Enclavado en las cálidas playas del tres veces
heroico Puerto de Veracruz, en la conurbada
población
de Boca del Río, se encuentra el Hotel Torremar
Resort, que en 1977 surgió como un hotel
que “rompía” con el concepto tradicional del “típico
hotelito” confortable, pero que no brindaba al
huésped un “valor agregado” real durante su estancia
en la ciudad.
Con la mentalidad siempre triunfadora, joven
y con deseos de posicionar al Hotel Torremar
como el mejor del Golfo de México, la administración
modifi có de raíz ciertos paradigmas desde
su fundación, con un proceso de cambio que lo ha
llevado a ocupar una posición de liderazgo en el
Puerto de Veracruz. Sus principales competidores
eran los hoteles Fiesta Americana y Continental
Plaza.
El Hotel Torremar contaba con 96 “puestos
tipo” y 230 empleados. El dinámico licenciado Miguel
Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y
agente de cambio en este moderno hotel, explica:
“El inicio no fue fácil, nuestro personal se resistía
al cambio, pues consideraba que los modelos
de desarrollo organizacional podían aplicarse en
otras culturas pero no en nuestro país. Además,
el proceso de cambio se tornaba aún más difícil
al querer implantarlo en una empresa eminentemente
de servicios, como son todas las que conforman
el área turística”. La imagen que proyectaba
el hotel con su logotipo, colores y lema: “Solo
tenemos ojos para ti”, era respaldada fi rmemente
por una cultura organizacional que se observaba
en la actitud del personal de todas las áreas. Dicha
cultura expresada en un manual comprende:
• Mapa de diagnóstico para iniciar un proceso
de cambio.
• ¿Qué es calidad para el Hotel Torremar?
• La calidad puede no ser lo que piensas.
En cuanto a programas de desarrollo organizacional,
el licenciado Ubieta comentó, durante el
desarrollo de este caso de estudio en 1997, que
desde 1992 se habían implementado este tipo de
programas; de hecho, en 1989, como un preámbulo
al programa que entonces se realizaba, se llevaban
a cabo acciones relacionadas con la calidad.
El programa al que se hace referencia llevaba
el nombre de Programa Integral de Benefi cio
Empresa-Empleado-Empresario (PIBEE) y benefi -
cia a los tres integrantes medulares del “partido”.
Durante un lapso de tres años (1992-1995),
dicho programa se enfocó hacia el aspecto humano;
esto es, al desarrollo de quienes forman la
organización. Se facultó a las personas para que
analizaran “de raíz” por qué actuaban de tal o cual
forma y adoptaban determinada actitud hacia el
trabajo, y cómo se traducía esa actitud en resultados
específi cos, etcétera.
Es interesante resaltar que el proceso de
cambio en la empresa no se inició considerando
en primera instancia el ámbito técnico, sino la actitud
de las personas.
Como en todo proceso de cambio, se dieron
las llamadas fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas.
Las fuerzas impulsoras del proceso de
cambio del Hotel Torremar fueron:
• La competencia que empezó a instalarse en
la ciudad. Durante 12 años, aproximadamente,
Torremar fue el único hotel “cinco estrellas”,
con una playa privada, y considerado
entonces como la mejor opción para el turista
exigente que busca un servicio exclusivo y de
primera categoría. En 1992 inició operaciones
a escasos metros del Hotel Torremar el primer
hotel de cadena: el Continental Plaza, lo
que obligó a su gerencia a “afi nar motores”
para mantenerse como la mejor opción.
Como se vislumbró esta apertura desde 1989, en
el Hotel Torremar se iniciaron entonces y de
inmediato
acciones específi cas para poder competir: se
remozaron las instalaciones, modernizándolas y
construyendo nuevas habitaciones. En 1982, fecha
de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no había
renovado ni ampliado su capacidad instalada.
En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyendo
junior suites, master suites y suite presidencial.
Sin duda, la competencia los hizo ser mejores:
• Una excelente relación de la empresa con el
sindicato, que ha evitado las huelgas.
• El gran impulso que se dio al Puerto de Veracruz
por parte de accionistas del sector privado,
que desencadenó un auge inusitado en el
ramo turístico, con la consecuente afl uencia
de nuevos competidores.
• El deseo de ser cada vez mejores.
• La visión que tienen los propietarios del hotel
para constituirse en una operadora en vías de
ser un hotel de cadena, esto es, con su propia
franquicia y su manual de operaciones particular.
• Un manual de identidad corporativa, con estrategias
defi nidas que diferencian el Hotel
Torremar de cualquier otro.
• Atención personalizada al huésped, con base
en el lema: “Solo tenemos ojos para ti”.
• Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel
Torremar fueron:
• El personal. Hacerle entender que el cliente
es lo más importante, responsabilizarlo con
respecto a su trabajo.
• El capital que se requirió para iniciar las
ampliaciones
del hotel.
• “Dolarización” de la deuda. En 1994 su deuda
al estar tasada en dólares se duplicó. Cabe
mencionar que, no obstante este hecho, los
accionistas optaron por no despedir personal,
y en cambio se promovió la modalidad de tener
empleados multifuncionales. Después de
ocho meses a partir de la crisis, se examinó
al personal que permanecería en la empresa;
se crecía en capacidad instalada, pero ya no se
contrató nuevo personal, esto es, se redujo el
llamado overhead o personal excedente; se
seleccionaron los mejores.
En seguida se presenta el modelo de DO, que
implantó
el licenciado Miguel Ubieta Cobos, “deoísta
convencido” y catedrático de la asignatura de
desarrollo
organizacional en la Universidad Cristobal
Colón del Puerto de Veracruz.
Todo empleado que ingresaba a la organización
recibía un manual de bienvenida, sin importar
el nivel jerárquico que ocupara. Dicho manual
comprende: historia del hotel, giro y ubicación,
instalaciones y servicios, centros de consumo,
cultura organizacional, valores, misión, estructura
organizacional
La cultura organizacional la constituyen los
“detalles”. Uno de ellos podría ser el hecho de que
en su primer día de labores el nuevo empleado tenía
la grata experiencia de comer en compañía de
su jefe inmediato y el gerente del hotel. ¡Una
experiencia
que nunca olvidará! Existen ciertas organizaciones
en las cuales los empleados tienen
5, 10 o 15 años de servicio, y jamás han tenido la
oportunidad de dialogar con el director o el gerente
de la empresa.
Los mexicanos somos ingeniosos por naturaleza.
En el despacho del licenciado Ubieta se
puede apreciar un concepto de líder, creación de
Héctor Noguera Trujillo, que bien refl eja ese ingenio