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Documento N° R101V8034

Sílabo

Curso : Liderazgo y Atributos Gerenciales


Programa : MBA Tiempo Completo PUCP – Ciclo IV
Fecha : Del 15 de octubre al 02 de noviembre de 2018
Sesiones : 16
Créditos : 2.00
Profesor : Carlos Bazán
E-mail : cabazan@pucp.pe
Teléfono : (511) 626-7100

I. Descripción General

El curso busca que el estudiante se aproxime a las teorías y modelos de liderazgo actuales,
teniendo en cuenta cómo éstas han evolucionado, para cuestionarlas y comprender con
claridad lo que implica realmente el liderazgo. Preguntas como: ¿los líderes nacen o se
hacen? y ¿qué es realmente el liderazgo? Van a ser discutidas. Se analizarán cuáles son los
atributos personales que influencian en los diferentes estilos de liderazgo, con énfasis en los
dominios de la personalidad, en los aspectos que influencian el pensamiento crítico, en el uso
adecuado de la inteligencia emocional, y en la influencia del accionar ético y legal de toda
persona que conduce organizaciones.

La relación del liderazgo con la estrategia será un aspecto central a lo largo del curso, por la
deseada transformación de las organizaciones para hacerlas más productivas y competitivas,
en especial en esta arena global multicultural. Ello sólo puede ser conseguido por líderes
transformacionales y esos cambios no son de corto plazo, sino de largo aliento en búsqueda
de visiones triunfadoras basadas en objetivos estratégicos ambiciosos.

Liderar equipos, muchas veces virtuales, en diferentes posiciones geográficas, sincrónica o


asincrónicamente, es un desafío que no todos pueden realizar adecuadamente. Liderar
expatriados, hombres o mujeres, culturalmente diferentes, es otro tema vigente en la gerencia
actual. Se debe tener en cuenta que los líderes deben ser capaces de gestionar tomando en
cuenta a las comunidades vinculadas y a los grupos de interés de la organización, tarea
compleja, pero impostergable.
Gestionar el cambio, y las posibles crisis que éste pueda generar, son aspectos fundamentales
en el líder, ya que las transformaciones no se dan dentro de cercanos horizontes de tiempo,
sino más bien son estratégicos por naturaleza y eso exige estilos muchas veces no
convencionales de conducir personas.
Todos estos aspectos se cubrirán en este curso de aproximación teórica y potenciación de
recursos personales, el cual será complementado por lecturas clásicas de la literatura sobre
este fascinante atributo del ser humano.
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II. Programas de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Principios para una Educación Responsable en Administración


Como instituciones de enseñanza de nivel superior involucradas en la educación de los
actuales y futuros gerentes, estamos voluntariamente comprometidos a dedicarnos a un
proceso continuo de mejoras de los siguientes principios y sus aplicaciones, informando el
progreso a nuestra comunidad vinculada e intercambiando prácticas efectivas con otras
instituciones académicas:

Principio 1: Propósito.
Desarrollaremos las capacidades de nuestros estudiantes para convertirlos en futuros
generadores de un valor sostenible para las organizaciones y la sociedad en general y para
trabajar por una economía global integral y sostenida.

Principio 2: Valores.
Incorporaremos, dentro de nuestras actividades académicas y currícula, los valores de una
responsabilidad global social como descrita en iniciativas internacionales tales como las del
Global Compact de las Naciones Unidas.

Principio 3: Método.
Crearemos marcos educacionales, materiales, procesos y ambientes que permitan
experiencias eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.

Principio 4: Investigación.
Nos involucraremos en una investigación conceptual y empírica que incremente nuestro
entendimiento sobre el rol, dinámicas, e impacto de las corporaciones en la creación de un
valor económico, ambiental, y social sostenido.

Principio 5: Asociación.
Interactuaremos con gerentes de las diversas corporaciones y organizaciones para ampliar
nuestro conocimiento sobre su retos para cumplir responsabilidades sociales y ambientales y
explorar conjuntamente propuestas eficaces para hacer frente a estos retos.

Principio 6: Diálogo.
Facilitaremos y apoyaremos el diálogo y el debate entre los educadores, las organizaciones,
los gobiernos, los consumidores, los medios de comunicación, las organizaciones de la
sociedad civil y otros grupos interesados y la comunidad vinculada a asuntos importantes
relacionados a la responsabilidad y sostenibilidad social global.
Entendemos que nuestras propias prácticas organizacionales deben servir de ejemplo a los
valores y actitudes que nosotros transmitimos a nuestros estudiantes.

CENTRUM Católica fue una de las primeras 100 organizaciones que firmaron los PRME
(Principles for Responsible Management Education) del United Nations Global Compact.

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).


En la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible de 2015, los Estados Miembros de las Naciones
Unidas aprobaron la Agenda 2030, (https://goo.gl/GBT8vd) que incluye un conjunto de 17
Objetivos para el Desarrollo Sostenible (ODS), para erradicar la pobreza, proteger el planeta
y asegurar la prosperidad para todos. Estos son:
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III. Objetivos de Aprendizaje

Objetivo General.
● Potenciar los recursos personales del estudiante con la finalidad de que éste sea capaz
de conducir proceso de liderazgo.

Objetivos Específicos.
● Conocer las teorías y modelos de liderazgo.
● Determinar qué es realmente el liderazgo e identificar los elementos que los
componen.
● Identificar, comprender y desarrollar cada uno de los atributos personales con el fin de
contribuir con el proceso de Liderazgo: Personalidad, Pensamiento Crítico,
Inteligencia Emocional, Ética, Liderazgo de Equipos, y Gestión de la Crisis y el
Cambio.
● Apreciar las diferencias en situaciones y contingencias que hagan más apropiados
diferentes estilos de liderazgo.

IV. Competencias

El estudiante desarrollará las siguientes competencias:


● Entiende los atributos personales con que contamos para aprovecharlos en el proceso
de generar liderazgo.
● Mejora su actitud personal para enfrentar situaciones desafiantes.
● Mejora su autocontrol y su autoconfianza. Sé conoce mejor.
● Aprende a liderar equipos, presencial y virtualmente, y a mejorar el trabajo en equipo,
en general.
● Mejora su visión estratégica rompiendo el nefasto hábito del cortoplacismo.
● Mejora su pensamiento crítico al comprenderlo y practicar las técnicas para su
mejoramiento.
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● Mejora la inteligencia emocional en sus aspectos de autoconocimiento, autocontrol,


empatía y persuasión.
● Mejora la calidad de sus interacciones humanas.
● Entiende la importancia de la ética y la legalidad en el accionar gerencial y en el
liderazgo.
● Entiende la influencia de los cambios paradigmáticos generados por la nueva
economía y busca capitalizarlos para buscar el incremento de la productividad de las
organizaciones.
● Conoce la forma de liderar y gestionar los cambios y las crisis que se podrían generar
durante las transformaciones de las organizaciones.
● Mejora sus condiciones como líder.

V. Metodología

Mediante una metodología activa y centrada en el alumno, se buscará generar espacios de


discusión y colaboración, esenciales en los entornos de aprendizaje, para la construcción de
habilidades, capacidades y actitudes orientadas a fortalecer la formación integral.

En el desarrollo del curso, el docente aplicará métodos e instrumentos didácticos acordes al


nivel de enseñanza superior, privilegiando el aprendizaje experiencial y el uso de casuística, a
fin de alcanzar una formación integral, y orientando al individuo hacia la innovación y la
mejora continua. El docente propondrá acciones de reflexión e intervención que promuevan
el pensamiento crítico y otras habilidades cognitivas.

Método del caso.


Forma de enseñanza-aprendizaje sustentada en la lectura, reflexión y discusión de situaciones
reales de la administración global, donde el alumno debe comprender y analizar contextos y
variables con la finalidad de tomar decisiones, valorar actuaciones y emitir juicios.

El alumno es responsable de la construcción de su conocimiento a través de un minucioso


estudio del caso que recibe, desglosando la información y anotando inquietudes,
observaciones, detalles clave y alternativas de solución, todo lo cual enriquecerá
significativamente la discusión durante las sesiones presenciales con el docente.

El método del caso ayuda a desarrollar conocimientos, criterio y persuasión, indispensables


en la gerencia moderna.

Propedéuticos.
El estudiante cuenta con cursos propedéuticos a los cuales podrá referirse en cualquier
momento, como preparación para la correcta ejecución de sus trabajos académicos:
∙ ¿Cómo escribir un ensayo argumentativo?
∙ Estándar de escritura americana (APA)
∙ Cómo aprender con casos
∙ Personality Insights
∙ Taller Human Growth

Se puede acceder a los 4 primeros en:


https://plataformacentrumx.pucp.edu.pe/course/index.php?categoryid=40
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Los propedéuticos no tienen calificación, sin embargo, en lo referido a “Cómo escribir un


ensayo”, el documento que preparen será evaluado como parte del curso “Seminario de Tesis
I”; y en lo referido a “Cómo aprender con casos”, su aprendizaje se hará evidente al
interactuar en clase con los casos de estudio. El uso del estándar APA es obligatorio para
todos los entregables del presente curso.
En lo referido a Personality Insights, es obligatorio que Ud. solicite una cita con el
especialista a través de la plataforma para recibir la retroalimentación correspondiente a partir
de los resultados obtenidos.

SPOOC.
El aprendizaje denominado como blended es aquel en el cual el docente combina recursos
presenciales (físicos) con no presenciales (virtuales), con el objeto de optimizar el proceso de
enseñanza-aprendizaje. El presente curso cuenta con este recurso virtual, denominado
SPOOC (por sus siglas en inglés: Specific Private Oriented Online Course), curso virtual
completo a disposición del alumno antes del inicio de cada curso y organizado en módulos
temáticos equivalentes al contenido detallado del presente sílabo, que consta de videos y
material complementario, el cual proporcionará al estudiante los conceptos básicos del curso.

● Finalidad.
Los cursos SPOOC son un componente de enseñanza – aprendizaje innovador (enfoque
e-Learning) que proporciona al estudiante los conceptos teóricos en forma previa a las
clases presenciales, con la finalidad que puedan enfocarse durante las clases en el análisis
y discusión crítica de casos de estudio o en ejercicios prácticos, y de este modo contribuir
activamente al avance de la clase con aportes sustentados y relevantes, bajo la
conducción del profesor

● Temporalidad.
El estudio del SPOOC podrá iniciarse apenas se reciba el correo respectivo cursado por
centrumX, proporcionando usuario, contraseña y procedimiento de acceso. La
coordinación del programa tiene a su cargo la habilitación del SPOOC, el estudiante
tendrá acceso a todos los SPOOC

En el ciclo I, a partir del día de la inauguración hasta el último día de clases de cada
curso regular.

A partir del ciclo II, 30 días calendarios antes del inicio del ciclo hasta el último día de
clase de cada curso regular.

● Forma de acceso.
El alumno recibirá un correo de centrumX (moocplus@centrumx.com) con el siguiente
enlace: http://www.centrumx.com/auth/coauth/login.php, su usuario (código PUCP) y
contraseña común, la que el estudiante deberá modificar poder para comenzar con el
curso SPOOC. En caso de requerir apoyo escribir a soporte@centrumx.com.
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VI. Sistema de evaluación

La nota final será el promedio ponderado de los siguientes rubros:

Contribución a la clase.
La participación activa de los estudiantes a través del comentario crítico de las lecturas, la
aplicación de los casos y ejercicios, y la discusión de sus propias experiencias relacionadas
con los tópicos tratados en clase es incentivada y valorada a lo largo del curso.
Los aportes e intervenciones son parte fundamental de la evaluación, siendo la calidad y no
la cantidad de las mismas que pondrán en evidencia la preparación del alumno.
Antes de las clases, los estudiantes deberán estudiar las lecturas señaladas para cada sesión,
en especial los casos de estudio asignados, con el objetivo de lograr una óptima participación
activa en el desarrollo de las sesiones y en el análisis crítico del material.

Controles, Casos y Ejercicios.


Se tomarán evaluaciones de avance en las fechas que indique el profesor.
Los casos serán asignados por el docente oportunamente y se resuelven en equipos de trabajo.
El docente podrá de manera aleatoria, invitar a los estudiantes a presentar sus propuestas de
solución en clase.

Ensayo.
Ver rúbrica de evaluación en Apéndice A.

Examen Final.
Se tomará un examen individual en la última sesión donde se analizará el aprendizaje del
curso, tanto en sus aspectos teóricos como prácticos.

Trabajo aplicativo final (TAF).


El Trabajo Aplicativo Final (TAF) es un trabajo integrador del curso. Los estudiantes deberán
presentarlo el último día de clase, salvo disposición distinta del docente. Las indicaciones del
trabajo se encuentran especificadas en el Apéndice A, al final del presente documento.

Evaluaciones individuales
Contribución a la clase 25%
Controles, Casos y Ejercicios 10%
Ensayo 15%
Examen Final 25%
Evaluaciones grupales
Trabajo aplicativo final 25%
Total 100%

Además de las horas lectivas, el curso considera una carga de 6 horas prácticas por el
SPOOC, horas para elaborar el Trabajo Aplicativo Final y horas para la elaboración del
Ensayo Argumentativo en caso el curso lo contemple.
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VII. Contenido Detallado

Sesión 1.
¿Qué es realmente el Liderazgo?
Lectura.
Antonakis, J. (2006). Leadership: What is it and how it is implicated in strategic
change? International Journal of Management Cases, 8(4), 4-20.
Caso.
Hill, L. & Doughty, K. C. (2000). Taran Swan at Nickelodeon Latin America (A),
Spanish version. HBS No. 404S02-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard
Business School Publishing.

Sesión 2.
Teorías y modelos de liderazgo
Lecturas recomendada..
Antonakis, J., & David, V. D. (2017). Leadership: Past, present and future. En The
Nature of Leadership (3ª ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE
Antonakis, J., & David, V. D. (2017). Transformational and charismatic leadership.
En The Nature of Leadership (3ª ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE
Caso.
Hill, L. A., Doughty, K. C. & Pruyne, E. (2001). Paula Evans and the redesign of the
Cambridge Rindge and Latin School (A), Spanish version. HBS No. 404S18-
PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

Sesión 3.
Neurociencia, Personalidad y Liderazgo
Lectura.
Caballero Vargas, L., & Lis-Gutiérrez, J. (2016). Liderazgo: una aproximación desde
las neurociencias. Administración y Desarrollo, 46(1), 33-48. Recuperado de
http://esapvirtual.esap.edu.co/ojs/index.php/admindesarro/article/view/63

Caso.
Cespedes, F., & Abelli, H.(2013). Ron Ventura at Mitchell Memorial Hospital,
Spanish Version. HBS No. 916S05-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard
Business School Publishing

Sesión 4.
Pensamiento Crítico y Liderazgo
Lecturas.
Werner, S. H., & Bleich, M. R. (2017). Critical Thinking as a Leadership Attribute.
The Journal of Continuing Education in Nursing, (48)1, 9-11.
Niewoehner, R. J., & Steidle, C. E. (2009). The loss of the Space Shuttle Columbia:
portaging leadership lessons with a Critical Thinking Model. Engineering
Management Journal, 21(1), 9-18.
Paul, R., & Elder, L. (2003c). Miniguía para el pensamiento crítico. Recuperado de:
http://www.criticalthinking.org/resources/PDF/SP-ConceptsandTools.pdf
8

Sesión 5.
Caso.
Edmondson, A., & Herman, K.(2012). Columbia's Final Mission (Abridged) (A),
Spanish Version. HBS No. 617S01-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard
Business School Publishing

Sesión 6.
Inteligencia Emocional y Liderazgo
Lecturas.
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biología del liderazgo.
Harvard Business Review América Latina, 86(9), 86-95
Hyejin Kim & Taesung Kim (2017). Emotional Intelligence and Transformational
Leadership: A review of empirical studies. Human Resource Development
Review (16)4, 377 – 393.
Ugoani, J. N. N., Amu, C. U., & Kalu, E. O. (2015). Dimensions of emotional
intelligence and transformational leadership: A correlation analysis.
Independent Journal of Management & Production, (6)2, 563-584.

Sesión 7.
Simulación.
Lectura.
Roberto, M. & Edmondson, A. (2011). Leadership and Team Simulation: Everest
V2. HBS No. 7000-HTM-SPA [Simulations]. Boston, MA: Harvard Business
School Publishing.

Sesión 8.
Ética y Liderazgo
Lectura.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2011). El líder sabio. Harvard Business Review América
Latina. R1105B-PDF-SPA.
Paine, L. S. (2007). Ética: Un marco de referencia. HBS No. 311S12-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Ethics Teaching Group (1991). Integridad y gerencia. HBS No. 312S10-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

Sesión 9.
Caso.
Roberto, M. A. & Carioggia, G. M. (2003). Mount Everest--1996, Spanish Version.
HBS No. 308S26-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing.

Sesión 10.
Cultura y Liderazgo
Lecturas.
Brett, J., Behfar, K., & Kern, M.C. (Noviembre 2006). Cómo gestionar equipos
multiculturales. Harvard Business Review América Latina, 84(11), 76-83
Caso.
Bartlett, C. A., & Wozny, M. (2002). GE's two-decade transformation: Jack Welch's
leadership. HBS No. 303S12-PDF-SPA. Boston, MA: Harvard Business
School Publishing.
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Sesión 11.
Poder
Lectura.
Brumm, C. A., & Drury, S. (2013). Leadership that empowers: How strategic
planning relates to followership. Engineering Management Journal, 25(4).
doi:10.1109/CTS.2014.6867539

Sesión 12.
Integración de conceptos.
Examen Final

VIII. Referencias

Se espera que los alumnos accedan a bibliotecas y bases de datos físicas o en línea para leer
materiales relacionados a sus temas de estudio. Esto les permitirá adquirir más conocimientos
sobre el curso. Algunos artículos y/o libros que se listan a continuación son útiles, pero no
obligatorios a ser leídos, los cuales pueden proveer un complemento para su aprendizaje.

Lecturas.
Antonakis, J. (2006). Leadership: What is it and how it is implicated in strategic
change? International Journal of Management Cases, 8(4), 4-20.
Brett, J., Behfar, K., & Kern, M.C. (Noviembre 2006). Cómo gestionar equipos
multiculturales. Harvard Business Review América Latina, 84(11), 76-83
Brumm, C. A., & Drury, S. (2013). Leadership that empowers: How strategic
planning relates to followership. Engineering Management Journal, 25(4).
doi:10.1109/CTS.2014.6867539
Caballero Vargas, L., & Lis-Gutiérrez, J. (2016). Liderazgo: una aproximación desde
las neurociencias. Administración y Desarrollo, 46(1), 33-48. Recuperado de
http://esapvirtual.esap.edu.co/ojs/index.php/admindesarro/article/view/63
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biología del liderazgo.
Harvard Business Review América Latina, 86(9), 86-95
Harvard Business School (1992). Integridad y gerencia. HBS No. 312S10-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Hyejin Kim & Taesung Kim (2017). Emotional Intelligence and Transformational
Leadership: A review of empirical studies. Human Resource Development Review
(16)4, 377 – 393.
Niewoehner, R. J., & Steidle, C. E. (2009). The loss of the Space Shuttle Columbia:
portaging leadership lessons with a Critical Thinking Model. Engineering
Management Journal, 21(1), 9-18.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2011). El líder sabio. Harvard Business Review América
Latina. R1105B-PDF-SPA.
Paine, L. S. (2007). Ética: Un marco de referencia. HBS No. 311S12-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Paul, R., & Elder, L. (2003c). Miniguía para el pensamiento crítico. Recuperado de:
http://www.criticalthinking.org/resources/PDF/SP-ConceptsandTools.pdf
Ugoani, J. N. N., Amu, C. U., & Kalu, E. O. (2015). Dimensions of emotional
intelligence and transformational leadership: A correlation analysis. Independent
Journal of Management & Production, (6)2, 563-584.
Werner, S. H., & Bleich, M. R. (2017). Critical Thinking as a Leadership Attribute.
The Journal of Continuing Education in Nursing, (48)1, 9-11.
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Lecturas recomendada..
Antonakis, J., & David, V. D. (2017). The Nature of Leadership (3ª ed.). Thousand Oaks,
CA: SAGE

Casos Harvard.
El profesor podrá variar los casos a usarse y las fechas en las que se discutirán.

Bartlett, C. A. & Beckham, H. (2010). Applied research technologies, Inc.: Global


innovation's challenges, Spanish version. HBS Brief Cases No. 410S24-PDF-SPA
[HBS Brief Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Bartlett, C. A., & Wozny, M. (2002). GE's two-decade transformation: Jack Welch's
leadership. HBS No. 303S12-PDF-SPA. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing.
Casciaro, T., Edmondson, A. C., McManus, S. & Roloff K. (2007). Leading change at
Simmons (A), Spanish version. HBS No. 415S14-PDF-SPA [Case]. Boston, MA:
Harvard Business School Publishing.
Cespedes, F., & Abelli, H.(2013). Ron Ventura at Mitchell Memorial Hospital, Spanish
Version. HBS No. 916S05-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing Groysberg, B., Snook, S. A. & Lane, D. (2007). Leadership development
at Goldman Sachs, Spanish version. HBS No. 416S10-PDF-SPA [Case]. Boston, MA:
Harvard Business School Publishing.
Donellon, A. & Margolis, J. D. (2009). Medisys Corp.: The IntenScare product development
team, Spanish version. HBS Brief Cases No. 413S14-PDF-SPA [HBS Brief Case].
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Edmondson, A., & Herman, K.(2012). Columbia's Final Mission (Abridged) (A), Spanish
Version. HBS No. 617S01-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing
Hill, L. A., Doughty, K. C. & Pruyne, E. (2001). Paula Evans and the redesign of the
Cambridge Rindge and Latin School (A), Spanish version. HBS No. 404S18-PDF-
SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Gabarro, J. J. (1995). Erik Peterson (A), Spanish Version. HBS No. 404S03-PDF-SPA
[Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing
Groysberg, B., Snook, S., & Lane, D.(2007). Leadership Development at Goldman Sachs,
Spanish Version. 416S10-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School
Korotov, K., Mueller, U. & Schaefer, U.(2013). Do you really think we are so stupid? A letter
to the CEO of Deutsche Telekom (A), Spanish Version. HBS No. ES1002-PDF-SPA.
[Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Neeley, T. & DeLong, T. J. (2009). Managing a global team: Greg James at sun
microsystems, Inc. (A), Spanish version. HBS No. 415S01-PDF-SPA [Case]. Boston,
MA: Harvard Business School Publishing.
Roberto, M. A. & Carioggia, G. M. (2003). Mount Everest--1996, Spanish Version. HBS No.
308S26-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Wickham, C. & Beckham, H. (2008). Treadway tire company: Job dissatisfaction and high
turnover at the Lima plant, Spanish version. HBS Brief Cases No. 211S05-PDF-SPA
[HBS Brief Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

Simulación Harvard.
Roberto, M. & Edmondson, A. (2011). Leadership and Team Simulation: Everest V2. HBS
No. 7000-HTM-SPA [Simulations]. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing.
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IX. Profesor

GRADOS Y CERTIFICACIONES

El profesor Bazán es Magíster en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia


Universidad Católica del Perú. Licenciado y Bachiller en Ciencias Marítimas de la Escuela
Naval del Perú. Cursos de Especialización de Sistemas de Control Mecánica-Eléctrica y
Electrónica en la Escuela Naval del Perú y en la Escuela Attila Monteiro Ache de Rio de
Janeiro, Brasil. Auditor Interno del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008.
Colloquium on Participant Centered Learning (Programa CPCL), Harvard Business School,
Estados Unidos.

EXPERIENCIA

En relación con su experiencia profesional, se ha desempeñado como Gerente de Logística en


el sector privado, Oficial asistente del Ministro de Defensa, Secretario General del
SIMA– PERU, Comandante de la Estación Naval del Área de Ucayali, Oficial de Formación
Integral de la Escuela Naval del Perú, Jefe de Diversos Sistemas en Submarinos, así como
otros cargos operacionales y administrativos en la Marina de Guerra del Perú. Se ha
desempeñado en misiones internacionales participando en diversas actividades en Países
como Brasil, Ecuador y con la Flota del Atlántico de la Armada de los EE.UU. Ha realizado
labor docente en la Escuela Naval del Perú.

CARGO ACTUAL

Actualmente tiene a su cargo la Dirección de Maestrías y es Profesor del Área Académica de


Estrategia, Liderazgo y Dirección en CENTRUM Católica Graduate Business School.

PREMIOS

 Excelencia Académica Profesores Tiempo Completo en Programas de Maestrías 2016.


 Excelencia Académica Profesores Tiempo Completo en Programas de Maestrías 2017.
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Apéndice A: Rúbrica para el Plan de Desarrollo Personal


Curso de Liderazgo y Atributos Gerenciales
Los alumnos deberán utilizar como un insumo de entrada obligatorio el reporte que resulta de la actividad Personality Insight.

EXCELENTE BUENO SUFICIENTE INSUFICIENTE


TRABAJO INDICADOR %
18 - 20 14 - 17 11 - 13 <11
Utilizó tests disponible a través de
la escuela extrayendo de ellos No utilizó todo los tests disponibles a No aplicó tests o no extrajo
Solamente utilizó tests
información relevante. Se ayudó través de la escuela, pero se ayudó con de ellos información
Uso de Tests relevantes 20%
con tests complementarios tests complementarios y logró extraer
complementarios pero extrajo
relevante para su
Trabaj incluyendo los resultados de su información relevante.
información relevante.
autoevaluación
Personality Insight
o Aprovechó al máximo los tests, Aprovechó la mayor parte de los tests,
Aprovechó solo una reducida parte
de los tests, lecturas, casos y
Aplicati Detección de fortalezas
15%
lecturas, casos y conceptos del
curso para identificar sus
lecturas, casos y conceptos del curso
para identificar sus fortalezas. El número
conceptos del curso para No sustentó las fortalezas
sustentadas identificar sus fortalezas. El reportadas.
vo fortalezas. El número resultante
varía entre ocho a más fortalezas.
resultante varía entre seis a más
fortalezas.
número resultante varía entre tres
a cinco. .
Final - Aprovechó al máximo los tests, Aprovechó la mayor parte de los tests,
Aprovechó solo una reducida parte

Plan Detección de debilidades


15%
lecturas, casos y conceptos del
curso para identificar sus
lecturas, casos y conceptos del curso
para identificar sus debilidades. El número
de los tests, lecturas, casos y
conceptos del curso para No sustentó las debilidades

de sustentadas debilidades El número resultante


varía entre ocho a más debilidades
resultante varía entre seis a más
debilidades.
identificar sus debilidades. El
número resultante varía entre tres
reportadas.

Desarr a cinco debilidades.

Por cada fortaleza definió entre Por cada fortaleza definió hasta dos Por cada fortaleza definió una
ollo Definición de actividades para
aprovechar sus fortalezas
5% hasta tres actividades realistas y actividades realistas y alcanzables para actividad realista y alcanzable para
Las actividades definidas no
son realistas.
alcanzables para aprovecharlas aprovecharlas aprovecharla.
Person
al de Definición de actividades para
15%
Por cada debilidad definió entre
hasta tres actividades realistas y
Por cada debilidad definió hasta dos
actividades realistas y alcanzables para
Por cada debilidad definió una
actividad realista y alcanzable para
Las actividades definidas no
Compe compensar sus debilidades alcanzables para compensarlas. compensarlas compensarla.
son realistas.

tencias Establecimiento de indicadores


Los indicadores son
Estableció al menos un indicador Los indicadores son apropiados en hasta Los indicadores son apropiados apropiados en menos del
para el para monitorear las actividades
20%
apropiado para cada actividad. un 70% aproximadamente hasta en un 50% 50%, o no ha colocado
indicadores..
Lideraz
go Establecimiento de una
secuencia en el tiempo por 10%
La secuencia es apropiada,
entendible y realista para todas las
La secuencia es apropiada, entendible y
realista para todas al menos el 70% de las
La secuencia es apropiada,
entendible y realista hasta para un
La secuencia no es
apropiada o realista.
medio de un cronograma actividades. actividades. 50% de las actividades.

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