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209-S22

25 DE JULIO DE 2008

FRANK V. CESPEDES

LAURA WINIG

CHRISTOPHER H. LOVELOCK

Los Nor’easters de Springfield: Maximizando los


ingresos en las Ligas Menores
Eran casi las 8 de la mañana del 19 de enero de 2008 y Larry Buckingham ya sabía que sería un día
arduo. Buckingham, director de marketing de los Nor’easters, un nuevo equipo de béisbol Clase A
de la Liga Menor de Springfield, Massachusetts, había recibido llamados telefónicos de dos
reporteros locales, que buscaban comentarios sobre la noticia de que el otro equipo profesional de la
ciudad, los Falcons, un equipo de hockey sobre hielo de la Liga Menor, podía irse de la ciudad.
Muchas personas en la región habían escuchado la entrevista radial del día anterior, en la que el
gerente general de los Falcons anunció que, salvo que el equipo vendiera otros 300 abonos de
temporada para el próximo período, los Falcons se estarían yendo de Springfield.

Los Nor’easters todavía no habían jugado ningún partido y no lo harían durante casi un año y
medio. Acababan de inaugurar sus oficinas en Springfield. El dueño Jimmy Mercante (empresario de
Springfield) junto con el presidente y gerente general, Bob Cortez, esperaban con entusiasmo su
primera temporada, que comenzaría en junio de 2009. Pero, el anuncio de los Falcons era
preocupante. Los Nor’easters también necesitaban vender muchos abonos para que el equipo
prosperara en Springfield. Irónicamente, Buckingham justo había comenzado a preparar las ofertas
de entradas de los Nor’easters. Tenía en mente el anuncio de los Falcons cuando fijó los precios para
la primera temporada: una decisión que debía estar definida antes de mediados de junio de 2008,
cuando estaba previsto que las entradas salieran a la venta. La situación de Buckingham era
especialmente estresante porque, aunque tenía una década de exitosa experiencia en el marketing de
varios servicios del área entretenimientos y particularmente espectáculos en vivo, el sector deportes
era algo nuevo para él.

La ciudad de Springfield
Springfield, ubicada a 90 millas al oeste de Boston, era la tercera ciudad más importante de
Massachusetts. Durante la década de 1950, la ciudad fue un centro de producción vibrante y
heterogéneo, pero en 2008 sólo quedaban unos pocos fabricantes y Springfield había perdido a
muchos de los residentes de mayores ingresos, lo que había dado por resultado una caída del 3,6% en

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 209-S22 es la versión en español del caso de HBS número 2510. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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el ingreso promedio por sueldo desde 1990.1 En 2006, el gobierno de EE.UU. estimó que la media de
ingreso de una familia de tres miembros era de $ 37.800 y la media del ingreso del hogar en $ 31.046.
Casi el 25% de las familias vivían por debajo de la línea de pobreza. El 60% de los hogares de
Springfield estaba integrado por familias con hijos menores de 18 años, 10% eran ciudadanos de la
tercera edad, que vivían solos o en pareja y un 25% comprendía a hombres y mujeres solteros de
menos de 65 años que vivían solos. El 5% restante correspondía a otras configuraciones de vida.2

Pero las noticias eran totalmente adversas. Aunque Springfield durante mucho tiempo había sido
considerada una ciudad de clase trabajadora, la economía estaba cambiando, porque los
emprendedores establecían pequeñas empresas, seducidos por la vivienda de bajo costo y la
abundante mano de obra del área. El sector servicios, tal como atención de la salud y operaciones
financieras ofrecían la esperanza de oportunidades de empleo futura para la cuantiosa población
joven de la ciudad. En efecto, más del 25% de los 55.338 residentes de Springfield tenían menos de 18
años (el porcentaje más alto del Estado).3

Debido a su tamaño, muchos recién llegados y visitantes de la ciudad estaban sorprendidos al


descubrir con qué poca frecuencia se presentaban eventos deportivos profesionales para los
residentes de Springfield. El área metropolitana de Boston era sede equipos de nivel mundial, tales
como: Red Sox de béisbol, New England Patriots de fútbol, Bruins de hockey y Celtics de básquetbol.
Pero el área de Springfield en sí misma ofrecía pocas oportunidades de ser espectadores de los
aficionados del deporte. Los residentes podían asistir a eventos deportivos de universidades en las
instituciones locales. A pesar de su fama como el lugar de nacimiento del básquetbol y la cuna del
Basketball Hall of Fame (una importante atracción turística), Springfield no contaba con un equipo
profesional de básquetbol. Aparte del club de hockey Falcons, los fans que querían asistir a un evento
deportivo profesional debían viajar a otro lugar.

La Liga Menor de Béisbol


En 2008 había 176 equipos en la liga menor de béisbol de EE.UU., que competían con 19 ligas
regionales. La Minor League Baseball® contaba con muchos simpatizantes y por lo general tenía
buen nivel de espectadores. Las entradas se consideraban con precio muy accesibles y los lugares
permitían que los simpatizantes pudieran acercarse a los jugadores y a la acción. A los aficionados del
béisbol les gustaba que los jugadores jóvenes estuvieran ansiosos por demostrar su potencial y jugar
duro, lo que hacía que los partidos fuesen emocionantes.

Los equipos, ubicados en las ciudades pequeñas y medianas, así como también en los suburbios
de las grandes ciudades eran considerados “programas de desarrollo de jugadores”, en los que se
esperaba que los jugadores jóvenes perfeccionaran sus habilidades en las cada vez más desafiantes
clases de la Liga Menor (A, AA y las más alta AAA), en su ascenso (esperado por los jugadores) hacia

1 Paul N. Foster y otros. “A demographic and economic analysis of the city of Springfield,” Regional Information Center,
Pioneer Valley Planning Commission, septiembre de 2006, disponible en
http://www.springfieldcityhall.com/planning/fileadmin/Planning_files/Springfield_Market_Study_2006.pdf, acceso del 18
de abril de 2008.
2 2006 American Community Survey, Springfield, Massachusetts, U. S. Census Bureau,
http://factfinder.census.gov/servlet/ACSSAFFFacts?_event=Search&geo_id=&_geoContext=&_street=&_county=springfield
&_cityTown=springfield&_state=04000US25&_zip=&_lang=en&_sse=on&pctxt=fph&pgsl=010 acceso del 18 de abril de 2008.
3 Paul N. Foster y otros, “A demographic and economic analysis of the city of Springfield,” Regional Information Center,
Pioneer Valley Planning Commission, September 2006, disponible en
http://www.springfieldcityhall.com/planning/fileadmin/Planning_files/Springfield_Market_Study_2006.pdf, acceso del 18
de abril de 2008.

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las Ligas Mayores. Cada uno de los 30 equipos de la Liga Mayor de Béisbol estaba afiliado a los
equipos de la liga menor, a los cuales podían enviar jugadores jóvenes para que se desarrollaran en el
nivel apropiado de competición. Los equipos de la liga mayor proporcionaban los fondos para
solventar los sueldos de los jugadores y también los gastos en bates y pelotas. Sin embargo, los
equipos de la liga menor eran responsables de todos los gastos operativos, incluyendo los gastos por
uniformes, cuotas de la liga, sueldos del personal, gastos de oficina y viajes, alquiler de estadios. Por
lo general, los propietarios de clubes operaban sus equipos como empresas viables (ver en el
Anexo 1 los gastos operativos anuales estimados de los Nor’easters). Buckingham sabía que el
propietario Jimmy Mercante esperaba que, como mínimo, llegasen al punto de equilibrio durante el
primer año. Parte del gasto presupuestado en $ 1,96 millones de dólares sería compensado con la
venta de concesiones y un aporte (como se indicó) del socio de la liga mayor, pero se esperaba que los
demás ingresos provinieran de la venta de entradas.

Estaba previsto que el equipo jugara una temporada de 76 partidos (38 partidos como locales), que
se programaban para seis noches (de lunes a sábado) y una tarde (domingo) por semana, desde
mediados de junio hasta la primera semana de septiembre. Los jugadores tenían solamente un
puñado de días libres distribuidos durante toda la temporada. Springfield College ofrecía el uso de
su estadio (la ex cancha de fútbol del colegio secundario, que en la década de 1990 se había
convertido en una arena a cielo abierto con 3.600 localidades, 2.000 en tribunas descubiertas y 1.600
en gradas bajo techo, que estaba dentro del rango de capacidad estándar para equipos de béisbol
Clase A. Dicha institución proporcionaba el estadio a cambio del 100% de los ingresos del
estacionamiento (4 dólares por auto); por lo tanto, los Nor’easters estaban exento de pagar ningún
arancel por alquiler del estadio. (Ver un diagrama del estadio en el Anexo 2). La ciudad de
Springfield y tres universidades cercanas habían comprometido su apoyo financiero por un total de $
21.000. Además, los restaurantes y hoteles locales, reconociendo que los partidos del equipo
probablemente aumentarían sus propios ingresos, prometieron $ 25.000 en “sponsoreo” y publicidad.

Utilizando la investigación existente


Para ser exitoso, un equipo de la liga menor debía desarrollar una base de simpatizantes leales. Al
enterarse del plan de los Nor’easters para establecerse en Springfield, Mae Blesch, periodista
deportivo de The Springfield Daily, escribió:

El equipo va a necesitar reunir rápidamente dos públicos dispares en la comunidad de


Springfield. El primero es el de los simpatizantes de los deportes duros, que están cansados de
viajar a Boston o de animar a los equipos de otras ciudades. El segundo son las familias, los de
las ligas infantiles, los estudiantes universitarios y los simpatizantes ocasionales, ansiosos por
tener deportes profesionales aquí en nuestra propia ciudad natal.

La historia de Blesch también mencionaba a los gerentes generales de los equipos deportivos de
otras ciudades pequeñas. Estaban de acuerdo con que la flexibilidad, simplicidad, profesionalismo y
la diversión eran las claves para vender la idea de los Nor’easters a los residentes de Springfield. En
efecto, un gerente general observó: “Nosotros realmente no vendemos béisbol, sino entretenimiento.
Desde casas inflables para saltar hasta premios para concursos infantiles de béisbol, estamos en el
negocio del entretenimiento familiar.” Blesch observó que (a diferencia de la Liga Mayor de Béisbol)
los antecedentes de los equipos en partidos ganados y perdidos, parecían tener poco que ver con la
concurrencia de público; los equipos mediocres que brindaban un alto valor de entretenimiento, a
menudo tenían muchos espectadores.

Buckingham disponía de información que, como mínimo, parecía apoyar algunos de las
conclusiones de Blesch. La encuesta nacional llevada a cabo en 2005 por la League Sports Association,

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indicaba que era tres veces más probable que las familias con hijos en edad escolar asistieran a un
partido de béisbol, que los jubilados o familias con niños en preescolar. La encuesta también
demostró que solamente un 8% de los encuestados había asistido ese año a un partido de béisbol
profesional4, aunque el 23% había visto uno o más partidos por televisión. Por supuesto, estas
conclusiones se aplicaban tanto a los deportes de la liga mayor y menor (la única información
disponible, desafortunadamente), por lo que Buckingham era consciente de que debía ser cuidadoso
al usar esos datos para extraer conclusiones sobre el mercado de la liga menor. Tampoco sabía mucho
sobre la metodología básica de las encuestas, pero concluyó que tener información imperfecta era
probablemente mejor que nada.

Buckingham entendía que la población de estudiantes universitarios, que ayudaba a financiar a


varios equipos de fútbol y básquetbol universitario en el área (aunque no de béisbol), pocas veces se
la veía en los eventos deportivos profesionales, probablemente debido al alto costo de las entradas y
la falta de transporte.

Para diseñar sus ofertas de entradas, Buckingham primero debía identificar qué tipo de
simpatizantes del béisbol local quería y cuántos de ellos estaban dispuestos a pagar para asistir a
partidos de la liga menor en Springfield. Buckingham planeaba analizar la restante información de la
encuesta 2005 de la League Sports Association, que examinaba las características de los espectadores
de todos los deportes de las ligas profesionales (ver los resultados seleccionados en el Anexo 3).

No obstante, Buckingham quería disponer de información de encuestas de más de tres años y la


evidencia anecdótica de un periodista local que lo guiara. Sentía que necesitaba una encuesta
detallada y metodológicamente rigurosa, en base a la cual crear la estrategia de precio de los
Nor’easters. “Quería poder adecuar las ofertas del equipo, basándome en el conocimiento del
mercado local, donde el público regional había estado claramente segmentado y se analizó por
adelantado”, dijo Buckingham. Decidió avanzar con una encuesta de mercado: “Sin ella, estaríamos
definiendo el curso de acción solamente basándonos en nuestras percepciones”, dijo.

Diseñando la encuesta
Al iniciar su proyecto de investigación, Buckingham consideraba que sus objetivos primordiales
eran relativamente simples: quería predecir cuántas personas irían a ver a los Nor’easters y cuánto
cobrarles. Sabía que necesitaba identificar a la audiencia potencial del equipo, en términos de
demografía y comportamiento social; por ejemplo: educación, ingreso, composición del hogar y
concurrencia anterior a eventos deportivos. Se preguntaba qué otra cosa más necesitaba conocer.

El trabajo se inició con la encuesta, durante la segunda semana de enero de 2008. Para prepararla,
Buckingham llevó a cabo minuciosas entrevistas telefónicas a sus contrapartes de una media docena
de los equipos más prestigiosos de la liga menor de la zona noreste de EE.UU., para entender mejor
sus negocios y las perspectivas de marketing. Efectuó varias observaciones:

La mayoría de los directores de marketing ponían énfasis en la necesidad de fijar el precio


de la entrada a la par de la competencia: cines, bowling y otros eventos deportivos. Un
Director de marketing dijo: “Mi ciudad es muy parecida a Springfield desde el punto de vista
económico y estos muchachos tienen que ser muy cuidadosos con el dinero”.

Otro director de Marketing me dijo que obtenía su ingreso por entradas de una
combinación entre entrada de temporada, ventas grupales y venta individual de entradas, pero

4 Liga mayor o menor, dentro de una distancia de dos horas de viaje.

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que no podía explicar exactamente cómo llegaba a la proporción apropiada entre estas tres
categorías. Me di cuenta de que tenía que confiar en que la encuesta me ayudara a conocer lo
máximo posible sobre el comportamiento de compra de las entradas de temporada versus la
entrada individual.

El mismo director de Marketing dijo que, independientemente de nuestras conclusiones,


debíamos pensar en promover las ventas de entradas grupales con promociones especiales
para los equipos de la Liga Infantil, programas de campamento de verano, días de familia al
aire libre y otros similares. También me sugirió tener en mente que los precios de las entradas
podían mantenerse razonablemente bajos, si hacíamos un esfuerzo para asegurar los sponsors
corporativos y vender banners de publicidad en el estadio, por ejemplo.

El primer director de Marketing con el que hablé puso énfasis en la venta de concesiones.
Me dijo que hacía más de la mitad de sus ingresos sólo con comidas rápidas, objetos de
recuerdo y máquinas de videojuegos. Les pregunté a los demás directores sobre las
concesiones y todos indicaron que eran sumamente importantes, pero hubo una gama variada
de respuestas en cuanto al nivel de importancia para cada uno. Evidentemente, era necesario
incluir en mi encuesta una pregunta sobre las concesiones.

Buckingham comprendió que estas cuestiones eran muy complejas, particularmente las
vinculadas con la venta de concesiones. Era consciente de la brecha en sus antecedentes
profesionales: nunca había trabajado para una organización que pudiera ganar significativos ingresos
de la venta de panchos, gaseosas, cervezas, gorras de béisbol, muñecos con la cabeza que se balancea
y anuarios del equipo, con un margen de beneficio no inferior al 39%. Se dio cuenta de que podían
existir balances sutiles entre el precio de las entradas, la estructura de los paquetes de varias entradas
y la rentabilidad de los ingresos de las concesiones. Sería necesario arrojar alguna luz sobre estas
compensaciones por medio de la encuesta.

Buckingham también obtuvo información de su jefe, el presidente y gerente general del Equipo
Bob Cortez, pero conseguir que Cortez se focalizara en la encuesta era difícil. En este punto del
desarrollo del equipo, Cortez estaba ocupado ininterrumpidamente en cuestiones de finanzas,
operaciones y relaciones gubernamentales. No tenía mucho tiempo para pensar en la encuesta de
Buckingham y cuando lo hizo principalmente le sugirió a Buckingham “pregúntales esto” y
“pregúntales aquello.” Buckingham se mantuvo firme en este punto, aconsejándole a Cortez que la
encuesta debía contener solamente preguntas cuyas respuestas afectarían las decisiones actuales: "Es
muy fácil caer en el juego de “sería bueno saber”, dijo, “pero es contraproducente.” En consecuencia,
las preguntas fueron diseñadas teniendo en mente tres criterios: rendimiento máximo de la
información para las decisiones de gestión, claridad en las preguntas para los encuestados y facilidad
para el análisis de datos.

Originalmente, se había planeado una encuesta por correo, pero esta idea fue rechazada porque
requería seis semanas para su finalización. En su lugar, Buckingham decidió enviar 10.000 tarjetas
postales que direccionarían a los receptores a un sitio Web en el que podrían completar un
cuestionario. Luego de hacerlo, el encuestado participaría de un sorteo, con la oportunidad de ganar
un certificado de $ 500 para un restaurant. La encuesta online sería tabulada en tiempo real, cuando
se hubieran completado todas las encuestas. Buckingham estimaba que tendría los resultados dos
semanas después del envío inicial. Estimó que el presupuesto total de la encuesta de $ 3.800 era muy
razonable (incluía el diseño, impresión y envío por correo de la tarjeta postal, el servicio online de la
encuesta y el certificado de regalo, pero no el costo de las listas de correo).

El cuestionario online fue probado tres veces previamente con amigos, familiares y asociados
comerciales del personal de Nor’easters (pero no en una muestra de la lista de correo). Varias

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preguntas planteadas al inicio fueron radicalmente cambiadas o rechazadas, por ser demasiado
complicadas. Por ejemplo, una pregunta que consultaba sobre cuánto pagarían los encuestados por
tres tipos distintos de entradas de temporada (media temporada, temporada total y un paquete de
5 entradas) para asientos en las dos diferentes secciones del estadio (tribuna general y tribuna
descubierta) fue dividida en dos preguntas más simples.

Los resultados de la prueba previa arrojaron luz sobre el tipo de personas que podrían querer
comprar varias entradas para el mismo partido (para amigos y familiares). Estos individuos tendían a
identificarse como compradores de un paquete para varios partidos, suponiendo que un talonario de
5 entradas para un solo partido podía ofrecerse a un precio similar al de un paquete de 5 entradas
para varios partidos. En consecuencia, Buckingham consideró que a los fines del planeamiento, el
club debía suponer una entrada por hogar.

Desarrollando la muestra
A comienzos de febrero de 2008, Buckingham había finalizado el diseño del cuestionario.
Identificó las dos categorías principales de información para examinar: sensibilidad al precio y pautas
de concurrencia a eventos deportivos. Las preguntas sobre estas dos categorías, más otras sobre la
ubicación de los asientos, concesiones y antecedentes personales de los encuestados, conformaron la
versión final del cuestionario.

La lista de correo para la tarjeta postal fue extraída de dos fuentes. Una muestra de 5.000 nombres
de hogares con ingresos superiores al nivel de pobreza, se tomó del censo poblacional de Springfield.
Estos nombres fueron suministrados por un agente, a un arancel de $ 90 cada mil nombres. Otros
5.000 se obtuvieron de las listas de correo de cuatro organizaciones de Springfield relacionadas con
deportes, a cada una de las cuales se le había pedido que enviara una muestra al azar de su base de
datos: compradores de entradas de temporada e individuales de la liga menor de hockey y de fútbol
universitario, así como también padres de los jugadores de béisbol y fútbol de la Liga Infantil. El
costo de la lista variaba entre $ 125 y 130 por mil nombres.
Al describir la base potencial de fans de los Nor’easters, Buckingham dijo: “Nuestro simpatizante
es cualquier persona que disfrute de un buen partido de pelota y creo que eso significa que pueden
provenir de cualquier clase, sexo y lugar de la ciudad”. Buckingham no vio contradicciones entre esta
definición básica de un simpatizante y la estructura de la muestra de la encuesta. “El objetivo de la
encuesta es identificar a la gente que respondería y se subscribiría sin siquiera haber visto un partido
de los Nor’easters”, explicaba.
Las tarjetas postales que invitaban a participar de la encuesta fueron enviadas por correo
el 12 de febrero de 2008. En una semana se habían recibido 510 respuestas de internet; otras
75 personas sin acceso a Internet llamaron al teléfono sin cargo indicado en la tarjeta, para completar
su encuesta en forma telefónica. Alrededor del 4% de las tarjetas postales fueron devueltas a
Buckingham, como no entregables. Finalmente, se procesaron 625 respuestas.
Aunque hubo variaciones en los porcentajes de respuesta para la lista de correo del censo y las de
organizaciones deportivas (ver los resultados de las respuestas por lista en el Anexo 4), el análisis
subsiguiente demostró que no había diferencias significativas en la naturaleza de las respuestas
dadas por los del censo versus los encuestados de organizaciones deportivas. Buckingham también
estuvo complacido de saber que las características de la muestra de encuestados fue bastante
representativa del mercado de Springfield. Si bien la muestra ponderaba más los hogares con hijos
menores de 18 años (64%), que a la población en su conjunto (60%), creía que era algo de esperar,
dado que la lista de correo comprendía a sabiendas dos listas de padres de hijos jóvenes.

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Analizando los resultados


Después que los resultados de la encuesta fueron procesados (ver en el Anexo 5 las preguntas de
la encuesta con la distribución de los porcentajes de respuesta), Buckingham elaboró una matriz de
precios. En la parte superior estaban las columnas con los posibles precios de las entradas y debajo las
filas para cada tipo de oferta de entrada (ver el Anexo 6).
Luego utilizó la información de la encuesta para calcular los precios óptimos y ubicarlos en el
diagrama. Como explicaba Buckingham: “Necesitamos descubrir el precio óptimo, suponiendo que le
ofrecemos a los simpatizantes la posibilidad de comprar paquetes de temporada completa, media
temporada y de 5 entradas, así como también entradas en forma individual.” Continuaba: “Sabemos
cuáles son nuestros costos para toda la temporada y los directivos esperan que yo venda una
cantidad suficiente de entradas y concesiones, para llegar como mínimo al punto de equilibrio.”
Buckingham quería estar seguro de que el precio de la entrada no fuera demasiado bajo y perder
dinero. “Nuestros precios deberían ser lo suficientemente altos, para que lo compre cualquiera que
pueda pagar mucho para ver un partido. Al mismo tiempo, tampoco nadie que realmente desee venir
debería quedar afuera, porque lo considere un precio demasiado alto”. Buckingham pensaba que era
importante tener un precio superior de entrada, lo suficientemente alto para distinguir a los
Nor’easters de los equipos universitarios, pero que a la vez fuera bajo para atraer a los simpatizantes
y que no viajen a Boston. Las universidades locales cobraban entre 5 y 6 dólares para adultos y 3 para
niños, las entradas de admisión general. Los equipos de hockey y béisbol de la liga menor cobraban
entre 6 y 26 dólares (a nivel AAA) por entrada individual, dependiendo de la ubicación del asiento.
Los grandes descuentos (40% o más) se ofrecían para entradas de temporada.

Los equipos de la liga mayor ya habían anunciado su precio para la temporada 2008: las
localidades individuales para los partidos de Boston Red Son variaban entre es 12 dólares para una
cantidad limitada de asientos en la tribuna descubierta y hasta 325 dólares para las ubicaciones en el
banco. Los simpatizantes ni siquiera podían comprar las entradas de la temporada, ya que se
agotaban varios años antes. Buckingham tendría toda esta información en mente, al fijar los precios
para los Nor’easters.

Con el propósito de simplificar el cálculo de la venta de concesiones, a Buckingham le hubiera


gustado asumir que todos los que compraban una entrada asistirían al partido, pero Bob Cortez
recomendó precaución sobre este punto. “Siempre vamos a tener algún porcentaje de ausencias en las
entradas vendidas por adelantado,” dijo. Buckingham y Cortez estuvieron de acuerdo con estimar un
100% de asistencia, para las entradas individuales (que casi siempre se compraban el día del partido).
Pero para los paquetes de 5 partidos, temporada de 20 partidos y temporada de 38 partidos, una
expectativa lógica era esperar una caída del 97%, 95% y 90%, respectivamente, siempre que el precio
de la entrada fuese razonable.
Buckingham se esforzó por tener presente que su objetivo real era maximizar tanto el ingreso por
entradas como la concurrencia de público: “Sabemos que si el precio es demasiado bajo, promovemos
involuntariamente un tasa alta de ausencias (después de todo, faltar a un partido por el que sólo
pagamos un par de dólares no es gran cosa, aún para los simpatizantes de recursos limitados. Pero
los ausentes no pueden comprar panchos ni gorras de béisbol”. Buckingham utilizó los datos de la
encuesta para calcular el ingreso probable de la concesión “por asiento”. “Si confiamos en los
resultados de la encuesta, creo que obtendremos buenos ingresos con las concesiones. Ese resultado
no es inconsistente con la información que me proporcionaron otros directores de marketing de Clase
A”. Buckingham sabía que una vez determinado el ingreso por entradas y concesiones, se podría
saber si lograr el punto de equilibrio era un objetivo razonable. Con una mezcla de expectativa y
aprensión, comenzó a hacer clic en las pantallas con los resultados de la encuesta.

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Golpearon el marco de la puerta de la caseta de Buckingham. Cortez dijo: “Eh Larry: ¿Cuándo me
vas a mostrar esos bocetos de los posibles logos del equipo que encargaste? Jimmy está ansioso por
verlos”. Buckingham se dio cuenta de que había estado tan concentrado en su encuesta (y en sus
consecuencias para los Nor’easters), que se olvidó de abrir el paquete del correo expreso que recibió
del diseñador esa mañana. Cortez dijo sarcásticamente: “Eh, si no nos gusta lo que hizo, tal vez
podamos elegir el nombre Falcons. Los pájaros siempre generan buenos logos y parece que nuestros
amigos que juegan hockey en la calle podrían no necesitar más el suyo.”

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Anexo 1 Gastos operativos anuales estimados de Springfield Nor’easters

Gastos fijos
Sueldos de los jugadores $887.000*
Bates y pelotas $22.500*
Uniformes $8.000
Cuotas de la Liga $175.000
Sueldos del personal $124.000
Gastos de oficina $110.000
Viajes del equipo $455.000
Investigación de mercado y listas de correo $4.879
Publicidad, ventas y marketing $175.000
Total gastos fijos $1.961.379

∗ Estas dos categorías de gastos son pagadas por el equipo de la Liga Mayor,
con el que los Nor’easters están afiliados.

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Anexo 2 Estadio de los Nor’easters

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Anexo 3 Conclusiones seleccionadas de la encuesta 2005 de la League Sports Association

A. Porcentaje total divulgado durante el año pasado según Educación


Béisbol Fútbol Básquetbol Hockey
Graduados universitarios 7 5 2 2
Estudiantes universitarios 12 5 2 2
Graduados secundarios 23 14 6 7
Estudiantes secundarios 39 26 11 13

B. Composición del ingreso del público de los cuatro deportes profesionales


Béisbol Fútbol Básquetbol Hockey
USD 75.000 y más 13% 12% 15% 20%
USD 45.000 a USD 74.999 40 37 34 32
USD 22.500 a USD 44.999 33 34 32 30
Hasta USD 22.499 14 17 19 18
100% 100% 100% 100%
C. Nivel educativo del público de los cuatro deportes profesionales
Béisbol Fútbol Básquetbol Hockey
Graduados secundarios 18% 21% 20% 18%
Estudiantes secundarios 26 18 18 16
Graduados universitarios 23 24 24 26
Estudiantes universitarios 33 37 38 40
100% 100% 100% 100%

Fuente: League Sports Association.

Anexo 4 Tasa de respuesta por lista al envío de la tarjeta postal

Cantidad Costo de la
de lista por mil Respuesta
Fuente de la lista correos nombres No entregable neta a
Residentes de Springfield según el censo 5.000 $90 250 5,2%
Equipo de hockey de la Liga Menor, 2.871 $125 97 6,1%
compradores de entradas individuales
y para la temporada
Compradores de entradas individuales y 1.380 $125 41 7,6%
para la temporada de fútbol en colegios
secundarios
Padres de jugadores de béisbol de la Liga 441 $130 20 17,3%
Infantil, temporada 2007-08
Padres de jugadoras de softball, 308 $130 12 11,4%
temporada 2007-08
Total 10.000 420

a Respuesta neta es la respuesta expresada como porcentaje de los cuestionarios completados, menos las tarjetas
postales no entregables.

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209-S22 | Los Nor’easters de Springfield: Maximizando los ingresos en las Ligas Menores

Anexo 5 Cuestionario de la encuesta y distribuciones de las respuestas

Pregunta Respuesta

Sí No No estoy seguro
1. ¿Ud. se considera un aficionado al béisbol? 38% 60% 2%

2. En el último año: ¿Ha asistido a un partido de béisbol profesional?


28% 72% 0%

Nunca 1-2 veces 3-4 veces 5 o más veces No estoy seguro


3. Durante los dos o tres últimos años: ¿con qué frecuencia
asistió a un partido de la Liga Mayor? 76% 20% 1% 3% 0
4. Durante los dos o tres últimos años: ¿con qué frecuencia
asistió a un partido de la Liga Menor? 83% 14% 1% 2% 0%
5. Durante los dos o tres últimos años: ¿con qué frecuencia
asistió a un partido de colegio secundario? 79% 17% 2% 2% 0%

Sí No
6. ¿Alguna vez ha comprador una entrada de temporada para 23% 77%
un evento deportivo?
7. Si un equipo de la Liga Menor viene a Springfield, es probable que usted (seleccione uno):
No asista 61%
Probablemente asista sólo a un partido 21%
Probablemente compre un paquete de 5 partidos 11%
Probablemente compre media temporada de 20 partidos 5%
Probablemente compre la temporada complete de 38 partidos 2%

Menos de $4 $4 $6 $8 $10 $12 $14


8. Si fuera a asistir a un solo partido: ¿qué estaría
dispuesto a pagar? 0% 2% 5% 13% 31% 27% 22%

9. Si Ud. fuera a comprar un paquete de 5 entradas para Menos de $4 $4 $6 $8 $10 $12 $14
varios partidos: ¿qué estaría dispuesto a pagar por
partido? 1% 2% 3% 19% 36% 34% 5%
10. Si Ud. fuera a comprar una entrada para media temporada
1% 7% 23% 28% 25% 15% 1%
de 20 partidos: ¿qué estaría dispuesto a pagar por partido?
11.Si Ud. fuera a comprar una entrada para temporada 18% 26% 20% 14% 11% 10% 1%
complete de 38 partidos: ¿qué estaría dispuesto a pagar por
partido Nada
más 10% más 25% más 50% más
12. ¿Cuánto más estaría dispuesto a pagar por partido, por una 24% 48% 19% 9%
localidad en la tribuna, por sobre el costo del área descubierta?

Menos de
Nada $5 $6-$10 $11-15
13. ¿Cuánto piensa gastar en comida, recuerdos y videojuegos
por persona, por cada partido al que asista? 8% 11% 45% 36%

Menos de 18 19-25 26-35 36-45 46-55 + de 56-65


14. ¿Qué edad tiene? 1% 7.00% 30% 21% 19% 19%

Femenino Masculino
15. ¿Es usted del sexo: 56% 44%

Ninguno Uno Dos Tres Cuatro Más de 4


16. ¿Cuántos hijos de 5 a 16 viven con Ud.? 34% 38% 18% 7% 2% 1%

Estudiante Graduado Estudiante Graduado


secundario secundario universitario universitario

17. ¿Cuál es el último año de estudio secundario o 28 28 31 13


universitario que Ud. cursó?
Hasta $22.500- $45.000- $75.000 y
$22.499 $44.999 $74.900 más
18. Sólo con fines estadísticos: ¿cuál de las siguientes
categorías representa el ingreso anual en dólares de su hogar? 18% 36% 40% 6%

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Los Nor’easters de Springfield: Maximizando los ingresos en las Ligas Menores | 209-S22

Anexo 6 Matriz de precios de Buckingham

Dólares por entrada


Menos
Tipo de entrada de USD USD USD USD USD USD USD
4 4 6 8 10 12 14
Entrada individual
Entrada para 5 partidos
Entrada para media temporada de 20
partidos
Entrada para temporada de 38 partidos

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