UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

SECCIÓN DE P OS G R A D O DE LA F A CUL T AD DE I NG E NI E RÍ A Q UÍ M I CA

Maestría en Gerencia de la Calidad y Desarrollo Humano

ASIGNATURA:
ESTÁNDARES Y AUDITORÍA DEL POTENCIAL HUMANO
TEMA:
ANÁLISIS DE CASO “OPERACIÓN PETUNIA”

PROFESOR: MG. CARLOS MORALES.

PRESENTADO POR:

UBILLUS RAMIREZ, ZAIDA

PRINCIPE ASCA, DIANA
ABAD LEVANO, JOSE LUIS
RODRIGUEZ RODRIGUEZ, CARMEN B.

BELLAVISTA, 21 DE JULIO DE 2018

 ÍNDICE

I. INTRODUCCION ................................................................................................................... 2

II. ANALISIS ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 4

1. ANALISIS DE DOCUMENTOS DE GESTION ................................................................ 4

2. ANALISIS DE INVENTARIO DE CARGOS .................................................................... 5

3. ANALISIS DEL NIVEL DE PROFESIONALIZACION DE LOS PUESTOS .................. 8

4. COSTE Y PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS: ............................... 10

5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: ................................................................................ 18

6. CONDICIONES LABORALES: ....................................................................................... 19

III. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO ................................ 20

IV.- CAPACIDAD PRODUCTIVA DEL POTENCIAL HUMANO ....................................... 22

V.- ANÁLISIS DE TENDENCIA FUTURA........................................................................... 28

VI.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL POTENCIAL HUMANO........................................... 30

VII.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 32

VIII. ANEXOS........................................................................................................................ 34
 DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
EMPRESA: OPERACIÓN PETUNIA

I. INTRODUCCION

La Empresa Petunia es del tipo familiar localizada en Chorrillos, fundada por Nicolás
Tarqui, quien por su experiencia de 10 años trabajando como jardinero en el municipio,
y por su vocación agrícola, hizo de su empresa la más grande de Lima, facturando 55
millones anuales, contando con el doble de su patrimonio inmobiliario y de otros
activos, con 183 trabajadores, una flota de vehículos y 5 locales en cuatro ciudades del
país.
La empresa Petunia cuenta con el 75% de participación en el mercado de plantones
para municipios, y 30% del servicio de jardinería en las ciudades que opera, pero a
pesar de tener en los principales cargos gerenciales a su familia y amigos, últimamente
se encuentra atravesando una serie de problemas, como:

 MOF desactualizado, pues ahora la empresa tiene muchas más dependencias.

 Reclamos de clientes.
 Pérdidas de márgenes de ganancia.
 Robos internos.
 Corrupción en el manejo de los recursos de la empresa.
 Información no confiable y precisa sobre el desarrollo de las operaciones.
 Incertidumbre por la llegada de dos grandes competidores.
 Conflictos entre el directorio, por lo que nunca pueden llegar a un acuerdo.
 Falta de responsabilidad de los trabajadores, principalmente cuando se quedan sin
supervisión.
 Quejas de los encargados de ventas en provincias por una doble superposición de
las dependencias Zonal y Comercial.
 Quejas por la demora en el abastecimiento de insumos para atender los pedidos.
 Falta de control de materiales, equipos, y del patrimonio en provincia.
 Descontento de los trabajadores por el no reconocimiento de los sobretiempos.
 Accidentes e intoxicaciones de los trabajadores.
 Denuncias por abusos y faltas contra la seguridad e higiene industrial, violación
de derechos laborales y pago de compensaciones.
 Gasto de una fortuna las denuncias.
 Rotación alta de trabajadores.
 Reclutamiento inadecuado, y mano de obra sin preparación.
 Ausentismo de trabajadores, los fines de semana y los lunes.
 Cuadro Nº 1.1
De acuerdo al análisis de los problemas, las competencias que se necesitan
son:
 Capacidad de Gestión  Organización
 Compromiso  Orientación a Resultados
 Comunicación  Orientación al Cliente
 Dirección  Planificación
 Eficacia  Proactividad
 Empatía  Resolución de problemas
 Iniciativa  Responsabilidad
 Innovación  Toma de Decisiones
 Liderazgo  Trabajo en equipo
 Negociación  Visión Estratégica

La misión de la Empresa Petunia debe ser “Servir con calidad a nuestros clientes,
manteniendo su satisfacción y confianza”, y para lograrlo hay que implementar planes
y programas a corto plazo.
II. ANALISIS ORGANIZACIONAL
1. ANALISIS DE DOCUMENTOS DE GESTION
La Empresa Petunia tiene cuatro grupos de actividad organizacional

 Alta Dirección: Presidente Ejecutivo, Gerencia Administrativa, Gerencia

Comercial y Gerencias Zonales.
 Área de Asesoría: Asesoría Legal
 Área de Apoyo: RR.HH y Mantenimiento
 Área de Línea: Contabilidad, Logística, Mantenimiento, RRHH, Cobranzas y
Reclamos, Ventas, Divisiones de Vivero y Divisiones Operativas.

Figura Nº 2.1

La organización carece de documentos de gestión como el Manual de Procesos y el

Reglamento Interno de Trabajo, cuenta con un Manual de Organización y
Funciones (MOF) totalmente irreal por desfasado.
Presentó un reglamento interno que fue diseñado por cumplir con exigencias
normativas, pero no corresponde a la realidad de la empresa.
La estructura de la empresa es vertical porque hay varios niveles de gestión entre
los empleados de primera línea y la alta dirección.

Cuadro Nº 2.1
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
 Contratar profesionales de primer nivel
 Capacitación permanente del personal
 Añadirle un valor agregado al servicio ofrecido
 Pago de bonificaciones por un buen desempeño laboral
 Reducir los costos de operación
 Dar oportunidades de desarrollo profesional
 Conclusiones:
a. La gestión de RR.HH es deficiente por la falta de documentos de gestión, y por
no actualizar las que se tiene.
b. La ocurrencia de accidentes e intoxicaciones se debe al desconocimiento de los
peligros y riesgos en el área operativa.
c. La falta de motivación y compromiso para con la empresa trae como
consecuencia una alta rotación, sobre todo de aquellos trabajadores más
valiosos, repercutiendo en la productividad de la empresa.
d. Al conocer el clima organizacional, permitirá a la alta dirección reflexionar
sobre los elementos que más afectan la eficacia de la organización, porque
conocerá la percepción que tienen los trabajadores de ella.
e. Si mejora la productividad de la empresa, mejorara el servicio, en términos de
calidad, rapidez y menor precio.

Recomendaciones:
a1. Contar con documentos de gestión, y actualizar las que se tiene, para una mejor
organización de la empresa.
a2. Se debe desarrollar perfiles de puesto por competencias, para aplicar un mejor
criterio en la selección de personal.
b1. Hacer una evaluación de peligros y riesgos en el área operativa, para desarrollar
una lista de los principales peligros y riesgos, con su respectiva prevención.
b2. Contar con un manual sobre el uso correcto de equipos, herramientas y
productos fitosanitarios, con sus respectivas hojas de seguridad.
c1. Para obtener el compromiso de los empleados, se debe promover su
participación en los cambios con ideas creativas, por lo menos en la toma de
algunas decisiones.
c2. Hay que implementar una adecuada política de compensaciones para cuidar a
los elementos valiosos, en base a las competencias personales y formación
profesional.
d1. No deben existir cadenas de mando ni de comunicación, sino una comunicación
directa.
d2. Hacer programas de inducción para todo el personal nuevo, dándoles prioridad
a los operarios o peones, con respectivas evaluaciones finales para ver si es
necesario una reinducción.
d3. Tercerizar los procesos que no sean críticos para la empresa.
e. Se debe plantear estrategias para la mejora de la productividad.

2. ANALISIS DE INVENTARIO DE CARGOS

La estructura de cargos y puestos de la empresa se puede sintetizar de la siguiente
manera:
Cuadro Nº 2.2
Conclusiones:
a. Todos los departamentos de la empresa son importantes, útiles y necesarios, para
la viabilidad y el correcto funcionamiento de la empresa.

b. Los cargos no están adecuadamente definidos, porque no cuentan con perfiles

de puesto acorde a las necesidades de la Empresa.

Recomendaciones:
a. Hacer una evaluación sobre la cantidad de trabajadores que se necesita en las
áreas operativas.

b. Se debe desarrollar perfiles de puesto por competencias, para aplicar un mejor

criterio en la selección de personal.
3. ANALISIS DEL NIVEL DE PROFESIONALIZACION DE LOS PUESTOS

El nivel de profesionalización de los puestos de trabajo en la empresa se puede

sintetizar de la siguiente manera:

Cuadro Nº 2.3
 Cuadro Nº 2.4
LAS 10 LIMITACIONES MÁS COMUNES PARA EL PROCESO DE
PROFESIONALIZACIÓN
DE UNA EMPRESA FAMILIAR
1. Dar prioridad a lo afectivo en los procesos de profesionalización
2. No delegar responsabilidad en otras personas
3. Desconocimiento de los cambios del mercado y el entorno
4. La autoridad está reservada solo para miembros familiares
5. Ausencia de planes estratégicos para el negocio
6. Temor a perder el control sobre la empresa familiar
7. Lealtad familiar hacia los empleados
8. Poco presupuesto para invertir en capacitación
9. Ausencia de una labor alternativa para el propietario
10. Miedo al cambio tecnológico

Conclusiones:

a. La implicación de la familia en la gestión de la empresa, condiciona el

funcionamiento y los objetivos de la organización, principalmente cuando no
se llega a un consenso.
b. El proceso de profesionalización tendrá éxito desde sus inicios si la empresa
familiar adopta como estrategia de crecimiento un programa de capacitación,
con evaluaciones periódicas y objetivas sobre los niveles de desempeño de cada
trabajador (sea familiar o no), incluso el de los directivos y propietario de la
empresa.
c. Los altos directivos de la organización tienen una insuficiente preparación y
disposición.

Recomendaciones:

a1. Se debe contar con directivos no familiares, porque se tendrá la posibilidad de

exigirles resultados por su gestión, sin interferencias familiares.
a2. Incorporar directivos externos a la familia para tomar mejores decisiones, y
para un funcionamiento más eficaz y eficiente de la organización.
b1. El programa de capacitación debe estar asociado a las necesidades de gestión,
productividad y competitividad.
b2. La profesionalización de una empresa familiar debe ser un proceso gradual de
cambio, dejando de lado las afinidades familiares.
c. Los puestos directivos deben estar ocupados por las personas más capacitadas
independientemente de la pertenencia a la familia.
4. COSTE Y PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS:
La estructura de remuneraciones de la empresa se puede sintetizar de la siguiente
manera:

Cuadro Nº 2.5
ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
GRUPO CARGOS REMUNERACIONES
OCUPACIONAL
(Ordenado primero por los (Ordenado a la izquierda
que ganan más ) los mayores sueldos )
Alta Dirección Presidente Ejecutivo 25,000
Director
Funcionarios Gerente Comercial 20,000
Gerente Zonal 18,000; 6,500
Gerente de Administración 15,000
Profesional Asesor Legal 2,000
Secretaria Ejecutiva 10,000
Jefe de RRHH 3,500
Jefe de Contabilidad 6,000
Jefe de Logística 8,000
Jefe de Mantenimiento 2,500
Jefe de Ventas 15,000
Jefe de Cobranzas 15,000
Jefe Div. Vivero 2,500
Jefe Div. Operaciones 3,500
Profesional Asistente Contador 4,500
Tesorero 4,500
Técnico Secretaria 2,500
Cajero 5,000
Almacenero 2,000
Técnico en RRHH
Jardinero 1,200
Operario 2,500
Resp. Ventas Zonal 3,000
Asistente Técnico Recepcionista 2,000
Asistente 2,000
Asistentes de Compras 1,900
Comentarios y conclusiones de las incongruencias del cuadro anterior respecto a la
escala salarial:

Comentarios

a) La remuneración del grupo ocupacional del área de funcionarios me parece que

excede al mercado, ya que en los últimos 5 años la productividad del capital se
ha reducido en un 33%.
b) La remuneración del grupo ocupacional del área profesional, en el caso de la
secretaria ejecutiva al que el monto salarial es de S/ 10,000; considero un
exceso ya que asumo que sus estudios son técnicos o con estudios superiores
truncos.
c) El jefe de recursos humanos también excede la escala salarial S/3,500; ya que
tiene estudios universitarios truncos, y no maneja bien los cuadros estadísticos.
d) El jefe de contabilidad excede la escala salarial S/ 6,000; debería de estar por
debajo de S/5,000, el jefe de contabilidad tiene un profesional asistente.
e) El asesor legal debería de aumentar su escala salarial ya que se encarga de toda
el área legal de la empresa.

Conclusiones

 La empresa vivero petunia, en términos económicos se encuentra de manera

desproporcionada la remuneración del personal, no son proporcionales al
mercado.
 La empresa debe de tener en cuenta la productividad del capital ya que se ha
reducido en un 33%.
 Cuadro Nº 2.6
EVALUACIÓN DE ESCALA SALARIAL
“OPERACIÓN PETUNIA”
Comentarios y conclusiones de los resultados de la “% Diferencia / Sueldo” de la
tabla “Evaluación de Escala Salarial” de Operación Petunia:

Comentarios
a) La diferencia de sueldo de la secretaria del presidente ejecutivo se encuentra en
un 65% más sobre el mercado.
b) La recepcionista del presidente ejecutivo se encuentra en un 50% más sobre el
mercado.
c) En el área del directorio, el asesor legal no está remunerado como debe de ser ya
que la remuneración en el mercado es de S/ 5,000 y el recibe solo S/ 2,000.
d) El gerente comercial está recibiendo un pago más del 30% sobre el mercado.
e) El área de gerencia de las provincias de Piura y Arequipa están recibiendo una
remuneración por debajo del mercado.

Conclusiones

 En la columna de diferencia de sueldo resalta incongruencias de los pagos a las

diferentes áreas del organigrama.
 El pago que recibe la secretaria del presidente ejecutivo es el más resaltante ya
que se encuentra a más de 65% del mercado.
 Cuadro Nº 2.7
ANÁLISIS DE LA INCIDENCIA DE LA PROFESIONALIZACIÓN Y LA
PLANILLA “OPERACIÓN PETUNIA”
 Del cuadro siguiente:
Cuadro Nº 2.8
Cuadro de Ratios de Rendimiento por Cada Unidad de Producción

V/P= Ventas anuales / # plantas vendidas.

V/RH= Ventas anuales / Plazas zonales.
V / C PLLA = Ventas anuales / Costo planilla.

 Una planta producida se vendió a más precio promedio (S/.305/planta) que en las
otras gerencias zonales
 Cada trabajador produjo más en ventas anuales promedio (S/.558, 333/trab.); en
las otras gerencias zonales hay menos rotación, se pierden ventas y plantas.
 Presenta más en ventas anuales promedio por costo de planilla (21), cada
trabajador produce más renta porque tiene más rotación, menos pérdidas y las
ventas se atienden con más eficiencia.
Comentario y conclusiones acerca de cuál es la incidencia de la planilla respecto de
las ventas anuales.

Comentarios
a) Se observa en el cuadro incidencia de la profesionalización y la planilla,
en primer lugar el 47% es personal que solo tiene estudios de colegio.
b) En segundo lugar el personal que trabaja en el vivero petunia tiene estudios
técnicos que equivalen a un 38%.
c) En último lugar solo hay con maestría un 5% del total de trabajadores.
d) El costo de la planilla anual sobre ventas anuales tiene un 13.2%.
Conclusiones
 El 47% que representan las personas con estudios de colegio son operarios y
peones de la empresa vivero petunia.
 El 38% del personal con estudios técnicos incluye gerentes de áreas.
 RATIOS DE RENDIMIENTO

LEYENDA
Vent./Plant.= Ventas anuales / # plantas vendidas.
Vent./Plaz.Zon.= Ventas anuales / Plazas zonales.
Vent/Cost Plla = Ventas anuales / Costo planilla.
Plant/Trab Lin = Plantas por trabajador de línea de producción.
Val Max Prod Plan = Valor máximo que podría alcanzar la producción de plantas.
Val Max Vent = Valor máximo que podrían alcanzar las ventas.
RH Min Max Prod = Recursos Humanos mínimos necesarios para la producción actual con máxima productividad.
PLLA MIN= Costo de planilla mínimo a máxima productividad para mantener el volumen de ventas.

EMPRESA OPERACIÓN PETUNIA SRL

RATIOS DE RENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
POTENCIAL HUANO
Vent. / Plaz. Vent / Plant / Trab Val Max RH Min
U. PRODUCCIÓN Vent./Plant. Val Max Vent PLLA MIN
Zon. Cost Plla Lin Prod Plan Max Prod
GERENCIA ZONAL LIMA 250 558.333 21 2.233 100.500 25.125.000 45 1.223.600

GERENCIA ZONAL HUANCAYO 305 527.078 16 1.728 71.467 21.797.333 25 804.162

GERENCIA ZONAL PIURA 260 114.706 5 441 75.933 19.742.667 7 157.272

GERENCIA ZONAL AREQUIPA 250 142.045 6 568 98.267 24.566.667 11 288.768

Ant. Plla.
4.194.050
PROM PROM TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
266 284.926 346.167 91.231.667 88 2.473.802
Incrementos - Reducciónes 150.367 39.090.167 67 1.720.248
Incrementos - Reducciónes % 77% 75% 43% 41%
Basado en información de planillas proporcionada por Recursos Humanos.
Estimaciones referenciales sobre el supuesto de producción de plantas.
Cuadro de elaboración propia
Comparación de la cantidad de personal que requiere cada unidad de
producto en unidades similares (para las Zonales se use la información de la
tabla “RATIOS DE RENDIMIENTO”)

La cantidad de personal que requiere cada unidad de producto, uno de los factores
es:
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡/𝑇𝑟𝑎𝑏. 𝐿𝑖𝑛. =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑎𝑠 (𝑅𝐻)

Analizando el cuadro de “Potencial Humano” se observa que esta relación es

cambiante en función a la zona de estudio (Lima/Huancayo/Piura/Arequipa)

Comentarios y conclusiones que indican los ratios de rendimiento respecto de

las ventas anuales:

Comentario
 Según los valores de la tabla RATIOS DE RENDIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD son datos en esta optimización y su cálculo no debe ser
tema de estudio en este punto.
 Al evaluar los ratios de rendimiento específico de cada sede, estos pueden ser
optimizados tomando como base el valor máximo de relación Venta/Costo Plan.

Conclusión
 Cuando se quiera optimizar el rendimiento productivo en alguna empresa
análoga se debe proyectar valores en función al valor máximo de la relación
Venta/Costo Plan.
5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO:

Identificación de los sistemas de trabajo del negocio (predominante y

minoritario), sistemas, flujos y tecnologías de la información utilizadas, nivel
de extensión e implementación.

Cuadro Nº 2.9
VIVERO PETUNIA
 Venta y plantación de arboles
 Mantenimiento y venta de maceteros y
Rubro
plantas de interiores
 Jardinería

Licitaciones, contratos grandes, pedidos de clientes

Área Comercial
particulares

Jefe de Operaciones Supervisa el trabajo personalmente

Logística Provee semillas y material para todo el año

Área de Ventas de Se queja de una doble y contradictoria

Provincias superposición de dependencia (zonal y comercial).

Pretende disponer del responsable de ventas en

Gerencia Zonal apoyo de operaciones, perjudicando el plan de
expansión de ventas.

Observación:
 Casi no usaban publicidad.
 No hay una organización interna.
 Hay trabajos que se quedan sin supervisión lo que genera reclamos y reproceso.
6. CONDICIONES LABORALES:

Jornadas, horarios, derechos.

Cuadro Nº 2.10

CONDICIONES LABORALES
De 6 a.m. – hasta que termine
Horario de trabajo
(generalmente comenzando la noche)
No hay, se considera parte el compromiso
Sobretiempos
familiar y social de la empresa.

Emergencias Accidentes e intoxicaciones.

Peones, jardineros y operarios (45%

Rotación del personal
anualmente).

Falta de personal Fines de semana y los días lunes.

Denuncias al ministerio de trabajo Si

III. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

1. Se trata de analizar y diagnosticar si las prácticas de administración de los

principales procesos de desarrollo del Capital Humano de la empresa:

2. ¿Están orientados con los grandes objetivos y estrategias de la empresa?

La empresa Vivero Petunia, no está orientado a grandes objetivos y estrategias de

la empresa.

3. ¿Están formalmente implementados, contando con la resolución respectiva,

con una directiva o manual y un plan de ejecución periódico a cargo de un
responsable?

La empresa Vivero Petunia, no están formalmente implementados con una directiva

ni tampoco un plan de ejecución.

4. ¿Están adscritos a alguna técnica o procedimiento conocido, experimental,

caso contrario no se aprecia técnica adecuada o simplemente el proceso no se
ejecuta formalmente?

No se aprecia técnica ni procedimiento experimental.

5. Los procesos sobre los que se “diagnostican problemas” sobre su inexistencia
o uso de procedimientos inadecuados (breves conclusiones – no descripción)
serán:
1. Estructura y Diseño de Puestos

 Tomando como guía el anuncio “se necesita jardinero”

La empresa no hace énfasis a la aptitud física.
Solo menciona una jornada laboral estándar, no menciona horarios.

2. Selección de personal

 La empresa debe de considerar el grado de instrucción del postulante y la

experiencia.

3. Valoración de puestos

 Los salarios de las personas que laboran en el vivero petunia, no están acorde al
mercado.

4. Evaluación del desempeño

 Las personas que laboran son evaluadas por los auditores.

5. Capacitación

 El personal seleccionado debería de ser capacitados constantemente.

6. Ambiente de Control

 Se obtuvieron los promedios de un focus group con algunos directivos y

trabajadores de varias dependencias, usando una muestra.
 Se explicaron los conceptos, se expusieron en forma de atributos y luego se
consolidaron. Fue anónima, objetiva y de respuesta múltiple.
IV.- CAPACIDAD PRODUCTIVA DEL POTENCIAL HUMANO

En base a los documentos de producción anual proporcionados por la oficina de

Recursos Humanos se elaboró el Cuadro Nº1, a partir del cual se realizaron varios
análisis sobre el personal, la productividad y el Potencial Humano en cada Unidad de
Producción.
Cuadro Nº 4.1
EMPRESA OPERACIÓN PETUNIA SRL
RATIOS DE RENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
POTENCIAL HUMANO

Vent./Plant. Vent. / Plaz. Vent / Cost Plant / Trab Lín Val Max Prod Val Max Vent RH Min Max PLLA. MIN
U. PRODUCCIÓN
(S. / planta) Zon. (S. /trab.) Plla (S. /S.) (planta / trab.) Plan (planta) (S.) Prod (trab.) (S.)

GERENCIA ZONAL 250 558,333 21 2,233 100,500 25,125,000 45 1,223,600

LIMA

GERENCIA ZONAL 305 527,078 16 1,728 71,467 21,797,333 25 804,162

HUANCAYO

GERENCIA ZONAL 260 114,706 5 441 75,933 19,742,667 7 157,272

PIURA

GERENCIA ZONAL 250 142,045 6 568 98,267 24,566,667 11 288,768

AREQUIPA Ant. Plla.
4,194,050
PROM PROM TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
266.30 335,541 346,167 91,231,667 88 2,473,802
Incrementos - Reducciónes 150,367 39,090,167 67 1,720,248
Incrementos - Reducciónes % 77% 75% 43% 41%
Basado en información de planillas proporcionada por Recursos Humanos.
Estimaciones referenciales sobre el supuesto de producción de plantas.
Elaboración: GRUPO CONSULTORES A
LEYENDA
Vent./Plant.= Ventas anuales / # plantas vendidas, (S. / planta)
Vent./Plaz.Zon.= Ventas anuales / Plazas zonales, (S. / trab.)
Vent/Cost Plla = Ventas anuales / Costo planilla, (S. / S.)
Plant/Trab Lin = # Plantas por trabajador de línea de producción, (planta / trab.)
Val Max Prod Plan = Valor máximo que podría alcanzar la producción de plantas, (planta)
Val Max Vent = Valor máximo que podrían alcanzar las ventas, (S.)
RH Min Max Prod = Recursos Humanos mínimos necesarios para la producción actual con máxima productividad, (trab.)
PLLA MIN= Costo de planilla mínimo a máxima productividad para mantener el volumen de ventas, (S.)
De la información presentada en el Cuadro Nº 4.1, podemos considerar que:

a) En la Gerencia Zonal de Huancayo:

 Una planta producida se vendió a más precio promedio (S/.305/planta) que en las
otras gerencias zonales.

Gráfico Nº 4.1

b) En la Gerencia Zonal de Lima:

 Cada trabajador produjo más en ventas anuales promedio (S/.558, 333/trab.); en
las otras gerencias zonales hay menos rotación, se pierden ventas y plantas.
Gráfico Nº 4.2

 Presenta más en ventas anuales promedio por costo de planilla (21), cada
trabajador produce más renta porque tiene más rotación, menos pérdidas y las
ventas se atienden con más eficiencia.
Gráfico Nº 4.3
  Cada trabajador produjo más plantas en promedio (2,233 plantas/trab.), es más
eficiente que las otras gerencias zonales debido a que hay más rotación de
productos, las ventas se atienden mejor y en otras partes influye la competencia.
Gráfico Nº 4.4

c) De la revisión de los datos de las Gerencias Zonales se nota que la más eficiente es
la de Lima, entonces contrastaremos los datos como si los trabajadores de las otras
zonas laboraran como en Lima produciendo 2,233 plantas/trab., se tiene lo
siguiente:
 La producción anual de plantas se podría elevar al 77% (a 150,367 plantas
anuales).
 Gráfico Nº 4.5

 Las ventas anuales se elevarían al 75% (a S/.39, 090, 167 anuales),

Gráfico Nº 4.6

 El personal se reduciría en 43% (de 88 a 67 trabajadores).

 Gráfico Nº 4.7

 El costo de la planilla se reduciría en 41% y sería un ahorro de S/.1,720,248

anuales.
Gráfico Nº 4.8

Para que el personal de las otras zonas eleve su productividad se requiere realizar
una mejora en capacitación y selección del personal, luego se podría reducir el
personal; además mejorar el suministro y control de los insumos, materiales y
equipos.

Si consideramos que se puede reducir en un 70% el índice de ausentismo, actualmente

de 10%, esto equivaldría a unos S/ 3 millones adicionales.
Además, según la opinión de expertos hay informes que indican que una mejora de los
equipos y sistemas de trabajo puede elevar la productividad en otro 12% lo que
equivale alrededor de S/5 millones anuales.
En síntesis, las mejoras en capacitación, reclutamiento, adoctrinamiento, normatividad
y tecnología podrían involucran mejoras estimadas en alrededor de S/47 millones
anuales, lo que es equivalente al 90% de las ventas anuales.
Téngase en cuenta que estos cálculos están basados en cantidades variables sujetas a
fuerzas de mercado, trabajadas bajo supuestos simplificadores y situaciones extremas,
por tanto no pueden que ser 100% exactos ni de causalidad directa; sin embargo, sí
consideramos que son un buen indicador del orden de las magnitudes reales que se
generarían de una transformación organizacional en el sentido de las políticas que se
recomendarán oportunamente.
V.- ANÁLISIS DE TENDENCIA FUTURA

Se elaboró el Cuadro Nº 5.1, con la información proporcionada por la oficina de

Recursos Humanos, y se realizaron varios análisis.
Cuadro Nº 5.1
EMPRESA OPERACIÓN PETUNIA SRL
TENDENCIA DE LA REPOSICIÓN DE PERSONAL DE LÍNEA
GRUPO / AÑO Año - 5 Año - 4 Año - 3 Año - 2 Año - 1 Año - 0 Año + 1 Año + 2 Año + 3
Funcionario # 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Jubilación ( * ) 0 1
Término Contrato 0

Reposición 1
% 33%
Profesional # 7 10 10 13 13 13 15 16 17
Jubilación ( * ) 1 1 2 1 3
Término Contrato 0 0 1 1 2 1 2 2 2

Reposición 1 1 3 2 4 3 5
% 0% 0% 10% 8% 23% 15% 27% 19% 29%
Técnico # 61 95 99 144 145 152 181 195 212
Jubilación ( * ) 1 3 2 5 6 7 10 15
Término Contrato 12 15 30 51 58 68 79 92 101

Reposición 13 15 33 53 63 74 86 102 116

% 21% 16% 33% 37% 43% 49% 48% 52% 55%

REPOSICIÓN 13 15 34 54 66 76 90 106 121

% 18% 14% 30% 34% 41% 45% 45% 50% 52%
( * ) La Jubilación para años siguientes ha sido calculada por el área de personal en base a la documentación de aportaciones al sistema previsional, a nuestro pedido.
Se consideró línea: Logística, la Gerencia Comercial y las Gerencias Zonales.
La Zonal de Piura se inauguró hace 5 años y la de Arequipa hace 3.
Elaboración: GRUPO CONSULTORES A

a) De las estimaciones efectuadas con información previsional proveniente del file del
personal se pronostica que si continúa la tendencia de los últimos 6 años, la tasa de
rotación del personal pasará de 45% a 52% en los próximos 3 años, que implicará
la rotación de 121 empleados anualmente.
Gráfico Nº 5.1
 La rotación del personal perjudicará la calidad y productividad de los servicios
prestados, repercutiendo en el margen al aumentar los costos de inducción y
aprendizaje; además al bajar la calidad puede afectar la cuota de mercado debido a
que la productividad plena del recurso humano tarda en manifestarse.

b) La rotación del personal obrero (técnico) es el factor más gravitante y domina

íntegramente la tendencia. Pasará de 49 a 55% en los siguientes 3 años.
Gráfico Nº 5.2

c) También es sensible e incalculable el hecho que en los próximos tres años pasarán
a retiro la mitad de los Gerentes Principales y Profesionales. Todos ellos con
experiencia en la que se sustenta la calidad del servicio. Para el personal profesional
será de 15 a 29% en los siguientes 3 años.
Gráfico Nº 5.3

Por lo anteriormente expuesto hay que ser muy cuidadoso en las estrategias de
capacitación y reclutamiento.
VI.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL POTENCIAL HUMANO

Se realizaron los siguientes análisis:

a) Para que las estrategias y objetivos de la organización elaboradas sean ejecutadas
los recursos humanos requieren antes implementar un planeamiento estratégico de
los recursos humanos, realizando el análisis de los puestos mediante la descripción
de los puestos (actualización del MOF) y el perfil de los puestos mediante la
especificación de los puestos por competencias. La empresa mantiene actualmente
un MOF desactualizado.
b) La empresa no cuenta con un procedimiento para la estimación de la demanda del
personal que tenga las exigencias y perfiles que deben tener, el Jefe de Recursos
Humanos contrata al personal sólo por la necesidad, esto se notó porque algunos
hurtaban insumos, eran ociosos o no tenían vocación para las plantas, los que
mostraban mejores aptitudes renunciaban para dedicarse a otros trabajos porque
pagaban más.
c) Según las necesidades futuras y los empleados existentes y previstos, y en base a
una de las situaciones típicas del Core Business, la empresa debe realizar lo
siguiente:
Empleados inadecuados (Estrategias Defensivas). Carácter cualitativo. Las
capacidades de las personas actuales no se corresponden, parcial o totalmente, con
las capacidades que se requieren para afrontar las estrategias futuras. Se amplía el
abanico de medidas: mejora de la capacitación, jubilación anticipada, reclutamiento
de personas que se ajusten a los nuevos perfiles, etc. Oportunidades o amenazas.
Se debe realizar un profundo conocimiento de la organización, debiendo
complementarse con los siguientes métodos:
 Benchmarcking: realizar un análisis comparado con la mejor empresa del rubro
a nivel mundial teniendo en cuenta las mejores prácticas,
Cuadro Nº 6.1: Items para Benchmarcking
Atención al Cliente
Planeamiento de RRHH
Infraestructura
Producto
Técnicas de Venta
Técnicas de Producción
 Estudios Retrospectivos: realizar la revisión de la experiencia organizacional de
la empresa, analizarla para retomar las acciones que generen valor.
 Procesos de innovación: desarrollar nuevas formas de trabajo, elaborar nuevos
perfiles profesionales, nuevas formas de organización.
Esto se debe alcanzar mediante una nueva administración estratégica de los recursos
humanos.
Realizar el planeamiento estratégico:
1) Realizar el análisis de la situación de la empresa, el análisis de las situaciones
interna y externa;
2) Elaborar la matriz FODA;
3) Formulación de la visión, la misión y los valores de la empresa;
4) Plantear los objetivos estratégicos;
5) Elaborar las estrategias, deben mencionar a los recursos humanos.
6) Utilizar el Balanced Score Card (BSC) para identificar las necesidades para
cumplir con las estrategias.
VII.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

a. Se requiere realizar mejoras en capacitación y selección del personal.

b. Los principales puestos directivos están a cargo de familiares y amigos del dueño.

c. Se debe reducir el índice de ausentismo.

d. Se requiere mejorar la escala salarial.

e. Se han presentado accidentes e intoxicaciones laborales que tenido un costo alto.

f. Se debe mejorar los equipos y sistemas de trabajo para elevar la productividad,

además mejorar el suministro y control de los insumos, materiales y equipos.

g. Se requiere reducir la tasa de rotación del personal que pasará de 45% a 52% en los
próximos 3 años, siendo la rotación del personal obrero la más crítica pues pasará
del 49 al 55% al tercer año, también es importante la rotación de los Gerentes
Principales y Profesionales que pasará de 15 a 29% en los siguientes 3 años.

h. La empresa no cuenta con un procedimiento para la estimación de la demanda del

personal que tenga las exigencias y perfiles que debe tener el personal.

i. La empresa debe utilizar en base a una de las situaciones del Core Business para
encaminarse hacia el futuro: Empleados Inadecuados (Estrategias Defensivas) y
realizando un adecuado planeamiento estratégico.
RECOMENDACIONES

a. Para mejorar en la selección del personal se requiere realizar el análisis de los

puestos mediante la descripción de los puestos (actualización del MOF) y el perfil
de los puestos mediante la especificación de los puestos por competencias.

b. Los puestos directivos deben estar ocupados por personas más capacitadas
independientemente de ser familiares o amigos del dueño, con conocimiento de los
sistemas de gestión más adecuados para mejorar la productividad para ser los más
competentes del mercado.

c. Para reducir el ausentismo se requiere dar a conocer las normas de conducta dentro
de la empresa, se requiere implementar el Reglamento Interno de la Empresa.

d. Para mejorar la escala salarial se debe tomar como base la escala de sueldos que
existe en el mercado.

e. Es necesario implementar el comité de seguridad y salud en el trabajo y contar con

manuales sobre el uso correcto de equipos y herramientas para jardinería, con sus
respectivas hojas de seguridad.

f. Para mejorar los equipos de trabajo se debe evaluar la adquisición de nuevos,

además de mejorar su control y mantenimiento.

g. Para reducir la tasa de rotación del personal, sobre todo del técnico, se debe
implementar incentivos como plan de seguro médico para sus familias, apoyo en
capacitación, bonos por producción, mejorar el ambiente laboral etc.,

h. Se debe implementar un procedimiento para la estimación de la demanda del

personal, para tener el personal adecuado a los requerimientos del puesto.

i. Se debe implementar una nueva administración estratégica de los recursos

humanos.
VIII. ANEXOS

1. Perfiles de Puestos Recomendados:

Cargo: Jefe de Operaciones

Funciones del Cargo
- Planificar y confeccionar la programación diaria de trabajo, y entregarle a los
supervisores para su ejecución.
- Implementar nuevos métodos de trabajo.
- Realizar rondas por las diferentes Zonas donde se encuentra laborando el
personal a su cargo, para verificar si las labores asignadas se cumplen
correctamente.
- Atiende y recibe diariamente las órdenes de servicio.
- Verifica el mantenimiento diario de las herramientas y equipos que se utilizan
en el trabajo.
- Establece normas de uso de herramientas y equipos, y vigila su cumplimiento
- Presenta mensualmente un informe a la alta dirección, de los trabajos
realizados, su avance y los problemas confrontados.
- Confecciona el presupuesto de materiales y equipos necesarios para las tareas
del área, con ayuda de los supervisores.
- Vigila que el personal cumpla con su horario, normas de permiso, etc.
- Evalúa el desempeño del personal a su cargo.
- Registra y confronta semanalmente las tareas asignadas con los resultados
obtenidos.
- Trimestralmente presenta los resultados obtenidos a la alta dirección,
estableciendo las correcciones o reafirmar la labor registrando lo conversado.
- Evalúa jornadas de capacitación para los supervisores, en cuanto a los
procedimientos de trabajo y técnicas de innovación.
Requisitos del cargo
Educación: Profesional del área
Conocimiento de:
- Operaciones básicas en viveros, jardinería y trabajos forestales
- Instalación y mantenimiento de parques y jardines
- Mantenimiento y manejo de maquinaria forestal y de jardinería
Capacitación:
- Curso de Gestión Forestal y medio Ambiente
- Curso de Gestión de la Calidad y Mejora Continua
- Curso de Supervisión de Personal y Programación de Trabajo
- Curso de Mantenimiento y manejo de Maquinaria Forestal.
Competencias personales:
- Capacidad de gestión
- Análisis
- Compromiso
- Comunicación
- Dirección
- Eficacia
- Empatía
- Equilibrio emocional
- Iniciativa
- Liderazgo
- Negociación
- Organización
- Orientación a resultados
- Planificación
- Resolución de problemas
- Toma de decisiones
- Trabajo bajo presión
- Visión estratégica
Aptitudes:
- Moral
- Ética
Experiencia: 3 años en cargos similares, ya sea en el ámbito público o privado.

Cargo: Supervisor de Operaciones

Funciones del Cargo
- Supervisa diariamente las tareas asignadas al personal a su cargo.
- Organiza y distribuye al personal, de acuerdo con la programación de trabajo.
- Entrega el equipo y material para ejecutar el trabajo.
- Se reúne con el jefe del área, y revisan las órdenes de servicio recibidas.
- Informa al jefe de área sobre los trabajos realizados, su avance y los problemas
confrontados.
- Distribuye el personal su cargo.
- Informa al jefe de área sobre el mantenimiento de equipos y herramientas, y la
necesidad de reparación, si es necesario.
- En ausencia del jefe inmediato coordina las labores del personal que labora en
el área.
- Efectúa jornadas mensuales de capacitación a sus subalternos.
- Evalúa constantemente el desempeño del personal a su cargo.
- Informa diariamente al jefe de área el resultado de las tareas asignadas a su
personal.
Requisitos del cargo
Educación: Técnico del área
Conocimiento de:
- Operaciones básicas en viveros, jardinería y trabajos forestales
- Instalación y mantenimiento de parques y jardines
- Mantenimiento y manejo de maquinaria forestal y de jardinería
Capacitación:
- Curso de jardinería, plantas y reforestación
- Curso de Supervisión de Personal
- Curso de Mantenimiento y manejo de Maquinaria Forestal.

Competencias personales:
- Compromiso
- Comunicación
- Dirección
- Eficacia
- Empatía
- Equilibrio emocional
- Iniciativa
- Liderazgo
- Orientación a resultados
- Planificación
- Trabajo bajo presión

Aptitudes:
- Moral
- Ética
Experiencia: 2 años en cargos similares, ya sea en el ámbito público o privado.

Cargo: Peón/Jardinero
Funciones del Cargo
- Ejecutar operaciones de implantación y mantenimiento de jardines, parques y
zonas verdes.
- Producción y mantenimiento de plantas en viveros y centros de jardinería.
- Seguir instrucciones de su superior inmediato (el supervisor), cumpliendo
con calidad y responsabilidad su trabajo, y bajo las medidas de prevención de
riesgos laborales y protección del medio ambiente.
Requisitos del cargo
Educación: Secundaria completa
Conocimiento de:
- Operaciones básicas en viveros, jardinería y trabajos forestales.
- Instalación y mantenimiento de parques y jardines.
- Mantenimiento y manejo de maquinaria forestal y de jardinería.
Competencias personales:
- Compromiso
- Dinamismo
- Eficacia
- Empatía
- Equilibrio emocional
- Trabajo bajo presión
- Responsabilidad
- Trabajo en equipo
Aptitudes:
- Moral
- Ética
- Física
Destrezas:
- En las manos
- Rapidez de manipulación
- En el manejo de maquinaria forestal y de jardinería.
Experiencia: 1 año en cargos similares, ya sea en el ámbito público o privado
2. Recomendaciones Para la Seguridad en el Trabajo:
a) Equipos de Protección Personal (EPP) requeridos:

b) Postura correcta para levantar pesos:

c) Ejercicios adecuados para estiramiento y calentamiento previos al trabajo.
3. Lista de Peligros más comunes a Considerar al trabajar en jardinería:
PELIGROS MÁS COMUNES EN TRABAJOS DE JARDINERÍA
1. Golpes
2. Cortes
3. Atrapamientos
4. Caídas al mismo nivel
5. Caídas de altura
6. Contacto eléctrico
7. Ruido
8. Sobreesfuerzo
9. Atropellamiento
10. Sobreexposición a sustancias peligrosas

4. Prevención de los Peligros Más Comunes al Trabajar en Jardinería:

PREVENCION DE PELIGROS MÁS COMUNES

1. Golpes.
Causas:
- Descuido
- Falta de concentración
- Falta de iluminación
- Falta de planificación
Medidas de prevención:
- Al efectuar trabajos nocturnos, procure hacerlo con la iluminación adecuada
- No utilice las herramientas en forma descuidada
- No utilice las herramientas en labores diferentes para las que fueron diseñadas
- Generar procedimientos de trabajo.
Riesgo:
- Fracturas, luxaciones
2. Cortes
 Por contacto con elementos cortantes de maquinas
Causas:
- Máquinas sin protecciones de las partes móviles
- Máquinas defectuosas
- Falta de concentración
- Operación incorrecta (procedimientos inadecuados)
- No usar elementos auxiliares
- Por desconcentración en el trabajo
Medidas de prevención:
- Revisar periódicamente los dispositivos de protección
- Revisar periódicamente máquinas y equipos
- Adiestramiento del personal
- Efectuar mantención a máquinas y equipos
- Usar EPPs
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Desangramiento

 Por herramientas manuales

Causas:
 - Herramientas defectuosas
- Falta de concentración
- Falta de conocimiento
- No usar elementos auxiliares
- No usar elementos de protección personal

Medidas de prevención:
- Selección y cuidado de herramientas manuales
- Disponer de lugar para guardar herramientas
- Entrenamiento en el uso y cuidado de herramientas
- Usar EPPs
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Desangramiento

3. Atrapamiento
Causas:
- Máquinas sin protecciones de las partes móviles
- Operación incorrecta (procedimientos inadecuados)
- Usar ropas sueltas, cabello largo y suelto, adornos o alhajas (anillos, pulseras,
etc.)
Medidas de prevención:
- Comprobar periódicamente la eficiencia de los medios de protección
- No retirar carcasas ni defensas
- Realizar limpieza y mantención de máquinas y equipos cuando estén detenidos
- Utilizar ropa de trabajo ceñida al cuerpo, cabello largo recogido, y retirar todo
tipo de adornos (anillos, pulseras, etc.)
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Mutilaciones, muerte

4. Caídas al mismo nivel

Causas:
- Superficies irregulares o con aberturas
- Calzado inadecuado
- Falta de iluminación
Prevención:
- Inspección visual del lugar antes de comenzar la labor
- Transitar con precaución
- Eliminar del suelo los obstáculos con los que pueda tropezar
- Usar calzado de seguridad adherente.
- Para trabajos en altura, seleccionar bien la escala a utilizar, considerando el
tamaño, la forma, el material (por si hay tendidos eléctricos) y que dispongan de
zapatas.
- Generar procedimiento de trabajo en altura (poda de árboles).
- Utilizar EPPs
Riesgo:
- Fracturas, luxaciones.

5. Caídas de altura
Causas:
- Trabajos en altura (poda de árboles).
Prevención:
 - Para trabajos en altura, seleccionar bien la escala a utilizar, considerando el
tamaño, la forma, el material (por si hay tendidos eléctricos) y que dispongan de
zapatas.
- Generar procedimiento de trabajo en altura (poda de árboles)
- Utilizar EPP.

Riesgo:
- Fracturas, muerte.

6. Contactos eléctricos
Causas:
- Operación incorrecta de cerca de tendidos eléctricos.
Prevención:
- Verificar entorno de trabajo en faenas de poda de árboles
- Utilizar escalas dieléctricas
- Generar procedimiento de trabajo
Riesgo:
- Quemaduras por electricidad, muerte
7. Ruido
Causas:
- Generado por maquinaria y equipos.
Prevención:
- Realizar mantención preventiva a máquinas y equipos de trabajo
- Solicitar evaluación de ruido de máquinas y equipos
- Usar EPP apropiados
Riesgo:
- Sordera
8. Sobreesfuerzos
Causas:
- Manipulación de cargas
- Posición de pie
- Manejo inadecuado de máquinas y materiales
- Posturas forzadas
- Movimientos repetitivos
- Falta de elementos auxiliares de transporte menor
Prevención:
- Utilizar equipos auxiliares para el movimiento de carga
- Respetar cargas máximas según sexo y edad
- Generar procedimientos de trabajo
- Realizar ejercicios de estiramiento y calentamiento previos a la jornada laboral
- No permanecer demasiado tiempo en la misma posición
- Mantener siempre una postura adecuada
- Realizar descansos breves y frecuentes durante la jornada laboral
- Rotación de tareas, siempre que esta se prolongue
Riesgo:
- Lesión musculo esquelética
- Lumbalgia
- Cervicalgia
- Síndrome del túnel carpiano

9. Atropellamiento
Causas:
- Falta de señalización
- Descuidos por parte del trabajador
 - Ausencia de normas de seguridad
- Incumplimiento del reglamento de tránsito.
Prevención:
- Capacitación, instrucción y motivación del personal en las operaciones de
trabajo.
- Uso de elementos y EPPs necesarios (chaleco reflectante, etc.)
- Generar procedimientos de trabajo
- Supervisión y control de las operaciones
Riesgo:
- Fracturas, muerte

10. Sobreexposición a sustancias peligrosas

Causas:
-Por aplicación de plaguicidas
-Carga de combustible de las máquinas
Prevención:
- La adquisición de plaguicidas debe ser hecha por personal con conocimiento en
la materia, considerando siempre utilizar el menos tóxico, leyendo atentamente
la etiqueta.
- Tener las Hojas de Datos de Seguridad de los productos.
- Transportar los plaguicidas en medios seguros (vehículos u otros), teniendo
especial cuidado en que no se haga junto con productos alimenticios
- El almacenamiento debe hacerse en casetas o bodegas especiales que tengan
llave (designar responsable), sin humedad y bien ventiladas, disponer de
estanterías y que sean de uso exclusivo para plaguicidas.
- Los plaguicidas deben estar en sus envases originales, tapados y con su etiqueta
en buenas condiciones, para permitir su lectura.
- Al reaprovisionar combustibles a las máquinas, debe hacerlo en áreas ventiladas
y con el motor detenido, evitando llenar el depósito excesivamente, luego
cerrarlo firmemente para evitar derramamientos peligrosos.
- Utilizar los elementos de protección personal adecuados al tipo de producto a
manipular.
- Generar procedimientos de trabajo.
Riesgo:
- Envenenamiento