Planificacion Estrategica Omv 01

Compilado por: Ing.
Oscar Moreno Villagómez Planificación Estratégica

Actualizado a Enero del 2013
ESCUELA POLITECNICA DEL

EJÉRCITO
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
“EL PROCESO DE PLANIFICACION

ESTRATEGICA”
Enero del 2013

Compilado por: Ing. Oscar Moreno Villagómez Planificación Estratégica
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Desde el inicio de la década de los 80’s se ha retomado con fuerza el enfoque estratégico de
las organizaciones en vista de los éxitos logrados por las empresas que la han aplicado de
una manera consciente y creativa.
Para algunos autores los Factores Críticos de Éxito (FCE’s) en la acción gerencial son: una
buena estrategia, que oriente los pasos de la organización hacia el futuro; una organización
adecuada, para asegurar el cumplimiento de la estrategia, y una cultura organizacional
eficaz, que se base en la preparación del personal, para que cumpla las funciones necesarias
requeridas por los procesos establecidos en la estructura organizacional.
Para algunos investigadores existe una secuencia lógica de aplicación de los factores críticos
de éxito: la organización sigue a la estrategia (Alfred Chandler), la cultura requerida por la
organización depende de la estructura definida (Henry Mintzberg). Este antecedente permite
proponer una secuencia para la acción y plantear que, en primer lugar se debe formular la
estrategia institucional para luego rediseñar su estructura organizacional y, finalmente,
definir el tipo de cultura necesaria para que se cumpla la estrategia propuesta, Figura N° 1.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
3 2
Figura N° 1 Figura N° 2
Estas premisas son las que han dado origen al concepto de Gerencia Integral, en el que se
considera como punto focal predominante que los tres FCE’s citados se desarrollen en la
dirección propuesta por la estrategia para lograr un efecto sinérgico.
Estrategia + Organización + Cultura Organizacional = Sinergia, Figura N° 2.
Planeación Estratégica Institucional
La Planeación Estratégica Institucional es un proceso mediante el cual una organización

define su Visión de largo plazo y la Estrategia para alcanzarla. La planeación estratégica es
un proceso proactivo que está orientado a garantizar los resultados, la posición y el
fortalecimiento de la organización y, para ello, requiere de una participación dinámica de
todos sus integrantes.
En resumen, es el establecimiento de una alternativa apropiada para mejorar la situación de

la organización frente a las condiciones impuestas por el entorno. Debe dar respuesta a los
siguientes Interrogantes Estratégicos:
¿En dónde estamos?

¿A dónde queremos ir?
¿Cómo llegar allá?
Indudablemente, la situación en que se encuentran la mayor parte de las organizaciones de

nuestro medio es la que se podría denominar como Organización Reactiva, por cuanto se
hallan en un estado en que la preocupación prioritaria es la de su sobrevivencia, responden a
los hechos que se dan en el entorno y se han vuelto cautivas del mismo. Como resultado de
ello el enfoque de gestión es fuertemente económico, la responsabilidad está concentrada en
sus ejecutivos y sus metas, si las tienen, son impuestas, Figura N° 3.
Organización Reactiva Organización Proactiva

GERENCIA DEL GERENCIA
DIA A DIA SOBREVIVIR DE LARGO PLAZO EXISTIR
ACCIONES
ACCIONES REFLEJAS PROGRAMADAS
E INMEDIATAS
• ALTO COSTO • COSTO CONTROLADO

• GRAN ESFUERZO • ESFUERZO DISTRIBUIDO
• ENFOQUE ECONOMICO • ADAPTACION AL ENTORNO • ENFOQUE SOCIAL • CONTROL DEL ENTORNO
• COMPROMISO DE LA • ENFOQUE CAUTIVO • COMPROMISO DE TODOS • ENFOQUE RECTOR
GERENCIA • METAS ORGANIZACIONALES • SISTEMA ABIERTO
• SISTEMA CERRADO
• METAS IMPUESTAS • SINERGIA
Al momento actual se ha manifestado una corriente positiva en ciertos sectores directivos

que perciben un nuevo enfoque de gestión con una orientación de Organización Proactiva.
Esta tendencia se basa en el principio de existencia permanente de la organización como un
ente destinado a estar presente en el futuro, a largo plazo, dejando de ser cautivos del
entorno y proponiendo sus propias alternativas como un sistema abierto que puede
convertirse en un protagonista y rector de los hechos. Los resultados que han obtenido los
precursores de este enfoque son, entre otros: control de costos, distribución de esfuerzos y
compromiso de todos, enfoque social, metas organizacionales participativas y sinergia,
Figura N° 4.
Uno de los caminos o métodos aplicados para pasar de un estado a otro se basa en el Ciclo
de Mejoramiento Continuo propuesto por Walter Shewart, que tiene como fundamento la
regla PHVA que establece que: se deben PLANIFICAR las actividades de la organización,
luego HACER lo planificado, VERIFICAR la correspondencia entre lo ejecutado y la
planificación y, finalmente, ACTUAR para corregir las discrepancias encontradas. Realizado
un primer ciclo, se debe reiniciar un nuevo ciclo con el mismo principio, reconociendo que la
experiencia adquirida permitirá hacer cada vez mejor las cosas. Este principio aplicado
continuamente ha permitido a las empresas industriales del Japón llegar a la situación
altamente competitiva en que se hallan ahora, Figura N° 5.
El desarrollo y mejoramiento continuo de los métodos de gestión ha permitido llegar a un

nuevo esquema llamado Ciclo de Mejoramiento Planificado, en el que los conceptos básicos
iniciales han sido desglosados en sub-temas con el objeto de lograr mayor claridad y
establecer un patrón para las organizaciones que desean incursionar en esta metodología.
Figura N° 6.
Ciclo de Mejoramiento Contínuo Ciclo de Mejoramiento Planificado

Shewart Enfoque Actual
PLANIFICAR Visión y Misión
Evaluación Objetivos
y Metas
ACTUAR HACER
Organización Acciones
y Ejecución Estratégicas
VERIFICAR Proyectos,
Programas,
Planes
Enfoque Global
Un enfoque global de planificación debe contemplar todos los componentes que permiten su
implementación, entre los que se tienen: la situación actual en que se halla la organización,
la situación propuesta para el mediano y largo plazo, los objetivos estratégicos propuestos
en una base de tiempo y los efectos del entorno sobre las actividades previstas, Figura N° 7.
Enfoque Sistémico
El enfoque sistémico está orientado a percibir a la organización como un sistema inmerso

dentro de un sistema global mayor, cuyos componentes de interés, en nuestro caso son los
que constituyen el entorno inmediato, que está ligado a la actividad de la organización en
estudio, y el entorno mediato, constituido por los sistemas que afectan a todas las
organizaciones en general.
Dentro del entorno inmediato, si la organización es una empresa, bajo el enfoque de Porter,
se tendrán que considerar cinco componentes: la organización en estudio, los proveedores,
los clientes, los competidores y los productos sustitutos. Indudablemente que, si la
organización bajo análisis es un componente de una organización mayor, se podrá hacer este
análisis con el mismo enfoque pero percibiendo adecuadamente los factores que constituyen
las cinco fuerzas. La evaluación del entorno inmediato usualmente es conocido como análisis
del microambiente, Figura N° 8.
LOGROS
Enfoque Global Enfoque Sistémico
ENTORNO MEDIATO
PARADIGMAS VISION ENTORNO INMEDIATO
VALORES OBJETIVO INSTITUCION
PRINCIPIOS ESTRATEGICO
S1
OBJETIVO S2
ESTRATEGICO
2
OBJETIVO
ESTRATEGICO
1
S4
S3
TIEMPO
REALIDAD
ACTUAL
En lo que tiene relación con el entorno mediato tenemos básicamente los siguientes factores:
el político, el económico, el social, el tecnológico, el cultural y otros cuya afectación es de
carácter general. Esta evaluación se conoce, por lo general, como análisis del macro
ambiente.
Enfoque Organizacional ( Figura N° 9 )
Enfoque Organizacional
ESTRATEGIA:
PLANIFICACION ESTRATEGICA
INSTITUCIONAL Acc. Estratégicas,
Proyectos y Plan
Procesos, Datos y Problemas

ESTRUCTURA:
REDISEÑO
ORGANIZACIONAL Orgánica
y Funcional
PLANIFICACION DE LA SISTEMAS:
CULTURA ORGANIZACIONAL de Información y
de Computación
Figura N° 9
El enfoque organizacional es aquel que contempla el ámbito de desarrollo de la estrategia

dentro de la empresa, bajo el esquema de gerencia integral, es decir, considerando sus
factores críticos de éxito: estrategia, para saber hacia dónde va la institución; organización,
para establecer los sistemas, procesos y procedimientos que se requiere para ejecutar la
estrategia y, finalmente, la cultura organizacional, porque son las personas las que hacen
posible la ejecución de las actividades.
Proceso de Planificación Estratégica
Existen muchas propuestas sobre el proceso de Planificación Estratégica, y considero que el

siguiente esquema resume de una manera adecuada el Proceso de Planificación Estratégica:
Visión
Misión Fase Filosófica
Políticas Generales
Ambiente Externo Ambiente Interno
Oportunidades Fortalezas
Amenazas Debilidades Fase analítica
Estrategias
Objetivos Fase de Implementación
Programas de acción
Control y evaluación Fase de control y evaluación

Otro autor, establece el siguiente modelo de Planificación Estratégica y se fundamenta en
cinco etapas principales:
Principios
Externo
AMBIENTE
F
Misión O
Y Objetivos
D
Ejes
A
Estratégicos
Interno
Visión
PRIMERA ETAPA
La primera etapa de la Planificación Estratégica es el desarrollar la misión organizacional y
los Ejes Estratégicos.
Misión
Consiste en “clarificar y establecer la razón de ser y de existir de una empresa en un
ámbito o actividad específica. La misión se descompone en qué, cómo y para qué se hace lo
que se hace”1.
Ejes Estratégicos
Son aquellos pilares fundamentales en los que se traduce la estrategia organizacional y que
deben reflejarse claramente en la Misión, por lo tanto el conjunto de ellos refleja nuestra
estrategia.
SEGUNDA ETAPA
Después de establecer la razón de ser y el propósito por el que existe la empresa a través
de su misión, se establece la segunda etapa que comienza con el análisis del ambiente tanto
externo como interno en donde la empresa desarrolla su actividad.
Ambiente Externo
Comprende una clara identificación de los factores claves del entorno organizacional que
pueden influir considerablemente en su desempeño, es decir, aquellos sobres los que no
tiene un control o influencia directa.
El análisis del ambiente externo concluye con la determinación de la Oportunidades y
Amenazas para la organización.
Ambiente Interno
Comprende la identificación de aquellos factores claves del ambiente interno organizacional,
es decir, aquellos que son de su responsabilidad y la afectan por lo tanto en forma positiva o
negativa. El análisis del ambiente interno persigue detectar las fortalezas y debilidades de la
organización. Una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
resultado del análisis del entorno de la organización se debe realizar dos ponderaciones:
1
PINTO, Roberto; “Planeación Estratégica de Capacitación”;McGraw Hill Interamericana;
Editores S.A. de C.V. primera edición; México 2000; Pg.77
De Estado, en la que se evaluará la situación actual del elemento evaluado en la empresa.
De Prioridad, en la que se establece la prioridad con la que la organización quiere abordar

cada elemento, en función de su impacto en la gestión organizacional.
TERCERA ETAPA
La tercera etapa se debe determinar que principios y valores
deben ser parte de la cultura organizacional
Valores Organizacionales
Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores organizacionales, por

lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados, que sean un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
CUARTA ETAPA
Establecida cual es la razón de ser de la empresa, los factores claves del ambiente interno y
externo en la que desarrolla sus actividades y los valores organizacionales, a continuación se
establecen la visión que es la cuarta etapa del proceso de planificación estratégica.
Visión
Es la máxima aspiración de una organización, el lugar ideal a dónde quiere llegar, el marco
de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro con su accionar.
QUINTA ETAPA
Por último dentro del proceso de la planificación estratégica, se tiene el análisis FODA para
determinar los temas y objetivos estratégicos, análisis que es utilizado como una
herramienta estratégica.
Análisis FODA
Le permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y
externo de una organización los objetivos estratégicos.
Temas y Objetivos Estratégicos

Son aquellos grandes temas cuyo cumplimiento se logra a través de objetivos estratégicos e
influyen directamente en el logro de la estrategia organizacional en cambio los objetivos
estratégicos son aquellas finalidades a conseguirse para poder alcanzar el macro tema que
permita el cumplimiento de la visión de la empresa.
Concluida las tareas de Planificación Estratégica se procede a la estructuración estratégica ,

teniendo como propósito fundamental, el definir la estructura lógica en que deben
organizarse los diferentes objetivos estratégicos, identificar su interacción, sus inductores,
los parámetros de evaluación y la manera como los diferentes componentes de la
organización deben contribuir para lograrlos.
Debe establecerse un sistema completamente flexible, que cuente con óptimos mecanismos
de seguimiento y control, que es en lo que se basa el Cuadro de Mando Integral.
Análisis del Macro Ambiente
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y
globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general (a
veces llamado también: entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo).
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el
demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, social, cultural y tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una
organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del
entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se
concreta en la comprensión de los factores y condiciones que influye en el que
hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o
análisis del entorno que se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión,
pronóstico y evaluación. El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las
oportunidades.
Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una
organización logre desarrollar sus funciones básicas e incrementar su capacidad para
contribuir al desarrollo del país. Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar
los esfuerzos de una organización para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades.
“En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son
las limitaciones potenciales. Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo” 2.
El ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de un país. Esto a
su vez que afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y
proyectos. Dentro de las variables macro globales más importantes destaca: el crecimiento
de la población y de la PEA; la evolución del PBI; el resultado económico del Sector Público
Consolidado; la tasa de inflación; la balanza en cuenta corriente; el tipo de cambio; los
niveles de pobreza y pobreza
El más importante es de hecho el crecimiento económico: una adecuada tasa de crecimiento
del PIB, conduce a un mejoramiento de la recaudación fiscal, permite una mayor
disponibilidad presupuestaria para la atención de las necesidades sociales prioritarias que
están a cargo de las distintas entidades del sector público.
El segundo elemento clave del entorno económico es la inflación. Una tasa elevada de
inflación puede desestabilizarla economía, al producir una pérdida del valor real de la
moneda y una fuerte distorsión de los precios relativos, altas tasas de interés y volátiles
movimientos monetarios. Ello aumenta el riesgo que afrontan normalmente los proyectos de
inversión pública.
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO
Ambiente Político y Ambiente

Legal Tecnológico
COMPETIDORE
S
Elaborado por: Grupo 3

FACTOR SOCIAL
PODER DEL PODER DEL
Se refiere a parametr os que afectan los elementos
RIVALID de l os sistemas politico s, economicos,
PROVEEDOR COMPRADOR
sociales y culturales del entorno.
Según Laura Fisher y Jorge Espejo que la tarea que enfrentan los ejecutivos de marketing se
esta volviendo mas compleja debido a qu e nuestros patro nes socioculturales(estilos de vida,
SUSTITUTOS
valoresAmbiente
y creencias), estan cambiand o rapidamente de lo que solian hacerlo,
Ambiente que
significativamente
Demográfico implica el marketing en este factor. Macroeconómico
En el factor social incluyen los aspectos demograficos y culturales de macroambiente, los
mismos que afectan las necesidades de los comsumidores
Ambiente Social y el tamaño de los consumidores y
el tamaño de los mercados potenciales, a demas los factores so ciales incluyen con ciencia de
la salud, tasa de crecimiento de la pobacion y enfasis en la seguridad.
FACTOR SOCIAL
Se refiere a las actividades, deseos, expectativas,
2
Mg. Ing. Eladio Horacio Dirección Estratégica Olivera 1era Edición año 2006 Pág. 19
grados de inteligencia y educación de las personas
de una determinada sociedad
Este factor empresarial
es la medida en que el
Este se divide en dos Organización empresarial creador de valor ha de
principales modalidades:
ser retribuido por medio
El mercado del consumidor del beneficio empresarial
Se considera integrado
por los agentes de
producción
Elaborado por: Grupo 3
Aspectos principales de las modalidades del factor social:

 Organización empresarial
Los proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen
materias primas y equipos, también incluye los que proporciona insumos financieros y mano
de obras. Accionistas, bancos, compañía de seguros, fondos de pensión, y otras
instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La
administración trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al más
bajo costo posible.
Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso
pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organización, es común que la
administración realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo.
El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y
personal es debido a la importancia que la administración la asigna a la compra de insumo
de maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo.
 Clientes = Mercado consumidor
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien
absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para
las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar
insatisfechos con el producto o servicio de la organización. En general esperaríamos que los
compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.
Dentro de los factores sociales tenemos:
3
El Alcoholismo
El alcoholismo es una enfermedad que consiste en padecer una fuerte necesidad de ingerir
alcohol etílico, de forma que existe una dependencia física del mismo, manifestada a través
de determinados síntomas de abstinencia cuando no es posible su ingesta. El alcohólico no
tiene control sobre los límites de su consumo y suele ir elevando a lo largo del tiempo su
grado de tolerancia al alcohol.
El consumo excesivo y prolongado de esta sustancia va obligando al organismo a necesitar o
requerir cantidades crecientes para sentir los mismos efectos, a esto se le llama "tolerancia
aumentada" y desencadena un mecanismo adaptativo del cuerpo hasta que llega a un límite
en el que se invierte la supuesta resistencia y entonces "asimila menos", por eso tolerar más
alcohol es en sí un riesgo de alcoholización.
Desempleo
Es el paro forzoso o desocupación de los asalariados que pueden y quieren trabajar, pero no
encuentran un puesto de trabajo. En las sociedades en las que la mayoría de la población
vive de trabajar para los demás, el no poder encontrar un trabajo es un grave problema.
Debido a los costes humanos derivados de la privación y del sentimiento de rechazo y de
fracaso personal, la cuantía del desempleo se utiliza habitualmente como una medida del
bienestar de los trabajadores.
La proporción de trabajadores desempleados también muestra, sí se están aprovechando
adecuadamente los recursos humanos del país y, sirve como índice de la actividad
económica.
Migración
3
Bardiera, R; Hariyo, M.; Alcoholismo en los adolescentes ¿Una enfermedad o un entretenimiento? 1era
Edición 2006
Se produce una migración cuando un grupo social, sea humano o animal, realiza un traslado
de su lugar de origen a otro donde considere que mejorará su calidad de vida. Implica la
fijación de una nueva vida, en un entorno social, político y económico diferente.
Algunos términos que derivan de este concepto son:
Emigrante.- Es el individuo que deja su país para ir a residir en el extranjero.
Inmigrante.- Es aquel que entra legalmente en un país con el fin de radicarse.
Delincuencia
Se refiere a un conjunto de actos en contra de la ley, tipificados por la ley y merecedores de

castigo por la sociedad, en diferentes grados. Se podría definir también como una conducta
por parte de una o varias personas que no coinciden con las requeridas en una sociedad
determinada, que atentas contra las leyes de dicha sociedad. Debido a ello, la delincuencia
puede diferir según el código penal de cada país.
Análisis del Micro Ambiente
Para realizar el análisis del Micro Ambiente, se utiliza las 5 fuerzas de Porter:
Amenaza de ingreso:
La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener
una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo
la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
Amenaza de sustituto:
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de
productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de
refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales
diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando
todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico
contra productos sustitutos.
Poder de negociación de los compradores.

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias
características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas
del proveedor.
 Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
 Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
 Devenga bajas utilidades.
 El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador
 El comprador tiene información total
Poder negociador con los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,
puede buscar la eliminación de los costos de cambio
de proveedor, etc.
Rivalidad entre los competidores existentes.

Esto da origen a manipular su posición – utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los
competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la
mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o
los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son
mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan:
 Gran número de competidores
 Competidores igualmente equilibrados
 Crecimiento lento en el sector.
 Costos fijos elevados
 Falta de diferenciación
 Costos cambiantes
 Incrementos importantes de la capacidad
 Competidores diversos.
 Intereses estratégicos elevados
 Fuertes barreras de salida.
Análisis Interno
Existen muchas herramientas para realizar el análisis interno de una empresa, entre ellas
tenemos LAS SIETE “S” DE McKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7´s, para el análisis
administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la
estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”, los
factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.
Modelo de las 7’ S
Es una herramienta de análisis que permite realizar un diagnóstico de los aspectos positivos
(fortalezas) y negativos (debilidades) de una organización. Estos aspectos se tratan de
comparan con los principales competidores, con la finalidad de establecer una suerte de
benchmarking que permita el arbitraje de estrategias competitivas que generen ventajas
aprovechables para el éxito del plan.
ESTRATEGIA (STRATEGIE)
Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda.
Acciones que una organización toma para obtener una ventaja sustentable sobre la
competencia.
¨Esto puede ser, por ejemplo,

 Adoptar una estrategia de bajo costo a través de producción económica,
 sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes,
 Conseguir una gran diferenciación de los productos a través de características
distintivas
 Ventas innovadoras y aproximaciones de servicios.
ESTRUCTURA (STRUCTURE)
El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la autoridad es
distribuida.
Es el agrupamiento básico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de sub-
unidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros
de la organización son coordinadas.
Una función clave de la estructura es focalizar la atención de la gente que se necesita para
lograrlo. Esto se consigue definiendo qué trabajo hay que hacer y a quién asignar esa labor.
Un desafío importante para los líderes es balancear la necesidad de la especialización con la
necesidad de la integración. Por ejemplo, un problema común en el proceso de desarrollo de
productos es la muy poca coordinación que existe entre la gente que trabaja en
manufactura, la de diseño y la de marketing. Mientras que departamentos separados ayudan
a desarrollar un profundo conocimiento en cada área funcional, esto también hace difícil el
hecho de coordinar actividades a través de departamentos disímiles. Las organizaciones a
menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema.
Existen cuatro estructuras básicas: funcional, divisional, matriz y red.
Estructura funcional: En la cual un individuo es puesto a cargo de cada función o al
mando de actividades que deben ser consumadas por la org para mejorar su
negocio. Típicamente, entonces, alguien lidera el sector de manufactura, y otro es
responsable de las ventas, y ambas reportan al presidente. Este tipo de estructura
funciona bien cuando la organización es pequeña y se encuentra en un entorno
relativamente estable que no demanda mucha coordinación
Estructura divisional: Diversas funciones se agrupan en divisiones, que pueden ser
organizadas por producto, geografía, o segmento de mercado. En la forma pura de la
estructura, cada división contiene todas las funciones necesarias, por ejemplo
manufactura, marketing, investigación y desarrollo. Las oficinas corporativas son
responsables por la ubicación de recursos para cada división, coordinar actividades a
través de las unidades, y conformar la estrategia a largo plazo para la compañía.
Este tipo de estructura permite a una división actuar rápida y eficazmente ante las
amenazas y oportunidades relacionadas a su interés, (por ej., un producto del
mercado o una región geográfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles
para sí. Sin embargo, esta estructura presenta dos desventajas. Pierde economías a
escala debido a que cada división posee sus propios recursos. Y además, la
coordinación a través de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. (Una
consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a
un mismo cliente, provocando confusión e insatisfacciones).
Estructura de matriz: intenta mezclar lo mejor de los dos métodos anteriores. En
la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma simultánea, los gerentes
funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la organización y los
empleados reportan a ambos. La potencial fortaleza de esta estructura es que
permite a la organización recibir los beneficios de ambas estructuras; las ventajas de
la experiencia funcional y la autonomía de las divisiones.
Estructura de red: Ha ganado fama en la última década. Viene en varias formas
pero comparte pocas características.
1. La red es en forma implícita relativamente pequeña: grupos semiautónomos que
se unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr
objetivos comunes.
2. Los límites no están muy definidos entre la organización y su entorno:
Asociaciones entre vendedores y clientes, alianzas con competidores, y otras
relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organización.
3. La autoridad tiende a estar basada en la experiencia y recursos de uno, más que
en una posición formal.
La principal ventaja de esta estructura es que rápidamente se puede adaptar y reconfigurar
así misma en tiempos de cambios rápidos. De todas maneras, la ausencia de límites claros
pueden llevar a la confusión y a los conflictos acerca de quién está a cargo, así como dejar a
la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir
una carrera en este entorno ‘sin límites’.
Las organizaciones a menudo adoptan variaciones de estas estructuras básicas. La clave
para los líderes es entender en qué estructura pueden llevar a su gente a focalizar su
atención en determinados aspectos e ignorar otros. Además, relaciones de reporte en una
organización a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia.
LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
La estructura debe reflejar la situación de la organización, esto es, su edad, tamaño, el tipo
de producción y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente.
LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Núcleo de Operaciones Lo constituyen los operadores aquellas personas dedicadas a la
tarea básica de fabricar productos y proveer servicios.
Ápice Estratégico Está conformado por un administrador de tiempo completo; él
cual se encarga de vigilar la totalidad del sistema. Todas las
organizaciones, desde la más grande hasta la más modesta,
requieren al menos de un administrador.
Línea Intermedia Hace referencia a la jerarquía de autoridad entre el núcleo de
operaciones y el ápice estratégico.
Tecno estructura La componen los analistas, fuera de la jerarquía de la línea de
autoridad. Estas personas también desempeñan tareas
administrativas. Principalmente planean y controlan de manera
formal el trabajo de los otros.
Hace referencia a las unidades administrativas de diversos
Apoyo Administrativo tipos, para así proveer varios servicios internos, desde una
cafetería o área de correo, hasta una oficina de asesoría legal o
relaciones públicas.
Ideología Esta abarca las tradiciones y creencias de una organización y
es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde
cierta vida en el esqueleto de su estructura.
Fuente: MINTZBERG Henry, QUINN James Brian; El Proceso Estrategico; 2da Ed.
Elaborado por: Los integrantes del grupo No.3
LAS CONFIGURACIONES
Configuración Principal Parte Clave Tipo de Forma
Mecanismo de la Descentralización
de Organización
Coordinación
Organización Supervisión Ápice Centralización
Empresarial directa estratégico horizontal y vertical
Organización Estandarización Tecno Descentralización

Maquina del proceso de estructura horizontal limitada
trabajo
Organización Estandarización Núcleo de Descentralización

Profesional de habilidades operaciones horizontal
Organización Estandarización Línea Descentralización

Diversificada de la intermedia vertical limitada
producción
Organización Adaptación Personal de Descentralización
Innovadora mutua apoyo selectiva
Organización Estandarización Ideología Descentralización

Misionera de normas
Organización Ninguna Ninguna Varia

Política
LOS SEIS MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN

“La Estructura de una organización puede ser definida como la suma de las distintas
maneras en que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la
coordinación entre tales tareas”
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Adaptación Mutua Supervisión Directa
Logra coordinación del trabajo mediante el En la que una persona coordina dando
sencillo proceso de la comunicación La gente órdenes a los otros, por lo general surge
que realiza el trabajo interactúa entre sí cuando un cierto número de personas tienen
para coordinarse. que trabajar juntas.
La figura ilustra la adaptación mutua La figura muestra al administrador como
mediante una flecha entre dos operadores. líder con las instrucciones como flechas
hacia los operadores.
LA ESTANDARIZACIÓN
Del Proceso de De Los Resultados De Las Habilidades De La Norma
Trabajo
Consiste en la Significa la Lo que se Significa que los
especificación y especificación de lo estandariza es el trabajadores
programación de los que se requiere trabajador, más que comparten una serie
procedimientos a hacer, sino de sus el trabajo o los de creencias
seguir en el trabajo. resultados, de esa resultados. Él o ella comunes y por tanto
manera la interface adquieren ciertos logran la cohesión de
entre los trabajos conocimientos y las organizaciones.
esta habilidades para
predeterminada. que, en forma
subsecuente, los
apliquen en el
trabajo, tiene lugar
fuera de la
organización.
SKILLS (CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES)

Las aptitudes distintivas que residen en una organización. Pueden ser aptitudes distintivas de
gente, prácticas de administración, sistemas, y/o tecnologías.
Los observadores de compañías a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor.
Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) poseídas por estas
compañías. Estas capacidades están poseídas por la organización no por cualquier individuo,
y típicamente han sido desarrolladas a través de curso de los años. Algunos teóricos de la
administración argumentan que un factor clave influenciado en el destino de la organización
es su habilidad para cultivar distintivas áreas de aptitud o el núcleo de la competencia.
Las aptitudes representan ambas, oportunidades y contrastes. Si las aptitudes pueden ser
aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una oportunidad, sin embargo las aptitudes
pueden actuar como un contraste cuando un nuevo y diferente conjunto de aptitudes son
requeridas para competir, ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades, por
ejemplo, calidad por costo o las compañía busca entrar a nuevos mercado. En este caso la
compañía puede necesitar aprender nuevas aptitudes y desaprender viejas aptitudes.
ESTILO
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones fundamentales y
simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica por otro lado prioridades
con más claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados.
El problema que tenemos con el estilo no consiste en reconocer su importancia, más bien en
recalcarla tanto. Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular
sostiene. Se cree que es importante distinguir la personalidad básica de un equipo de alta
dirección y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organización.
Las organizaciones suelen escuchar lo que los administradores dicen, pero solo creen en lo
que hacen. No son las palabras, sino los patrones de acción los que son decisivos. Por tanto
el poder de estilo es, en esencia, manejable.
Uno de elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su
tiempo. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores no pasan su tiempo en
las sesiones de planeación detallada, ni organizando, ni motivando, o controlando las
modalidades de la teoría administrativa clásica.
SISTEMAS
Se entiende a todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización
funcione día a día y año con año: sistema de presupuestos de inversiones de capital, sistema
de capacitación, procedimientos contables para los costos, sistemas presupuestales. Unos de
los aspectos que integran acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de
una organización.
Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la
organización funcione, incluso presupuestación capital, capacitación y sistemas contables.
Los sistemas pueden tener más peso que las estrategias expresadas.
Para muchos administradores de negocios la palabra “sistemas” posee una connotación
aburrida, de ajetreo y de administración intermedia. No obstante, resulta sorprendente ver
como los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosamente la efectividad
organizacional- sin los colaterales efectos resquebrajadores que tan a menudo resultan al
parchar la estructura.
STAFF
Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe
nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican
tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los gerentes existentes y
recurren a las políticas de asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el
desarrollo de nuevos gerentes. De igual manera, los recién contratados reciben trabajos
dentro del flujo general de la organización, sea mercadotecnia o innovación de productos
nuevos. Las personas talentosas son asignadas a mentores, colocadas en programas
intensivos y expuestas a la alta dirección y, rápidamente, ascendidas a puestos con
verdadera responsabilidad.
El personal (en el sentido de la gente, no en cuanto a línea/personal) con frecuencia está a
amenazando de una o dos maneras. En el extremo radical del espectro se habla de sistemas
de evaluación, escalafones de sueldos, programas de capacitaciones formales y similares. En
el moderado, se habla de moral, de actitudes, motivación y comportamiento.
METAS DE ORDEN SUPERIOR

Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía para una organización
y la unen en un propósito común. Las metas de orden superior, con frecuencia, están
captadas en la definición de la misión, pero también se pueden presentar como un simple
lema, así: “los productos nuevos” en el caso de 3M. las metas de orden superior tienen un
significado profundo para la organización. Proporcionan un sentido de propósito y cierta
estabilidad, conforme otras características de la organización, más superficiales, cambian.
La palabra “superior” literalmente significa algo “del orden más alto”. Por metas superiores
entenderemos conceptos que sirven de guía- un conjunto de valores y aspiraciones, no
siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los objetivos
corporativos.
Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se
desarrolla un negocio. Son sus valores principales y aún más. Son las nociones generales de
la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización.
Representan la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR:

Una Cadena de Valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia
con las materia primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con una serie de
actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing de un producto o
servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes terminado en las manos del
consumidor final.
Fuente: Sugerido por: J. R. Galbraith, “Strategy and Organization plannig”, 2da Edición,
pág. 316.
Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de

creación de valor. En efecto una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en
algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los
consumidores finales. La posición ocupada por la organización, sin embargo no es un punto
homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realizan
añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los moles de bienes y
servicios que finalmente llegarán a satisfacer las necesidades de la población.
Este modo de análisis conocido como Cadena de Valor Agregado popularizando a partir de
la publicación del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva, con frecuencia resulta poco
comprendido, por lo que valdrá la pena explicarla en detalle. El valor – dice Porter – “4es la
cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la
organización. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de
creación de valor y el margen de utilidad de la organización.
Las actividades de creación de valor son las actividades materiales y tecnológicas, que
ejecuta una organización. Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias
y las actividades de apoyo”.
Las actividades primarias son las que requiere la creación material del producto o servicio, su
transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas actividades
primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:
Logística: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los
insumos para el producto o servicio (incluye almacenamiento control de inventarios,
programación de vehículos, etc.).
Operaciones: Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado
producto o servicio final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del
equipo).
Distribución: Actividades concernientes al cobro, almacenamiento y distribución del
producto a los compradores.
Promoción: Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores puedan
adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, selección de canales,
políticas de precios, promociones, etc.).
Servicio Post-Venta: Actividades que permiten a la organización mantener o elevar el valor
del producto (instalación, capacitación, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento,
entre otras).
Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías:
Adquisición: Se trata de la función de adquirir los insumos. Incluye todos los
procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad
de adquisición en sí solo representan una mínima parte de los gastos indirectos, el impacto
de una mala adquisición puede ser drástico y conducir a costos
Investigación y Desarrollo: Este punto abarca la generación de conocimientos,
procedimientos y sistemas.- En algunas industrias (como refinería de petróleo y el
saneamiento legal de inmuebles), la tecnología de proceso puede ser una fuente de
fortalezas importantes.
Personal: Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento,
capacitación, superación y remuneración del personal. El reclutamiento y la conservación de
un personal calificado es un elemento importante de la estrategia de la entidad de
producción de servicios especializados.
Infraestructura: Esta actividad incluye la administración general, finanzas y planeación, así
como la administración de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura
sostiene a toda la cadena de valor.
4
Dirección Estratégica Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera Pág. 19
La cadena de valor nos sirve para identificar fortalezas de la organización. Es decir, aquellos
aspectos del proceso de producción en los que la organización podría contar con
habilidades distintivas que le permitan obtener un desempeño superior, en términos de
eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los usuarios. En el análisis interno, es
absolutamente fundamental realizar un cuidadoso análisis de las diferentes actividades de
creación de valor.
El aporte medular de Porte radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas pueden ser comprendidas viendo la organización como un todo indivisible, sino
más bien descomponiéndola en sus distintas actividades discretas que se realizan en sus
diferentes áreas operativas, todas u cada una de las actividades de la cadena de valor
pueden dar origen a habilidades distintivas que permitan apuntalar los niveles de eficiencia,
calidad, innovación y satisfacción del usuario.
Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos humanos, tecnológicos y
organizacionales de la organización. Estos se pueden dividir en recursos tangibles e
intangibles. Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una organización deben ser
únicos (ninguna compañía posee) y valiosos (ayuda a generar demanda).
Las capacidades se refieren a las habilidades de una organización para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una
organización; es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus
procesos internos con el fin de lograr sus objetivos organizacionales.
Para que una organización posea habilidad distintiva debe como mínimo contar, bien sea con
un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, o de una capacidad
exclusiva para manejar recursos comunes.
Análisis Estratégico
Matrices resumen
Estas matrices se construyen en función de cada uno de los elementos del FODA y el
objetivo es medir o cuantificar el impacto de estos elementos sobre la organización, que
puede ser ALTO, MEDIO o BAJO.
Se puede usar el siguiente formato (para cada elemento):
MATRIZ DE IMPACTO: FORTALEZAS
FORTALEZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Para ello, usted debe colocares este caso la Fortaleza identificada, y luego de acuerdo a
un análisis estratégico debe determinar que tipo de impacto tiene sobre la organización.
Para una mejor ilustración publicaré información en mi sitio web:
http://omorenov.blogspot.com/
Análisis de Aprovechabilidad: Identificación de la medida en que pueden ser utilizadas las

fortalezas para aprovechar las ventajas implícitas en cada oportunidad detectada en el
entorno
Este análisis consiste en confrontar las FORTALEZAS vs las OPORTUNIDADES, con el
propósito de medir la forma en como con la FORTALEZA se puede APROVECHAR la
OPORTUNIDAD. LA pregunta que se realiza es: Con esta FORTALEZA puedo
aprovechar esta OPORTUNIDAD?? Si, no?? si la respuesta es SI, la pregunta es, en
que medida??? ALTA (5) o MEDIA (3). Si la respuesta es no, evidentemente la
relación es BAJA (1). Nótese que el análisis es de adentro hacia afuera, es decir que
con mis capacidades que tengo, puedo aprovechar las oportunidades que existen
afuera??? Al final calculamos totales tanto para FORTALEZAS como para
OPORTUNIDADES y de este modo en función del puntaje obtenido podemos
determinar cuales son nuestras mayores capacidades y cuales son nuestras mejores
oportunidades, para de esta manera plantear estrategia operativa (estrategia
ofensiva) que permita ser más competitivos.
AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA OFENSIVA

Oportunidades
1- bajo
3- medio
5- alto
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Total
ANALISIS DE APROVECHABILIDAD
Análisis de Vulnerabilidad: Identificación del grado de incidencia, de las amenazas

presentes en el entorno, sobre las debilidades que tenemos
Este análisis consiste en confrontar las AMENAZAS vs las DEBILIDADES, con el
propósito de medir el nivel de vulnerabilidad que tenemos en la organización. LA
pregunta que se realiza es: En que medida afecta esta AMENAZA a esta
DEBILIDAD?? ALTA (5), MEDIA (3) o BAJA (1), o podría también preguntar: tiene
incidencia la AMENAZA sobre la DEBILIDAD??? Si, en que medida??? ALTA o MEDIA.
Nótese que el análisis es de afuera hacia adentro , es decir mido el impacto de las
AMENAZAS sobre mis DEBILIDADES. Al final calculamos totales tanto para
DEBILIDADES como para AMENAZAS y de este modo en función del puntaje obtenido
podemos determinar cuales son nuestras perores debilidades y cuales son nuestras
mayores amenazas, para de esta manera plantear estrategia operativa (estrategia
defensiva) que permita ser más competitivos.
AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA DEFENSIVA
1- bajo
Amenazas
3- medio
5- alto
Total
1.-
3.-
4.-
5.-
2-
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Total
ANALISIS DE VULNERABILIDAD
 Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico tiene como objetivo principal establecer o dar un rumbo a la
empresa hacia el futuro, y se deben responder a las siguientes interrogantes:
¿Qué queremos que sea nuestra empresa? ¿Por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo
los desarrollamos? ¿En qué creemos? ¿En qué negocios somos competitivos? ¿Dónde se
concentra nuestra fuerza de venta?
¿En qué mercados ofrecemos nuestros productos/ servicios?
Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de principios de nuestra

organización:
Visión, misión, principios y valores, paradigmas, Objetivos Corporativos, estrategia

Empresarial, entre los elementos más importantes.
Visión: Estado deseado de la organización, institución o comunidad. Describe la situación

ideal a la que podría llegarse en el largo plazo. Es soñar despierto.
Misión: Define la razón de ser y los objetivos esenciales de la organización. Responde a la

pregunta: ¿para que existimos?, y establece como alcanzar la visión.
Trasciende los propósitos de mercado y concilia las expectativas de los diferentes actores
internos y externos.
Principios: son reglas o normas de conducta que orientan la acción. Se trata de normas de
carácter general, máximamente universales, como, por ejemplo: amar al prójimo, no mentir,
respetar la vida, etc. Los principios morales también se llaman máximas o preceptos.
Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de
desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los puede apreciar en la mayoría de
las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad
Paradigmas: son modelos mentales que pueden beneficiar o entorpecer el proceso de PE.
Valores: Son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el

comportamiento humano hacia la transformación social y la realización de la persona. Son
guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada
grupo social.
Los valores institucionales están incorporados en las labores diarias que respaldan toda la
conducta de los empleados y funcionarios para la toma de decisiones
Objetivos Corporativos: Definen de manera general como se va a materializar la misión para
alcanzar la visión. Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
 Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso hacía el cumplimiento del objetivo.
 Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser
realizado.
 Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
 Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante
 y factible.
 Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del
objetivo.
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos
beneficios para la organización:
 Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas
comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la
organización y a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.
 Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los
trabajadores de la organización hacia mayores niveles de compromiso y
esfuerzo. Empíricamente ha sido demostrado que los individuos trabajan más
duro cuando luchan por objetivos específicos que cuando se les pide
simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
 Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización
persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la
organización. Aunque bien intencionados, pueden actuar como propósitos
que se cruzan con los de la organización como conjunto. En esos casos, los
objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan.
 Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para
fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarán en mayor
medida a sus empleados, sino que también ayudan a asegurar un mejor
sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de recompensas.
Estrategia: define el como alcanzar los objetivos, es un conjunto de acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin, en el caso de la estrategia CORPORATIVA, es una
estrategia de tipo general que se aplica a toda la organización. Existen un sinnúmero de
criterios para clasificar a la Estrategia y esta precisamente se aplica de manera general a al
empresa. Una de las clasificaciones establece que la estrategia competitiva se la considera
de la siguiente manera:
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA GENÉRICA?

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en
un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto
muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en
última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin
embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente
consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo
principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un
compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos
si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el
desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas
las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
EXPLICACIÓN BREVE DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto
de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la
construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos
controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización
de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad,
etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar
estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.
Diferenciación
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología,
características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras
dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los
costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio,
ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,
aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un
aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la
necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y
claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
Enfoque o alta segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede
tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está
formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación
total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.
 Estrategia operativa
Esta estrategia se deriva del análisis estratégico realizado, tanto el análisis de
aprovechabilidad como del de vulnerabilidad, y se denomina área de iniciativa estratégica
ofensiva y defensiva respectivamente. Consiste en tomar las incidencias ALTAS y MEDIAS de
las respectivas matrices. En el caso de Fortalezas vs Oportunidades, consiste en determinar
la forma (estrategia) en como con esa fortaleza en efecto llego a la oportunidad y de esa
manera se va analizando cada uno de las incidencias para determinar las acciones posibles
para conseguir alcanzar las oportunidades y por ende objetivos Corporativos y finalmente la
visión de nuestra empresa.
De igual manera, se desarrolla la estrategia defensiva, para ello se analizan las incidencia
ALTAS y MEDIAS sobre nuestras debilidades, el objetivo es plantear un conjunto de
estrategias que permitan eliminar nuestras debilidades y convertirlas en fortalezas.
 Objetivos ESTRATÉGICOS
Estos objetivos nacen de agrupar las estrategias operativas ofensivas y defensivas de cuerdo
al plazo en las que estas se podrían ejecutar: CORTO, MEDIANO y LARGO. Podemos notar
que las estrategias agrupadas persiguen un mismo fin, a ese fin se le da un nombre y ese
constituyen el objetivo estratégico, propio de la PE. Por ejemplo, las estrategias de corto
plazo generalmente están orientadas a FORTALECER LA INSTITUCIÓN, y ese precisamente
es el objetivo estratégico.
 Mapa Estratégico
Es una representación gráfica los resultados del proceso de Planificación Estratégica
efectuado en la organización. Ej:
VISIÓN
ECOPACIFIC S.A., ser una empresa altamente

VALORES competitiva, innovadora y sobresaliente en el merca
nacional de la comercialización de frutas, hortaliza
jugos 100% naturales alcanzando un alto nivel de
Respeto desarrollo humano y tecnológico para cumplir con
Responsabilidad misión.
Honestidad
Puntualidad OBJETIVO LARGO PLAZO
Captar nuevas fuentes de inversión q
Ingresar en nuevos segmentos de mercado y en nuevos permitan la expansión de la empresa
canales de distribución. incrementando su posicionamiento en
PRINCIPIOS mercando y creando una ventaja respe
Mejorar la gestión del Talento Humano la competencia.
Fortalecer la gestión en los procesos
Trabajo en equipo OBJETIVO MEDIANO PLAZO Talento Humano, mejorando la
Innovación productividad.
Ofrecer un servicio eficiente acorde a las necesidades de
Calidad nuestros clientes.
Innovación constantemente de los productos de la empresa y Ofrecer a los clientes servicios adicionales respe
llegar a posicionarnos en las mentes del consumidor. de nuestra línea de productos ya sea facilidades
pago, descuentos por volumen e incentivos
Lograr un mayor posicionamiento en el mercado actual en el preferir los productos de ECOPACIFIC S.A.
que participa. Participar en exposiciones u otros eventos simila
que permitan acercarnos al lugar preciso en el que
Contar con personal altamente capacitado y acorde a los encuentran nuestros clientes potenciales.
requerimientos de las diferentes áreas de la empresa. Dar a conocer el producto a través de campa
publicitarias y alianzas estratégicas a nivel naciona
OBJETIVOS CORTO PLAZO
Realizar un programa de selección de person a
Lograr incrementar los niveles de satisfacción de los implementar un reglamento en el cual se delimite
clientes. funciones de cada puesto.
Elaborar una planificación estratégica en la cual se defina Controlar la eficiencia de los recursos económicos de la
el plan de acción a seguir en la empresa.
empresa.
Minimizar los costos de administración Evaluar y monitorear los procesos administrativos,
financieros y operativos.
Elaborar un direccionamiento estratégico acorde a las
MISIÓN
necesidades de la empresa.
Comprometer a todos los miembros de la empresa al
Somos un equipo de personas emprendedoras dedicadas al desarrollo
sostenible, mediante la comercialización de frutas, vegetales y alimentos seguimiento y cumplimiento de la planificación estratégica
procesados de alta calidad. para la correcta toma de decisiones.
La pasión por el progreso es nuestro referente, día a día luchamos y nos

esmeramos por hacer nuestro trabajo lo mejor posible.
Somos una empresa familiar, como muchas de las empresas exitosas en el

país, gracias a esto nos resumimos en 3 palabras: AMOR, RESPETO Y
CONFIANZA

Planificacion Estrategica Omv 01

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Compilado por: Ing.

Oscar Moreno Villagómez Planificación Estratégica

ESCUELA POLITECNICA DEL

“EL PROCESO DE PLANIFICACION

Enero del 2013

Estrategia + Organización + Cultura Organizacional = Sinergia, Figura N° 2.

Planeación Estratégica Institucional

La Planeación Estratégica Institucional es un proceso mediante el cual una organización

En resumen, es el establecimiento de una alternativa apropiada para mejorar la situación de

¿En dónde estamos?

Indudablemente, la situación en que se encuentran la mayor parte de las organizaciones de

Organización Reactiva Organización Proactiva

• ALTO COSTO • COSTO CONTROLADO

Al momento actual se ha manifestado una corriente positiva en ciertos sectores directivos

El desarrollo y mejoramiento continuo de los métodos de gestión ha permitido llegar a un

Ciclo de Mejoramiento Contínuo Ciclo de Mejoramiento Planificado

El enfoque sistémico está orientado a percibir a la organización como un sistema inmerso

Procesos, Datos y Problemas

El enfoque organizacional es aquel que contempla el ámbito de desarrollo de la estrategia

Proceso de Planificación Estratégica

Existen muchas propuestas sobre el proceso de Planificación Estratégica, y considero que el

Misión Fase Filosófica

Ambiente Externo Ambiente Interno

Objetivos Fase de Implementación

Control y evaluación Fase de control y evaluación

De Prioridad, en la que se establece la prioridad con la que la organización quiere abordar

Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores organizacionales, por

Temas y Objetivos Estratégicos

Concluida las tareas de Planificación Estratégica se procede a la estructuración estratégica ,

Ambiente Político y Ambiente

Elaborado por: Grupo 3

Se refiere a las actividades, deseos, expectativas,

Aspectos principales de las modalidades del factor social:

Se refiere a un conjunto de actos en contra de la ley, tipificados por la ley y merecedores de

Análisis del Micro Ambiente

Poder de negociación de los compradores.

Poder negociador con los proveedores.

Rivalidad entre los competidores existentes.

¨Esto puede ser, por ejemplo,

LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Organización Estandarización Tecno Descentralización

Organización Estandarización Núcleo de Descentralización

Organización Estandarización Línea Descentralización

Organización Estandarización Ideología Descentralización

Organización Ninguna Ninguna Varia

LOS SEIS MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN

SKILLS (CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES)

METAS DE ORDEN SUPERIOR

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR:

Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de

Análisis de Aprovechabilidad: Identificación de la medida en que pueden ser utilizadas las

AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA OFENSIVA

Análisis de Vulnerabilidad: Identificación del grado de incidencia, de las amenazas

AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA DEFENSIVA

Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de principios de nuestra

Visión, misión, principios y valores, paradigmas, Objetivos Corporativos, estrategia

Visión: Estado deseado de la organización, institución o comunidad. Describe la situación

Misión: Define la razón de ser y los objetivos esenciales de la organización. Responde a la

Valores: Son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA GENÉRICA?

EXPLICACIÓN BREVE DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

Liderazgo total en costos

Enfoque o alta segmentación