BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH

Makalah ini memfokuskan pada analisis atas ukuran-ukuran kinerja keuangan.

Bagian pertama menjelaskan bagaimana varians antara data aktual dan data
anggaran dihitung untuk unit bisnis. Karena anggaran beban dan pendapatan
merupakan bagian dari anggaran untuk unit bisnis, pembahasan ini dapat
diperluas untuk mencakup pusat beban dan pusat pendapatan. Bagian kedua
menjelaskan bagaimana laporan dari varians-varians ini digunakan oleh
managemen senior untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni

mengidentifikasi penyebab varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang
berkaitan pada masing-masing penyebab.

1.3 TUJUAN
 Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai
analisis penyebab varians tersebut.
 Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1.4 METODE PENULISAN

Metode yang dipakai pada karya tulis ini adalah metode pustaka. Metode
pustaka yaitu metode yang dilakukan dengan mempelajari dan mengumpulkan
data dari pustaka yang berhubungan dengan alat, baik berupa buku, maupun
informasi dari internet.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 MENGHITUNG VARIANS

Varians dibagi menjadi 2 yaitu
1. Varians pendapatan : varians volume dan varians harga untuk unit bisnis
keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggungjawab pemasaran dalam unit
tersebut. varian tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan
distrik penjualan.
2. Varians beban : beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat
dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.

Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians

dengan manajer individual yang bertanggungjawab untuk itu. Analisis jenis ini
adalah alat yang sangat ampuh. Tanpanya, kemanjuran anggaran laba akan sangat
terbatas.

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut
ini:

 mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi

laba
 merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab
kunci tersebut.
 fokus pada dampak laba laba dari varians dalam setiap faktor penyebab.
 Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan
dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja
sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
 Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari
tingkat “akal sehat” yang paling mendasar (“mungupas bawang”).

2
  Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di
tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan
mengenai faktor-faktor penyebab yang endasari varians laba keseluruhan.

2.2 Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians
harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini
produksi, dan hasil dari lini produksi kemudian diagregasikan untuk menghitung
total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut
mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians
yang negatif adalah tidak menguntungkan.

 Varians Harga Penjualan : Dihitung dengan mengalikan selisih antara

harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.
 Varians Bauran dan Volume : Seringkali varians bauran dan volume tidak
dipisahkan. Persamaan untuk gabungan keduanya adalah:


Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang
dianggarkan.
 Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda
dari yang diasumsikan dalam anggaran.
Karena setiap produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka
penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang di anggarkan akan
menghasilkan suatu varians.
 Varians Bauran : untuk masing-masing produk diperoleh persamaan :

 Varians Volume : dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians

bauran dari gabuangan antara varians bauran dan varians volume.

3
  Analisis Pendapatan Lainnya : Varians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih
lanjut. Dalam kasus ini menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
mengklasifikasikannya per produk.
 Penetrasi Pasar dan Volume Industri : Salah satu perluasan dari analisis
laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah
yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang
disebabkan oleh perbedaan dalam volume produksi. Prinsipnya adalah
bahwa manager unit bisnis bertanggungjawab alas pangsa pasar, tetapi
mereka tidak bertanggung jawab atas volume industry karena hal tersebut
sangat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi. Untuk membuat perhitungan ini,
data penjualan industry harus tersedia. Persamaan berikut ini digunakan
untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industry untuk
varians bauran dan volume:

2.3 Varians Beban

1. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap actual dengan yang dianggarkan didapat dari
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak di pengaruhi baik oleh volume
penjualan maupun volume produksi.
2. Biaya Variabel
Biaya Variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan
proporsional dengan volume. Biaya produksi variable yang dianggarkan
harus disesuakan dengan volume produksi actual. Asumsikan bahwa
produksi bulan Januari adalah sebagai berikut: produk A, 150.000 unit;
produk B, 20.000 unit; produk C, 200.000 unit. Asumsikan juga bahwa
biaya produksi variable yang terjadi dalam bulan Januari adalah sebagai
berikut: Bahan Baku, $470.000; Tenaga Kerja $65.000; Overhead

4
 produksi variable, $90.000. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan
ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tinkinerja actual gkat
produksi actual dengan cara mengalihkan setai elemen dari biaya standar
untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut.

2.4 Varians Dalam Praktek

1. Periode Waktu Dari Perbandingan
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan
kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukan seberapa dekat manajer
unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Disisi lain
kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada dibawah anggaran
untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan
akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir
berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Mendapatkan
estimasi yang realistis tidak mudah. Manajer Unit bisnis cenderung
optimis terhadapa kemampuan mereka untuk berkinerja dibulan-bulan
selanjutnya, karena bila mereka pesimis, maka hal tersebut akan membuat
kemampuan mereka untuk mengelolah diragukan.
2. Fokus Pada Margin Kotor
Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi margin kotor untuk harga
jual dalam persamaan pendapatan. Margin Kotor adalah selisih antara
harga jual aktual dengan biaya produksi standar.
3. Standar Evaluasi
Dalam system pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalan
evaluasi laporan atas aktivitas aktul dan terdiri atas tiga jenis, yaitu :
a. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya : Standar
ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual siperbandingkan
dibanyak perusahaan.
b. Standar Historis : Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang
serius:

5
 1. Kondisi mungkin saja berubah, antara kedua periode
tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi
tidak valid lagi.
2. Kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat
diterima.
c. Standar Eksternal : Standar ini adalah standar yang diturunkan dari
kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan lain
dalam industri yang sama.
4. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika
diturunkan dari standar yang valid. Bahkan biaya standar mungkin bukan
merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya
dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu kedua
alasan:
a. Standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya,
b. Walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi
yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar
tersebut menjadi using.
5. Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki system biaya penuh( full-cost system), baik
biaya overhead variable maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada
biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan
dengan persediaan awal , sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi
di periode tersebut tetap akan tinggal di persediian dan bukannya mengalir
ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama
periode tersebut, lebih baynyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke
harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi
dalam periode tersebut.

6
 2.5 Keterbatasan Analisis Varians
Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini
mengidentifikasikan dimana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa
varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalnya, Laporan
tersebut munkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak
menguntukan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan
varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Tetapi, laporan tersebut
tidk menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi dan apa, jika ada,
tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi laporan
kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.
Masalah Kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah
suatu varians adalah signifikan. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah
bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling
meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.
Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer
menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang
menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka
dan debgan mudah menjelaskan penyebab dari varians. Akhirnya, laporan itu
hanya menunjukan apa yang telah terjadi. Lapotan tersebut tidak menunjukan
dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer

2.6 Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal:
Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi
yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, fax, e-mail,
atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal
mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari
sumber-sumber tersebut.
Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan
tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer ditingkat yang lebih
rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri.

7
 Laporan Laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah
pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja telah
dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda,
“memproses”, atau tindakan ketenaga kerjaan yang lebih drastis lagi. Tetapi,
tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama
bisnis berjalan baik, pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakkan
orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

8
 BAB III

KASUS 10-3 GALVOR COMPANY

Akuasisi Galvor Company oleh Universal Company membuat beberapa

perubahan yang signifikan dalam manajemen perusahaan. Selama beberapa tahun,
Galvor Company yang didirikan oleh Goeorges Latour pada tahun 1946, adalah
merupakan perusahaan keluarga yang dikendalikan secara langsung oleh
pemiliknya. Hal ini dilakukan oleh Latour setelah melihat pada masa
keemasannya tahun 1960 sampai dengan 1971 Galvor Company membukukan
penjualan dari 2.2 juta di tahun 1971 menjadi 12 juta dan laba setelah pajak dari
120.000 Franck menjadi 1.062.000 per desember 1971.

Pada tahun tersebut Galvor merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh
maka ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour
selama bertahun-tahun terus terlibat dalams etiap rincian dari operasi perusahaan,
termasuk menandatangani semua cek perusahaan.

Pada saat itu kontrol perusahaan dikendalian oleh Latour selaku pemilik,
Latour percaya bahwa jika ia memiliki Galvor dengan penuh maka dia bebas
mengaturnya. Pada tahun 1972, terjadi pengembangan manajemen dengan
mempekerjakan “direktur teknik” karena Latour mulai berpikir untuk pensiun dan
menikmati masa tuanya dengan lebih fokus ke keluarga, dan kehidupan sosialnya.
Pada 1 April 1974 Galvor dijual kepada Universal Electric Company yang
berkantor pusat di Jenewa. Latour kemudian ditunjuk sebagai Ketua Dewan
Galvor, dan David Hanessy sebagai Manajer Utama.
Dengan bergabungnya Galvor kepada Universal Electric, terjadi
perubahan pada business plan yang merupakan rencana strategis bisnis, yang
berisi tentang estimasi/proyeksi ke depan mengenai performa yang akan dicapai.
Business plan ini dijadikan sebagai standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari
manajer unit dan manajemen puncak.
Setelah akuisisi, Galvor merupakan salah satu lini produk bagi Universal
Electric untuk kepentingan pelaporan. Universal Electric menetapkan lima

9
kategori yang dijadikan sebagai tolok ukur performa (Penjualan, laba bersih, total
aktiva, total karyawan, pengeluaran modal), kemudian pada bulan Januari-April,
terjadi negosiasi antara kantor pusat dengan manajemen operasi. Lalu pada bulan
Mei, revisi dan persetujuan tujuan hasil negosiasi dilakukan oleh kantor pusat di
Jenewa dan kantor korporat di Amerika. Dan pada bulan Juni-Juli, Galvor
mempersiapkan rencana bisnis.
Permasalahan Galvor Company pada saat Akuisisi adalah sebagai berikut :
1) Kelebihan Pegawai
2) Kekurangan pegawai yang terlatih dan profesional
3) Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang.
4) Perubahan metode akuntansi Perancis ke metode akuntansi Amerika.
5) Permasalahan dalam pencatatan internal
Galvor mengajukan rencana bisnis lengkap ke kantor pusat Universal
Electric. Dan untuk setiap rencana bisnis yang dijustifikasi dan dipertahankan
dalam pertemuan dengan eksekutif senior Universal Eropa dan Kantor Pusat
Amerika yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya.
Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric,
yaitu adanya perubahan sistem pelaporan keuangan, Galvor sebelumnya hanya
menyiapkan neraca dan laporan rugi laba setahun sekali.Namun setelah akuisisi
maka Galvor resmi menjadi salah satu unit bagi Universal Electric maka dari itu
sistem pelaporan harus diubah karena Galvor bukanlah perusahaan yang
independen lagi.
Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya
sebuah perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisi oleh Universal Electric,
Galvor belajar untuk lebih efisien dalam sistem produksinya dengan mengganti
tarif tingkat perusahaan tunggal dengan sistem biaya standar, namun selain
mendatangkan keuntungan Galvor juga mengalami kendala dengan pelaporan
keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan terpusat padahal pada Galvor
sendiri memerlukan pembenahan pada berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata
proses penyiapan laporan itu dapat menghabiskan sekitar 80% waktu produktif
Galvor.

10
 Pada sisi Universal Electric, Universal Electric berhak untuk
mengendalikan Galvor karena Galvor telah diakuisisi dan sistem kontrol kepada
Galvor dilihat pada laporan keuangan yang disiapkan tahunan. Namun ada
baiknya apabila Galvor diberikan sedikit kelonggaran oleh Universal Electric
untuk menyesuaikan beberapa hal, karena meski bagaimanapun Galvor yang
awalnya perusahaan lokal yang kemudian dipaksa untuk bekerja dengan sistem
internasional, hal ini akan mengakibatkan penurunan produktifitas karena proses
penyesuaian tersebut tidaklah mudah dan murah, apalagi dilihat pada sudut
pandang tahun 1970-an meskipun mungkin jika kasus tersebut terjadi pada jaman
sekarang penyesuaian bisa jadi lebih mudah.

Pertanyaan dan jawaban

1. Apa pendapatmu untuk keefektifan dari sistem perencanaan

Universal Electric (UE’s) seperti yang diterapkan Galvor?
Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor sudah cukup
baik dan efektif. Pada awal perencanaan telah ditetapkan lima kunci
pengukuran objective oleh UE terhadap lini-lini bisnisnya, yang menjadi
dasar bagi Galvor Company untuk menyusun rencana dan target tahunan.
Oleh karena itu, ketika target perusahaan sampai ke tangan UE di Amerika
Serikat, pihak UE tinggal mereview dan menyetujui target tersebut. Target
yang telah disetujui itulah yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk
menyusun Business Plan sebagai alat ukur kinerja utama dalam UE.
2. Identifikasi, sebanyak mungkin, semua sistem manajemen barudan
teknik yang diterapkan UE terhadap Galvor. Khususnya, temukan
langkah-langkah yang dilakukan Galvor dalam mempersiapkan
rencana jangka panjang dan rencana tahunan.
Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company
antara lain (1) Dalam hal penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih
disiplin daripada sebelumnya. Jika sebelum Galvor dimiliki oleh UE,
Galvor menyusun laporan keuangan hanya berupa neraca dan laporan
laba-rugi selama setahun sekali, kini Galvor menyusun berbagai laporan
keuangan seperti neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus kas setiap
bulan. Galvor pun dituntut untuk tepat waktu karena laporan keuangan
akan dipublikasikan di berbagai media, misalnya surat kabar. (2) Sistem
perencanaan Galvor menjadi lebih tertata, dengan diberlakukannya alur

11
 penetapan penyusunan rencana untuk tahun berjalan sekaligus dua tahun
mendatang.

Langkah-langkah yang ditetapkan UE kepada Galvor dijabarkan sebagai

berikut:
a. Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara
yang sesuai dengan lima kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh
Universal.
b. Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview
oleh Universal untuk disetujui.
c. Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan
tentang bagaimana Galvor mencapai target yang telah disetujui sampai
dengan dua tahun mendatang.
3. Apa pendapatmu dari keefektifan relasi kerja antara Hennessy dan
eksekutif UE di Geneva? Apa yang kamu simpulkan dari teleks
mengenai otonomi Hennessy sebagai pimpinan manajemen?
Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE
dilakukan dengan saling mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun
berkenaan dengan sebatas ukuran-ukuran finansial perusahaan, seperti
evaluasi terhadap penjualan dan persediaan. Seharusnya, pihak UE perlu
melihat keadaan Galvor secara langsung sehingga dapat mengetahui
kendala-kendala dibalik memburuknya performa Galvor tersebut. Pihak
UE pun terkesan tidak memberikan kesempatan bagi Galvor untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan sistem pelaporan dan sistem
manajemen lain.

4. Lihatlah dari sudut pandang Galvor. Andaikanlah Galvor sebagai

perusahaan swasta dan kamu menjadi konsultan perusahaan
tersebut, bagaimanakah kamu akan merekomendasikan rencana
manajemen dan kontrol praktek perusahaan tersebut yang berbeda
dari perusahaan – perusahaan yang telah ditiru oleh UE?
Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang independen, kami
tetap merekomendasikan Galvor untuk membuat rencana-rencana jangka
pendek maupun jangka panjang secara disiplin. Selain itu, melakukan
evaluasi terhadap penentuan kos produk juga akan kami rekomendasikan,
mengingat selama ini kos overhead belum teralokasikan secara tepat. Akan
lebih baik lagi jika perusahaan mengimplementasikan activity based
costing, mengingat perusahaan menciptakan lebih dari satu jenis produk,
dan sumberdaya untuk melakukan ABC pun memadai. Kontrol yang
dilakukan adalah dengan mengevaluasi kinerja perusahaan dibandingkan
dengan perencanaa yang semula telah dibuat. Galvor merupakan
perusahaan Eropa, yang mungkin memiliki kultur berbeda dengan

12
 perusahaan Amerika. Oleh karena itu, penilaian kinerja tidak hanya
didasarkan pada aspek finansial, tetapi juga aspek non finansial.

5. Dan juga lihatlah dari sistem yang ada pada sudut pandang UE.
Bagaimanakah sistem perencanaan dan kontrol praktek yang telah
ditiru oleh UE berbeda dengan yang diperoleh sendiri dari sudut
pandang Galvor dapat dibenarkan?
Sistem perencanaan dan pengendalian yang dilakukan UE dapat
dibenarkan (walaupun berbeda dengan sistem perencanaan dan
pengendalian ketika Galvor diposisikan sebagai perusahaan independen)
karena UE adalah perusahaan pusat yang berlokasi di Amerika Serikat,
dan UE pun memposisikan perusahaan-perusahaan lain secara setara
dengan tidak membedakan atau mengistimewakan hanya karena perbedaan
negara. Sebagaimana kultur perusahaan Amerika Serikat, mungkin
terbiasa dengan penilaian kinerja berbasis finansial, sehingga sistem
pengendalian atas Galvor pun dilakukan dengan dasar finansial.

6. Apakah organisasi organisasi internasional besar, seperti UE,

mengandalkan sistem pelaporan keungan yang komprehensif dan
kontrol untuk mendapatkan tujuan strategik?
Perusahaan bertaraf internasional memerlukan sistem pelaporan keuangan
dan pengendalian yang komprehensif ketika perusahaan-perusahaan yang
tergabung di dalamnya memiliki regulasi, kultur, dan lini produk yang
berbeda.

7. Perubahan semacam apakah, apabila memang ada, yang harus

dilakukan didalam sistem perencanaan UE? Bagaimanakah dengan
sistem manajemennya, apakah perlu perubahan pula? Dan apabila
diperlukan peningkatan didalam proses manajemen, bagaimanakah
kamu akan merubahnya?
Dalam sistem perencanaan yang ditetapkan UE, kami menilai bahwa
sistem perencanaan tersebut sudah baik, dan tidak perlu diadakan
perubahan yang berarti. Hanya saja, sebaiknya pihak perusahaan menaruh
lebih banyak orang Amerika, atau setidaknya orang Perancis yang fasih
berbahasa Inggris dan menguasai sistem pelaporan Amerika, ke dalam
Galvor menggantikan orang-orang yang tidak berkualifikasi supaya
memudahkan proses tersebut supaya perusahaan bisa lebih fokus untuk
meningkatkan kinerja.

13
 BAB IV

KESIMPULAN

4.1 Kesimpulan

Para manager unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada

managemen senior secara teratur, biasanya perbulan. Laporan formal terdiri dari
perbandingan antara pendapatan dan biaya aktual dengan jumlah yang
dianggarkan. Selisihnya, atau varians, antara kedua jumlah ini dapat dianalisis
pada beberapa tingkatan yang rinci. Analisis ini mengidentifikasikan penyebab
varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang berkaitan dengan masing-
masing penyebab.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen.

Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta.

https://evimayasaf.blogspot.com/2016/11/sistem-pengendalian-manajemen-
resume_22.html

15