Resumen

Hoy en día, los proyectos de investigación desarrollados por numerosas

instituciones académicas y las prácticas empresariales reflejan el enorme
interés que existe por aplicar la administración por competencias como una
herramienta indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento
de su capital humano

Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los

conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión
están asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son
básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos
mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las
personas para lograr los resultados que se esperan.

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar
a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las
competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas
mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación
directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que
se cuenta con dicha competencia.

El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha

estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de
oficios; en el desarrollo del “currículo” a nivel de educación. En el mundo del
trabajo el concepto de competencia puede tener muchos significados: tareas,
resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son
algunos de los términos asociados.

En este trabajo se pretende una exploración sobre las competencias de los

niveles gerencias en empresas de la ciudad de San Luís Potosí con el
propósito de aportar información para el proceso de actualización curricular.

La definición de perfiles por competencias se fundamenta en una obtención de

información mediante análisis documental, entrevistos selectivas (Como en
este estudio exploratorio), la observación directa, etc. En el anexo 1 de muestra
el cuestionario utilizado

En este trabajo se exploran las competencias para la comunicación, para la

planeación y la administración, para el trabajo en equipo, competencias en la
acción estratégica, competencias para la globalización, competencias para el
manejo de personal y las relaciones interpersonales. [1]

Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La
mejor forma de describir ese puesto es en términos de comportamiento.

Dicho en pocas palabras: “si el puesto hablara, ¿qué características de

comportamiento pediría?”.
Introducción

Hace algunos años se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de
la antigüedad. Sabían que ocuparían el puesto inmediato superior cuando el
que lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplazó con un perfil
profesional basado en características curriculares y se evaluaba el potencial
intelectual y la capacidad para interactuar con personas. Los puestos
gerenciales eran un objetivo en el escalafón pero no basados en una necesidad
de aprender y poner en práctica sus habilidades si no de ejercer el poder y la
autoridad.

Hoy en día gracias a la globalización, contamos con mucha información en

forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de
trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y nuevas competencias en los
recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos también
deberán serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en
calidad de servicio y costo del mismo.

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar
a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las
competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas
mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación
directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que
se cuenta con dicha competencia.

Actualmente en la gestión de las organizaciones se requiere que cada miembro

de la organización se haga más responsable por los la planeación y los
resultados de su trabajo y tenga más poder para tomar las decisiones
necesarias para lograr hacer su trabajo.

El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de

capital y otros bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento,
tecnología, clientes leales y otras expresiones relacionadas con el “capital
humano”. Es un hecho: el bienestar de las empresas y de las naciones
depende de los conocimientos y destrezas de la gente.

Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias

ha tomado un gran interés. Desde el desarrollo de personal técnico hasta el
desarrollo del liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son
necesarias para competir en un mundo globalizado, tecnificado y rápidamente
cambiante. Se entiende entonces la necesidad de que las organizaciones se
preocupen por identificar y desarrollar una base de competencias clave.

¿Qué son competencias?

El enfoque de competencias se inicia por los años 1960 según Brundrett (2000)
y es denominado enfoque moderno de competencias por Adams (1996) y
Brudrett (2000) y se a partir de Boyatzis (1982) aparece en el léxico
empresarial. [2]
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha
estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de
oficios; en el desarrollo de “currículos” a nivel de educación. En el mundo del
trabajo el concepto de competencia puede tener muchos significados: tareas,
resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son
algunos de los términos asociados.

El determinar cuáles son las competencias que una empresa necesita para
alinear gente con estrategias, cual es la mejor forma de desarrollarlas, como se
evalúan, son planteamientos que deben realizar y responder los líderes
encargados de las organizaciones.

Esto implica definir las competencias que los niveles gerenciales deben
incorporar a su práctica labora, pues estas son aprendidas y la persona puede
desarrollarlas a través de diferentes estímulos. Las organizaciones deben
establecer mecanismos para medirlas y, así, proyectar su potencial y correcto
desarrollo

Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los

conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión
están asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son
básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos
mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las
personas para lograr los resultados que se esperan.

Conceptualizando competencias

No existe consenso sobre la conceptualización de competencia. Algunos

autores consideran que esta noción surge como parte de un discurso
empresarial, con ausencia de la idea de relación social, siendo una especie de
contrapunto al concepto de evaluación presente en la sociología del trabajo
francesa.

Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes

puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de
trabajo, configurando una disociación entre competencia y acción, con una
exigencia de determinado conocimiento que oriente esta acción.

Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido
formulados para el concepto de competencia. Su análisis ha sido hecho por
diversos ángulos: por la óptica de las instituciones de formación profesional,
por la perspectiva de los ministerios del trabajo, por las empresas y también por
los sindicatos. El autor afirma que el modelo de competencias se confirma
como una construcción dinámica que articula las competencias centrales de la
organización y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en la
evolución organizacional.

Arruda (2000) trata de la evolución de la evaluación para el concepto de

competencia, a través de una contextualización general. Afirma que la
evaluación profesional emerge en el escenario contemporáneo como un
elemento importante en la composición de los factores que rigen la
competitividad de los países, de las organizaciones y de los individuos.

Sandberg (1994) considera que el concepto de competencia entró,

definitivamente, en boga a partir del lanzamiento del libro The Competent
Manager. Este autor discute, básicamente, un nuevo tipo de abordaje para la
competencia humana en el trabajo, siendo que el más utilizado y tradicional,
actualmente, es el abordaje racionalista.

Leiba-O’Sullivan (1999) se remite a las cross-cultural competencies,

competencias necesarias para la adaptación del individuo en países
extranjeros, haciendo una distinción entre competencias dinámicas y estables.
La autora discute la cuestión en torno a la taxonomía tridimensional de Black &
Mendenhall (1990). Esta taxonomía distingue las dimensiones de la auto
manutención, relación, y perceptiva para cada competencia, sea ella dinámica
o estable. Todas estas dimensiones son importantes para el ajuste intercultural.

Almada (2000) aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formación

profesional de la mano de obra, que surge como resultado de la innovación
tecnológica y de las nuevas formas de organización del trabajo.

Pujol (1999), a su vez, define competencia como la capacidad de una persona

para realizar una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los
conocimientos, destrezas y actitudes requeridos en una determinada gama de
funciones, en situaciones y contextos definidos. Este mismo autor hace una
diferenciación entre competencias laborales y sociales, siendo la primera
aquélla que más se aproxima al espacio organizacional.

Bittencourt (2001) considera que el desarrollo de competencias comprende los

aspectos intelectuales innatos y adquiridos: conocimientos, capacidades,
experiencia y madurez. La competencia puede ser analizada bajo el prisma de
la competencia técnica y de la competencia interpersonal.

Independiente del abordaje, un aspecto en especial llama la atención en las

diferentes definiciones: la fuerte conexión al modus operandi, es decir, un
concepto que busca, fundamentalmente, su aplicabilidad a la realidad
productiva. Esto significa decir que la noción de competencia está fuertemente
relacionada a la capacitación y productividad. O sea, en el campo conceptual la
vinculación al desempeño y/o resultado es patente. De la misma manera, es
visible la idea de que esta concepción busca integrar educación y trabajo, pues
existe una fuerte aproximación del espacio de trabajo al locus educacional y de
formación.

En este trabajo se exploran las competencias para la comunicación, para la

planeación y la administración, para el trabajo en equipo, competencias en la
acción estratégica, competencias para la globalización, competencias para el
manejo de personal y las relaciones interpersonales. (Hellrigel, op.Cit))

II. Objetivo
Identificar las competencias que se requieren para desempeñar puestos
gerenciales en empresas de San Luís Potosí.
El modelo de competencias ha venido aplicándose a nivel mundial para
formular modelos curriculares y evaluar las capacidades laborales.

En sentido amplio las competencias laborales constituyen el conjunto de

capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptación de la persona al puesto
de trabajo, es importante señalar que el modelo de administración por
competencias apoya la posibilidad de asociar competencias laborales a
objetivos estratégicos y permite focalizar las necesidades organizacionales en
términos de las competencias requeridas en el personal.

Por ello se considera relevante realizar este trabajo a fin de lograr una
aproximación a las necesidades de las empresas relacionadas con las
competencias gerenciales en empresas de la Ciudad de San Luís Potosí.

III. Competencias gerenciales

 Competencias en la comunicación: es la capacidad de intercambiar y

transmitir eficazmente información para entenderse con los demás.
 Comunicación Informal: comparte información y establece una red de
contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus
compañeros
 Comunicación formal: debe interactuar eficazmente con superiores,
compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus
actividades en la organización
 Negociación: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e
influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas
situaciones.
 Competencias para la planeación y la administración, comprende decidir
las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar
recursos y revisar los avances
 Recopilación y análisis de la información y solución de problemas: Es
eficaz en la búsqueda y uso de la información para solucionar problemas
y se anticipa a los hechos.
 Planeación y administración de proyectos: realiza planes, establece
prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir
objetivos con eficacia
 Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se
asegura de tener información actual para revisar avances y define
mecanismos de control del desempeño
 Competencias para el trabajo en equipo, es la disposición y capacidad
para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar
conjuntamente para alcanzar un fin común, distribuyendo y/o asignando
responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus
integrantes.
 Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña,
organiza y dirige eficazmente al equipo.
 Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y
reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos.
  Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluación de los procesos
grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente
 Competencia en la acción estratégica: entiende la misión de la
organización y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad
de trabajo están alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.
 Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas
en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las
tendencias y su impacto.
 Comprender a la organización: conoce las fortalezas y limitaciones de la
organización entendiendo las competencias organizacionales.
 Acción estratégica: realiza actividades y toma decisiones congruentes
con la misión y estrategias de la organización
 Competencias para la globalización: entiende el entorno internacional y
las tendencias globales en la administración de los recursos tecnológicos,
financieros y materiales y en la gestión del talento humano.
 Conocimientos y comprensión culturales: se mantiene actualizado sobre
las tendencias y sucesos mundiales y domina más de un idioma.
 Reconoce la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de
diversos antecedentes étnicos y culturales.
 Competencias para el manejo de relaciones interpersonales:
responsabilidad sobre su propia vida y en la interacción con los demás.
 Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es
normalmente asertivo aceptando errores y aciertos
 Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas..
 Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en
la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de
trabajo. [3]

IV. Metodología

Se realizaron encuestas a cuarenta y cinco puestos de tres niveles gerenciales

de empresas de San Luís Potosí. Es un estudio exploratorio con fines de
realimentación al currículum del Programa de la maestría en Administración. Es
conveniente resaltar que este estudio puede mejorar en su planteamiento y el
instrumento utilizado.

La definición de perfiles por competencias se fundamenta en una obtención de

información mediante análisis documental, entrevistas selectivas (Como en
este estudio exploratorio), la observación directa, etc. En el anexo 1 de muestra
el cuestionario utilizado.

Las competencias para retroalimentar programas de capacitación y aprendizaje

tiene sus inicios hacia la década de los 70`s siendo uno de sus principales
voceros, el profesor de psicología de la Universidad de Harvard, David Mc
Clelland, quien postuló que “era preciso buscar otras variables en la formación
–las competencias- que pudieran predecir cierto grado de éxito o al menos ser
menos desviados”

Lógicamente el estudio y profundización de esta teoría no se limitó a esa región

del mundo. Surgen entonces diversas escuelas, que concentran sus esfuerzos
en el tema, pero no es hasta finales de la década del 90, que la formación para
la Gestión por Competencias sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a
ser un mecanismo clave de transformación de las organizaciones.

A lo largo de este proceso histórico los estudiosos del tema, han argumentado
sus conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas,
coincidiendo mayoritariamente que en su sentido más amplio, se componen de
la sinergia de los conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carácter,
actitudes y comportamientos.

Pueden agruparse en competencias primarias y secundarias:

1. Competencias primarias o básicas: basadas en aptitudes, rasgos de

personalidad (ascendencia, auto confianza, estabilidad emocional, etc.) y
actitudes. También suelen denominarse factores primarios.
2. Competencias secundarias: basadas en dimensiones complejas en las
que intervienen varias competencias primarias o básicas (capacidad de
negocio, liderazgo, planificación, etc.)

Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades

que permiten el desempeño de una ocupación respecto a los niveles
requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace
referencia al saber y al saber- hacer.

El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para

el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de
comportamientos: facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de
información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la
ocupación.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

1. Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de
carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.
2. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas,
sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar
entre sí.
3. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos
que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto
dado.
4. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la
persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una
competencia.
 5. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones
fundamentales: lo individual y lo situacional.

El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las

aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la
persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de
“favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar
distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido
destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el
desempeño de la competencia.

Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable

para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de
las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la
realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

En este estudio el cuestionario es la herramienta utilizada para explorar las

competencias secundarias que son indispensables, deseables o
complementarias en la alta gerencia, gerencia intermedia y gerencia de
operación en tres grupos de quince puestos gerencias de distintas empresas
de la ciudad de San Luís Potosí.

V. Resultados

Algunos hallazgos de la primera muestra de 15 puestos de tren niveles

gerenciales el 37% de los encuestados es del género femenino y el 73% son
del masculino, se encuestaron a cinco personas de cada nivel gerencial. La alta
gerencia la ocupan 100% del género masculino.

En la segunda muestra de 15 puestos gerenciales sólo el 27% son mujeres e

igual que en la primera muestra la competencia para la comunicación es la que
se considera indispensable en todos los casos.

En otro grupo de 15 empresas la distribución por genero es de 60 % hombres y

40% mujeres, en este grupo las competencias para la comunicación se
consideran indispensables para la alta gerencia y para la gerencia intermedia
no así para la gerencia de operación ya que se en el 20% y en el 40% se
considera deseable o complementario.

En este mismo grupo de empresas las habilidades para la planeación y la

administración son indispensables para la alta gerencia y va descendiendo al
nivel intermedio y al nivel de operación pasando por deseables hasta
complementarias en el nivel de operación.

Para las competencias para el trabajo en equipo s igualmente son

indispensables para la alta gerencia, un poco menos para el nivel intermedio
siendo más significativo para el nivel de operación que él las competencias
para la comunicación y para la planeación.
La distribución para las competencias en la acción estratégica aparece en una
similar distribución que la del trabajo en equipo pero siempre más
representativa como deseable para la alta gerencia.

En cuanto a las competencias para la globalización aparecen como

indispensables y deseables en la alta gerencia pero sólo deseables y
complementarias en los niveles intermedios y de operación.

VI. Conclusiones

La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y

las competencias gerenciales son indispensables conforme se escala la
estructura organizacional. Llama la atención que las competencias
interpersonales y para el trabajo en equipo no se consideren indispensables en
los niveles intermedios y de operación.

El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un

espacio para mejorar la percepción de gerencia para el desarrollo de
competencias.

Lo novedoso de la terminología gestión por competencia puede provocar el

interés de la organización por el desarrollo de las competencias o el rechazo
del mismo. Ambos casos están condicionados por la cultura existente y
predominante en la organización.

De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar

respecto al modelo de Gestión por Competencias y su manera de aplicación.
Es una forma de la organización para conocer mucho mejor su presente,
logrando de esta manera establecer una estrategia de futuro.

Las competencias secundarías según la clasificación que se da en el apartado

de Metodología son competencias que resultan de una mezcla de las primarias
y con Mintzberg y Hellrigel se confirma la interacción entre las habilidades
interpersonales, informacionales y decisionales en la escala de los niveles
gerencias desde la alta gerencia hasta la gerencia de operación.

En este estudio también es de resaltar que la brecha entre las habilidades

requeridas para los niveles gerenciales es más estrecha entre los noveles
gerenciales salvo en lo que respecta a las competencias para la acción
estratégica y para la planeación.

Este enfoque de competencias es un antecedente para revisar los planes y

programas de estudios de las licenciaturas y postgrado en administración
haciendo énfasis en la necesidad de buscar un enfoque que enfatice en las
competencias requeridas en los niveles de operación e intermedio para los
estudiantes de pre – grado y enfatizar las de los niveles intermedios en los
estudiantes de postgrado sobre todo aquellos programas que son
profesionalizantes.
También representa una oportunidad para que las empresas definan sus
perfiles basados en competencias y que se considere un enfoque de gestión y
desarrollo de talentos con base a competencias que sean estratégicas para las
organizaciones.

Estudio realizado el año 2005, en 45 empresas del sector industrial, comercial y

de servicios educativos de la Ciudad de San Luís Potosí, México.

ompetencias Gerenciales: Habilidades Claves en la Eficiencia Gerencial

Por: MSc Víctor Diligenti

INTRODUCCIÓN

El ser humano es eminentemente social e interactivo,

no vive aislado sino en convivencia y en relación
constante con otros semejantes, con los que, debido a
sus limitaciones individuales, se ve obligado a cooperar
unos con otros, formando organizaciones para lograr
ciertos objetivos que la acción individual aislada no
podría alcanzar (Chiavenato, 2007) (p.6)

Las sociedades dependen de las organizaciones las cuales a su vez requieren

de la acción eficiente y eficaz de las personas llamadas a guiarles, es decir los
gerentes. En este sentido, las organizaciones necesitan de gerentes capaces
de asumir de forma competente los procesos gerenciales (planificación,
organización, dirección, suministro de personal, control) y que a su vez posean
destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente
favorable en el que fluya la comunicación, se potencie el liderazgo
generándose a su vez motivación y satisfacción que incrementen el
compromiso de los miembros de la organización a la consecución de los
objetivos establecidos.

Tales requerimientos cobran más vigencia en la sociedad de la información

donde el contexto de las organizaciones se caracteriza por ser complejo,
competitivo y cambiante lo cual impone considerables desafíos como lo son la
necesidad de adquirir y desarrollar competencias que permitan a los gerentes y
las organizaciones sobrevivir es tales escenarios y generar ventajas
competitivas que garanticen la eficiencia y eficacia organizacional

De acuerdo a Bonache y Cabrera (2002), los gerentes son determinantes en

las organizaciones y el manejo de las competencias por parte de estos
contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización; dotando a
esta, del personal más competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinámicos, y es aquí donde los
empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y
renovación continua de la organización para ajustarla a las demandas del
mercado.(p.12).

Las Competencias Gerenciales

Las competencias son características fundamentales del hombre que van
desde aspectos centrales y profundos del individuo, hasta aspectos
observables y modificables con cierta facilidad e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo período de tiempo.

Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el

querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores
situacionales y de estructura de la organización).

Según Crosby (1991) un gerente debe ser: (a) un estudiante perpetuo: el flujo
constante de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar
sin cesar, estando constantemente en busca de información (b) ético: el mejor
atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier
circunstancia, quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de
los demás, (c) siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al
control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a él en el momento
preciso; (d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisión
siguiendo el ejemplo del líder; (e) enérgico: la energía es palpable en los
individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los demás;
(f) fiable: un comportamiento estable es la base de la fiabilidad. Nada provoca
la ineficiencia de una organización que el tener que estar adivinando aquello
que puede agradar o no al jefe; (g) sensato: al convertirse en gerentes hay
quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad,
llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad
pueden deteriorar la organización; (h) modesto: resulta muy fácil llegar a la
conclusión de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden
desarrollarla idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia
como es debido; (i) apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir
apasionado en el mejor sentido y; (j) agradable: saben que no tienen que ser
groseros para que los demás reconozcan su preeminencia.

Por su parte Hellriegel y Slocum jr. (2004) proponen un criterio para las
competencias gerenciales en la que destacan un conjunto de habilidades
globales claves que estos autores denominan manejo. Estos manejos se
muestran y explican a continuación
Gráfico 1.Competencias básicas para la efectividad individual y
gerencial. Tomado de Hellriegl y Slocum Jr (2004) (p. 4)

Competencia del manejo propio: se refiere a la habilidad global de evaluar

sus propias fortalezas y debilidades, establecer y buscar metas profesionales y
personales, equilibrar el trabajo y la vida personal, y participar en el nuevo
aprendizaje, lo que incluye destrezas, conductas y actitudes nuevas o
modificadas. Esta competencia engloba aptitudes claves para que el gerente
entienda su personalidad, así como la de otros, al tiempo que pueda percibir,
apreciar e interpretar de manera correcta a sí mismo, a sus pares y al ambiente
para actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo
con el fin de determinar sus propias metas de desarrollo asumiendo la
responsabilidad de su manejo propio.

Competencia del manejo de la comunicación: incluye la habilidad global de

usar todos los modos de transmitir, comprender, y recibir ideas, pensamientos
y sentimientos en forma verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y
otras semejantes para transferir e intercambiar información y emociones a otros
en tal forma que la reciban como es la intención, así como retroalimentar de
manera constructiva a otros individuos. Igualmente destaca el participar en la
escucha activa y el uso e interpretación eficaz de la comunicación verbal, no
verbal, la escrita y a través de una diversidad de recursos electrónicos.
Competencia del manejo de la diversidad: se refiere a la habilidad global
para apreciar las características distintivas de los individuos y de los grupos,
adoptar tales características como fuentes potenciales de fortaleza
organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Esta competencia
se refiere también a la habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta, creando
un ambiente de inclusión con individuos que poseen características,
experiencias, perspectivas y antecedentes distintos de los propios pudiendo
aprender de tales diferencias mediante la adopción y desarrollo de tendencias
como la apertura intelectual.

Competencia del manejo de la ética: ésta competencia está relacionada a la

habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de
lo incorrecto en la toma de decisiones y en la elección de conductas.
Igualmente se refiere a la aplicación las disposiciones y regulaciones
gubernamentales, así como las reglas de conductas de la organización al
tiempo de demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo,
la comunicación, el manejo del conflicto interpersonal, negociación y
emprender acciones en contra de prácticas discriminatorias

Competencia del manejo transcultural: implica la habilidad global de

reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego
enfocar temas organizacionales y estratégicos con mentalidad abierta y
curiosa. En este sentido, el gerente, debe entender, apreciar y usar las
características que hacen peculiar una cultura determinada, y reconocer las
que probablemente influyan en la conducta de una persona para reconocer y
entender la forma en que los valores como el individualismo y el colectivismo
afectan las decisiones de individuos y grupos. Otro aspecto resaltante de esta
competencia es el entender y motivar a los miembros de la organización con
diferentes actitudes así como atender los aspectos administrativos mediante
una mentalidad global, es decir pensar globalmente y actuar localmente.

Competencia del cambio: se refiere a la habilidad global de reconocer e

implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones totalmente nuevas
en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías en el área de
responsabilidad de una persona. Esta competencia implica aplicar las seis
competencias descritas anteriormente en el diagnóstico, desarrollo, y puesta en
práctica de los cambios requeridos mediante la aplicación del liderazgo en el
proceso de cambio planeado con la intención de determinar la presión y
resistencia al cambio que pudiere observarse en situaciones específicas para
así aplicar modelos de sistemas para buscar, compartir e introducir el cambio
organizacional, mejoras constantes y creatividad.

Competencias de manejo de equipos: esta competencia implica la habilidad

global de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir equipos para el logro de las
metas organizacionales. Para ello, deberá determinar las circunstancias en que
es apropiado un enfoque de equipo y, cuando así se define, el tipo de equipo
que deba usarse al igual que participar en el proceso de establecer metas
claras de desempeño para el equipo y participar o proporcionar el liderazgo,
asignar las responsabilidades, establecer sentido de rendición mutua de
cuentas. Igualmente implica aplicar métodos y tecnologías para la adecuada
toma de decisiones y manejo de conflictos en el equipo.

CONCLUSIONES

En la actualidad toda organización requiere de gerentes con competencias que

le permita ser eficiente de modo individual para así alcanzar la eficiencia
gerencial requerida para el logro de los objetivos organizacionales. Tales
requerimientos adquieren mayor relevancia en la sociedad de la información en
virtud de los acelerados cambios que en su seno se gestan. No es una
exageración afirmar que un gerente que no adquiera las competencias
requeridas está destinado a conocer la suerte de los dinosaurios: la extinción.