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i
AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL
DE TRABAJO DE GRADO (TUTOR)
___________________
Ing. Ing. Jorge Márquez
CI N°
ii
ÍNDICE GENERAL
PP
LISTA DE CUADROS…………………………………………………... vi
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………. vii
RESUMEN………………………………………………………………... viii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………….. 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA……………………………………………………….. 3
Contextualización del Problema…………………………………………... 3
Objetivos de la Investigación……………………………………………… 5
Objetivo General…………………………………………………………... 5
Objetivos Específicos…………………………………………………….... 5
Justificación de la Investigación…………………………………………... 5
II MARCO REFERENCIAL……………………………………………. 7
Antecedentes de la Investigación………………………………………….. 7
Bases Teóricas……………………………………………………………... 8
Planificación……………………………………………………………… 8
Estrategia…………………………………………………………………. 10
Planificación estratégica………………………………………………….. 11
Etapas de la Planificación Estratégica……………………………………. 13
Procesos Logísticos………………………………………………………. 15
Método Kaizen…………………………………………………………… 17
Bases Legales…………………………………………………………….. 21
Sistema de Variables……………………………………………………… 23
Definición de Términos Básicos………………………………………….. 24
iii
PP
Diagrama de Flujo………………………………………………………… 32
Matriz FODA…………………………………………………………….. 32
Diagrama Causa Efecto…………………………………………………… 33
Diagrama de Pareto………………………………………………………... 34
REFERENCIAS………………………………………………………….. 36
iv
LISTA DE CUADROS
CUADRO PP.
1. Sistema de Variables………………………………………………........ 24
v
LISTA DE FIGURAS
FIGURA Pp.
vi
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Trabajo de Grado
vii
INTRODUCCIÓN
En el giro de los negocios, son constantes los retos que las empresas enfrentan,
donde se ven obligadas a ofrecer productos o servicios de valor para seguir
satisfaciendo al cliente; esta creación de valores se torna en práctica obligatoria en el
desarrollo de estrategias efectivas, de tal manera que se direccionen claramente las
acciones necesarias en toda la organización con el propósito de alcanzar niveles
diferenciados de competitividad y beneficios a corto, mediano y largo plazo. Son los
asociados, clientes, proveedores, empleados y organismos reguladores, quienes
forman parte del entorno interno y externo de la empresa que pueden ayudar o
perjudicar a la empresa si no se tiene una estrategia de negocios que beneficie la
relación con la empresa y si dicha estrategia no se ejecuta correctamente dentro de la
misma.
La elección e implementación de estrategias apropiadas, puede ser un difícil
desafío para las empresas; ya que, además de esto, las organizaciones deben ser
capaces de demostrar cómo sus tácticas añaden o añadirán valor a sus clientes,
colaboradores y asociados y como éstas continuarán haciendo esto en el futuro; es por
esto que, es indispensable estudiar los enfoques estratégicos que ayudan a administrar
el seguimiento de la estrategia para su buena ejecución, para así ubicar la que mejor
se adapte a las necesidades de la empresa.
Así mismo, la complejidad de los negocios ha requerido mayor creatividad e
innovación por parte de los empresarios, líderes, consultores, entre otros. Una de las
herramientas que actualmente ha cobrado un gran auge a la hora de asegurar la
calidad es el Método Kaizen (el llamado milagro japonés) la participación de los
empleados y el trabajo en equipo son la clave para el mejoramiento continuo. Eso no
significa que las empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan interés
en el avance tecnológico y la automatización de procesos sino que en primer lugar
tienden a fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados.
1
El Kaizen más que una herramienta gerencial es una filosofía de vida que busca
generar solidaridad organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo
efectivos y una nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto centrado
en un profundo respeto por la dignidad humana. Muchos empresarios han acogido
muy bien esta filosofía, porque les permite dar cumplimiento a la visión de sus
organizaciones y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados
en sus planes estratégicos. Este enfoque busca fundamentalmente complementar los
indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre
el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro prometedor,
cumpliendo así la misión organizacional.
Por consiguiente, la implementación del método Kaizen supera los límites
financieros y se apoya en información complementaria (información no financiera),
con el fin de visualizar a la organización desde las perspectivas de este modelo, para
fomentar valor a la organización. De allí la importancia que tiene esta investigación,
cuya finalidad consiste en incrementar la mejora continua en la Estatal Petrolera. Por
lo que, el desarrollo de la investigación se estructurará en tres capítulos:
Capítulo I El Problema: contiene la contextualización del problema, los objetivos,
general y específicos, la justificación del estudio. El Capítulo II, referido al Marco
Referencial, presenta los antecedentes que respaldan al estudio, las bases teóricas y
legales que sustentan el presente proyecto, el sistema de variables, definición de
términos básicos. Capítulo III, el Marco Metodológico, conformado por la
Modalidad, Diseño Tipo de Investigación Unidad de Estudio, Técnicas e
Instrumentos de Recolección, las técnicas de análisis de los datos. Capítulo IV,
formado por los Resultados de la Investigación. Conclusiones. Recomendaciones y
finalmente las Referencias
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
3
Actualmente las compañías se mueven en un entorno empresarial más
dinámico, exigente, con mayor complejidad así como muy cambiante, por ello la
programación; el sistema de control de gestión en este caso sirve de soporte para la
planificación estratégica, al presentar una visión global de la situación que permite
realizar un diagnóstico actualizado proyectando las tendencias futuras deben estar
preparados para adaptarse a los cambios que se muestren.
Los avances tecnológicos, la proliferación de sistemas automatizados y la
actividad económica provocan una gran competencia que exige a las empresas
venezolanas establecer mecanismos para asegurar el éxito y sobrevivencia. En este
sentido, la optimización de los procesos logísticos estratégicos adquiere especial
relevancia, ya que gran parte del éxito de una organización depende de su capacidad
de plantear escenarios futuros, adaptarse al entorno, definir estrategias que le
permitan alcanzar sus objetivos.
En el marco de lo expuesto, Petróleos de Venezuela (PDVSA) como
organización en vía constante hacia la mejora de las fases de sus proyectos, no escapa
al problema en sus procesos necesitando mejoras en su formulación, ejecución,
evaluación, seguimiento y control, específicamente en las unidades de compras,
presupuesto, finanzas, contabilidad, personal, servicios generales que conforman el
área objeto de estudio, la cual presenta restricciones y limitaciones para el
cumplimiento de sus responsabilidades, además la Gerencia de Planta, Perforación y
Producción, encargadas de realizar las visualizaciones que están atrasadas por lo cual
afecta de manera directa la gestión.
Esta situación impacta sobre todo a la Gerencia de Servicios en la División
Furrial Estado Monagas, encargada de suministrar todo lo concerniente a logística de
transporte, electricidad, agua, materiales, talento humano e insumos necesarios para
que las unidades de producción puedan cumplir con las cuotas de barriles de petróleo
requeridas. Por lo tanto, se requiere la aplicación de métodos que n hacer frente a
todos estos desafíos.
Lo expuesto, genera la propuesta de una Planificación Estratégica para los
Procesos Logísticos de Procura basado en el método Kaizen requeridos para los
4
Proyectos Ejecutados en la Gerencia de Infraestructura No Industrial División Furrial
estado Monagas, con la finalidad de incrementar la mejora continua en la Estatal
Petrolera
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
5
basado en el método Kaizen requeridos para los Proyectos Ejecutados por la Gerencia
de Infraestructura con la finalidad de mejorar las técnicas empleadas en la División
Furrial Estado Monagas
Desde el punto de vista Técnico, para el desarrollo de esta investigación se
aplicarán conocimientos referidos a planificación estratégica, tomando en
consideración al individuo, el cual forma parte fundamental para el desarrollo de
estrategias en la organización, desarrollando una cultura de participación a todos los
trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza y asumir la cultura
de mejoramiento continuo. Este estudio contribuirá a solucionar problemas por la
falta de herramientas adecuadas para el logro de los objetivos, lo cual se verá
reflejado en una mejora constante de las condiciones de trabajo, un incremento en los
niveles de satisfacción de los clientes y en resumen en una mejora en los indicadores
de gestión. Es importante señalar que las estrategias generarán en el equipo la
suficiente confianza para aplicar los métodos propuestos, buscando en todo momento
que las mismas sean empleados constantemente a fin de lograr adaptar al talento
humano a los cambios de la empresa, basados en un Kaizen bien definido.
El trabajo aportará una seria de orientaciones y recomendaciones que deberán
aplicarse en la práctica de las distintos Procesos Logísticos de Procura, toma de
decisiones, liderazgo y la motivación en el personal, los cuales son fundamentales
para impulsar una gestión eficaz, por cuanto se planteará una planificación estratégica
bien detallada para lograr una mayor rentabilidad en la empresa, lo que mejorará la
productividad. La investigación aportará una serie de orientaciones que deberán
aplicarse en la empresa, toda vez que se implemente la planificación estratégica
mediante el Kaizen propuesto, incrementará notablemente las mejoras en sus
procesos, con los consecuentes efectos positivos para su crecimiento. Por otro lado,
en la perspectiva Académica, se verá beneficiado el Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño”, en sus líneas de investigación, pues es una
contribución al acervo del conocimiento de la institución, personal docente y
estudiantes de la carrera de Ingeniería.
6
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
7
y productos, para mejorar la calidad de la empresa en relación con los bienes y
servicios existentes. Concluyó que Implementar estrategias admiten desarrollar
actividades que impulsan de forma acertada el ambiente donde se desenvuelve la
organización y se recomendó la ejecución de la propuesta. El aporte a la investigación
será los lineamientos que comprende la Planificación estratégica para el crecimiento
de la empresa.
Villegas, O. (2015) “Reingeniería de los procesos administrativos ajustados a
la metodología Kaizen en la empresa GASMACA, ubicada en la zona industrial de
Maturín Estado Monagas,”. Trabajo Especial de Grado presentado en el Instituto
Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El cual tuvo como
objetivo proponer la reingeniería de los procesos administrativos bajo la metodología
Kaizen, con el propósito de facilitar y asegurar que las actividades mejoren su
eficiencia, debido a que la Empresa GASMACA presenta un proceso administrativo
que requiere de un mejoramiento para lograr de manera eficiente las expectativas
comerciales y organizacionales fijadas por la misma, de manera que ayuden a
concientizar a sus trabajadores sobre la importancia de la calidad de los trabajos igual
manera optimizar su gestión administrativa. La autora concluyó que este nuevo
enfoque es muy atractiva, ya que permite observar cómo deben llevarse a cabo los
procesos logísticos de una empresa, con el propósito de hacerlos más efectivos. Este
estudio aportará una referencia clara y precisa de cómo el Kaizen puede contribuir a
la mejora de los procesos de una organización.
Bases Teóricas
Planificación
8
planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes. Es el análisis de la
información más relevante de la empresa pasada y presente, junto con una previsión o
estimación de la evolución futura, en base a la cual se pueda establecer un plan de
acción que conduzca a lograrlos objetivos. En relación a la planificación, Contreras
(2015), determina lo siguiente:
9
Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción
para lograr el objetivo, implica conocer la meta, evaluar la situación considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. Es el proceso de
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, Un propósito
adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro
de las empresas incluyendo las actividades de dirección y el control.
Estrategia
10
desarrollándose, lo que normalmente se ve afectado por rápidos y continuos cambios,
que establece el requerimiento de una vigilancia o supervisión continua para evitar
desviaciones del plan.
Planificación estratégica
11
propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
(Souquett 2015)
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico
y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es
un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar,
negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y
sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser todo
problema es generado o resuelto por uno o varios actores (Ibarra, 2014). (Ver figura
2)
12
Etapas de la Planificación Estratégica
13
etapa de formulación del proceso y cómo se pueden corregir acciones frente a
dificultades o desviaciones que aparezcan en el caminoTodas las estrategias están
sujetas a cambio. (Ibarra, 2014).
La planificación estratégica implica la capacidad de fijar un objetivo a través de
la observación, anticipación frente a retos y oportunidades que se generan de las
circunstancias externas a la organización, además de asociar acciones, recursos
destinados a aproximarse a él, en definitiva examinar los resultados y consecuencias
de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Hoy día
se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones
puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo
mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y
asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.
14
6. Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando
los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. (Villegas 2015)
De acuerdo a lo expuesto, puede ser entendida como un estilo gerencial que se
manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué en función
de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o
una dirección que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través
de ventajas competitivas. Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe
contemplar una clara definición de que se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y
cuál es el camino más conveniente a seguir para alcanzar esa meta.
Procesos Logísticos
Los procesos logísticos de la empresa son todos los que se relacionan con los
movimientos de materiales o de mercaderías y, por extensión en el caso de las
empresas de servicios, con la preparación y prestación de dichos productos son:
Aprovisionamiento, Producción, Distribución. Un proceso logístico trata de
encontrar la mejor solución para fabricar y distribuir los artículos, considerando cómo
el mercado usa estos productos. Como parte de este proceso, una empresa debe
siempre considerar la ubicación de un producto y analizar los muchos factores
asociados con esa ubicación. Esto incluye costos de producción, personal, tiempo y
costo requerido para su desconsolidación y las posibilidades de almacenamiento,
incluyendo costo y espacio. Como parte de este proceso, una empresa también debe
tener en cuenta los factores que afectan la calidad de producción y el transporte entre
centros de distribución. En definitiva, son los que se relacionan con las operaciones
de la empresa. Álvarez (2014) expresa:
15
De acuerdo a lo expuesto, un proceso logístico trata de encontrar la mejor
solución para fabricar y distribuir los artículos, considerando cómo el mercado usa
estos productos. Como parte de este proceso, una empresa debe siempre considerar la
ubicación de un producto y analizar los muchos factores asociados con esa ubicación.
Esto incluye costos de producción, personal, tiempo y costo requerido para su
desconsolidación y las posibilidades de almacenamiento, incluyendo costo y espacio.
Como parte de este proceso, una empresa también debe tener en cuenta los factores
que afectan la calidad de producción y el transporte entre centros de distribución.
La logística es el marco de planificación usado para el manejo de una
organización, para facilitar la distribución del personal, material, servicio,
información y flujos de capital. Como proceso, se vuelve más complicada debido a la
creciente demanda de información compleja y los sistemas de control de
comunicación del ambiente de negocios globales de la actualidad. Un proceso
logístico eficiente dentro de una organización utiliza herramientas para analizar y
visualizar las complejidades involucradas en la producción. Estas deben integrar la
información, el inventario, la producción, el almacenaje, el personal, los materiales, el
embalaje y la entrega segura de los productos finales. (Álvarez 2014)
16
El proceso logístico muchas veces se ve reflejado en los sistemas empresariales
en los departamentos o áreas, no siempre es de este mismo modo para todas las
empresas, respecto a sus características es importante resaltar que la logística
contempla actividades relacionales que integran a toda la empresa en función de sus
objetivos. Adicional la administración logística gestiona estas actividades dentro y
fuera del sistema para llegar a una sinergia mayor
Método Kaizen
17
tiempo, sin marcha atrás. Este método se utiliza también en sicología para la
obtención de metas. (González (2015)
El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de
él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de
mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos,
enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo. Para el Kaizen, el factor tiempo tiene una importancia
estratégica. (González (2015)
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de
Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre
otros. (Ibarra, 2014).
El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización
y a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente
ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras
tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el
único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de
su tamaño. Cuando se utiliza, se gasta y nunca más volverá a estar disponible.
18
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito
alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede
hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es
uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y
ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de
resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar
sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la
forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los
desperdicios conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de
trabajo debe estar siempre ordenado. (Villegas 2015)
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración
sea más efectiva y menos inquietante. El período es irrecuperable. Al menos en
teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo
debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una
segunda oportunidad para usarlo.
En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la
empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación
comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde
la gestión estadística y el uso de las herramientas informáticas permitan aumentar y
dar flexibilidad a la capacidad productiva
19
1. Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
2. Disminución en la cantidad de accidentes.
3. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
4. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
5. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
6. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
7. Importante caída en los niveles de fallas y errores.
8. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
9. Altos incrementos en materia de productividad.
10. Importante reducción en los costes.
11. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
12. Aumento en los beneficios y rentabilidad.
13. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes,
como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
14. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
15. Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
16. Mejoramiento en los flujos de efectivo.
17. Menor rotación de clientes y empleados.
18. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia
una mayor solidez económica.
19. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad,
diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
20. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación
continua de cambios.
21. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
22. Capacidad para competir en los mercados globalizados.
23. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
auténtico trabajo en equipo.
20
24. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre
otras). (Villegas 2015)
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes y
a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos
de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida
laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y
menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo
gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores
medicamentos, entre muchísimas otras cosas. (Ver figura 3)
Bases Legales
Son las que se leyes que sustentan de forma legal el desarrollo del proyecto.
Comprende el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven de testimonio
referencial y de soporte a la investigación que se realice. Algunos de los documentos
legales que se pueden nombrar son: normas, leyes, reglamentos, decretos,
21
resoluciones. En consecución, se presentan los basamentos legales, sobre los cuales
se realiza la presente investigación, que son de conveniencia para los investigadores:
22
Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras (2012)
Artículo 2. Las normas contenidas en esta ley y las que deriven de ella,
son de orden público y de aplicación imperativa, obligatoria e inmediata,
priorizando la aplicación de los principios de justicia social, solidaridad,
equidad y el respeto a los derechos humanos.
Los artículos antes señalados, son una clara evidencia de la importancia que
revisten las personas para las empresas y la retribución que ésta debe entregarle a los
trabajadores por los servicios prestados. Elementos que son de vital importancia en la
administración financiera y en los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento
en toda la organización. Fundamentándose en lo señalado, toda empresa está obligada
según las leyes del país, a darle inicio a sus actividades después de haber cumplido
con un orden estricto de normas, que en fin, serán de suficiente ayuda para el manejo
efectivo y eficiente de sus funciones, debido q que proporcionará de forma clara y
precisa todo los elementos necesarios para poseer jurisdicción y legitimidad ante
cualquier ente o institución con carácter de fiscalización.
Sistema de Variables
23
Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Específicos variables Definición
Diagnosticar los Procesos Situación actual Es el estudio de una
Logísticos de Procura en situación presente en los
la División Furrial, con la procesos operacionales
finalidad de focalizar las
fallas existentes.
Analizar las fallas Son estados presentes o
presentes en los Procesos característicos de un
Fallas de los procesos
Logísticos de Procura en proceso capaz de
la División Furrial, con el ocasionar en este,
propósito de conocer las interrupciones
causas que las originan. permanentes, totales o
parciales
Establecer los Son los lineamientos para
lineamientos de la la implementación de
Requerimientos Kaizen
planificación estratégica mejoras, por más simples
bajo el método Kaizen, que estas parezcan, tienen
con la finalidad optimar el potencial de mejorar la
los Procesos Logísticos de eficiencia de las
Procura. operaciones
Realizar el análisis costo Se refiere a la no
beneficio de la propuesta, rentabilidad de los
Análisis económico
con la finalidad de recursos necesarios para
verificar su factibilidad llevar a cabo los objetivos
o metas señaladas
24
Consultor en Logística: Asesora a clientes para mejorar el rendimiento
logístico a través de planeamiento estratégico, reingeniería de procesos y/o la
implementación de tecnología informática. Desarrolla y conduce una amplia gama de
proyectos incluyendo, entre otras: optimización global de la cadena de
abastecimiento, selección y desarrollo de software, búsqueda de recursos estratégicos,
diseño de redes logísticas. (Gómez, 2015, p. 10)
Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los
requisitos. (Gutiérrez, 2014, p. 63)
Cero pérdida: Principio administrativo y de medición del logro basado en el
concepto de eliminación del desperdicio y comparación del estatus de la Unidad de
Negocio versus el máximo posible desempeño de la facilidad, en términos de tiempo,
material y costos; en particular, el concepto de cero pérdida considera inválida la
administración de estándares de desperdicio, paros de equipo, bajas de velocidad.
(Gutiérrez, 2014, p. 63)
Defecto: Cualquier no conformación del Producto (cuantitativa o de apariencia,
física, de tiempo o de costo) versus las mejores expectativas del Cliente o
Consumidor; en el 80-90% de los casos, es originado por el error humano en
cualquiera de sus variedades, por lo cual es previsible y por lo tanto erradicable vía el
aprendizaje de técnicas de competitividad. (Gómez, 2015, p. 15)
Desperdicio: Toda inversión de costo, tiempo, material, gente o recursos
aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un Producto y/o
Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente la Kaizen : Metodología de
despliegue del ciclo P-D-C-A en un tiempo corto (típicamente una semana) para
atacar un problema de competitividad específico en las operaciones del Negocio;
particularmente útil para comenzar o reanimar un Proceso de Mejora Continua en un
escenario organizacional de dinámica aún lenta. Expectativas del Cliente. (Gómez,
2015, p. 16)
Distribución: La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la
producción con el consumo. Su misión es poner el producto a disposición del
25
consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el
lugar donde desea adquirirlo. (Gómez, 2015, p. 24)
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados. (Gómez, 2015, p. 26)
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades. (Gutiérrez, 2014,
p. 68)
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos, Coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización,
llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos,
incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. (Gutiérrez, 2014, p. 71)
Proceso: Cadena de operaciones individuales en la actividad de una Unidad de
Negocio, la cual es percibido por el Cliente en términos de su conjunto; su
desempeño numérico (Calidad, Tiempo de Respuesta, Flexibilidad y Costo)
constituye un Criterio Ganador de Pedidos consistente. (Gómez, 2015, p. 41)
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso. (Gutiérrez, 2014, p. 72)
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria. (Gómez, 2015, p. 52)
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos. (Gómez, 2015, p. 53
26
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad de la Investigación
27
Gerencia de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas,
como un modelo 44 operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de la organización o grupos sociales.
Diseño de Investigación
Tipo de Investigación
28
la presentación correcta, así mismo permite puntualizar complicaciones Es necesario
resaltar que los estudios descriptivos facilitan la integración de mediciones de
variables y objeto de análisis. En tal sentido, Palella y Martins. (2012) señalan que:
Unidad de Estudio
29
Es así como en la presente investigación la unidad de estudio estará constituida
por el ente donde se desarrolla y recopila toda la información, en el caso del
presente proyecto es la Gerencia de Infraestructura No Industrial División Furrial
Estado Monagas, con una población referencial de doce (12) individuos (1 gerente,
1, Supervisor, 4 analistas, 2 de talento humano y 4 trabajadores ), que laboran en la
misma, los cuales suministrarán información sobre dicho proceso, ya que son los
encargados de llevarlo a cabo.
Las técnicas de recolección de datos se definen como los medios que se utilizan
para recoger información, para dar respuestas a los objetivos planteados. Según Arias
(2012) “Se entenderá por técnica, el procedimiento o forma particular de obtener
datos o información” (p.67). Así mismo, forman parte de la variedad de métodos a fin
de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios,
inspección de registros (revisión en el sitio) y observación.
Observación Directa
Mediante la aplicación de ésta técnica se obtuvo los datos de una forma directa
y confiable dado que hará posible obtener la información de la realidad donde se
presenta la problemática, Arias (2012) “La observación directa es una técnica que
consiste observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, para tomar información y
registrarla para su posterior análisis”. (p.69). Tomando en cuenta lo antes expuesto se
podrá apreciar la ejecución del proceso de almacenamiento llevado a cabo en la
empresa objeto de estudio, con el fin de poder analizar sus fallas. La observación
directa del trabajo que se desarrollará en la Gerencia de Infraestructura No Industrial
División Furrial Estado Monagas para poder mejorar los Procesos Logísticos de
Procura
30
Revisión Documental
Entrevistas no Estructuradas
31
necesario analizarlo a fin de descubrir su significado en términos de los objetivos
planteados al principio de la investigación; en este punto de la metodología el
investigador debe especificar qué tipo de análisis utilizará.” (p. 106). Estas permitirán
dar una definición de la información recopilada con el fin de dar respuestas a las
preguntas que vayan surgiendo durante la investigación y que orientaran a las
acciones de mejora en los Procesos Logísticos de Procura
Diagrama de Flujo
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Villegas (2015), refiere que el diagrama de flujo
“consiste en un plano del área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de
trabajo, guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los
obstáculos” (p.46). Esta técnica se puede aplicar a cualquier aspecto del proceso
desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto,
de igual manera permitirá conocer el procedimiento para llevar a cabo de manera
eficiente los métodos operativos en los Procesos Logísticos de Procura
Matriz FODA
32
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa- efecto fue creado por Ishikawa “para atacar los problemas
de calidad, se puede analizar desde la raíz un mal funcionamiento de un proceso el
cual apunta a la resolución de cualquier problema de calidad en la gestión de
cualquier empresa Este se utiliza en fases de diagnóstico y solución de la causa: es un
vínculo para ordenar de forma muy concentrada; todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un efecto, esta técnica permite lograr un conocimiento común de
un problema complejo sin ser nunca sustitutivo de los datos. Servirá para organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas del problema. Consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. En tal sentido, Mahiques, Prades y
Pellicer (2009) señalan:
33
Diagrama de Pareto
34
CAÍTULO IV
RESULTADOS
35
Es el encargado de realizar las adquisiciones tanto de bienes como de
servicios para las oficinas administrativas como operacionales, es por ello, que no
solo es responsabilidad del departamento de Procura y Contratación que una orden de
compra o contrato sea procesado ya que todos los demás departamentos cooperan
para que se gestionen los procesos. Muchas veces los materiales son requeridos con
emergencia en la Base de Operaciones, por lo que si un pedido llega a destiempo
como es el caso de diesel petrolero la compañía puede llegar a tener cuantiosas
pérdidas económicas y comerciales, lo mismo puede suceder cuando un material
crítico no llega a tiempo, ocasiona retrasos y perdidas en las operaciones ya
programadas de producción.
La Dirección Adjunta de Logística de P.D.V.S.A., específicamente en las
áreas operativas donde está ubicada la División Furrial, posee una serie de
debilidades en sus operaciones, particularmente existe un proceso deficiente en el
suministro de materiales y la ausencia de un inventario idóneo, que permita cumplir
eficientemente con las necesidades dentro de la misma, lo que conduce a problemas
de alta magnitud, tales como, insuficiencia en el incremento de la producción por la
falta de apertura de nuevos pozos que permitan iniciar procesos de perforación para
cumplir con las metas propuestas causando demoras en la ejecución de proyectos.
La forma como dicho proceso se ha manejado, ha generado situaciones que
afectan la producción y aumento de costos por operaciones, como lo es; incremento
en lo que se refiere a materiales sobrantes de proyecto en los almacenes, elevados
costos directos e indirectos de las ordenes de compras realizadas por los
departamentos de procura, desconocimiento de las cantidades existentes en los
almacenes, así como desconocimiento del historial de los materiales requeridos para
los proyectos, situación que ha comprometido la efectividad de las funciones de
planificación, afectando la continuidad operacional bajo las condiciones de calidad,
precio y oportunidad proyectado.
Por otra parte el problema dentro de los procesos de contratación – licitación
de servicios y Procura Mayor de materiales radica con la secretaria del comité de
contrataciones, porque no cuenta una estandarización de las actas para la presentación
36
ante el comité, y esto hace que se pierda tiempo a la hora de la realización y entrega
de las mismas, ya que un día para la secretaria están correctas y para otro día están
erróneas. (Ver figura 4)
Inicio
Revisión de mínimos y
Máximos por medio del
Sistema informático que
Identificación de
Se encuentra en red con
la necesidad
compras
Revisar la necesidad
de compra
SI
Existencia
Se efectúa trámite
suficiente
de compra
NO
Se programan las
compras con entregas
parciales
Emisión de factura
Copia de orden de
Analizar la capacidad compra
de almacenaje
Fin
37
Al analizar la información presentada en el diagrama de flujo, que representan
los procesos relevantes que realiza la empresa, se observa que se debe establecer la
posición en la que se encuentran los procesos actualmente con respecto a la estructura
documental del sistema que se quiere plantear. Debido a que el mejoramiento
continuo se basa en aumentar la eficacia y eficiencia de la organización para
satisfacer sus políticas y objetivos, se evidenció el desconocimiento de actividades de
los procesos lineales que respondan a las necesidades y expectativas crecientes de los
clientes y aseguren la evolución dinámica de la calidad de la empresa. Aunado a esto,
es de notar que al momento de realizar el diagnóstico de la situación actual de la
empresa bajo estudio, se observó que existe desequilibrio por falta de sistemas
automatizados, lo que ocasiona un descontrol en el inventario y no cuentan con una
programación y una corresponsabilidad de los miembros del departamento por
incumplimiento de los lineamientos internos y normativas de la empresa
Esta situación ha hecho necesario considerar el proceso de requerimiento de
materiales como un aspecto crítico para el proceso integrado de la División, afectando
las actividades en las áreas de proyectos, pues el mismo debe estar de acuerdo con las
políticas de las empresas y bajo el estricto cumplimiento de las leyes y decretos
gubernamentales que rigen la acción de adquisición de materiales, en la cual regulan
las actividades del departamento de procura, siendo una de sus misiones prestar
apoyo a la organización para alcanzar los objetivos corporativos, mediante el
desarrollo continuo de sus gerentes para lograr el soporte en todo el proceso de
procura y logística
Adicionalmente se debe tomar en cuenta que el departamento de Procura no
trabaja solo, depende en todas las fases de sus procesos de otros departamentos, lo
cual hace que los tiempos en cada una de las actividades relacionadas dependan
mucho de los diferentes usuarios, por carecer de personal, por lo que en algunos
casos de análisis de matrices técnicas dependen directamente del departamento
solicitante, para la revisión de los pliegos de licitación es necesario el apoyo del
departamento legal, por último el apoyo de las gerencias habilitantes para la
autorización de órdenes de compra
38
Fallas presentes en los Procesos Logísticos de Procura en la División Furrial
Método Mano de
obra
Retraso en las
Necesidades de
Actividades
Incumplimiento de los capacitación del
Lineamientos internos y personal.
Normativas de la Empresa
Descontrol en el
Desconocimiento de Inventario
Actividades de los Carencia de
Procesos Lineales Personal
Fallas en los
Procesos
Logísticos de
Falta de procedimientos e
instructivos de trabajo. Ambiente de trabajo
Procura
no motivacional.
Material Entorno
39
motivación del personal de la empresa, lo que constituye una de las causas en lo que a
mano de obra se refiere; el personal desconoce su función de acuerdo al cargo porque
a pesar que existen no se encuentra documentada, también los trabajadores por falta
de conocimiento de la importancia de la prestación de servicio, no se involucra
totalmente en las actividades relacionadas a las actividades. Por lo tanto, es necesario
que el personal tenga conocimiento de los procesos y la importancia que es realizar
un trabajo adecuadamente, para evitar la toma de decisiones arbitraria que puedan
ocasionar consecuencias irreparables.
Otra causa, referente a material y método es la falta de divulgación de objetivos
de la División, la falta de procedimientos de trabajo y de medición de los procesos,
genera un gran problema dentro de la misma, afectando de manera directa la
prestación de un servicio de calidad, de manera confiable eficaz y eficiente a las
partes interesadas. Adicionalmente; la falta de registros de documentos no permite
llevar el control de los mismos.
El diagrama de causa – efecto permitió un mayor nivel de comprensión en la
investigación y sirvió de punto de partida en la identificación o surgimiento de
posibles soluciones ante la situación problema, que en este caso está representada por
la falta de un plan llevada a cabo en División Furrial, refiriéndose el estudio hacia la
elaboración de una planificación estratégica bajo el método Kaizen
Luego de establecer el análisis de las fallas, a través del diagrama causa-efecto, se
procede a elaborar las diversas estrategias con las cuales se pretende presentar
mejoras que ayude a la División a alcanzar sus objetivos y cumplir las metas. La
matriz FODA, (ver cuadro 2, p.41), es una estructura conceptual para un análisis
sistémico que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para
enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias, la cual de manera clara, objetiva y ajustada a los recursos
que dispone la organización ofrece alternativas de solución a la problemática
existente.
40
Cuadro 2.
Matriz FODA
Internos Fortalezas Debilidades
F1. Disposición de talento con D1.No contar con proveedores
experiencia en las actividades a calificados y evaluados.
realizar para procura como para D2.Carencia de personal
contratación. D3.Falta de verificación de
Externos F2. Ambiente agradable en el productos y servicios adquiridos por
trabajo y gestión de trabajo en el Departamento de Procura y
equipo. Contratación.
F3. Materiales y equipos D4.Falta de Políticas y
tecnológicos necesarios para la procedimientos de Procura y
ejecución de las actividades del Contratación.
departamento. D5.Carecimiento de una base de
F4. Comunicación y coordinación datos con registros de expedientes
efectiva de los diferentes niveles tanto para procura como para
de la organización. contratación.
41
de las oportunidades externas, en este sentido, un plan estratégico contribuiría en la
minimización de las debilidades o fallas internas, resaltaría las fortalezas y
aprovecharía las oportunidades del entorno, esta combinación permite mitigar la
posibilidad de ocurrencia de fallas. Por lo tanto se debe establecer una estructura
documental para lograr la optimización de los procesos Logísticos de Procura, pieza
clave para seguir las acciones de la calidad en las actividades que se ejecutan en la
División Furrial.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. Por consiguiente, debido a la demanda de servicio, la forma
en que se gestionan los procesos en la organización, arroja resultados no
satisfactorios, se hace notable las debilidades, entre ellas: la carencia de una base de
datos con registros de expedientes tanto para procura como para contratación.de
procedimientos y la falta de actualización, las cuales no resuelven las situaciones
indeseadas que afectan los procesos y por ende la satisfacción del cliente, por lo
tanto, se hace necesario reforzar y mejorar los controles de los métodos a fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos que deben ser documentada y
divulgados al personal.
Si no se toman acciones, las debilidades permanecerán en el tiempo, lo que
causaría pérdida de competitividad y descontento progresivo en el cliente, y puede
poner en riesgo la sustentabilidad de la empresa. De este modo, se desprenden las
estrategias DA como tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno, el tal sentido, la elaboración de una
planificación estratégica basado en el método Kaizen, para optimar los Procesos
Logísticos de Procura, esto permitiría direccionar, estructurar y organizar los
procesos, enfocarse en 1o importante, los requerimientos de todas las partes
interesadas, que abarca tanto lo externo como 1o interno a la organización, a fin de
mejorar continuamente los procesos, lo que propiciaría el compromiso del personal
y a la prestación de un servicio de calidad.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Debido a factores como el
42
nivel competitivo en que se encuentran otras empresas dedicadas al mismo ramo, y
la influencia de la crisis económica que atraviesa el país actualmente, se hace
necesario promover alianzas o mantener proveedores que se ajusten a las
necesidades del entorno económico. Luego del análisis anterior se procedió a
realizar la representación del comportamiento de las causas que debilitan el proceso
logístico de procura dentro de la Gerencia de Infraestructura no Industrial División
Furrial, Estado Monagas. (Ver cuadro 3)
Cuadro 3.
Comportamiento de las causas y su frecuencia.
Causa Abrev. Frecuencia % %
frecuencia Acumulado
Carencia de Personal CP 18 58,06% 58,06%
Retraso en las Actividades RA 4 12,90% 70,97%
Descontrol en el Inventario DI 3 9,68% 80,65%
Desequilibrio por Falta de DFSA 2 6,45% 87,10%
Sistemas Automatizados
Incumplimiento de los ILINE 2 6,45% 93,55%
Lineamientos Internos Y
Normativas de la Empresa
Desconocimiento de Actividades DA 2 6,45% 100%
de los Procesos Lineales
31 100%
43
De acuerdo con el Diagrama de Pareto se puede notar que la causa de mayor
consideración e importancia de acuerdo con la frecuencia fijada, es la Carencia de
Personal y esta presenta una puntuación de 18, siendo la mayor ponderación entre las
causas más relevantes. Cabe destacar que esta se fijó de acuerdo a la cantidad de
puestos vacantes presentes en la División. Básicamente al atacar esta causa,
inmediatamente los demás problemas disminuyen y es que al tener el personal
completo tiende agilizarse el proceso de procura pues habrá el personal necesario
para cubrir todas las actividades y así se evitaría el retraso en estas, sin la necesidad
de pedir apoyo del personal de otras áreas porque se tendrá la cantidad suficiente de
recurso humano en el departamento para garantizar el buen funcionamiento de la
División.
Evitarse el retraso en las actividades significa que no ocurrirá descontrol en el
inventario porque el área de Almacén contará con suficiente personal para agilizar las
actividades inherentes al control de inventario, solicitud de pedidos, de material y
otras actividades pertinentes. Significa entonces que no existirá desequilibrio por falta
de sistemas automatizados, pues se puede delegar un personal calificado y capacitado
para diseñar un sistema que optimice las actividades tanto en el control de inventario
como en la fuerza laboral para usos del departamento de Administración de Personal.
Además de esto, también se estaría evitando incumplir los lineamientos de la
empresa ya que se contará con personal (nómina de la empresa y no contratista) el
cual pueda tener acceso a los sistemas SAP, entre otros, con sus propias clave y sin
restricción alguna, evitando así el uso de otras para esta actividad, pues como se ha
dicho anteriormente, esta es intransferible. Por último, con la cantidad de personal
necesario en cada departamento se pueden establecer estrategias para conocer los
procesos lineales de manera que todos tengan noción de las actividades competentes a
tal área y así evitarse desconocimiento alguno.
44
Lineamientos necesarios para realizar la planificación estratégica bajo el
método Kaizen
45
Formulación Comunicación Desarrollo y Desarrollo e
y selección de la puesta en marcha implantación de los
de la estrategia a de las tácticas controles que
estrategia través de la para la permitan vigilar el
organización implantación de la grado de
estrategia consecución de los
objetivos
Figura 7. Etapas del Proceso de Gestión Estratégica bajo la Metodología Kaizen para
la Gerencia de Infraestructura no Industrial División Furrial
46
hay que dar opciones para que puedan optar por la que consideren se adapta mejor a
su empresa.
Luego el paso más sencillo es la presentación a los trabajadores, si el tema es
importante, estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y los
empleados en conjunto, se recomienda temas generales y no muy específicos, por
ejemplo si le dices que mejore un método de un proceso específico una vez terminado
se quedan ahí y no siguen, hay que recordar que el Kaizen es mejora continua por
ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. En cuanto a la evaluación
de cada grupo puede ser en una reunión una vez al año pero es recomendable que se
haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos. Se debe incentivar a
los grupos con el fin de tener continuidad para el próximo año y una forma de hacerla
es premiando al ganador.
Implementación de Kaizen
Planeación estratégica
Kaizen será el medio por el cual los empleados, podrán dar sus opiniones y
emprender proyectos que permitirán el mejoramiento de los procesos, logrando de
esta manera que se cumpla con su política de calidad: "Ofrecer en forma oportuna y
de acuerdo con las necesidades de sus clientes, confiables, seguros y
tecnológicamente apropiados, a precios competitivos y con amplio respaldo".
47
Objetivos específicos de Kaizen en los Procesos Logísticos de Procura
48
Metodología
49
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Innovación
KAIZEN
Mejora Contínua
Mantenimiento
Acciones
Capacitación
1. Se debe realizar una charla o capacitación a las personas que estarán dentro del
programa, como introducción al tema incluyendo la filosofía Kaizen, principios y
disciplina del programa.
2. Se deben dar a conocer las herramientas que se utilizarán para lograr la mejora
continua en sus procesos de trabajo, denominada por ejemplo metodología 5´S en
cuanto a su aplicación, participación, beneficios y ventajas.
50
3. Se debe establecer un comité, dando a conocer su funcionamiento, el personal que
lo integrará, responsabilidades de cada uno de los integrantes.
4. Se debe establecer el equipo auditor, definiendo que persigue la auditoria,
requisitos del personal.
Aplicación
Seguimiento
51
2. Auditorias en la planta de producción
52
Las actividades de los equipos se pueden dividir en 3 etapas, tal y como se
muestra en la figura 10
53
de Infraestructura no Industrial en la División Furrial Estado Monagas, con la
finalidad de optimizar los procesos en dicha División debe comprender lo siguiente:
Adiestramiento
Desarrollo de la metodología
54
Figura 11. Aplicación de las 5S en el Kaizen
Cronograma Kaizen
55
Cuadro 4.
Plan de acción de mejoras
Acciones Objetivos Pasos Herramienta Donde Quien Cuando
Capacitación Concientizar y motivar Charla de motivación a Presentación en Sala de juntas Equipo de Semana 1
al personal sobre la todo el personal power point capacitación
importancia de la mejora Determinar el contenido sobre
continua para el de la capacitación implementación
beneficio de la empresa especifica de 5s en otras empresas.
y de ellos mismos Formar grupos de Videos de
trabajo motivación
Determinación Establecer las Tomar fotografías Hojas de estudio Toda el área de Equipo de Semana 1
de la situación condiciones actuales del Realizar recorridos por de tiempo y procura capacitación a la 4
actual área en estudio y las áreas diagramas de
recolectar la información recorrido
necesaria que sirva para
el análisis de los
resultados
Clasificación Contar con un área de Identificar los artículos Tarjeta roja Línea en la que Supervisores, Semana 5
de artículos y trabajo donde innecesarios aplica el estudio Equipo de a la 6
materiales únicamente existan los Eliminar todo aquello capacitación
artículos y herramientas que no se utiliza y
necesarias trabajadores
Ordenar Determinar un lugar para Encontrar un lugar de Código de color, Línea en la que Supervisores, Semana 5
cada artículo adecuado a almacenamiento señalización aplica el estudio Equipo de a la 6
las rutinas de trabajo diferente para las cosas capacitación
listos para utilizarse y de uso frecuente y
con su debida Asignar e identificar un trabajadores
identificación lugar para cada articulo
Asegurar que cada
artículo esté listo para
usarse
56
Crear un mecanismo
para que cada artículo
sea regresado a su sitio
Limpieza Establecer una Identificar los materiales Línea en la que Supervisores, Semana 7
metodología de limpieza adecuados para la aplica el estudio Equipo de
en el área de trabajo limpieza del área de capacitación
trabajo y
Asignar un lugar trabajadores
funcional a cada artículo
usado para mantener
limpia el área
Implementar las
actividades de limpieza
como rutina
Estandarización Desarrollar condiciones Estandarizar todo y Manual de Supervisores, Semana 8
de trabajo que eviten hacer visible los procedimientos, Equipo de
retrocesos en las estándares utilizados instructivos de capacitación
primeras s Implementar métodos trabajo y
que faciliten el trabajadores
comportamiento
apegado a los estándares
Compartir la
información sin que
tenga que buscares o
solicitarse
Autodisciplina Convertir en habito el Hacer visible los Chek list de las Línea en la que Supervisores, Semana 9
empleo y utilización de resultados de 5S 5S aplica el estudio Equipo de
los métodos establecidos Provocar la crítica Ronda de las 5s capacitación
estandarizados para la constructiva con otras y
limpieza en el lugar de áreas trabajadores
trabajo Promover las 5S en toda
57
la empresa mediante
esquemas
promocionales
Provocar la
participación de todos
en la generación de
ideas para fomentar y
mejora la disciplina de
las 5S
58
Resumen del proceso
59
Aunque el ciclo Deming comienza por el paso de planificar, no necesariamente
se debe realizar de esa manera, lo importante del ejercicio es que sea cíclico y que no
se detenga. En muchos casos cuando se realizan mejoras a los procesos la gente
piensa que ya hizo lo necesario y se conforman con los resultados obtenidos. Cuando
una mejora ya ha sido hecha a un proceso, pero éste todavía es susceptible de
mejoras, es normal escuchar comentarios del tipo: “eso antes estaba peor” o “antes
mucha gracia lo que hemos logrado si comparamos cómo estaba”, o “si usted lo
hubiera conocido antes”. Todos estos comentarios son como puertas que se cierran
ante posibles mejoras y que muestran un conformismo de las personas.
De esto precisamente se trata el mejoramiento continuo, de mantener un
inconformismo con el estado actual de las cosas, pero no es un inconformismo de
criticar sino uno donde se fomenta la creatividad, donde todas las ideas son
escuchadas y se busca siempre el mejoramiento, no es sólo una herramienta más, es la
forma como se deben abordar todas las situaciones en la división y se convierte en
parte de la cultura organizacional; gracias a ella la empresa progresa dando buenos
rendimientos. Contrariamente, puede llevar a serios problemas institucionales, por
cuanto se puede estar dilapidando energías en actividades y proyectos eficientemente
organizados, pero que no son pertinentes a los valores de la organización, sostenidos
en la visión compartida. (Ver figura 12)
60
estratégica procura cumplir con la misión y los valores institucionales en general,
dentro de un contexto dado, las estrategias pueden visualizarse a través de la figura
13:
Valores o supuestos
Contexto
organizacionales
Estrategias
Esto significa que las estrategias deben al mismo tiempo: a) Responder a los
valores de la organización, a su visión, misión y marco conceptual del proceso de
desarrollo, en la mayor medida posible, b) Ser las más adecuadas y viables en función
de un contexto (externo e interno)
Indicadores de Gestión:
61
acción que orienten las decisiones y resultados futuros, tomando en cuenta los
siguientes objetivos estratégicos:
1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo
posible, no imitable y sostenible respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente.
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y
una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio deben ser
consideradas como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles,
turbulentos y cambiantes.
6. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel
en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por
los empleados, a una planificación que involucra a los directivos en el diseño y
formulación de la estrategia genérica o de la organización.
7. Consecución de metas.
8. Agregación de valor a la empresa.
De acuerdo a los objetivos planteados, es necesario hacer uso del Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard es un método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base
hasta los niveles más altos de dirección en la División Furrial. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos
niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección
para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrollará mediante sistemas
automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se
necesite utilizarla o enriquecerla. El propósito será centrarse en una jerarquía
organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará
62
como Pirámide de Cuadro de Mando, es por lo tanto un sistema de gestión estratégica
de la empresa, que consiste en:
1. Formular una estrategia consistente y transparente.
2. Comunicar la estrategia a través de la organización.
3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
6. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas. (Ver figura 14)
Planificación y Establecimiento de
Objetivos
Establecimiento de objetivos
Alineación de iniciativas estratégicas
Asignación de recursos
Establecimientos de metas
Comunicación
Formación y feed-
Cuadro de Comunicar y educar
back estratégico
Articular la visión
Mando Establecimiento de objetivos
Integral Vinculación de las
compartida
recompensas con los
Proporcionar feed-
indicadores de actuación.
back
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
Clarificar la visión
Obtener consenso
63
División Furrial, les cuesta identificar los puntos fuertes y débiles de su área, porque
muchas veces es difícil analizar la situación cuando se está inmerso en ella. Aunado
a esto se hace cuesta arriba el lograr cambios radicales que a lo largo de pocos años
obtengan grandes resultados, sobre todo lograrlo por los altos niveles directivos y
esto en la actualidad se hace evidente, debido a que es susceptible a los cambios del
entorno. Así, se comienza por definir las estrategias, no como cifras proyectadas en el
tiempo, si no como pericias que conlleven a la empresa a obtener ventajas
competitivas que logren en plena dinámica de las relaciones tanto externas como
internas, las correcciones ó cambios que mantengan el impulso de dichas estrategias
planeadas. Las que se definen para los Procesos Logísticos de Procura en la División
Furrial se representan en los pasos descritos a continuación: (Ver figura 15)
Objetivos
Estratégicos
Planes de acción
Cuadro de Mando
Toma de decisiones
en función de las
desviaciones
Figura 15. Estructura de Generación de las Estrategias para los Procesos Logísticos
de Procura en la División Furrial
64
En este sentido, la Gestión es la medida, y el análisis son la base de la acción, y
esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende
el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de
tareas eficientemente. (Ver figura 16)
Figura 16. Gestión y Control para los Procesos Logísticos de Procura en la División
Furrial
65
obsolescencia no se hace notar. Lograr comunicar la estrategia a todos los niveles
de la organización consiguiendo alinear a los empleados con la estrategia y de esa
manera todos los empleados sea parte de todo.
Clarificar la visión de la relaciones causa-efecto de la estrategia, ya que de no
estar bien definidas no se logra identificar el blanco, sobre todo en los procesos
internos que ameriten correcciones o cambios. Todo esto se logra a través de
indicadores de actuación, vectores de gestión y objetivos estratégicos que giran en
torno a las cuatro perspectivas que lo definen, construyen y son, las perspectiva del
Clientes, la perspectiva Financiera, la perspectiva de los Procesos Internos y la
perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, señalados en la figura 14, p. 61. En cada
una de las cuatro perspectivas se relaciona objetivos estratégicos para lograr la
ejecución, comunicación y control de las estrategias. Esto se logró utilizando la
herramienta conocida como diagrama de causa-efecto. Producto de ello se proponen
los siguientes pasos:
1. La estrategia debe ser definida a nivel de la alta gerencia, y no se comunica a todos
los niveles organizacionales.
2. La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no hay una clara relación entre
el nivel estratégico, táctico y operativo.
3. Que las estrategias sea estática y que no sea revisada con la agilidad y premura que
el entorno cambiante lo obliga.
Para solucionar estos problemas que por demás son típicos en las
organizaciones, se debe atacar cada una de estas situaciones con líneas de soluciones
distintas. El primer punto débil se debe atacar promoviendo una cultura
organizacional más abierta, a la crítica constructiva y que todas las personas puedan
optar algo a la estrategia de la empresa dándole valor a sus visiones. Para darle
solución a los tres restantes se cuenta con el Cuadro de Mando Integral, como una
manera definitiva de relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y
objetivos en torno a las cuatro perspectivas antes mencionadas, los beneficios de esta
implantación, se pueden resumir en esos cuatro conceptos. Estas perspectivas,
aprueban desarrollar una herramienta de control que permita la toma de decisiones
66
ágilmente; con los cuales se podrá relacionar la mayor y más importante estrategia
configurando lo que se llama mapa estratégico o esquema que sirve para plasmar de
manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la
toma de decisiones, y ponerla en funcionamiento. Por ende se debe hacer la
configuración del Cuadro de Mando Integral, entendiendo esto como los valores
y objetivos a monitorear, y las relaciones que guardarán los objetivos principales con
los secundarios, así como los indicadores.
67
por el mejor desempeño de los otros sectores es fundamental, tomando en cuenta que
si se quiere mejorar hay que tener presente:
1. Identificación y selección de las oportunidades de mejoría
2. Establecimiento de metas de mejoría
3. Análisis del proceso actual
4. Generación y selección de alternativas de perfeccionamiento
5. Implementación de las mejoras
6. Evaluación contínua del proceso
7. Estandarización del nuevo procedimiento. (Ver cuadro 5)
Cuadro 5.
Objetivos Estratégicos de la empresa aplicando las perspectivas del CM en los
procesos logísticos de Procura en la División Furrial
Objetivos Perspectivas
Reducir los gastos operativos de la empresa. Perspectiva, Procesos
Aplicar un plan de calidad total Internos
Mejora del área de procura
Mejorar la calidad de servicio al cliente. Perspectiva Cliente
Lograr la satisfacción del cliente.
Incrementar las utilidades con la optimización de Perspectiva Financiera
los procesos logísticos de procura
Incrementar la cartera de clientes. Perspectiva, Aprendizaje y
Alcanzar la transferencia de conocimientos en la Crecimiento
práctica y la adquisición de nuevas competencias
en el recurso humano.
68
Mejorar Reducir
Aumentar la
tiempos de gastos
rentabilidad
ejecución operativos
Optimizar el Incrementar la
grado de cartera de
satisfacción de clientes
los clientes
Disminuir Plan de
los tiempos calidad total
de entrega
Figura 17. Modelo Causa Efecto entre los Objetivos Estratégicos de la Empresa
69
proyectos ejecutados por la gerencia de Infraestructura no Industrial en la División
Furrial Estado Monagas y los costos estimados de la inversión necesarios para su
puesta en práctica, especificando para ello una planificación de los requerimientos
conjuntamente con los recursos utilizados y sus respectivas cuantificaciones en
bolívares.
Costos
Cuadro 6.
Costos de Material de Oficina.
Descripción Total (Bs.)
Material de Oficina en General 196.000.00
Se requiere material de oficina, como resma de hoja, en las cuales deben ser
impresos los planes, también de caratula de encuadernación, con el fin de resguardar
las impresiones; de esta forma se podría conservar, sin que se dañe. También es
importante contar con una impresora y cartuchos de tinta para la misma, con la que se
puedan imprimir los mismos sin interferir con las actividades adicionales del
departamento. El cuadro 6 representa los costos de material de oficina en general
asociados a la elaboración, información suministrada por el proveedor de confianza
de la empresa. Cabe destacar, que para la utilización de la página web y correo
electrónico donde se registrará y enviara la información no genera recarga adicional.
Cuadro 7.
Costos de capacitación al personal
Nº Precio unitario Nº
Descripción (Curso) Total (Bs.)
personas (Bs.) Módulos
Sistema de Mejora
12 30.000,00 2 720.000
continua
Total 720.000
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Las metodologías para la mejora continua formalizan el rol de supervisión en
las actividades realizadas en la organización y permiten mejorar las fallas o
deficiencias que se presenten. En tal sentido, es necesaria la inducción del personal en
las diferentes herramientas, presentado en el cuadro 7, el cual está compuesto por
cuatro módulos, según la programación de cursos de PDVSA, consultada en Abril de
2017.
Por ser un estudio de grado, fue realizado por la tesísta con la colaboración de
un tutor académico. En este sentido, la forma en que se realizó este proyecto optimizó
los costos, al no haberse contratado servicios profesionales especializados para la
elaboración de la propuesta. Adicionalmente, se hizo necesario incluir los costos
aproximados asociados durante la ejecución de los procesos que tendría la
organización a través del Departamento de procura porque al tener una planeación
estratégica basado en el Kaizen, impide que ocurran atrasos durante la ejecución de
los procesos logísticos, aumentando su capacidad y percibiendo un estimado de
400.000,00 Bs al mes, es decir, 4.800.000,00 Bs. anual, esta información fue
suministrada por la Gerencia de la División Furrial.
Beneficios
Beneficios Intangibles
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Luego de establecido los costos y beneficios se procedió a hacer los cálculos para
conocer la viabilidad de la propuesta. El beneficio total es la sustracción de los costos
asociados durante la ejecución de los procesos (4.800.000 Bs) menos todos los costos
asociados al proyecto (916.000 Bs.).
Una vez obtenidos los costos totales y el beneficio total se calculó el índice B/C
convencional, Cohen A (2011) afirma que si él %B/C ≥ 1, el proyecto es considerado
económicamente favorable, entonces:
B 𝟑. 𝟖𝟖𝟒. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎
= = 4,24
𝐶 𝟗𝟏𝟔. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎
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CONCLUSIONES
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RECOMENDACIONES
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REFERENCIAS
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Mahiques, Prades y Pellicer (2009). La Estructura de la organización Caracas:
Editorial Trillas.
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