una empresa son:
“Producción, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas”.

A. Producción: Este departamento formula y desarrolla los métodos más adecuados

para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra equipo,
instalaciones materiales y herramientas requeridas. Tiene como funciones:

1. Ingeniería del producto  Estándares.

 Diseño del producto. 5. Abastecimientos

 Pruebas de ingeniería.
 Asistencia a mercadotecnia.  Tráfico.
 Embarque.
2. Ingeniería de la planta  Compras locales e
internacionales.
 Diseño de instalaciones y sus  Control de inventarios.
aplicaciones.  Almacén.
 Mantenimiento y control del
equipo. 6. Fabricación

3. Ingeniería industrial.  Manufacturas.

 Servicios.
 Estudio de métodos.
 Medida del trabajo. 7. Control de calidad
 Distribución de la planta.
 Normas y especificaciones.
4. Planeación y control de la  Inspección de prueba
producción  Registros de inspecciones.
 Métodos de separación.
 Programación.
 Informes de avances de la
producción.

7
B. Mercadotecnia: A través de este departamento se cumplen algunos de los
propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desee
o necesita, distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición en el momento
oportuno, en el lugar preciso y en el momento más adecuado. Tiene como
funciones:

1. Investigación de mercados. 4. Distribución y logística.

5. Administración de ventas.
2. Planeación y desarrollo del
producto. 6. Comunicación

 Empaque  Promoción de ventas

 Marca.  Publicidad

3. Precio. 7. Estrategias de Mercado

C. Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro Del

capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. Comprende las siguientes
funciones:

1. Financiamiento.  Contabilidad general

 Contabilidad de costos
 Planeación financiera.  Presupuestos
 Relaciones financieras.  Auditoría interna.
 Tesorería  Estadísticas.
 Obtención de recursos.  Crédito y cobranzas
 Inversiones  Impuestos.

2. Contraloría.

D. Administración de Recursos Humanos: Su objetivo es conseguir y conservar un

grupo humano de trabajo que valla de acuerdo con los objetivos de la empresa. Sus
principales funciones son:

1. Contratación y empleo.  Entrenamiento.

 Selección.
 Reclutamiento.
 Contratación.
 Introducción o inducción.
 Promoción, transferencias
ascensos.
2. Capacitación y desarrollo.
 Capacitación.
 Desarrollo.
3. Sueldos y salario:
y  Análisis y evaluación de
puestos.
 Calificación de méritos.
 Remuneración y vacaciones.

8
 4. Relaciones laborales. 6. Higiene y seguridad
industrial.
 Comunicación
 Contratos colectivos de trabajo 7. Planeación de recursos
humanos.
5. Servicios y prestaciones.

3) INVESTIGAR DEFINICION DE EMPRENDIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL

EMPRENDEDOR.

3.1 ) Definición de “Emprendimiento”

El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo.

Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de
la humanidad, pues es inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se
ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y
crecientes problemas económicos.

La palabra “emprendedor” proviene del francés “entrepreneur” (pionero), siendo

utilizada inicialmente para referirse a estos aventureros como Colón que se venían
al Nuevo Mundo sin saber con certeza que esperar. Hoy en día, es esta misma
actitud hacia la incertidumbre lo que caracteriza al emprendedor. Posteriormente se
fue utilizando el término para identificar a quién comenzaba una empresa y el
término fue ligado a empresarios innovadores.

Fue Schumpeter, profesor de Harvard, quien utilizó por primera vez el término para
referirse a aquellos individuos que con sus actividades generan inestabilidades en
los mercados. Contraponiéndose a esta teoría, la escuela austríaca manifestó una
discrepancia con respecto al término, pues muchos emprendedores lograban
mejorar y hacer más eficientes la red comercial, anulando las turbulencias y creando
nuevas riquezas. Hoy en día se aceptan ambas como actitudes emprendedoras,
pero los patrones de enseñanza para uno u otro son en cierto modo diferentes.

Las investigaciones de percepciones de los ejecutivos describen el espíritu

emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir
riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a
menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.
Esa visión es reforzada por nuevas empresas como Apple Computer, Domino’s
Pizza y Lotus Development. Ninguna definición del emprendimiento es lo
suficientemente precisa o descriptiva para los ejecutivos que desean tener más
espíritu emprendedor.

Todo el mundo desea ser innovador, flexible y creativo. Pero por cada Apple,
Domino’s y Lotus, hay miles de nuevos negocios, tiendas de ropa y firmas

9
consultoras que presumiblemente han tratado de ser innovadoras, crecer
económicamente en el mercado y mostrar otras características que respaldan la
existencia de espíritu emprendedor en un sentido dinámico, pero que han fracasado.

En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le

permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar
un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona
esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello,
quiera alcanzar mayores logros.

La palabra emprendimiento se refiere a la capacidad de una persona

para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo,
asimismo es utilizada para referirse a la persona que inicia una nueva
empresa o proyecto.

Además este término es aplicado a empresarios que son innovadores o

agregan valor a un producto o proceso ya existente.

3.2) Características del “Emprendedor”

La planificación y el conocimiento son factores de éxito, pero es necesario saber

que detrás de cada empresa, al comienzo y en la base de cada iniciativa hay
personas y que es el equilibrio de todos los elementos (características personales,
conocimiento, capacidad de acción, planificación, etc.) lo que nos dará la clave para
mantener un rumbo firme en la iniciativa.

Por ello, esas personas dispuestas a crear una empresa deben ser conscientes de
que las siguientes características que se enumeran son las que deben conformar
su carácter. Hay que aprovechar las que se poseen y trabajar para desarrollar las
que no se posean tanto.

Un buen emprendedor se caracteriza por:

 Tener ilusión. El entusiasmo, la motivación, etc. serán el mejor combustible

en los primeros pasos de la nueva iniciativa.

 Tener confianza. Eso implica afrontar con ánimo las épocas menos exitosas
y tener claro en todo momento que nada se consigue en un día ni en dos.

 Ser optimista. Las cosas siempre se pueden ver por un lado mejor lo cual
no implica que se caiga en la autoindulgencia o desmotivación personal por
un fracaso en el proceso o iniciativa de empresa.

10
  Tener capacidad de actuar y querer aprender. Es decir que se debe
conocer lo que se hace y esforzarse por aprender los conocimientos de los
cuales carecemos. El emprendedor por definición es una persona inquieta y
debe demostrarlo de la mejor manera, con acciones e iniciativas.

 Ser paciente. La paciencia será nuestra mejor aliada, pero el emprendedor

debe saber que crear y hacer crecer algo es un tema de plazos y que estos
suelen ser largos. Las historias de éxito en poco tiempo o sin esfuerzo
pueden existir, pero son la excepción a la regla y no el patrón general.

Recuerde, ser así no es garantía de éxito (nada lo es) pero es un elemento

clave del mismo. Medite sobre ello y cultive esas cualidades.

11
 4) INVESTIGAR SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UNA
EMPRESA.

Clima organizacional es el nombre

dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo
u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados.

Clima organizacional implica tratar un

grupo de componentes que ofrecen una
visión amplia de la organización. Estos
componentes son:

 Ambiente físico: comprende el

espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las
paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su
estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: como las aptitudes (capacidades,
competitividad) y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de
tensión, entre otros.

Resumen:

El clima organizacional está conformado por diferentes elementos como lo

son:

 El ambiente donde una persona desempeña, es decir su trabajo

cotidiano.
 El trato que un jefe puede tener con sus subordinados.
 La relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes.

12
 Resumen:

El Clima Organizacional, puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen

desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En masa o conjunto, es la expresión personal de la "percepción" que los

trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización.

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 BIBLIOGRAFÍA Y WEBMÁTICA EMPLEADA
KOONTZ, WEIHRICH, HAROLD HEINZ (1999).”ADMINISTRACION (UNA PERSPECTIVA
GLOBAL)”.MÉXICO:11A ED.EDIT. Mc.GRAW HILL.
HTTP://WWW.MAILXMAIL.COM/CURSO-CREACION-EMPRESAS-EMPRENDEDORES/CARACTERISTICAS-
EMPRENDEDOR.
HTTP://WWW.SINNEXUS.COM/BUSINESS_INTELLIGENCE/PLAN_OPERATIVO_ANUAL.ASPX

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