Contrôle de Gestion Le Budget Des Ventes

Contrôle de Gestion Le budget des ventes
Introduction
Le rôle principal des dirigeants d’une entreprise consiste en deux activités
importantes :
- Définir et mettre en place une politique générale pour l’entreprise ;
- Orienter la gestion courante dans le sens des objectifs prévus par cette politique.
A travers ces deux activités, le manageur vise trois objectifs : maîtriser l’avenir,
organiser le changement et normaliser les comportements. Ces objectifs ne peuvent être
atteints que par l’établissement des budgets.
Le budget peut être défini comme la traduction monétaire et économique du plan
d’action de chaque responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont
déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a négociés pour une période donnée ( trimestre,
semestre ou au maximum l’année) et dans le cadre d’un plan.
Aujourd’hui la place que tient la gestion budgétaire dans les entreprises est compatible
avec la logique de « pilotage de la performance ». La gestion budgétaire suppose
l’établissement de budgets permettant de présenter toutes les prévisions chiffrables dans
l’entreprise. A chaque fonction principale de l’entreprise correspond ainsi un budget (vente,
production, approvisionnement, investissement, trésorerie).
L’objet prioritaire de toute entreprise étant la réalisation du chiffre d’affaires
maximum, le budget des ventes est considéré comme le budget déterminant de tout le réseau
des budgets de l’entreprise car il constitue généralement le point de départ à partir duquel ces
derniers sont élaborés.
Le budget des ventes présente la répartition périodique des prévisions d’activité
(chiffre d’affaires). Il incorpore en général les charges de la fonction distribution.
L’expression budget commercial est alors mieux adaptée. Ce budget est celui qui engage la
pérennité de l’organisation en contrôlant le flux essentiel des ressources de l’organisation.
EDG Finance-Comptabilité 1
Il est à noter qu’aujourd’hui, la majorité des entreprises de moins de cinquante salariés

n’établit pas de budget prévisionnel, selon la plupart des experts. Et parmi celles qui mènent
une telle démarche, toutes n’en tirent pas le maximum, loin s’en faut.
Dommage! Car, ceux qui ont franchi le pas en témoignent : un budget prévisionnel
bien conçu n’a rien d’un laborieux exercice comptable. C’est à l’inverse un excellent outil de
management, qui permet de fixer des objectifs, de planifier les moyens et de mobiliser les
salariés.
Notre travail vise à donner une recette facile et rapide pour concevoir des budgets de
ventes prévisionnels. Par ailleurs nous présentons l’utilité d’un tel outil pour la gestion des
entreprises sans oublier les limites et les obstacles auxquels peuvent se heurter ces entreprises
lors de sa mise en œuvre et de son exploitation.
Procédure d’élaboration des budgets de ventes
L’élaboration des budgets prévisionnels mérite du temps et de l’attention. Tous ceux

qui en ont fait une règle de gestion le disent : un prévisionnel bien fait est un formidable outil
de management.
La mission d’élaboration des budgets est généralement assignée au service du contrôle

de gestion. Néanmoins, ce processus de longue haleine nécessite l’implication de l’ensemble
des acteurs de l’organisation. Tout au long du processus, le contrôleur de gestion est à la fois
animateur, coordinateur et conseiller et ne doit pas se substituer aux responsables des centres
ni à la hiérarchie pour élaborer les budgets.
Pour mener à bien l’élaboration des budgets de ventes, ainsi que tous les autres types
de budgets, il est impératif que le contrôleur de gestion suive une démarche spécifique.
La procédure d’élaboration des budgets de ventes comporte plusieurs phases qui se
succèdent chronologiquement :
 Dans la 1ère phase du processus, le contrôleur de gestion effectue, en collaboration
avec le service des études commerciales, le travail de prévision des ventes. Ce travail
permet de connaître les possibilités commerciales de l’entreprise et doit permettre à
la direction générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de l’année à
venir. Pour faciliter la prévision des ventes, diverses techniques et méthodes peuvent
être utilisées.
Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, cette phase doit être réalisée en
collaboration avec les opérationnels de la vente.
 La prévision retenue, la direction commerciale définira, dans la 2 ème phase, les
moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs. Elle définit ainsi les variables
d’action sur lesquelles elle compte asseoir son plan d’action.
Les principales variables d’action à ce niveau sont les différentes composantes du plan
de marchéage des produits :
- les tarifs pratiqués ;
- les ristournes à consentir ;
- les actions de promotion ;
- les choix de distribution ;
- les effectifs de la force de vente.
Ce plan d’action fait l’objet d’un préchiffrage qui doit recevoir l’aval de la hiérarchie
dans la mesure où il engendre des consommations de facteurs qui doivent rester
compatibles avec les possibilités globales de l’entreprise.
 Cet accord obtenu, le plan est traduit dans la troisième phase en budgets de ventes
représentés par des documents qui traduisent de manière détaillée les ventes estimées
en valeur des périodes à venir.
 Enfin dans la 4ème phase, le contrôleur de gestion effectue des contrôles
permanents permettant de constater les écarts entre les prévisions et les réalisations.
L’analyse des écarts significatifs entraîne des mesures correctives.
Le processus d’élaboration des budgets de vente peut se résumer par le schéma

suivant :
PREVISION
Objectif DES
s VENTES
Plan VARIABLES
d’action D’ACTION
Budgets BUDGETS
de DE VENTES
ventes
ECARTS ET
Contrôl MESURES
e CORRECTIVE
S
Chapitre I. LA PRÉVISION DES

VENTES
La prévision des ventes est le point de départ nécessaire et la phase la plus délicate de
préparation du budget : de cette prévision dépendront les moyens mis en place non seulement
pour assurer les ventes, mais aussi pour permettre une production cohérente avec les ventes
envisagées. Quelle que soit l’importance des efforts consacrés à perfectionner les prévisions
commerciales, une importante part d’incertitude demeure, inévitablement ; il ne s’agit donc
pas de prétendre « prédire » l’avenir, mais simplement de réduire la marge d’incertitude.
I. Définition
La prévision des ventes consiste à déterminer en avance les ventes futures en quantités
et en valeur en tenant compte des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise et des
décisions de politique générale de celle-ci.
La prévision des ventes se matérialise donc par deux types de prévisions élémentaires :
 Prévision des quantités : portant sur les volumes (nombre de ventes,
permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et des
service de production). La prévision des quantités est en général faite par
produit ou famille de produits.
 Prévision des prix de vente: portant sur les valeurs (recettes permettant de
déterminer les ressources de l’entreprise). Les prix de vente à estimer sont les
prix courants de périodes futures. Ils sont obtenus soit par extrapolation des
prix actuels (en tenant compte de l’inflation), soit par une décision dans le
cadre d’une politique commerciale.
Il en résulte l’établissement d’un chiffre d’affaires prévisionnel dépendant de la
composition des ventes et des prix prévus.
Chiffre d’Affaires= quantité x prix
Chiffre d’Affaires prévisionnel = quantité prévisionnel x prix prévisionnel

Le champ d’investigation de la prévision des ventes est très étendu. La prévision des
ventes diffère selon qu’il s’agit d’une production existante ou d’un produit nouveau à
développer.
La prévision n’est qu’une estimation dont il est important de vérifier l’exécution. Par
conséquent, elle est toujours associée à la notion de contrôle ultérieur.
II. Utilité de la prévision des ventes
L’avenir de toute entreprise dépend, en partie, de ses capacités de prévision et

d’anticipation des orientations du futur. L’entreprise qui ne tient pas compte d’une évolution
certaine de son environnement est constamment menacée par la concurrence.
La prévision des ventes est nécessaire à l’organisation de la distribution de l’entreprise
car elle permet de connaître les possibilités commerciales de celle-ci. La prévision des ventes
conditionne par ailleurs les budgets avals. Elle permet d’établir les programmes de
production, d’élaborer les programmes d’approvisionnement et d’étudier l’équilibre
prévisionnel de la trésorerie de l’entreprise.
La connaissance des quantités à produire permet de déterminer exactement la
proportion dans laquelle les biens seront produits. Ce qui permet ainsi d’identifier les
produits à développer ainsi que les gammes à abandonner afin de répondre aux demandes de
la clientèle.
La connaissance des prix pratiqué permet de déterminer les encaissements potentiels
de l’entreprise et donc son équilibre financier. Il parait donc évident que toute entreprise en
prévoyant ses ventes (marges de profits générés) assure son programme d’investissement.
III. Bases de la prévision des ventes
La prévision des ventes reste toujours difficile. Elle est établie après une analyse des
forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des contraintes imposées par l’environnement
et la conjoncture économique.
La prévision des ventes est effectuée à partir d’informations commerciales,
économiques et technologiques résultant d’origines différentes :
- Variables internes à l’entreprises : tels que les marges de profits souhaitées, le réseau
de distribution de l’entreprise, les produits et la capacité de production actuels de
l’entreprise, la capacité de stockage des produits fabriqués ou achetés par l’entreprise,

disponibilités de personnels qualifiés,etc.
- Variables externes à l’entreprise : pouvoir d’achat, évolution de la conjoncture
(générale et du secteur d’activité), législation, l’état de la concurrence actuelle et son
évolution (succès des nouveaux produits récemment lancés par les concurrents,
renforcement de leur réseau de ventes, qualité, politique de prix),etc.
Les ventes prévisionnelles sont obtenues soit à partir d’analyse des résultats passés,
soit à partir des résultats actuels.
- L’analyse des résultats passés peut permettre de dégager des tendances. Ces tendances
sont utilisées pour faire des extrapolations en supposant qu’elles se maintiennent dans
l’avenir;
- L’analyse des résultats actuels permet à l’entreprise de mieux connaître les habitudes
de sa clientèle ainsi que sa demande de produits.
IV. Techniques de prévision
De nombreuses techniques de prévisions des ventes existent mais n’ont pas toutes les mêmes
objectifs :
 Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests, sont des
méthodes qui permettent de connaître au mieux la demande du produit et le marché
potentiel de l’entreprise ;
 Les méthodes d’extrapolation, des coefficients saisonniers, les interrogations de la
force de vente de l’entreprise permettent, elles, de déterminer l’évolution des ventes
du produit dans le futur.
Dans le cadre d’une procédure budgétaire instituée, et d’un produit en maturité, seule
l’évolution des ventes dans le futur fera l’objet d’une étude. C’est pourquoi nous nous
contenterons de présenter les différentes méthodes quantitatives de prévision des ventes.
A. Les ajustements
Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant une variable
économique (dans notre cas il s’agit des ventes passées du produit). La prévisions sur l’état
futur de la variable est obtenu par l’extrapolation des tendances passées mises en évidence et
dont on suppose la régularité.
L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la variable (y) une valeur calculée
(y’) à l’aide de différents procédés qui font l’objet de ce paragraphe.
Ces procédés d’ajustement peuvent être graphiques, mécaniques ou analytiques. Seuls les
deux dernières seront analysées tout au long de ce paragraphe.
1. Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles

Il s’agit de présenter la série statistique en substituant à la valeur observées yi , une valeur
ajustée y’i calculée de la manière suivante :
a . yi -1 + b. yi + c. yi +1
y’i =
a+b+c
a, b et c représentent des coefficients de pondération dont la valeur est laissée au choix des
statisticiens.
Le nombre des observations (dans notre cas au nombre de 3) nécessaires pour le calcul de la
valeur ajustée y’i dépend de la périodicité du phénomène étudié.
Dans le cas d’historiques de ventes, il est fréquent de trouver des périodicités annuelles
(ventes saisonnières) et donc les moyennes mobiles se calculent de la manière suivante :
 Historiques des ventes donné en trimestre (périodicité de
4)
y’i = ¼ ½ * yi -2 + yi -1 + yi + y’i +1 + ½ * yi + 2
 Historique des ventes donné en trimestre (périodicité de

4)
y’i = 1/12 ½ * yi -6 + yi -5 + …. + yi - 1 + yi + y’i +1 +… + yi +5 + ½ * yi +6
Les coefficients ainsi détermines permettent de respecter le principe suivant :
Somme des coefficients = périodicité de la série statistique
Exemple
Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise :
trimestres 1 2 3 4
Années
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
2 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550
La périodicité est de 4, donc chaque valeur y, est remplacée par sa valeur ajustée, ainsi :
y’3 = ¼ ½ * (1000)+ 1200+ 1400 + 1150 + ½ * (1050) = 1 194
y’4 = ¼ ½ * (1200)+ 1400+ 1150 + 1050 + ½ * (1350) = 1 219
et ainsi de suite….. on obtient le tableau suivant des valeurs ajustées :
trimestres 1 2 3 4
Années
1 - - 1194 1219
2 1250 1281,25 1306,25 1325
2 1362,5 1400 1431,25 1475
4 1518,75 1556,25 - -
La représentation graphique illustre le mécanisme d’ajustement :
Cette méthode écrête les phénomènes accidentels en permettant un lissage des informations
observées, mais elle élimine des informations en début et fin de série. Par ailleurs, elle ne
donne pas une droite d’équation connue qui peut facilement se prêter à des prévisions. C’est
pourquoi l’ajustement par les méthodes des moindres carrées est préféré.
2. Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés

Il s’agit de rechercher les paramètre de la fonction y’i =f (x) qui rendent la plus faible que
possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa
valeur ajustée y’i.

Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées. Dans notre cas, nous
présenterons les fonctions les plus habituelles au cycle de vie d’un produit.
Cycle de vie et fonction d’ajustement
Nous nous contenterons de rappeler ici les principaux résultats :
a) Ajustement par une droite : y = a.x + b
  X  X Y Y 
i i
 X  X 
Avec a = 2 et b=Y–aX
i
Lorsque les valeurs de X et Y sont des nombres décimaux arrondis, il vaut mieux
utiliser la formule suivante pour obtenir la valeur du coefficient a :
Cov (x, y)
a=
V (x)
n n
avec Cov (x, y) =  i 1
xi yi – n X Y ; V (x) = 
i 1
Xi 2 – n X2
Exemple
Soit les ventes de entreprise Zékpété en fonction du temps :
Temps (X) 2 3 4 5 6
Vtes ( y) en milliers de Dhs 7 10 15 18 23
Déterminer les prévisions de ventes pour X = 7 et X = 8
Résolution
Les calculs sont regroupés dans le tableau suivant :
On retrouve bien a = 3,4

La droite obtenue a pour équation y’= 3,4 x + 0,4
Les prévisions de ventes se présentent comme suit :
 X=7 Y’7 = 3,4 * 7 + 0,4 ; Y’7 = 24,4
Y’8 = 3,4 * 8 + 0,4 ; Y’7 = 27,6

 X=8
b) Ajustement par une fonction exponentielle
La fonction est sous la forme Y = B. Ax. on revient facilement au problème précédent.

En effet, il est possible d’écrire :
Log Y = log B + X log A
Posons :
Y’ = log y’
b = log B
a = lag A
Nous pouvons écrire alors Y’ = a.x + b
Ainsi, les abscisses x et les ordonnées Yi’ = logarithme de yi peuvent être ajustées par une
droite de paramètres a et b. Nous sommes ramenés à un ajustement linéaire. Il s’agit de
trouver a et b dont nous déduirons les valeurs A et B.
c) Ajustement par une fonction puissance

a
La fonction est sous la forme Y = B. x . Elle peut être transformée de la manière
suivante :
Log Y = log B + a log x
Y = b + a.X
On calcule a et b à l’aide des formules précédentes en travaillant sur les logarithmes de xi
et yi.
Ainsi, la méthode des moindres carrés pour une fonction déterminée assure l’ajustement le
meilleur, dans le sens où elle minimise le carré des distances entre les valeurs observées et
celles ajustées.
Mais, comment connaître la fonction qui assure le meilleur ajustement pour un série
statistique ?
 La forme du nuage de points doit guider le choix d’une fonction définie ;

 Si le doute persiste, il faut, pour chaque fonction d’ajustement retenue, calculer le
carré des résidus qui se définit comme suit :

2
i 1
(Yi – Yi)2 = Σ e i
et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimale.
3. Ajustement par la corrélation linéaire
La corrélation traduit la plus ou moins grande dépendance fonctionnelle entre 2 variables

statistiques. L’équation de la droite de régression de y par rapport à x est donné par la formule
Y = r.x + b
r est appelé le coefficient de régression linéaire. Il est déduit de la formule suivante :
(Xi –X)(Yi – Y)
r=
n n

i 1
(Xi – X) 2

i 1
(Yi – Y)2
Exemple
Une entreprise a relevé pour plusieurs départements le nombre d’unités vendues pour le
produit P d’une part et d’autre part la part du revenu des ménages en % du total national. On a
obtenu le tableau suivant :
xi = revenu yi= ventes

11 24
8 18
7 12
5 11
25 58
10 24
4 10
8 16
7 15
85 188
Déterminer, par la méthode de la corrélation linéaire, la prévision des ventes pour un revenu
de 30.
Résolution
xi 85
X= = = 9,44 ;
N 9
yi 188
Y= = = 20,89 ;
N 9
xi = revenu yi= ventes (Xi-X ) (Yi-Y) (Xi-X ) (Yi-Y) (Xi-X )2 (Yi-Y) 2
11 24 1,56 3,11 4,8516 2,4336 9,6721

8 18 -1,44 - 2,89 4,1616 2,0736 8,3521
7 12 -2,44 -8,89 21,6916 5,9536 79,0321
5 11 - 4,44 -9,89 43,9116 19,7136 97,8123
25 58 15,56 37,11 577,4316 242,1136 1377,1521
10 24 0,56 3,11 1,7416 0,3136 9,6721
4 10 -5,44 -10,89 59,2416 29,5936 118,5921
8 16 -1,44 -4,89 7,0416 2,0736 23,9121
7 15 -2,44 -5,89 14,3716 5,9536 34,6921
85 188 — — 734,44 310,2224 1758,8896
734,44
r= ; r = 0, 99
310,2224 * 1758,8896
Y = r. x +b ; b=Y–aX ;
b = 20,89 – (0,99*9,44) ; b = 11,5344
y = 0,99x + 11,5344
Pour x = 30 ; y = (0,99*30) + 11,5344
y = 41,2344
B-les séries chronologiques
Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable
économique en fonction du temps.
Ce type de séries est donc utilisé fréquemment dans les prévisions des ventes car ce
sont des données statistiques faciles à obtenir.
1- Composantes d’une série chronologique

Elles sont au nombre de quatre :
 La tendance à long terme ou trend notée T, il exprime la tendance du phénomène sur
le long terme.
 Les mouvements cycliques noté C, il exprime les fluctuations liées à la succession
des phases des cycles économiques ou conjoncture. Il est fréquemment regroupé avec le
trend dans un mouvement global qualifié d’éxtra-saisonnier et noté C.
 Les variations saisonnières notées S. Ce sont des fluctuations périodiques qui se
superposent au mouvement cyclique et dont les causes sont multiples : congés annuels,
phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques, etc. elles obligent au calcul de
coefficients saisonniers.
 Les variations résiduelles ou accidentelles notées E. ce sont des variations de faible
amplitude imprévisibles telles que des grèves, des accidents…
Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles :
o Un modèle additif yi = Ci + Si + Ei : cela suppose une indépendance des
différentes composantes entre elles ;
o Un modèle multiplicatif yi = Ci (1 +Si)(1 + Ei) : dans ce cas, le mouvement
saisonnier est considéré comme proportionnel au mouvement extra saisonnier, et les
aléas proportionnels aux deux mouvements précèdent.
2- Ajustement par les coefficients saisonniers

Il existe deux méthodes de calcul des coefficients saisonniers :
a) la recherche des coefficients saisonniers par la méthode des rapports au

TREND
Elle comporte :
 le calcul des taux d’évolution passés d’une certaine variable, en volume ou en
valeur : produit vendus, chiffre d’affaires, etc. ;
 l’application de ces taux aux données présentées pour déterminer des valeurs
prévisionnelles, en faisant l’hypothèse que les structures passées demeureront
inchangées à l’avenir.
Cette approche simple peut être faite pour toutes les grandeurs caractéristiques de la
fonction commerciale, et le prévisionniste peut disposer d’un véritable catalogue
d’estimations, qu’il comparera aux approches effectuées pour établir une prévision.
 On recherche d’abord l’équation du trend par la méthode des moindres carrés

(équation de la forme y = ax + b).
 On calcul ensuite à partir de cette équation les ventes correspondant à chaque
période.
On trouve alors des coefficients saisonniers pour chaque période en faisant valeur
observée
Valeur ajustée
 On trouve un coefficient moyen qui permettra de faire des prévisions
Exemples : une entreprise commercialise un bien. Elle envisage de déterminer les

quantités prévisionnelles à écouler pour l’année prochaine. Les quantités vendues au
cours des cinq dernières années sont les suivantes :
Trimestres 1 2 3 4
Années
1 900 1100 1300 1050
2 950 1250 1500 1200
3 1000 1350 1600 1300
4 1150 1550 1750 1450
5 1250 1600 2020 1580
 Déterminer le trend de cette série par la méthode des moindres carrés

 Calculer les coefficients saisonniers par la méthode des rapports au trend.
 Etablir les prévisions de vente pour la 6 année.
xi : nombre yi : ventes _ _ Coef=yi/Ti

de trimestre x  ( xi  x ) y  ( y  y) X2 xy Ti
i
1 900 -9,5 -442,5 90,25 4203,75 1007,435 0,82
2 1100 -8,5 -242,5 72,25 2061,25 1042,705 1,05
3 1300 -7,5 -42,5 56,25 318,75 1077,975 1,20
4 1050 -6,5 -292,5 42,25 1901,25 1113,245 0,94
5 950 -5,5 -392,5 30,25 2158,75 1148,515 0,83
6 1250 -4,5 -92,5 20,25 416,25 1183,785 1,06
7 1500 -3,5 157,5 12,25 -551,25 1219,055 1,23
8 1200 -2,5 -142,5 6,25 356,25 1254,325 0,96
9 1000 -1,5 -342,5 2,25 513,75 1289,525 0,77
10 1350 -0,5 7,5 0,25 -3,75 1324,865 1,02
11 1600 0,5 257,5 0,25 128,75 1360,135 1,18
12 1300 1,5 -42,5 2,25 -63,75 1395,405 093
13 1150 2,5 -192,5 6,25 -481,25 1430,675 0,80
14 1550 3,5 207,5 12,25 726,25 1465,945 1,06
15 1750 4,5 407,5 20,25 1833,75 1501,215 1,16
16 1450 5,5 107,5 30,25 591,25 1536,485 0,94
17 1250 6,5 -92,5 42,25 -601,25 1571,755 0,80
18 1600 7,5 257,5 56,25 1931,25 1607,025 0,99
19 2020 8,5 677,5 72,25 5758,25 1642,295 1,23
20 1580 9,5 237,5 90,25 2256,25 1677,565 0,94
210 26850 665 23455
x
210
 10,5 T1= Y1 = ax1 + b1
20
26850 y= 35,270 x +972,165
y  1342,5
20 a= 23455/665 = 35,270
b  y  ax b= 972,165
Trimestres 1 2 3 4
Années
1 0,89 1,05 1,21 0,94
2 0,83 1,06 1,23 0,96
3 0,77 1,02 1,18 0,93
4 0,80 1,06 1,16 0,94
5 0,80 0,99 1,03 0,94
Totaux 4,09 5,18 6,01 4,71
Coéf Cj=Totaux/5 0,818 1,036 1,202 0,942
Cj : Coefficient moyen trimestriel
Ti =35,27x + 972,165
xi Ti Y1= Cj *
Ti
21 1712,835 1401,09
22 1748,105 1811,03
23 1789,375 2143,61
24 1818,645 1713,16
Limites de la méthode TREND
Les limites de cette méthode sont bien connues :

 au cours des années, les goûts et les réactions évoluent, et les tendances passées
peuvent ne pas se confirmer dans l’avenir ;
 les calculs de tendances sont, par construction, des calculs de moyennes, et
leurs résultats doivent être interprétés en tenant compte d’informations plus actuelles :
état de la conjoncture, de la concurrence, etc.
Ce pendant à court terme, dans le cadre budgétaire, ces inconvénients sont
généralement peu sensibles, car les structures demeureront, sauf exception, très proches
de celles du présent.
2- la recherche des coefficients saisonniers, par la méthode des coefficients simples
Le chiffre d’affaire de la société africaine de confection est le suivant pour les deux
dernières années :
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Années
1 3088 4933 6166 1850 2775 4315 2158 617 1542 3391 2470 3700 37005
2 3333 5333 6666 2000 3000 4665 2333 667 1667 3670 2666 4000 40000
Etablir les prévisions des 12 mois de la troisième année.
Coef = moyenne mensuelle

Somme des moy.mens
Prévision = (C.A moyen * Coef) + C.A récent

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Années
1 3088 4933 6166 1850 2775 4315 2158 617 1542 3391 2470 3700 37005
2 3333 5333 6666 2000 3000 4665 2333 667 1667 3670 2666 4000 40000
Total 6421 10266 12832 3850 5775 8980 4491 1284 3209 7061 5136 7700 77005
Moy 3210,5 5133 6416 1925 2887,5 4490 2242,5 642 1604,5 3530,5 2568 3850 38502,5
coef 0,083 0,133 0,167 0,049 0,074 0,116 0,058 0,016 0,041 0,091 0,066 0,099 1
prévisions 3600 6017 7731 2094 3214 5186 2463 678 1733 3991 2835 4381 78503
Exemple : pour le mois de janvier

Prévisions = (3210,5 * 0,083) + 3333
3- Ajustement par la méthode des totaux mobiles
a) le principe des totaux mobiles
Le principe de l’ajustement mécanique comme celui du total mobil est le suivant : à

partir d’un tableau statistique dans le quel chaque valeur xi de la variable a pour
correspondant un effectif yi.
On se livre à des calculs d’ajustement qui font correspondre à la valeur xi de la variable
un effectif yi ajusté qui se substitue à l’effectif vrai yi. Cette valeur xi est appelée rang.
Pour faire l’ajustement ce procédé mécanique n’est pas complet, il faut lui adjoindre la
méthode des moindres carrés qui permet d’obtenir une droite d’ajustement de la forme
y= ax +b.
b) Application
La ventilation du chiffre d’affaire d’une entreprise se présente ainsi regroupé par

trimestre.
Faire l’ajustement de 1999par la méthode des totaux mobiles.
x C.A Rang Total _ _
trim du mobil x  ( xi  x ) y  ( y  y)xy x2

i
Total e yi’
xi’
1 2612
2 2890
3 2482
4 3396 1 11380 -2 -942 1884 4
5 3130 2 11889 -1 -424 424 1
6 3290 3 12298 0 -24 0 0
7 2936 4 12752 1 430 430 1
8 3926 5 13282 2 960 1920 4
- - 15 61610 4658 10
Ajustement 1999 :
C.A trim xi’ yi’

3567,6 6 13719,4
3755,8 7 14185,2
3401,8 8 14651
4391,8 9 15116,8
Soit x le C.A trimestriel : 3290 + 2936 + 3926 + x6 = 13719,

x6 = 3567,4
2936 + 3926 +3567,4 + x7 =14185,2
x7 = 3755,8
3926 + 3567,4 +3755,8 + x8 = 14651

x8 = 3401,8
3567,4 +3755,8 + 3401,8 + x9 = 15116,8
x9 = 4391,8
Limites de la méthode :
 Elle suppose la permanence des variations saisonnières ;

 Elle se borne à constater sans expliquer une tendance limitée (quelques mois),
et ses résultats doivent donc être soigneusement confrontés à ceux d’autres indices
explicatifs.
4- la simulation ou méthode des marchés-test

On simule le comportement de groupes de consommateurs à la publicité, aux
modifications de prix, de qualité du produit…,etc., cela permettant de mesurer
l’élasticité de la demande pour un produit donné et de déterminer les types d’action
commerciale les plus intéressants.
5- méthodes des indices

Elle repose sur l’hypothèse selon la quelle un ou plusieurs facteurs déjà étudiés
expliquent un phénomène, en l’occurrence la prévision de la demande (ou ventes). Si
l’on retient, par exemple, le critère population en tant que facteur explicatif unique,cela
revient à établir des répartitions de vente d’un produit donné entre des régions en
fonction du nombre d’habitants de chaque régions selon une corrélation absolue :
l’indice de répartition des ventes devient ici celui, déjà publié par ailleurs, de la
répartition de la population.
Il est clair que ce type d’analyse demeure très grossier et doit être adapté selon les
branches considérées, mais il le mérite d’être prêt à l’emploi pour les entreprises ne
disposant pas de gros moyens de recherche ou voulant faire un premier tri avant
d’autres analyses plus fines.
C - LE LISSAGE EXPONENTIEL
La technique du lissage exponentiel a pour but d’éliminer les variations conjoncturelles
saisonnières et résiduelles existant dans les données. Ces variations ne tiennent compte
que très faiblement des changements récents donnant un poids décroissant aux diverses
observations en fonction de leur ancienneté.
Pour une période considérée t, on pourra calculer la prévision des ventes à partir de la
formule suivante :
y  y
t t 1
 (1   ) Y t 1
Avec :
yt = prévision de la période t.
 = coefficient de pondération dont la valeur est comprise entre 0 et 1.
Yt-1= prévision de la période t-1
yt-1 = observation de la période précédente.
Exemple
Soit la série d’observations suivantes :
xi yi
1 270
2 250
3 260
4 270
5 260
6 265
Déterminer la prévision pour la période 7 sachant que la valeur du coef est de 0,8.
Solution
En appliquant un coefficient de 0,8, on aura
y2 = 0,8(270) + 0,2(270) =270

y3 = 0,8(270) + 0,2(250) =266
y4 = 0,8(260) + 0,2(266) =261,2
y5 = 0,8(270) + 0,2(261,2)=268,24
y6 = 0,8(260) + 0,2(268,24)=261,65
Ainsi, la prévision est égale à :
y7 = 0,8(265) +0,2(261,2) = 264.24
V- Techniques de prévision (les méthodes

qualitatives)
A. Estimation des vendeurs

Il s’agit de l’ensemble de ce que les vendeurs pensent
vendre pendant la période prévue. Ces estimations sont
modifiées à différents niveaux de responsabilité
commerciale, compilées et soumises à la direction.
B. Opinions des experts
La méthode consiste à demander leur avis à un éventail de
personnalités reconnues pour leur compétence dans un
domaine particulier.
Ces experts sont soit dans l’entreprise (on rejoint ici la méthode
précédente), soit extérieur à l’entreprise.
La méthode est rapide, peu coûteuse, globale, mais sa fiabilité
est vraiment discutable et l’on arrive mal à « pondérer » les
avis différents sur tel ou tel produit ou segment de clientèle.
C. Les enquêtes par sondages
L’enquête consiste à poser des questions à un petit nombre de

consommateurs constitués en un échantillon représentatif, en
vue de déduire de leurs réponses des informations générales
sur le marché.
Cette méthode est notamment pratiquée par les sociétés
spécialisées au bénéfice des entreprises (panels de
consommateurs).
Elle peut être menée par les services commerciaux de eux

même à conditions que le champ en soit réduit soit à une
région, soit à la clientèle existante, soit à un type de clientèle
potentielle bien déterminé.
Elle comporte des questions permettant de situer :
 Les motifs et mobiles des consommateurs dans le passé
(pour le produit en cause ou un substitut) ;

 Leurs attitudes et intensions d’achat au cours de la
période considérée.
 La représentativité de l’échantillon, le choix des questions
retenues posent des problèmes particuliers, qui dépassent
largement le cadre de notre exposé.
Chapitre II. LA BUDGETISATION DES VENTES
Une fois établie les prévisions commerciales, il faut construire le budget des ventes,
puis en assurer le contrôle.
I. La construction du budget
1. Les objectifs de vente
Le budget des ventes présente généralement une ventilation des objectifs de ventes à
réaliser par période, par région et par produit, l’ensemble étant présenté en valeurs.
a) La ventilation par période :
La longueur de la période est déterminée par les besoins de contrôle de l’entreprise.

Les entreprises utilisent fréquemment le mois ou le trimestre comme période de base.
Pour présenter cette ventilation, le document suivant peut-être utilisé.
Périodes Total par

Janv. Févr. …………………… Déc. produit
Produit A
Produit B
Produit C
Totaux par
période
b) La ventilation par région :
Découpage correspondant à la collecte des informations commerciales. On peut

l’affiner jusqu’au vendeur ou au chef de ventes. On cherchera à détecter les zones où
l’entreprise est sous-représentée (/concurrence).
Mois de …
Régions Total par
Rabat Casa Fès produits
Produit A
Produit B
Produit C
Totaux par
régions
c) La ventilation par produit :
Ce critère permet à l’entreprise de suivre et de juger l’évolution des ventes des

différents produits.
Si la gamme est peu étendue, on établie un budget par produit.
Si la gamme est large (jouet, par exemple), il faudra adopter des regroupements
d’ordre technique (plastique, bois, métal), commercial (prix de vente), financier (marge).
Ces critères peuvent se recouper, ainsi en électronique, plus un produit vieillit, plus
son prix de vente et sa marge directe diminuent.
Gamme des produits

Bières Boissons gazeuses Sirop + eau
33 Pamplemousse
Beaufort Orange
Il est possible d’utiliser un seul document pour les trois ventilations.
Région de Rabat
Période 1 Période2 Période3
Produit A
Produit B
Produit C
Ventes
2. Les frais de distribution
Ces frais sont spécifiques à la vente : frais de livraison, frais des représentants,
commissions, frais de contentieux ; ou ce sont des frais généraux : fonctionnement du service
commercial (administration des ventes, études commerciales), emballages, expéditions
livraisons, service après-vente.
Janvier Février … Total

Budget des charges commerciales
Charges par natures :
- Salaires
- Commissions
- Frais généraux, etc.
Coût de la distribution :
- charges variables
- charges fixes
a) Impératives techniques
Pour faire un budget rigoureux, il faut connaître les frais fixes et variables d’une part,
mais aussi les frais directs ou non.
Une étude complémentaire détaillant les frais indirects par fonction peut se révéler
utile.
Grâce à l’analyse de variabilité, on peut alors prévoir ces frais, si le niveau d’activité
change.
b) Les composantes
- Le budget du vendeur concerne le représentant ou le vendeur au détail. Le budget du

premier indique les quantités de chacun des articles à vendre dans chaque région, point de
vente, saison ou tournée, et les prix de vente à obtenir de chaque article. On adjoindra la
marge sur coût de production qui pourra l’éclairer quand il sera question des frais de vente.
Puis viennent les frais de vente. Peu importe le détail des frais fixes puisqu’en
principe, il n’a pas d’action sur eux. Par contre, on détaillera les frais variables dont il est
responsable : frais de déplacement, commissions, pertes, livraisons.
On peut bien sûr, éventuellement, présenter une budgétisation par clientèle, canal de
distribution, région…
Le vendeur au détail, lui n’a pas de budget par lieu, mais par contre, ses articles seront
souvent plus variés (grands magasins).
D’autre part, on peut également apprécier l’effort du vendeur et uniquement ses
résultats par un ratio comme :
Nombre de clients visités ou Nombre de nouveaux clients

Nombre total des clients Nombre de clients actuels
- Au dessus du vendeur, il y a l’agent (ou le chef de rayon, ou le chef de groupe). L’agent

régional utilisera des budgets de ventes, de frais, de résultats par vendeurs.
- Au dessus de l’agent régional, le directeur commercial possédera les informations

regroupées par région avec toutes les possibilités de classification. Il pourra aussi utiliser des
ratios comme :
Vente
Habitant
pour comparer les performances des vendeurs, en tenant compte des inégalités régionales
(niveau de vie, urbanisation).
Il faut bien voir que l’élément essentiel d’efficacité est la souplesse de regroupement
des informations ; ces besoins pouvant varier suivant les résultats constatés : promotion de
telle région, stimulation de la force de vente sur une nouvelle zone de prospection…
D’autre part, pour l’intégration psychologique des membres de l’entreprise, il faudrait
que le budget soit une élaboration collective : le chef définissant les besoins et le subordonné
les possibilités, la démarche budgétaire consisterait à réduire l’écart.
c) La révision éventuelle
Elle peut se justifier dans certains cas :

- modification importante de l’atmosphère économique : crises générales, localisées
(sécheresse, dévaluation) ;
- écarts rencontrés trop importants. Ce qui peut-être la conséquence de trois causes :
 mauvaises prévisions,
 responsables ayant changé de comportement, c'est-à-dire exécution
imprévue,
 objectifs incorrects
Cependant, il faut limiter ces révisions pour maintenir l’entreprise <<sous tension>>,
tout en ne diminuant pas le moral des troupes par des objectifs que le responsable ne pourra
atteindre.
II. Le contrôle budgétaire des ventes
Le contrôle budgétaire consiste à calculer les écarts entre les prévisions et ce qui a été
réalisé et à en analyser la cause.
1. Le rôle des écarts
a) Définition et objet des écarts
Dans les organisations, le suivi des réalisations est obtenu en confrontant les données
constatées (ou réelles) à des valeurs de référence préétablies (ou données prévues). Les
écarts constituent ainsi des indicateurs privilégiés pour le contrôle de gestion.
Ecart = Réel – Prévu

Signe de l’écart Elément contrôlé Variation par rapport à la prévision Qualification
Positif Les ventes Augmentation des ventes réalisées Boni
Les marges Surplus réalisé Mali
Négatif Les ventes Diminution des ventes réalisées Boni
Les marges Diminution du résultat réalisé Mali
L’analyse des écarts consiste à décomposer chacun d’entre eux afin de :

- mettre en évidence les causes des différences constatées ;
- rechercher les responsabilités ;
- juger de l’ampleur du phénomène observé ;
- prendre les mesures correctives appropriées si nécessaire.
b) La mise en cause des responsabilités
De manière générale, une vente est le produit d’une quantité par un prix. L’écart peut donc
résulter soit (ou à la fois) :
- d’un écart relatif aux quantités ;
- d’un écart relatif aux prix.
Les causes de ces écarts ont elles-mêmes des origines très diverses :
- prévisions irréalistes ;
- modification subite de la conjoncture ;
- rendements insuffisants
- problèmes techniques liés à la vétusté des matériels ;
- absence de formation suffisante du personnel ;
- conditions de travail inadaptées et fatigantes ;
- mauvaise qualité des matières premières ;
- hausse imprévisible de certaines charges, etc.
L’origine des écarts détermine les responsabilités qui peuvent être :

- externes à l’organisation sans moyen d’action sur leur évolution ;
- internes à l’organisation mais avec des moyens d’action pour les contrôler ;
- internes à l’organisation mais externes à l’entité concernées (atelier, service) : la
responsabilité de cette dernière ne doit pas être engagée ;
- internes à l’organisation et à l’entité concernée : la responsabilité de cette dernière est
alors engagée.
Les écarts doivent être rattachés à des centres de responsabilité à condition que « leur
contrôlabilité » puisse être assurée par le responsable concerné. Il s’agit de lui fournir les
moyens de suivre et contrôler ses performances. Ainsi la gestion des écarts doit être conforme
à la structure hiérarchique, à l’organisation fonctionnelle des services, aux processus de
production et de commercialisation de l’organisation.
Le moment et le lieu de détection des écarts doivent donc être choisis avec précision.
2. Le contrôle du chiffre d’affaire d’un produit
L’écart sur chiffre d’affaires sera étudié d’abord dans l’hypothèse d’un seul produit ou
de produits indépendants.
a) L’écart total sur chiffre d’affaires
Lorsqu’un suivi des ventes a été mis en place, le contrôleur de gestion dispose, a
posteriori, de données préétablies et réelles.
Soient :
- Qp la quantité vendue préétablie ;
- Pp le prix de vente préétabli ;
- QR la quantité vendue réelle ;
- PR le prix de vente réel.
Le chiffre d’affaire préétabli est : Sp = QpPp.
Le chiffre d’affaire réel est : SR = QRPR.
L’écart total sur chiffre d’affaire est :
Ecart total = Ventes réelles – Ventes prévues

Ecart total = SR – Sp = QRPR – QpPp
Un écart positif indique un accroissement du chiffre d’affaire par rapport aux prévisions.
Inversement un écart négatif indique une perte de recettes.
b) La méthode de décomposition de l’écart total
La lecture de la formule précédente montre, à l évidence, que deux causes peuvent

expliquer cette différence sur les ventes : un écart qui porte sur la quantité et un autre sur le
prix.
Soit ∆Q = QR –Qp l’écart de quantité, et donc QR = Qp + ∆Q
Soit ∆P = PR – Pp l’écart de prix, et donc PR = Pp + ∆P
En remplaçant QR et PR par leur expression en fonction de la donnée prévue, l’écart total
devient :
Etot = ∆QpPp + ∆PQp + ∆Q∆P
Ainsi l’écart total est décomposable en trois sous écarts :

- un écart sur quantité (écart de quantité valorisé au prix prévu) : ∆QPp
- un écart sur prix (écart de pris pondéré par les quantités prévues) :∆PQp
- un écart sur écart : ∆Q∆P
c) L’écart sur quantité et l’écart sur prix
Chacune des deux solutions précédentes peut avoir ses partisans. La première est
généralement retenue, elle consiste :
- à évaluer l’écart de quantité au prix prévu :
Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix prévu
Eq = (QR – Qp) Pp = ∆QPp
- à quantifier l’écart de prix avec la quantité réelle.
Ecart sur prix = (Prix réel – Prix prévu) x Quantité réelle
Ep = (PR – Pp) QR = ∆PQR
Des écarts positifs représentent des recettes supplémentaires ; ils seront donc qualifiés
de boni. Des écarts négatifs représentent des manques à gagner ; ils seront qualifiés de
mali.
Exercice d’application n°1
La société Pousse-Pousse est spécialisée dans la vente d’accessoires pour enfants. Pour son
modèle de poussette « Baby », le suivi budgétaire des ventes fournit les informations
suivantes :
Baby Prévu Réel

Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant
Chiffre d’affaire 1000 500dh 500.000dh 800 550dh 440 000dh
Le dirigeant souhaite disposer des causes de la différence constatée.
Tableau d’analyse : signe + pour boni ; signe négatif pour mali
Baby Quantité : Q Prix : P Montant : QP

Réel 800 550 440 000
Prévu 1000 500 500 000
Ecart ∆Q= - 200 ∆P = +50 - 60 000dh
L’écart total sur ventes de poussettes « Baby » est défavorable de 60 000dh. Il résulte :
- d’un écart sur quantité de : ∆QPp = (-200) x 500 = - 100 000dh (mali)
- d’un écart sur prix de : ∆PQR = (+50) x 800 = + 4 000dh
3. Le contrôle du chiffre d’affaire réalisé avec plusieurs produits
Lorsque le chiffre d’affaire est composé de la vente de plusieurs biens et services,

l’analyse des écarts est identique au cas précédent pour chacun des produits composant
l’activité. L’analyse globale sera réalisée par agrégation des écarts individuels.
Chaque produit i est vendu dans une quantité Qi et à un prix Pi.
Etot = ∑ (QiRPiR – QipPip)

i
Eq = ∑ ∆QiPi Ep = ∑ ∆PiQiR
i i
4. La décomposition de l’écart sur quantité
Lorsque le chiffre d’affaire est réalisé par la vente de plusieurs produits

interdépendants (qui appartiennent au même marché, qui sont complémentaires ou
concurrents, etc.), l’écart sur quantité peut avoir deux causes :
- une modification du marché de l’entreprise par rapport aux prévisions (par exemple
élargissement ou rétrécissement du marché) mise en évidence par un écart sur le
volume des ventes ;
- une modification dans la structure prévue des ventes (par exemple un des produits de
l’entreprise prend une part de marché d’un autre) mise en évidence par un écart sur
composition des ventes.
a) L’analyse globale pour l’ensemble des produits
L’analyse proposée suppose que les quantités des différents produits peuvent être
cumulées (unité de mesure identique, produits de nature similaire).
Pour l’ensemble des produits, l’écart sur quantité est donnée par :
Eq = ∑ (QR – Qp) Pp = ∑ (QRPp – QpPp) = ∑ QRPp -∑QpPp
Les prix moyens préétablis des ventes prévues et des ventes réalisées sont calculés
comme suit :
Pp = ∑QpPp / ∑Qp et PpR = ∑QRPp / ∑ QR
Cet écart sur quantité globale se décompose en :

- un écart sur volume vendu qui évalue l’écart de quantité au prix moyen pondéré
prévu :
Ecart sur Quantités Quantités Prix moyen prévu

volume = réelles - prévues x des ventes prévues
Evol = (∑QR - ∑Qp) Pp
- un écart sur composition des ventes (ou écart de mix) dont la différence de structure
modifie les valeurs des prix moyens pondérés. Cet écart de prix est quantifié par les
quantités réelles :
Ecart sur Prix moyen prévu Prix moyen prévu Quantités

composition = des ventes réelles - des ventes prévues x réelles
Emix = (PpR – Pp) ∑QR

En plus des poussettes « Baby », la société Pousse-Pousse vend aussi des poussettes
« Ballade »
Analyse de l’écart sur quantité de la société Pousse-Pousse. Reprise des données utiles :
Ensemble Prévu Réel

Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant
Baby 1000 500dh 500.000 800 550dh 440.000
Ballade 1500 300dh 450.000 1600 250dh 400.000
Chiffre d’affaire 2500 950.000 2400 840.000
Ecart sur quantité globale : -70 000dh (mali)
Calcul du prix moyen préétabli :

- pour les ventes prévues : 950 000 / 2500 = 380dh
- pour les ventes réelles : (800 x 500 + 1600 x 300) / 2400 = 366.67dh
Décomposition de l’écart sur quantité globale :
- écart sur volume : Evol = (2400-2500) x 380 = -38 000dh (mali)
- écart sur composition : Emix = (366.67-380) x 2400 = -32 000dh (mali)
Vérification : - 38 000 - 32 000 = -70 000dh
b) L’analyse par produit

Pour chacun des produits composant les ventes, une analyse de l’écart sur quantité est
réalisable. Mais plusieurs modèles existent pour décomposer en écart sur volume et écart de
mix. La méthode présentée ici mesure les conséquences de la structure réelle des ventes par
rapport à celle qui figurait dans la prévision de chiffre d’affaire.
Soit αp la proportion prévue des ventes d’un produit donné.
Par définition : αp = Qp / ∑Qp
Si la composition prévue des ventes avait été respectée, la quantité réelle du produit concerné
aurait dû être égale à : αp∑QR.
Pour un produit donné, l’écart sur quantité s’analyse alors en :
- Evol = (αp∑QR – Qp) Pp
- Emix = (QR - αp∑QR) Pp

Vérification
Evol + Emix = (αp∑QR - Qp) Pp + (QR - αp∑QR) Pp
= (QR – Qp) Pp = Eq
Les données utiles de l’entreprise Pousse-Pousse sont reprises :
Baby Ballade Ensemble

Qp 1000 1500 2500
QR 800 1600 2400
Pp 500 300
Structure prévue des ventes et application aux ventes réelles :
Baby Ballade Ensemble

αp (1) 40% 60% 100%
αp∑QR (2) 960 1440 2400
(1) 1000 / 2500 (2) 2400 x 40%
Ecart sur volume:

« Baby »: Evol = (960 – 1000) x 500 = -20 000
« Ballade »: Evol = (1440 – 1500) x 300 = - 18 000
Global: - 20 000 – 18 000 = -38 000dh (mali)
Sans changement du mix, la baisse globale des ventes se répercute sur les deux produits.
Ecart sur composition :

« Baby »: Emix = (800 – 960) x 500 = -80 000 (mali)
« Ballade »: Emix = (1600 – 1440) x 300 = +48 000 (boni)
Global: - 80 000 + 48 000 = -32 000dh (mali)
La structure des ventes favorables à la poussette « Ballade » est mise en évidence par l’écart.
Vérification de l’écart sur quantité :

« Baby » : - 20 000 – 80 000 = - 100 000dh (mali)
« Ballade » : -18 000 + 48 000 = + 30 000dh (boni)
Global : - 100 000 + 30 000 = -70 000dh (mali)
- 38 000 – 32 000 = - 70 000dh (mali)
Chapitre III. CAS PRATIQUE
I. Enoncé du problème
La société des équipements de Bâtiments modulaires (SEBM) est une entreprise

industrielle Française implantée à Rabat. Elle a pour activité la fabrication des modules
d’échafaudages vendus à une clientèle d’entreprises du bâtiment située dans quatre régions :
Casablanca, Oujda, Rabat, Mekhnès.
Les produits fabriqués par la SEBM sont :

Echafaudages classiques
Produit traditionnel. Chaque échafaudage est constitué d’un nombre variable de
modules identiques.
Chaque module comprend :
- quatre tubes métalliques avec équerres ;
- une plate-forme en plastique ;
- une rambarde de protection en plastique.
Echafaudages mobiles
Produit de conception nouvelle.
Chaque échafaudage comprend :
- une plate-forme de base munie de roues et motorisée, que la SEBM achète chez un sous-
traitant ;
- un nombre variable de modules analogues aux modules classiques, mais utilisant des tubes
moins œuvrés.
La SEBM est composée de 85 personnes. Son organigramme se présente comme suit :
Organigramme de la SEBM
DIRECTEUR
GENERAL
2 Secrétaires
CONTRÔLEUR DE
GESTION
CHEF COMPTABLE DIRECTEUR DIRECTEUR

ET FINANCIER COMMERCIAL TECHNIQUE
- 1 Comptable paye - 1 Secrétaire commercial 2 Secrétaires

- 1 Comptable général - 15 Vendeurs
- 1 Comptable analytique - 3 Livreurs
CHEF DES CHEF DU CHEF D’ATELIER CHEF D’ATELIER

APPROV. BUREAU USINAGE TUBES MOULAGEPLASTIQU
D’ETUDES E
- 3 Chefs d’équipe
- 1 Secrétaires - 1 Ingénieur - 3 Equipe de 8 - 2 Chefs d’équipe
- 2 Magasiniers - 2 Agents - 2 Equipe de 8
Le 1er octobre 2000, le contrôleur de gestion de la SEBM, après avoir établi le bilan
prévisionnel pour l’année 2000, lance la campagne des budgets de l’année 2001.
Pour ce faire, il envoie à chacune des directions de la société les indications
nécessaires et leur demande de bien vouloir lui communiquer avant la fin du mois d’octobre
2000, pour coordination et synthèse, les données nécessaires pour l’établissement des
différents budgets prévisionnels de l’année 2001.
Vous êtes affecté au service de contrôle de gestion de la SEBM en qualité de stagiaire

et il vous est demandé de dresser le budget prévisionnel des ventes pour l’année 2001. A cet
effet, le responsable du pôle commercial de la société vous a communiqué, compte tenu de
son appréciation économique nationale et régionale, les informations suivantes.
Annexe1 : Historique des ventes
Les quantités vendues au cours des quatre dernières années sont les suivantes :
 Echafaudages classiques
Trimestres 1er 2ème 3ème 4ème

Années
1997 1 000 1 200 1 400 1 150
1998 1 050 1 350 1 500 1 300
1999 1 100 1 450 1 700 1 400
2000 1 250 1 650 1 850 1 550
 Echafaudages mobiles

Années
1997 1 220 1 110 1 770 1 560
1998 1710 1 370 1 130 1 530
1999 1 160 1 500 2 000 2 240
2000 1 330 1 530 1 850 2 100
L’expérience des années précédentes a montré :

- Qu’en moyenne, ces indications pouvaient être considérées comme valables
- Que les ventes des produits sont saisonnières.
Annexe2 : Pourcentages de distribution des produits par région
Régions Echafaudages Echafaudages
classiques mobiles
Casablanca 47 % 42 %
Oujda 12 % 13 %
Rabat 28 % 25 %
Mekhnès 13 % 20 %
Pourcentages de distribution des produits par trimestre

Echafaudages classiques Echafaudages mobiles
Oujda Casa Rabat Mekhnès Oujda Casa Rabat Mekhnès

er
1 Trimestre 20 % 15 % 25 % 25 % 20 % 20 % 25 % 25 %
2ème Trimestre 30 % 20 % 20 % 20 % 15 % 15 % 20 % 20 %
3ème Trimestre 35 % 40 % 25% 35 % 30 % 25 % 20 % 20 %
4ème Trimestre 15 % 25 % 20% 20% 35 % 40 % 35 % 35 %
Annexe3 : Données commerciales concernant les ventes
La direction commerciale, compte tenu des études qu’elle a effectuées, prévoit que le
prix de vente unitaire des « échafaudages classiques » pendant l’année 2001 ne pourra
dépasser 6 400 DH, par contre, en ce qui concerne les « échafaudages mobiles », leur prix de
vente de l’année 2 000 de 4 400 DH pourra être maintenu pendant le premier trimestre de
l’année 2001. Il semble prudent d’escompter une baisse de 10 % à compter du début du
deuxième trimestre pour les « échafaudages mobiles ».
Par ailleurs, le mode de rémunération des agents commerciaux est le suivant :
- d’une part un fixe de 14 000 DH mensuels (charges comprises) ;
- d’autre part un intéressement au chiffre d’affaires réalisé de 8 % jusqu’à 50 Millions
de DH, 10 % de 50 Millions à 65 Millions de DH et de 15 % au-delà de 65 000 000
de DH.
Il n’est pas prévu d’accroître la force de vente. Celle-ci comprendra donc 3 personnes
à Mekhnès, 6 personnes à Casablanca, 2 personnes à Oujda et 4 personnes à Rabat.
Enfin, pour soutenir leurs efforts, les responsables des quatre agences ont demandé
qu’un budget de publicité leur soit attribué ; il semble à la direction commerciale qu’un
budget global de 5 % environ du chiffre d’affaires puisse être dégagé.
II. Résolution
Phase 1 : Prévision des ventes de 2001

Pour l’entreprise SEBM, la méthode qui convient le mieux pour la détermination des
ventes prévisionnelles compte tenu de son activité est la méthode des coefficients saisonniers.
En considérant que les tendances antérieures des ventes de l’entreprise sont censées
se maintenir, cette prévision s’effectuera par conséquent sur la base des ventes des quatre
dernières années.
1- Détermination du trend par la méthode des moindres carrés
La droite du trend est exprimée sous la forme Y = aX + b
xi yi 
xi  x yi  y
 
( xi  x ) 2 XY Ti Coef.
Trimestres Ventes
1 1 000 -7,5 -369 56,25 2 765,625 1 101,825 0,91

2 1 200 -6,5 -169 42,25 1 096,875 1 137,415 1,06
3 1 400 -5,5 31 30,25 -171,875 1 173,005 1,19
4 1 150 -4,5 -219 20,25 984,375 1 208,595 0,95
5 1 050 -3,5 -319 12,25 1 115,625 1 244,185 0,84
6 1 350 -2,5 -19 6,25 46,875 1 279,775 1,05
7 1 500 -1,5 131 2,25 -196,875 1 315,365 1,14
8 1 300 -0,5 -69 0,25 34,375 1 350,955 0,96
9 1 100 0,5 -269 0,25 -134,375 1 386,545 0,79
10 1 450 1,5 81 2,25 121,875 1 422,135 1,02
11 1 700 2,5 331 6,25 828,125 1 457,725 1,17
12 1 400 3,5 31 12,25 109,375 1 493,315 0,94
13 1 250 4,5 -119 20,25 -5 34,375 1 528,905 0,82
14 1 650 5,5 281 30,25 1 546,875 1 564,495 1,05
15 1 850 6,5 481 42,25 3 128,125 1 600,085 1,16
16 1 550 7,5 181 56,25 1 359,375 1 635,675 0,95
∑= 135 ∑= 21900 ∑= 340 ∑= 12
100
On obtient à partir de ce tableau :
x : 135 / 16  8,5
y : 21900 / 15  1368,75
a: 12 100 / 340=35,59
b: 1368,75 - (35,59 x 8,5)=1 066,24
D’où Ti = Y = aX + b Ti = 35,59 Xi + 1066,24
xi yi xi  x
 
yi  y

( xi  x ) 2 XY Ti Coef.
Trimestres Ventes
1 1 220 -7,5 -349,38 56,25 2620,35 1285,8 0,95
2 1 110 -6,5 -459,38 42,25 2985,97 1323,6 0,84
3 1 770 -5,5 200,62 30,25 -1103,41 1361,4 1,30
4 1 560 -4,5 -9,38 20,25 42,21 1399,2 1,11
5 1 710 -3,5 140,62 12,25 -492,17 1437 1,19
6 1 370 -2,5 -199,38 6,25 498,45 1474,8 0,93
7 1 130 -1,5 -439,38 2,25 659,07 1512,6 0,75
8 1 530 -0,5 -39,38 0,25 19,69 1550,4 0,99
9 1 160 0,5 -409,38 0,25 -204,69 1588,2 0,73
10 1 500 1,5 -69,38 2,25 -104,07 1626 0,92
11 2 000 2,5 430,62 6,25 1076,55 1663,8 1,20
12 2 240 3,5 670,62 12,25 2347,17 1701,6 1,32
13 1 330 4,5 -239,38 20,25 -1077,21 1739,4 0,76
14 1 530 5,5 -39,38 30,25 -216,59 1777,2 0,86
15 1 850 6,5 280,62 42,25 1824,03 1815 1,02
16 2 100 7,5 530,62 56,25 3979,65 1852,8 1,13
∑= 136 ∑= 25 110 ∑= 340 ∑=12855
On obtient à partir de ce tableau :
x : 135 / 16  8,5
y : 25110 / 16  1569,38
a: 12855 / 340 = 37,8

b: 1569,38 - (37,8 x 8,5)=1 248
D’où Ti = Y = aX + b Ti = 37,8 X + 1 248
2- Détermination des coefficients saisonniers

Années
1997 0,91 1,06 1,19 0,95
1998 0,84 1,05 1,14 0,96
1999 0,79 1,02 1,17 0,94
2000 0,82 1,05 1,16 0,95
Totaux 3,36 4,18 4,66 3,81
Coeff. moyens (Cj) 0,84 1,045 1,165 0,9525

Années
1997 0,95 0,84 1,30 1,11
1998 1,19 0,93 0,75 0,99
1999 0,73 0,92 1,20 1,32
2000 0,76 0,86 1,02 1,13
Totaux 3,63 3,55 4,27 4,55
Coeff. moyens (Cj) 0,91 0,89 1,06 1,13
Interprétation :
D’après les deux tableaux ci-dessus, les coefficients saisonniers mesurent l’influence
saisonnière sur les ventes de chaque période (trimestres).
On constate ainsi que pour les « échafaudages classiques », le 3ème trimestre est
marqué par le coefficient le plus élevé soit 1,165 ce qui signifie que l’entreprise SEBM réalise
le plus de vente au cours de ce trimestre en question.
De même, pour les « échafaudages mobiles », le coefficient le plus élevé est observé
au 4ème trimestre (1,13).
3- Détermination des ventes prévisionnelles de l’année 2001

Pour la détermination des ventes prévisionnelles de l’année 2001 on utilise les
coefficients saisonniers moyens Cj.
xi Ti Yi= Cj x Ti
17 1 671,27 1 403,87
18 1 706,86 1 783,67
19 1 742,45 2 029,95
20 1 778,04 1 693,58
Totaux - 6 910
xi Ti Yi= Cj x Ti
17 1 890,6 1 720,45
18 1 928,4 1 716,28
19 1 966,2 2 084,17
20 2004 2 264,62
Totaux - 7 785
Ventes prévisionnelles par Région pour 2001

A partir des Pourcentages de distribution des produits par région on va déterminer les
Ventes prévisionnelles par Région pour 2001
Echafaudages classiques Echafaudages mobiles
Casablanca 3 248 3 270

Oujda 829 1 012
Rabat 1935 1 946
Mekhnès 898 1 557
Totaux 6 910 7 785
Phase 2 : Budgétisation des ventes de 2001

A l’aide des informations communiquées par la direction commerciale en annexe et
compte tenu des prévisions établies plus haut, nous allons dresser le budget de ventes
prévisionnel pour 2001.
D’après les données de ventes de la direction commerciale :
Le Prix de vente unitaire est de 6400 DH pour les échafaudages classiques
Pour les échafaudages mobiles le prix de vente est de 4 400 DH pour le 1er trimestre et 3 960
pour les trois autres trimestres.
Budget des ventes

Echafaudages classiques Echafaudages Mobiles Total
Oujda 5 305 600 4 096 400 9 402 000

- 1er Trim. 1 056 000 888 800 1 944 800
- 2ème Trim. 1 600 000 594 000 2 194 000
- 3ème Trim. 1 856 000 1 207 800 3 063 800
- 4ème Trim. 793 600 1 405 800 2 199 400
Casablanca 20 787 200 10 321 660 31 108 860
- 1er Trim. 3 116 800 2 877 600 5 994 400
- 2ème Trim. 4 153 600 1 940 400 6 094 000
- 3ème Trim. 8 320 000 3 239 280 11 559 280
- 4ème Trim. 5 196 800 5 179 680 10 375 480
Rabat 12 384 000 8 799 560 21 183 560
- 1er Trim. 3 091 200 3 014 000 6 105 200
- 2ème Trim. 2 476 800 1 540 440 4 017 240
- 3ème Trim. 4 339 200 1 540 440 5 879 640
- 4ème Trim. 2 476 800 2 704 680 5 181 480
Mekhnès 5 747 200 6 337 320 12 084 520
- 1er Trim. 1 433 600 1 716 000 3 149 600
- 2ème Trim. 1 152 000 1 231 560 2 383 560
- 3ème Trim. 2 009 600 1 231 560 3 241 160
- 4ème Trim. 1 152 000 2 158 200 3 310 200
C. A global 44 224 000 29 554 940 73 778 940
par produit
CA moyen par 6 400 3 796
produit
Budget des frais commerciaux

1- Fixe des agents : 14 000 x 12 x 15 agents 2 520 000
2- Intéressement : 8% de 50MDH + 10% de 15MDH+ 15% de 8 778 940DH 6 816 841
3- budget de publicité : 5% x 73 778 940 3 688 947
Total 13 025 788
Conclusion
Afin de s’adapter aux marchés, les entreprises ont décentralisé l’autorité, les moyens et les
responsabilités. Les centres de responsabilité sont différents selon l’organisation retenue
pour la gestion : centre de coûts, centre de recettes, centre de profit ou centre
d’investissement. Ainsi la gestion budgétaire est un mode de gestion qui concerne l'ensemble
de l’entreprise. Afin que la gestion budgétaire soit efficace, il faut une communication rapide
des informations, une adaptabilité du système et surtout une adhésion du personnel. Ce mode
de pilotage à court terme ne peut, cependant, anticiper les modifications de l’environnement.
Les budgets ne sont que la traduction financière de la planification. Cette dernière résulte
d'une réflexion plus globale, à long et moyen terme sur le devenir de l’entreprise. La gestion
budgétaire s’inscrit donc dans un cadre plus large : la gestion prévisionnelle.
La prévision des ventes est la principale activité de planification de l’entreprise . Cette
activité doit prendre en compte les tendances antérieures des ventes qui, selon toute
vraisemblance, sont censées se maintenir, et les effets des événements qui sont censés avoir
une incidence majeure sur les ventes de l’entreprise durant la période visée.
La prévision des ventes est à la source du problème que l’on retrouve le plus souvent dans
l’établissement de prévisions financières et qui est celui d’estimer l’effet des ventes prévues
sur les dépenses et les éléments d’actif et de passif de l’entreprise. On peut estimer cet effet
par diverses méthodes. Mais la meilleure méthode d’estimation dépend non seulement de la
structure de l’entreprise mais également de son activité.

Contrôle de Gestion Le Budget Des Ventes

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Contrôle de Gestion Le Budget Des Ventes

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Contrôle de Gestion Le budget des ventes

Il est à noter qu’aujourd’hui, la majorité des entreprises de moins de cinquante salariés

Procédure d’élaboration des budgets de ventes

L’élaboration des budgets prévisionnels mérite du temps et de l’attention. Tous ceux

La mission d’élaboration des budgets est généralement assignée au service du contrôle

Le processus d’élaboration des budgets de vente peut se résumer par le schéma

Chapitre I. LA PRÉVISION DES

Chiffre d’Affaires prévisionnel = quantité prévisionnel x prix prévisionnel

II. Utilité de la prévision des ventes

L’avenir de toute entreprise dépend, en partie, de ses capacités de prévision et

III. Bases de la prévision des ventes

l’entreprise, la capacité de stockage des produits fabriqués ou achetés par l’entreprise,

IV. Techniques de prévision

1. Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles

ajustée y’i calculée de la manière suivante :

 Historique des ventes donné en trimestre (périodicité de

y’i = 1/12 ½ * yi -6 + yi -5 + …. + yi - 1 + yi + y’i +1 +… + yi +5 + ½ * yi +6

Les coefficients ainsi détermines permettent de respecter le principe suivant :

Somme des coefficients = périodicité de la série statistique

y’3 = ¼ ½ * (1000)+ 1200+ 1400 + 1150 + ½ * (1050) = 1 194

y’4 = ¼ ½ * (1200)+ 1400+ 1150 + 1050 + ½ * (1350) = 1 219

et ainsi de suite….. on obtient le tableau suivant des valeurs ajustées :

La représentation graphique illustre le mécanisme d’ajustement :

2. Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés

valeur ajustée y’i.

Cycle de vie et fonction d’ajustement

Nous nous contenterons de rappeler ici les principaux résultats :

a) Ajustement par une droite : y = a.x + b

Vtes ( y) en milliers de Dhs 7 10 15 18 23

Déterminer les prévisions de ventes pour X = 7 et X = 8

On retrouve bien a = 3,4

Y’8 = 3,4 * 8 + 0,4 ; Y’7 = 27,6

b) Ajustement par une fonction exponentielle

La fonction est sous la forme Y = B. Ax. on revient facilement au problème précédent.

Log Y = log B + X log A

c) Ajustement par une fonction puissance

Log Y = log B + a log x

 La forme du nuage de points doit guider le choix d’une fonction définie ;

et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimale.

3. Ajustement par la corrélation linéaire

La corrélation traduit la plus ou moins grande dépendance fonctionnelle entre 2 variables

r est appelé le coefficient de régression linéaire. Il est déduit de la formule suivante :

xi = revenu yi= ventes

xi = revenu yi= ventes (Xi-X ) (Yi-Y) (Xi-X ) (Yi-Y) (Xi-X )2 (Yi-Y) 2

11 24 1,56 3,11 4,8516 2,4336 9,6721

b = 20,89 – (0,99*9,44) ; b = 11,5344

Pour x = 30 ; y = (0,99*30) + 11,5344

B-les séries chronologiques

1- Composantes d’une série chronologique

2- Ajustement par les coefficients saisonniers

a) la recherche des coefficients saisonniers par la méthode des rapports au

 On recherche d’abord l’équation du trend par la méthode des moindres carrés

 On trouve un coefficient moyen qui permettra de faire des prévisions

Exemples : une entreprise commercialise un bien. Elle envisage de déterminer les

 Déterminer le trend de cette série par la méthode des moindres carrés

xi : nombre yi : ventes _ _ Coef=yi/Ti

210 26850 665 23455

Cj : Coefficient moyen trimestriel

Limites de la méthode TREND

Les limites de cette méthode sont bien connues :

2- la recherche des coefficients saisonniers, par la méthode des coefficients simples

Etablir les prévisions des 12 mois de la troisième année.

Coef = moyenne mensuelle