Navidad

ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE SEGUROS BOLIVAR
SUCURSAL CARTAGENA PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO DE LA
EMPRESA EN EL MERCADO
ANDRES FELIPE DE LA CRUZ CAMPO
CLAUDIA DE LA OSSA ESPINOSA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLIVAR
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS
2002
ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE SEGUROS BOLIVAR
SUCURSAL CARTAGENA PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO DE LA
EMPRESA EN EL MERCADO
ANDRES FELIPE DE LA CRUZ CAMPO
CLAUDIA DE LA OSSA ESPINOSA
Tesis de grado presentada como requisito para obtener el título de

administrador de empresas
Director
HUMBERTO BOZZI ANDERSON
Ingeniero Industrial
Asesor
WALTER SARA PAYARES
Ingeniero Industrial
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLIVAR
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS, D. T. y C.
2002
Artículo 107
La institución se reserva el derecho de propiedad intelectual de todos los

trabajos de grado aprobados, los cuales no pueden ser explotados
comercialmente sin su aprobación.
Nota de aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Presidente de Jurado
_______________________________
Jurado
_______________________________
Jurado
Cartagena de indias D. T. y C., 29 de abril de 2002

A nuestros padres, por los
constantes estímulos y quienes
prendieron en nosotros la llama de
la perseverancia.
A nuestros maestros, a quienes
rendimos tributo de gratitud
imperecedera, por habernos
ayudado con sus orientaciones y
sus luces.
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimiento a:
Humberto Bozzi Anderson. Gerente de Seguros Bolívar Sucursal Cartagena y
director del proyecto, por la oportunidad de desarrollar en esa empresa nuestro
proyecto de grado y por su valiosa colaboración y orientación durante el desarrollo
del mismo.
Walter Sará Payares. Ingeniero industrial y asesor de la investigación, por sus
valiosas orientaciones.
A todo el personal de Seguros Bolívar S.A. que contribuyeron de una forma u otra
al logro de nuestro objetivo.
A nuestros profesores por la orientación y las enseñanzas impartidas durante
nuestros estudios.
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN
1. GENERALIDADES 18
1.1 MARCO HISTORICO DEL SEGURO EN COLOMBIA 18
1.2 MARCO ECONOMICO DEL SECTOR ASEGURADOR 28
1.3 RESEÑA HISTORICA DE SEGUROS BOLIVAR S.A. 33
1.3.1 Organización actual de la empresa 34
1.3.2 Portafolio de productos / servicios 36
2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DEL MACROAMBIENTE 41
2.1 FACTORES ECONOMICOS 42
2.2 FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES 51
2.3 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES 53
2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS 57
2.5 FACTORES DEMOGRAFICOS Y GEOGRAFICOS 59
2.6 FACTORES COMPETITIVOS 60
3. ANALISIS DE LAS FUERZAS DEL MICROAMBIENTE 63
3.1 CAPACIDAD DIRECTIVA 64
3.2 CAPACIDAD COMPETITIVA 68
3.3 CAPACIDAD FINANCIERA 71
3.4 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 75

3.5 CAPACIDAD TECNOLÓGICA 78
3.6 ANALISIS DE LA CLIENTELA 83
4. TÉCNICAS DE ANALISIS ESTRATEGICO 89
4.1 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL

DE MICHAEL PORTER 89
4.1.1 Rivalidad entre las empresas 91
4.1.2 La entrada potencial de competidores 91
4.1.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos 92
4.1.4 Poder de negociación de los clientes 92
4.1.5 Poder de negociación de los proveedores 93
4.2 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL

PORTER EN EL SECTOR ASEGURADOR 95
4.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 99
4.4 ANALISIS DOFA 103
4.5 ANALISIS DE VULNERABILIDAD 106
4.5.1 Procedimiento para el análisis de vulnerabilidad 106
4.5.2 Diagrama de vulnerabilidad de Seguros Bolívar S.A. 111
4.5.2.1 Descripción del análisis de vulnerabilidad de Seguros Bolívar 112
5. OPCIONES ESTRATEGICAS 115
5.1 ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS 115
5.1.1 Estrategias ofensivas 116
5.1.2 Estrategias defensivas 117
5.1.3 Estrategias genéricas 118
5.1.4 Estrategias concéntricas 118

5.1.5 Estrategias intensivas 118
5.2 ALTERNATIVA ESTRATEGICA PARA SEGUROS BOLIVAR S.A. 119
5.3 ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO 120
5.3.1 Crecimiento vectorial horizontal 121
5.3.2 Crecimiento vectorial vertical 121
5.3.3 Crecimiento vectorial combinado 122
5.4 ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO PARA SEGUROS

BOLIVAR S.A. 123
5.4.1 Vector de crecimiento estratégico de Seguros Bolívar S.A. 124
5.5 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACION DE

ACCIONES (PEYEA) 125
5.5.1 Matriz PEYEA para Seguros Bolívar Cartagena 126
5.5.2 Variables consideradas para cada factor 127
6. PLAN ESTRATEGICO PARA SEGUROS BOLIVAR S.A. 132
6.1 VISION 132
6.2 MISION 134
6.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 135
6.4 FORMULACIÓN ESTRATEGICA 140
6.4.1 Definición de proyectos estratégicos para Seguros Bolívar S.A. 140
6.4.2 Definición de las estrategias 141
6.5 PLANES DE ACCIÓN 144
6.6 ESTRUCTIRA DE COSTOS PARA LOS PROYECTOS

ESTRATÉGICOS 152
6.7 ANÁLISIS DE COSTO / BENEFICIO 156
7. CONCLUSIONES 159
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Inversión extranjera en la industria aseguradora colombiana 50
Cuadro 2. Delitos contra el patrimonio- año 1999-2000 54
Cuadro 3. Delitos contra la vida- año 1999-2000 55
Cuadro 4. Producción de compañías de seguros en Cartagena. 62
Cuadro 5. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad directiva) 67
Cuadro 6. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad competitiva) 70
Cuadro 7. Índices financieros para Seguros Bolívar S.A. 71
Cuadro 8. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad financiera) 74
Cuadro 9. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad talento humano) 77
Cuadro 10. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad tecnológica) 82
Cuadro 11. Preferencia en los tipos de pólizas en Seguros Bolívar S.A. 84
Cuadro 12. Calidad del servicio de Seguros Bolívar S.A. 86
Cuadro 13. Atributos del servicio 87
Cuadro 14. Matriz del perfil competitivo para Seguros Bolívar S.A. 100
Cuadro 15. Lista DOFA Seguros Bolívar S.A. 104
Cuadro 16. Matriz DOFA para Seguros Bolívar S.A. 105
Cuadro 17. Análisis de vulnerabilidad para Seguros Bolívar 111
Cuadro 18. Descripción del análisis de vulnerabilidad de Seguros Bolívar 112
Cuadro 19. Análisis vectorial de crecimiento. 120

Cuadro 20. Análisis vectorial de crecimiento para Seguros Bolívar 124
Cuadro 21. Matriz PEYEA para Seguros Bolívar S.A. 126
Cuadro 22. Definición de estrategias del proyecto estratégico 1 141
Cuadro 28. Tareas del proyecto estratégico 1 144
Cuadro 32. Tareas del proyecto estratégico 5 y 6 151

LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Participación sectorial en la inversión neta de capitales en la

ciudad de Cartagena 43
Figura 2. Inflación por estratos en la ciudad de Cartagena 46
Figura 3. Preferencia en los tipos de pólizas en Seguros Bolívar 85
Figura 4. Nivel de satisfacción del cliente 85
Figura 5. Calidad del servicio de Seguros Bolívar Cartagena 86
Figura 6. Atributos del servicio 87
Figura 7. Quejas y Reclamos en Seguros Bolívar Cartagena 88

LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Encuesta para los clientes.
Anexo B. Cuestionario a gerente y directores comerciales.
Anexo C. Aseguradoras registradas en Cámara de Comercio de Cartagena. 2001

RESUMEN
El presente estudio está referido hacia el diseño de un plan estratégico para la
compañía Seguros Bolívar, que opera en Cartagena, a partir de un diagnóstico
que refleja la situación actual de la empresa, analizando el comportamiento de las
variables internas y externas, con el fin de destacar sus principales debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, para proponer acciones encaminadas a
mejorar el posicionamiento de la misma en el entorno que la rodea.
De acuerdo a sus características el presente estudio es de tipo descriptivo, porque
permitió determinar los elementos, características y situaciones que identifican el
problema de la compañía para posteriormente analizar y aplicar el proceso de
planeación estratégica. Los instrumentos que se utilizaron para el logro de los
objetivos trazados fueron las encuestas aplicadas a clientes y entrevistas al
personal directivo y a gerentes de las empresas del sector asegurador. Como
fuentes secundarias se acudió a entidades como la Cámara de Comercio de
Cartagena, Fasecolda, Dane, entre otras.
Tomando como base el diagnóstico efectuado a la compañía se diseñó el
direccionamiento estratégico corporativo de la organización, mediante la definición
de la misión, visión y objetivos que señalan las pautas por las cuales la empresa
desarrolla sus actividades.

Finalmente se definen estrategias y planes de acción que de una u otra forma
incidirán en la solución o prevención de problemas que afectan el progreso de la
empresa.
INTRODUCCIÓN
En cualquier actividad empresarial que persiga una continuidad adecuada, la
reflexión sobre aspectos como: qué se está vendiendo (producto o servicio) y a
quién, qué mueve a los clientes a comprar el producto y qué influencias tienen
sobre los hábitos de compra, cuáles son las principales armas competitivas que se
pueden utilizar frente a los competidores principales, cómo está evolucionando su
mercado de referencia y qué tipo de tendencias se pueden imponer o cuáles son
las fortalezas con que se cuenta para actuar con garantías para el futuro, así como
las debilidades o limitaciones, son vitales sobre todo porque pueden alimentar las
actuaciones necesarias. Un medio adecuado para ello es recurrir a herramientas
administrativas como la planeación estratégica, cuya aplicación se ha notado
carente en los últimos años en la compañía Seguros Bolívar de la ciudad de
Cartagena, dada la presencia de factores internos y externos que afectan el
desarrollo normal de sus procesos; razón por la cual fue escogida como punto de
partida para realizar esta investigación.
Entre otras razones que motivaron este estudio se encuentran la creciente
sofisticación que se observa en los mercados y el incremento natural de la
competencia en los sistemas económicos que van progresivamente complicando
la tarea de los empresarios, exigiendo así nuevas formas de actuación cada vez
más técnicas y funcionales y con mayor énfasis en la planeación estratégica.

Las etapas que abarca esta investigación están enfocadas en primer término a
identificar las debilidades y fortalezas de dicha compañía, en segundo término a
detectar las amenazas y oportunidades y por último el diseño de estrategias de las
diferentes áreas funcionales que permitan el logro de los objetivos empresariales
asegurando su sostenimiento competitivo.
Se espera que los resultados de este estudio sirvan como soporte para que los
directivos de la compañía en lo sucesivo sigan aplicando estos conceptos como
parte de su rutina y se conviertan en agentes difusores para otros sectores de la
economía que también requieren de su implementación.

1. GENERALIDADES
1.1 MARCO HISTORICO DEL SEGURO EN COLOMBIA
La evolución del seguro en Colombia ha tenido íntima vinculación con la historia
misma del país ya como cualquier empresa de carácter comercial o industrial, ya
que una empresa de seguros también depende de la estabilidad política del
mismo.
Con anterioridad al nacimiento de la industria aseguradora en Colombia, ya
existían algunas empresas extranjeras que mantenían agencias o sucursales para
explotar el mercado asegurador. Entre estas se encontraba la denominada El
Porvenir de las Familias, filial chilena establecida en Bogotá en 1857.
Bajo el gobierno de don Santiago Pérez y por iniciativa de don Pedro Navas
Azuero, el 6 de agosto de 1874 se realizó una asamblea para el establecimiento
de una sociedad anónima, que debía ocuparse de los seguros de transporte y que
sería conocida como “COMPAÑÍA COLOMBIANA DE SEGUROS”. Su existencia
legal se inició el 28 de octubre de ese año, adoptando dos años más tarde, como
símbolo de la empresa, la efigie de Cristóbal Colón.1
1
Pág. Web: Historia del Seguro en Colombia, www.colseguros.com/htm/histor.htm. p.1
Tratándose de una actividad nueva en el país, cuando los transportes apenas
rudimentarios por tierra y río constituían realmente una aventura, no fue cosa fácil
integrar el capital social de esta nueva Empresa, la cual operó inicialmente
cubriendo riesgos del ramo del transporte, asegurando cargamentos que
transitaban por la vía del río Magdalena hasta Bogotá y respondiendo por las
averías totales y parciales que pudieran ocurrir durante el viaje. Paralelamente
este seguro se fue haciendo extensivo a otras líneas que comunicaban el centro
del país con las Costas Atlánticas y Pacíficas.
La industria aseguradora en Colombia se inicia en circunstancias poco propicias,
ya que a la deficiencia del medio físico había que agregar la inestabilidad política
que afrontaba el país por las frecuentes revoluciones que no sólo paralizaban las
actividades empresariales y del mismo Estado, sino que afectaban gravemente el
futuro desarrollo de sus negocios.
Como primer gerente de la Compañía Colombiana de Seguros fue elegido el señor
Pedro Navas Azuero, a quien le correspondió elaborar el primer reglamento de
condiciones en que iba a estar cimentada y sobre la cual se proyectaría la
situación de solidez, éxito o fracaso de la primera compañía de su género en el
territorio colombiano.2
El día 4 de enero de 1875 se reúne la Junta Directiva para aprobar la primera
tarifa de transporte relacionada con el manejo de mercancías en el interior del
2
Ibid., p. 2
país, envíos y recibos al exterior, cubriendo entre otros, las pérdidas por saqueo,
avería, robo y extravío de mercancías.
Se inicia con éxito la actividad económica de esta gran empresa y es así como el
primer cargamento asegurado, despachado vía fluvial desde Honda (Tolima) con
destino a la ciudad de Barranquilla llega sin novedad el 2 de febrero de 1875. Sin
embargo un mes mas tarde, el 5 de marzo del mismo año, se registra el primer
siniestro en uno de los pocos despachos de transporte asegurados por la
compañía, cuando la mercancía embarcada en la Costa Atlántica con destino al
interior del país, cayó en las aguas del río Sabanilla, presentándose la primera
indemnización por parte de la compañía para una cobertura de pérdida total.3
A este primer incidente se suman vientos de zozobra social colectiva. El 16 de
agosto de 1875 se declaró turbado el orden público y la compañía, queriendo
preservar su intento de supervivencia aumentó las sobreprimas por hostilidades y
guerra. La situación social se fue haciendo cada vez más difícil y las mercancías
no llegaban a su destino, los envíos eran devueltos de cualquiera de los puertos
intermedios y los riesgos aumentaban; por esto el 7 de septiembre de 1875, al
iniciarse la guerra, la compañía resuelve no aceptar nuevos amparos.
En forma muy lenta gracias al optimismo y valor de su gerente, en julio de 1877
comienzan a disminuir las dificultades por las que atraviesa la empresa, se
reanudan sus operaciones y después de un análisis pormenorizado de su
3
Pág. Web: Historia de seguro en Colombia, www.colseguros.com/htm/25años.htm. p.6
mercado, la compañía decide apoyarse en compañías extranjeras e inicia
negocios bajo la denominación de reaseguro. “Este sistema, el cual se presenta
cuando la compañía no puede asumir la totalidad del riesgo y reasegura una parte
con una empresa nacional o extranjera a cambio del pago de una prima
determinada, le permite por medio de contratos, ampliar el volumen de riesgos
para transporte de mercancías y crear un nuevo renglón, el seguro de incendio”.4
Transcurren casi treinta años de experiencias y realizaciones, con los que ya se
miraban a las personas como entes invaluables, que requerían cobertura a los
posibles riesgos a que estaban permanentemente expuestos en el desarrollo de
sus labores diarias. Nace entonces la idea de crear una nueva sociedad que
tomaría el nombre de Sociedad Nacional de Seguros de Vida, la cual quedó
constituida como tal hacia finales de 1901.
Cuando todavía la guerra civil agitaba la República, el 28 de julio de 1902 aparece
una nueva inquietud fundamentada en el fortalecimiento empresarial y se propone
la fusión de la Compañía Colombiana de Seguros con la recientemente creada
Sociedad Nacional de Seguros de Vida, con el condicionamiento de que la
compañía que resultara con menos capital luego del análisis de inventarios
generales y una vez valorados la totalidad de sus activos se obligaría a venderle a
la otra todos sus bienes y derechos.
4
DELIMA corredores de seguros. Asuntos Técnicos Varios. Boletín No. 107, (dic. 1996); p.1
En 1904 se cerraron las negociaciones y de acuerdo con lo pactado, siendo el
capital de al Sociedad Nacional de Seguros de Vida de $24.000.oo y el de la
Compañía Colombiana de Seguros de $36.000.oo, por lo tanto que esta última
absorbe con todas sus responsabilidades a la primera, quedando incorporada una
sola empresa, que recibió el nombre de Compañía Colombiana de Seguros
ampliando aún más su campo de acción.5
En los años siguientes a 1904, las perspectivas sobre el ramo del seguro de vida
eran las mejores, reflejadas en las estadísticas del segundo semestre de 1906
donde no se emitió ninguna póliza. En 1909, el peruano Federico Crempien,
constituyó la Compañía General de Seguros en la ciudad de Bogotá, teniendo un
desarrollo acelerado, puesto que en ocho meses había captado el mercado de los
riesgos de navegación, incendio y transporte, por sumas cercanas a
$1.783.000.oo. Pero en 1920, debido a los problemas que afrontó dicha compañía
tuvo que incorporarse a la Compañía Colombiana de Seguros.6
En la década de 1910 nace el seguro de accidentes y se empieza a estudiar un
nuevo ramo conocido como póliza de seguro para título de propiedad.
Después de la guerra civil de 1903 vino para el país y para la actividad
aseguradora un largo y tranquilo desarrollo interrumpido en ocasiones por factores
5
www.colseguros.com/htm/25años.htm, Op. cit., p. 1
6
económicos y sociopolíticos, caso siempre fuera del control interno del país, que a
la postre, iban abriendo nuevos horizontes al negocio del seguro. Por otra parte,
esos factores servían de base para que la idea del seguro de vida fuera
consolidándose más en la cultura colombiana.
Es allí donde nace la necesidad de multiplicar agencias y sucursales por todo el
país y se inicia en 1977, la escuela de seguros como aporte a la profesionalización
de los agentes vendedores para pólizas en los diferentes ramos, por parte de la
Compañía Colombiana de Seguros.7
El desarrollo administrativo y operativo de la actividad aseguradora era manejado
bajo el buen criterio de sus dirigentes, pero dada la necesidad de control por parte
del gobierno nacional se reglamenta a las compañías de seguros existentes en el
gobierno de Miguel Abadía Méndez mediante la ley 105 de 1927 en la que el
artículo primero dispuso: “Toda compañía que se ocupe o pretenda ocuparse del
negocio de los seguros en Colombia, queda sometida a las leyes de la República y
a la vigilancia del gobierno, la cual se ejercerá por medio de la Superintendencia
Bancaria.8
La ley 105 estableció los requisitos mínimos que debían acreditar previamente
ante la Superintendencia Bancaria las personas naturales o jurídicas que
7
8
OSSA G., Efrén. Tratado elemental de seguros. Medellín: Bedout, 1956, p. 95
organizaran compañías de seguros, ya fuesen nacionales o extranjeras, para
obtener la correspondiente autorización en el ejercicio de sus actividades.
Las aseguradoras reciben de la Superintendencia Bancaria certificado de
autorización con expiración el 31 de diciembre del año en que se expide y que
podrá ser renovado mediante solicitud presentada antes del 15 de noviembre, con
indicación de los ramos de seguros aprobados a la compañía que se deban
renovar, lo mismo que la póliza y anexos ya autorizados en aplicación de cada
ramo. Identificados por su número de forma y no por sus nombres de
comercialización.
Durante la década de los 30 inicia labores en Bogotá la compañía Panamerican
Life Insurance Company, la cual ejerció su actividad hasta el año de 1947 cuando
se fue del país, siendo remplazada por la Panamerican de Colombia.
En esta misma década, las empresa colombianas empiezan una notable
transformación, lo que trajo consigo un impulso urbanístico, crecimiento en gran
proporción del seguro de incendio, establecimiento de seguros contra rotura de
vidrios y robos; se inicia en la Compañía Colombiana de Seguros el ramo de
seguros de automóviles.
A finales de los años 30 las leyes sociales colombianas expedidas por el Congreso
de la República trajeron como necesidad imperiosa para empresas industriales, la
de establecer el seguro de su personal de obreros y empleados, este ramo en la

actividad aseguradora inicia con el nombre de seguros colectivos. También
aparece el ramo de manejo y cumplimiento.9
Durante la década de los 40 y los 50 se fundaron en Colombia grandes compañías
dentro del sector asegurador. En 1942 se creó la compañía Seguros Comerciales
Bolívar S.A. y en 1945 la Suramericana de Seguros, que más tarde, a mediados
de 1947 organizó la filial para atender ramos de seguros de vida individual y
colectivos de trabajadores, con el nombre de Suramericana de Seguros de Vida.
En 1948, bajo la gerencia de Edmundo Merchán se suscriben importantes
contratos de reaseguros y se funda la Reaseguradora de Colombia y la Asociación
de Aseguradores de Colombia “ASECOLDA”.
En 1952 fue fundada la Compañía Agrícola de Seguros, 20 años después se crea
el seguro de vida en dicha institución.
A mediados del año 1955 se funda la compañía de Seguros Colpatria, en 1957
Seguros Colombia, en 1959 Seguros Patria y a principios de la década de los 60 la
primera corporación conocida más tarde como Seguros Médicos Voluntarios S.A.
y la Aseguradora Gran Colombiana.
9
PADILLA, Germán; GONZALEZ, Javier y OVIEDO, Gilberto. Terminología de Seguros. Bogotá: Centro
Grancolombiano de Investigaciones de Seguros, 1983. p.22.
En 1961 el gobierno nacional, habiendo hecho un exhaustivo análisis sobre el
riesgo del seguro colectivo y enfermedades profesionales, toma la determinación
de que el Instituto Colombiano de Seguros Sociales asuma los riesgos que cobija
el seguro colectivo, accidentes de trabajo y enfermedad profesional, situación que
motiva y preocupa a las existentes compañías de seguros.
En 1967 el Instituto Colombiano de Seguros Sociales asume los riesgos de
invalidez, vejez y muerte, lo que representa para las compañías una disminución
apreciable en las primas antes recaudadas.
En 1974, Colseguros, Seguros Bolívar, Seguros Tequendama y Seguros Patria
constituyen la Federación de Aseguradoras Colombianas “FASECOLDA”, entidad
que representaba más de la mitad del mercado del seguro y casi tres cuartas
partes del mercado de capitalización.10
A mediados de 1976 se fusionan ASECOLDA y FASECOLDA en una sola
asociación gremial denominada Unión de Aseguradores Colombianos
“FASECOLDA” constituida por 33 empresas que tenían 63 firmas entre
aseguradoras generales, de vida y capitalización.
El año 1993 fue un año trascendental para las compañías aseguradoras con la
expedición de la ley 45 de 1990 y la ley 100 de 1993.
10
Revista FASECOLDA. Fasecolda (1980) p. 3-20
En 1994 a partir de los criterios de apertura y desregulación dada por la ley 45 de
1990 que orienta las reglas de competencia para el sector asegurador colombiano,
las organizaciones redefinieron sus estrategias, modificaron sus procedimientos y
replantearon sus objetivos con el propósito de mantener una dinámica presencia
en el mercado.
1.2 MARCO ECONOMICO DEL SECTOR ASEGURADOR EN COLOMBIA
Las aseguradoras en Colombia siguen enfrentando el problema de que su negocio
crítico no da utilidades. En el pasado, las empresas tenían rendimientos muy altos
de portafolio, pero esa situación cambió en los últimos años.
A pesar de la mejora en los resultados técnicos (que miden el verdadero
desempeño en el negocio asegurador), las pérdidas netas de la industria se
incrementaron en más de un 50% al llegar a $55.000 millones si se compara el
estado de resultados de junio de 2000 con el del mismo período del 99. La
reducción de los rendimientos ha sido de más de 30%, lo que no alcanza a tapar
las pérdidas operativas que alcanzan los $160.000 millones.11
De las 50 compañías de seguros generales y de vida que componen el sector, 36
pierden dinero en la línea central de su negocio. Y cerca de la mitad presenta un
detrimento de su resultado operativo en relación con el año anterior
El alto y creciente grado de competencia ante la cada vez mayor globalización de
la industria, los cambios en la regulación, los pobres resultados del sector en lo
corrido de los años 1999 y 2000 y el gran potencial de crecimiento que implica una
modernización tecnológica, son algunas de las razones de la coyuntura que
continúa en el sector asegurador.
11
CAPITALIZACIÓN SEGURA. En : Revista Dinero. No. 118 (sep. 29. 2000); p. 60-62
Pero la respuesta más importante a estos desafíos es el fortalecimiento
patrimonial por la vía de capital propio o la búsqueda de alianzas de jugadores
globales de gran escala. De hecho, el año 2.000 marcó transformaciones
profundas en la manera de hacer negocios, pues los procesos de ajuste se
iniciaron en firmas como Colseguros, cuyo accionista mayoritario es Allianz AGF;
Real Seguros, del ABN Amor Bank; Generali, del italiano Grupo Generali, y de
Mapfre, de la española Mapfre International; en Colombia, Liberty Mutual adquirió
el control de Latinoamericana de Seguros y Skandia Seguros, también se presentó
la fusión de Seguros Cóndor y Aurora.12
Desde el punto de vista de los corredores de seguros la actividad ha sido más
dinámica aún, puesto que la puja que se ha presentado a nivel mundial por los
primeros lugares de este mercado entre Marsh & McLennan, ,Aon y Willis, ha
tenido un reflejo directo en el mercado colombiano: el mayor corredor de seguros
de Estados Unidos y el primer corredor del mundo, adquirió Delima (el corredor de
seguros que en Colombia tiene el más alto volumen de negocios) en 1999; y AON,
el segundo corredor mundial, compró Saín Castro y avanza en el
perfeccionamiento de la adquisición de Centurión, Gil y Carvajal. Gilserguros,
perfeccionó una operación de fusión en la que participaron además las sociedades
Seyco Estradas, Seguranza del Pacífico y Aseguros, para dar lugar a Suma.
Valencia Irragori, el corredor más tradicional en el sector público, ha cambiado su
nombre por el de Heath de Colombia, su nuevo inversionista.13
12
SEGUROS POR lo global. En : Revista Dinero. No. 107 (Mayo 12 de 2000); p. 68-73
13
Revista de prensa. Fasecolda. No. 285 (jul. 1999); p. 3
Esto hace que los cuatro corredores de mayor tamaño en Colombia tengan todos
inversionistas extranjeros, cuando hasta hace apenas cuatro años esta inversión
del exterior no existía en el sector.
Esto ha llevado a que las compañías que aún no cuentan con capital internacional
como Suramericana, Colpatria, Bolívar y Colmena, entre otras, sigan en la
búsqueda de inversionistas internacionales o de aliados locales para poder
competir. Así mismo, se está produciendo un replanteamiento del negocio que a
mediano plazo va a llevar a que este sector altamente competitivo se consolide en
menos pero más poderosos jugadores. Esto es, compañías con mayor acceso a
capital y más eficientes al ser altamente internacionalizadas pero con un gran
conocimiento del mercado local y tendencia hacia la especialización.
Los empresarios de seguros están tratando de buscar no perder plata, lo cual ha
implicado cambios en su organización administrativa y en sus políticas
comerciales. Las compañías, en general, pero sobre todo las que están hoy más
cerca de su punto de equilibrio, han llevado a cabo importantes cambios en sus
políticas de precios, de selección de riesgos y de reducción de gastos
administrativos.
Aunque en la situación actual no es sencillo incrementar las primas, algunas
compañías han iniciado un reajuste de tarifas y han modificado sus políticas de
suscripción y renovación con campañas de cancelación de pólizas no rentables.

Es importante un enfoque hacia la segmentación del mercado para analizar y
conocer más al cliente y así poder encontrar el precio correcto dependiendo del
riesgo que se esté corriendo y, de este modo, especializar a la compañía en
ramos y clientes que no tengan una siniestralidad desbordada.
Esto obligará a replantear las políticas comerciales para penetrar nuevos
mercados y nichos, al centrarse en lanzar nuevos productos (con menor cobertura
y menores precios) con nuevos canales de distribución (como supermercados,
internet, el esquema de banca seguros, correo directo), pero siempre enfocado a
la mejorar el servicio al cliente. Todo ello requerirá inversiones importantes en
tecnología y capacitación de recurso humano para enfrentar los cambios del
mercado. A largo plazo si no se hacen mayores ajustes de tarifas y
administrativos, las exigencias de capitalización podrían ser mucho mayores.
Se piensa que el sector asegurador tiene un gran potencial de crecimiento. Los
últimos estudios de Fasecolda indican que el sector triplicará su tamaño en
términos reales durante la próxima década. Sin embargo aún faltan grandes
cambios y el reacomodamiento del sector tardará 2 ó 3 años más.
Hoy el 35% de las pólizas de seguros son emitidas por empresas que cuentan con
capital extranjero, cuando en otros países de Latinoamérica esta proporción es de
más del 50%.14
14
CAPITALIZACIÓN SEGURA, Op. Cit., p. 62
Por otro lado, el crecimiento del sector se espera que sea liderado por los ramos
relacionados con la seguridad social, pues en ésta década su participación pasaría
del 15% al 40% del mercado, por lo cual hay gran expectativa en el sector por la
reforma pensional y por la reforma tributaria.

1.3 RESEÑA HISTORICA DE SEGUROS BOLIVAR S.A.
Seguros Bolívar S.A. fue fundada el 5 de diciembre de 1939. Incursionó en un
mercado conformado por diversas aseguradoras internacionales y la Compañía
Colombiana de Seguros, más conocida como Colseguros, que por esos días era la
única de capital colombiano.
Constituyeron la sociedad los accionistas Gonzalo Córdoba, Rafael Parga Cortés,
Salvador Camacho, Jaime Samper y Theodore Simmons, quienes en ese
entonces, incierto por los acontecimientos mundiales (Segunda Guerra Mundial),
tuvieron fe y confianza en el país y el tiempo les dio la razón.
La confianza que mereció en el mercado por la prestancia de sus accionistas y el
acertado manejo del negocio, fundamentado en sólidos principios éticos,
comerciales y sociales, fueron factores determinantes para su dinámico
crecimiento y la consecuente creación de nuevas compañías, las cuales han
llegado a formar una gran familia como lo es El Grupo Bolívar, el cual atiende
diferentes renglones de la economía nacional, destacándose como un grupo de
empresas de gran tradición y liderazgo, gracias a que ha sabido manejar sus
negocios en forma responsable y eficiente.
Seguros Bolívar dedica sus esfuerzos a la protección de las personas,
específicamente en los ramos de vida, salud y rentas vitalicias.

Ha ocupado siempre los primeros lugares en participación de mercado y le ha
correspondido un papel dinamizador de la industria aseguradora, gracias a su
sólida estructura actuarial y a su filosofía de servicio al cliente.
Estos atributos particulares le han permitido darle un manejo ortodoxo a la
evaluación de los riesgos e innovar en la elaboración de sus productos y servicios.
Cuenta, además, con una numerosa, profesional y especializada fuerza de ventas.
Se le reconoce el haber sido gestora de importantes iniciativas como la
implantación en Colombia del sistema de seguro de vida universal, la creación y
estructuración de exitosas estrategias de mercadeo masivo, el diseño y operación
de una línea gratuita de asesoría médica y administrativa para los clientes de las
pólizas de salud, la creación de una gama de planes de seguros de vida que
responde a una cuidadosa segmentación del mercado y la colocación de pólizas
internacionales de salud.
1.3.1 Organización actual de la empresa. La estructura organizacional de
Seguros Bolívar Sucursal Cartagena se muestra como sigue a continuación:

GERENTE ZONAL
SECRETARIA
DIRECTOR TÉCNICO / DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR

ADMINISTRATIVO DE VIDA DE SALUD CAPITALIZACION GENERALES A.R.P.
ASISTENTE TECNICO
ASISTENTE DE DIRECTORES
DE VENTA
ASISTENTE EGRESOS
ASISTENTE INSPECTOR AUTOS Y

INDEMNIZACIONES RAMOS GENERALES
INFORMADORES
CAJA
ASESORIAS DE
MEDICOS Y A.R.P.
CAPITALIZACION
ASESORIA
JURIDICA
LEASING
1.3.2 Portafolio de Productos / servicios. Los siguientes son los exclusivos
productos diseñados especialmente para la familia, pensados para satisfacer las
necesidades de cada una de las etapas de la vida, con la experiencia y solidez de
Seguros Bolívar.
• ARP (Administradora de Riesgos Profesionales).
• Capitalización
• Seguro de Vida
• Seguro de Salud
Seguros Generales
• Incendio
• Sustracción
• Equipos mecánicos, eléctricos y electrónicos
• Transporte
• Manejo
• Cumplimiento
• Responsabilidad civil extracontractual
• Lucro cesante
• Automóviles
• Hogar
• Empresarial para pequeña y mediana empresa.

ARP BOLIVAR ha diseñado productos y servicios dirigidos a crear una cultura de
prevención en el entorno laboral, así como planes de salud ocupacional que se
adaptan a las necesidades de una compañía.
MIDAS, es un seguro integral para la pequeña y mediana industria, que cubre
todos los riesgos por:
• Daños materiales como sustracción, incendio, rotura de vidrios, terrorismo,
terremotos y daños a equipos mecánicos o electrónicos.
• Transporte de Títulos Valores con un límite de $10 mil millones por despacho.
• Pérdidas económicas como lucro cesante, responsabilidad civil
extracontractual y gastos médicos urgentes.
• Asegura todos los vehículos de su empresa.
Midas Bolívar cuenta con las siguientes ventajas: tarifas competitivas, rápida
expedición, facilidades de pago, contratos claros y sencillos. Y en complemento,
expertos profesionales lo asesoran en Ingeniería, Control de Riesgos y en
Seguridad Industrial, sin costo alguno para apoyar los programas de las empresas
de sus clientes.
Con la Póliza Hogar la familia puede estar tranquila y protegida porque cuenta
con los siguientes servicios:

• Protege el hogar en las siguientes situaciones: incendio, daños causados por
inundaciones, explosiones, sustracción con violencia, terremoto, actos
malintencionados de terceros, daños a equipos electrónicos.
• No requiere inspección ni visitas previas al hogar.
• El valor asegurado tiene un incremento precios certificado por el DANE.
• Se ofrece una cobertura patrimonial para el grupo familiar.
En el ramo de salud cabe destacar una póliza moderna para la familia, que
garantiza una alta calidad en el servicio como es la póliza Médica Familiar
Bolívar, la cual pone a disposición del beneficiario los médicos especialistas y las
instituciones hospitalarias de más alta calidad en el país; y gracias a su cobertura
global de 500 millones de pesos, no se tendrá que disponer de recursos propios.
Cuenta con una cobertura integral para la familia:
• Hospitalización en caso de cirugía, tratamiento médico o urgencias.
• Exámenes especiales de diagnóstico sin hospitalización.
• Cobertura para transplantes de órganos, incluyendo costos de obtención y
transporte.
• Cobertura especial para tratamientos médicos ambulatorios en caso de cáncer,
sida y transplantes
• Ofrece cubrimiento total para la maternidad: cubre a todas las mujeres del
núcleo familiar, el recién nacido cuenta con cobertura automática, las
enfermedades congénitas están cubiertas automáticamente.
• Otros beneficios para la familia en caso de que requiera hospitalización:
enfermera especial, terapias físicas, terapias respiratorias, terapias de
lenguaje, transporte aéreo o terrestre.
• Completa red de médicos a nivel nacional y exámenes de laboratorio.
El seguro de Vida, respalda al cliente y a su familia en caso de :
- Muerte natural o accidental.
- Invalidez total o permanente.
- Enfermedades graves.
Así mismo, en caso de accidente cubren los gastos médicos y lo ayudan con una
renta mensual por incapacidad.
Para que el valor asegurado nunca pierda su poder adquisitivo, se actualiza año
tras año con un crecimiento superior a la inflación.

Adicionalmente la persona puede ahorrar mientras se está protegido. Es un
ahorro altamente rentable, exento de impuestos de renta por formar parte de
valores de cesión, y está disponible cuando se necesite.
Planes complementarios
Los planes complementarios están cobrando mucha fuerza en el mercado
asegurador, compañías como Colseguros, Liberty, Maphre y Bolívar ofrecen una
completa gama de productos de acuerdo con lo que el cliente necesita.
Entre las grandes ventajas frente a los planes de salud tradicionales, los seguros
de salud ofrecen:
- Cobertura Internacional (Algunos en dólares)
- Cobertura Mundial de hospitalización, honorarios médicos sin límites,
habitaciones privadas y servicios de enfermera tiempo completo en la
residencia o en el hospital, transplante de órganos, honorarios médicos,
maternidad y cuidado neonatal, enfermedades catastróficas y Sida,
transporte y repartición hospitalaria en caso de accidente o enfermedad
dentro y fuera del país.

2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DEL MACROAMBIENTE
Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre o lo
que está por suceder en sus entornos. Las organizaciones que no se anticipan e
intentan manejar los crecientes y rápidos cambios se enfrentan a futuros
inestables, sólo mediante la revisión del entorno de una organización, ésta puede
registrar y comprender las variaciones que afrontará.
Los tipos y formas particulares de información que necesite determinada
compañía dependerán, por supuesto, de ésta y de la naturaleza de sus entornos.
La información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes. El estudio
del entorno puede subdividirse en seis áreas claves:
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas políticas y legales
3. Fuerzas sociales y culturales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas demográficas y geográficas
6. Fuerzas competitivas
2.1 FACTORES ECONÓMICOS
La industria aseguradora al igual que los demás sectores de la economía se ha
visto afectada por los factores que años atrás provocaron la desaceleración en el
conjunto de la economía cartagenera, entre ellos vale la pena destacar:
- La escasa demanda provocada por el limitado flujo de capital.
- Escasa disponibilidad de crédito por parte de las entidades financieras.
- La lenta rotación de cartera que también se ha vuelto importante, dado que
quienes adquieren sus productos y servicios tardan demasiado tiempo en
cancelarlos.
Pese a los últimos años difíciles para el sector empresarial de Cartagena,
empiezan a verse síntomas de recuperación. Los resultados alcanzados por la
inversión neta de capitales uno de los principales indicadores de la actividad
comercial al concluir el primer trimestre de 2001 así lo señalan.
Entre los meses de enero y marzo de 2001, la inversión neta de capitales alcanzó
los $11.184 millones de pesos, cifra que al ser comparada con los $8.773 millones
registrados en igual período de 2000, refleja un crecimiento de 27%.15
15
Cuaderno de coyuntura económica, No. 9 (junio de 2001). Cámara de Comercio de Cartagena.
Específicamente los servicios sociales registraron un incremento mínimo (2,1%)
con respecto al último trimestre del año 2000, no se puede dejar de considerar que
al igual que los demás sectores económicos sufrió una leve recuperación,
representando esto un buen síntoma para los períodos próximos.
El siguiente gráfico muestra en detalle la participación sectorial en la inversión
neta de capitales en el período enero a marzo 2001. En él se evidencia además
la leve recuperación sufrida por el sector asegurador tal como se mencionó
anteriormente.
PARTICIPACIÓN SECTORIAL EN LA INVERSIÓN NETA DE CAPITALES

Enero a Marzo 2001
AGRIC, CAZA, INDUSTRIA

GANADER Y SILV PESCA MANUFACTURERA
0.5% 0.0% 0.6% SUM. ELECTRIC. GAS Y
OTRAS ACT. DE VAPOR
SERVICIO COMUNIT. 0.0%
3.2%
SERV. SOCIALES EXPLOT. MINAS Y

2.1% CANTERAS
0.0%
EDUCACION
0.0% CONSTRUCCION
12.4%
ACT. INMOBILIARIAS
14.7%
COMERCIO
INTERM. FINANCIERA 20.3%
0.4%
HOTELES Y
TRANSP. AL MCTO Y RESTAURANTES
COMUNIC 13.2%
32.6%
Fuente: Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Cartagena
Figura 1. Participación sectorial en la inversión neta de capitales en la

ciudad de Cartagena.
Entre otras variables que inciden en la situación económica y afectan
simultáneamente los factores de compra de los consumidores y las estrategias de
cualquier tipo de organización están:
Devaluación: La reducción del valor de la moneda nacional en términos de
moneda extranjera representa una gran ventaja para las compañías
internacionales, lo cual representa una amenaza importante para Seguros Bolívar,
porque las compañías nacionales pagarán más pesos por colocar los reaseguros
en las compañías extranjeras, aumentando así el valor de los seguros nacionales.
Impuestos: Las tasas de impuestos es otro factor económico externo que afecta
a la compañía. El impuesto al valor agregado (IVA) afecta las ventas de la
agencia porque el servicio se encarece para el cliente; aclarando que los seguros
de personas no generan IVA, solo los seguros generales y el seguro de
automóviles. Por lo tanto se considera una amenaza importante para Seguros
Bolívar.
Apertura económica: Es una de las variables que ha afectado el sector
asegurador, ya que el mercado no estaba preparado para afrontar cambios.
Inflación: La inflación se define como un aumento sostenido y generalizado en el
nivel de precios de una economía durante un período de tiempo determinado. Es
el resultado de un alza en los precios de los bienes y servicios a causa del
desequilibrio entre la oferta y la demanda. También, la inflación es consecuencia

de una política monetaria expansionista, donde se emite dinero sin respaldo
económico real. Al haber exceso de dinero, los precios empiezan a subir
deteriorándose el poder de compra de los consumidores.
Este aumento generalizado de los precios conlleva a que la gente cada vez pueda
adquirir menos productos y servicios, significando esto una amenaza para
Seguros Bolívar aún cuando los seguros no son productos de primera necesidad,
el fenómeno de la inflación afecta el poder de compra de los mismos.
A este respecto cabe mencionar que durante el primer trimestre del 2001, de las
trece ciudades a las cuales se les calcula el IPC, Cartagena fue la ciudad que
mayor variación acumulada mostró con un registro de 5.6%.
La variación observada en la Heroíca estuvo por encima del acumulado nacional
de 4.5%.
Otras ciudades con altos incrementos en los precios fueron Neiva (5.2%),
Villavicencio (5.1%) y Cúcuta (5.0%).16
16
Cuadernos de coyuntura económica. Cámara de Comercio de Cartagena. Primer trimestre año 2.001.
El comportamiento de la inflación por estratos socioeconómicos evidencia lo
anteriormente dicho, tal como se muestra en el siguiente cuadro.
Cartagena
Inflación por estratos
Enero - Marzo 2001
10 9.3
8.2 7.8 8 8.5
7.8
8
Cartagena
6 4.8 4.4
Colombia
4
2
0
Alto Medio Bajo Total
Fuente: Cuadernos de coyuntura económica. Cámara de Comercio de Cartagena.
Figura 2. Inflación por estratos en la ciudad de Cartagena.
Globalización:
En el plano internacional se ha sentido además la dura remezón, especialmente
en los mercados europeos y norteamericano. Según los expertos existen dos
causas que ayudan a explicar este fenómeno:
- El hecho de que se produjera una sobrecapacidad en el mercado de las
reaseguradoras (es decir, aquellas firmas que respaldan a las compañías
aseguradoras) que llevó a una caída en los precios de las primas y dejó
grandes ventajas para los clientes, pero grandes pérdidas para las
compañías.
- El incremento de la siniestralidad a nivel mundial, reflejado en los grandes
desastres naturales como los terremotos de Asia, las tormentas tropicales
en el Caribe, accidentes aéreos, etc., cuyo cubrimiento dejó en saldo rojo
las finanzas de las reaseguradoras.
Ese descalabro también produjo un impacto negativo en los mercados de Asia y
América Latina, donde los efectos de la crisis también se sintieron. Del caso
colombiano vale decir que en el último año las pérdidas de la industria
aseguradora llegaron a 120.000 millones de pesos y que varias compañías
tuvieron que fusionarse con tal de no desaparecer. Sus efectos por mantenerse
en el mercado coincidieron con la liberalización del sector y con la globalización de
la industria aseguradora a nivel mundial.
Es así como la globalización en la industria aseguradora dejó de ser una
amenaza, es un hecho. Más del 40% de las pólizas generales y el 36% de los
seguros de vida son emitidas por empresas de capital extranjero. La presencia de
jugadores globales es una tendencia de fondo y de largo plazo. Como muchos
otros sectores, el mundo de los negocios se está consolidando en unas pocas
megacorporaciones que aseguran ventajas competitivas difíciles de igualar: la
escala en ingresos, costos, acceso a capital y a tecnología.

En menos de un año, la participación extranjera se duplicó en Colombia y la
tendencia es que siga en aumento. Empresas como Allianz o Maphre han
consolidado posiciones de fuerza en Colombia en momentos en que resulta
atractivo comprar mercado por efecto de la crisis.
El principal motivo, desde el punto de vista de las locales, es el capital. Las
necesidades de fortalecimiento patrimonial y una tendencia natural del mercado a
mejorar las economías de escala son los principales motores de esta acelerada
transnacionalización de los seguros. En los últimos años ha quedado claro que en
ciertos negocios no es posible sobrevivir sin aliados de fuerza que aseguren la
sostenibilidad del negocio.
Entre las transacciones (fusiones y adquisiciones) más significativas para esta
industria en nuestro país está el acuerdo firmado por Liberty Mutual para adquirir
Latinoamericana de Seguros y Skandia Seguros; Allianz AGF se hizo al control de
Colseguros; Marsh & McLennan, el mayor corredor de seguros de Estados
Unidos, adquirió Delima; y AON compró Saíz Castro. (ver cuadro 1)
La tendencia de fusiones y adquisiciones es mundial. Esta tendencia se
acentuará debido a la llegada de nuevos competidores, a la mayor inversión en
tecnología y a la crisis económica. Las empresas que no consigan socio
extranjero se tendrán que decidir por un aliado local que les aporte beneficios
operativos o comerciales significativos para mantenerse en el mercado. La
reducción del número de compañías ya es inevitable.17
17
Seguros por lo global, Op. Cit., p. 68
Cuadro 1. Inversión extranjera en la industria aseguradora colombiana
Inversión extranjera en la industria aseguradora colombiana
Compañía % Accionista Origen

Seguros Generales
Real Seguros 92,00 ABN Amor Bank Holanda
2,00 Interfina B.V. Holanda
2,00 Breschoo B.V. Holanda
2,00 Tebema B.V. Holanda
2,00 Princer Hagen B.V.
Generali 78,63 Grupo Generali Italia
9,47 Transocean Holding Estados Unidos
Royal & Sun Alliance 81,68 Royal & Sun Alliance Reino Unido
0,081 Niagara Insurance Bermudas
Chubb 88,00 Vigilant Ins Co Estados Unidos
6,00 Federal Ins Co Estados Unidos
4,00 The Chubb Corporation Estados Unidos
Mapfre 94,22 Mapfre International España
5,75 Apoint S.A. (Mapfre) Uruguay
Liberty 5,34 LI Colombia Holding Bermudas
94,4 LILA Colombia Holding Bermudas
0,20 Raseguradora Relat Panamá
BBV 53,01 BBV España
La Interamericana 84,06 AIUO Bermudas
10,11 Firemen´s Ins Co Estados Unidos
ACE (CIGNA) 55,19 Insurance Company of
North America Estados Unidos
24,03 Cigna International Holdings Estados Unidos
9,27 INA Financial Corp Estados Unidos
4,64 Cigna International Reins. Estados Unidos
Colseguros 60,00 AGF Francia
Segurexpo 40,96 Cesce España
Seguros de vida
Skandia 95,00 Skandia Holdings Suecia
5,00 Skandia Insurance Co. Suecia
Generali 15,25 Gefina Spa Italia
16,02 Transocean Holding Co. Estados Unidos
Royal & Sun Alliance 58,69 Royal & Sun Alliance Reino Unido
Mapfre 55,00 Mapfre América España
25,00 Caja Madrid Vida España
Liberty 30,11 Lila (Colombia) Holdings Bermudas
0,44 Reaseguradora Relat Panamá
BBV Seguros Ganadero 45,00 BBV España
Colmena AIG 3,00 American Life Ins. Co. Estados Unidos
Colseguros 60,00 AGF Francia
Cyberseguros 60,00 AGF Francia
Pan American 94,88 Pan American Life Estados Unidos
5,06 Intl. Reinsurance Estados Unidos
Suratep 15,00 Mutual de Seguridad Chile
La Equidad 2,6 Coopseguros de Ecuador Ecuador
Fuente: Superintendencia Bancaria
2.2 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES
Esta parte tiene que ver con aquellas variables que dependen de las medidas del
gobierno tomadas dentro del manejo estructural del país, ya que de darse una
nueva ley o reglamentación del gobierno, de alguna forma incide en la industria
aseguradora.
De acuerdo a un artículo publicado en el Diario de la República en noviembre de
1999: “Balance de las aseguradoras en la década de los años 90”, basado en la
entrevista efectuada al presidente en ese entonces de la Junta Directiva de la
Unión de Aseguradoras (FASECOLDA), se reconoce que la situación política del
país ha tenido efectos nocivos en el sector asegurador, el negocio como tal está
afectado por las coyunturas que vive el país en el campo económico y social, por
esta razón se presenta como una amenaza para la compañía Seguros Bolívar S.A.
Por otra parte el sector asegurador se ha visto influenciado por la incapacidad del
Estado para mantener el orden público donde no se ha realizado un
replanteamiento de fondo, con una dirección severa, resultados eficientes,
inteligencia efectiva y concurrente en el diseño y ejecución del gasto de las
Fuerzas Armadas, convirtiéndose de esta forma en una amenaza para la
compañía.
Con relación a las fuerzas legales, la expedición de nuevos marcos regulatorios,
como la ley 45 de 1990, la ley 35 de 1993 (más conocida como la ley marco del
sector asegurador) y la Reforma a la Seguridad Social que trajo la ley 100 de
1993, las compañías aseguradoras colombianas comenzaron a buscar nuevos
negocios aparte de los tradicionales, que venían enfocados en los seguros de
daños y personas. Es el caso de la seguridad social, que ha permitido la
proyección de nuevos negocios en frentes como las rentas vitalicias, los riesgos
profesionales y los planes alternativos de salud.
En otros términos, el sector asegurador se ha visto influenciado por las reformas
en la seguridad social, esto permitió a las aseguradoras participar como
accionistas en las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), ofrecer seguro
de invalidez y sobrevivencia , actuar como Empresa Promotora de Salud (EPS),
administrar riesgos profesionales (ARP); no obstante, hay traumatismos en la
aplicación de la ley 100 y las administradoras de riesgos profesionales quedaron
limitadas a partir del 30 de noviembre de 1996 para competir con seguridad social.
Las empresas que no hayan optado antes de esta fecha por los servicios de una
ARP privada deberán permanecer un año en el ISS, debido a esto es una
amenaza importante para Seguros Bolívar.

2.3 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES
Hechos como el terrorismo, narcotráfico, violencia que están destruyendo la
sociedad, se presentan como amenaza para Seguros Bolívar porque al interior de
la empresa existe un ambiente de incertidumbre por la seguridad de sus clientes
que pueden alterar estas situaciones.
Otro aspecto que afecta al sector asegurador en este mismo sentido es el nivel de
delincuencia existente, en especial el de las carreteras que desfavorece
notoriamente el transporte de mercancías; justamente es de esto se quieren
proteger los ciudadanos con el consecuente incremento de la siniestralidad en las
compañías, siendo esto uno de los problemas más graves para el sector por ello
se convierte en una importante amenaza para la compañía.
De acuerdo a los informes de los Cuadernos de Coyuntura Social de la ciudad de
Cartagena de Indias de mayo de 2001, los delitos contra el patrimonio y la vida
constituyen el 70% del total de los delitos registrados en la ciudad, lo cual crea un
alto nivel de preocupación y zozobra entre los habitantes.
Si se comparan las cifras del año 2.000 con el año 1.999 se observa en el cuadro
1, que la reducción de delitos contra el patrimonio se presentó en forma general en
todos los delitos, y vale resaltar la disminución en el hurto calificado (robo y atraco)
considerando que el hurto calificado representa un 80% del total de delitos contra
el patrimonio registrados en Cartagena; el único incremento se presentó en el robo
de motos, siendo el aumento del 16,22%.
En cuanto a los delitos contra la vida se registró una disminución en el año 2000
de 17.7% con respecto a 1999 (de 1353 delitos a 1113), que se debe a la
reducción en los homicidios culposos en accidentes de transito del 27.3%, en las
lesiones personales del 16.6% y de las lesiones culposas en accidentes de
transito con un 46%, pero se presentó un aumento de 6% en homicidio común
con relación a 1999.
Aunque la actividad delictiva disminuyó notablemente, la preocupación de los
ciudadanos y autoridades continúa, ya que estos hechos están relacionados con
el enorme problema de inestabilidad social que vive nuestro país.
Cuadro 2. Delitos contra el patrimonio – año 1999-2000
Delitos contra el patrimonio 1999 2000 Incremento

%
Hurto calificado (Robo) 769 746 -2,3
Hurto calificado (Atraco) 1532 1193 -22,12
Estafas 38 6 -84,21
Hurto de Automotores
-Vehículos 147 130 -11,56
-Motos 228 265 16,22
Piratería terrestre 0 6 ---
Abuso de confianza 36 10 -72,2
Daño en bien ajeno 42 10 -76,19
Hurto agravado (Abiegato) 4 1 -75
Extorsión 6 6 ---
Total delitos contra el patrimonio 2802 2373 -15,31
Fuente: Policía Nacional. Centro de Investigaciones Criminológicas.
Cuadro 3. Delitos contra la vida – año 1999-2000
Delitos contra la vida 1999 2000 Incremento

%
Homicidio común:
-Con arma de fuego 145 157 8.20
-Con arma blanca 25 27 8.00
-Contundente 6 6 ---
-Otros 3 3 ---
Total homicidios 179 193 6.00
Homicidio culposo en a/t 44 32 -27.30
Lesiones personales:
-Con arma de fuego 272 260 -4.40
-Con arma blanca 307 179 -41.60
-Contundente 307 257 -16.20
-Otros 68 97 42.60
Total lesiones personales 954 793 -16.60
Lesiones culposas en a/t 176 95 -46.02
Total delitos contra la vida 1353 1113 -17.70
Fuente: Policía Nacional. Centro de Investigaciones Criminológicas.
En cuanto al aspecto cultural se puede decir que uno de los aspectos que más
incide en la industria aseguradora son los cambios que existen en el estilo de vida
de las personas, éstas podrán en un momento dado ingresar, permanecer o
abandonar un segmento definido por un perfil específico. En el caso de los
clientes de Seguros Bolívar S.A. las características globales de ese perfil son
dadas por los siguientes parámetros:
- Nivel de ingresos promedio
- Nivel que le brinda la agencia
- Calidad del servicio
- Servicio oportuno
- Confiabilidad
Estos parámetros pueden representar una oportunidad para la compañía en la
medida en que se les de el manejo que éstos ameritan.
La actitud de los clientes con respecto a la calidad de los servicios que ofrece la
compañía hace que se convierta en una oportunidad, dado que esto permite que
tanto clientes internos como externos satisfagan sus necesidades haciéndose más
exigentes en este aspecto.
Los hábitos de compra pueden también representar una oportunidad para la
compañía, ya que conociendo de antemano la exclusividad de algunos servicios
que ésta ofrece y la seguridad que brinda a los clientes hace que éstos se
motiven, favoreciendo de esta forma a la empresa.

2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS
Las innovaciones tecnológicas traen consecuencias dramáticas en las
organizaciones. Los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar los productos,
servicios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
producción, prácticas de mercadeo y la posición competitiva de una organización.
Pueden crear nuevos mercados, producir proliferación de nuevos productos
mejorados, alterar las posiciones competitivas de costos de una empresa y volver
obsoletos los productos o servicios existentes. Los cambios tecnológicos pueden
hacer derrumbar o llevar a la fusión a empresas diferentes previamente
reduciendo o eliminando las barreras de costo; así mismo pueden producir
cambios de valores y expectativas de empleados, gerentes y clientes. También
pueden crear ventajas competitivas más peligrosas que las existentes.
Por otra parte, el comercio electrónico empieza a perfilarse como el nuevo canal
que se debe conquistar si se quiere prolongar la existencia de las empresas, sólo
aquellas que lo hagan, serán las que mantengan niveles de rentabilidad
asimilables a las mejores prácticas del mundo.
Dentro del sector asegurador la disponibilidad de equipos de alta tecnología son
muy importantes para el mejoramiento de los instrumentos de información, esto
representa una oportunidad para la compañía, ante un ambiente altamente
competitivo y de permanentes cambios, por lo cual se requiere de este factor para
mantener un nivel adecuado de competitividad y permanencia en el mercado.

Y es por esto, que Seguros Bolívar se apoya en la tecnología más apropiada y
conveniente, mantiene los procesos más eficientes y ha establecido procesos de
mejoramiento continuo mediante investigación e innovación.

2.5 FACTORES DEMOGRÁFICOS Y GEOGRÁFICOS
El crecimiento poblacional puede representar la rapidez como puede crecer la
demanda potencial para Seguros Bolívar, y es una oportunidad importante debido
a que el seguro no es un lujo, sino una necesidad, por lo tanto, si se incrementa la
venta de los seguros indica que en el futuro la demanda va a ser mucho mayor
que en la actualidad.
Cartagena por su parte ha mostrado durante la última década un amplio
crecimiento tanto urbano como poblacional, más que todo en la zona
suroccidental, permitiendo esto la instalación de nuevas unidades productivas que
amplían el potencial empresarial de la ciudad, tal es el caso del parque industrial
de ternera, empresas como Tubocaribe, la Cervecería Águila y Perfumería
Lemaitre, entre otras. También es preciso destacar la instalación de importantes
centros educativos como la Universidad San Buenaventura y la Corporación
Universitaria Tecnológica de Bolívar.
En cuanto al crecimiento poblacional hay que destacar que en 1993 Cartagena
contaba con 665.632 habitantes, en la actualidad cuenta con una población
aproximada de 766.714 habitantes.

2.6 FACTORES COMPETITIVOS
En la ciudad de Cartagena existe un gran número de empresas dedicadas a la
venta de seguros, pero un mayor porcentaje lo hace a menor escala debido a las
rigurosas exigencias a nivel tecnológico y de capital para competir con
prestigiosas compañías como Seguros Bolívar. (Ver anexo C).
Seguros Bolívar tiene plenamente identificado a sus principales competidores,
entre ellos se encuentran:
• Suramericana
• Colpatria
• Liberty
• Colseguros
• Seguros del Estado
• Seguros Royal
• Seguros Aurora
• Seguros La Previsora
Dentro de este grupo se destacan Colseguros, que data en el mercado desde
hace 130 años aproximadamente, presta un portafolio de servicios muy completo,
resalta en este ámbito por sus amplias ventas en seguros generales y
capitalización, el nivel tecnológico comparado con Seguros Bolívar es bajo, dado

que no cuentan con programas y equipos versátiles y acordes a las exigencias del
medio. Suramericana es más reciente en el mercado Cartagenero, data desde
hace 63 años aproximadamente al igual que Colpatria, pero la diferencia entre
estas dos y Seguros Bolívar radica en que la primera es más agresiva en la venta
de seguros de capitalización y de personas.
El resto de las compañías como son Liberty, Estado, Royal, Aurora y la Previsora
poseen ciertas desventajas frente a Seguros Bolívar, en primera instancia por el
tradicionalismo que goza dentro del sector; segundo, por la amplia credibilidad que
tienen sus clientes por el sólido respaldo que reciben al momento de establecer
relaciones comerciales con la compañía. No puede dejar de desconocerse que
compañías como Liberty y Alfa han concentrado grandes esfuerzos por ampliar su
cobertura en la venta de Seguros de Vida.
Liberty se destaca por ofrecer el seguro SOAT y a nivel de seguros generales ha
logrado sobresalir en el grupo, cuyas ventas han logrado niveles altos respecto a
las demás, lo mismo sucede con la venta de seguros de autos. (Ver cuadro 4)
La principal fortaleza de Seguros Bolívar dentro de este ámbito tiene que ver con
la calidad del servicio que aumenta de manera progresiva, lo cual ha llevado a
posicionarse en la mente de sus clientes; y la principal debilidad de Seguros
Bolívar con respecto a sus competidores radica en que ésta ofrece los precios o
tarifas más altas del mercado, atribuibles al nivel de calidad de servicio prestado.
Cuadro 4. Producción de compañías de seguros en Cartagena. Año 2001
PRODUCCIÓN COMPAÑIAS DE SEGUROS AÑO 2001
COMPAÑIA CAPITALIZ. PERSONAS PATRIMON. GENERALES AUTOS SOAT TOTAL
Royal 949 980 2.397 4.326

Mapfre 122 493 1.760 2.375
Suramericana 4.600 6.961 774 457 12.792
Liberty 1.440 1.259 1.735 1.357 257 6.302
Agrícola 287 972 726 354 2.339
Cóndor 1.537 1.537
Colpatria 1.052 412 74 1.538
Colseguros 5.450 4.182 1.845 637 12.119
Previsora 4.831
Alfa 949 360 1.309
Bolívar 2.441 3.540 982 6.962
Confianza 5 1.382 1.387
Estado 558 6.300 6.858
Solidaria 536 30 1.004 1.570
Pan American 2.100
Aurora 1060 1.060
GRAN TOTAL 13.543 22.984 2.763 16.082 8.338 611 67.305

Fuente: Fasecolda Cartagena.
3. ANALISIS DE LAS FUERZAS DEL MICROAMBIENTE
Con el análisis de las fuerzas del microambiente o revisión interna, se busca
identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de la organización en sus
diferentes áreas, para lo cual se necesita contar con la participación y apoyo de
todo el personal de Seguros Bolívar S.A.
Este análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización; se observa cómo las empresas logran una
ventaja competitiva y se analizan las capacidades directiva, competitiva,
financiera, de talento humano, tecnológica y la capacidad de clientes.
Para el lograr los anteriores propósitos, se realizaron entrevistas al personal
directivo y empleados, como también encuestas a los clientes de la compañía.
(Ver anexo A y B). Los resultados se expresan como sigue:

3.1 CAPACIDAD DIRECTIVA
La estructura organizacional de Seguros Bolívar ha sido diseñada de tal forma que
responde a los requerimientos de la misma, es decir que cada empleado tiene
suficiente claridad en cuanto a sus funciones y responsabilidades; el número de
funcionarios por cada sucursal y en especial la de Cartagena es el ideal para
desarrollar las actividades propias de la compañía, tanto en el área comercial
como administrativa.
La única desventaja que existe es que dado su nivel de dependencia con la
Oficina Principal (Bogotá), cualquier cambio que surge con respecto a los cargos y
a su ubicación en el organigrama debe contar con la debida autorización de la
persona encargada del área involucrada, una vez el director de la Agencia haya
presentado formalmente la solicitud y sea sometida a la respectiva evaluación y
aprobación por parte de la Junta Directiva.
Este mismo grado de centralización limita al trabajador sus oportunidades dentro
del proceso de toma de decisiones, solo en algunas ocasiones escuchan sus
sugerencias y opiniones y son tenidas en cuenta cuando éstas contribuyen
significativamente al logro de los objetivos, situación que se da con muy poca
frecuencia.
Seguros Bolívar cuenta con un sólido programa de incentivos y recompensas, ya
que su único fin es el de premiar los esfuerzos de cada trabajador y esto lo hace
ya sea por medios orales o escritos, según sea el caso. Esto le permite al
empleado sentir la necesidad de ser cada vez mejor para tener mayores
oportunidades dentro de la empresa: ascensos, incremento salarial, etc.
Como se trata de una compañía de seguros reconocida ampliamente en el
mercado, ésta se esfuerza mucho por incentivar a su equipo de vendedores e
intermediarios.
En la organización existe un manual de funciones de procedimientos, los cuales
contienen los diferentes procesos y subprocesos que allí se llevan a cabo y han
sido elaborados por la Gerencia de Procesos de tal forma que reflejan
detalladamente las funciones, responsabilidades, niveles de autoridad y los
requisitos mínimos que exige cada puesto de trabajo. El manual de
procedimientos por su lado contiene los pasos que se siguen para la ejecución de
cada proceso o subproceso en las diferentes sucursales e indica el personal
involucrado en cada uno de ellos y los formatos que se utilizan en casos
específicos. Estos manuales están sujetos a modificaciones y cuando esto ocurre
deberán ser anexadas las copias y cartas donde se informan los cambios.
La compañía garantiza a sus empleados capacitación en sus respectivas áreas de
trabajo u otros anexos a fin de que éstos puedan ascender laboralmente dentro de
ella y beneficiarse ella con los nuevos conocimientos adquiridos por sus
trabajadores.
Esto le representa un impacto alto a la empresa, ya que los funcionarios se
sienten muy motivados por esta parte.
El ambiente de trabajo se considera propicio puesto que la compañía tiene en
cuenta las condiciones en las que se llevan a cabo las labores, expresadas éstas
en el ambiente físico, horarios y en lo relacionado con el suministro de los insumos
y servicios que requiere cada quien para desarrollar sus actividades.
Los empleados poseen un alto sentido de pertenencia con la compañía y se
identifican a plenitud con los valores y filosofía de la misma.
Las relaciones entre directivos y empleados son buenas pues existe respeto y
confianza entre ellos.
Los procesos de comunicación de los jefes con sus colaboradores en los
aspectos relativos a su trabajo son adecuados, así como la forma de dirigir las
personas a su cargo con el fin de generar un ambiente cálido y armónico.
Uno de los factores que contribuye a la consecución de los objetivos guarda
estrecha relación con la capacidad que tienen los colaboradores de trabajar en
equipo y permitir conseguir metas comunes.

Cuadro 5. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad directiva)
Capacidad Fortaleza Debilidad Impacto

Directiva
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa
Responsabilidad X X
social
Uso de planes
estratégicos X X
Análisis estratégico
Evaluación y
pronóstico del medio
X X
Velocidad de
respuesta a
condiciones
X X
cambiantes
Flexibilidad de la
estructura X X
organizacional
Comunicación y
control gerencial X X
Orientación
empresarial X X
Habilidad para atraer
y retener gente X X
altamente creativa
Habilidad para
responder a la X X
tecnología cambiante
Agresividad para
enfrentar la X X
competencia
Sistemas de control X X
Sistemas de toma de
decisiones X X
Sistemas de
coordinación
X X
Evaluación de gestión
X X
Fuente: Los autores.
3.2 CAPACIDAD COMPETITIVA
Seguros Bolívar es una empresa ambiciosa, con lema de servicio con excelencia,
que ha podido sostenerse en el mercado ampliando se portafolio de servicios.
El propósito de acuerdo a su visión es ampliar su cobertura, crecer en servicio y
seguir manteniéndose como una empresa líder en el mercado cartagenero, por
ello se preocupa en concientizar a sus empleados en ser comprometidos y
responsables por ser el grupo de vendedores las personas que mantienen relación
directa con el cliente y quienes deben garantizar la permanencia del mismo, es
capacitado continuamente en temas relacionados con las ventas y trato a cliente.
El área comercial cuenta con programas de publicidad, se encuentra en contacto
permanente con los sectores hacia los cuales va dirigido el servicio.
El personal que desarrolla la labor de ventas es un grupo altamente calificado,
capacitado en mercadeo que conoce el sector al cual atiende y las estrategias de
mercadeo.
Seguros Bolívar tiene plenamente identificado su cliente externo; como
mecanismo aplica encuestas en el momento de brindar el servicio a fin de conocer
su opinión y sugerencias, información que es evaluada y que le sirve de base para
seguir adoptando su servicio a las necesidades de los clientes. Igualmente tiene
impreso folletos en que presenta el rol del negocio, hace publicidad en prensa,
radio, televisión y en sus instalaciones locativas, especialmente la recepción y el
área comercial transmiten un video en el que se presenta a toda la empresa, su
trayectoria y portafolio de servicios que ofrece.
El Departamento comercial mantiene actualizado en archivo la base de datos de
clientes que atiende, a los que periódicamente les requiere su opinión, para
conocer sus necesidades y grado de satisfacción, esto lo hace a través de
llamadas personales, encuestas y correo electrónico.
Como medio de medición, que le permita determinar el nivel de calidad del
servicio, compara sus resultados con los obtenidos por la competencia, lo que le
permite orientar las estrategias de servicio.
Seguros Bolívar ha identificado a empresas como Suramericana, Colseguros,
Colpatria y Liberty, como sus fuertes competidores por lo que aplica inteligencia
comercial para conocer que fortalezas y debilidades presenta.
Seguros Bolívar dentro del grupo de empresas de seguros surgió como líder y
mantiene un mercado ganado que oscila entre 14.5 y 16% de su sector. Por ello
tiene identificada a la competencia, la que en cualquier momento puede ampliarse
con la formación de nuevas empresas, por lo cual se interesa en contar con un
talento humano idóneo, calificado y capacitado con calidad.

Cuadro 6. Análisis Interno Seguros Bolívar (Capacidad Competitiva)

Competitiva
Fuerza de producto/
servicio, calidad, X X
exclusividad
Lealtad y satisfacción
del cliente
X X
Participación del X X
mercado
Uso de la curva de X X
experiencia
Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos X X
productos / servicios
Grandes barreras en
entrada de productos X X
en la compañía
Ventaja sacada del
potencial de
crecimiento del
X X
mercado
Concentración de X X
consumidores
Administración de X X
clientes
Portafolio de X X
productos / servicios
Programas post-venta
X X
Fuente: Los autores
3.3 CAPACIDAD FINANCIERA
Cuadro 7. Índices Financieros Seguros Bolívar.
INDICES FINANCIEROS Año 1999 Año 2000
Razones de liquidez
Razón corriente 125% 121%
Capital de trabajo 35.105 27.713
Razones de endeudamiento
Endeudamiento 79.5% 82.5%
Razones de Rentabilidad
Rentabilidad activo total 0.0584% 2.5%
Rentabilidad neta 0.052% 4.79%
Razones de actividad
Rotación cuentas por cobrar 31 días 56 días
Activo total 55.9% 71.73%
Razones de crecimiento
Crecimiento de las ventas 96.034 113.806
Razones de liquidez: Analizando un poco la razón de liquidez corriente para la
empresa Seguros Bolívar del año 1999 con respecto al 2000, ésta fue del 1.25
para el primer año y para el segundo fue del 1.21, por lo que puede decirse que la
actividad de la empresa se mantuvo en un nivel estable a pesar de su leve

disminución de un período con respecto a otro que fue del 0.04; los resultados de
la empresa fueron los justamente necesarios para cumplir con sus obligaciones en
el corto plazo.
Razones de endeudamiento: El índice de endeudamiento para la compañía fue
para el año 1999 de 0.795 y para el 2000 de 0.825, lo cual indica que se generó
un incremento que constituye un indicio de proyección futura para el cumplimiento
de sus obligaciones financieras en las que tendrá que recurrir a fondos
proporcionados por acreedores o terceros, convirtiéndose esta variable en un
factor negativo en la gestión financiera.
Rotación de cuentas por cobrar: La rotación de las cuentas por cobrar tuvo un
comportamiento desfavorable debido que la actividad de cobranza para el año
2000 aumentó con respecto al año anterior de manera significativa, ya que pasó
de 31 a 56 días.
Rotación de activos: La rotación de los activos totales presentan niveles altos de
un período con respecto a otro, ya que en el año 1999 fue del 55.9% y en el 2000
de 71.73%, lo cual indica que la productividad operacional ha sido favorable.
Razones de rentabilidad: Desde el punto de vista de la rentabilidad, la compañía
mejoró de un período a otro porque además de superar los obstáculos financieros
presentados en el año 1999, logró obtener un margen de utilidad considerable,

esto se debe en gran parte a la forma en que logró manejar los gastos operativos
a todo nivel.
Razones de crecimiento: Con respecto al comportamiento de las ventas de un
período a otro, se dio un incremento y aunque éste no fue muy favorable la
actividad comercial se mantuvo dentro de los parámetros normales a pesar de que
las actuales condiciones económicas por las que atraviesa el país no son las
mejores; la compañía ha venido realizando una fuerte labor de mercadeo con el fin
de sostenerse en el mercado cartagenero.

Cuadro 8. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad financiera)

Financiera
Acceso a capital X X
cuando lo requiere
Grado de utilización
de su capacidad de X X
endeudamiento
Facilidad para salir X X

del mercado
Rentabilidad,
retorno de la X X
inversión
Liquidez,
disponibilidad de X X
fondos internos
Comunicación y X X
control gerencial
Habilidad para
competir con X X
precios
Inversión de capital.
Capacidad para X X
satisfacer demanda
Estabilidad de X X
costos
Fuente: Los autores
3.4 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Seguros Bolívar S.A. cuenta con un proceso claramente definido para la
administración de su recurso humano, el cual ha sido diseñado por la Gerencia de
Procesos y a su vez es controlado por la misma dependencia.
A través del subproceso de vinculación se busca lograr una oportuna y correcta
selección que permita reducir riesgos para la compañía en ventas y colocaciones
por personal autorizado, capacitado y responsable, en contabilización y pago de
comisiones de acuerdo con la ley, en manejo correcto de seguridad social; y los
empleados e intermediarios pueden disfrutar de los beneficios y pagos que les
brinda al estar vinculados con la compañía.
La aceptación de un candidato se oficializa ante la compañía a través de la firma
teniendo en cuenta dos modalidades: Contrato laboral y Contrato comercial. El
primero se aplica para intermediarios y ejecutivos de ventas personas naturales y
el segundo para los intermediaros y ejecutivos de ventas personas jurídicas,
inscritas en la Cámara de Comercio como comerciantes. El proceso de
vinculación o contratación se efectúa en forma centralizada a través del
Departamento Nacional de Nómina y Consejeros en Oficina Principal. La
ejecución de este subproceso se hace teniendo en cuenta los lineamientos
establecidos por la Gerencia de Procesos en el respectivo manual.

Los funcionarios e intermediarios cuentan con procesos de capacitación y
entrenamiento dentro de la empresa y el proceso termina cuando existe una
desvinculación de los funcionarios e intermediarios para darle cumplimiento a las
políticas y procedimientos definidos para tal fin.
Seguros Bolívar cuenta con una enorme ventaja que es la de tener vinculados en
la Sucursal Cartagena, personal con amplia experiencia en el ramo de las ventas y
esto a su vez le brinda la posibilidad de que los clientes tengan mayor grado de
confiabilidad con respecto al producto / servicio que le ofrecen sus vendedores e
intermediarios, gracias al suministro de información por parte de éstos y de su
fuerte poder de convicción.
El nivel de ausentismo es bajo, ya que el personal posee un alto compromiso con
la compañía y es muy consciente que las faltas en el trabajo inciden notoriamente
en la consecución de los objetivos y metas organizacionales; esto causa un
importante impacto en el éxito empresarial.
Actualmente el nivel de rotación es bajo puesto que uno de los principales
beneficios que disfrutan los trabajadores es contar hasta cierto punto con una
estabilidad laboral siempre y cuando su desempeño así lo amerite; no se
presentan despidos frecuentes y esto contribuye a que exista una continuidad de
las funciones y objetivos en cada cargo; sin embargo, a finales de 1999 se
presentó una disminución en la motivación de los empleados a causa de una
reducción de personal en la compañía .

Cuadro 9. Análisis interno Seguros Bolívar. (Capacidad Talento Humano)
Capacidad del Fortaleza Debilidad Impacto

Talento Humano
Nivel académico del X X

talento
Experiencia en venta X X
de seguros
Estabilidad X X
Rotación X X
Ausentismo X X
Pertenencia X X
Motivación X X
Nivel de remuneración X X
Accidentalidad X X
Retiros X X
Indices de desempeño X X
Reclutamiento,
selección y vincula- X X
ción del personal
Manual de funciones
como herramienta de
apoyo en el proceso X X
de gestión del talento
humano.
Fuente: Los autores.
3.5 CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Una de las mayores fortalezas con que cuenta Seguros Bolívar es la de tener
asociado a sus procesos administrativos un esquema de procesamiento
centralizado, es decir que toda su plataforma tecnológica se encuentra ubicada en
la ciudad de Santa Fe de Bogotá, desde donde se lleva el control globalizado de
todas las operaciones en materia contable, financiera y comercial.
Esta plataforma está configurada con tecnología dura (hardware) de la siguiente
forma:
Dos equipos SUN con procesadores cada máquina de 400 Mhz, asociada a cada
máquina se le tiene un arreglo de discos A5200 de 400 Gigabytes, veinticinco
servidores Compaq en todas las series, desde los Proliant 1600 hasta los Proliant
8000 cada uno de ellos son procesadores de l a 4 de 200 hasta 300 Mhz.
En cuanto a la tecnología blanda que corre en estos equipos, o sea el software, se
tiene que la empresa posee:
- Sistema operacional UNÍS (para los Compaq) y SOLARIS (para los SUN)
- ORACLE para el manejo de base de datos en todos los equipos.
En cuanto a las aplicaciones que posee la empresa se tiene que ésta cuenta con
dos categorías que son:

a) Aplicaciones del negocio
b) Aplicaciones de apoyo administrativo
Estas categorías se discriminan así:
Las Aplicaciones del negocio la constituye el sistema central de seguros el cual se
llama TRONADOR desarrollado en ORACLE Versión 7.3.4 que fue adquirido en
España. A través de este sistema fue posible desarrollar los siguientes
subsistemas: capitalización, de préstamos, portafolio de inversiones, nómina de la
fuerza de ventas, entre otras.
Las Aplicaciones de apoyo administrativo están conformados por los subsistemas
de activos fijos, nómina de empleados, contabilidad, fondo de empleados, sistema
de manejo de solicitudes, de inventarios, de estadísticas, de presupuestos, de
costeo basado en actividades, los que también fueron desarrollados en ORACLE.
También cuentan con algunos equipos que operan bajo el sistema de INTRANET,
INTERNET y correo electrónico apoyados en la plataforma NT desarrolladas en
lenguaje HTML y JAVA.
En lo referente al programa de inversión en esta área, la Oficina Principal elabora
cada mes de octubre un presupuesto basado en la ejecución del año en curso, se
hace un análisis de inversiones basado en el plan estratégico de sistemas que
incluye los proyectos robustos o desarrollados para armar el presupuesto de

inversiones del siguiente año, de esta forma se calculan las partidas económicas
correspondientes a cada Sucursal cuantificando los siguientes rubros:
- Inversiones en equipos para el centro de cómputo.
- Inversiones en Software
- Telecomunicaciones
- Alquiler de equipos de cómputo
- Compra de repuestos para equipos
- Mantenimiento y reparación de Micros
- Mantenimiento de software
Transcurrido cada mes se hace un seguimiento de los gastos vs. lo
presupuestado, lo cual es responsabilidad del Director de la Sucursal; nunca se
modifica lo presupuestado, más bien se restringen los gastos.
Con respecto a las innovaciones o cambios en materia de tecnología, la compañía
permanentemente está escuchando a proveedores acerca de las necesidades
internas de la compañía, asistiendo a eventos de tecnología para de esta forma
estudiar y analizar las oportunidades empresariales y asumir los cambios y
actualizaciones tecnológicas.
En el caso en que los cambios sean de bajo impacto se desarrollan y se ejecutan
en el menor tiempo posible, pero si son robustos e implican una gran inversión es
posible que se estudien durante un año y se ejecuten en el siguiente.

La capacitación en el área de informática se da dependiendo de las necesidades
de la compañía, es decir se presenta en función de la salida de los proyectos,
aunque también se proyectan planes corporativos de entrenamiento a nivel de
toda la organización enfocada a ilustrar sobre temas y herramientas genéricas.
La frecuencia de la capacitación depende de la solidez de los proyectos y/o de la
incorporación de herramientas tecnológicas.

Cuadro 10. Análisis interno Seguros Bolívar (Capacidad tecnológica)

Tecnológica
Habilidad técnica
X X
Capacidad de
X X
innovación
Nivel de tecnología
utilizado en los X X
productos
Valor agregado al
producto / servicio X X
Intensidad de mano
de obra en el X X
producto/servico
Nivel tecnológico X X
Aplicación de
X X
tecnología de
computadores
Nivel de
coordinación e
integración con
X X
otras áreas
Fuente: Los autores
3.6 ANALISIS DE LA CLIENTELA
Al examen y evaluación de las necesidades y deseos del consumidor se le
denomina análisis de la clientela, el cual implica el análisis de la información del
consumidor, desarrollo de perfiles de clientela, entre otros. Para conocer las
apreciaciones de los clientes en cuanto a la calidad del servicio que reciben de
Seguros Bolívar, se tomó una muestra poblacional basándose en la información
suministrada por la empresa y utilizando la siguiente fórmula:
(Z α⁄2)² N x P x Q
n = ------------------------------------
NE² + (Z α⁄2 )² P x Q
Donde:
Z = variante estadística estándar.
N = tamaño de la población, el número de pólizas tomadas que son 2.200.
n = tamaño de la muestra.
P = probabilidad de éxito, en este estudio se toma P como 0.5 para establecer el
máximo n.
Q = probabilidad de fracaso, en este estudio se toma Q como 0.5 para establecer
el máximo n.
E = error de muestreo, se permite un error máximo del 10%.
1 - α = nivel de confianza, se tomará el 90%.

(1.65)² (2.200) (0.5) (0.5)
n= --------------------------------------------
(2.200) (0.1)² + (1.65) (0.5) (0.5)
1.497 1497
n = ----------------- = ----------------- = 66.8 ≈ 67 personas.
22 + 0.41 22.4
Los resultados se expresan como sigue:
Al indagar a los clientes acerca del tipo de póliza que contrajo con Seguros
Bolívar, el 46% respondió que poseen seguro de personas, el 37% poseen
seguros de capitalización y el 12% poseen de personas y capitalización al tiempo,
y el resto seguros generales. Estos resultados dejan entrever la inclinación que
tienen los clientes por tomar pólizas de personas con esta compañía, mientras que
una mínima proporción la tienen en cuenta para seguros generales.
Cuadro 11. Preferencia de los clientes por las pólizas en Seguros Bolívar
Tipo de seguro F %
Capitalización 25 37%
Personas 31 46%
Personas y capitalización 8 12%
Generales 3 5%
TOTAL 67 100%
46%
Personas
37%
Capitalización
Personas y
12% Capitalización
Generales
5%
Figura 3. Preferencia por pólizas en Seguros Bolívar.
Al cuestionarlos acerca del nivel de satisfacción del servicio, el 100% respondió
estar plenamente satisfecho con Seguros Bolívar, por lo tanto se identifican con la
compañía y sus empleados.
Satisfacción del
cliente con
respecto al servicio
Figura 4. Nivel de satisfacción del cliente.

En cuanto a la calificación que los clientes le dan a la calidad del servicio de
Seguros Bolívar, se obtuvo que un 72% lo consideran como muy bueno, un 25%
como bueno y el resto lo cataloga como regular, es decir un 3%. Se puede
apreciar que las opiniones de los usuarios o clientes apuntan hacia un alto grado
de conformidad, llevándola esto a niveles destacados de preferencia con respecto
a sus fuertes competidores.
Cuadro 12. Calidad del servicio de Seguros Bolívar
OPINIÓN F %
Muy Bueno 48 72%
Bueno 17 25%
Regular 2 3%
Malo 0 0%
TOTAL 67 100%
3%
0%
25%
muy bueno
bueno
regular
malo
72%
Figura 5. Calidad del servicio de Seguros Bolívar

Entre los atributos que destacan los beneficiarios de este servicio se encuentran
en orden de importancia la atención esmerada y oportuna con el 42%, la seriedad
con el 35%, el respaldo y cumplimiento con el 18%, el tradicionalismo con el 5%;
lo que quiere decir que la gran mayoría de sus clientes prefieren a la compañía por
el buen trato recibido, por la amabilidad y cortesía de sus empleados, que reflejan
que son una gran familia y por la sencillez de cada uno de los colaboradores.
Cuadro 13. Atributos del servicio.
Atributos del servicio F %

Atención esmerada y 28 42%
Oportuna
Seriedad 23 35%
Respaldo y cumplimiento 12 18%
Tradicionalismo 4 5%
TOTAL 67 100%
42%
35%
Atencion Oportuna
18% Seriedad
Respaldo
5% Tradicionalismo
Figura 6. Atributos del servicio

Por último, al cuestionarlos acerca del número de quejas y reclamos presentados
a la empresa por alguna inconformidad, se obtuvo que el 90% nunca las ha
presentado; el resto respondió que sí y que han sido en su mayoría por alguna
falla en el suministro de información, pero que han sido atendidos a la mayor
brevedad que el caso amerita.
10%
Quejas y reclamos
Satisfecho
90%
Figura 7. Quejas y reclamos en Seguros Bolívar.

4. TÉCNICAS DE ANALISIS ESTRATEGICO
4.1 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL
(MODELO PORTER)
Muy relacionado con la delimitación del entrono y en el ámbito de un proceso de
análisis estratégico empresarial, es fundamental llegar a conocer los factores
estructurales del sector. En especial los que condicionan el funcionamiento de las
empresas y sus posibilidades competitivas, permitiendo valorar el grado de
atractivo que presenta el sector de referencia, tanto para las empresas existentes
como para las que contemplan su entrada a él.
Entre todos los elementos que se pueden señalar se seguirá la propuesta
tradicional de Michael Porter (Porter, 1980). Según este autor cabe resumir en
cinco las fuerzas competitivas extremadamente relevantes:
• El grado de intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.
• La amenaza de entrada de nuevos competidores.
• La amenaza de productos sustitutivos.
• El poder de negociación de los proveedores.
• El poder de negociación de los clientes

Figura 8. FUERZAS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL ( PORTER, 1980 )
COMPETIDORES
POTENCIALES
(Amenaza de entrada)
COMPETIDORES
PROVEEDORES CLIENTES
ACTUALES
(Poder de (Poder de
Negociación) (Intensidad de la Negociación)
Rivalidad)
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
(Amenaza de Competencia)
Fuente: Tomado del libro Estrategias para la competitividad. Gómez Gras, José María. Mc Graw Hill, pag
115.
Es decir, se refieren tanto a agentes económicos como a las relaciones de todo
tipo que entre ellos se puedan establecer y, también, a la propia configuración de
cada elemento por separado. Por ello habrá que determinar el papel que pueda
juzgar cada fuerza sobre la realidad de nuestra empresa y su previsible evolución.

4.1.1 Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. La
competencia entre rivales se estimula cuando una o más empresas sienten la
presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el
mercado. La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la
innovación del producto y otras acciones para lograr la diferenciación del producto
(como un servicio a clientes muy extenso, campañas publicitarias únicas y
garantías más amplias para los productos). La intensidad de la rivalidad
competitiva entre las empresas es una función de varios factores como
competidores numerosos o equilibrados, lento crecimiento industrial, altos costos
fijos o de almacenamiento, falta de diferenciación o bajos costos de cambio, gran
interés estratégico, importantes barreras para salir.
4.1.2 La amenaza de los competidores potenciales. Los competidores
potenciales de una industria pueden amenazar a los competidores existentes,
debido a que traen consigo una capacidad de producción adicional. A menos de
que la demanda de los productos se incremente, la capacidad adicional reduce los
costos para los clientes, lo cual reduce las ganancias sobre las ventas y las de
todas las empresas de la industria. Es probable que los nuevos competidores
obliguen a las empresas existentes a ser más eficaces y eficientes, así como a
aprender a competir en nuevas dimensiones (por ejemplo, canales de distribución
manejados por computadoras). La probabilidad de que otras empresas entren a
una industria es una función de dos factores: las barreras para entrar y las
represalias de los participantes en la industria. Cuando a las compañías se les

dificulta la entrada a una nueva industria, o cuando se encuentran en desventaja
competitiva al entrar a ésta, existen barreras para entrar.
4.1.3 La amenaza de productos sustitutivos. Los productos sustitutos son
bienes o servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares,
que el producto focal (sustituto funcional). Capaces de satisfacer necesidades
similares, pero con características diferentes, los productos sustitutos establecen
un límite superior en los precios que las empresas pueden cobrar. En general, la
amenaza de los productos sustitutos es muy fuerte cuando los clientes enfrentan
costos de cambio reducido, si es que tienen que cubrir alguno, y cuando el precio
de los productos sustitutos es más bajo y / o su calidad y desempeño son iguales,
o superiores, a aquellos de los productos de la industria. A fin de reducir el
atractivo de los productos sustitutos, las empresas enfrentan el reto de diferenciar
sus ofrecimientos en dimensiones muy relevantes para los clientes (por ejemplo,
precio, calidad del producto, servicio después de la venta y ubicación).
4.1.4 El poder de negociación de los clientes. Las empresas buscan
maximizar la recuperación del capital invertido. Los compradores (clientes de la
industria / empresa focal) prefieren adquirir productos al precio más bajo posible,
con lo cual la industria obtiene la tasa de recuperación sobre el capital invertido
más baja aceptable. A fin de reducir sus costos, los compradores negocian mejor
calidad, niveles más altos de servicio y precios más bajos. Estos resultados se
pueden obtener impulsando batallas competitivas entre las empresas de una
industria. Los clientes son poderosos cuando:

• compran gran parte de la producción total de una industria;
• el producto que se compra en una industria representa una parte importante
de los costos del comprador;
• pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que
tengan que cubrir alguno; y
• los productos de la industria no son únicos o son estandarizados, y
enfrentarían un peligro muy grande si se integraran hacia atrás en la
industria del vendedor.
4.1.5 El poder de negociación de los proveedores. El aumento de precios y
la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a
través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas
que compiten en una industria. Si no es capaz de recuperarse de los incrementos
en los costos mediante su estructura de precios, las utilidades de una empresa se
reducen debido a las acciones de los proveedores. Un grupo de proveedores es
poderoso cuando:
• Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado
que la industria a la que la vende;
• las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos
satisfactorios;
• las compañías que conforman la industria no son un grupo importante para
el grupo de proveedores;
• los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el
mercado;
• la eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de
cambio para las empresas de la industria; y
• los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante
en la industria de los compradores. La credibilidad aumenta cuando los
proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas
de la industria productos muy diferentes.

4.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER EN
EL SECTOR ASEGURADOR
La amenaza de productos sustitutos. El que compra seguros está comprando
tranquilidad, por ello es obvio pensar que este tipo de servicio pueda ser
remplazado o sustituido por otro o al menos por uno con características similares
que pueda cubrir las mismas necesidades, pero hasta el momento no representa
ningún peligro para las compañías aseguradoras.
En lo que respecta al área de seguros para empresas, existe el riesgo de que
muchas organizaciones están creando sus propios fondos para cubrir sus propios
riesgos o eventualidades, lo cual puede llegar a significar una amenaza para estas
compañías pero en menor grado.
La intensidad de rivalidad de los competidores actuales. Dentro del sector
asegurador los indicadores de la agresividad entre competidores muestra que la
rivalidad es intensa. El número de empresas que venden estos servicios es
relativamente grande, y el tamaño, el prestigio y la calidad del servicio son agentes
diferenciadores y ello hace que el usuario perciba las diferencias entre una
empresa y otra. El precio es otro factor determinante, y está muy ligado a los
niveles de calidad y respaldo que reciben por las compañías más reconocidas.
Conociendo de antemano las debilidades de sus competidores más importantes,
pueden representar oportunidades externas para Seguros Bolívar, dado que las
estrategias planeadas y ejecutadas por su competencia no han conseguido

producir un impacto en el mercado que le presenta una grave amenaza, al
contrario, dichas estrategias han sido adoptadas por la empresa en forma
mejorada, constituyéndose de esta forma en una gran oportunidad apoyada
lógicamente por la diversidad de sus servicios.
La entrada potencial de competidores nuevos. Los competidores potenciales
de una industria tratan de buscar mercados en los que las barreras sean
relativamente insignificantes. La ausencia de barreras para entrar aumenta la
probabilidad de que estos competidores potenciales operen de manera productiva
en una industria.
En la industria aseguradora, el prestigio, la confianza, solidez y antigüedad de la
mayoría de las compañías han creado fuertes barreras de entrada; además con
campañas publicitarias eficaces (como las de Colseguros, Seguros Bolívar,
Suramericana, Colpatria) y un excelente servicio al cliente han logrado convencer
a los clientes potenciales que sus productos son los mejores. Así mismo, cuentan
con clientes fieles o leales que se identifican con los servicios que prestan cada
una de las compañías aseguradoras del sector; por lo tanto un competidor
potencial en esta industria debe considerar altos recursos para combatir la lealtad
y exclusividad de los clientes existentes.
Para competir en una industria nueva es necesario tener recursos para invertir;
además de las instalaciones físicas, se necesita capital para inventarios,
actividades de mercadotecnia y otras funciones críticas del negocio. Para entrar a

competir en la industria de los seguros se debe contar con un gran capital para
contar con una excelente tecnología, internet, mayores inversiones en servicio al
cliente y masificación del seguro y de esta forma ingresar con éxito al mercado.
Inclusive, las compañías aseguradoras necesitaron en los dos últimos años fuertes
inyecciones de capital para poder competir y crecer, y varias de ellas tuvieron que
realizar alianzas y fusiones con tal de no desaparecer.
Así que si se piensa ingresar en esta industria se tiene que cumplir con grandes
requisitos financieros y técnicos para lograr el posicionamiento que hasta ahora
han ganado las compañías existentes como Seguros Bolívar, Colpatria,
Suramericana, Colseguros, Liberty, entre otras; por tanto, no se vislumbran
muchas posibilidades de ingreso de nuevas compañías aseguradoras.
El poder de negociación de los clientes. Para el caso de los seguros, el poder
de negociación de los clientes es un factor importante y decisivo; las personas
naturales y jurídicas poseen una fuerte capacidad de negociación, en primera
instancia porque los seguros no representan un servicio de primera necesidad, por
tanto quienes lo adquieren cuentan con buenos recursos para hacerlo. En
segunda instancia, existen modalidades de seguros como el de vehículo, hogar,
capitalización, salud y otros generales que suponen la presencia de atractivos
recursos por parte del usuario, por consiguiente, se puede decir que el seguro
como tal se ubica en un rango socioeconómico comprendido entre medio y alto.

El poder de negociación de los proveedores. Las empresas que integran este
sector cuentan con proveedores con mucha fuerza, tal es el caso de Soft Bolívar,
quien le suministra a Seguros Bolívar todo lo referente a paquetes y tecnologías
(hardware) para que la compañía desarrolle efectivamente sus procesos.

4.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Esta herramienta sirve en primer término para identificar a los principales
competidores de la empresa, en segundo término para determinar las fortalezas y
debilidades. Los factores de la matriz del perfil competitivo incluyen variables
tanto internas como externas. En esta matriz (MPC), las calificaciones y los
totales ponderados se comparan con la empresa objeto de estudio.
En la MPC el factor crítico de mayor importancia para el éxito como aquel cuya
calificación o peso es superior, la empresa que se considere como competidor
fuerte es aquella que alcanza un total ponderado mayor.
El siguiente cuadro muestra el análisis competitivo para las empresas
aseguradoras de la ciudad de Cartagena:

Cuadro 14. Matriz del perfil competitivo para Seguros Bolívar
SEGUROS
LIBERTY COLSEGUROS COLPATRIA SURAMERICANA
BOLIVAR
Factor Peso
0.2 2 0.4 3 0.6 2 0.4 3 0.6 3 0.6

Precios
Nivel de
0.1 2 0.2 3 0.6 2 0.2 4 0.4 4 0.4
tecnología
Participación
0.3 1 0.3 4 1.2 2 0.6 4 1.2 3 0.9
en
el mercado
Calidad del
0.2 1 0.2 3 0.6 2 0.4 4 0.8 4 0.8
Servicio
Lealtad de
0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4 3 0.6 3 0.6
los clientes
1.0 1.5 3.4 2.0 3.6 3.3

TOTAL
En el cuadro anterior, es decir en la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), las
variables más importantes son:
Peso: Es la calificación que se le da al factor dependiendo de su impacto en el
éxito y la capacidad competitiva que brinda a la empresa que la posea, la
sumatoria de los pesos debe ser igual a 1.0, en este caso se le asigna una
ponderación mayor (0.3) por las ventajas que tiene en el sector el cubrimiento del
servicio, también se considera el nivel de tecnología (0.1) como el de menor
influencia en el éxito de la compañía porque los avances tecnológicos influyen
muy poco en el cliente a la hora de escoger una compañía aseguradora.
Calificación: Se define como el factor competitivo para cada compañía,
considerando a 1 como una debilidad alta de la empresa, a 2 como una debilidad
baja, a 3 como una fuerza baja y 4 como una fuerza alta.
Peso ponderado: El peso ponderado combina el peso del factor competitivo con la
calificación que tiene cada empresa respecto al mismo factor, la suma de los
pesos ponderados indica la posición de cada empresa en el sector.
En este caso se asignó una calificación para cada empresa aseguradora, teniendo
en cuenta los factores críticos determinantes en este sector, los factores críticos
de mayor importancia, es decir, de una fuerza de alta competencia, fueron para
Seguros Bolívar la calidad del servicio por el portafolio completo que ofrece a sus
clientes; para Suramericana el nivel tecnológico, participación en el mercado y

calidad de servicio debido al cubrimiento amplio de clientes en la ciudad como
resultado de mezclar estos tres factores; para Colseguros la participación en el
mercado fue un factor de gran importancia, ya que logra cubrir una porción del
mercado muy parecida a la de Suramericana.
En lo que respecta a la variable de competitividad en precios, la calificación para
todas las empresas fue una fuerza baja, dado que la calidad de los servicios para
los seguros está determinada por las tarifas que ellos ofrecen.
Los datos que arroja el cuadro anterior indican que el total de los pesos
ponderados (PP) lo obtuvo la compañía Suramericana, lo que quiere decir que es
la competencia más fuerte en el sector, representado esto en un total de PP=3.6,
le sigue en su orden Colseguros con PP=3.4; Seguros Bolívar con el PP=3.3,
Colpatria con PP=2.0, y por último Liberty con PP=1.5.

4.4 ANALISIS DOFA
Es una herramienta que ayuda a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas
(fortalezas y debilidades) de la empresa. Este análisis permitirá formular
estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades,
utilizar a tiempo las oportunidades y anticipar los efectos de las amenazas.
Apoyándose en los resultados del análisis interno y externo se seleccionan los
factores claves de incidencia en el éxito o fracaso. Estos factores claves deben
relacionar la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros,
la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, la investigación y desarrollo,
las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y las variables de
competitividad.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias:
FO, DO, FA Y DA.
Los pasos para construir la matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
Cuadro 15. Lista DOFA Seguros Bolívar
AMENAZAS OPORTUNIDADES
• Impacto del impuesto de 3 x 1.000 sobre las • Crecimiento gradual de la población.
finanzas de la empresa. • La situación de inseguridad que vive el país
• Repotenciación de las tecnologías aplicadas motiva a las personas a ampararse con
por la competencia. pólizas de seguros cada vez más.
• Incremento de índices de violencia e • Reducción sucesiva de las tasas de interés
inseguridad en la ciudad. y disponibilidad de crédito.
• Desarrollo de programas agresivos de • Reglamentación para la creación de nuevas
mercadeo por parte de las compañías compañías de seguros.
aseguradoras que compiten en el mercado
actualmente.
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Calidad del servicio. • El grado de dependencia con la oficina
• Posición competitiva y participación en el principal en ocasiones debilita el flujo de
mercado de seguros. información.
• Sólido respaldo del Grupo Bolívar. • La participación del empleado en el proceso
• Liderazgo en tecnologías. de toma de decisiones se limita por el nivel
• Alto grado de fidelidad de los clientes. de dependencia con la Oficina Principal.
• El nivel de precios o tarifas del servicio
ofrecido por la Compañía es alto comparado
con el de sus competidores.
• Poca agresividad en el área de seguros
generales.
• Carencia de planes estratégicos y
evaluación del entorno del sector.
• Los directores comerciales ejecutan varias
funciones administrativas que les impiden
cumplir a cabalidad con su actividad
comercial.
• Muchos gastos en papelería.
Cuadro 16. Matriz DOFA para Seguros Bolívar
AMENAZAS OPORTUNIDADES
• Impacto del impuesto de 3 x • Crecimiento gradual de la
1.000 sobre las finanzas del la población.
empresa. • La situación de inseguridad
• Repotenciación de las que se vive en el país motiva a
tecnologías aplicadas por la las personas a ampararse con
competencia. pólizas de seguros cada vez
• Incremento en índices de más.
violencia e inseguridad en la • Reducción sucesiva de tasas
ciudad. de interés y disponibilidad de
• Desarrollo de programas créditos.
agresivos de mercadeo por • Reglamentación para la
parte de la competencia. creación de nuevas compañías
de seguros.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FA ESRATEGIAS FO
• Calidad del servicio. 1. Penetrar nuevos mercados. 1. Desarrollar nuevos servicios
• Posición competitiva y (F2, F1, A1,A4) en el área de seguros.
participación en el mercado 2. Impulsar el desarrollo de (F4, F2, O2, O1)
de seguros. proyectos tendientes a ampliar 2. Incrementar la base de
• Sólido respaldo del Grupo la cobertura en la venta de vendedores. (O2, O1, F2, F5)
Bolívar. seguros de persona. 3. Desarrollar programas de
• Liderazgo en tecnología. (F5, F2, A3,A2) incentivos más eficaces para
• Alto grado de fidelidad de los 3. Adelantar programas de los vendedores de la
clientes. motivación e incentivos para compañía. (F2, D4)
promover los otros servicios.
(A4, O1)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS DO
• El grado de dependencia con 1. Reasignación de funciones 1. Fortalecer las actividades de
la oficina principal en para los directores promoción y venta de seguros
ocasiones debilita el flujo de comerciales. (A4, D6) generales. (D1, O2, D4)
información. 2. Reducción de los gastos 2. Reducción en el nivel de
• La participación del empleado operacionales. (D7, A4) precios o tarifas ofrecidas al
en el proceso de toma de público. (O2, O1, D3)
decisiones se limita por el nivel
de dependencia con la Oficina
Principal.
• El nivel de precios o tarifas del
servicio ofrecido por la
Compañía es alto comparado
con el de sus competidores.
• Poca agresividad en el área de
seguros generales.
• Carencia de planes
estratégicos y evaluación del
entorno del sector.
• Los directores comerciales
ejecutan varias funciones
administrativas que les
impiden cumplir a cabalidad
con su actividad comercial.
• Muchos gastos en papelería.
4.5 ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Las técnicas de análisis estratégico DOFA hacen énfasis en las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas de una organización; muchas veces puede
sesgarse en una u otra dirección, dependiendo de la situación de la compañía, de
la posición o función de la dirección empresarial, ello podría afectar la formulación
de las estrategias, por eso se recomienda la utilización del análisis de
vulnerabilidad con el fin de obtener una visión crítica del diagnóstico.
4.5.1 Procedimiento para el análisis de vulnerabilidad
El procedimiento para realizar un análisis de vulnerabilidad reconoce seis pasos:
1. Identificación de puntales. Entiéndase por puntal un elemento de soporte
del cual depende la firma para sobrevivir. Por tanto, al realizar el análisis de
vulnerabilidad lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo son los factores
puntuales sobre los cuales se soporta la organización.
Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, a la situación en el
mercado, a la relación con la competencia, al proceso productivo y tecnológico,
a la situación financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura
corporativa, etc. El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal,
cuáles son estos puntuales y enumerarlos (una tormenta de ideas, un análisis

de Pareto o un diagrama de Causa-efecto, podría ser un método apropiado
para este efecto).
2. Traducir los puntales en amenazas para el negocio. ¿Qué le puede pasar a
la firma si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite a los ejecutivos
superar el impacto potencial de una amenaza. Por ejemplo, la pérdida de
mercado puede aumentar los inventarios, lo que ocasiona altos costos para la
compañía. Esta conversión de puntuales en amenazas debe ser hecha por
cada ejecutivo individualmente, luego compartida con su grupo y después de
una amplia discusión se debe obtener un listado común de puntuales por
áreas, o bien, de toda la organización.
3. Evaluación de las consecuencias. El grupo deberá analizar cuidadosamente
las consecuencias que traería a la firma la ocurrencia de la amenaza señalada.
Por ejemplo, si los inventarios aumentan, se incrementan los costos
financieros, se pierde margen, la organización puede perder liquidez, lo que
afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones de
crecimiento.
4. Valorizar el impacto. Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo
debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una
escala de 0 a10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa,
mientras 10, consecuencias desastrosas. Esta es una calificación subjetiva

que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos
participantes en la sesión.
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza. El quinto paso consiste en
estimar la probabilidad que una determinada amenaza haga realidad.
Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de
ocurrencia de un hecho o puntual. Esta probabilidad indicará el tipo de
acciones que deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de
ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio,
una con poca permite planear acciones que prevengan sus efecto. Esta es
una parte muy importante del análisis estratégico, que de nuevo requiere
mucho del juicio y uso del conocimiento técnico, del entorno y de la
organización.
6. Capacidad de reacción. Establecida la magnitud de la amenaza, sus
consecuencias, al probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe
preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa. Aquí calificará
entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 una capacidad total
de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones que debe
tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud. Al
determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaución con el fin
de no incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la
organización. En algunas ocasiones sería importante evaluar objetivamente

este impacto utilizando información, e inclusive, simulando algunas de las
situaciones que pudieran ocurrir.
Diagrama de vulnerabilidad: Resulta de multiplicar la probabilidad de ocurrencia
por el impacto de la amenaza, con el fin de ponderar estas dos variables, este
valor representará el puntual en el eje de las ordenadas (impacto de amenaza X
probabilidad de ocurrencia), y la capacidad de reacción en el eje de las abscisas
(capacidad de ocurrencia), se une el par de puntos y se ubicarán en uno de los
cuatro cuadrantes que indica el cuadro siguiente:
Valoración del impacto
Alto 10
Impacto de
Amenaza
X
Probabilidad
de ocurrencia
Alto 10
Bajo10
Capacidad de reacción
Probabilidad de ocurrencia
(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza, con el
fin de ponderar estas dos variables)
Este cuadrante distribuye sus campos así:

Alto 10
INDEFENSA EN PELIGRO
I II
VULNERABLE PREPARADA
IV III
Bajo 10 10 Alto
La calificación que resulte en el cuadrante I indica que la compañía está
indefensa, en el grado que señale el cuadrante, y que por tanto debe tomar
acciones inmediatas. El cuadrante II indica que está en peligro, pero tiene
capacidad de reacción, por lo que emprenderá acciones que mejoren su
capacidad de reacción. En el cuadrante III la compañía está preparada para
reaccionar. El cuadrante IV revela amenazas moderadas, frente a las cuales la
empresa tiene muy poco que hacer, aunque debe prepararse para reaccionar.
4.5.2 Análisis de vulnerabilidad de Seguros Bolívar S.A. Cartagena
Cuadro 17. Análisis de vulnerabilidad para Seguros Bolívar Cartagena
PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA 0-10

IMPACTO
0-1
PROBA-
0-10
PONDE-
0-10
REACC.
GRADO
DE
BILIDAD REDO VULNE-
RABILID.
1. Necesidades Falta de Disminución de

y actitudes, Interés hacia clientes e
expectativas de nuevos ingresos
los clientes. servicios del 5 0.7 3.5 6 III
Sector
Asegurador
2. Capacidad y Prestación Disminución de

manejo de los de nuevos Ingresos
recursos servicios que Incremento de los
financieros no reporten Costos 5 0.6 3.0 6 III
utilidades Iliquidez
3. Estructura Inhabilidad Quejas frecuentes

Organizacional para de los clientes
reaccionar internos y
ágilmente a Externos 7 0.9 6.3 7 II
necesidades
administrativ.
4. Calidad del Pérdida de Reclamos de los

Servicio Participación clientes
en el Pérdida de
mercado participación en el 8 0.8 6.4 8 II
mercado
5. Imagen Pérdida de Disminución del

Corporativa lealtad de volumen de
los clientes ventas,
incremento en los 7 0.6 4.2 7 III
costos de
publicidad y
promoción
4.5.2.1 Descripción del análisis de vulnerabilidad de Seguros Bolívar S.A.
Cartagena
Se eligieron los siguientes puntales:
Cuadro 18. Descripción del análisis de vulnerabilidad Seguros Bolívar
Necesidades Porque las necesidades y expectativas del consumidor son las que
actitudes y determinan el nivel de aceptación de un producto/servicio en el
expectativas mercado de seguros.
de los clientes
Capacidad y Porque la empresa no ha mostrado los mejores índices de liquidez

manejo de los en los dos últimos años.
recursos
financieros
Estructura Porque según el análisis interno, Seguros Bolívar Cartagena

Organizacional posee un alto grado de dependencia con la oficina principal que
opera en Santa Fe de Bogotá.
Calidad del Porque la calidad de servicio al cliente es la que está

Servicio determinando el éxito de las empresas y para Seguros Bolívar
representa la principal ventaja competitiva.
Imagen La imagen corporativa depende de la calidad del servicio y

Corporativa cualquier aspecto desfavorable que ocurra a nivel del Grupo
Bolívar afectará notoriamente a la sucursal de Cartagena.
Comentarios al análisis de vulnerabilidad
Para Seguros Bolívar Cartagena, los puntales calidad del servicio y la estructura
organizacional fueron los de mayor impacto, siendo esto el resultado de no contar
con una estructura flexible que pueda responder a los cambios del entorno dado
su grado de dependencia al manejo y políticas administrativas de la Oficina
Principal ubicada en la ciudad de Bogotá, lo que origina pérdida de tiempo en
cuanto a la aprobación y ejecución de los proyectos que se originan en la sucursal
Cartagena. La calidad del servicio es otro factor que no puede escaparse porque
las compañías líderes del sector, día a día muestran una gran preocupación por
brindar un servicio mejor y más completo; tal es el caso de los seguros generales
que no se manejan con agresividad en esta empresa y reflejándose esto en el
nivel de producción de cada compañía.
Lo anterior requiere adelantar acciones inmediatas que busquen optimizar la
participación en el mercado; por lo tanto se debe mejorar la capacidad de reacción
para poder actuar con mayor tenacidad ante la presencia de estas amenazas; las
acciones que se tomen van a depender de la relación que mantenga la dirección
de la sucursal con la dirección general.
Los aspectos señalados indican que los puntales analizados se ubican en el
cuadrante II, para lo cual es importante el compromiso por parte de la alta
dirección, introduciendo cambios radicales para obtener mayor ventaja
competitiva.
Las necesidades, actitudes y expectativas del cliente, la capacidad y manejo de
los recursos financieros e imagen corporativa se ubican en el cuadrante III, lo que
revela que la compañía está preparada para reaccionar; se tomaron estas
calificaciones por las limitantes que posee la empresa a nivel local para desarrollar
nuevos servicios que respondan a las expectativas del cliente, primero porque no
cuenta con un departamento de I&D a nivel local y segundo porque cualquier idea
que surja con respecto a nuevo servicio, está sujeto a excesivos procedimientos
de rutina para aprobarla o rechazarla.
Los recursos financieros son manejados y controlados por la alta dirección,
cualquier eventualidad que surja a este respecto es atendido en forma casi
inmediata, por ello se dice que está en capacidad de reaccionar.
La imagen corporativa depende mucho de la calidad del servicio, todas las
acciones que vayan en detrimento de ésta van a afectar la participación en el
mercado por la pérdida de credibilidad de los clientes, la capacidad de reacción en
este caso se consideró alta.

5. OPCIONES ESTRATEGICAS
Una vez se han definido los objetivos globales, el paso a seguir es identificar las
diferentes alternativas que tiene la empresa para lograr sus objetivos. El análisis
de ésta permitirá establecer “las opciones estratégicas”, dentro de las cuales serán
seleccionadas aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que
integrarán el plan estratégico de Seguros Bolívar Cartagena.
La teoría administrativa contempla diversos tipos de metodología para la
identificación de opciones estratégicas, siendo éstas las siguientes:
a. Alternativas estratégicas
b. Análisis vectorial de crecimiento
c. Análisis del portafolio de productos
5.1 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Este tipo de metodología es uno de los más tradicionales y consiste en identificar
los caminos mediante los cuales una organización puede definir las estrategias
para alcanzar su visión y por tanto un desempeño exitoso en el mercado.
Estas alternativas se integran alrededor de las siguientes:

1. Estrategias ofensivas
2. Estrategias defensivas
3. Estrategias genéricas
4. Estrategias concéntricas18
5. Estrategias intensivas
5.1.1 Estrategias ofensiva o de crecimiento. Buscan la consolidación de una
empresa en su mercado, siendo las más comunes:
• Concentración: cuando una organización opta por concentrar todos sus
esfuerzos en un único artículo para trabajar con altos niveles de
productividad, eficiencia y eficacia.
• Diversificación concéntrica: cuando la compañía decide complementar su
negocio produciendo u ofreciendo productos y servicios relacionados con
su especialización primaria.
• Integración vertical: si una empresa decide agregar una etapa a la cadena
de su proceso actual de producción o de servicios está aplicando en su
empresa una estrategia de integración vertical.
• Innovación: búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos
productos.
18
SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Santa Fe de Bogotá: 3R editores, 1997.
• Alianzas estratégicas: la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos,
sin que cada aliado pierda su identidad.
5.1.2 Estrategias defensivas. Este tipo de estrategias se aplican a una empresa
para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectarla. Dentro
de la gerencia estratégica se han definido cuatro a saber:
• Reducción o ennichamiento: consiste en disminuir el número o tamaño de
las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad.
• Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su
operación para concentrarse en las tares básicas derivadas de su misión.
• Liquidación: vender o disponer de los bienes de una organización previo a
los trámites legales es liquidarla.
• Recuperación: se da cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organización y colocarlos para que sobreviva y
dé utilidades.
• Alianzas estratégicas: la búsqueda de asociación que permita alcanzar
efectos sinérgicos, estas alianzas son generalmente temporales.

5.1.3 Estrategias genéricas. Las estrategias corporativas también pueden ser
globales y referidas a todas las unidades estratégicas del negocio. Señalan la
dirección por áreas globales.
5.1.4 Estrategias concéntricas. Las estrategias concéntricas son aquellas que
afectan a toda la organización, los acelerados cambios del mundo actual que
inciden directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de
hoy a diseñar estrategias que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas
funcionales.
5.1.5 Estrategias intensivas. La penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado y el desarrollo del producto/servicio se conocen con el nombre de “
estrategias intensivas”, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los productos/servicios existentes.19
19
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Santa Fe de Bogotá, 1997.
5.2 ALTERNATIVA ESTRATÉGICA PARA SEGUROS BOLÍVAR
Seguros Bolívar requiere aumentar su participación en el mercado mediante un
mayor esfuerzo para la comercialización de los servicios que ofrece; para ello
debe aumentar la base de vendedores, haciendo mucho énfasis en la calidad del
portafolio de servicio con respecto a las demás compañías del sector.
Para el desarrollo del mercado, Seguros Bolívar debe introducir sus servicios en
otras áreas geográficas. Además es importante para la compañía incrementar su
volumen de ventas mediante la modificación o mejoría de su portafolio de servicios
o ser más agresivos en el área de servicios generales.
Por los anteriores motivos, a Seguros Bolívar le conviene implementar
estrategias intensivas para mejorar su posición competitiva en el mercado de
seguros.
5.3 ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO
El análisis vectorial del crecimiento, es una herramienta para evaluar opciones
estratégicas, se fundamenta en el estudio de la relación que guardan los
productos y servicio ofrecidos por una empresa con las opciones de mercado que
ofrece el entorno. Este análisis suministra información valiosa para establecer la
conveniencia de mejorar productos o servicios, diseñar productos o servicios
nuevos, permanecer en los mercados actuales y penetrar en nuevos mercados no
explotados.
El análisis parte de las condiciones actuales de la empresa, es decir, del mercado
y del servicio que maneja, sobre esta base deben diseñar las estrategias y los
caminos más convenientes hacia el futuro; en el siguiente cuadro, se presentan
las opciones que se consideran.
Cuadro 19. Análisis vectorial de crecimiento
Productos Productos Extensión Productos

Actuales mejorados de línea nuevos
Mercado actual Posición actual
OPCIONES Mercado
DE Extendido
MERCADO
Nuevos mercados
Desarrollo de productos
Una empresa puede analizar las siguientes opciones estratégicas:
5.3.1 Crecimiento vectorial horizontal. El desarrollo del producto es su énfasis
principal.
Las opciones estratégicas en esta alternativa serían:
• Consolidación de los mercados actuales, es decir, permanecer en el
mercado y productos que maneja.
• Innovación en el desarrollo de productos, es decir, rediseñar productos para
los mercados actuales.
• Investigación y desarrollo, es decir, diseñar nuevos productos para
mercados actuales.
5.3.2 Crecimiento vectorial vertical. La investigación de mercados es su
estrategia fundamental. El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas hacia
la ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos o nichos, por lo tanto
supone estrategias de penetración de los mercados, ingeniería de imagen y
énfasis en la comercialización y en la publicidad.

5.3.3 Crecimiento vectorial combinado. En estas estrategias es posible
escoger entre las diferentes posibilidades que ofrece la combinación de los
crecimientos horizontales y verticales, dependiendo de las condiciones específicas
de cada empresa.
5.4 ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO PARA SEGUROS BOLÍVAR
CARTAGENA
Las acciones que se recomiendan tomar para responder a las condiciones
actuales del mercado son como sigue:
• Penetrar en el mercado actual mejorando algunos servicios. Debido a que
no son muy agresivos en cuanto a la prestación de seguros generales, se
recomienda tomar acciones para mejorar el portafolio de servicios que
ofrecen.
• Desarrollar y extender el mercado con productos mejorados. El incremento
de la población demanda cada vez más servicios, entre ellos los seguros,
situación que puede aprovecharse mejorando aún más los servicios
buscando explotar un mercado más amplio.
• Penetrar nuevos mercados con servicios nuevos. El incremento de la
competencia debe impulsar a la empresa para desarrollar nuevos servicios
que permitan ganar ventaja competitiva.

5.4.1 Vector de crecimiento estratégico para Seguros Bolívar S.A.
Cartagena.
Cuadro 20. Vector de crecimiento estratégico de Seguros Bolívar S.A.
Productos Productos Extensión Productos

Actuales mejorados de línea nuevos
Mercado actual
OPCIONES Mercado
DE Extendido
MERCADO
Nuevos mercados
Desarrollo de productos
5.5 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEYEA)
Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si en la organización
se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA son: estabilidad ambiental, fuerza de la industria,
ventaja competitiva y fuerza financiera. Las dos dimensiones internas, fuerza
financiera y ventaja competitiva, así como las dos externas, fuerza de la industria y
estabilidad ambiental, se pueden considerar como las determinantes de la
posición estratégica global de una organización.

5.51 Matriz PEYEA para Seguros Bolívar S.A. Cartagena
Cuadro 21. Matriz PEYEA para Seguros Bolívar S.A. Cartagena
ESTABILIDAD
AMBIENTAL CALIFICACIÓN PROMEDIO
-1 -2 -3 -4 -5 -6
• Presión competitiva *
• Reglamentación del
sector *
• Impuestos *
• Accesos a créditos y
tasas de interés *
TOTAL FACTOR -1 -9 -2.5
FUERZA DE LA
INDUSTRIA CALIFICACIÓN PROMEDIO
1 2 3 4 5 6
• Crecimiento de la
demanda *
• Barreras de entrada *
• Potencial de utilidades *
• Servicios sustitutos *
TOTAL FACTOR 16 4
VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN PROMEDIO

-1 -2 -3 -4 -5 -6
• Participación en el
mercado *
• Calidad del servicio *
• Liderazgo en costos *
• Liderazgo en
tecnologías *
TOTAL FACTOR -1 -6 -1.75
FUERZA FINANCIERA CALIFICACIÓN PROMEDIO

1 2 3 4 5 6
• Liquidez *
• Apalancamiento y
endeudamiento *
• Uso de los recursos *
• Flujos de efectivo *
TOTAL FACTOR 16 4
5.5.2 Variables consideradas en cada factor
Estabilidad ambiental (Calificación promedio –2.5)
• Presión competitiva: Se le asignó una calificación de –3 justificada en la
agresividad relativa que existe a nivel de la ciudad por desarrollarse en un
mercado donde la oferta es mayor que la demanda.
• Reglamentación del sector: La calificación es de –3, fundamentada en dos
aspectos; uno que tiene que ver con las barreras de entrada para nuevos
competidores y el otro con las reglas o normas que las compañías
aseguradoras deben cumplir ante la Superintendencia Bancaria para el
desarrollo normal de sus actividades.
• Impuestos: la calificación es de –3 por el impacto relativo del 3 x 1.000 en
sus finanzas y su vigencia se hace cada vez mayor después del año 2001.
• Acceso a créditos y tasas de interés: la calificación es de –1, porque en la
actualidad las condiciones económicas y tasas de interés son bastante
favorables.
Fuerza de la industria. (Calificación promedio 4)
• Crecimiento de la demanda: se le asigna una calificación de 4, teniendo en
cuenta que la demanda de seguros crece conjuntamente con el índice
poblacional y crecimiento urbano y geográfico de la ciudad.
• Barreras de entrada: La calificación dada es de 4 porque es un factor que
favorece notoriamente a las empresas existentes, ya que son muchos los
requisitos de orden financiero y de infraestructura tecnológica que deben
atenderse para el ingreso de nuevos competidores. También se debe tener en
cuenta la amplia trayectoria y tradicionalismo ganado por las compañías que
dominan el mercado actualmente, que en un momento dado puede llegar a
obstaculizar la actividad de nuevas compañías.
• Potencial de utilidades: la calificación es de 4, ya que la actividad aseguradora
ofrece rendimientos muy atractivos.
• Sustitución del servicio: Se le asignó una calificación de 4 porque aún cuando
no exista un servicio que sustituya en su totalidad a los seguros, durante los
últimos años muchas empresas están creando fondos de subsidios para cubrir
sus propios riesgos, hasta cierto punto afecta al medio asegurador, no obstante
esta modalidad todavía no ha golpeado de manera significativa al sector.

Ventaja competitiva (Calificación promedio –1.75)
• Participación en el mercado: calificación de –2 por ser una de las mejores
compañías aseguradoras que se destaca por su nivel de calidad del servicio
con respecto a las demás y porque cuenta con un portafolio de servicios muy
completo que logra responder a las necesidades y expectativas del cliente.
• Calidad del servicio: la calificación es de –2, porque asociado a la variable
anterior, Seguros Bolívar es una compañía preocupada por mantener sus altos
estándares de calidad y sumado a esto la filosofía que maneja el cuerpo
administrativo y operativo por lograr al máximo el grado de satisfacción de sus
clientes.
• Liderazgo en costos: se le asignó una calificación de –2, dado que la
compañía manejó muy bien sus costos operacionales a nivel de cada agencia,
también, le favorece mucho estar respaldada por uno de los grupos más
sólidos del país como es el Grupo Bolívar.
• Liderazgo en tecnologías: la calificación es de –1 porque Seguros Bolívar es la
única compañía que se destaca por su avanzada tecnología en equipos y
procesos, gracias al apoyo que recibe de una empresa del Grupo llamada Soft
Bolívar, que le suministra los últimos avances en materia de programas
comerciales y equipos que se requieren para la operación de los mismos.

Fuerza Financiera (Calificación 4)
• Liquidez: la calificación de 4 porque la compañía maneja una gran cantidad de
recursos financieros, de los cuales tiene comprometido muy poco de éstos.
• Apalancamiento y endeudamiento: calificación de 4 gracias a su solvencia
económica, la compañía posee bajos niveles de endeudamiento que
comprometen muy poco los recursos con que cuenta.
• Uso de los recursos: calificación de 4 porque la empresa no puede disponer
en su totalidad de los recursos con que cuenta para poder atender las
obligaciones con el cliente, en este caso el pago de pólizas.
• Flujo de efectivo: la calificación es de 4 porque pese a que la compañía no
dispone de recursos propios en su totalidad, maneja cantidades consideradas
de efectivo.
EA= -2.5 FI= 4
VC= -1.75 FF= 4
EJE vertical Y = FF + EA = 4 –2.5 = 1.5
EJE horizontal X = FI + VC = 4 – 1.75 = 2.25
FF
+2 Agresiva
Conservadora (2.25, 1.5)
+1
VC FI
-2 -1 +1 +2
-1
Defensivo Competitivo
-2
EA
6. PLAN ESTRATEGICO PARA SEGUROS BOLIVAR
6.1 VISION
1. Seguros bolívar es una empresa privada, sólida y rentable. Compartimos con
toda la Familia Bolívar una misma cultura corporativa, y los mismos principios y
valores.
2. Imagen: Nos perciben como una de las empresas más respetadas por nuestro
liderazgo y compromiso con el desarrollo sostenible del país, el bienestar de la
comunidad, el fortalecimiento a la democracia y el amor por la naturaleza.
Tenemos fama de que nuestro servicio es excelente. Nuestra empresa goza
del más alto nivel de reconocimiento en el mercado.
3. Sinergia: Nuestra empresa es flexible e innovadora, y aprovecha las ventajas
que se derivan del trabajo sinérgico para potenciar su propio desempeño y
optimizar los resultados.
4. Colaboradores: Nos distinguimos por mantener programas eficientes de
formación y capacitación. Nuestros colaboradores son idóneos y están bien
preparados. Se caracterizan por su liderazgo, capacidad de innovación y
compromiso por alcanzar la excelencia.

5. Servicios: Nuestros clientes aprecian con deleite nuestro servicio y como
consecuencia la mayoría ha adquirido varios de los productos que ofrece la
empresa, pues reconocen las ventajas y consideraciones específicas que
reciben por ello.
6. Productos y servicios diferenciados: Nuestros productos y servicios son de alta
calidad. Están diseñados para que generen utilidades y permitan atender con
esmero y eficiencia al cliente leal y rentable.
7. Portafolio de inversión: La calidad de las inversiones de nuestra empresa
garantiza adecuadamente su solidez financiera. Los portafolios de inversiones,
tanto propios y de terceros según el caso, están debidamente diversificados
caracterizándose por el equilibrio apropiado entre seguridad, rentabilidad y
liquidez.
8. Tecnología: La empresa se apoya en la tecnología más apropiada y
conveniente, manteniendo los procesos más eficientes, midiendo sus
resultados contra estándares internacionales y ha establecido procesos de
mejoramiento continuo mediante investigación e innovación.
6.2 MISIÓN
1. Generar valor: Hacer crecer la empresa de la organización, producir utilidades,
fortalecer el liderazgo y el conocimiento de nuestros colaboradores; todo con el

fin de beneficiar tanto a accionistas y a empleados, como a clientes y a la
comunidad en general.
2. Enfocar nuestras actividades: Orientar nuestra actividad principal hacia la
oferta, distribución, administración y manejo de servicios financieros, de
seguros y de inversión; pero también manejar con esmero los negocios que
apoyen nuestra actividad principal o que aprovechen ventajosamente la
estructura y los conocimientos de la empresa.
3. Administrar riesgos: Distinguirnos por nuestra habilidad en el manejo óptimo
de los riesgos relacionados con nuestros productos y servicios.
4. Ofrecer productos y servicios diferenciados: Brindar a nuestros clientes
productos y servicios diferenciados caracterizados por su alto nivel de calidad.
Cada producto debe ser rentable para la empresa.
5. Concentrarnos en las familias: Especializarnos en la oferta de productos y
servicios a las personas naturales y a sus familias, pero también atender con
productos y servicios de calidad a empresas y corporaciones.
6. Deleitar al cliente: Respetar, servir y atender a nuestros clientes buscando que
se sientan realmente complacidos.

7. Mantener un excelente clima de trabajo: Respetar y buscar el desarrollo
personal de nuestros colaboradores para que se puedan realizar en el trabajo.
6.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Respeto
Profesamos el respeto a la dignidad humana de nuestros clientes, empleados y de
todas las demás personas con las que interactuamos, así como el entorno y el
medio ambiente. Respetamos las diferencias, somos tolerantes ante la diversidad
dentro del marco de nuestros principios y valores y procuramos mantener el ánimo
conciliatorio en todas nuestras relaciones.
• Hacia el funcionario: Respetamos a nuestros funcionarios en su integridad
física, anímica, moral y en sus convicciones personales. Nuestra gente debe
experimentar un ambiente de libertad y pertenencia. Este es uno de los
conceptos que más apreciamos y que nos caracteriza.
• Hacia el cliente: Nuestros clientes nos prefieren porque siempre reciben un
trato cordial y amable, escuchándolos en sus sugerencias y tratando de
comprender sus puntos de vista.

• Hacia la comunidad: Aún cuando no se relacione directamente con nuestra
organización, toda persona merece nuestro respeto y buen trato, debiendo
procurar que las comunidades próximas a nuestro entorno, sean beneficiadas
con nuestra presencia.
• Hacia el medio ambiente: El desarrollo sostenible se logra conservando el
medio ambiente por lo tanto, debemos ir más allá de las obligaciones naturales
y de esta forma preservar nuestro hábitat.
Honestidad
Somos celosos con nuestro deber, tenemos que ser y somos honrados, decentes
y veraces en todos nuestros actos y acciones. Nos comportamos con integridad y
carácter. Respetamos y acatamos el orden jurídico y las normas de convivencia.
Justicia
Propendemos por un trabajo justo y equitativo. Procuramos dar a cada cual lo que
le corresponde. Somos objetivos; aceptamos y reconocemos los actos conformes
al uso de la razón a la equidad y a la verdad.

Generación de valor
Somos una empresa privada y como tal tenemos la obligación de retribuir a la
sociedad, a la comunidad de la cual hacen parte más de lo que recibimos de ella.
Tenemos el compromiso de generar valor para beneficio de todos: los clientes, el
personal, los accionistas, los proveedores, nuestros vecinos. Generamos valor
trabajando coordinadamente en equipo, siendo innovadores y productivos, y
aprovechando oportunidades para maximizar resultados.
Servicio
El éxito de nuestra empresa se debe al buen servicio que ofrecemos y prestamos,
lo que debe satisfacer y superar las expectativas de quien lo recibe.
Los atributos de Seguros Bolívar son: amabilidad, confiabilidad, oportunidad y
respeto.
VALORES
Lealtad
Somos fieles con nuestros clientes, jefes, subalternos y compañeros, pero ante
todo profesamos lealtad a la familia de empresas a la que pertenecemos.

Compromiso social
Somos solidarios con la sociedad en la que vivimos. Apoyamos la democracia, el
desarrollo social y la conservación del medio ambiente. Trabajamos por un país
mejor.
Entusiasmo, alegría y buen humor
Un ambiente alegre es grato para todos. Somos positivos, alegres y optimistas
aún en los momentos difíciles. Entusiastas para afrontar nuevos retos y realizar
nuestro trabajo. Contamos con la sonrisa como el mejor aliado contra las
tensiones y preocupaciones.
Sentido de pertenencia y orgullo
Nos sentimos orgullosos de pertenecer a un grupo de empresas sólido, que
comparte una cultura con principios y valores comunes.
Profesionalidad
La comunidad confía en nosotros porque somos responsables en el desarrollo de
nuestra actividad y porque contamos con un excelente talento humano.
Asumimos con empeño, dedicación y seriedad nuestros compromisos, respetando
las leyes y normas establecidas.

Perseverancia
Luchamos con firmeza, disciplina, empeño y dedicación por el logro de nuestras
metas. No desfallecemos ante la adversidad.

6.4 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
6.4.1 Definición de proyectos estratégicos
1. Se debe implementar un programa de motivación para que el empleado siga
creciendo más como persona y como vendedor, y de esta forma pueda cumplir
con los objetivos y metas de la compañía.
2. Se deben redistribuir las funciones de los directores comerciales para que
éstos puedan enfocarse más hacia las actividades de venta y reducir las
administrativas que le ocasionan pérdida de tiempo.
3. Ampliar el número de vendedores actuales para cubrir las necesidades y
expectativas del cliente y ampliar la cobertura en la venta de seguros en todas
sus modalidades.
4. Se deben reducir los costos operacionales de la sucursal.
5. Diseñar un programa de incentivos para el equipo de vendedores de la
sucursal, que estimulen su trabajo y cumplimiento de las cuotas de ventas.
6. Se debe implementar un plan de incentivos para los directores de venta.

6.4.2 Definición de las estrategias
Cuadro 22. Definición de las estrategias del proyecto estratégico 1.
PROYECTO ESTRATÉGICO 1
Implementar un programa de motivación para que el empleado siga

creciendo más como persona y como vendedor, y de esta forma pueda
cumplir con los objetivos y metas de la compañía.
Estrategia Responsable
Realizar charlas y talleres con el equipo Gerente de zona
de vendedores acerca de la motivación Directores comerciales
y autoestima.
Realizar el estudio económico para Gerente de zona
determinar la inversión necesaria.
Redistribuir las funciones de los Directores Comerciales para que éstos

puedan enfocarse más hacia las actividades de venta y reducir las
administrativas que causen pérdida de tiempo.
Asignar las funciones de acuerdo a la Gerente
importancia que el cargo amerita.
Ampliar el número de vendedores actuales para cubrir las necesidades y

expectativas del cliente y ampliar la cobertura en la venta de seguros en
todas sus modalidades.
Realizar un estudio económico para Gerencia Financiera
saber cuánto cuesta la inversión.
Reclutar al personal que cumpla con el Gerente
perfil definido por la compañía. Recursos humanos
Seleccionar al personal que cumpla con Gerente de zona
el examen de idoneidad. Recursos humanos
Orientar al nuevo equipo de vendedores Directores comerciales
acerca de las condiciones laborales y
objetivos que persigue la compañía.
Reducir los costos operacionales de la sucursal.
Realizar un análisis exhaustivo para Área financiera
determinar los rubros que generen Gerente de zona
sobrecostos.
Implementar nuevas políticas para Área financiera
reducir los costos. Gerente de zona
Diseñar nuevos programas de incentivos para el equipo de vendedores de la

sucursal que estimulen su trabajo y cumplimiento de las cuotas de ventas.
Definir las cuotas de ventas que pueden Gerente de zona
generar premios y recompensas para el Directores
vendedor.
Realizar un estudio económico para Área financiera
saber cuánto se debe invertir.
Facilitar los recursos para que los Gerente de zona
resultados sean lo más acertado Directores Comerciales
posible.
Implementar un programa de incentivos para los Directores de Venta
Definir las cuotas de ventas que pueden Gerente de zona
generar premios y recompensas para el
vendedor.
Realizar un estudio económico para Área financiera
saber cuánto se debe invertir.
Desarrollar programas de bienestar Gerente de zona
integral a los directores comerciales, con
el fin que el empleado y su familia
compartan y disfruten de momentos
agradables.
PLAN DE ACCION
Cuadro 28. Tareas del proyecto estratégico1
ESTRATEGIA: Realizar charlas y talleres con el equipo de vendedores acerca de

la motivación y autoestima.
ÁREA RESPONSABLE: Gerente de zona y directores comerciales.
TIEMPO: Al inicio de la implementación del plan estratégico.
Tareas Tiempo Recursos
Contratar personal experto Una semana Humanos
para dictar charlas, como
psicólogos, sociólogos,
trabajadores sociales.
Desarrollar los eventos Periódicamente Humanos
educativos (charlas y Financieros
talleres) de acuerdo a la Materiales
programación de
actividades y tiempo de la
empresa.
Llevar un control por cada Cada vez que se dicte una Materiales
evento realizado anexando charla
encuestas de satisfacción
de los empleados.
ESTRATEGIA: Realizar un estudio económico para determinar la inversión

necesaria.
AREA RESPONSABLE: Gerente de zona

Determinar la cantidad y Dos semanas Humanos
clase de recursos
humanos, materiales y
financieros requeridos
para el proyecto.
Realizar un presupuesto Un mes Humanos
vigente para un período no
menor de un año.
ESTRATEGIA: Asignar las funciones que el cargo amerita.
ÁREA RESPONSABLE: Gerente de zona

Analizar las funciones Una semana Humanos
actuales del cargo de
director y replantear
aquellas que generen
pérdida de tiempo.
Comunicar a los directores Una semana Humanos
de venta acerca de las
modificaciones efectuadas
al cargo mediante charlas
y circulares.
Realizar evaluaciones Permanentemente Humanos
periódicas de los Materiales
resultados obtenidos bajo
los nuevos lineamientos
con el fin de mejorar el
impacto que produjo el
cambio.
Funciones actuales del director comercial
Objetivos del cargo
Coordinar las ventas, controlar el presupuesto asignado para la oficina que
maneja, diseñar estrategias de mercadeo y programas de capacitación y
motivación para el personal a su cargo.
Los directores comerciales de Seguros Bolívar tienen la enorme responsabilidad
de responder por las actividades que desarrolla su grupo de asesores o
vendedores, le corresponde por tanto desarrollar las siguientes funciones:
• Supervisar todas las actividades de mercadeo que tienen que ver con la
compañía de seguros.
• Revisar diariamente las pólizas diligenciadas por los vendedores.
• Efectuar un análisis de las posibles pérdidas accidentales que pueda sufrir el
cliente, emitiendo propuestas para el manejo de dichos riesgos, con la
correspondiente justificación técnica y económica.
• Realizar entrenamiento y capacitación a su grupo de vendedores.

• Coordinar reuniones mensuales con los gerentes de zona para informarse
acerca de las actividades que se han desarrollado en el período.
En el desarrollo de estas funciones se observa que los directores comerciales
ejecutan actividades enfocadas al área administrativa, lo cual les impide invertir
mayores esfuerzos en el área comercial; una de ellas es la de revisar diariamente
el diligenciamiento de pólizas en forma minuciosa y darles el visto bueno para su
trámite posterior, considerando que cada director maneja un promedio de 15
vendedores.
Funciones propuestas
• Analizar el comportamiento de la demanda, para proponer estudios de
mercado orientados a proyectar las ventas mensuales de la sucursal.
• Diseñar mecanismos de control que permitan hacer un seguimiento exhaustivo
del comportamiento de las ventas para garantizar el cumplimiento de las
cuotas de ventas.
• Supervisar las actividades de mercadeo que realizan los asesores
estableciendo puntos de control para garantizar el cumplimiento de los
objetivos de venta.
• Llevar un control estricto de los gastos de papelería y otros menores que se
originan en la oficina a su cargo.
• Diseñar programas de motivación, cultura organizacional e incentivos para los
vendedores, en función del fortalecimiento del autoestima y razón de
pertenencia de la empresa velando por el bienestar del personal que laboren
en condiciones óptimas y necesarias para el logro de los objetivos de Seguros
Bolívar.
• Analizar las tendencias de la competencia para manejar estrategias
encaminadas a ganar ventaja competitiva.
• Mantener un compromiso con la satisfacción del cliente interno y externo.
• Participar en el subproceso de selección de personal reclutando a posibles
candidatos para vendedores o asesores de seguros cuyas habilidades
personales guarden mayor afinidad con los requerimientos del cargo para el
logro de los objetivos de la empresa.

ESTRATEGIA: Reclutar al personal que cumpla con el perfil definido por la

compañía.
AREA RESPONSABLE: Gerente y recursos humanos.

Puntualizar Una semana Humanos
específicamente las
necesidades de cantidad y
calidad de personal que se
requiere.
Contactar fuentes de Una semana Humanos
reclutamiento externo.
ESTRATEGIA: Realizar un estudio económico para saber cuánto cuesta la

inversión.
AREA RESPONSABLE: Financiera

Especificar cantidad de Una semana Humanos
personal requerido. Materiales
Enviar informe por escrito Una semana Humanos
a la gerencia general para Materiales
su respectiva aprobación.
Cuadro 31. Tareas del proyecto estratégico 4
ESTRATEGIA: Realizar un análisis exhaustivo para determinar los rubros que

generan sobrecostos.
ÁREA RESPONSABLE: Financiera y gerente de zona.
Evaluar los costos Un mes Humanos
operacionales a todo nivel
tomando como punto de
referencia los períodos
anteriores.
Someter a consideración Una semana Humanos
del gerente financiero el
plan de disminución de
costos para su visto
bueno.
ESTRATEGIA: Implementar nuevas políticas para reducción de costos

AREA RESPONSABLE: Financiera y gerente de zona.
Informar al personal Una semana Humanos
acerca de las nuevas
políticas a implantar para
la reducción de costos.
Llevar un control mensual Mensualmente Humanos
por cada rubro,
presentándolo
mensualmente al
encargado de cada área.
Realizar evaluaciones Permanentemente Humanos
mensuales de los Materiales
resultados obtenidos a fin
de controlar los
mecanismos.
Cuadro 32. Tareas del proyecto estratégico 5 y 6
PROYECTO ESTRATÉGICO 5 y 6
ESTRATEGIA: Definir las cuotas de ventas que puedan generar premios y

recompensas para el vendedor.
ÁREA RESPONSABLE: Gerente y Directores comerciales
Analizar las cuotas de Una semana Humanos
ventas mes por mes para
saber en qué medida se
pueden ofrecer mayores
atractivos al vendedor y
directores comerciales.
Definir qué tipo de Una semana Físicos
incentivos pueden estimu- Humanos
lar al vendedor y a Financieros
directores de venta.
Evaluar mensualmente los Mensual Humanos
resultados obtenidos por Físicos
cada vendedor y director
para asignarle el premio.
Publicar en boletines y Permanentemente Humanos
tableros informativos las Físicos
metas logradas por el
equipo de vendedores y su
director respectivo, enviar
cartas de felicitaciones.
ESTRATEGIA: Realizar un estudio económico para saber cuánto se va a invertir.

AREA RESPONSABLE: Financiera
Determinar las cantidades Una semana Humanos
o valor de los premios a Físicos
otorgar.
Enviar proyecto para Una semana Humanos
aprobación de la gerencia
general.
Evaluar mensualmente los Mensual Humanos
resultados obtenidos para
llevar un control de gastos.
6.6 ESTRUCTURA DE COSTOS PARA LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Como es bien sabido, son muchos los factores que inciden en la generación de los
costos, los cuales a su vez dependen de los objetivos que deseen alcanzarse, las
estrategias definidas para el logro de los mismos y las situaciones del mercado.
La ejecución de cada proyecto supone por tanto la erogación de unos costos en su
implementación y seguimiento. Por lo tanto, en este punto se considerarán los
costos que se originarían al adoptar cada una de las estrategias propuestas, éstos
a su vez servirán de base para la evaluación económica de las mismas.
Dichos costos estarán representados de la siguiente forma:
Proyecto estratégico 1.
Se debe implementar un programa de motivación para que el empleado siga
creciendo más como persona y como vendedor, y de esta forma pueda cumplir
con los objetivos y metas de la compañía.
• Tiempo que se invertirá en la ejecución de los eventos académicos como
charlas, conferencias, talleres, seminarios, etc.
• Gastos de refrigerios.
• Gastos de papelería y apoyo logístico para la realización de cada evento.

• Gastos de honorarios en el caso que se requiera la participación de expertos,
terceros, consultores o asesores externos.
Proyecto estratégico 2
Se deben redistribuir las funciones de los directores comerciales para que éstos
puedan enfocarse más hacia las actividades de venta y reducir las administrativas
que le ocasionan pérdida de tiempo.
• Esta estrategia no requiere recurrir a costos adicionales, porque su ejecución
demanda un compromiso cabal por parte de sus directores comerciales para
cumplir con los objetivos de la compañía.
Ampliar el número de vendedores actuales para cubrir las necesidades y
expectativas del cliente y ampliar la cobertura en la venta de seguros en todas sus
modalidades.
• Se incurrirá en un costo adicional representado en el pago que se les haría a
los nuevos vendedores. La compañía posee actualmente 47 vendedores de
planta que generan en promedio un mínimo de ingresos mensuales de
$1.200.000 equivalentes a $14.400.000 anual por cada vendedor, luego

entonces los 3 vendedores representarán para la compañía $43.200.000
anuales.
Se deben reducir los costos operacionales de la sucursal.
• La ejecución de este proyecto no demanda costos adicionales puesto que para
llevarlo a cabo se requiere la adopción de nuevos mecanismos que contribuyen
a disminuir los costos operacionales de la sucursal.
Diseñar un programa de incentivos para el equipo de vendedores de la sucursal,
que estimulen su trabajo y cumplimiento de las cuotas de ventas.
• Gastos de premios o regalos para los vendedores.
• Refrigerios
• Papelería, cartas de felicitaciones, comunicaciones escritas o invitaciones, etc.
• Gastos de bonificaciones.
• Lugar donde se realizarán eventos sociales o fiestas de integración para la
entrega de premios en casos particulares.

Se debe implementar un plan de incentivos para los directores de venta.
• Gastos de premios o regalos para los directores comerciales.
• Refrigerios
• Papelería, cartas de felicitaciones, comunicaciones escritas o invitaciones, etc.
• Gastos de bonificaciones.
• Lugar donde se realizarán eventos sociales para la entrega de premios en
casos particulares, o fiestas de integración entre el empleado y su familia.

6.7 ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO
Como es obvio la ejecución de estrategias supone la obtención de beneficios, más
aún para las empresas privadas que persiguen la obtención de ellos para justificar
las acciones propias del negocio. Sin embargo, existen diversas formas de
considerar los beneficios, los cuales pueden estar traducidos en utilidades,
satisfacción de clientes, proyección de la comunidad, satisfacción de los
empleados, imagen corporativa, etc. Seguros Bolívar no podía ser ajeno a la
búsqueda de mayores beneficios para la consolidación del negocio.
Los beneficios que se esperan alcanzar con la implementación de cada estrategia
son los siguientes:
• Empleados más comprometidos con la empresa y con sus objetivos.
• Mayor número de clientes como resultado de una mejora en la productividad
de cada vendedor.
• Incremento del autoestima de los vendedores.
• Satisfacción de los empleados con la labor desarrollada y con la compañía.
• Cultura de respeto por los valores particulares y de grupo.
• Mejoramiento del posicionamiento de la compañía.

• Mayor disponibilidad de tiempo para realizar actividades comerciales.
• Ampliación de la cobertura de servicios.
• Efectividad en el logro de los objetivos corporativos.
• Mayor efectividad en el cumplimiento de las cuotas de ventas.
• Mayor volumen de venta de los servicios de la compañía.
• Mayor participación en el mercado.
• Incremento del número de clientes.
• Mayor agresividad en la venta de seguros generales.
• Mayor disponibilidad de recursos destinados a premios y recompensas para el
personal de ventas.
• Optimización de los recursos económicos de la Sucursal.
• Incremento de la rentabilidad generada en la Sucursal.

Proyecto estratégico 5 y 6
• Empleados más comprometidos con la empresa y con sus objetivos.
• Mayor número de clientes como resultado de una mejora en la productividad
de cada vendedor.
• Incremento del autoestima de los directores comerciales y vendedores.
• Satisfacción de los empleados con la labor desarrollada y con la compañía.
• Cultura de respeto por los valores particulares y de grupo.
• Mejoramiento del posicionamiento de la compañía.

7. CONCLUSIONES
Después de haber realizado el presente estudio se pudieron extraer las siguientes
conclusiones:
El sector asegurador en la ciudad de Cartagena ha estado afectado por las
coyunturas que vive el país en el campo económico y social. Debido a la crisis de
1.999, y a la caída de las tasas de interés y del mercado accionario, las
aseguradoras están luchando por hacer rentable su negocio crítico, realizar
fuertes inyecciones de capital para poder competir y crecer ( algunas ya han
buscado aliados globales), lo cual ha implicado cambios en su organización
administrativa y en sus políticas comerciales. Así mismo se encuentran los
problemas de orden social como el paramilitarismo y la guerrilla que se agudiza
cada vez más.
A nivel de procesos internos se encontró que Seguros Bolívar Sucursal Cartagena
posee un cierto nivel de dependencia que limita la toma de decisiones para los
empleados y el manejo de flujo de información dentro de la compañía, pero como
fortaleza se destaca el alto sentido de pertenencia de los empleados con la
compañía, pues se identifican a plenitud con los valores y filosofía de la misma.

La principal fortaleza de Seguros Bolívar dentro de la capacidad competitiva tiene
que ver con la calidad del servicio que aumenta de manera progresiva, lo cual ha
llevado a posicionarse en la mente de sus clientes, y su principal debilidad con
respecto a sus competidores radica en que ésta ofrece los precios o tarifas más
altas del mercado, atribuibles al nivel de calidad de servicio prestado.
En cuanto al talento humano la compañía cuenta con una enorme ventaja que es
la de tener vinculados en la Sucursal Cartagena, personal con amplia experiencia
en el ramo de las ventas y esto a su vez le brinda la posibilidad de que los clientes
tengan mayor grado de confiabilidad con respecto al producto / servicio que le
ofrecen sus vendedores e intermediarios, gracias al suministro de información por
parte de éstos y de su fuerte poder de convicción.
Con relación a la capacidad tecnológica cabe destacar la avanzada tecnología en
equipos y procesos, gracias al apoyo de Soft Bolívar (una de las empresas que
conforma el Grupo Bolívar) que le suministra los últimos avances en materia de
programas comerciales y equipos que se requieren para la operación de los
mismos, convirtiéndose esto en una fortaleza para la organización.
En pocas palabras, entre las fortalezas más importantes está el manejo del
cambio e innovación, gestión participativa, productividad, educación continua,
satisfacción al cliente, calidad y seguridad en el servicio.

Con los anteriores pros y contras y gracias a los actuales manejos de la
administración de empresas, las herramientas de análisis de estos factores
permiten dar una clara visión del camino a seguir en Seguros Bolívar Cartagena.
En términos generales se puede inferir que las perspectivas para la compañía en
cuanto a competitividad son bastante alentadoras si logran aprovecharse las
potencialidades y recursos que ésta posee, pero ante todo es importante el
compromiso cabal de todos y cada uno de los empleados vinculados a la sucursal
para poder lograr los objetivos trazados y mejorar la posición competitiva de la
empresa.
BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 5 ed. México: Prentice
Hall. 1998. p. 378
GUSTEIN, Leonard; NOLAND, Timothy M; PFEIFFER, J. William. Planeación
estratégica aplicada. 4 ed. Bogotá: Mc. Graw Hill. 1998. p. 415
HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administración
Estratégica. 3 ed. México: International Thomson. 1999. p. 502
HILL, Charles. JONES, Gareth. Administración Estratégica. 2 ed. Bogotá: Mc
Graw Hill. 1996. p. 355

ANEXOS
Anexo A. Encuesta a clientes externos.
La siguiente encuesta es realizada a clientes de Seguros Bolívar Cartagena con el
fin de conocer sus apreciaciones con respecto a los productos y servicios de la
compañía.
1. Qué tipo de póliza de seguro contrajo usted con Seguros Bolívar?
a) Capitalización
b) Personas
c) Patrimonio
d) Generales
e) Autos
f) Otra. Cuál?_______________________________________
2. ¿Se siente usted satisfecho con el servicio que recibe de Seguros Bolívar?
SI ____ NO____
Por qué?__________________________________________________________
3. ¿Qué opinión le merece la prestación del servicio prestado por esta compañía?
Muy bueno ____ Bueno ____
Regular ____ Malo ____
4. ¿Cuáles son los atributos del servicio que usted destaca en Seguros Bolívar?
Seriedad ____
Respaldo y cumplimiento _____
Tradicionalismo ____
Precio ____
Atención esmerada y oportuna ____
5. ¿Ha presentado usted algún tipo de queja o reclamo en la compañía?
SI ____ NO ____
Por qué? _______________________________________________________
7. ¿Qué sugerencias tiene para mejorar la prestación de este servicio?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Gracias.
Anexo B. Cuestionario a gerente y directores comerciales.
Administración
• ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?

• ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente
comunicados?
• ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
• ¿Es la estructura de la organización apropiada?
• ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
• ¿Es alto el ánimo de los empleados?
• ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
• ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
Marketing
• ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores?

• ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
• ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos
efectivos?
• ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
• ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
• ¿Son buenos la calidad del producto y servicio a clientes?
• ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
• ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
• ¿Son efectivas la planificación y presupuestación del marketing?
Finanzas
• ¿En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa
es fuerte o débil en términos financieros?
• ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
• ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital
que necesita a largo plazo?
• ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
• ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
• ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas o accionistas?
• ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien
preparados?
Sistemas de información computarizados
• ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar

decisiones?
• ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de
sistemas de información?
• ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
• ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la
empresa?
• ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de empresas rivales?
• ¿Es fácil usar el sistema de información?
• ¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de
información?
• ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
información de la empresa?
ANEXO C. LISTADO DE ASEGURADORAS REGISTRADAS EN CAMARA DE COMERCIO DE
CARTAGENA AÑO 2001
RAZON SOCIAL NIT

AGENCIA COLOCADORA DE SEGUROS "SERVISEGUROS" LIMITADA. 890402570-1
ROYAL Y SUNALLIANCE SEGUROS (COLOMBIA) S.A. SUCURSAL 0
LIZARAZO AMARIS Y CIA LTDA ASESORES DE SEGUROS 800256597-6
SEGUROS DE VIDA DEL ESTADO. SUCURSAL 0
COMPANIA ASEGURADORA DE FIANZAS SUCURSAL 0
HERODIANDI LIMITADA
CIA.AGRICOLA DE SEGUROS DE VIDA. AGENCIA DE CARTAGENA. 0
YAMILE BARACAT Y CIA LTDA ASESORES DE SEGUROS. 8001319971
ASEGURADORA SOLIDARIA DE COLOMBIA.ENTIDAD COOPERATIVA. 0
COLCORDES.-CORREDORES DE SEGUROS.- SUCURSAL 0
COMPANIA DE SEGUROS BOLIVAR S.A. SUCURSAL 0
COMPANIA DE SEGUROS BOLIVAR S.A.-BOCAGRANDE AGENCIA 0
CARMEN CECILIA GONZALEZ Y CIA LTDA ASESORES DE SEGUROS. 800085692-3
SEGUROS COMERCIALES BOLIVAR SUCURSAL 0
SEGUROS COMERCIALES BOLIVAR S.A. -BOCAGRANDE AGENCIA 0
PROCARSEGUROS LTDA. - ASESORES DE SEGUROS 890404569-2
INVERDEL CARTAGENA LTDA 'EN LIQUIDACION' 890402148-6
RUBY HERNANDEZ ASESORES DE SEGUROS & CIA.LTDA.- 800028335
SEGUROS ALFA.- SUCURSAL 0
BARBUR HERMANAS BH. Y CIA. LTDA.- ASESORES DE SEGUROS.- 800068067-8
MOLLERCOL S.A 860067412-1
SURATEP SUCURSAL 0
JUAN G. CORREA LOPEZ Y CIA. LTDA. - ASESORES DE SEGUROS 800035399-0
BARRIOS MARTINEZ Y CIA LTDA ASESORES DE SEGUROS. 890404235-8
COMPANIA SURAMERICANA DE CAPITALIZACION S.A. SUCURSAL 0
ALAS LTDA
DE LA ESPRIELLA BUSTAMANTE & CIA. LTDA. ASESORES DE SEGUROS 890405553
AON RE COLOMBIA LTDA AGENCIA 0
SEGUROS COLPATRIA . SUCURSAL 0
COMPANIA SURAMERICANA DE SEGUROS S.A. SUCURSAL 0
SEGUROS BOZZIMBETT Y CIA LTDA ASESORES DE SEGUROS
DELIMA MARSH S.A. LOS CORREDORES DE SEGURO SUCURSAL 0
ROYAL & SUN ALLIANCE SEGUROS DE VIDA (COLOMBIA) S.A 0
PAN AMERICAN DE COLOMBIA.COMPANIA DE SEGUROS DE VIDA. 0
ASEGURADORA DE VIDA COLSEGUROS.- SUCURSAL 0
ASEGURADORA COLSEGUROS.- SUCURSAL 0
LA NACIONAL COMPANIA DE SEGUROS GENERALES DE COLOMBIA S.A. 0
BAIZ CUELLAR Y CIA. LTDA. 890404247-6
MANTILLA SOTOMAYOR M.S.& CIA.LTDA. ASESORES DE SEGUROS 800031567-9
VICTOR GARCIA ALVAREZ Y CIA LTDA.AGENCIA COLOCADORA DE SEGUR 806001838-3
CRUZ VELEZ & CIA. LTDA. 890405632-3
SUCURSAL CARTAGENA LA PREVISORA.- SUCURSAL 0
AGENCIA COLOCADORA DE SEGUROS DE LA GUARDA LTDA
INVERSIONES NOVOA CARIBE & CIA. S. EN C.
PALENCIA BOHORQUEZ JANNETH MARGOTH. 45466572
MALO FRANCO ENRIQUE LUIS. 9091476
VERGARA HERNANDEZ BEATRIZ 33286406
RODRIGUEZ MIRANDA CATALINA 33113074
ZULETA DE MESA LIGIA 21299544
LUGO MORENO LETICIA 33158417
BOLANOS DE AMOROCHO AMERICA 26665603
COLOM RIERA FRANCISCO JOSE 7482071
RAMOS DE SALCEDO ASTEVIA BEATRIZ 33113440
ARROYO CASTRO ADOLFO 73120371
FONTALVO CONGOTE JULIO CESAR 73082305
DE LA VEGA ANGULO JUAN JOSE 9054144
MENDOZA GARCIA MANUEL 9107701
GALLO GAMARRA JUDITH DEL SOCORRO 26047311
ROSERO SOLARTE EDGAR ROBERTO 12956044
ARCHBOLD CANTILLO ANA ROSSY 33152458
VILLALOBOS LUNA CARMEN LEONOR 23229955
PENARANDA VEGA CARMEN CECILIA 30759110
NATES DIX DIONISIO 3780343
VELEZ PRECIADO SANDRA BIBIANA 43547581
AYALA BELLO VICTOR HUGO 6715572
VEGA HOYOS ALEXY 38226864
GOMEZ PERALTA CECILIA DEL CARMEN 33129834
YEMAIL CABALLERO ELVIA 33124887
ESPINOSA ESPINOSA GAMARRA MARIA CRISTINA 32541345
TORRES TOVAR ANGELINA PATRICIA 45506328
TAMAYO PEREZ ELVIRA 45425855
PELAEZ BENEDETTI ROBERTO CARLOS 9097207
BADILLO SANCHEZ OSWALDO RAFAEL 10875467
ALVEAR ARRIETA AURA MARIA 45428996
BOTERO VILLAMIZAR GONZALO 73153300
BARRIOS CASTRO RAFAEL DE JESUS 9110659
ZABALA VILLARREAL CECILIA DEL ROSARIO 45426230
CASTELLANOS GARCIA ALBA LUZ. 45431579
PEREIRA JASPE RAFAEL SIMON 73093350
MUNERA OVIEDO HAYDER 45456658
GELVES RODRIGUEZ NANCY 22577968
DIAZ PAEZ JULIAN ENRIQUE 975578
GIRALDO DE OSORIO GRACIELA 38991740
MURILLO SANCHEZ MARGARITA DE JESUS 40009669
LUNA DORIA LUIS DAVID 72123509
CARDENAS CARPIO DIVIS MARIA 63354672
RECUERO GONZALEZ VICTOR MANUEL 73106634
RUBIO BLANCO LEONARDO 73150470
VILLADIEGO GOMEZ GLENIS ESTELLA 45505243
ESCUDERO PEREZ JANEIDE MILENA 45693933
VEGA DE MARRUGO ENITH 33121345
ABUT CHAVEZ DAVID SEGUNDO 9044359
NARVAEZ SERRANO ANA TERESA 26670246
SANCHEZ ORTEGA MARJA MERCEDES 64545120
LEZAMA ABARCA JOSE CAPULICAN 149537
PUELLO PENA ALVARO. 9285649
VELEZ LECOMPTE MARIA TERESA 45464423
RICAURTE DE ZUBIRIA RICARDO NICOLAS 73126856
RICAURTE HERRERA ENRIQUE MANUEL 890585
ROJAS AGUIRRE CLAUDIA MARGARITA 22805700
PRADA ARRIETA RICARDO A. 9090744
HERNANDEZ LEAL FABIO 72128280
MENDOZA GIL DIOGENES MANUEL 9053116
ROCHA BERMUDEZ CENITH 45435386
FLOREZ AYALA CLARA INES 51680352
BABILONIA LUNA HENRY 73098930
OLARTE CASTILLO JORGE ALCIDES 73133143
COSTA CARO NEREYDA ESPERANZA 33108478
DE LEON ALVAREZ RAFAEL AMAURY 73151350
DE ORO MENDOZA NEYDA ROSA 45471599
ARRIETA DE ESPITALETA GABY 33153686
PINERES BOSSA ELSA ISABEL 45493296
Fuente: Camara de Comercio de Cartagena

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ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE SEGUROS BOLIVAR

SUCURSAL CARTAGENA PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO DE LA

ANDRES FELIPE DE LA CRUZ CAMPO

CLAUDIA DE LA OSSA ESPINOSA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLIVAR

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SUCURSAL CARTAGENA PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO DE LA

ANDRES FELIPE DE LA CRUZ CAMPO

CLAUDIA DE LA OSSA ESPINOSA

Tesis de grado presentada como requisito para obtener el título de

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLIVAR

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

La institución se reserva el derecho de propiedad intelectual de todos los

Cartagena de indias D. T. y C., 29 de abril de 2002

constantes estímulos y quienes

prendieron en nosotros la llama de

A nuestros maestros, a quienes

rendimos tributo de gratitud

imperecedera, por habernos

ayudado con sus orientaciones y

Los autores expresan sus agradecimiento a:

Humberto Bozzi Anderson. Gerente de Seguros Bolívar Sucursal Cartagena y

director del proyecto, por la oportunidad de desarrollar en esa empresa nuestro

proyecto de grado y por su valiosa colaboración y orientación durante el desarrollo

Walter Sará Payares. Ingeniero industrial y asesor de la investigación, por sus

al logro de nuestro objetivo.

A nuestros profesores por la orientación y las enseñanzas impartidas durante

1.1 MARCO HISTORICO DEL SEGURO EN COLOMBIA 18

1.2 MARCO ECONOMICO DEL SECTOR ASEGURADOR 28

1.3 RESEÑA HISTORICA DE SEGUROS BOLIVAR S.A. 33

1.3.1 Organización actual de la empresa 34

1.3.2 Portafolio de productos / servicios 36

2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DEL MACROAMBIENTE 41

2.1 FACTORES ECONOMICOS 42

2.2 FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES 51

2.3 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES 53

2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS 57

2.5 FACTORES DEMOGRAFICOS Y GEOGRAFICOS 59

2.6 FACTORES COMPETITIVOS 60

3. ANALISIS DE LAS FUERZAS DEL MICROAMBIENTE 63

3.1 CAPACIDAD DIRECTIVA 64

3.2 CAPACIDAD COMPETITIVA 68

3.3 CAPACIDAD FINANCIERA 71

3.4 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 75

3.6 ANALISIS DE LA CLIENTELA 83

4. TÉCNICAS DE ANALISIS ESTRATEGICO 89

4.1 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL

4.1.1 Rivalidad entre las empresas 91

4.1.2 La entrada potencial de competidores 91

4.1.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos 92

4.1.4 Poder de negociación de los clientes 92

4.1.5 Poder de negociación de los proveedores 93

4.2 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL

4.3 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 99

4.4 ANALISIS DOFA 103

4.5 ANALISIS DE VULNERABILIDAD 106

4.5.1 Procedimiento para el análisis de vulnerabilidad 106

4.5.2 Diagrama de vulnerabilidad de Seguros Bolívar S.A. 111

4.5.2.1 Descripción del análisis de vulnerabilidad de Seguros Bolívar 112

5. OPCIONES ESTRATEGICAS 115

5.1 ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS 115

5.1.1 Estrategias ofensivas 116

5.1.2 Estrategias defensivas 117

5.1.3 Estrategias genéricas 118