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Sílabo
I. Descripción General
El curso busca que el estudiante se aproxime a las teorías y modelos de liderazgo actuales,
teniendo en cuenta cómo éstas han evolucionado, para cuestionarlas y comprender con
claridad lo que implica realmente el liderazgo. Preguntas como: ¿los líderes nacen o se
hacen? y ¿qué es realmente el liderazgo? Van a ser discutidas. Se analizarán cuáles son los
atributos personales que influencian en los diferentes estilos de liderazgo, con énfasis en los
dominios de la personalidad, en los aspectos que influencian el pensamiento crítico, en el uso
adecuado de la inteligencia emocional, y en la influencia del accionar ético y legal de toda
persona que conduce organizaciones.
La relación del liderazgo con la estrategia será un aspecto central a lo largo del curso, por la
deseada transformación de las organizaciones para hacerlas más productivas y competitivas,
en especial en esta arena global multicultural. Ello sólo puede ser conseguido por líderes
transformacionales y esos cambios no son de corto plazo, sino de largo aliento en búsqueda
de visiones triunfadoras basadas en objetivos estratégicos ambiciosos.
Principio 1: Propósito.
Desarrollaremos las capacidades de nuestros estudiantes para convertirlos en futuros
generadores de un valor sostenible para las organizaciones y la sociedad en general y para
trabajar por una economía global integral y sostenida.
Principio 2: Valores.
Incorporaremos, dentro de nuestras actividades académicas y currícula, los valores de una
responsabilidad global social como descrita en iniciativas internacionales tales como las del
Global Compact de las Naciones Unidas.
Principio 3: Método.
Crearemos marcos educacionales, materiales, procesos y ambientes que permitan
experiencias eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.
Principio 4: Investigación.
Nos involucraremos en una investigación conceptual y empírica que incremente nuestro
entendimiento sobre el rol, dinámicas, e impacto de las corporaciones en la creación de un
valor económico, ambiental, y social sostenido.
Principio 5: Asociación.
Interactuaremos con gerentes de las diversas corporaciones y organizaciones para ampliar
nuestro conocimiento sobre su retos para cumplir responsabilidades sociales y ambientales y
explorar conjuntamente propuestas eficaces para hacer frente a estos retos.
Principio 6: Diálogo.
Facilitaremos y apoyaremos el diálogo y el debate entre los educadores, las organizaciones,
los gobiernos, los consumidores, los medios de comunicación, las organizaciones de la
sociedad civil y otros grupos interesados y la comunidad vinculada a asuntos importantes
relacionados a la responsabilidad y sostenibilidad social global.
Entendemos que nuestras propias prácticas organizacionales deben servir de ejemplo a los
valores y actitudes que nosotros transmitimos a nuestros estudiantes.
CENTRUM Católica fue una de las primeras 100 organizaciones que firmaron los PRME
(Principles for Responsible Management Education) del United Nations Global Compact.
Objetivo General.
● Potenciar los recursos personales del estudiante con la finalidad de que éste sea capaz
de conducir proceso de liderazgo.
Objetivos Específicos.
● Conocer las teorías y modelos de liderazgo.
● Determinar qué es realmente el liderazgo e identificar los elementos que los
componen.
● Identificar, comprender y desarrollar cada uno de los atributos personales con el fin de
contribuir con el proceso de Liderazgo: Personalidad, Pensamiento Crítico,
Inteligencia Emocional, Ética, Liderazgo de Equipos, y Gestión de la Crisis y el
Cambio.
● Apreciar las diferencias en situaciones y contingencias que hagan más apropiados
diferentes estilos de liderazgo.
IV. Competencias
V. Metodología
Propedéuticos.
El estudiante cuenta con cursos propedéuticos a los cuales podrá referirse en cualquier
momento, como preparación para la correcta ejecución de sus trabajos académicos:
∙ ¿Cómo escribir un ensayo argumentativo?
∙ Estándar de escritura americana (APA)
∙ Cómo aprender con casos
∙ Personality Insights
∙ Taller Human Growth
SPOOC.
El aprendizaje denominado como blended es aquel en el cual el docente combina recursos
presenciales (físicos) con no presenciales (virtuales), con el objeto de optimizar el proceso de
enseñanza-aprendizaje. El presente curso cuenta con este recurso virtual, denominado
SPOOC (por sus siglas en inglés: Specific Private Oriented Online Course), curso virtual
completo a disposición del alumno antes del inicio de cada curso y organizado en módulos
temáticos equivalentes al contenido detallado del presente sílabo, que consta de videos y
material complementario, el cual proporcionará al estudiante los conceptos básicos del curso.
● Finalidad.
Los cursos SPOOC son un componente de enseñanza – aprendizaje innovador (enfoque
e-Learning) que proporciona al estudiante los conceptos teóricos en forma previa a las
clases presenciales, con la finalidad que puedan enfocarse durante las clases en el análisis
y discusión crítica de casos de estudio o en ejercicios prácticos, y de este modo contribuir
activamente al avance de la clase con aportes sustentados y relevantes, bajo la
conducción del profesor
● Temporalidad.
El estudio del SPOOC podrá iniciarse apenas se reciba el correo respectivo cursado por
centrumX, proporcionando usuario, contraseña y procedimiento de acceso. La
coordinación del programa tiene a su cargo la habilitación del SPOOC, el estudiante
tendrá acceso a todos los SPOOC
En el ciclo I, a partir del día de la inauguración hasta el último día de clases de cada
curso regular.
A partir del ciclo II, 30 días calendarios antes del inicio del ciclo hasta el último día de
clase de cada curso regular.
● Forma de acceso.
El alumno recibirá un correo de centrumX (moocplus@centrumx.com) con el siguiente
enlace: http://www.centrumx.com/auth/coauth/login.php, su usuario (código PUCP) y
contraseña común, la que el estudiante deberá modificar poder para comenzar con el
curso SPOOC. En caso de requerir apoyo escribir a soporte@centrumx.com.
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Contribución a la clase.
La participación activa de los estudiantes a través del comentario crítico de las lecturas, la
aplicación de los casos y ejercicios, y la discusión de sus propias experiencias relacionadas
con los tópicos tratados en clase es incentivada y valorada a lo largo del curso.
Los aportes e intervenciones son parte fundamental de la evaluación, siendo la calidad y no
la cantidad de las mismas que pondrán en evidencia la preparación del alumno.
Antes de las clases, los estudiantes deberán estudiar las lecturas señaladas para cada sesión,
en especial los casos de estudio asignados, con el objetivo de lograr una óptima participación
activa en el desarrollo de las sesiones y en el análisis crítico del material.
Ensayo.
Ver rúbrica de evaluación en Apéndice A.
Examen Final.
Se tomará un examen individual en la última sesión donde se analizará el aprendizaje del
curso, tanto en sus aspectos teóricos como prácticos.
Evaluaciones individuales
Contribución a la clase 25%
Controles, Casos y Ejercicios 10%
Ensayo 15%
Examen Final 25%
Evaluaciones grupales
Trabajo aplicativo final 25%
Total 100%
Además de las horas lectivas, el curso considera una carga de 6 horas prácticas por el
SPOOC, horas para elaborar el Trabajo Aplicativo Final y horas para la elaboración del
Ensayo Argumentativo en caso el curso lo contemple.
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Sesión 1.
¿Qué es realmente el Liderazgo?
Lectura.
Antonakis, J. (2006). Leadership: What is it and how it is implicated in strategic
change? International Journal of Management Cases, 8(4), 4-20.
Caso.
Hill, L. & Doughty, K. C. (2000). Taran Swan at Nickelodeon Latin America (A),
Spanish version. HBS No. 404S02-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard
Business School Publishing.
Sesión 2.
Teorías y modelos de liderazgo
Lecturas recomendada..
Antonakis, J., & David, V. D. (2017). Leadership: Past, present and future. En The
Nature of Leadership (3ª ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE
Antonakis, J., & David, V. D. (2017). Transformational and charismatic leadership.
En The Nature of Leadership (3ª ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE
Caso.
Hill, L. A., Doughty, K. C. & Pruyne, E. (2001). Paula Evans and the redesign of the
Cambridge Rindge and Latin School (A), Spanish version. HBS No. 404S18-
PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Sesión 3.
Neurociencia, Personalidad y Liderazgo
Lectura.
Caballero Vargas, L., & Lis-Gutiérrez, J. (2016). Liderazgo: una aproximación desde
las neurociencias. Administración y Desarrollo, 46(1), 33-48. Recuperado de
http://esapvirtual.esap.edu.co/ojs/index.php/admindesarro/article/view/63
Caso.
Cespedes, F., & Abelli, H.(2013). Ron Ventura at Mitchell Memorial Hospital,
Spanish Version. HBS No. 916S05-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard
Business School Publishing
Sesión 4.
Pensamiento Crítico y Liderazgo
Lecturas.
Werner, S. H., & Bleich, M. R. (2017). Critical Thinking as a Leadership Attribute.
The Journal of Continuing Education in Nursing, (48)1, 9-11.
Niewoehner, R. J., & Steidle, C. E. (2009). The loss of the Space Shuttle Columbia:
portaging leadership lessons with a Critical Thinking Model. Engineering
Management Journal, 21(1), 9-18.
Paul, R., & Elder, L. (2003c). Miniguía para el pensamiento crítico. Recuperado de:
http://www.criticalthinking.org/resources/PDF/SP-ConceptsandTools.pdf
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Sesión 5.
Caso.
Edmondson, A., & Herman, K.(2012). Columbia's Final Mission (Abridged) (A),
Spanish Version. HBS No. 617S01-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard
Business School Publishing
Sesión 6.
Inteligencia Emocional y Liderazgo
Lecturas.
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biología del liderazgo.
Harvard Business Review América Latina, 86(9), 86-95
Hyejin Kim & Taesung Kim (2017). Emotional Intelligence and Transformational
Leadership: A review of empirical studies. Human Resource Development
Review (16)4, 377 – 393.
Ugoani, J. N. N., Amu, C. U., & Kalu, E. O. (2015). Dimensions of emotional
intelligence and transformational leadership: A correlation analysis.
Independent Journal of Management & Production, (6)2, 563-584.
Sesión 7.
Simulación.
Lectura.
Roberto, M. & Edmondson, A. (2011). Leadership and Team Simulation: Everest
V2. HBS No. 7000-HTM-SPA [Simulations]. Boston, MA: Harvard Business
School Publishing.
Sesión 8.
Ética y Liderazgo
Lectura.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2011). El líder sabio. Harvard Business Review América
Latina. R1105B-PDF-SPA.
Paine, L. S. (2007). Ética: Un marco de referencia. HBS No. 311S12-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Ethics Teaching Group (1991). Integridad y gerencia. HBS No. 312S10-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Sesión 9.
Caso.
Roberto, M. A. & Carioggia, G. M. (2003). Mount Everest--1996, Spanish Version.
HBS No. 308S26-PDF-SPA [Case]. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing.
Sesión 10.
Cultura y Liderazgo
Lecturas.
Brett, J., Behfar, K., & Kern, M.C. (Noviembre 2006). Cómo gestionar equipos
multiculturales. Harvard Business Review América Latina, 84(11), 76-83
Caso.
Bartlett, C. A., & Wozny, M. (2002). GE's two-decade transformation: Jack Welch's
leadership. HBS No. 303S12-PDF-SPA. Boston, MA: Harvard Business
School Publishing.
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Sesión 11.
Poder
Lectura.
Brumm, C. A., & Drury, S. (2013). Leadership that empowers: How strategic
planning relates to followership. Engineering Management Journal, 25(4).
doi:10.1109/CTS.2014.6867539
Sesión 12.
Integración de conceptos.
Examen Final
VIII. Referencias
Se espera que los alumnos accedan a bibliotecas y bases de datos físicas o en línea para leer
materiales relacionados a sus temas de estudio. Esto les permitirá adquirir más conocimientos
sobre el curso. Algunos artículos y/o libros que se listan a continuación son útiles, pero no
obligatorios a ser leídos, los cuales pueden proveer un complemento para su aprendizaje.
Lecturas.
Antonakis, J. (2006). Leadership: What is it and how it is implicated in strategic
change? International Journal of Management Cases, 8(4), 4-20.
Brett, J., Behfar, K., & Kern, M.C. (Noviembre 2006). Cómo gestionar equipos
multiculturales. Harvard Business Review América Latina, 84(11), 76-83
Brumm, C. A., & Drury, S. (2013). Leadership that empowers: How strategic
planning relates to followership. Engineering Management Journal, 25(4).
doi:10.1109/CTS.2014.6867539
Caballero Vargas, L., & Lis-Gutiérrez, J. (2016). Liderazgo: una aproximación desde
las neurociencias. Administración y Desarrollo, 46(1), 33-48. Recuperado de
http://esapvirtual.esap.edu.co/ojs/index.php/admindesarro/article/view/63
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biología del liderazgo.
Harvard Business Review América Latina, 86(9), 86-95
Harvard Business School (1992). Integridad y gerencia. HBS No. 312S10-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Hyejin Kim & Taesung Kim (2017). Emotional Intelligence and Transformational
Leadership: A review of empirical studies. Human Resource Development Review
(16)4, 377 – 393.
Niewoehner, R. J., & Steidle, C. E. (2009). The loss of the Space Shuttle Columbia:
portaging leadership lessons with a Critical Thinking Model. Engineering
Management Journal, 21(1), 9-18.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2011). El líder sabio. Harvard Business Review América
Latina. R1105B-PDF-SPA.
Paine, L. S. (2007). Ética: Un marco de referencia. HBS No. 311S12-PDF-SPA.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Paul, R., & Elder, L. (2003c). Miniguía para el pensamiento crítico. Recuperado de:
http://www.criticalthinking.org/resources/PDF/SP-ConceptsandTools.pdf
Ugoani, J. N. N., Amu, C. U., & Kalu, E. O. (2015). Dimensions of emotional
intelligence and transformational leadership: A correlation analysis. Independent
Journal of Management & Production, (6)2, 563-584.
Werner, S. H., & Bleich, M. R. (2017). Critical Thinking as a Leadership Attribute.
The Journal of Continuing Education in Nursing, (48)1, 9-11.
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Lecturas recomendada..
Antonakis, J., & David, V. D. (2017). The Nature of Leadership (3ª ed.). Thousand Oaks,
CA: SAGE
Casos Harvard.
El profesor podrá variar los casos a usarse y las fechas en las que se discutirán.
Simulación Harvard.
Roberto, M. & Edmondson, A. (2011). Leadership and Team Simulation: Everest V2. HBS
No. 7000-HTM-SPA [Simulations]. Boston, MA: Harvard Business School
Publishing.
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IX. Profesor
GRADOS Y CERTIFICACIONES
EXPERIENCIA
CARGO ACTUAL
PREMIOS
Por cada fortaleza definió entre Por cada fortaleza definió hasta dos Por cada fortaleza definió una
ollo Definición de actividades para
aprovechar sus fortalezas
5% hasta tres actividades realistas y actividades realistas y alcanzables para actividad realista y alcanzable para
Las actividades definidas no
son realistas.
alcanzables para aprovecharlas aprovecharlas aprovecharla.
Person
al de Definición de actividades para
15%
Por cada debilidad definió entre
hasta tres actividades realistas y
Por cada debilidad definió hasta dos
actividades realistas y alcanzables para
Por cada debilidad definió una
actividad realista y alcanzable para
Las actividades definidas no
Compe compensar sus debilidades alcanzables para compensarlas. compensarlas compensarla.
son realistas.