4achats Approvisionnement

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ACHATS ET APPROVISIONNEMENT
INDEXE MODULE 4
POIDS RELATIF DE LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE................................................6
11 COÛTS DU MAINTIEN DES STOCKS...........................................14
C’EST À DIRE....................................................................................................................14
Q/2 x C x K......................................................................................................................14
TC = S x R/Q + Q/2 x C x K...........................................................................................14
EXEMPLE:.........................................................................................................................14
13. anALYSE de la demandE............................................................................................18
13.1 Demande aléatoire ou demande prévisible............................................................18
13.2 Demande stable avec tendance et demande saisonnière ......................................19
13.3 Articles de mouvement rapide et lent.....................................................................20
13.4 Positionnement dans le cycle de vie du produit. ...................................................20
14. HomologaTION DES FOURNISSEURS....................................................................26
Indice de Risque et de Conformité (IRC).......................................................................26
Qualité concertée................................................................................................................27
Objectifs de la qualité concertée.....................................................................................27
14.4 Avantages de la Qualité concertée..........................................................................28
Introduction.........................................................................................................................34
16.2 Facteurs qui influencent la décision make/buy........................................................35
17 SYSTÈME DE GESTION DES MATÉRIAUX MS-9000...................37

2
17.2 Objectifs de la MS-9000............................................................................................37
17.3 Contenu.......................................................................................................................38
17.3.1 Interrelation avec le client....................................................................................38
17.3.2 Système de Programmation..................................................................................38
17.3.3 Achats et Gestion des Fournisseurs......................................................................40
17.3.4. Identification du produit et Traçabilité...............................................................41
17.3.5. Envoi....................................................................................................................41
17.3.6. Flexibilité de fabrication / Gestion d’Inventaire................................................42
17.3.7. Inspection, Mesure et Contrôle...........................................................................43
Action correctrice / Préventive........................................................................................43
17.9. Manipulation, Emmagasinage, Emballage, Conservation et Livraison................44
17.3.10 Contrôle du registre des Matériaux....................................................................46
1. LA FONCTION DE L’APPROVISIONNEMENT
Acheter et Approvisionner sont deux termes fréquemment employés pour

décrire des fonctions d’entreprise similaires. Il faut cependant faire une
distinction car la fonction de l’approvisionnement a un caractère plus
ample que celle des achats. Ainsi:
Approvisionner est une fonction destinée à mettre à disposition de l’entreprise tous les
produits, biens et services extérieurs nécessaires à son fonctionnement.
Pour les obtenir, il est nécessaire de réaliser les activités suivantes:
a) Prévoir les besoins de l’entreprise.

b) Les planifier dans le temps.
c) Les exprimer en termes adéquats, du point de vue qualitatif et quantitatif.
d) Rechercher dans le marché les produits qui les satisfassent.
e) Les acquérir.
f) S’assurer qu’ils sont reçus dans les conditions demandées.
g) Payer leur prix.
3
Les fonctions a et b se basent normalement sur un plan maître de production (M.P.S.)

ou sur un programme d’approvisionnement dérivé d’une prévision des ventes.
Acheter, au contraire, est une fonction plus restreinte, qui a pour but d’acquérir les
biens et les services dont l’entreprise a besoin, en garantissant le ravitaillement dans
les conditions requises, en termes de quantité, temps, qualité et prix. Elle s’identifie
avec les quatre derniers apartés d, e, f et g de la fonction d’approvisionnement.
Étant donnée l’importance que représente le coût des achats par rapport au bénéfice
obtenu par l’entreprise (nous le verrons en son moment), cette fonction acquière une
prépondérance spéciale dans les activités de gestion de l’unité de commerce
correspondante.
La complexité de la fonction dérive logiquement de sa nature et de la diversité des

produits, ou services, objets d’acquisition, sans oublier une série d’aspects
fondamentaux que nous présentons ensuite:
1) Le besoin de s’adapter à un environnement économique changeant, motivé

fondamentalement par:
 Globalisation des marchés.
 Variations qualitatives et quantitatives de la demande des produits..
 Rareté des capitaux et croissance des coûts financiers.
 Réduction des marges de bénéfices.
2) Les changements technologiques, aussi bien internes qu’externes.
3) L’augmentation des exigences de qualité.
2. OBJECTIFS DE LA FONCTION DES ACHATS
Dans le contexte de la gestion des inventaires, les principales inquiétudes

qu’on essaie de résoudre sont en relation avec les questions suivantes:
 Quels produits doit-on remplacer ?

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 Quelle quantité faut-il acheter et avec quelle importance faut-il s’en
approvisionner?
 Quand faut-il passer la commande?
 Où faut-il situer le produit?
En fait, les zones d’action répondent aux questions clefs suivantes : quoi, quand,
combien et où.
Les éléments de base de la gestion sont instrumentés par des procédés statistiques
pour savoir quand effectuer la commande (point statistique de commande) et comment
calculer la quantité à commander (lot d’achat). Il convient de rappeler que, quand on
travail dans un environnement industriel, il serait normal d’utiliser un procédé intégré,
qui ne gère pas seulement les stocks, mais aussi le lancement de l’ordre de fabrication,
de programmation et de gestion des ressources industrielles (M.R.P. II).
Sa complexité dépend, entre autre, des facteurs suivants :
1) Volume des achats et commandes annuelles.
2) Environnement dans lequel se développe la fonction.
Ce n’est pas la même chose un environnement commercial, d’acquisition de produits finis

et homologués par le marché, qu’un environnement industriel, de recherche de matières
premières et de composants. Il faut par avance en négocier la qualité et le prix pour ne
pas augmenter le coût du processus de fabrication, et sélectionner les fabricants
idéaux de ces produits, en termes de flexibilité, qualité, fiabilité et prix.
Dans un environnement manufacturier, ce n’est pas la même chose de fabriquer pour

des stocks de produits répétitifs que de fabriquer sur commande ou de développer des
produits avec des particularités d’ingénierie, et pour lesquels les produits nécessaires
et les fournisseurs changent constamment.
En conséquence, les principales responsabilités de la gestion des achats peuvent se

résumer de la manière suivante :
a) Maintenir une continuité dans les approvisionnements, en accord avec les

programmes de fabrication ou d’achat.
b) Proportionner les produits, les matériaux, les composants,... en accord avec

les spécificités de qualité requises.
5
c) Obtenir les produits nécessaires à un coût total le plus faible possible, en

respectant les conditions requises en qualité et en délais de livraisons.
d) Prévenir l’usine ou le département commercial des variations de prix sur le

marché, des conjonctures, des tendances, etc.
Comme on peut le voir, une coordination permanente est nécessaire entre

les départements commerciaux, de production et des achats.
De par sa nature, la fonction des achats possède des activités nettement différenciées,
que nous pouvons résumer ainsi:
a) Étude des sources d’approvisionnement (analyse du marché).
b) Choix des fournisseurs.
c) Contrôle des spécificités requises en qualité, qui inclus emballage,

présentation etc. (gestion de la qualité de l’achat). Ces spécificités sont le plus
souvent dictées soit par un département technique (environnement industriel),
soit par le département de marketing (environnement commercial).
d) Gestion des prix, pour obtenir des achats les plus économiques possibles.
e) Gestion des délais et des conditions de livraison, pour obtenir une fiabilité et
une flexibilité maximum et pour réduire les lead-times d’approvisionnement.
f) Suivi des opérations réalisées pour tous les accords et conditions établis
avec le fournisseur.
g) Vente des sur-plus et des produits obsolètes.
3. IMPORTANCE ÉCONOMIQUE DE LA FONCTION DES ACHATS
Pour comprendre l’importance et la responsabilité de la fonction des

achats, il nous suffit de faire le simple calcul qui suit:
Supposons que le prix de vente d’un produit se compose des éléments suivants (en
pourcentage du prix):
6
a) Coûts de matériaux 50
b) Valeur ajoutée 40
c) Bénéfice brut 10
TOTAL 100
Supposons que grâce à une meilleure gestion des achats, la répartition soit la suivante:
a) Coûts de matériaux 48
b) Valeur ajoutée 40
c) Bénéfice brut 12
TOTAL 100
L’augmentation du bénéfice serait de:
% augmentation bénéfice = [(12 - 10) / 10] x 100 = 20%
De plus, si nous prenons en compte que le coût de la main d’œuvre directe (qui est un
composant important de la valeur ajoutée) a diminué au cours des dernières années (cf.
le graphique joint), ce calcul aura plus d’importance dans le futur, surtout pour les
entreprises employant beaucoup de main d’œuvre.
100
80 COÛT DE STRUCTURE ET MATÉRIAUX
60
40
20
0 COÛT DE MAIN D’ŒUVRE DIRECTE 15
Année 1900 Année 1990
POIDS RELATIF DE LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE

7
4. ACTIVITÉS PRINCIPALES DE LA GESTION DES ACHATS
Les principales activités de la fonction des achats sont les suivantes:
1. Recherche et évaluation des fournisseurs. C’est l’une des activités les

plus importantes de la fonction des achats. Elle classifie les fournisseurs en
fonction de leur capacité de réponse face à notre entreprise. Ce sera le
point de départ pour les futures relations commerciales que nous aurons
avec eux. Ce point est d’un intérêt spécial, surtout dans un environnement
industriel où on travaille avec une politique de co-fabrication (nous
l’étudierons plus tard).
2. Maintien d’un dossier actualisé des produits, avec leurs

caractéristiques techniques, codes d’identification, fournisseurs, prix et
conditions de livraison et de paiement.
3. Négociation permanente des prix, de la qualité, des présentations et

des délais de livraison en fonction des prévisions d’achat et de la
qualification du fournisseur.
4. Prévision des achats, dans leurs aspects techniques, économiques et

financiers.
5. Planification des commandes par articles et fournisseurs, en

déterminant les volumes de commandes et les dates de lancements prévues.
6. Préparation des ordres d’achat, lancements et suivis des commandes

jusqu’à leur réception, et contrôle de la qualité si nécessaire.
7. Résolution des différences au sujet de la réception du produit.
8. Analyser les variations des prix, des délais de livraison et de la qualité.
5. ANALYSE DU MARCHÉ DES PRODUITS
L’étude du marché des produits est la premières étape de la recherche et

du choix des fournisseurs.
8
Elle consiste à réunir et analyser les informations relatives à la production, à la

distribution et à la vente d’un article ou d’un matériel déterminé. L’objectif final est
d’obtenir un brouillon de la politique des achats à suivre par l’entreprise.
Comme on ne peut pas aborder à la fois l’étude de tous les articles et matériaux dont
nous avons besoin, nous les regroupons par famille d’achat et on trace un plan d’étude,
en commençant par les plus importants. Quelque fois, tout ce travail excède le temps
disponible de l’acheteur. On recommande alors sa réalisation par des experts en études
de marché.
L’étude doit englober les phases suivantes:
5.1 Définition de notre besoin en termes qualitatifs et quantitatifs.
 La planification quantitative nous donne le plan des besoins en matériaux à

long terme, ainsi que le plan des achats à moyen terme.
 Il est nécessaire de définir quel sera exactement le niveau de qualité que

nous exigerons. Cela requière une analyse des qualités habituelles qu’offre le marché et
l’identification de celles qui coïncident avec les nôtres.
5.2 Production de l’article.
Une fois définit notre besoin, l’enquête sur la fabrication du produit en question
commence, en respectant les points suivants:
 Matières premières qui le constituent, car souvent le

comportement du marché pour un article déterminé est conditionné par les
fluctuations des prix des matériaux.
 Méthodes de production actuelles pour mieux comprendre les

divers qualités et prix qui existent sur le marché.
 Analyse à moyen et long terme de l’évolution de l’article (cycle

de vie du produit), parce que sa disponibilité et ses futurs prix en
dépendront très certainement.
5.3 Consommation et distribution du produit.

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Il faut étudier le réseau habituel de distribution et savoir à partir de quelle quantité on

peut s’en passer et accéder au niveau supérieur (par exemple, directement le
fabriquant au lieu du distributeur).
5.4 Prix. Surtout son évolution historique, tendance, fluctuation et causes

qui le génèrent.
5.5 Présentations, coûts transports et d’emballage, si nécessaire.
5.6 Aspects légaux:
 Réglementation gouvernementale en termes de sécurité, de conservation et
d’hygiène.
 Régime fiscal et douanier.
6. ÉTUDE DU MARCHÉ DES FOURNISSEURS
Elle consiste à localiser les fournisseurs potentiels et à sélectionner

parmi eux ceux qui réunissent les meilleures conditions pour l’entreprise.
On se base normalement sur des critères de politique des achats, tels que
la distance, le canal de distribution, etc.
La qualification des fournisseurs sera normalement progressive, étape par étape, de

telle sorte qu’à chaque étape on approfondisse un peu plus, mais avec moins de
fournisseurs. On utilise des critères de convenance commerciale et de politique
d’entreprise. À la fin, on obtient une petite liste de fournisseurs possibles, sur lesquels
on fera une étude de valorisation et de qualification pour procéder au choix final.
Les facteurs clefs de l’approvisionnement peuvent être les suivants:
 Qualité du produit.
 Fiabilité des livraisons.
 Délais de livraison.
 Continuité.
 Flexibilité.
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 Niveau technologique.
 Capacité de réaction.
 Prix.
Il est recommandable de rendre visite aux fournisseurs pour évaluer leur capacité
technologique, économique et commerciale.
7. ÉVALUATION DES FOURNISSEURS
Les systèmes d’évaluation qui s’emploient normalement se limitent à faire

intervenir trois facteurs:
 Indice de prix: (prix le plus bas offert / prix moyen du marché) x 100.
 Indice de qualité: (lots acceptés / lots servis) x 100.
 Indice de service: (pièces livrées dans les délais / total pièces sollicitées) x 100.
Il faut aussi étudier d’autres facteurs, bien que moins quantifiables, comme sont
l’assistance technique, le service après-vente, etc. Ils sont d’une grande valeur pour
l’entreprise.
En réalité, chacun de ces indices englobe des concepts différents. Ainsi, l’indice de prix
peut être le résultat du niveau de négociation, des conditions de paiement, des accords
commerciaux, etc. Le service peut inclure les délais de livraison, la disponibilité, la
fiabilité, etc. Ce qui peut donner lieu à des calculs d’indices un peu plus élaborés, en
fonction des critères appliqués par l’entreprise.
Il est habituel de pondérer chaque indice, afin d’atteindre un indice unique d’évaluation.
Les facteurs de pondération dépendent du critère de l’entreprise. La formule finale
est la suivante:
IND. SELEC = IpxFp + IcxFc + IsxFs...
En fin, il convient de rappeler que l’évaluation n’est pas un exercice statique, mais qu’il
faut l’actualiser régulièrement, surtout pour analyser les tendances des fournisseurs.
8. CALCUL DU LOT ÉCONOMIQUE DES ACHATS
Toute opération d’achat ou de fabrication génère obligatoirement deux

sortes de coûts:
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a) Coûts relatifs à la préparation de la commande.
b) Coûts relatifs au maintien des stocks pendant les périodes

d’emmagasinage.
Ce principe s’applique aussi bien dans le cas du lancement d’une commande à un

fournisseur qu’à l’usine.
Dans le premier cas, les coûts de préparation d’une commande sont en relation avec tout
le processus d’achat et d’approvisionnement du produit, alors que dans le second cas, il
s’agit des coûts inhérents à la préparation des machines de l’usine pour initier le
processus de fabrication (setup cost).
Le lot économique, appelé aussi lot d’achat ou de fabrication, a pour objet de minimiser
les coûts totaux dérivés de cette opération ; c’est à dire les coûts de lancement de la
commande plus les coûts de maintenance des stocks.
Sa formulation initiale est due à Wilson, d’où le fait qu’on la connaisse aussi sous le nom
de formule de Wilson. Nous en verrons le contenu dans les paragraphes suivants.
9. NATURE DES COÛTS
Comme pour tout processus de décision, on ne travaille pas avec le

concept des coûts intégraux. Il faut seulement prendre en compte les
coûts éminents, c’est à dire ceux qui sont exclusivement générés par le
processus de décision, et les coûts appelés d’opportunité. Ils sont
applicables fondamentalement au calcul d’intérêt du capital. Cela signifie
que le taux d’intérêt pris en compte est le plus grand des pourcentages
que l’entreprise doit payer à des tiers en conséquence du financement de
son activité.
Les coûts de préparation impliquent donc toutes les dépenses bureaucratiques de

manipulation et de transport (s’il y en a), qui sont générées à partir du moment où on
capte le besoin d’une commande (elle inclut donc le processus de planification), jusqu’à
ce que le produit soit physiquement présent dans nos entrepôts et disponible pour son
utilisation.
Nous pouvons entre autre mentionner:

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 Calcul de la commande.
 Transmission bureaucratique de la commande.
 Préparation des machines et lancements des ordres de fabrication (cas
d’usines propres).
 Transport et assurance (s’il y a lieu).
 Déchargement des camions et contrôle de la réception.
 Contrôle de la qualité des livraisons.
 Reconditionnement du produit.
 Mise en place sur les étagères de l’entrepôt.
Les coûts de maintenance du stock (que nous nommerons facteur K) représentent la

partie aliquote des coûts qui gravitent autour des stocks, en conséquence de leur
processus d’emmagasinage. Nous mentionnerons les suivants :
 Espace occupé dans l’entrepôt.

 Registre et contrôle des stocks.
 Obsolescence.
 Détérioration, péremptions, déchets.
 Assurance.
 Coût de capital lié à l’investissement.
 Coefficient des coûts indirects, calculé sur l’inventaire moyen projeté.
Tous ces éléments se transforment en un pourcentage, applicable au prix d’achat (ou de
fabrication) du produit, et constituent ce que nous appelons le facteur K (par exemple:
K = 0,35 signifie 35 du prix de revient du produit).
10. HYPOTHÈSES THÉORIQUES À PROPOS DE LA FORMULE

DE CALCUL
Comme tout modèle mathématique, la formule du lot est basée sur des
hypothèses théoriques: on considère que la demande et les lead-times de
renouvellement sont constants et connus, et que le renouvellement
s’effectue de façon instantanée et complète, au moment déterminé.
Réélaborer la formule postérieurement nous conduirait à des modèles plus
complexes et pour lesquels ces conditions ne se produiraient pas.
Pour notre part, nous nous baserons sur le modèle pur, puisqu’il constitue la formule
universellement appliquée dans les entreprises.
13
Soit:
Q = Lot économique optimum.
R = Besoins annuels du produit (ressources).
S = Coûts de préparation.
C = Coût unitaire du produit.
K = Facteur de coût de maintenance des stocks.
Nous aurions:
Coûts totaux de préparation
Coûts de préparation par commande (S) + Quantité de préparations (R / Q)

14
11 COÛTS DU MAINTIEN DES STOCKS
Inventaire moyen X coût unitaire stocks X facteur K
C’EST À DIRE
Q/2 x C x K
Ensuite, les coûts totaux (TC) seront:
TC = S x R/Q + Q/2 x C x K
Le minimum de cette fonction correspond à la dite formule de Wilson, dont

l’expression est la suivante:
Q = √(2RS / KC)
Si nous voulons exprimer la formule en unités monétaires, nous faisons une petite
transformation:
A = Besoins annuels en euros,
Nous aurions:
Q* = √((2AS / K)
EXEMPLE:
S = 60, R = 3.600, K = .30, C = 4
Q = + (2 x 3.600 x 60 / .30 x 4) = 600
Q* = + (2 x 14.400 x 60 / .30) = 2.400
Q = 2.400 / 4 = 600
15
Si nous représentons graphiquement le contenu des fonctions des coûts, nous observons
deux aspects:
Coûts
1200 Coûts Totaux
1200
700 Coûts de possession
500
300 Coûts de lancement

des commandes
100
100 200 400 600 800 1000 1200 Volume du lot
1. Que le lot économique correspond à l’intersection des courbes des coûts

de préparation et des coûts de maintenance des stocks.
2. Que la courbe des coûts totaux présente un aplanissement autour du

point optimum du lot économique.
Cela signifie que les coûts totaux sont peu sensibles aux petites variations du lot
économique.
Nous pourrions calculer la sensibilité du lot économique de la manière suivante:
Nous allons nommer TC les coûts totaux correspondants au lot Q ; et TC* aux lots
totaux du lot Q*, lot optimum.
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Par le biais d’une petite transformation mathématique, nous arrivons à la formule

suivante:
TC / TC* = 1/2 ((Q/Q*) + (Q*/Q))
Si nous faisons que le nouveau lot soit, par exemple, supérieur de 15 à l’antérieur:
Q = 1.15 Q*, en remplaçant les valeurs dans la formule, nous arriverions au résultat
suivant:
TC/TC* = 1.0095, ce qui nous indique qu’une augmentation de 15 dans le volume du lot
nous amènerait seulement à une augmentation de 0,98 des coûts totaux.
Cette petite sensibilité du volume du lot nous conduit à la possibilité d’établir:
a) Arrondis au volume Standard.

b) Calcul du lot en accord avec les techniques d’emballage ou de containers.
c) Insertion de quantités additionnelles qui prennent en compte les problèmes de
déchets ou de pertes.
11.1. Utilisation du lot économique
Il convient de signaler que la théorie du lot économique est en vigueur dans tous les
processus d’approvisionnement, des tiers au renouvellement des entrepôts. Cependant,
pour ce qui est de son application dans le calcul du lot de fabrication, elle perd
aujourd’hui cette actualité. En effet, les nouvelles tendances logistiques tendent à
obtenir une flexibilité maximum des processus productifs. Pour l’usine, ceci implique la
possibilité de passer d’un modèle à un autre en peu de temps et avec un coût minimum,
grâce à l’utilisation de machines plus versatiles et aux techniques rapides de
changement de genre. Le but est de mieux s’adapter aux besoins d’une demande en
changement constant. Les coûts de préparation des machines (setup cost) tendent à
être réduits au maximum. En suivant la philosophie japonaise du Just In Time, le lot
idéal serait alors de 1.
Certains pensent que le problème des coûts d’acquisition d’un produit vient de leur
variation en fonction du volume du lot. En effet, le fournisseur nous offre des rabais
en fonction du volume de la commande. Pour trouver une solution à ce problème, nous
pouvons partir du lot économique, et rechercher les coûts totaux des différentes
17
alternatives proposées. Et bien sur, l’alternative qui nous donne les moindres coûts
totaux sera la plus correcte, économiquement parlant.
12. NOUVELLES TENDANCES DE LA POLIQUE DES ACHATS
Traditionnellement, les départements des achats ont fonctionné avec un

schéma mental où les priorités fondamentales de la gestion étaient liées
aux concepts suivants:
1) Qualité concertée.
2) Prix et conditions de paiement.
3) Lead-time et conditions de livraison.
Les concepts de lot économique et d’achat spéculatif avaient une importance

fondamentale pour la gestion. Cependant, de nos jours, les nouvelles tendances
logistiques ont fait changer substantiellement ce schéma, en fixant de nouvelles
priorités qui résultent, dans leur ensemble, plus bénéfiques pour l’entreprise. On peut
alors dire que, en accord avec ces nouvelles tendances, le schéma des priorités serait le
suivant:
1) Qualité concertée.
2) Lead time d’approvisionnement.
3) Flexibilité face au changement dans les commandes.
4) Prix et conditions de paiement.
Cette nouvelle pensée favorise la relation dite de co-fabrication: on sélectionne des

fournisseurs déterminés, appelés co-fabricants, avec lesquels on maintient une relation
où ce n’est pas un produit qu’on n’achète mais plutôt une capacité de fabrication. On
crée un compromis mutuel basé sur une information transparente, surtout en ce sui
concerne les prévisions d’achat et la capacité de fabrication. Le propos est de garantir
de la part de l’acheteur un volume déterminé d’achat en échange d’obtenir de la part du
fournisseur un maximum de flexibilité dans les approvisionnements, avec une réduction
des lead-time et des prix du produit (si c’est possible). En conclusion, avec ce concept,
le fabricant est un chaînon de plus dans la chaîne logistique de l’entreprise.
18
13. ANALYSE DE LA DEMANDE
Dans un système de gestion d’inventaire, chaque article est identifié par

une description, ou un code, et par ses caractéristiques individuelles. Il
nous serait pourtant impossible de recommander un processus de gestion
et un système de contrôle différent pour chaque article. De plus, il
n’existe pas de système de gestion qui pourrait être appliqué de façon
générale à tous les articles.
Pour cette raison, avant de commencer à expliquer les systèmes de gestion des
inventaires, il est nécessaire de classer les articles en groupes ou genres, qui soient
intéressants pour le système de gestion qui sera employé. On doit commencer par
réviser la totalité des articles de l’inventaire et analyser les éléments que nous
présentons ensuite.
13.1 Demande aléatoire ou demande prévisible
On dit qu’un article possède une demande prévisible quand la quantité et le moment de
la livraison sont compromis. On dira alors qu’ils ont une demande prévisible:
 Les articles qui doivent être fournis pour une campagne publicitaire ou pour
une promotion dont la vente terminera avec l’écoulement des stocks, ce qui ne
générera pas d’autre commande.
 Les articles qui sont fournis avec antériorité au lancement d’un nouveau
produit, d’une champagne publicitaire ou d’une promotion des ventes. Il faut
préciser que ces articles pourront par la suite se comporter comme ayant une
demande aléatoire.
 Les articles qui sont requis sur la base d’un programme sans déviation (ni en
quantité ni en délai) par rapport à la prévision initiale.
Les articles qui ne respectent pas ces caractéristiques sont ceux qui possèdent à long
terme une demande incertaine et qui sont donc considérés de demande aléatoire.
19
13.2 Demande stable avec tendance et demande saisonnière
Le modèle général de demande attendue est un élément clef pour déterminer quelle
gestion des inventaires employer pour chaque article ou groupe d’article. Il existe trois
groupes:
 Demande stable: bien que la valeur de la demande varie, ce type de demande

le fait autour d’un chiffre constant au cours du temps. Il n’y a donc aucune
évidence de tendance croissante ou décroissante.
 Demande avec tendance: c’est celle dont la valeur moyenne varie au cours du
temps, en montrant alors une tendance croissante ou décroissante.
Quand on analyse le modèle général de la demande, il faut prendre un soin particulier au

moment d’établir la période de temps que couvrira l’analyse. On doit en effet s’assurer
que la pente de la tendance sera suffisamment stable.
 Demande saisonnière: c’est celle qui montre une variation de la demande

moyenne en différents points du cycle de planification. Cette variation peut être
en relation avec divers facteurs du marché qui ont une influence sur le
comportement de la demande.
Les périodes saisonnières peuvent varier de petites périodes de 1 à 2 semaines, à de

grandes périodes qui pourront couvrir plusieurs mois.
Quand le système d’inventaire possède une grande quantité d’article, une analyse
complète, article par article, peut se révéler très laborieuse. Pour cette raison, la
direction de l’inventaire doit utiliser ses connaissances et son expérience pour établir la
catégorie de chaque article. On peut aussi utiliser des techniques d’échantillonnage
pour créer des groupes d’article, ce qui réduira la tache de classement à des
proportions plus raisonnables.
Quand le modèle de la demande n’est pas évident à partir des données disponibles,
l’utilisation d’une représentation graphique peut se révéler d’une grande aide.
20
13.3 Articles de mouvement rapide et lent
Le classement d’un article, comme étant de mouvement rapide ou lent, ne dépend pas
seulement de la valeur de la demande. Il dépend aussi, et surtout, de la fréquence de la
demande à long terme et donc de la forme de la distribution.
Demande d’articles de mouvement rapide:
Exemple de demande par période: 8,11,7,9,12,6,8,10,7,9,11,8
Demande d’articles de mouvement lent:
Exemple de demande par période: 6,0,0,0,2,0,0,0,5,0,0,0
Les exemples antérieurs indiquent les différences entre articles de mouvement rapide
et de mouvement lent, en accord avec la distribution de la demande.
13.4 Positionnement dans le cycle de vie du produit.
En général, on admet que tous les produits de l’entreprise ont un cycle de vie, avec un
début et une fin. La durée du cycle de vie varie en fonction des produits, et peut aller
de petites périodes pour certains, à plusieurs années pour d’autres.
La courbe suivante indique les différentes phases du cycle de vie d’un produit:
21
La forme de la courbe est moins importante que le fait de pouvoir identifier le point à
partir duquel on change de phase. C’est précisément à partir de ce point de changement
que les politiques de gestion et les mécanismes de contrôle de l’inventaire devront être
révisés et corrigés.
Les cinq phases identifiées du cycle de vie d’un produit sont les
suivantes:
I. Phase de lancement: Pendant cette phase, il est normalement

nécessaire d’accumuler des stocks avant le lancement, puisque c’est
justement le moment où l’incertitude de la demande est la plus
grande.
Pour un produit qui a du succès, le taux de croissance de la demande peut être si élevé
que les stocks initiaux et les commandes de renouvellement ne seront pas suffisants
pour la satisfaire.
Durant la phase de lancement, il est très important de prendre en compte si le produit

lancé est inédit ou de remplacement d’un autre. Dans le premier cas, cette phase sera
longue, et dans le deuxième courte.
II. Phase de croissance: cette phase confirme la demande initiée pendant la

phase de lancement du produit. Le taux de croissance déterminera les méthodes
et les techniques qui s’utiliseront pour maintenir la croissance de la demande.
III. Phase de maturité: dans cette phase, la majorité des systèmes standards
de contrôle des inventaires essaient de trouver un équilibre entre les objectifs de
niveau des coûts que suppose l’investissement en inventaire et le niveau de service
au client. La demande peut croître ou diminuer, mais de façon raisonnable, c’est à
dire sans grande magnitude. Il n’est donc pas nécessaire de faire des révisions
drastiques dans le système de gestion d’inventaire.
IV. Phase de déclin: dans cette phase, il est essentiel de contrôler le taux de
diminution de la demande, pour s’assurer qu’on maintient un strict niveau du stock,
juste nécessaire à la satisfaction de la demande.
Il faut être très attentif à cette phase. C’est dans celle-ci que se produit la sortie du
marché des entreprises concurrentes. Ceci conduit à une brusque diminution de l’offre,
et une politique de gestion d’inventaire efficace doit pouvoir prévoir cette situation.
22
V. Phase de retrait: le retrait du marché d’un produit requiert une révision des
politiques d’inventaire. Il faut seulement maintenir les stocks pour les compromis
avec le marché. Dans cette phase, la gestion des stocks doit être centralisée.
Types de courbe du cycle de vie du produit. En sachant que les phases de la courbe
sont celles antérieurement détaillées, on sait que son aspect nous indiquera les
différents types de cycles existants, et donc, les différents critères de gestion des
inventaires que nous devrons utiliser.
Type A: Cycle de vie d’introduction rapide: le produit s’introduit très rapidement. On

atteint tout de suite la phase de croissance.
Dans ce cas, le facteur critique est la garantie de la présence en

inventaire, afin d’éviter une rupture de stock qui serait dangereuse dans
la phase de croissance.
Type B: Cycle de vie d’introduction lente: nous nous trouvons dans le cas opposé à
l’antérieur. C’est typique des produits avec un prix élevé ou de ceux qui
modifient sensiblement les habitudes des consommateurs.
Le facteur critique est la prévision correcte de la durée de cette phase pour:
 Ne pas risquer un investissement en inventaire excessif.
 Garantir la présence du produit juste avant le début de la phase de

croissance.
23
Type C: Cycle de vie d’introduction et de disparition rapide: Il y a une introduction

rapide, et même une croissance rapide, mais il n’y a pas de phase de
maturité. Le produit disparaît du marché.
Le facteur critique sera d’éliminer les stocks avant la disparition, pour éviter les
risques de produits obsolètes.
Type D: Cycle de vie d’introduction rapide avec une demande résiduelle: similaire à
l’antérieure, mais avec une phase de maturité. La demande est inférieure à
celle qui existe quand il y a une phase de croissance.
24
Type E: Cycle de vie d’un produit en échec: Il ne dépasse pas l’étape d’introduction.
Type F: Cycle de vie avec une grande maturité: la phase de maturité est très longue.
Pendant cette phase, le produit commence à proportionner à l’entreprise des
retours sur investissement. Il faut éviter les ruptures de stocks à tout prix.
Type G: Cycle de vie avec relances successives: il existe une croissance presque
continue car le produit expérimente des améliorations et des innovations
successives.
Les facteurs critiques sont:
 Assurer l’existence de stocks du nouveau produit.
 Élimination des vieux produits, avant l’introduction de leur nouvelle

version.
25
Type H: Cycle de vie normal, avec relance postérieure: une fois initier la phase de
déclin, la demande du produit se réactive. La prévision de ce point d’inflexion
est essentielle pour éviter les ruptures de stock.
Type I: Cycle de vie avec échec dans l’introduction: le produit n’atteint pas les
ventes prévues, mais certaines modifications font qu’il se récupère et qu’il
adopte un type de courbe normale. Il est fondamental d’anticiper ce moment
pour assurer l’approvisionnement du marché quand le produit se récupère.
Comme on peut le déduire des explications antérieures, bien que le concept de cycle de
vie du produit soit unique, les divers types possibles (nous avons seulement présenté les
plus habituels) indiquent que le système de gestion sera différent dans chaque cas.
26
La plus part des articles que produit LEAR ont un cycle de vie très court. Il faut
prendre soin des continuelles modifications exigées par le client, avec la flexibilité que
cela suppose et le risque de la création d’obsolescence. Cela oblige à ajuster au
maximum le niveau des stocks, car si on approvisionne des grands volumes ils peuvent se
retrouver obsolètes en peu de temps, encore une fois à cause des changements dans les
caractéristiques.
De plus, il faut maintenir un service de pièces de rechange pour les véhicules, et ceci
après l’arrêt de la production de la référence. On aura alors un article avec une faible
production mais avec un cycle de vie très long.
14. HOMOLOGATION DES FOURNISSEURS
L’homologation des fournisseurs est un jugement préalable sur leur

éventuelle capacité à offrir une relation prix-qualité adéquate et à
respecter leurs futurs compromis.
L’homologation est une analyse de plus dans la sélection des fournisseurs. Une fois
qu’elle a été réalisée, et avec pour but de respecter les expectatives prévues, il est
nécessaire d’évaluer continuellement le fournisseur choisi.
14.1. Indice de Risque et de Conformité (IRC)
L’évaluation permanente des fournisseurs se mène à bien via des auditorats internes des
fournisseurs de transport, d’emballage et d’identification. Cette évaluation peut être
périodique, mais elle sera réalisée au moins une fois par an pour chaque fournisseur, ou
plus tôt dans le cas d’une réclamation.
L’évaluation des fournisseurs se fait via une série de questions dont les réponses sont
ponctuées selon un niveau de risque qui peut être de 5 ou de 10. L’auditeur doit
répondre au questionnaire en ponctuant les réponses avec les valeurs de 0, 4, 7 ó 10
selon sa conformité.
Valorisation Conformité
0 Conforme et satisfaisant
4 Acceptable
7 Insatisfaisant
27
10 Très insatisfaisant ou inexistant
Le IRC s’obtient en multipliant le risque de chaque question par sa conformité et en

additionnant toutes les réponses de l’auditorat.
14.2. Qualité concertée
La qualité concertée est un accord établi entre le client et le fournisseur, par lequel on
attribue au fournisseur la responsabilité de fournir des produits qui satisfassent les
niveaux préalablement établis de qualité.
Pour formaliser la qualité concertée des produits du fournisseur, on relève par écrit
toutes les conditions qui doivent être respectées.
Ces conditions doivent comprendre:
 Plans d’échantillonnage et niveaux de qualité.

 Critères de qualité et de fiabilité que doivent respecter les produits.
 Conditions d’envoi et d’emballage.
 Décisions à prendre en cas d’anomalies.
 Certificats pour accompagner les lots.
La qualité concertée se base sur trois facteurs principaux:
 Motivation du personnel de direction et d’exécution.

 Processus satisfaisant pour l’obtention du produit.
 Méthodes de qualité et d’inspection adéquates.
L’observation de ces principes permettra au fabricant de livrer un certificat de qualité

pour chacun de ses envois, par lequel il confirme que ses produits respectent les
exigences du client.
14.3. Objectifs de la qualité concertée
Les objectifs de la qualité concertée sont:

 Formaliser le compromis par lequel la qualité d’un produit, au moment de son
envoi par le fournisseur, coïncide avec ce que le client a demandé.
28
 Assurer que les produits sont conformes aux exigences, en misant sur la
garantie de qualité du fournisseur et non pas sur le contrôle postérieur à leur
réception.
 Optimiser les coûts globaux de qualité, en réduisant les contrôle à la

réception.
 Obtenir un approvisionnement régulier des chaînes de montage, en évitant

les retours de pièces défectueuses découvertes après la livraison.
 Rendre plus agile le flux des matériaux fournisseur-client.
14.4 Avantages de la Qualité concertée
Avantages pour le fournisseur:
Dans un premier temps, le compromis d’approvisionnement avec qualité concertée peut

dissuader le fournisseur de s’investir dans le système car sa responsabilité sera
supérieure et il peut voir augmenter ses coûts de qualité.
Cependant, il existe de nombreux avantages pour qu’il se décide à livrer ses produits
sous ce régime:
 Relation plus ferme et à plus long terme.
 Planification plus claire et plus stable.
 Moins de pression. On élimine les critères subjectifs d’acceptation ou de

refus des pièces se référant à des facteurs non mesurables.
 Augmentation de son volume de ventes puisqu’il existe une possibilité

majeure de participer aux programmes d’achats des clients.
 Prestige de sa marque et projection de l’image d’entreprise.
 Gains conjoints de productivité.

 Majeure efficacité administrative et agilité des transactions qui facilitent
la facturation, et moins de bureaucratie.
29
 Motivation du personnel de production et de qualité.
 Argument commercial et publicitaire pour appuyer les ventes.
Avantages pour le client:
 Sécurité de l’approvisionnement, qui va directement aux lignes de production.
 Majeure flexibilité de la production.
 Temps de réaction et de décalage plus courts.
 Réduction des stocks de produits du fournisseur puisqu’il n’y aura pas de

dévolutions.
 Réduction des coûts de qualité par la réduction du contrôle en réception.
 Amélioration de la qualité du produit.
 Agilité des transactions administratives par la réduction des inspections en

réception.
15. LIABILITY
15.1 Introduction
Tout fournisseur de l’industrie auxiliaire du secteur automobile doit

savoir exactement comment “s’emboîte” son produit dans le produit final
et comment il sera utilisé par le consommateur.
Il n’y a pas de solution unique, même pas un ensemble de lignes maîtres à suivre pour
éliminer le risque de la liability du produit de quelque entreprise qui soit. Pourtant, il
existe des actions à prendre pour en réduire son exposition. Elles requièrent une
approche multidisciplinaire et peuvent changer la forme de dessiner et de fabriquer les
produits. On obtient en échange une commercialisation plus saine.
30
L’impact économique de la liability a été, et reste, très fort pour les compagnies de
notre secteur, et pas seulement à cause des indemnités à verser suite aux sentences qui
ont déterminé la responsabilité du fabricant, mais surtout à cause des coûts
correspondants aux litiges gagnés par les fabricants. Bien qu’il soit difficile de les
évaluer, ils peuvent dépasser les premiers.
Les primes d’assurance pour la liability des produits ont augmenté de façon
astronomique. De fait, la couverture est devenue impossible dans de nombreux cas.
Beaucoup d’entreprises se sont alors auto-assurées pour les réclamations de liability
des produits.
Avec cette augmentation de la liability, des primes d’assurance et de la pression des

coûts à cause de l’augmentation de la concurrence, les fabricants d’automobiles sont en
train de passer la responsabilité de la liability du dessin du produit à leurs fournisseurs.
Ceci suppose pour les fournisseurs d’assumer le degré le plus grand de la liability des
produits ; fournisseurs qui, pour leur part, ne possèdent pas une grande expérience dans
ce calcul.
Les fournisseurs sont encore en train de s’équiper en ingénierie pour servir leurs
clients, et les contrats sont toujours signés sans prendre en compte la liability des
produits.
« Un fabricant est responsable face à toute personne blessée par son produit, si le
produit est la cause réelle et la plus probable du dommage ».
 « Fabriquant » inclus le fabricant du produit qui présente des composants

défectueux et le fabricant des composants.
 « Toute personne » signifie tout usager possible et raisonnable du produit.
 « Défectueux » signifie que la concurrence fabrique un produit plus sur, ou

qu’un produit aurait pu être mieux fabriqué en fonction de l’état actuel des
technologies.
 La réclamation habituelle pour un défaut de fabrication vient du fait que le
produit ne respectait pas ces spécifications.
 Les défauts de dessin sont déterminés par l’histoire du produit et ses

relations avec les standards de l’industrie.
31
15.2 Mesures préventives à prendre
Tous les départements doivent s’investir dans un programme de sécurité du produit

pour le rendre plus effectif.
Les bénéfices d’un programme effectif sont:
 Amélioration du dessin, de la fabrication et de la qualité.
 Augmentation du prestige face aux fabricants.
 Réduction des coûts résultants des litiges, corrections, garanties et

assurances.
 Croissance de la part de marché.
Les mesures à prendre sont:
 Développement d’un programme pour mieux comprendre les défauts

potentiels d’un produit, qui incorpore les inputs de toutes des disciplines et de
tous les départements.
 Réduire le risque à travers de dessins qui soient à l’épreuve d’erreur et les

prendre en compte dans tout le système d’exigence.
 Passer le risque de leurs défauts aux fournisseurs et les forcer à des

obligations sous garantie.
 Partager nos connaissances avec les fabricants d’automobiles et avec nos

fournisseurs.
 S’assurer que les prix incluent les coûts de la liability.
 Coordonner les ventes, l’ingénierie, la production et les achats dans toute

action ou tout changement de dessin.
 Réaliser l’analyse des Effets et Modes d’Erreur dans tous les produits et
tests d’erreurs.
32
 Comprendre le système dans lequel sont utilisés les composants.
 Le dessin de documents de fabrication concerne aussi bien nos composants

que les systèmes des fabricants d’automobiles. Il faut s’assurer qu’on obtiendra
une résolution satisfaisante.
15.3 Fonctions des départements en relation avec la liability
Ingénierie:
 Dessiner les études et les analyses.

 Réaliser les tests.
 Développer des critères.
 Réaliser les analyses de sécurité.
 Choisir les matériaux et les composants.
 Registrer les dessins.
 Réaliser les tests des matériaux.
Prendre en compte:
 Les critères des inspections.
 L’analyse des erreurs.
 Les conditions gouvernementales.
 Les standards de l’industrie.
 L’analyse des systèmes.
 Le contrôle des configurations.
Production:
 Contrôler et manipuler.
 Contrôle et développement des processus.
 Contrôle des stocks.
 Maintenance et contrôle des équipements.
 Planification et coûts de la production.
 Certifier la formation du personnel et le contrôle du produit.
Achats:
 Choix des fournisseurs.
 Assignation de l’action des fournisseurs.
33
 Registrer la traçabilité des matériaux.

 Contrats et garanties.
 Communication des analyses d’ingénierie et de production.
 Qualité.
Assurance de la qualité:
 Avancer la qualité de la validation des processus de planification.

 Intégrité des systèmes de qualité.
 Inspection du matériel.
 Composants et produits.
 Calibrer les équipes.
 Registres de qualité.
 Acceptation des tests.
Ventes et marketing:
 Définition de l’application des produits.

 Contact avec le client.
 Négociation des contrats et garanties.
 Rapporter et documenter les problèmes surgis.
 Identifier la liability.
Législation et assurances:
 Défense et révision des contrats et des garanties.

 Registres légaux.
 Gestion des litiges.
 Former à la liability des produits.
 Former le témoignage des experts.
Contrôle des coûts et des prix:
 Historiques des coûts

 Coûts de garantie et de liability.
34
15.4 La traçabilité
Le besoin d’assurer la traçabilité de tous le produits naît de l’importance que

représente l’assignation des responsabilités de la liability. On le fait pour pouvoir
déterminer la liability des produits dans tous les cas possibles, en connaissant toute
l’information possible à leur propos.
LEAR est en train de travailler pour garantir la traçabilité de tous ses produits, en
donnant les garanties requises par les clients et en gardant toute l’information se
référant à chaque produit fini.
L’objectif de la traçabilité est de maintenir un historique des données principales de la

fabrication d’un produit fini. À cause du grand volume des données qui doivent
s’archiver, on « marque » les produits pour en garantir la traçabilité.
Tout produit doit être convenablement identifié. LEAR identifie le matériel via le
Champ H de l’étiquette Odette, dont la traduction est ID LOT DE FABRICATION.
Cette valeur est un code de 10 caractères indépendant de la référence, et qui ne se
répète pas à l’intérieur d’une même référence.
15. FABRIQUER OU ACHETER: (MAKE / BUY)
16.1. Introduction
Fabriquer semble a priori donner une majeure indépendance à l’entreprise. Pourtant, si

nous achetons à celui qui est réellement spécialisé dans un produit, cela se répercutera
en termes de prix et de services meilleurs, et notre entreprise pourra se concentrer
sur la production des articles dont elle est spécialiste.
Les causes qui peuvent être à l’origine d’un besoin d’acheter ou de fabriquer sont
normalement:
1. Déséquilibre de l’utilisation de la capacité productive, de recherche,

etc., provoquée par de grandes augmentations ou diminutions des ventes.
35
2. Développement de nouveaux produits ou modifier les anciens.
3. Apparition de nouvelles technologies ou de nouveaux produits.
4. Manque de fournisseur adéquat en termes de prix, de qualité ou de

service.
16.2 Facteurs qui influencent la décision make/buy
Décision
Facteurs Fabriquer Acheter
De qualité  Nous sommes les seuls à  Nous ne pouvons pas nous même obtenir
pouvoir obtenir la qualité la qualité nécessaire, par notre peu
nécessaire, grâce à notre d’expérience ou par faute d’installations.
expérience ou à nos
investissements en  Il existe des brevets ou autres
machines. barrières légales qui font qu’on ne peut
 Le contrôle sur la qualité pas fabriquer.
est un facteur clef du
succès de notre produit, et
nous n’avons pas la
certitude que d’autres
pourraient atteindre le
même niveau de qualité.
 Souhait de protéger notre
secret technologique. Nous
ne voulons pas être à
l’origine de notre propre
concurrence.
De capacité  Nous avons un surplus de  Faute de capacité productive à cause
capacité en installations et d’une augmentation des ventes. Nous
en personnel. voulons garder une certaine capacité
pour de futures demandes.
 La quantité à fabriquer  Les quantités sont excessivement

est si élevée qu’aucun petites pour nos installations. Les
fournisseur n’est équipé changements excessifs peuvent rendre
pour s’en charger. non rentable même les grandes séries.
36
Décision
Facteurs Fabriquer Acheter
 Les quantités sont trop  Obtenir une majeure rentabilité du

petites. Les petites personnel. En achetant, il n’y a pas
quantités de pièces ne sont besoin d’embaucher, ni de licencier
pas attrayantes pour les continuellement le personnel, avec les
fournisseurs, et cela peut coûts que cela implique.
nous obliger à les fabriquer
nous-mêmes.
De coût  Il est probable qu’un  Acheter nous permettra d’augmenter les
produit que nous prévoyons coûts variables et de diminuer les coûts
fabriquer à long terme fixes.
finisse par être fabriqué,
ce qui nous permettra
d’amortir les
investissements en
nouveaux équipements.
 Il faut valoriser les coûts  Il faut évaluer les coûts d’acquisition, de

de matières premières, de transport, de manipulation et
main d’œuvre, de salaires d’emmagasinage.
indirects et
d’amortissements.
De service  On peut décider de  On peut acheter une partie de la
fabriquer les pièces production d’un article déterminé pour
critiques, dont le manque nous assurer une seconde source, dans le
pourrait provoquer des cas où on ne puisse pas assurer la
arrêts de production, avec production nous même à certains
leurs conséquences. moments.
37
17 SYSTÈME DE GESTION DES MATÉRIAUX MS-9000
17.1. Introduction
Le Système de Gestion des Matériaux de LEAR se base sur les Conditions

du Système des Opérations de Gestion de Matériaux de FORD et
s’applique dans toutes les usines de LEAR en Europe (bien qu’elles ne
soient pas fournisseurs de l’entreprise FORD).
Le système MS-9000 décrit la politique générale des disciplines, des contrôles, des
activités et des responsabilités qui doit être introduite et maintenue pour soutenir un
Système de Gestion des Matériaux efficace, et pour impulser une amélioration
continue et assurer la satisfaction du client.
Le MS-9000 a été dessiné pour être totalement compatible avec les Conditions du
Système de Qualité (QS-9000) de Ford / GM / Chrysler. De plus, il complète la QS-
9000 en incluant des conditions spéciales qui ne se contemplaient pas dans le Système
de Qualité.
La MS-9000 s’organise de façon similaire au QS-9000, qui suit la structure des

standards de la ISO-9000.
17.2 Objectifs de la MS-9000
La MS-9000 a été créée pour atteindre plusieurs objectifs:
 Assister les installations de LEAR pour fournir un sommaire des éléments

essentiels à un système robuste de gestion des matériaux.
 Grâce à l’Évaluation du Système de Gestion des Matériaux, les installations

de fabrication et d’emmagasinage pourront auto-évaluer leur Système de Gestion
des Matériaux face à tout standard reconnu.
 Fournir une méthode de consultation de la gestion des matériaux.
 Servir de base à LEAR pour avoir d’excellents Systèmes de Gestion de

Matériaux et de Niveau de Service au client.
38
17.3 Contenu
17.3.1 Interrelation avec le client
 Les programmes du client doivent être révisés de manière continue pour

identifier rapidement les problèmes qui peuvent l’affecter. Il faut lui notifier les
conditions qui ne peuvent pas être respectées dès qu’elles sont identifiées.
Toute information du client qui parait inexacte, incorrecte, etc., doit aussi lui être
notifiée.
Les clients doivent être informés en priorité, et le plus tôt possible, des lead-times de
livraison exacts.
 Sous aucun concept on ne doit se défaire des outillages, ou les reprogrammer

ou les modifier sans l’accord par écrit des clients affectés. Ceci inclut autant les
machines appartenant à LEAR que celles appartenant aux clients.
 On doit utiliser les systèmes interactifs de gestion des inventaires quand ils
sont disponibles pour le client (par exemple Direct Data Link), en accord avec les
procédés du client (par exemple Ford).
L’installation doit répondre de façon exacte aux insuffisances journalières et aux

conditions de lancement d’un nouveau modèle, et couvrir la fonction pendant tout
l’horaire opératoire du client.
 Les procédés doivent s’assurer qu’on ne fait pas d’envoi de matériaux de

nouveaux modèles sans l’accord écrit du client, car cela peut provoquer des
désaccords avec le client sur les quantités accumulées des envois.
17.3.2 Système de Programmation
 L’usine doit être capable de recevoir l’information de la planification des

besoins par voie électronique (EDI), et elle doit être envoyée directement au
système de programmation.
39
L’interrelation des exigences du client avec le système de programmation et la liaison

de la transmission des envois avec les étiquettes de transport en code barre doivent se
faire par transfert mécanique. Cette méthode devrait être étendue aux autres
branches du système, à chaque fois que c’est possible.
 Le système de programmation doit être impulsé par les commandes et les

paramètres de programmation maintenus pour assurer leur relation avec les
conditions d’envoi du client. Ceci doit inclure ce qui suit:
1. Liste des commandes non retardées.
2. Quantités des envois (basée sur les niveaux de stock) et besoins du

client qu’elles serviront à couvrir (en terme de temps).
3. Liste des envois, produite automatiquement depuis le dernier DCI.
4. Listing automatique de la livraison (important en cas d’obsolescence).

Le système doit être suffisamment robuste pour minimiser le besoin d’un envoi
excessif (Envoi Spéciaux). Il faut suivre les coûts de ce type comme une valeur
mesurable dans le Système Opératoire de Qualité de Matériaux.
 Il faut faire une comparaison hebdomadaire (au moins) du nombre de pièce

entre la capacité et les conditions projetées des clients. Il faut réviser la
planification au moins tous les six mois. Les procédés doivent garantir que toute
insuffisance de capacité se communique immédiatement au client, et aussi qu’il n’y
ait pas de sur-envois sans autorisation.
 Il doit toujours compter sur les matériaux suffisants pour couvrir les
dernières conditions du client pendant la phase de finalisation d’une production et
le début de la suivante.
Les conditions des pré-travaux doivent être identifiées et être disponibles à temps et
de façon constante pour appuyer les changements / lancements de la part du client.
Les procédés doivent s’assurer que l’obsolescence sera minimale pendant ce changement
de production ou d’ingénierie.
 Les pièces de rechange pour les nouveaux modèles doivent être envoyées en
production avant le premier envoi, en accord avec les procédés documentés.
40
17.3.3 Achats et Gestion des Fournisseurs
 Les conditions pour les sous-traitants (fournisseurs) de LEAR doivent être

transmises par voie électronique (EDI).
La fréquence des transmissions doit être adéquate au produit à fabriquer. La fréquence

minimale pour les produits ayant une grande variabilité est d’un jour.
Dans certains cas, le client peut renoncer aux conditions des transmissions via EDI si le
produit est un / tout ou si la variabilité de programmation très basse. Dans ce cas, il
faut demander au client une renonce par écrit.
 Le rendement des livraisons des sous-traitants doit être mesuré et suivi en

utilisant le Système Opératoire de Qualité, pour impulser une amélioration
continue.
Il faut faciliter de manière régulière (au moins une fois par an) les données résumées
du rendement des livraisons des sous-traitants. Le rapport se transmet aux Achats,
pour leurs futurs choix de fournisseurs.
 Les pièces et les matériaux entrants doivent être évalués pour assurer que
leur emballage sera suffisamment robuste et qu’il permettra d’éviter des
dommages.
Des actions correctrices doivent être introduites en cas d’incidences. Toutes les
incidences doivent être documentées avec leurs actions correctrices et leurs résultats
vérifiables, en utilisant les techniques 8D (ou similaires) de solutions de problèmes.
Des programmes d’amélioration continue des emballages doivent être introduits

conjointement avec les sous-traitants, afin de garantir la réutilisation ou le recyclage
des dits emballages.
 Au cas où le matériel entrant ne soit pas accompagné d’un registre

électronique du contenu de l’envoi (c’est à dire ASN), le processus de contrôle
doit être suffisamment robuste pour y palier et assurer l’intégrité du registre.
 Les conditions en cas d’urgence doivent être documentées de façon

adéquate, et toujours coordonnées avec les sous-traitants.
41
17.3.4. Identification du produit et Traçabilité
 Les Usines de Fabrication doivent s’assurer que tous les containers, toutes
les caisses et toutes les charges soient étiquetés en accord avec les conditions du
client, tel que le définit le procédé. Quelques éléments importants des conditions
du client sont:
 L’utilisation des étiquettes appropriées pour l’envoi (code barre).
 La lisibilité du code barre des données.
 Pour les transports spéciaux, l’utilisation d’étiquettes spéciales pour LEAR

(par exemple, étiquettes de consolidation de fret) – quand le client en a besoin.
 Les procédés doivent inclure un processus robuste pour mettre en

relief et introduire les conditions du client sur l’étiquetage des envois de
pièces pour de nouveaux modèles (nouvelles étiquettes de nombre de pièces,
etc.). Ce processus doit assurer la ségrégation permanente des pièces pour
les modèles actuels.
 Les lots partiels doivent être contrôlés en accord avec les procédés
documentés, qui assurent la séparation de ces lots des autres productions.
Les registres des matériaux seront ajustés en conséquence, et le matériel
sera identifié de façon opportune.
 Tout le matériel endommagé et qui ne peut pas être utilisé (ferraille, refus)
doit être traité et identifié en accord avec les procédés documentés. Les zones
d’emmagasinage ou de manipulation doivent être clairement identifiées,
accessibles et sures. Il faut de plus tenir un registre adéquat du matériel de ces
zones.
Le registre du matériel doit rapporter la disposition du stock à chaque fin de tour de

travail, ou plus fréquemment si l’utilisation du matériel l’exige.
17.3.5. Envoi
La Génération ou la Vérification des champs de la Notification Avancée de l’Envoi

(ASN) se réalise en scannant les codes barre des étiquettes d’envoi. Cette opération se
42
fait le plus tard possible dans le processus de l’envoi, et une liste qui confirme
l’exactitude de toutes les ASN s’imprimera automatiquement.
On doit assurer à cent pour cent l’exactitude des données contenues dans chaque ASN.
Le processus doit aussi s’assurer qu’on ne peut pas envoyer les ASN sans avoir d’abord
complétés tous les champs requis.
 Chaque ASN doit être vérifié pour son insertion dans les systèmes du client,
pas plus tard que le départ du transport. Cela doit se faire 24h/24h, et
7jours/7jours.
 Les envois doivent respecter les normes douanières applicables. Le processus

doit inclure une méthode efficace de génération des transmissions administratives
requises, pour minimiser les possibles retards des envois en partance.
 Il faut faciliter et maintenir une zone d’envoi sure, qui favorise la prévention
des dommages ou des vols avant l’envoi.
Il faut également faciliter une zone pour la préparation des transmissions

administratives et de l’EDI, de préférence dans un lieu approprié qui favorise
l’efficacité de l’opération.
Il faut toujours préparer les transmissions administratives (Packing List, Bill of Leding)
en accord avec les standards du client.
17.3.6. Flexibilité de fabrication / Gestion d’Inventaire
 Il faut contrôler la flexibilité et la sensibilité du processus de production,

via une mesure du Temps de Cycle de Fabrication (MCT) ou toute autre mesure
équivalente reconnue dans le secteur. Cette mesure doit s’incorporer au Système
de Gestion des Matériaux, avec les preuves des actions introduites pour son
amélioration continue dans le temps.
 Les activités avancées de planification de la qualité doivent traiter la

flexibilité de volume / mixte et la flexibilité de produit / changement, de la
meilleure façon. Il faut développer de façon continue des actions d’amélioration
pour les lancements successifs de nouveaux produits. Elles doivent être
documentées.
43
 Il faut contrôler les niveaux de l’inventaire via le processus du Système

Opératoire de Qualité, avec les preuves des actions d’amélioration introduites. Il
faut inclure les marchandises finies, le travail en cours, les matières premières et
les pièces achetées. Il faut établir des objectifs pour atteindre les niveaux
d’inventaire, qui appuient la gestion locale.
17.3.7. Inspection, Mesure et Contrôle
 Il faut documenter la méthode pour déterminer les quantités d’envoi. Il doit

exister des procédés / instructions documentés (quand c’est utile) pour
l’équipement utilisé dans la mesure des quantités (par exemple, des balances).
Quand c’est nécessaire, les méthodes utilisées doivent prendre en compte la variation
des containers, etc.
 Tout équipement utilisé pour mesurer les quantités des envois, doit être
sujet à des procédés de calibrage, et doit être calibré de façon régulière.
Procédés / registres doivent inclure:
 Description, Situation, Calibrage, Fréquence.

 Un niveau acceptable d’exactitude (défini par le client).
 Le calibrage doit utilisé un standard reconnu.
 L’état de l’inspection (OK/NOK) et la date du prochain calibrage.
Action correctrice / Préventive
17.3.8. Erreurs / problèmes de livraison
Il faut utiliser un processus documenté pour empêcher les erreurs de livraison (unités
du client hors ligne, insuffisance de pièces ou pertes de production).
44
Dans le cas où il y aurait des problèmes d’approvisionnement, il faut utiliser les

procédés qui assurent une solution efficace des problèmes, sans coût pour le client.
Solution de problèmes
Les problèmes identifiés par le client doivent être pris en charge immédiatement.
Tous les doutes et tous les problèmes en relation avec le Système de Gestion de
Matériaux doivent être documentés et traités selon les procédés formulés d’action
correctrice (en utilisant les TECHNIQUES 8D ou des méthodes similaires).
Désaccords sur l’envoi
Pour éviter les désaccords du client sur l’envoi, il faut le réaliser en strict accord avec
les procédés et les instructions. Il faut prêter une attention particulière aux heures
des envois, aux nombres de pièces, aux quantités, aux étiquettes code barre, à la
destination du client, à l’unité de la charge et à l’emballage. On devrait réaliser une
liste de vérification / une page d’auditorat, à chaque fois que c’est possible et pratique.
Situations d’urgence
Il doit exister un procédé documenté à utiliser en cas d’urgence, pour assurer la

satisfaction des clients.
Il faut vérifier l’efficacité de ce procédé de façon régulière, et tout doute ou toute

déficience doivent être notés et corrigés. Il faut tenir un registre.
17.9. Manipulation, Emmagasinage, Emballage, Conservation et Livraison
Manipulation
Il faut manipuler toutes les charges, plate-formes et unités de charge en accord avec
les procédés et les instructions écrites, pour éviter les dommages. Les procédés doivent
aussi inclure les contrôles pour cause de retour des charges ou des containers.
45
Quand c’est possible, il faut utiliser des emballages réutilisables ou recyclables. Cette
pratique doit être étendue aux achats des emballages supplémentaires.
Emmagasinage
Toutes les zones de l’emballage doivent utiliser les contrôles et les procédés écrits de
l’entrepôt, pour assurer l’intégrité du registre, l’identification des zones de séparation
de stock et sa rotation.
Ceci doit aussi s’appliquer aux entrepôts externes.
Emballage
Tous les envois doivent se faire en quantité d’unités de charge / paquet, en accord avec
les exigences du client, à moins que celui-ci donne son autorisation par écrit pour que ce
soit d’une autre manière.
 Avant de réaliser un envoi, les procédés doivent s’assurer que les données
exactes d’emballages pour toutes les pièces en expédition ont été confirmées par
le client. Il faut tenir un registre qui le confirme.
Il faut vérifier physiquement, au moins une fois par an, l’intégrité de toutes les données
d’emballage (en incluant le poids, la quantité et les dimensions). Il faut tenir un registre
qui le confirme.
Il faut communiquer les désaccords au client, et réviser / corriger l’emballage si
nécessaire, en accord avec les instructions du client.
 Comme résultat du compromis du personnel du Système de Gestion des

Matériaux dans le Processus de Planification de la Qualité, il faut faciliter au
client les données préliminaires d’emballage, pour lui permettre la planification.
Ces données doivent être actualisées aux niveaux confirmés (en accord avec le client),
aussi tôt que les pièces ont été expédiées.
Livraison
 Il faut connaître les exigences du client quant à la quantité et / ou au poids

de l’envoi. Elles doivent être documentées et suivies. Ceci doit être mis en
évidence dans les procédés, qui doivent à leur tour inclure une référence aux
diverses manières utilisées afin de confirmer cette information.
46
 Quand les itinéraires sont spécifiés par le client dans le contrat, le Système
de Gestion des Matériaux doit être capable de les communiquer (transporteur et
méthode) à la zone des envois. Ce processus / procédé d’envoi doit s’assurer que
les itinéraires seront respectés.
 Le transporteur doit être averti suffisamment tôt des conditions de l’envoi.

Il doit assurer la disponibilité de ses possibilités de transport (fourgonnettes,
camions, remorques, etc.).
Quand ce sera nécessaire, il faudra utiliser un équipement auxiliaire (air bag, brides)
pour assurer une livraison sans dommage.
17.3.10 Contrôle du registre des Matériaux
Tenu / contenu du registre
Il faut tenir et utiliser un registre exact, comme base du Système de Gestion de

Matériaux. Ceci inclut le niveau de l’inventaire de produit en cours, marchandises finies,
composants épuisés et matières premières.
L’intégrité du registre doit être assuré de façon régulière via des mesures efficaces,
comme les inventaires rotatifs, inventaires physiques / auditorats.
Le control de l’inventaire est obligatoire et il est en strict accord avec les procédés et
les instructions documentés.
Conservation / récupération des registres
Il faut conserver le registre en accord avec les conditions du client et de la compagnie.

Il faut respecter toute condition spéciale pour certains produits (par exemple,
Sécurité Critique).
Il faut conserver les programmes journaliers des envois et des expéditions de

planification pendant au moins trois ans.
47
Tous les registres doivent être récupérables pendant leur période de conservation.

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1

POIDS RELATIF DE LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE................................................6

11 COÛTS DU MAINTIEN DES STOCKS...........................................14

TC = S x R/Q + Q/2 x C x K...........................................................................................14

13. anALYSE de la demandE............................................................................................18

13.1 Demande aléatoire ou demande prévisible............................................................18

13.2 Demande stable avec tendance et demande saisonnière ......................................19

13.3 Articles de mouvement rapide et lent.....................................................................20

13.4 Positionnement dans le cycle de vie du produit. ...................................................20

14. HomologaTION DES FOURNISSEURS....................................................................26

Indice de Risque et de Conformité (IRC).......................................................................26

Objectifs de la qualité concertée.....................................................................................27

14.4 Avantages de la Qualité concertée..........................................................................28

16.2 Facteurs qui influencent la décision make/buy........................................................35

17 SYSTÈME DE GESTION DES MATÉRIAUX MS-9000...................37

17.2 Objectifs de la MS-9000............................................................................................37

17.3.1 Interrelation avec le client....................................................................................38

17.3.2 Système de Programmation..................................................................................38

17.3.3 Achats et Gestion des Fournisseurs......................................................................40

17.3.4. Identification du produit et Traçabilité...............................................................41

17.3.6. Flexibilité de fabrication / Gestion d’Inventaire................................................42

17.3.7. Inspection, Mesure et Contrôle...........................................................................43

Action correctrice / Préventive........................................................................................43

17.9. Manipulation, Emmagasinage, Emballage, Conservation et Livraison................44

17.3.10 Contrôle du registre des Matériaux....................................................................46

Acheter et Approvisionner sont deux termes fréquemment employés pour

Pour les obtenir, il est nécessaire de réaliser les activités suivantes:

a) Prévoir les besoins de l’entreprise.

Les fonctions a et b se basent normalement sur un plan maître de production (M.P.S.)

La complexité de la fonction dérive logiquement de sa nature et de la diversité des

1) Le besoin de s’adapter à un environnement économique changeant, motivé

 Globalisation des marchés.

 Variations qualitatives et quantitatives de la demande des produits..

 Rareté des capitaux et croissance des coûts financiers.

 Réduction des marges de bénéfices.

2) Les changements technologiques, aussi bien internes qu’externes.

3) L’augmentation des exigences de qualité.

2. OBJECTIFS DE LA FONCTION DES ACHATS

Dans le contexte de la gestion des inventaires, les principales inquiétudes

 Quels produits doit-on remplacer ?

 Quelle quantité faut-il acheter et avec quelle importance faut-il s’en

 Quand faut-il passer la commande?

 Où faut-il situer le produit?

Sa complexité dépend, entre autre, des facteurs suivants :

1) Volume des achats et commandes annuelles.

2) Environnement dans lequel se développe la fonction.

Ce n’est pas la même chose un environnement commercial, d’acquisition de produits finis

Dans un environnement manufacturier, ce n’est pas la même chose de fabriquer pour

En conséquence, les principales responsabilités de la gestion des achats peuvent se

a) Maintenir une continuité dans les approvisionnements, en accord avec les

b) Proportionner les produits, les matériaux, les composants,... en accord avec

c) Obtenir les produits nécessaires à un coût total le plus faible possible, en

d) Prévenir l’usine ou le département commercial des variations de prix sur le

Comme on peut le voir, une coordination permanente est nécessaire entre

a) Étude des sources d’approvisionnement (analyse du marché).

b) Choix des fournisseurs.

c) Contrôle des spécificités requises en qualité, qui inclus emballage,

g) Vente des sur-plus et des produits obsolètes.

3. IMPORTANCE ÉCONOMIQUE DE LA FONCTION DES ACHATS

Pour comprendre l’importance et la responsabilité de la fonction des

L’augmentation du bénéfice serait de:

% augmentation bénéfice = [(12 - 10) / 10] x 100 = 20%

80 COÛT DE STRUCTURE ET MATÉRIAUX