Gestion Por Procesos PDF

Gestión de
Procesos
GESTIÓN DE PROCESOS 2
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Índice
Presentación 5
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA: DEFINICIÓN Y REPRESENTACIÓN
GRÁFICA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA 9
1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa 11
1.1.1 : Definiciones claves 11
1.1.2 : Procesos – definición 11
1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Producción 19

1.2.1 : Producción de bienes y servicios – Definición 19
1.2.2 : Funciones de producción 23
1.3 Tema 3 : Diagramas de Flujo de procesos 33

1.3.1 : Diagrama de Flujo de Procesos 33
1.3.2 : Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo 33
1.3.3 : Tipos de Diagrama de Flujo 30
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE
PROCESOS Y LA PLANIFICACIÓN DE PROCESOS 41
2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Información como medios para optimizar 43
procesos
2.1.1 : Conceptos básicos de un sistema de información 43
2.1.2 : Componentes de un sistema de información administrativo 43
2.2 Tema 5 : Planificación de Procesos y Proyectos 53

2.2.1 : El diagrama de GANTT 53
La Gestión por Procesos 61
3.1 Tema 6 : La gestión por procesos 63
3.1.1 : Definición de proceso 63
3.1.2 : Elementos y características de un proceso 63
3.1.3 : Modelo PEPSC para definir un proceso 64
3.2 Tema 7 : Identificación, clasificación y priorización de procesos 71

3.2.1 : Identificación y clasificación de procesos 71
3.2.2 : Secuencia de procesos 73
3.3 Tema 8 : Representación, descripción, seguimiento y medición de 77

los procesos presenciales
3.3.1 : Descripción de los procesos 77
3.3.2 : Ficha de Procesos 78
3.3.3 : Diagrama de procesos: ¿Quien – Que? 80
3.4 Tema 9 : Representación, descripción, seguimiento y medición de 87

los procesos
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

3.4.1 : Indicador – Definición 87

3.4.2 : Características y requisitos de los indicadores 87
3.4.3 : Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un 88
proceso
3.4.4 : Indicadores de proceso 90
CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 97
4.1 Tema 10 : Control y Mejora de Procesos 99
4.1.1 : Variación o dispersión de los procesos 99
4.1.2 : Fuentes de variación 99
4.1.3 : Puntos clave para controlar la variación 101
4.1.4 : Control estadístico de procesos CEP 102

4.2.1 : Kaizen 109
4.2.2 : Kaizen y TQM 112
4.2.3 : Los 14 axiomas de Deming 113

4.3.1 : La Reingeniería de procesos 117
4.3.2 : Etapas del rediseño de procesos 117
4.3.3 : Factores para el éxito en el rediseño de procesos 120
EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 125
5.1 Tema 13 : El cambio en los procesos organizacionales 127
5.1.1 : El proceso de Benchmarking 127
5.1.2 : Tipos de Benchmarking 130
5.1.3 : Actividades del proceso de Benchmarking interno y externo 131
5.2 Tema 14 : El Cambio en los procesos organizacionales 135

5.2.1 : Seis Sigma 135
5.2.2 : Seis Sigma esbelto (Lean Six Sigma) 136
5.2.3 : Herramientas del Six Sigma 137
5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales 145

5.3.1 : Introducción a la Calidad Total 145

Presentación
El curso Gestión de Procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas
a la gestión por procesos, tanto en empresas de producción como de servicios.
Es eminentemente práctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la
posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora.
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de

aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de
ellas, hallarán los logros que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,
el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos que deben desarrollar,
es decir, los subtemas. Por último, encontrarán las actividades, que deberán
desarrollar en cada sesión y que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase.
El curso es teórico – práctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto

de materias básicas relacionadas con la gestión por procesos y que se usan
para describirlos, representarlos y brindar características de los procesos en
estudio. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los
procesos y sus elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El
control y seguimiento así como la organización para la mejora son temas que se
complementan con los modelos de mejora continua, reingeniería y
benchmarking. Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por
separado, el alumno está en posibilidad de tomar contacto con un proceso real
como parte de un proyecto de mejora en la empresa.


Red de contenidos


UNIDAD
1
LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA: DEFINICIÓN Y
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE
LOS PROCESOS EN LA
EMPRESA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subprocesos que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa
1.1.1 : Definiciones claves
1.1.2 : Procesos – definición
1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Producción

1.2.1 : Producción de bienes y servicios – Definición
1.2.2 : Funciones de producción
1.3 Tema 3 : Diagramas de Flujo de procesos

1.3.1 : Diagrama de Flujo de Procesos
1.3.2 : Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo
1.3.2 : Tipos de Diagrama de Flujo
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de

 producción y administrativos. 
 Los alumnos comparan los conceptos de función, procesos y subprocesos
 analizando sus diferencias o similitudes. 
 Los alumnos debaten sobre la pregunta: ¿Por qué centrarse en los procesos
de la empresa? 


 Los alumnos analizan el proceso funcional de producción a partir del mapa

semántico mostrado en la figura 2.1.
 Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la

producción, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.
 Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.
 Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada para

diferentes tipos de diagramas de flujo.


1.1 TEMA 1: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.1.1 Definiciones claves
1.1.1.1 Proceso de producción
Se trata de cualquier proceso que sufra una transformación y, que luego, se entregará
a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Por ejemplo,
la fabricación de computadoras, la refinación de cobre, la preparación de alimentos
para el consumo masivo y la transformación de hierro en acero.
1.1.1.2 Procesos administrativos
Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Por
ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de planilla, diseño del proceso de
manufactura, etc.
En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser

interno o externo.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas,

que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la organización.
1.1.1.3 Procesos Organizacionales
Son conjunto de pasos del proceso parcialmente ordenados, con un conjunto de

artefactos relacionados, recursos humanos y tecnológicos, estructuras
organizacionales y limitaciones.
1.1.1.4 Definición de Función
Actividad particular que realiza una persona o una cosa dentro de un sistema de
elementos, personas, relaciones, etc., con un fin determinado.
1.1.2. Procesos- Definición
Figura 1: Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común

1.1.2.1 Procesos y subprocesos
Muchos procesos son subprocesos de otros procesos más amplios. Por ejemplo, el
proceso de recepción en un almacén es un subproceso de todo el proceso de
almacenamiento; el proceso de compras es un subproceso del proceso de logística; el
proceso de facturación es un subproceso del proceso de venta, etc.
1.1.2.2 Procesos Interfuncionales
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias áreas y están

formados por más de un subproceso.
Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso y

esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.
Figura 1: Procesos interfuncionales

Cuadro extraído y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
1.1.2.3 Importancia de los procesos
Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación con el suministro
de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente. En la actualidad, el cliente ve al
proveedor potencial como una entidad total. Espera que el vendedor sea amable y
conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y
fáciles de abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al teléfono de
inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc.
Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente se crea cuando
toda interacción que se tenga con ellos se realice en las mejores condiciones. Nada
puede dejarse al azar en todas las oportunidades en que los clientes entran en
contacto con la organización.
Debe pasarse de una orientación organizacional a una orientación de procesos. Es un

cambio cultural muy difícil. Sin embargo, se suele manifestar a favor del cambio: “él
debe cambiar”, “ella debe cambiar”, “ellos deben cambiar”, pero, rara vez, pensamos
que nosotros debemos cambiar.
La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro. Debe
existir una visión que describa el futuro deseado, que todas las personas lo
comprendan. Toda la organización debe estar empeñada en convertir en realidad la
visión y los líderes deben dar el ejemplo.
Figura 2: Proceso de transición hacia una orientación por procesos
1.1.2.4 Impacto de la organización funcional en los procesos
La mayoría de las empresas se organizan en grupos de operación vertical con

expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de especialistas
con conocimientos y técnicas capaces de realizar cualquier tarea dentro de esa
disciplina. Eso da lugar a la creación de una organización vigorosa y deseosa de
respaldar su misión.
Por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente.
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera

muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la subutilización, lo que produce un
impacto negativo sobre la eficiencia del proceso.
1.1.2.4.1 Características de los procesos de la empresa bien administrados
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características
comunes:
 Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se
cumple el proceso (responsable del proceso).
 Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).

 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.

 Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento.
 Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se
ejecuta la actividad.
 Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.
 Tienen tiempos del ciclo conocidos.
 Han formalizado procedimientos de cambio.
 Saben cuán buenos pueden llegar a ser.
1.1.2.4.2 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?
Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos será un factor clave para
ser competitivo.
La decisión de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es

de utilidad a la organización de varias formas:
 Le permite a la organización centrarse en el cliente.

 Mejorar la coordinación e integración del trabajo
 Mejores tiempos de respuesta en el mercado
 Controles de costos más simples y eficaces
 Mayores niveles de creatividad
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.
 Mayor satisfacción de las tareas
 Mantiene a la organización centrada en el proceso
 Mayor flexibilidad de la empresa

Actividades
CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C1
Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, así
como revistas, afiches, trípticos en cualquier calidad de papel desde periódico hasta
cuché de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90
empleados.
En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen

más de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un
proceso agresivo de innovación y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente
y dueño, el Sr. Juan Pérez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues
considera que esta estructura, adecuadamente diseñada, puede lograr innovar su
proceso de impresión.
Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean
una calidad específica de insumos gráficos. Además, el tiempo de impresión por
pliego y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuché y
cuatro en papel periódico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por
color, en el caso de papel cuché, por ser “alisado”, hay que esperar que esté seco
para imprimir el otro color encima. Para el caso de papel periódico, no, pues como es
“poroso” absorbe de manera rápida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del
proceso, ya que requiere más tiempo para imprimir un trabajo, además, el costo de
mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo
problema.
Al Sr. Pérez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora

offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un
precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces
mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta él y la competencia.
Esta rotativa está siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un
diario del sur del país. El problema es que esta máquina es una rotativa “NEWS
KING” que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120
gr. no alisado.
En reunión con el jefe de Producción, este le comentó al Sr. Pérez que puede realizar
las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la máquina y así
pueda imprimir a todo color, así como instalarle un horno para el secado del papel
para que pueda imprimir en cuché y realizar todas las modificaciones que se
requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas “alcalinas” y planchas pre -
sensibilizadas con un costo menor a las otras máquinas, pues el área de impresión es
mayor.
Ante esta propuesta, pide que se forme un comité en el cual participarían los jefes de
cada área de la organización. Entre ellos, el Jefe de Administración y Finanzas,
porque se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son más
rentables, así como los costos que demandaría todo el proceso, incluyendo la
innovación; también se requiere de la participación del Jefe de Almacén, quien, entre
otros puntos, analizaría las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos
1
Extraído de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas
Competitivas de Eduardo Amorós http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm

insumos; además, será necesaria la presencia el Jefe de Producción, quien vería las
innovaciones en la rotativa; y, por último, la participación del Jefe Comercial para
analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de producción
podría incrementarse.
Juan Pérez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana
mayor participación en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no
podrá tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Identifique cuáles son las áreas funcionales que involucran al proceso de

Planeación de compra de maquinaria.
2. Para el proceso de planeación de compra de maquinaria, indique ¿cuáles serían
las consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los
procesos?
3. Indique y explique ¿por qué la empresa debe centrarse en los procesos?

Resumen
1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.
2. Hoy en día el cliente ve al proveedor como una entidad total.
3. Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clásico), sino horizontalmente

(enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de procesos, cada
persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o servicio le agrega
valor.
4. Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos será un factor de gran importancia para
ser competitivos en el siglo XXI.
Para mayor información sobre el tema se puede consultar:
o H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa

fé de Bogotá: Mc Graw-Hill
o Pérez, J. (S.F). Gestión por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL
o D’ AlessioIpinza, F. (S.F.).Administración y dirección de la producción,
enfoque estratégico y de calidad. México: Pearson Educación S.A
o Amorós, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo
de Ventajas Competitivas. Perú: Escuela de Economía USAT
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información
o Gestión de Procesos:
http://www.aiteco.com/gestproc.htm
http://definicion.mx/proceso
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gall
ery/methodology/tools/GestionProcesos.pdf
o Performance de procesos:
http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
UNIDAD DE


1.2. TEMA 2: PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN

1.2.1 Producción de bienes y servicios2 - definición
En las empresas, el área de producción es aquella en la que se procede a transformar

insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto terminado que la
empresa ofrece en el mercado. No solo el área de producción es en la que se elabora
un producto, también puede ser aquella en la que se produce un servicio. Algunas
empresas suelen denominar a sus áreas de producción con el nombre de
“Operaciones”, en los casos de empresas de servicios, como por ejemplo los bancos,
también se encuentra esta denominación.
Los conceptos del tema de producción son aplicables tanto para la producción de
bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en que
los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas veces,
incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del cliente y, en
consecuencia, un error en la producción del servicio suele tener repercusiones más
graves para la empresa.
Los errores en la producción de bienes pueden subsanarse con la devolución y el

cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar
consecuencias negativas, por lo menos, al cliente se le podrá compensar en parte por
los daños causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta imposible.
Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus dos semanas de
vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al cliente no le podrán
devolver esas dos semanas de su vida. En lo sucesivo, se utilizará la denominación
producción, aunque se sugiere al estudiante que tenga en consideración que los
conceptos que se plantean en los temas referidos a la producción de bienes y
servicios, son aplicables también a las áreas de operaciones de las empresas de
producción o empresas de servicios. En el mapa mostrado en la siguiente figura, se
aprecia las características relevantes de un proceso de producción.
Figura 3
2
Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de
Organización y Dirección del autor Richard N. Owens

Diferencias entre producción de bienes y de servicios
Figura 4: Mapa semántico del proceso de producción

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. – Cibertec
1.2.1.1 Objetivos de producción
Los objetivos en la producción de bienes y servicios pueden tener alguna de las

siguientes orientaciones:

Mejorar la calidad de los productos y/o servicios

Disminuir los costos

Reducir tiempos

Incrementar la flexibilidad

Reducir desperdicios y mermas

Incrementar la productividad
Es importante tener en cuenta que los objetivos de producción deben apuntar en la

misma dirección que los objetivos generales de la empresa y su estrategia competitiva.
Así, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la empresa se tiene
planteado ofrecer un producto diferenciado por su calidad en algún aspecto valorado
por el segmento del mercado al que se dirige, los objetivos de producción deben tener
la misma orientación.
En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y estrategia

competitiva tienen una orientación de bajo costo; entonces, los objetivos de producción
deberían tener, por ejemplo, una orientación hacia la reducción de desperdicios y
mermas o de mejorar la productividad para reducir los costos.

Figura 5: Orientación de los objetivos de producción

Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
1.2.1.2 Estrategias de producción3
Sobre la base de los objetivos de producción se pueden priorizar las acciones en

función a las estrategias de producción. En su libro, “Planes de Negocios: Una
Metodología Alternativa”, el autor Pedro Franco Concha identifica cuatro tipos de
estrategias de producción:
 Estrategia de costos
 Estrategia de calidad
 Estrategia de flexibilidad
 Estrategias de tiempos de entrega
Es importante tener en consideración que las estrategias de producción deben dirigirse

en la misma dirección de los objetivos. Si una empresa tuviera como objetivo
diferenciarse de su competencia por tener un servicio más rápido, sería adecuado que
siguiera una estrategia de tiempos de entrega en su área de producción.
A continuación, una breve explicación de cada una de ellas:
1.2.1.2.1 Estrategia de costos

Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos costos o a producir en
menor tiempo. La eficiencia permite ofertar a precios bajos.
Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La productividad puede

manifestarse de las siguientes maneras:
1. Producir la misma cantidad en menor tiempo o más cantidad en el mismo tiempo
3
El contenido del tema referente a estrategias de producción ha sido elaborado sobre la base
del libro Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa del autor Pedro Franco Concha.

2. Producir la misma cantidad con menores costos totales o más cantidad con los
mismos costos totales.
Gran atención al control de costos y gastos.
Productos diseñados para facilitar su fabricación. De esa manera, se reducen el

tiempo de producción y costos.
Habilidad en la ingeniería del proceso para producir con mayor eficiencia y

productividad.
1.2.1.2.2. Estrategia de calidad
Implica la máxima satisfacción de las necesidades de los clientes y, por tanto, un

constante monitoreo de sus requerimientos.
Procesos con énfasis en el control preventivo y correctivo de las características de

bienes o servicios a producir.
1.2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad
Implica adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad.
Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de adaptación y de
generar innovaciones.
La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender constantemente para

entender y analizar los cambios del entorno.
1.2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega
Aprovecha las necesidades que tienen los clientes de aprovisionarse con periodos de
espera muy cortos.
Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de almacenamiento.
La entrega debe ser rápida y confiable. El uso de la tecnología debe ser muy
importante para optimizar procesos.
Conclusiones sobre las estrategias de producción
Las cuatro estrategias están orientadas al mercado y surgen de la identificación de sus

necesidades.
Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un solo aspecto
y descuidar los otros.
Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas totalmente de lado.

1.2.2 Funciones de producción4
Lo que se está considerando como funciones de producción son las funciones que
debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administración de la producción.
En este orden de ideas es que, básicamente, las funciones de administración de la
producción se centran en dos actividades principales:
a) Planeamiento de la producción
b) Control de la producción
1.2.3.1 Planeamiento de la producción
La función del planeamiento de la producción puede dividirse en dos partes:
 Planeación del diseño del sistema de producción

 Planeación de la organización del sistema productivo
Planeamiento del diseño del sistema de producción

Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
1.2.2.1.1 Planeamiento del diseño del sistema de producción Pronósticos y

predicciones
Mientras que el pronóstico es una estimación del futuro basada en datos del pasado,
la predicción es una estimación del futuro basada en consideraciones subjetivas.
Los pronósticos y predicciones son necesarios para iniciar el planeamiento de la

producción. ¿Cómo podemos saber cuánto hay que producir si no sabemos cuánto
vamos a vender? En consecuencia, el primer paso para planificar la producción es
pronosticar y predecir cuánto vamos a vender; y, luego, en función de ello, podremos
determinar cuánto producir.
Los pronósticos y predicciones de venta, al menos en una primera instancia, deben ser
4
El desarrollo de esta sesión está basado del libro Empresas Industriales. Manual de
Organización y Dirección del autor Richard N. Owens.

elaborados por el área de ventas. Esta área está en mejores condiciones que las
demás para estimar cuánto podrá vender.
Diseño de productos
Es el momento en que se planifican las características del producto o servicio a
elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y estrategias de producción en el
momento de diseñar las características del producto.
Diseño de procesos
En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricación de productos del de
producción de servicios.
El proceso de fabricación de productos

Puede tener alguna de las siguientes características:
 El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de carpintería, cerámica o

mecánica.
 El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas.
 Las líneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de automóviles,
computadoras.
 Los procesos continuos. Ejemplos: producción de gaseosas, cerveza,
golosinas.
En cambio, los procesos de producción de servicios pueden tener alguna de las

siguientes modalidades:
 Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy estandarizados. Hincapié
en entregas confiables. Ejemplo: servicios de distribución.
 Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con el cliente.
Ejemplos: bancos, transporte público.
 Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparación de artefactos.
 Servicios profesionales. Ejemplo: asesoría, consultoría, estudios de abogados.
Capacidad de operaciones
Referida a la capacidad de producción que se debe tener. Es importante tener la
capacidad adecuada. Tener una excesiva capacidad de producción implica una mayor
inversión en una planta que no se utilizará en su totalidad. Tener poca capacidad de
producción puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podría venderse, puesto que
no podría producirse más cuando el mercado demanda más.
Para determinar la capacidad, debe considerarse la estimación de las necesidades en
el corto y largo plazo. También, debe considerarse, a futuro, los métodos alternativos
para incrementar la capacidad a medida que se requiera producir más; así como la
evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de capacidad.
Ubicación de planta
Depende fundamentalmente de un análisis costo – beneficio. Cuando el tiempo de
entrega es un factor de éxito, la ubicación es clave. Esto suele ocurrir en el caso de los
servicios.
La ubicación de la planta depende del producto o servicio a elaborar, la disponibilidad
de mano de obra, el acceso a insumos, licencias de funcionamiento.
Diseño de planta
Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseño de la distribución de la
planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de espacio físico, así como los recursos
humanos que trabajarán en ella y los recursos financieros disponibles para la

inversión.
Planeación de la organización del sistema productivo

1.2.2.1.2. Planeación de la organización del sistema productivo
Comprende las siguientes actividades: diseño de puestos de trabajo para identificar los
requerimientos de cada puesto; estudios de métodos y estudios de movimientos para
que las actividades operativas se hagan en menor tiempo, y con menor esfuerzo y
cansancio de los operarios; estudios de tiempos para conocer el que se requiere para
cada actividad; políticas de producción u operaciones para producir las estrategias en
normas que servirán para guiar las acciones del personal; y, por último, medición del
desempeño, para evaluar si los resultados del trabajo están de acuerdo con lo
esperado.
Control de la producción

1.2.2.2 Control de la producción
El control de la producción se hace en tres ámbitos: control de calidad, control de los

procesos productivos y control financiero.
Control de calidad
El control de calidad se realiza para determinar si lo producido está de acuerdo con los
estándares de calidad establecidos.
Control de calidad puede hacerse para productos y servicios.
Control de los procesos productivos

Control del cumplimiento de tareas en cada área dentro de los tiempos establecidos.
Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes.
Control de las fechas de terminación de los pedidos. Tienen que estar de acuerdo con
los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas de entrega al almacén.
Control del cumplimiento de inicio y término de cada fase, incluyendo el cumplimiento

de horarios para cada paso.
Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos en los
estudios de tiempos y movimientos.
Control financiero
El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos de
producción:
Por medio del presupuesto

El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras todo lo que se
planea hacer en la empresa, es decir, todos los ingresos y gastos.
Comienza con la estimación de las ventas, porque todos los demás cálculos
dependerán de la cantidad de productos que podrán ser vendidos. Los presupuestos a
controlar son los siguientes:
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de adquisiciones
 Presupuesto de planta y equipos
 Presupuesto de mantenimiento
 Presupuesto de mano de obra
 Presupuesto de gastos de fabricación
 Presupuesto de investigaciones

Control mediante los costos
Finalidades
Valorizar los inventarios
El valor asignado a los inventarios es útil para elaborar los estados Financieros.
Los costos son necesarios para determinar el precio de venta. Medir el aporte de los
productos a la rentabilidad.
Permitir tomar medidas adecuadas en las áreas en las que se presenten costos
excesivos.

Actividades
Caso Impresiones Familiares5
La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva
tecnología, es así como fundó Impresiones Familiares. Julio Mayo distribuía
calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografías que ellos
mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de
nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el
documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del
contenido del calendario. Mayo ofrecía un producto de alta calidad a partir de un
precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, tener en cuenta
que las características especiales incrementaban dicho precio.
Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las
diferentes tiendas de moda vendían el Kit de calendarios de Impresiones Familiares
que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit incluía instrucciones para
diseñar el calendario y marcar las fechas señaladas. Los clientes podían completar las
instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el
calendario y después enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la
ciudad de Lima.
La idea era bastante simple y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar, al

menos no, en circunstancias normales. El problema fue que el éxito alcanzado y su
rapidez, no determinaron la presión favorable del entorno, debieron reunir información
previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendió 25,000
calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el señor Julio Mayo había calculado.
Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que
podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo incorporó
nuevo equipo y presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un
cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad, la producción diaria de 300 calendarios
quedaba muy por detrás del nivel de los 1000 pedidos que llegaban diariamente. Miles
de encargos quedaron sin atender.
La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos

comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer
errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era pobre por el color
diferente y por las fallas de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no
fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendiéndolos a un
número de clientes no previsto. Esto incrementó más los retrasos. No hay que olvidar
la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios,
especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo claves
de Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de venta en diciembre no suelen recuperarse
en enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia.
En diciembre, estaba claro que Julio Mayo tenía serios problemas. La compañía
escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios, pero no a
tiempo para la Navidad. A fines de diciembre los cheques de muchos trabajadores de
Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de enero, la
compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de
atender la demanda.
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron

5
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León

cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La
mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los
encargos más caros por incorporar características especiales no se reembolsaron. Los
acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de
valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT también está investigando este fracaso.
Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aludía el
hecho de que no era más que una pequeña empresa en el intento de crecer y no
poder adaptarse a las presiones del entorno.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) Identifique la Estrategia de Producción seguida por Impresiones Familiares.

¿Por qué falló? ¿Qué otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir
para evitar el fracaso? Fundamente.
2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la producción: ¿En

cuál o cuáles de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente.
3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación de la

Organización del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo
menos 2 de ellos.
4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación del

diseño del sistema productivo, explique brevemente si cada uno significó un
acierto o falla para Impresiones Familiares.

Resumen
1. Los objetivos en la producción de bienes y servicios buscan…
 Mejorar la calidad de los productos y/o servicios
 Disminuir los costos
 Reducir tiempos
 Incrementar la flexibilidad
 Reducir desperdicios y mermas
 Mayor productividad
2. Tomando como base los objetivos de producción, se pueden priorizar las acciones
en función a las estrategias de producción. Se presentan cuatro tipos de
estrategias de producción:
 Estrategia de costos,
 Estrategia de calidad,
 Estrategia de flexibilidad,
 Estrategias de tiempos de entrega
3. La orientación de los objetivos y las estrategias de producción deben ser

consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa. Para
administrar la producción, las funciones principales son el Planeamiento y el
control de la producción. Para planificar la producción hay que comenzar por
elaborar pronósticos y predicciones de venta. El diseño del producto se hace para
planificar las características que tendrá el producto. El diseño del proceso se hace
para planificar la secuencia de actividades que conformarán el proceso de
producción. Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de
producción que se tendrá y así estar en condiciones de atender la demanda.
Planear la ubicación de la planta consiste en determinar la mejor ubicación posible
para reducir costos, aumentar productividad o mejorar ingresos. El control de la
producción puede hacerse respecto a la calidad de lo que se produce, a los
procesos que se ejecutan o al desempeño de presupuestos y costos de la
producción.
Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografía:
o Hopeman, R. (S.F.). Administración de producción y operaciones. México:

Cía. editora Continental, S.A
Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
o Procesos:
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madre-
fertil/procpro.htm

Laboratorio
MICROSOFT VISIO
Adaptado y revisado por

Ing. Manuel Javier Reque Angeles
Profesor Tiempo Parcial Cibertec
2015

DIAGRAMA DE FLUJO BÁSICO
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica

de un proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía,
procesos industriales y psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos
con significados definidos que representan los pasos de un proceso, y
representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de fin de proceso [2].
CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO EN MICROSOFT VISIO
1. Abrir la aplicación Microsoft Visio y seleccionar “Diagrama de flujo

básico” y después la opción “crear”, ver Figura 8.
Figura 8. Crear un diagrama de flujo en Microsoft Visio

1.3. TEMA 3: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.3.1 Diagramas de flujo de procesos6
Método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto,

mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
A continuación, las principales ventajas de los diagramas de flujo de procesos:

 Muestran cómo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes elementos.
 Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del diagrama de
flujo con las actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales
las normas o políticas no son claras o se están violando.
Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que…

 Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta llegar al nivel
de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.
 La asignación de partes del proceso a determinados miembros del equipo
acelerará lo que, de otra manera, sería una tarea que demandaría mucho tiempo.
1.3.2. Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo
 Defina el proceso que desea representar y el propósito que persigue.

 Reúna al equipo necesario (personal involucrado en el proceso).
 Establezca los límites del proceso (Inicio y fin). Identifique las actividades claves.
 Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que serán dibujadas.
 Ponga los pasos en secuencia cronológica, ubique el paso por el que sea más fácil
empezar.
 Asigne los símbolos a cada paso.
 Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y ponga título al
diagrama de flujo.
1.3.3. Tipos de diagramas de flujo
Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene sus
propósitos. En el presente curso estudiaremos los siguientes:
1.3.2.1 Diagrama de bloque.- que proporcionan una visión rápida de un proceso

1.3.2.2 Diagrama de flujo estándar.- que excede en detalle al diagrama de bloque
1.3.2.3 Diagrama de flujo funcional.- que muestra la participación de más de una área
en un proceso
1.3.2.4 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo.- que muestra los tiempos
que se requieren para la ejecución de las actividades.
1.3.2.1 Diagramas de bloque

Conocidos también como diagrama de flujo de bloque. Es el tipo más sencillo y
frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona una visión rápida y no compleja del
proceso.
Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un diagrama de bloque.
Los rectángulos representan actividades y las flechas muestran la dirección del flujo de
6
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de
la Empresa del autor H. James Harrington.

información y/o las relaciones entre las actividades.
Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. Esto es

intencional, la idea es tener una gráfica muy simple de todo el proceso.
Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran en primer lugar para documentar

la magnitud del proceso; luego, se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el
proceso en forma detallada.
1.3.3.2 Diagramas de flujo estándar

El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de partida, mientras que el
diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque, al nivel de detalle deseado.
Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el
diagrama de flujo estándar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento
de un nuevo trabajador.
Este tipo de detalle se realiza, únicamente, en la etapa de mejora del proceso
Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparación del vinagre de

manzana visto anteriormente:
Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo estándar se utiliza para

ampliar las actividades dentro de cada bloque. Supongamos que se quisiera

desarrollar el diagrama de flujo estándar para la preparación del jugo de manzana.
Diagrama de flujo estándar:

Preparación de jugo de manzana
1.3.3.3 Diagrama de flujo funcional
Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de la

organización.
Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un
problema.
Puede utilizar los mismos símbolos que el diagrama de flujo o de bloque.
Identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un
proceso que fluye horizontalmente en una organización.

Diagrama de flujo funcional
Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de

distinta manera. El primero es el diagrama de bloque para la producción de vinagre; y
el segundo es el diagrama de flujo funcional, en el cual se muestran las áreas de la
organización responsables de ejecutar las actividades del proceso.

1.3.3.4 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo
Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el

tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar.
Este diagrama ofrece información valiosa cuando se realiza un análisis del costo de la
mala calidad, con el fin de determinar cuánto dinero se pierde debido a un proceso
ineficiente o inefectivo.
Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar las
áreas de desperdicio y demora.
Inicio
Comprar insumos DIAGRAMA DE
y materias primas BLOQUE
Preparar jugo Dentro de cada rectángulo
de manzana debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Colocarlo en recipientes
de fermentación Es conveniente que la descripción
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Esperar la fermentación
Los diagramas pueden fluir
Horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado
Fin
Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el mismo

proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de bloque para la
producción de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo de la línea de tiempo, en
el cual se muestran los tiempos que se requieren para ejecutar las actividades del
proceso.

Actividades
Química Erbiplast Sac7
Su empresa produce químicos y colorantes de uso especial para plásticos, fibras y

revestimientos. Sus oficinas centrales están en Huachipa y opera cinco diferentes
plantas de producción en el norte del Perú. La administración está buscando formas
de hacer más eficiente el procesamiento de pedidos.
El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer

un pedido por teléfono, fax o correo electrónico. Un representante de servicios a
clientes toma nota a mano de la información del pedido en una libreta de pedidos.
Esta información incluye nombre del cliente, dirección del envío, dirección de la
facturación, número del producto, descripción del producto, cantidad e instrucciones
de envío (como que el gerente de recepción hable por teléfono para concertar una cita
para la entrega). Después de obtener toda la información relevante, el representante
confirma el total del pedido al cliente.
Mientras toma la información del pedido, el representante de servicios al cliente

accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada
producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica
el almacén más cercano a la dirección de envío del cliente. Si no hay producto
disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacén. Si el pedido
se hace por teléfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de
entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco días hábiles después. Si el cliente
necesita su pedido lo más pronto posible, el representante de servicio a clientes
solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averigüe en qué almacén
puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacén más cercano a
la dirección de envío es el que cubrirá el pedido.
Todos los pedidos del día se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de

captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptará el pedido a menos que
contenga el número de identificación del cliente, la dirección del envío y la dirección de
facturación. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un
número de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 días hábiles
futuros, el formulario del pedido se esperará físicamente durante varios días y luego se
dará de alta en el sistema. Si un pedido es para más de 10 días a futuro, se le tratará
como un pedido pendiente cuando se le dé de alta en el sistema. El sistema generará
un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio
de clientes ese estatus.
Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobación del
estado del crédito del cliente. A algunos clientes, se les designa un estado de “crédito
retenido” y no se les entrega sus pedidos, sino hasta que se recibe el pago de la
compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y este paga la compra
después de recibir el envío y una factura. Se remite un informe de créditos retenidos al
departamento de créditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes
reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crédito retenido.
En su empresa, hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de

identificación diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas
centrales corporativas: un número de producto para Tinte Morado #211 diferente al
número de identificación asignado en la planta en que se produjo.
7
El caso práctico es un aporte del profesor José Abel García Trigoso

Se le pide realizar las siguientes actividades:
1. Elabore el diagrama de flujo estándar del proceso actual de pedidos.
2. Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.

Resumen
1. El diagrama de flujo del proceso es un método para describir gráficamente un
proceso existente o propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y
palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso.
2. Los diagramas de bloque proporcionan una visión rápida de un proceso.
3. El diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque al nivel de detalle deseado.
4. El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades de

la organización. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso
constituye un problema.
5. El diagrama de flujo de la línea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento de

cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar.
6. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar las
áreas de desperdicio y demora.
7. El diagrama de flujo estándar excede en detalle al diagrama de bloque.
8. El diagrama de flujo funcional muestra la participación de más de un área en el

proceso.
9. El diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo muestra los tiempos que se

requieren para la ejecución de las actividades.
10. Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La idea

es tener una gráfica muy simple de todo el proceso.
11. Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para

documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo
para analizar el proceso en forma detallada.
Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografía:
o Rafael Andreau-Joan & E. Ricart-Josep Valor. La organización en la era de

la información. Aprendizaje, innovación y cambio. Barcelona: Mc Graw-Hill
Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Recuperado de http://definicion.mx/flujogramas/

UNIDAD
2
LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS Y
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS
Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y
compara los sistemas de información que ayuden a la organización a lograr sus
objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información más
adecuadas según la situación a la que se enfrente.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Información como medios para optimizar

procesos
2.1.1 : Conceptos básicos de un sistema de información
2.1.2 : Componentes de un sistema de información administrativo
2.2 Tema 5 : Planificación de Procesos y Proyectos

2.2.1 : El diagrama de GANTT
 Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de

información graficándolos en un modelo de sistema de información.
 Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.
 Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.
 Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada
para diferentes tipos de diagramas de flujo.


2.1. TEMA 4: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO

MEDIOS PARA OPTIMIZAR PROCESOS PRESENCIALES
2.1.1 Conceptos básicos de un sistema de información
2.1.1.1 Datos8
Consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el

usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de horas laboradas por cada
empleado de la compañía. Sí procesamos estos datos, podríamos convertirlos en
información. Si multiplicamos las horas que cada empleado trabajó por el sueldo que
recibe por hora, el producto será sus ingresos brutos. Si sumamos las cifras
correspondientes a los ingresos brutos de todos los empleados, obtendremos el
importe total de la nómina de la compañía. Este importe de nómina sería información
para el dueño de la empresa.
2.1.1.2 Información
La información consiste en datos procesados o datos con significado.
Datos e información
Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P.
Laudon.
2.1.2 Componentes de un sistema de información administrativo
Se refiere a los componentes interrelacionados que capturan, almacenan procesan y

distribuyen la información para apoyar a los gerentes y trabajadores en la toma de
decisiones, el control, el análisis de problemas, visualizar asuntos complejos y crear
nuevos productos dentro una organización.
8
Sistemas de información gerencial, Raymond McLeod, Jr. Pearson Educación, 1977

Componentes de un sistema de información

Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane
P. Laudon.
2.1.2.1 Entrada de datos
Captura o recolección de datos dentro de la organización o de su entorno para

procesarlos en un sistema de información.
La entrada de datos puede ser de alguno de los siguientes tipos:

 Manual: datos proporcionados en forma directa por el usuario.
 Automática: Datos que provienen de otros sistemas o módulos. También se les
denomina interfaces automáticas.
Es conveniente realizar la captura de cada dato en el momento en que se produce el

hecho al que está asociado.
2.1.2.2 Almacenamiento de información
Es una de las actividades más importantes de una computadora. Consiste en guardar

la información en la memoria del computador para que pueda ser “recordada” cuando
se le necesite.
Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas

archivos.
2.1.2.3 Procesamiento de datos
Elaboración de cálculos o transformación, agregación, comparación, filtrado,

presentación de datos de manera que la información resultante sea más comprensible
para las personas y facilite la toma de decisiones.

2.1.2.4 Salida de información - Output
Distribución de la información procesada en una serie de documentos, informes y

gráficos a las personas, que en sus actividades, la usarán.
Esta información, así como los datos de partida, se almacenan generalmente en un

soporte informático para poder ser reutilizados en cualquier momento.
La salida de un sistema de información puede constituir la entrada a otro sistema.
Sistema de información de Ventas

Cuadros extraídos de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital-Kenneth C. Laudon.
Jane P. Laudon

Sistemas de información de inventario

Actividades
Sistema de información de Cuentas por cobrar
CASO AMERICAN AIRLINES9
El sistema de información de American Airlines se ha convertido en parte integral de

la estrategia general de esta compañía para obtener una ventaja competitiva en su
sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inició en la década de los
cincuenta en el control de nómina e inventario, de donde se extendió después al
servicio del cliente. A principios de los años sesenta, American desarrolló el conocido
sistema SABRE (Semi-automated) Business Research Enviroment: entorno de
investigación empresarial semiautomatizado). Este es uno de los más sofisticados
sistemas de reservación de boletos de avión para el uso de agencias de viajes y
clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmente, los clientes
de American Airlines tienen acceso al sistema de reservación personal llamado
“EAASY SABRE”.
Poco después de haberlo instrumentado, American también usó su sistema SABRE

para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de
vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desreguló el sector de las líneas aéreas, este
sistema de información se convirtió en un instrumento, aún más importante para
competir con aerolíneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los
de American Airlines hasta en un 40% a 50%.
La estrategia de esta última fue usar la tecnología de información para competir en

diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupación posible de
los aviones sin causar rechazos súbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de
boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y
regulares. Se calculó que los ingresos de la empresa aumentarían en 65 millones de
dólares al año si el 1% de los boletos con descuento podían serlo de pago normal, lo
que, evidentemente, representaría una ventaja competitiva en un mercado en el que
todos los días, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios.
Otra aplicación más del sistema de información fue hallar la manera más eficiente de
vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto más importante de
esta compañía. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia
del equipo esencial; la información operativa se envía a la estación de tierra. Así,
cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse más eficazmente y
ejecutarse en forma más eficiente. Una aplicación adicional de las computadoras fue
determinar las rutas más rentables.
La complejidad que supone programar a más de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo

en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede
significar para la aerolínea una desventaja competitiva.
El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de

información son la clave del éxito. Declaró en una ocasión: “Convertimos lo que antes
era un sistema básico de reservaciones, en un sistema de información integrada que
dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a él.”
American Airlines ha sido, hasta ahora, líder en el uso de la tecnología de información

en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el
9
El presente artículo es la copia de un artículo publicado en el diario El Comercio.

horizonte. El programa de la Comunidad Europea (CE) fue diseñado para eliminar

barreras comerciales y muchas barreras políticas. También, el ramo europeo está
siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas líneas aéreas
integrarán una red para la vinculación entre sí de compañías selectas. Como ejemplo
del nuevo ambiente de cooperación entre las aerolíneas europeas, están los sistemas
de reservación por computadora llamados Galileo y Amadeus. Así, American Airlines
(que ya cuenta con una estrategia de expansión en el mercado europeo, el mayor
mundo industrializado) enfrenta una dura competencia.
La tecnología, que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja competitiva

a una compañía, puede volverse obsoleta con el paso del tiempo, a menos que se le
adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper, el
arquitecto del sistema SABRE, ha señalado que los antiguos modelos ya resultan
insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y
modificarlos serán quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia
no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos
métodos de solución de problemas y toma de decisiones. SABRE no es solo un
sistema de reservaciones, sino también de control de inventario, elaboración de planes
de vuelo y programación de tripulaciones. Se le han añadido, además, nuevas bases
de datos para el alquiler de automóviles, reservaciones en hoteles y espectáculos. Se
ha convertido, de este modo, en un supermercado electrónico para todo lo relacionado
con viajes.
Responder
1.-Identifique los subsistemas de información del Sistema SABRE.
2.-Señale las ventajas de los subsistemas identificados.
3.-Identifique y grafique los componentes de cada subsistema de información

Resumen
1. Todo sistema de información debe ser consistente. No pueden haber salidas de
información si antes, dicha información, no ingresó al sistema o no se obtuvo
mediante un proceso.
2. Las salidas del sistema de información deben ser consistentes con la ventaja
competitiva (beneficios estratégicos) que se espera obtener con el diseño e
implementación del sistema.
3. Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado
para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de horas laboradas
por cada empleado de una compañía. Sí procesamos estos datos, podríamos
convertirlos en información.
4. La información facilita la integración y coordinación de las actividades que

constituyen los distintos procesos de la organización.
5. En las empresas con sistemas de información, la jerarquía y los niveles de la

organización no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan
“jerarquías óptimas” que equilibran la toma de decisiones a través de la
organización lo que da como resultado organizaciones más planas.
6. Los sistemas de información con tecnologías de las comunicaciones han eliminado

la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas
circunstancias.
7. Los sistemas de información han reemplazado paulatinamente a los

procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de
trabajo automatizado.
8. Las compañías pueden utilizar la tecnología de las comunicaciones para organizar

de manera más flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los
cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades.
o Effy Oz. (2001). Administración de sistemas de información gerencial.

México: Thomson Learning. México: Pearson Educación.
o Gómez, A & Suárez, C. (2007). Sistemas de información–Herramientas
prácticas para la gestión empresarial. México: Alfaomega–Ra-Ma.

Laboratorio
MICROSOFT VISIO
SIGNIFICADO DE ALGUNOS ELEMENTOS - SIMBOLOS
Inicio o finalización: Use esta forma para el primer y último paso de un proceso.
Proceso (Acción): Esta forma representa un paso del proceso.
Subproceso: Use esta forma para un conjunto de pasos que se combinan para crear
un subproceso que está definido en otro lugar, a menudo en otra página del mismo
dibujo.
Documento: Esta forma representa un paso que da como resultado un documento.
Datos: Esta forma indica que hay información que está entrando desde afuera en el
proceso o saliendo de él. Esta forma también se puede usar para representar los
materiales y, a veces, se denomina forma de entrada y salida.
Referencia en página (Conector): Este pequeño círculo indica que el paso siguiente
(o anterior) se encuentra en otra parte del dibujo. Resulta particularmente útil para
diagramas de flujo grandes en los que, de lo contrario, se debería usar un conector
largo, que puede ser difícil de seguir.
Referencia a otra página: cuando se coloca esta forma en la página de dibujo, se

abre un cuadro de diálogo en el que se puede crear un conjunto de hipervínculos entre
dos páginas de un diagrama de flujo o entre una forma de subproceso y una página de
diagrama de flujo independiente que muestra los pasos en dicho subproceso.

Para mayor información sobre este tema, consulte la página oficial de Microsoft
referente a Visio (http://office.microsoft.com/es-hn/visio-help/crear-un-diagrama-de-
flujo-basico-HA010357088.aspx )
Cuando la estructura del diagrama de flujo está completa, se unen los

elementos a través de un conector; este conector se encuentra en el
menú de “inicio”, ver Figura 11.
Figura 11. Herramienta conector para unir los elementos.
De igual manera que Microsoft Word en Visio se puede editar el tipo de

letra, el tamaño (menú “inicio”), además se puede editar la apariencia del
diagrama de flujo, también se puede asignar un nombre a la hoja
cuadriculada y cambiar su estilo (menú “Diseño”).


2.2. TEMA 5: PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS

2.2.1 El diagrama de GANTT10
Desarrollado por Henry L. Gantt en 1918. Continúa siendo un instrumento útil en la

producción y programación de proyectos.
Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil

para los problemas simples de programación.
2.2.1.1 Utilidad del Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el seguimiento
de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto.
2.2.1.2 Lista de actividades y predecesores inmediatos
Para facilitar el desarrollo del diagrama es conveniente elaborar una tabla que
muestre los predecesores inmediatos de cada actividad.
Cada actividad se colocará en un renglón separado y sus predecesores inmediatos se

registrarán en el mismo renglón.
Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben
ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión.
En cada renglón de la columna “Descripción”, colocar una breve reseña de la

actividad a realizar.
En la primera fila de la columna “Actividad”, debe colocarse la letra “A” (mayúscula); en

la segunda, la letra “B”; en la tercera, la letra “C”; etc. hasta completar todas las
actividades.
En la columna “Predecesores Inmediatos”, debe indicar la letra que corresponde a las

actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en
cuestión.
Actividad Descripción Predecesor Tiempo Recursos

Inmediato
En la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos recursos que

requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.
10
El tema de esta sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Investigación de
Operaciones en la Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P.
Schmidt.

2.2.1.3 Construcción del Diagrama de Gantt
Este diagrama consiste, simplemente, en un sistema de coordenadas en que se

indica:
 En el eje Horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en términos

de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, día,
semana, mes, etc.).
 En el eje Vertical, las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
2.2.1.3.1 Características
 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular, cuya longitud

indica su duración; la altura carece de significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalización de las tareas a que corresponden.

2.2.1.3.2 Ejercicio de aplicación
Una persona para ir a trabajar realiza las siguientes actividades:
A. Leer el periódico (30 minutos)

B. Cambiarse, pasear a su perrito y hacer deporte (45 minutos)
C. Calentar el agua de la terma (40 minutos)
D. Desayunar (15 minutos)
E. Bañarse y cambiarse (15 minutos)
F. Calentar el motor de su carro (10 minutos)
G. Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos)
Información adicional:
1. Lo primero que realiza esta persona es leer el periódico, porque, en ese

momento, se tiene mejor concentración.
2. Antes de bañarse, el agua de la terma debe haber calentado.
3. Cuando saca a pasear a su perrito, practica un poco de deporte, así que lo
hace antes de bañarse.
4. Nunca desayuna antes de pasear al perrito, para no hacerlo con el
estomago lleno.
5. Calentar el motor del carro es lo último que realiza antes de salir. La
persona del ejercicio, debe haber terminado todas sus actividades a las 7:15
a.m. para llegar temprano a su trabajo.
7. Mientras calienta el agua de la terma o el motor del carro, podrá realizar
otras actividades simultáneamente.

Actividades
1. Elabore la tabla.

Inmediato
A
2. Elabore el diagrama de Gantt.
3. ¿Cuáles son las horas programadas de inicio y término de cada actividad?
ACTIVIDAD HORA INICIAL HORA FINAL
A
B
C
D
E
F
G
4. ¿Cuál será la hora máxima a la que podrá levantarse para llegar temprano a su
trabajo?

2.2.1.3.3 Diagrama de Gantt con Ms Project
La forma más fácil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project. Project
es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de
tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos correspondientes.
Con el ingreso de los datos, estaremos en condiciones de tener el Diagrama de Gantt

o Cronograma del proyecto, utilizando la mayoría de los valores predeterminados del
MS-Project. Sin embargo, se puede personalizar aún más nuestro proyecto. Por
ejemplo con la inclusión de un calendario específico de trabajo (días no laborables
como vacaciones, días festivos o adicionar días laborables, como fines de semana) 60

Actividades
Ejercicio: Organizar una fiesta para una noble causa
Suponga que su grupo está encargado de organizar una fiesta para recaudar fondos
para una noble causa.
Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta:

 Planear la organización de la actividad y hacer un presupuesto de ingresos y
gastos (dos días)
 Buscar y aprobar un local adecuado (cinco días)
 Diseñar y aprobar las tarjetas de entrada (tres días)
 Elegir y contratar las orquesta (cinco días)
 Encargar la impresión de las tarjetas (tres días)
 Contratar el servicio de comida y mozos (cinco días)
 Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres días)
 Contratar el servicio de seguridad (tres días)
Restricciones a tener en cuenta

1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el
planeamiento y presupuesto.
2. No se puede diseñar la tarjeta si no se han contratado el local y la orquesta.
3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseñado antes.
4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10% de
las entradas.
5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y cerveza si
no se ha vendido otro 10% de las entradas.
6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las
entradas.
7. La primera actividad se realiza el primer día del mes y ese día es lunes.
8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sábados y domingos no son
laborables.
9. La fiesta se va a realizar en la noche del último sábado del mes.
10. Cada día de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas.
Se le pide lo siguiente:
1. Elabore la tabla:

Inmediato
A
B
C
D
E
F
G
Recuerde que, en la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos

que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.

2. Elabore el diagrama de Gantt.
3. Determine las fechas programadas de inicio y término de cada actividad.
ACTIVIDAD HORA INICIAL HORA FINAL

A
B
C
D
E
F
G
H
4. ¿Cuándo podrá iniciarse la venta de entradas?
5. ¿Se dispondrá de suficientes días para vender todas las entradas?
6. ¿Sobran o faltan días? ¿Cuántos?
7. Si se trata de un caso real, ¿qué alternativas de solución existen para cumplir con
los objetivos del ejercicio?

Resumen
1. El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el
seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto.
2. La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada,

necesariamente, antes del inicio de otra.
3. Si se conoce el momento de inicio y no el de término de actividades, debe

comenzarse por el principio.
4. Si se conoce el momento de término de actividades y se desconoce el momento

de inicio, debe comenzarse por el final.
5. Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta

actividad a la que demorará más tiempo en ejecutarse.
6. Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las

escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos
correspondientes
o Luis YChuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM.

Nuevos métodos de dirección para planificación, programación y control de
proyectos. España: Ediciones Deusto S.A
o Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. Bogotá:
PHI Editorial Prentice Hall Internacional.
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:

o Diagrama de Gantt con Ms Project:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.
htm

UNIDAD
3
LA GESTIÓN POR PROCESOS
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y
características de los procesos y aprende a priorizarlos.
Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2008 para implementar
sistemas de calidad.
Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos críticos al momento
de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de éstos.
TEMARIO
3.1 Tema 6 : La gestión por procesos

3.1.1 : Definición de proceso
3.1.2 : Elementos y características de un proceso
3.1.3 : Modelo PEPSC para definir un proceso
3.2 Tema 7 : Identificación, clasificación y priorización de procesos

3.2.1 : Identificación y clasificación de procesos
3.2.2 : Secuencia de procesos
 Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2008 en las cláusulas

relacionadas al enfoque de procesos
 Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso.
 Describir las actividades del proceso que analizará en su proyecto
utilizando un diagrama de flujo o proceso quién-qué.
 Elaborar la ficha del proceso para describir las características del proceso
en estudio.


3.1. TEMA 6: LA GESTIÓN POR PROCESOS

3.1.1 Definición por procesos
La norma ISO 9000:2005 define un proceso como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
3. 1.1.1 Otras definiciones de proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de

decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se
llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.
Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas,

mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales)
suministrando; luego productos, servicios e información a un cliente externo o interno.
3.1.2 Elementos y características de un proceso
En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos y

características de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT
(entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz del proceso
y la voz del cliente11.
Elementos de un proceso
Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, métodos, mano
de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas también como las “5M”. Por su
parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el cliente, sea interno o
externo.
11
La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la
ejecución del proceso, mientras que, la voz del cliente está relacionada con reclamos o quejas
debido a que el producto o servicio final, no está de acuerdo con una especificación.

3.1.3 Modelo PEPSC para definir un proceso
Elementos de un proceso
De acuerdo con el modelo PEPSC, mostrado en la figura podemos apreciar los

elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a una de las
5M.
Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactúan para lograr un
objetivo común. A esta configuración, se le conoce como SISTEMA, tal como se
muestra en la figura siguiente.
Elementos de un sistema
Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes características de un

proceso:
 Flujo: presenta los métodos para transformar las entradas en salidas.
 Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente.
 Eficacia: es la utilización adecuada de recursos que sean capaces de generar
una salida del proceso.
 Tiempo de ciclo: está referido al lapso necesario para transformar las entradas
en salida.
 Costo: Es el uso de recursos en que se incurrió para la ejecución total del
proceso.
Harrington12 afirma que comprender estas características del proceso es esencial por
tres razones:
12
H. J. Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1986, p. 128

En primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las áreas problemas, que son
claves dentro del proceso. La información obtenida proporcionará la base para
modernizar el proceso.
En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable para que
podamos tomar decisiones con información acerca de las mejoras. Necesitamos ver el
impacto que los cambios generan, no sólo en las actividades individuales, sino
también, en el proceso como un todo y en los departamentos involucrados.
En tercer lugar, es necesario comprender las características indicadas, ya que es el

fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.
3.1.3.1 Identificación y delimitación de procesos
3.1.3.1.1 Identificación de procesos
La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:
¿Qué es lo que hacemos como empresa?
¿Cómo lo hacemos?
Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Uno de ellos
está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe el material de un solo
departamento y genera su producción dentro de este. Estos procesos verticalmente
alineados con frecuencia son muy simples.
Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a un empleado para

que realice una determinada labor. Estos procesos simples normalmente son
subprocesos de procesos de la empresa mucho más complejos denominados
procesos interfuncionales.
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias funciones o

departamentos. Por lo general, ninguna persona o área tiene, individualmente, la
responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, en el proceso de facturación
para un proveedor intervienen las áreas de logística, contabilidad y finanzas. Logística
informa sobre la compra, contabilidad procesa la transacción y finanzas concluye con
la ejecución del pago.
3.1.3.1.2 Delimitación de procesos
La delimitación de procesos consiste en definir límites inicial y final del proceso (es
decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos que las medianas y
grandes empresas están compuestas por procesos interactivos, interconectados y/o
secuenciales. Definir los límites de cada uno de estos procesos es una tarea crucial
del responsable del proceso.
En la mayor parte de procesos, el punto de iniciación y el de finalización no se han

definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado, mientras que
otra persona puede percibirlos de una forma más global. La figura 4.1 es un ejemplo
de cómo podemos delimitar un proceso.

Delimitación de un proceso
Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde a una

empresa real. Por lo tanto, para determinar los límites de este proceso se ha tomado
en cuenta los siguientes criterios:
 El tamaño de la empresa
 Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y suficiente para
gestionarla, según niveles de responsabilidad,
 Los límites se han fijado para permitir interactuar con proveedores, que
entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.

Actividades
1. Delimitar el proceso de préstamos de libros en Cibertec.

Resumen
1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.
2. Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto

con valor para el cliente.
3. Los procesos interactúan porque comparten productos. Para ello, los límites han
de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.
4. La selección de los límites de los procesos de su input y output debe hacerse con
criterios de valor.
5. Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las
5Ms como entradas éste, y tomar en cuenta “la voz del proceso” y “la voz del
cliente”.
6. La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:

 ¿Qué es lo que hacemos como empresa?
 ¿Cómo lo hacemos?
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información sobre Gestión de
procesos:
http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos/
http://www.excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm

LABORATORIO
Manual Básico de uso

MS PROYECT 2013

2015

Enlace para descargar e instalar el Programa
https://mega.co.nz/#!fYQnlJTA!H05CYm6...
Descripción de Entorno de trabajo
Una vez que tenga instalado el Project, ingrese al Project, y para crear un proyecto, se
debe acceder al project, seleccionar el menú de la parte superior izquierda
denominado “Archivo; y en las opciones de la parte izquierda, seleccionar “Nuevo” y,
dentro de este la opción, “Proyecto en blanco” presione el botón CREAR
Sub-opciones
Menú
Opciones
C
r
e
a
r
Una vez creado, se puede definir para el proyecto algunas propiedades,

seleccionando en el menú: “Proyecto”; y en la parte izquierda de la barra de
herramientas, “Información del Proyecto”…
…para que se defina, entre otros, la fecha de inicio del proyecto, el calendario, la prioridad

3.2. TEMA 7: IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN,

PRIORIZACIÓN DE PROCESOS
3.2.1. Identificación y clasificación de procesos
La dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas

que determinarán la implantación de planes estratégicos y operativos que, a su vez,
introduzcan sucesivas mejoras en la organización.
Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos son las siguientes:
Identificación Inventario Clasificación Mapa de Selección de

de Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos
3.2.1.1 Identificación de procesos
La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una página en blanco, todos los procesos
que seamos capaces de identificar en la organización (conviene realizar este actividad
en un equipo de trabajo, mediante la técnica denominada “tormenta de ideas”). Con
independencia de su importancia, tamaño o jerarquía, debemos anotar todos los
procesos mencionados.
3.2.1.2 Inventario de procesos
Según la definición anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los

procesos de una determinada empresa u organización es su “tamaño”. Por este
motivo, debemos tener claro que el tamaño de los procesos será un concepto que,
arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente
elaborado (fase I) en dos únicas categorías: PROCESOS Y SUBPROCESOS.
De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos un listado

estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal y un
conjunto de SUBPROCESOS que dependen de él. Por ejemplo,
PROCESO N.1: Aprovisionamiento
Subprocesos:
1.1 Almacenamiento
1.2 Compras
1.3 Control de inventarios
1.4 Distribución

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados para una

empresa le denominaremos CATÁLOGO DE PROCESOS. Cada equipo de trabajo
podrá elaborar su catálogo específico de procesos.
3.2.1.3 Clasificación de procesos
Existen diversas categorías de procesos, pero generalmente se clasifican en tres:

estratégicos, operativos y de apoyo.
Los procesos operativos, también conocidos como procesos primarios, críticos o

misionales, son aquellos que inciden, directamente, en la satisfacción de los clientes y
están estrechamente asociados a la razón de ser de la organización.
Los procesos de apoyo son los encargados de apoyar y respaldar a los procesos
operativos, de modo que puedan cumplir con la misión que los caracteriza. La gestión
de recursos, de contratos y de viajes, se incluye como procesos de apoyo, pues son
necesarios para el buen funcionamiento de los procesos claves.
La categoría de procesos estratégicos hace referencia a aquellos encargados de la

gestión de la organización. Estos permiten definir la estrategia, los objetivos y las
políticas, y desplegarlas a los diferentes niveles de la empresa.
3.2.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y de Gestión en

empresas medianas y grandes
Procesos operativos
 Investigación de mercados
 Diseño de productos y servicios
 Plan de ventas
 Atención y servicio al cliente
Procesos de apoyo
 Desarrollo y gestión de recursos humanos
 Administración de la información
 Administración de contratos
 Mantenimiento de las instalaciones
Procesos estratégicos
 Gestión de la mejora continua
 Gestión de las relaciones con partes interesadas
 Desarrollo de la visión estratégica
 Gestión de la calidad, seguridad, medio ambiente
3.2.1.4 Mapeo de procesos
Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente

representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las
interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos.13
3.2.1.5 Selección de procesos
Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados al mismo

tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos
13
El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organización muestra su
estructura de Gestión por procesos.

por la mejora. Para ello, la Selección de Procesos pretende identificar, entre todos los
procesos incluidos en el Catálogo, cuáles son aquellos especialmente críticos para la
organización.
3.2.2. Secuencia de los procesos
Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, forma parte
de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en la figura
siguiente.
Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estén en la

secuencia.
Representación de la secuencia de procesos
Representación de un Mapeo de Procesos

Actividades
1. Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en
estudio.
2. Utilizar las dos metodologías para priorizar los procesos claves a estudiar en su
proyecto.
3. Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologías y analizarlos con su

equipo de trabajo.

Resumen
1. Los procesos se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo.
2. Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce en beneficio

para la organización
3. Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso más importantes. Con el

uso de las metodologías para priorizar los procesos, se puede llegar al más crítico
y de inmediato tomar decisiones
o Identificación de Procesos
http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-
organizacion.html
o Secuencia de los Procesos
http://www.monografias.com/trabajos56/gestion-basada-en-
procesos/gestion-basada-en-procesos2.shtml


3.3. TEMA 8: REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS
PRESENCIALES
3.3.1 Descripción de los procesos
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos
para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se lleven a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así
como en todas aquellas características relevantes, que permitan el control de las
mismas y la gestión del proceso.
Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama

de proceso. Si se trata de describir características del proceso, la herramienta utilizada
es la ficha de proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación

gráfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripción, lo
podemos apreciar en la figura siguiente.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
DESCRIPCION ?
ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS
DIAGRAMA DE FICHA DE
PROCESO PROCESO
¿Qué actividades se realizan? ¿Cómo es el proceso?

¿Quién realiza las actividades? ¿Cuál es su propósito?
¿Cómo se realizan las ¿Cuáles son sus IN-OUT?
actividades? ¿Qué indicadores se han
definido?
Formas de describir un proceso

3.3.2 Ficha de procesos
Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que

pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La
información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser
decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la
información necesaria que permita una adecuada gestión del proceso.
3.3.2.1 Información incluida en la ficha de proceso
Misión u objeto: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de
ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso? La misión u objeto debe inspirar los
indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: es la función a la que se le asigna la responsabilidad del

proceso y, en concreto, que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es
necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para involucrar
y movilizar a los actores que intervienen.
Límites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, así como por los
proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas).
Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario
asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio
mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas
dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso,
el alcance pretende establecer la primera (inicio) y la última (fin) actividad del proceso,
para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el

proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Van a permitir conocer
la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados
para lo mismo.
Variables de control: se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene

capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario a
los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento del mismo, y, por tanto, de los indicadores establecidos. Permiten
conocer a priori dónde se puede “tocar” para controlarlo.
Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito

del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones al final o en el
propio proceso.
Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciar la

conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Recursos: se pueden reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en

describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de
trabajo necesario para ejecutar el proceso.

En la figura siguiente, se muestra una ficha de proceso, que incluye información clave
de un proceso de contratación de personal.
TYKATEX Contratación FP- 001

PROCESO : Contratación y Capacitación PROPIETARIO Jefe de Personal
DOCUMENTACIÓN:
MISIÓN: Asegurar la idoneidad del personal
PC – 001:MOF
teniendo en cuenta sus aptitudes y
MANUAL DE
habilidades en el puesto
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
EMPIEZA: Colocación de anuncios

ALCANCE
INCLUYE: Recepción de referencias , entrevista , evaluaciones y

capacitaciones
TERMINA: Contrato laboral
ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo
PROVEEDORES: Bolsas de trabajo
SALIDAS: Personal contratado por especialidad

CLIENTES: Áreas de la planta
INSPECCIONES : REGISTROS :
Interna: A cargo de la empresa Contratos
Externa: Ministerio de trabajo Inspecciones
VARIABLES DE CONTROL : INDICADORES :

1 = Número de personas
- Capacitación capacitadas
- Actualización de Curriculum Vitae 2 = % de rotación de personal
- Antecedentes policiales 3 = Número de contratados
- Estado de Salud
Ficha de proceso
3.3.2.2 Diagrama de proceso o de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de todas las actividades

involucradas en un proceso o en un sub proceso específico.

Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor lo que implica

el proceso por lo que la diagramación es muy útil en las primeras etapas de resolución
de problemas.
A través de un diagrama de flujo, es fácil identificar las actividades de un proceso, que

causan problemas o no agregan valor.
Los pasos básicos para elaborar estos diagramas son los siguientes:
 Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, es necesario
determinar dónde empieza y termina el proceso.
 Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar y grabar (si es

posible) los procesos antes de diagramarlos. La entrevista con el dueño del
proceso ayuda a clarificar alguna duda.
 Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.
 Colocar las actividades en los símbolos apropiados del diagrama y proceda a

elaborarlo. Para la simbología, una de las opciones es usar la prevista por las
Norma ANSI, UNE u otra similar.
 Revisar que las actividades estén completas, sean eficientes y que estén libres de
actividades que no agregan valor.
3.3.3. Diagrama de proceso Quien-Que
Es un diagrama que describe a un determinado proceso y a las actividades que se

efectúan en él, identificando también al Responsable de cada parte del proceso.
Es útil porque nos permite identificar:
 Los participantes del proceso

 El producto final de cada sub proceso
 La secuencia a través de la cual fluye el proceso por los diferentes departamentos
o áreas de la organización
En la figura se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que que describe el proceso

para la ejecución de una compra.
La correcta utilización de los diagramas y el nivel de detalle de los mismos nos pueden
dar la posibilidad de identificar actividades que no agregan valor, sino costo para la
empresa, tal como se puede deducir al analizar el caso de estudio detallado en la
figura

Ejemplo de un diagrama Quien - Que

Actividades
 Elaborar una Ficha de Procesos para el proceso crítico de su proyecto.
 Elaborar un Diagrama de Flujo para el proceso crítico de su proyecto.
CASO DE ESTUDIO14
Siempre lo hemos hecho así
Una empresa local decidió estudiar el registro de compras de sus clientes para
asegurarse de que reflejaba con precisión las actividades de sus clientes. El equipo
elaboró un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el líder del equipo, una mujer que
desconocía el proceso, preguntó qué era el “papel blanco”, ya que todos se referían a
él, y para qué servía. Las respuestas que recibió fueron “Tenemos que llenarlo”,
“Contiene información importante”, “Tenemos uno para cada cliente”, y “Lleva tiempo
llenarlo”. Evidentemente, estas respuestas no respondían en realidad a su pregunta.
Como nadie había respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el papel
blanco requería mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser persistente y peguntar
una y otra vez”¿Qué es el papel blanco y por qué es importante?”. Por fin, una
persona con más de 35 años de experiencia en el departamento recordó que los
papeles blancos fueron creados, originalmente, cuando surgieron las computadoras.
Debido a la limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa época, los
registros también se conservaban en “papeles blancos”. Durante 35 años, los “papeles
blancos” fueron obedientemente llenados por generaciones sucesivas de personal del
departamento, una actividad a todas luces innecesaria en el mundo computarizado
actual.
LOS PROCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRÍA HABER

SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ, YA NO LO SEA
AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA O EN LAS PREFERENCIAS DE
LOS CIENTES.
¿Cuál es su opinión respecto al caso “siempre lo hemos hecho así”?
¿En qué medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades innecesarias
que no agregan valora los procesos?
14
Tomado de Administración del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall,
primera edición 2006, p.222

Resumen
1. Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es el diagrama de
flujo o diagrama de proceso.
2. Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la

vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto
permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen
en el proceso. En tal sentido, el diagrama Quién-Qué es un magnífico ejemplo de
esta aplicación.
3. El nivel de detalle en la descripción de actividades de un proceso será el necesario

para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente.
4. Por su parte, la información incluida en la ficha de proceso puede ser diversa y

deberá ser aprobada por la propia organización de tal forma que ayude en la
gestión.
5. La información, que se incluya en la ficha, debe mantener coherencia con la

descripción de actividades en el diagrama de flujo.
o Ficha de Procesos
http://iso9001calidad.com/ejemplos-fichas-procesos-1182.html
o Fichas de Proceso, Descripciones:
http://www.femp.es/files/566-269-
archivo/P%C3%A1ginas_de_Gu%C3%ADa_6_(cuarta_parte).pdf

LABORATORIO
MS PROYECT 2013
El siguiente tabulador contiene la asignación de recursos
Luego, está el tabulador denominado “Avanzado”, en el cual se puede delimitar la

tarea, indicando si hay una fecha límite para hacerla (dead line), el tipo de restricción y
una fecha de esta, qué calendario se utiliza, un código del EDT (Estructura de
Desglose de Trabajo), el método del valor acumulado, si es hito (0 días, son tareas
referenciales).

A continuación, está el de Notas, donde se puede incluir textos relacionados a la tarea.
Por último, está el de Campos Personalizados, en el que se puede ingresar los

datos de campos que se deseen adicionar a las tareas:
Relaciones padre – hijo entre tareas
Cuando una o más tareas son parte de una tarea o actividad mayor, estas deben estar
bajo la tarea padre, se las debe seleccionar (se ponen oscuras); en la barra de
herramientas, se presiona el botón con la flecha verde hacia la derecha (Aplicar
sangría) para que se esté hacia la derecha.


3.4. TEMA 9: REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
3.4.1 Definición de indicador
Un indicador es un soporte de información, por lo general, expresado en forma

numérica, que representa una magnitud de manera que, a través del análisis del
mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y

formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el
proceso y ejercer el control sobre los mismos.
3.4.2 Características y requisitos de los indicadores
El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluación de procesos debe

estar enfocado a dimensiones concretas de la calidad.
Además, es necesario cumplir una serie de requisitos básicos, entre los que cabe
destacar los siguientes:
Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en los procesos diseñados.
Agilidad: permite la transmisión rápida de la información.
Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la información según el nivel de

usuario.
Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datos obtenidos de

mediciones objetivas y fiables.
Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado por observadores

diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la misma información.
Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones entre organizaciones que

permitan el “benchmarking”.
Representatividad: debe ser lo más representativo posible de la magnitud que

pretende medir.
Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que representa, es decir,

debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de
la magnitud en cuestión.
Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de un indicador, el cual

debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera tal, que sea

comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencia. A modo de
ejemplo, es importante considerar la comparación en el tiempo de un indicador, tal co-
mo el número de reclamos, que es poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo,
con respecto a otra magnitud como el total de ventas en el mes, el total de unidades
producidas al año, etc.

Adicionalmente, los indicadores deben demostrar:

 Estar basados en evidencias científicas actualizadas con relación al problema
evaluado.
 Estar priorizados de acuerdo con la fuerza de la evidencia y a la influencia en el
resultado.
 Ser capaces de Integrarse con sistemas de información existentes en la
empresa.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través

de un consenso entre el propietario del proceso y su superior o jefe. Esto permitiría
definir, de manera coherente, los resultados que se desean obtener.
Para la gestión de los procesos, es necesario, la elaboración de un sistema de

indicadores, que facilite su evaluación y control.
En este sentido, la evaluación de la calidad de los procesos es la comparación entre

situaciones previamente definidas como deseables (estándares) y la realidad
(indicadores).
Para realizar este trabajo comparativo, es necesario disponer de patrones de

referencia, tal como se enuncian a continuación:
Norma: es la regla a la que se debe ajustar la gestión del proceso para ser
considerado de calidad. Permite especificar las condiciones deseables o no deseables
que deben cumplir determinados aspectos. Es lo que se debe hacer (criterios de
calidad de la Norma ISO 9000: 2000 por ejemplo).
Estándar: es el grado de cumplimiento exigible a un proceso; se fija antes de realizar

la evaluación. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuación que podría
conseguirse.
3.4.3. Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un

proceso
1. Reflexionar sobre la magnitud del proceso.

2. Definir los resultados a obtener y qué magnitudes se van a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se esperan alcanzar para cada indicador.
5. Eslabonar los indicadores con los objetivos que se pretende alcanzar.
3.4.3.1 Construcción de los indicadores
La elaboración de cada indicador requiere la definición precisa de todos sus términos,

tal como se indica a continuación:
Denominación: descripción resumida de la actividad o suceso que valora.
Definición de términos: explicación detallada de los componentes de la fórmula y su

proceso de cálculo. Debe permitir que cualquier persona que use el indicador recoja y
valore los mismos datos.
Tipo de indicador: asignación del indicador según sea de estructura, de proceso o de

resultado.

Fundamento: explicación de por qué es útil el indicador para valorar el proceso o

resultado.
Población del indicador: descripción detallada de los criterios de inclusión y

exclusión en el numerador y denominador.
Datos a recoger y fuentes: traducción de los términos utilizados en el indicador a los

elementos específicos de datos e identificación de las fuentes de los datos.
Reseña de estándares disponibles: establecen valores de referencia.
Periodicidad y tiempo: definen el grado de agrupación temporal (mensual, trimestral)

y el plazo de disposición de los resultados tras el cierre del período.
3.4.3.2 Criterios para indicadores de proceso
La evaluación del proceso es una medida complementaria a la evaluación de

resultados que nos acerca a la identificación de posibles medidas correctivas. En
ocasiones, si no es posible medir resultados, la evaluación del proceso queda como la
única posibilidad de medición.
Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso,
haciendo referencia a los puntos críticos, que suelen corresponder a las relaciones con
otras áreas. Sin ser limitativo, Informan sobre
 Tiempos de ejecución de los procesos
 Calidad de los productos
 Tiempos de entrega
 Producción de servicios, entre otros
3.4.3.3 Seguimiento mediante indicadores
Es la medición sistemática y planificada mediante indicadores de calidad con el

objetivo de identificar situaciones problemáticas sobre las que hubiera que tomar
alguna acción.
Los dos componentes básicos del seguimiento son los siguientes:
 La identificación, selección o construcción de los indicadores que se van a utilizar.
 La definición de un plan de seguimiento, incluyendo como mínimo la periodicidad
de las mediciones y el método con el que se va a realizar.
Las preguntas básicas ante cualquier tipo de proceso se muestran en la figura

siguiente:

Dado que la finalidad de los indicadores es brindar información sobre la capacidad,

eficacia y eficiencia del proceso, es importante conocer de qué tratan estos conceptos,
según ISO 9000, y así también, poder dar una respuesta a las preguntas que
acompañan al gráfico:
 Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.
 Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
 Capacidad: amplitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto, que cumple los requisitos para producto
Ejemplo
Proceso: distribución de materiales
Requisito: el proceso de distribución debe cumplir con el 92% de entregas en 24
horas.
Análisis:
De capacidad: 100% de cumplimiento.
De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de lo esperado.
De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% más sobre el presupuesto.
En función de los valores que arroje un indicador, y de la evolución de los mismos a lo

largo del tiempo, la empresa podrá actuar o no para mantener o cambiar el proceso.
3.4.4 Indicadores del proceso
Un proceso puede tener uno o más indicadores, que aporten información acerca de los
resultados que se están consiguiendo. Sin embargo, también es importante que esta
información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente
seleccionados a fin de que sean lo más representativos posibles. Tener indicadores
poco o nada representativos o cuya información sea repetitiva, redunda en un exceso
de indicadores que dificultan la gestión.

Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mínimo, debería

considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos.
Para la gestión de algunos procesos, puede ser también importante considerar la infor-
mación proveniente de otros indicadores que, aún cuando no reflejen la consecución
de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen
estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen
bien de otros procesos, de la organización o desde el exterior de la misma.
Obviamente, en el ámbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden
controlar, sino que vienen dados desde el exterior y además condicionan las
decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de indicadores
puede ser el tipo de cambio del dólar.
Por último, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los
indicadores, es importante destacar que, aunque cada organización debe decidir cómo
formaliza los mismos, existen algunas características que deberían ser tomadas en
cuenta, tal como se analizó anteriormente.
3.4.4.1 Seguimiento y medición de los procesos a través de indicadores
Ejemplo: Proceso mantenimiento de motores de una planta de harina de pescado.
Paso 1: Definir misión y objetivo del proceso
Misión del proceso:

Garantizar que la planta de producción de harina de pescado se mantiene operativa a
su capacidad y características de calidad, permitiendo la producción y la conformidad
del producto elaborado.
Objetivo:
Mantener operativos los motores de la planta para asegurar que no se interrumpirá la
producción de harina.
Paso 2: Definir los resultados que se esperan alcanzar
Los tipos de resultados, que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su
propósito, podrían estar referidos a cantidad de averías, pérdida de capacidad
productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, disponibilidad de los
equipos, confiabilidad de los motores.
Paso 3: Formular indicadores
Una vez que están claros los tipos de resultados a alcanzar, se determinan y formulan
los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser
INDICADOR CÁLCULO
1. Fallas de motores al mes N° de fallas al mes/Total de
equipos
2. Horas de paradas de planta por Horas de parada de planta/ Horas
falla de motores producidas sin interrupciones
3. % Disponibilidad de equipos (N° de equipos disponibles/Total
principales de equipos instalados) * 100%

Paso 4: Fijar los resultados u objetivos a alcanzar
Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se

desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador, si no se
compara con alguna referencia que brinde indicios de cómo va el proceso.
INDICADOR CÁLCULO OBJETIVO

4. Fallas de motores al mes N° de fallas al mes/Total de 5
equipos
5. Horas de parada de planta Horas de parada de planta/ Horas 2
por falla de motores producidas sin interrupciones
6. % Disponibilidad de equipos (N° de equipos disponibles/Total 98
principales de equipos instalados) * 100%
Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica, además, determinar

el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de
llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador.
Para establecer un objetivo, es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador

hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas. Este aspecto lo
veremos cuando se estudie, más adelante, el proceso de benchmarking.
Paso 5: Soporte para el tratamiento del indicador
La formalización de un indicador implica dotar de un soporte documental, informático,

entre otros., al indicador y al resultado alcanzado. Cada empresa deberá adoptar el
soporte que estime más conveniente, considerando el tratamiento de la información y
la posterior toma de decisiones. Como mínimo, los indicadores deben estar descritos
en una ficha para el indicador, tal como la que se muestra a continuación.

MODELO DE FICHA PARA INDICADORES
EMPRESA: ÁREA: UNIDAD:

LIMAFISH SAC MANT. ELÉCTRICO UO-15
REFERENCIA: PROCESO PR-001
FICHA DE
INDICADOR CÓDIGO DE FICHA: FI-0025
RESULTADO No bajar del 98% la disponibilidad de equipos operativos
PLANIFICADO
INDICADOR % de disponibilidad de equipos
FORMA DE CÁLCULO (N° de equipos disponibles/total de equipos

instalados)*100
FUENTE DE INFORMACIÓN Historial de mantenimiento-Registros diarios
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Gráfica anual
RESP. DE META RESP.SEGUIMIENTO FECHA

ACC JMJ Set-08

Actividades
1. Construir indicadores para un proceso real o inventado
2. Tomando en cuenta los criterios expuestos diseñar una ficha para los indicadores
elaborados. Sí ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la
ficha diseñada
3. Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio

Resumen
1. La evaluación del proceso es una medida complementaria a la evaluación de
resultados, que nos acerca a la identificación de posibles medidas correctivas.
2. Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso,
haciendo referencia a los puntos críticos.
3. Un proceso puede tener uno o más indicadores, que aporten información acerca
de los resultados que se están consiguiendo.
4. Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mínimo, debería

considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos.
5. Para la gestión de algunos procesos, puede ser también importante considerar la

información proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la
consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos suelen
estar vinculados, de alguna forma, con las entradas al proceso, las cuales
provienen bien de otros procesos, de la organización o desde el exterior de la
misma.
6. Es clave establecer relaciones “causa-efecto” entre los procesos y sus resultados,

y, dentro de este contexto, seleccionar adecuadamente los indicadores.
o Ficha de Indicadores, ejemplos prácticos:
http://amco.gov.co/amco/UserFiles/File/Indicadores/ADMINISTRATIVA.pdf


UNIDAD
4
CONTROL Y MEJORA DE
PROCESOS
Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las
causas de la variación o dispersión de los procesos.
Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilización de
la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniería de procesos
TEMARIO
4.1 Tema 10 : Control y Mejora de Procesos

4.1.1 : Variación o dispersión de los procesos
4.1.2 : Fuentes de variación
4.1.3 : Puntos clave para controlar la variación
4.1.4 : Control estadístico de procesos CEP

4.2.1 : Kaizen
4.2.2 : Kaizen y TQM
4.2.3 : Los 14 axiomas de Deming

4.3.1 : La Reingeniería de procesos
4.3.2 : Etapas del rediseño de procesos
4.3.3 : Factores para el éxito en el rediseño de procesos
 Analizar las causas especiales y comunes de variación de los procesos


4.1. TEMA 10: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

4.1.1 Variación o dispersión de los procesos
Diariamente, numerosas empresas realizan esfuerzos para fabricar productos de

calidad. Sin embargo, siempre habrá variación o dispersión en la calidad de los
productos, aún cuando la misma persona ejecute el proceso, el mismo proceso
entregue el producto realizado bajo los mismos estándares de trabajo y utilizando los
mismos materiales y equipo necesarios.
Cualquiera que sea el atributo que midamos, como por ejemplo, la dimensión de las
partes, el tiempo que toma contestar el teléfono, las cifras diarias de ventas, el
contenido neto de un producto, entre otros., siempre habrá dispersión en los datos
obtenidos. Esto se debe a que no podemos controlar perfectamente los procesos y
que éstos son afectados por cambios en el entorno y por otras condiciones.
Estamos forzados a aceptar que cualquier información está condenada a contener

cierto grado de dispersión.
El reto consiste en mantener esta dispersión dentro de límites aceptables.
Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es importante
comprender el concepto de variación. No hay dos productos con características
exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas fuentes de
variabilidad. Las diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pueden ser
pequeñas, pero siempre están presentes. El diámetro de un eje, por ejemplo, con una
variación +/- 0.5 mm respecto al valor de diseño, puede ser causa de variación
potencial de una máquina respecto a otra. Lo son también, el tiempo requerido para
procesar una cotización que puede variar de acuerdo con el personal que ejecuta
diversos pasos, la confiabilidad en el equipo que están usando, la exactitud y
legibilidad de la cotización misma, los procedimientos seguidos y el volumen de trabajo
en la oficina.
4.1.2 Fuentes de variación
Algunas fuentes de variación, en el proceso, causan diferencias en el resultado

alcanzado en un trabajo o en las características de una pieza fabricada, por ejemplo
Precisión en el trabajo de un técnico respecto a un trabajo estándar.
Tolerancias admisibles en la colocación de partes en una máquina, que pueden hacer

variar sus características.
Otras fuentes de variación tienden a causar cambios en las salidas sólo durante cierto
periodo de tiempo:
 Gradualmente, como el desgaste de una herramienta, equipo o máquina.
 En etapas, como en cambios en los procedimientos.
 Irregularmente, como en los cambios ambientales, tales como cortes de energía
eléctrica. Por lo tanto, el período de tiempo y las condiciones sobre las que se
efectúan las mediciones afectarán la magnitud total de las causas de variación.
Desde el punto de vista de los requerimientos mínimos, el aspecto de la variación se

simplifica siempre que:

 Partes dentro de la tolerancia de la especificación son aceptables y partes fuera de

esta tolerancia son rechazadas.
 Reportes presentados a tiempo son aceptados, mientras que los reportes
atrasados son observados o rechazados.
Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variación, esta debe ser
rastreada hasta sus fuentes15. El primer paso es distinguir entre causas especiales y
comunes de variación.
4.1.2.1 Causas comunes
Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las
muchas causas de variación dentro de un proceso que tiene una distribución estable y
repetible en el tiempo. Esto es llamado “en estado de control”. Las causas comunes se
comportan como un sistema estable de causas al azar. Si sólo las causas comunes de
variación estuvieran presentes y no cambiarían, el producto final del proceso sería
predecible. La variabilidad está originada por factores aleatorios, como desgaste de
piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos de medida, entre otros. En
tal caso, la variabilidad tiene un comportamiento estadístico, es predecible y se puede
establecer un control estadístico sobre el proceso, tal como se aprecia en la figura a
continuación.
Ejemplo de histograma con causas

comunes
40
35
30
25
20
15
10
5
0
17
52
07
51
96
9
,4
,8
,3
,7
,1
8,
8,
9,
9,
9,
10
10
11
11
12
4.1.2.2 Causas especiales
Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a

factores causantes de la variación que no están actuando siempre en el proceso. Esto
es, cuando éstas pueden hacer que cambie toda la distribución del mismo. La
variabilidad está originada por factores que son identificables. Esta no presenta un
comportamiento estadístico y, por tanto, no se puede predecir su salida. La
organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el
proceso bajo control.
15
7.5.3 Identificación y trazabilidad, Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el
producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto, NORMA ISO
9001:2000 p.11

Ejemplo de Histograma con causas

especiales
40
35
30
25
20
15
10
5
0
17
52
07
51
96
9
,4
,8
,3
,7
,1
8,
8,
9,
9,
9,
10
10
11
11
12
4.1.3. Puntos claves para controlar la variación
4.1.3.1 Eliminar la desviación respecto a los estándares
Como los valores individuales medidos pueden ser todos diferentes, los valores
agrupados tienden a formar un patrón, que puede ser descrito como una distribución.
Esta distribución presenta las siguientes características:

 Centrado (valor típico)
 Dispersión (rango de los valores, del más pequeño al más grande)
 Forma de la distribución (el patrón de variación – si es simétrico sesgado, entre
otros.)
Si existe alguna desviación respecto al estándar, debemos investigar las causas y

tomar contramedidas. Una herramienta que podemos usar para comparar los
resultados con los estándares es el histograma.
4.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (bajo control)
Todos los procesos tienen un gran número de factores que producen dispersión en la
calidad del producto. Estos factores o causas pueden ser clasificados en causas
comunes y causas especiales definidas anteriormente.
A menos que las causas especiales de variación del proceso sean identificadas y se
actúe sobre ellas, continuarán las salidas del proceso en formas impredecibles. Si está
presente una causa de variación, la salida del proceso no es estable en el tiempo.
Los cambios en la distribución del proceso, debido a causas especiales, pueden ser
perjudiciales o beneficiosos. Con relación al primero, sus causas necesitan ser
identificadas y eliminadas. Con relación al segundo, deben ser identificadas y hacer
que formen parte del proceso. Con algunos procesos maduros (es decir, que han sido
sometidos a varios ciclos de mejoramiento continuo), el cliente puede permitir que
opere un proceso en el que se presente una causa asignable de forma consistente y
constante. Tal concesión, usualmente, requerirá que los planes de control puedan
asegurar conformidad.

4.1.3.3 Control del proceso
Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadístico de Procesos (CEP) más
una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para separar estas
dos fuentes de variación. Permiten a una persona identificar, en tiempo real, cuando
una causa especial es introducida en el sistema. De esta manera, la persona tiene
oportunidad para identificar la causa y eliminar el problema o ajustar el proceso antes
de que empiece a producir un resultado no conforme.
Si esto se produce ¿por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no

está funcionando bien?, ¿cómo podemos distinguir?
Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos, que veremos

continuación.
4.1.4 Control estadístico de procesos CEP
El control estadístico de los procesos es una metodología para vigilar un proceso,

identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar
alguna acción correctiva cuando sea apropiado.
El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales.

Si la variación en el proceso sólo se debe a causas comunes, se dice que el proceso
está bajo control estadístico. Una definición práctica del control estadístico es que, a
través del tiempo, tanto los promedios del proceso como las varianzas, son
constantes.
El control estadístico de los procesos CEP se apoya en las gráficas de control, las
cuales son una de las herramientas básicas de mejora de la calidad y, además, son
técnicas probadas para mejorar, tanto la calidad como la productividad. Muchos
clientes requieren que sus proveedores presenten evidencia de un control estadístico
de los procesos, por lo que CEP proporciona la manera en la que una empresa puede
demostrar la capacidad de sus procesos bajo estándares de calidad, una actividad
necesaria para la supervivencia en los actuales mercados competitivos.
4.1.4.1 Capacidad y control del proceso
Tiene poco sentido efectuar el cálculo sobre la capacidad de los procesos si no están
bajo control estadístico, porque los datos están alterados por causas especiales que
no representan la capacidad inherente del proceso.
4.1.4.2 Definición de la capacidad del proceso
La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para
cumplir las especificaciones dadas.
Es el rango 6 sigma (6 veces la desviación estándar) de la variación inherente de un
proceso, que se utiliza solamente para aquellos estadísticamente estables.

4.1.4.3 Determinación gráfica de la capacidad de los procesos
En las gráficas siguientes, podemos observar la distribución de los datos respecto a

los llamados límites de especificación, es decir, aquellas cifras o magnitudes entre las
cuales deben darse los valores de las mediciones efectuadas. Al límite de
especificación inferior, se le simboliza por LEI, mientras que al límite de especificación
superior se le simboliza por LES.
4.1.4.3.1 Estado ideal. Proceso bajo control estadístico y producción conforme al

100%.
Si solamente están presentes causas comunes de variación, la salida de un proceso

forma una distribución que es estable en el tiempo y es predecible. La línea central es
la línea objetivo y las líneas paralelas representan los límites inferior y superior de la
especificación.
4.1.4.3.2 Estado de caos. Proceso fuera de control estadístico
4.1.4.3.3 Próximo al estado de caos. Proceso fuera de control estadístico
4.1.4.3.4 Próximo al estado Ideal. Proceso bajo control estadístico

En los casos anteriores, las distribuciones mostradas que se encuentran dentro de los
límites de especificación establecidas para el proceso caracterizan a los procesos
capaces de cumplir las especificaciones (virtualmente todas las salidas cumplen las
especificaciones, con niveles diferentes de variación).
En los casos contrarios, el proceso muestra distribuciones que exceden los límites de
especificación establecidos. Esta es una característica de los denominados procesos
incapaces de cumplir las especificaciones (la salida es producida fuera de una o
ambas especificaciones).

Resumen
1. Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es
importante comprender el concepto de variación. No hay dos productos con
características exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene
muchas fuentes de variabilidad.
2. Para administrar cualquier proceso y reducir la variación, ésta debe ser rastreada
hasta sus fuentes. El primer paso es distinguir entre causas especiales y causas
comunes de variación.
3. Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las
muchas causas de variación dentro de un proceso que tiene una distribución
estable y repetible en el tiempo.
4. Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a

factores causantes de la variación que no están actuando siempre en el proceso.
5. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas

especiales.
6. Todos los procesos tienen un gran número de factores que producen dispersión en
la calidad del producto. Estos pueden ser clasificados en causas comunes y
causas especiales.
7. Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadístico de Procesos (CEP)

más una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para
separar las dos fuentes de variación. Permiten a una persona identificar cuando
una causa especial es introducida al sistema.
8. La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para
cumplir las especificaciones dadas.
9. Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser
capaz o no, estar bajo control o fuera de él, independientemente uno del otro.
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor Información:
o Variabilidad del proceso:
http://oszielmedina.blogspot.es/1273527350/

LABORATORIO
BIZAGI – MODELER
BPMN 2.0

2015

MODELAR PROCESOS
Enlace para descargar e instalar el Programa
http://www.bizagi.com/es/bpm-suitees/productos/modeler
Crear un proceso
Para explicar cómo puede diagramar sus procesos fácilmente con Bizagi Modeler,
utilizaremos el proceso de: Solicitud de Compras.
Los siguientes son los pasos que se llevan a cabo en el proceso:

 Se crea una Solicitud de Compra.
 El jefe del solicitante de la compra aprueba, rechaza o solicita cambios a la
solicitud.
 Se solicitan cotizaciones para seleccionar al proveedor.
 Se crea una Orden de Compra.
 El gerente administrativo aprueba, rechaza o modifica la orden.
 Se envía la orden de compra al proveedor.
 La orden de compra se crea en el ERP.
Tan pronto usted abre el Modelador, se crea un Pool para que pueda iniciar la
diagramación.
Dé un nombre al Pool. Este usualmente es el nombre del proceso que usted va a

diagramar.
Para cambiar el nombre del Pool dé doble clic sobre él, presione F2 o de clic derecho
sobre él y seleccione Editar texto.



4.2.1. Kaizen
Tras la implementación de los primeros programas de calidad, en Japón, se formó la

cultura de mejorar en todo sentido, realizar cambios para bien y no temer a la calidad.
Los japoneses llamaron a esta nueva cultura organizacional-filosófica ‘kaizen’.
Esta palabra se traduce de la siguiente manera:
KAI: Cambio
ZEN: Bondad
Esta filosofía denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario de la

cultura filosófica ZEN (meditación practicada, originariamente, por budistas para
limpiar mente y espíritu) y, como tal, se considera un dogma de vida y no una
metodología. La intención es mejorar poco a poco, pero a diario. Es buscar,
constantemente, el cambio dentro de la vida del individuo. Posee un alto enfoque
humanista y se basa en la creencia de que todo trabajador puede ayudar a mejorar su
lugar de trabajo.
Kaizen es una actividad diaria cuyo objetivo es mejorar el desempeño personal (de
manera voluntaria) para que la persona pueda mejorar los procesos en los cuales está
involucrado. Se desarrolló como una máxima organizacional de bajo costo que
ocasionó que todos los trabajadores tomaran iniciativas para mejorar su trabajo.
4.2.1.1 Las cinco S
Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para lograr
mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos pasos, se les conoce
también como las cinco “S”.
Seiri (Tamizado o Simplificación). Examinar todos los detalles del área de trabajo y
evaluar qué se puede prescindir para realizar correctamente el trabajo.
Seiton (Clasificación o Ajuste). Catalogar todo aquello que el tamizado demostró como
útil y ordenarlo para un mejor acceso y disminuir el tiempo de búsqueda.
Seiso (Limpieza u Optimización). Mantener limpia el área de trabajo. Indica,

adicionalmente, que se debe evitar excesos y pulir procesos.
Seiketsu (Estandarización o Estabilización). Adoptar el concepto de limpieza de

manera personal, convertir y practicar los pasos de manera continua.
Shitsuke (Autodisciplina o Mantenimiento). Formar el hábito de responsabilidad con los

cinco pasos y establecer estándares que soporten el compromiso.
Una de las empresas más reconocidas por la implementación de la filosofía Kaizen,

dentro de su proceso productivo, es Toyota16. La visión de pequeñas mejoras
graduales, en el desempeño personal, proyectó grandes resultados hacia la mejora
gradual de los procesos productivos. Este consistía en que el empleado mejoraba su
trabajo al mejorarse a sí mismo. Al traer esta filosofía a occidente, se la llamó ‘mejora
16
Para mayor información sobre el proceso productivo de Toyota, su visión y filosofía visite su
sitio Web en www.toyota-forklifts.es/Es/company/Toyota-Production-System/Pages/default.aspx

continua’. A diferencia de su significado original, se utilizó la palabra ‘continua’ para

destacar las mejoras graduales que esta cultura filosófica originaba.
Metodología
El uso de la filosofía de los cinco pasos, de una manera aplicada, sistematizada y con
el soporte de herramientas de medición, se convirtió en la metodología Kaizen de
mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.
4.2.1.2 KAIZEN y la Mejora Continua
El objetivo Kaizen consiste en incrementar la productividad de la empresa, a través del

control de los procesos de manufactura. Se requiere la reducción de tiempos de ciclo
(tiempo que se necesita para finalizar un proceso), la estandarización de criterios de
calidad e, igualmente, la estandarización de los métodos de trabajo por tarea. Kaizen
también enfoca su esfuerzo en la eliminación de desperdicios.
Se pueden encontrar distintos tipos de “muda” o desperdicios, aquellas cosas que no

agregan valor a la empresa. A continuación, se mencionarán:
 Sobreproducción. Es llamado, de esta manera, debido a la inseguridad acerca

del sistema de producción y las piezas defectuosas o de rechazo. La preocupación
sin fundamentos acerca de las variaciones en el producto descuida la producción.
 Inventario. Es originado, mayoritariamente, por la sobreproducción, el inventario

en proceso, en bodega no genera ingresos sino más bien gastos de almacenaje,
transporte y deterioro.
 Defectos. Consiste en generar el malgasto de los recursos al descartar los

productos defectuosos o rechazados. Esto provoca la pérdida de los mismos.
 Movimiento. El movimiento extra del personal que no agregue valor al proceso se

convierte en improductivo. Se requiere identificar y observar, cuidadosamente,
todos aquellos movimientos que pueden estar retrasando o causando mudas a la
producción. Se necesita evaluar la ubicación de las herramientas y todos aquellos
necesarios para el empleado con motivo de disminuir el tiempo perdido por
movimiento innecesario.
 Procesamiento. Es todo aquello que retrasa la producción al no tener

sincronizado el proceso junto con la tecnología o maquinaria.
 Espera. Esto sucede cuando un operador está a la espera de la finalización del

trabajo de otro para proceder con su aporte. Sucede, también, cuando el operador
está a la espera de piezas para continuar con el trabajo, falta de balance en la
línea de producción, entre otros.
 Transporte. Es de vital importancia para las operaciones, pero el tiempo de

montaje o desmontaje no genera valor.
Para evitar estas mudas, se requiere crear una cultura de cero desperdicios en la
empresa a todo nivel. Esto se puede alcanzar a través de grupos de trabajo donde de
capacite al trabajador, control y registro sobre la ocurrencia de mudas, uso de

herramientas para detección de la causa raíz del problema (causantes de mudas),

gestión, análisis y medición.
El núcleo del concepto de la metodología es el dividir un todo (sistema, organización)

en sus partes y luego volverlas a unir de una mejor manera. La metodología
usualmente descompone en los siguientes elementos:
 Sistemas
 Procesos
 Productos
 Servicios
Al igual que TQM, la metodología kaizen está basada en el ciclo PDCA de Deming. El
control de calidad empleando herramientas estadísticas de Juran y la espina de
pescado de Ishikawa. Para poner en marcha Kaizen, a más de determinación y
constancia, se requiere la implementación de seis sistemas fundamentales, las cuales
se detallan, a continuación:
TQC / TQM. Se considera como una estrategia, cuyo fin es servir a la gerencia y así
alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad para todos los aspectos del negocio.
Sistema de producción justo a tiempo Es conocido como sistema de producción

Toyota. El objetivo del sistema JIT (Just In Time) es el logro de un sistema de
producción eficiente, ágil y flexible que se ajuste a las fluctuaciones de los pedidos de
los clientes. Una de las más importantes metas es la integración del proveedor como
una extensión de la organización.
Mantenimiento productivo total. Está orientado a la maximización de la efectividad

del equipo de trabajo durante toda la vida de este. Este concepto involucra a todas las
personas que laboran en un departamento, incluyendo a todos los niveles. Se enfoca
en motivar a las personas para el mantenimiento de la planta, ofreciendo
capacitaciones básicas de mantenimiento y la promoción de planes de mantenimiento
básico para evitar interrupciones en la producción.
Despliegue de políticas. Se debe introducir desde el nivel más alto al más bajo
(productivo). Asimismo, se debe establecer objetivos a largo y mediano plazo, sin
olvidar los objetivos anuales de la empresa y Kaizen. Para alcanzar la estrategia, es
necesario incluir y cumplir planes de acción para cada uno de ellos.
Sistema de sugerencias. Este sistema tiene como objetivo crear un mayor

compromiso con la empresa por parte de todos los empleados. El sistema anima al
personal a suministrar sugerencias sin importar su impacto.
Actividades de grupos pequeños. El más común de los grupos pequeños son los
círculos de calidad. Estos son constituidos por personas pertenecientes a una misma
rama y cuyo objetivo es el análisis de problemas que afectan al área y la búsqueda de
soluciones. Los problemas pueden ser tanto de productividad como calidad. Se busca
aprovechar la capacidad de los individuos involucrados al igual que potenciarlos.
La filosofía kaizen, al utilizarse en la empresa y en sus procesos productivos, da como

resultado un conjunto de buenas prácticas aplicadas al puesto de trabajo, lo que se
conoce como ‘Gemba Kaizen’. Esta opera con tres principios paralelos:
Procesos y resultados. La empresa debe enfocarse en la calidad del proceso y no

solo en el resultado del mismo. Quizás el proceso arroje un producto de calidad, pero
costoso por la cantidad de mudas o desperdicios que se encuentran en el proceso.

Pensamiento sistémico. La empresa debe verse como un sistema, en el que si una

pieza falla, todo se verá afectada.
No juzgar o culpar. El buscar culpables genera desperdicio, ya que es tiempo

perdido, el cual se puede invertir en buscar soluciones al problema.
4.2.2. Kaizen Y TQM
“El 'kaizen' viene inmediatamente después de la innovación, y la innovación surge

cuando se agotó la mejora continua”.17
La metodología kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y luego

ajustar si es necesario. La planificación previa a gran escala de proyectos grandes es
reemplazada por experimentos pequeños que se encuentran siempre en mejora, los
cuales pueden ser rápidamente adaptados a medida que se descubran mejoras a los
mismos.
Kaizen fue creado dentro de la línea de la metodología de TQC, a finales de la década

de 1950, como una cultura filosófica complementaria a los métodos de control
estadísticos de Desmitificación de la Mejora Continua.
A pesar de que muchos consideran a Kaizen una metodología, no es más que la visión
cultural japonesa de TQC. Para inicios de la década de 1980, cuando Deming introdujo
el aprendizaje organizacional como pilar fundamental de la nueva administración para
la era de información, TQC se convirtió en TQM y trajo la cultura Kaizen consigo. Bajo
la estructura de ‘mejora continua’ de TQM enfocada en la mejora de procesos, se
encuentra la cultura japonesa de Kaizen enfocada en la mejora del trabajador.
Deming fue un gran defensor de la visión humanista de la organización. Evidencia de

ello es que siete de sus catorce axiomas para la gestión se enfocan en el trabajador.
Kaizen es mejora continua desde un enfoque humanista; es el núcleo del éxito de

TQM en Japón, una cultura orientada al proceso, a que el trabajador mejore su trabajo
y, por ende, a la organización. Es también la razón del fracaso de TQM en occidente,
durante la primera mitad del siglo XX, ya que fue aplicada con una orientación hacia el
resultado sin tomar en cuenta el cambio cultural necesario.
TQM y Kaizen están estrechamente relacionadas y, comúnmente, se consideran

metodológicamente diferentes a pesar de ser complementarias.
4.2.2.1 Herramientas de Kaizen
A manera de referencia, se puede decir que las herramientas más utilizadas en Kaizen
son las siguientes:
 Ciclo PDCA
 Justo a Tiempo (Just In Time)
 Círculos de Calidad
 Diagramas Causa-Efecto
 Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
 Sistema de Sugerencias
17
Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen

4.2.3. Los catorce axiomas de Deming
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicio
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa:
más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".
2.- Adoptar la nueva filosofía
"Hoy día, se tolera el servicio deficiente. Necesitamos una nueva forma de ver las
cosas, en la cual los errores y mediocridad sean inaceptables".
3.- No depender más de la inspección masiva
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de

producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En
realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del
proceso".
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente, conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
“Programas de mejora continua deben estar implementados en todas las empresas”.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros similares, que
nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, con sus

propios procedimientos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos, tanto
incremental como radicalmente.
7.- Instituir el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Esto consiste en ayudarle al personal a realizar un mejor trabajo y en
aprender por métodos objetivos”.
8.- Desterrar el temor
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprenden cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o, sencillamente, no las harán. Las pérdidas económicas, a causa del

temor, no deben permitirse. Para garantizar mejor calidad y más productividad, es

necesario que la gente se sienta segura y libre de expresar sus ideas".
9.- Derribar las barreras que hay entre departamentos
"Muchas veces, los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral
"Estas políticas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor

dejar que los trabajadores formulen sus propias iniciativas".
11.- Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente, son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso desechar esas barreras".
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y auto mejora
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos
métodos. Entre ellos, destacan el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más

referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", ya que
involucra, visión, misión, objetivos de la empresa y el logro de una nueva cultura.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta

administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos y los
administradores tampoco”.

Actividades
1. Diseñar un plan para implementar los conceptos Kaizen y las 5S en la empresa en
estudio.
2. Identificar que axiomas de Deming se relacionan con la mejora de procesos.

Resumen
1. Kaizen, como filosofía, denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es
originario de la cultura filosófica ZEN (meditación practicada originariamente por
budistas para limpiar mente y espíritu) y, como tal, se considera un dogma de vida
y no una metodología.
2. Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para
lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos, se les conoce
también como las cinco “S”.
3. El uso de la filosofía de los cinco pasos, de una manera aplicada sistematizada y

con el soporte de herramientas de medición, se convirtió en la metodología Kaizen
de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.
4. La metodología kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y, luego,

ajustar si es necesario. La planificación previa, a gran escala de proyectos
grandes, es reemplazada por experimentos pequeños que se encuentran siempre
en mejora, los cuales pueden ser rápidamente adaptados a medida que se
descubran mejoras a los mismos.
5. Para Kaizen, la sistemática detección de mudas constituye un objetivo central y

prioritario en el mejoramiento de los procesos.
o Sociedad Americana para la Calidad:
www.asq.org
o Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000:
www.nist.gov
o Información sobre calidad:
www.qualitydigest.com
o Juran:
www.juran.com
o Fundación Europea para Administración de la Calidad:
www.efqm.org
o Calidad:
http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm


4.3.1 La reingeniería de procesos
La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se

distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar
todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnología,
recursos e, incluso, sus propósitos. Por consiguiente, el nuevo proceso y, por
supuesto, el rendimiento que obtengamos con él, serán, radicalmente, diferentes.
Por tanto, nos plantearemos el rediseño parcial o total de un proceso cuando por la
necesidad de cumplir nuevos requerimientos de los clientes, ya sean internos o
externos, o por otros motivos estratégicos, tengamos que conseguir un rendimiento,
radicalmente, diferente en un determinado proceso crítico. En consecuencia, la
reingeniería de los procesos se aplicará de forma preferente en aquellos que hayan
sido definidos como críticos.
4.3.2 Etapas del rediseño de procesos
Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar un

proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una
organización. Asimismo, es fundamental que uno de los miembros del equipo de
dirección de la organización se encargue de velar, de forma especial, por el éxito del
proyecto de reingeniería convirtiéndose en su “patrocinador”. Una vez que el equipo de
dirección, el patrocinador y el propietario del proceso hayan decidido la conveniencia
de llevarlo a cabo y hayan establecido las metas que se proponen alcanzar, se
considera que comienza, propiamente, el proyecto de reingeniería. A continuación,
analizaremos cada una de las etapas.
4.3.2.1 Etapa 0: Equipo de trabajo
Un factor clave, a la hora de decidir sobre las personas que integrarán el equipo de
trabajo que llevará a cabo el proyecto, es que sus miembros tengan un nivel jerárquico
alto en la estructura de la empresa. Hemos de tener en cuenta que la reingeniería de
un proceso implica cambios profundos en la estructura y funcionamiento de una
organización, por lo que, si no queremos que el equipo de reingeniería fracase, sus
miembros habrán de gozar del suficiente poder como para poder vencer las más que
posibles resistencias con las que habrán de enfrentarse en el transcurso de su labor.
También, es muy importante que todas las áreas afectadas por el proyecto de
reingeniería estén representadas en el equipo y que las posibles necesidades de
formación y entrenamiento de sus miembros sean satisfechos. Por último, habrá de
estudiar la conveniencia de incluir entre sus miembros a expertos externos, ya sea
durante la totalidad del proyecto o en alguna de sus fases.
Asimismo, los miembros del equipo de trabajo designado por la dirección para realizar
el proyecto de reingeniería habrán de tener unas aptitudes y actitudes determinadas
que dependerán del tipo concreto de proyecto. Sin embargo, siempre es necesario que
tengan las siguientes características:
 Participativos. Estar dispuestos a colaborar, de manera activa y con entusiasmo,

en el desarrollo del proyecto, y a prestar su ayuda a sus compañeros
 Creativos. Ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no existe

 Responsables. Responsabilizarse de las tareas que tengan que llevar a cabo

 Organizados. Documentar, de manera clara y concisa, cada una de sus funciones
Además del patrocinador, tres integrantes, siempre presentes en este tipo de

proyectos, son el líder, el secretario y el encargado del denominado Project story. A
continuación, enumeramos sus funciones y responsabilidades.
 Patrocinador. Normalmente, miembro del equipo de dirección de la organización

o Representar las necesidades del equipo en el comité de dirección de la
compañía
o Asignar todo tipo de recursos (personas que han de estar involucradas en el
proyecto, recursos materiales, entre otros)
o Solucionar las situaciones problemáticas con las que se puede encontrar el
equipo a la hora de desarrollar el proyecto
o Revisar, de forma periódica (normalmente cada tres meses), la marcha del
proyecto
o Gestionar el cambio organizativo que el proyecto de reingeniería conlleve
 Líder. Formalmente, el propietario del proceso

o Promover un clima de participación y creatividad
o Concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para que el nuevo
proceso vaya alcanzando el estado deseado
o Convocar las reuniones y facilitar la conducción de las mismas
o Mantener los contactos externos
o Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores
o Aportar toda la información necesaria
o Comunicar los resultados
o Proponer los cambios a la dirección y facilitar su implantación
o Guiar, pero no dirigir
o Realizar seguimiento al plan de trabajo
 Secretario
o Preparar las agendas
o Confeccionar las minutas o actas de las reuniones
o Consolidar la evaluación de las reuniones
 Encargado del Project story18

o Realizar y documentar la síntesis de cada una de las cinco etapas del proyecto
o Comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto
4.3.2.2 Etapa 1: Análisis de los requerimientos de los clientes y del negocio
A la hora de definir las grandes líneas del nuevo proceso y de identificar sus factores
críticos de rendimiento, habremos de tener en cuenta el punto de vista de nuestros
clientes, de la dirección, y la información de benchmarking competitivo y no
competitivo referente a dicho proceso.
El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso: no en
vano dicho proceso habrá de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero, para
satisfacerlas habremos de tener en cuenta cómo están gestionando el proceso en
cuestión nuestros competidores y las organizaciones excelentes de otros sectores.
Procuraremos aprender de ellos, y tendremos que imitar y superar –cuando sea
18
Al Proyect story, se le llama también memoria descriptiva del proyecto

posible- el diseño de sus procesos. Asimismo, el equipo a cargo del proyecto de

reingeniería habrá de prestar especial atención al punto de vista de la dirección de la
empresa, que es quien, en definitiva, les ha encargado la tarea y habrá de aprobar la
puesta en marcha del nuevo proceso.
En resumen, el objetivo básico de esta etapa es identificar cuál es el estado deseado

del proceso, para lo que habrá que profundizar en los requerimientos de los clientes y
en los de negocio.
4.3.2.3 Etapa 2: Comprensión del funcionamiento del proceso actual
Como hemos visto, la reingeniería de un proceso significa replantearse de forma

radical su funcionamiento y diseño. Sin embargo, la reingeniería de los procesos no
supone partir de cero. Por el contrario, una fase fundamental de la reingeniería es la
comprensión del proceso tal y cómo está funcionando en la actualidad.
La comprensión del proceso actual implica, en primer lugar, su definición, es decir, la

delimitación clara de sus fases y objetivos. Asimismo, en el caso de que no se haya
hecho, habremos de medir los resultados que el proceso en su globalidad y sus
distintos subprocesos nos están reportando, y habremos de establecer el valor
añadido de cada una de las fases del proceso. Por último, la comprensión del proceso
actual supondrá también que hagamos el análisis de las posibles causas últimas de
los “problemas” con que nos estamos encontrando en la gestión de dicho proceso.
4.3.2.4. Etapa 3: Análisis y generación de ideas creativas e innovadoras para

el rediseño del proceso
Uno de los peligros que se corren cuando se procede a la reingeniería de un proceso

es comenzarlo con la “solución ideal” en mente. Actuar de este modo empobrece,
enormemente, las miras del proyecto y, por ende, compromete, seriamente, su
impacto. Recordemos que lo que nos impulsaba a involucrarnos en algo tan complejo
y arriesgado como la reingeniería de un proceso era la necesidad de conseguir un
salto cuántico en sus resultados. Por tanto, y ante todo, los miembros del equipo han
de comenzar con la mente abierta y sin ideas preconcebidas. Fuentes de posibles
ideas a la hora de rediseñar el proceso, además de los conocimientos y experiencias
de los miembros del equipo, serán el benchmarking competitivo y no competitivo, y la
opinión de expertos en el campo.
0tro de los peligros es creer que la tecnología de la información puede ser la

respuesta. Si actuamos de esta manera, estaremos automatizando ineficiencias, no
eliminándolas. Por supuesto, que la tecnología de la información es de gran ayuda, de
capital importancia diríamos, en cualquier proyecto de reingeniería. Sin embargo, ha
de usarse siempre como facilitador y nunca como motor de dicho proyecto.
4.3.2.5 Etapa 4: Diseño del nuevo proceso
Como su propio nombre indica, en esta etapa, estableceremos el nuevo proceso, lo

que incluirá ponerlo “bajo control”. Los pasos a seguir serán los siguientes:
 Redefinir, si es necesario, la misión del nuevo proceso

 Nombrar propietario del proceso
 Realizar un nuevo diagrama de flujo e identificar los requerimientos del nuevo
proceso en cuanto a recursos humanos, sistemas de información, tecnología,

equipamiento y proveedores. Para ello, también puede seguirse la metodología del

despliegue de la función de calidad (QFD)19, relacionando las especificaciones del
proceso con sus etapas, y las etapas con las tareas
1. Establecer, a diferentes niveles jerárquicos, los indicadores de rendimiento, tanto
las que midan la eficacia y eficiencia del proceso como las que midan el
rendimiento de los puestos de trabajo claves del proceso
4.3.2.6. Etapa 5: Implantación del nuevo proceso y seguimiento de los resultados
Una vez la dirección haya aprobado la puesta en marcha del nuevo proceso, habrá de
procederse a su ejecución. Dada la envergadura de los proyectos de reingeniería,
suele ser necesario y conveniente llevar a cabo pruebas piloto, que permitan encontrar
y eliminar las deficiencias que el nuevo proceso puede contener.
4.3.3 Factores para el éxito en el rediseño de procesos
Compromiso y patrocinio de la dirección. En primer lugar, la dirección ha de ser

plenamente consciente de que el proyecto de reingeniería tendrá diversas y profundas
consecuencias. Cuando se inicia un proyecto de este calibre, está claro que el objetivo
que se pretende conseguir ha de ser suficientemente ambicioso, ya que de otra forma
es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. Si bien su carácter
ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de embarcarse en el
proceso, sus implicaciones y consecuencias concretas sólo se vislumbrarán durante el
propio proceso de reingeniería. Por ello, la dirección ha de estar preparada para
ayudar y respaldar en todo momento al equipo que se hará cargo del proyecto ya que,
en caso contrario, las resistencias de todo tipo que se encontrará harían
probablemente fracasar el proyecto.
Imperativo de negocio. No queremos decir que un proyecto de reingeniería solo puede

llevarse a cabo cuando la situación de crisis lo haga inevitable. Sin embargo, dadas las
dificultades, riesgos e implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no
embarcarse en una reingeniería a no ser que sea necesaria para cumplir nuestros
objetivos actuales o para avanzar hacia la visión de la organización.
Equipo adecuado. ¿Hay muchas cosas más difíciles en el mundo de la empresa que
un proyecto de reingeniería? Parece obvio que no. Por tanto, las personas que formen
el equipo han de tener, como comentábamos anteriormente, las capacidades y el
poder, así como la visión de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarlo
con éxito.
0bjetivos claros. Las razones por las que se acomete un proyecto de reingeniería han
de ser transparentes para la dirección, como promotora, y para el equipo del proyecto,
como ejecutor. Por tanto, han de tener también muy claros, desde el comienzo, los
objetivos que pretenden conseguir con él.
Fronteras del proceso bien definidas. La reingeniería o rediseño de procesos no

significa siempre, ni mucho menos, que todo un negocio o empresa ha de ser
cambiado radicalmente. Por tanto, la dirección ha de indicar, de forma precisa, al
equipo encargado cuáles son los límites del proyecto.
19
En esta metodología conocida también con las siglas QFD, el cliente está involucrado antes,
durante y después del proyecto.

Actividades
1. Investigar casos de empresas que hayan aplicado con éxito la Reingeniería de
procesos.

Resumen
1. La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se
distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por
cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas,
tecnología, recursos e, incluso, sus propósitos.
2. Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las

compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan
el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias.
3. La reingeniería de los procesos se aplicará, de forma preferente, en aquellos que

hayan sido definidos como críticos.
4. Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar

un proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una
organización.
o Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181422295004
o Reingeniería:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584

LABORATORIO
BIZAGI MODELER 2.0
Editar un proceso
Una vez que usted ha diagramado su proceso, podría realizar cambios a las figuras,
establecer conexiones adicionales o añadir más elementos para mejorarlo y
completarlo.
Continuaremos utilizando el proceso de Solicitud de Compras, mencionado en la
sección previa, para mostrarle cómo hacer éstos cambios fácilmente.
Mover elementos
Si usted necesita mover un elemento de un lugar a otro, dé clic sobre él y arrástrelo
hacia el nuevo lugar.
Borrar elementos
Si usted necesita borrar un elemento, dé clic sobre él y presione la tecla Borrar.
Cambiar/ Transformar elementos

Las siguientes imágenes muestran el proceso inicial de Solicitud de Compras que
diseñamos. Sin embargo, necesitamos realizar algunos ajustes.
 Cambiar las tareas de notificación a tareas de script, debido a que son correos
electrónicos que se envían automáticamente de acuerdo a la decisión del jefe.
 La tarea de Cotizaciones es actualmente un sub-proceso donde algunas
actividades se llevan a cabo para poder seleccionar un proveedor.
 La tarea de Orden de Compra también es un sub-proceso donde la Orden de
Compra se envía al proveedor y se crea en el ERP.
Bizagi Modeler le permite cambiar elementos dentro de la misma categoría. Usted no

tiene que borrar y arrastrar una nueva figura al proceso; solo cámbiela.

1. Para cambiar una Tarea de Notificación a una Tarea de Script, dé clic derecho sobre
el elemento y seleccione Tipo de Tarea. Luego, seleccione el tipo de tarea deseado.
2. Haga lo mismo para las otras dos notificaciones. La siguiente imagen muestra su
proceso hasta este punto.

UNIDAD
5
EL CAMBIO EN LOS PROCESOS
ORGANZACIONALES
Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar
por comparación, valorando la importancia de las mejores prácticas en organizaciones
líderes.
Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofía de Seis
Sigma y la Calidad Total.
TEMARIO
5.1 Tema 13 : El cambio en los procesos organizacionales

5.1.1 : El proceso de Benchmarking
5.1.2 : Tipos de Benchmarking
5.1.3 : Actividades del proceso de Benchmarking interno y externo
5.2 Tema 14 : El Cambio en los procesos organizacionales

5.2.1 : Seis Sigma
5.2.2 : Seis Sigma esbelto (Lean Six Sigma)
5.2.3 : Herramientas del Six Sigma
5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales

5.3.1 : Introducción a la Calidad Total
5.3 Tema 16 : Exposiciones de Proyectos de Investigación
5.3 Tema 17 : Exposiciones de Proyectos de Investigación

 Los alumnos establecen un plan para iniciar un proceso de Benchmarking

interno o externo aplicable a una empresa de producción o de servicios que
sea parte de su trabajo final.

5.1 TEMA 13: EL CAMBIO EN LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES
5.1.1 El proceso de Benchmarking (PB)
El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a sí

mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su
empresa. En esta unidad, se analiza el PB y la forma de aplicarlo al concepto de
Mejoramiento del Proceso de la Empresa (MPE) a fin de desarrollar las metas de clase
mundial para su proceso. El PB también define las actividades que necesitan cambio
con el objeto de mejorar su proceso de manera que este alcance estándares de clase
mundial.
5.1.1.1 Visión general del PB
David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el benchmarking

como el proceso continuo de medir productos servicios y prácticas contra la más
dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como líderes industriales. El
benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que
identifica y evalúa los mejores procesos y desempeños con el propósito de integrarlos
al proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad. El PB proporciona una forma sistemática de identificar productos,
servicios, procesos y prácticas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a su
ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo reducir inventarios y
proporcionar una mayor satisfacción a sus clientes, tanto internos como externos.
El benchmarking se tiene con frecuencia como la simple tarea de comprar productos

competitivos para compararlos con aquellos producidos por la organización. Este es
sólo un tipo de benchmarking, pero no el que estudiaremos en esta unidad. El
conocimiento de los productos competitivos sólo es una pequeña parte de un PB más
amplio. Analizaremos la forma de definir y comprender las mejores prácticas y
procesos de la empresa que permitan a la organización ofrecer productos y servicios
superiores a un costo reducido.
Usualmente, el PB es una historia de detectives y la persona que realiza el

benchmarking hace en gran parte la labor de un detective. Esta persona debe
escudriñar públicamente para adquirir contactos entre los muchos indicios disponibles
y hacer un seguimiento de estos a fin de identificar y comprender los verdaderos
procesos de clase mundial. Esta puede ser una aventura emocionante y
esclarecedora.
5.1.1.2 ¿Por qué utilizar el Benchmarking?
Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el desarrollo
del proceso.
Toda persona, proceso y organización necesita metas por las cuales luchar. Sin estas,
la vida nos ofrece poco y nos ahogamos en un mar de confusión. Todos deseamos
mejorar. A nadie le gusta ser como el promedio. En el pasado, las metas,
generalmente, estaban basadas en el desempeño previo de la empresa o del proceso.
Existía mínima correlación entre nuestras metas y el estándar final de excelencia.

0casionalmente, nuestras metas superaban lo alcanzable; pero, comúnmente, estaban

por debajo de lo que se había logrado o de aquello que se podría lograr. Como
resultado de fijarnos unas metas limitadas, disfrutábamos de un falso sentimiento de
logro. Nos deteníamos al tratar de mejorar porque nos era muy fácil satisfacer los
bajos estándares que nos fijábamos. Esta situación impedía que muchos individuos,
procesos y organizaciones pudiesen madurar hasta la totalidad de su potencial. Por
cuanto, nos proporciona un medio para fijar objetivos de desafío y metas alcanzables.
El benchmarking es el antídoto para esta mediocridad autoimpuesta.
Pero lo más importante es que el PB nos proporciona una forma de descubrir y

comprender los métodos que pueden aplicarse a su proceso para realizar
mejoramientos trascendentes. Este es un valor exclusivo del PB, que no sólo le indica
lo bueno que necesita y puede llegar a ser, sino que también le muestra cómo cambiar
su proceso para llegar hasta allá.
El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y/o producto
(el cómo). Necesita ambas funciones. ¿De qué sirve saber qué tan buena es la
categoría mundial si no se conoce cómo mejorar su proceso para obtenerla? El saber
que uno es mediocre y sin posibilidades de mejorar, desanima a cualquier persona. De
igual manera, ¿qué tan buena es una nueva idea acerca del proceso, si no se sabe si
esta tendrá un impacto positivo sobre él? Usted requiere diseñar su PB de manera que
este le indique, tanto el qué como el cómo.
5.1.1.3. El qué
Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede medir, no podrá

controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir. Esto es así de sencillo. Los datos
cuantitativos son ingredientes, absolutamente, esenciales para alcanzar la categoría
mundial y permanecer en esta.
Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos deberíamos saber,
exactamente, qué cosas necesitan medición. Infortunadamente, este no es el caso. En
efecto, la mayor parte de las veces sucede todo lo contrario, y esto es,
particularmente, cierto cuando hablamos de procesos de la empresa. El PB debe
evaluar los siguientes aspectos:
 Cuánto
 Qué tan rápidamente
 Cuán bueno
 Cuándo
 Dónde
 Cuánto tiempo
 Tamaño, configuración, forma y ajuste.
Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de naturaleza física,

algunas de estas mediciones para el proceso se relacionan con esfuerzo, costo y
tiempo. En consecuencia, a menudo lo mejor es establecer medidas en forma de
porcentaje (por ejemplo, rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos
unitarios, tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes
permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de producción y
favorece el libre intercambio de información entre las organizaciones.

5.1.1.4 El cómo
0tra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias percepciones sobre la
manera como otras personas se han convertido en las mejores. Este aspecto se
centra en descubrir cómo las organizaciones de categoría mundial han desarrollado
sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior. En esta coyuntura,
buscamos y analizamos el cómo, el conocimiento, las formas, los procesos y los
métodos responsables de convertir una organización, un proceso o una actividad en la
mejor de su clase. En seguida, aplicamos este conocimiento a nuestro proceso,
adaptándolo para que satisfaga los requerimientos únicos de los productos, personal,
clientes y características de la organización.
5.1.1.5 ¿Qué hará el Benchmarking por usted?
El benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se
convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado.
¿Por qué, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios del
benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto.
Los beneficios del benchmarking son los siguientes:
 Ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente.

 Define los mejores procesos aplicables.
 Mejora su proceso.
 Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”.
 Identifica su posición competitiva.
 Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos.
 Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento.
 Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos.
 Incrementa el deseo de cambio.
 Permite proyectar tendencias futuras en su industria.
 Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
 Proporciona a su organización una ventaja competitiva.
 Crea una cultura de mejoramiento continuo.
 Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking.
5.1.2 Tipos de Benchmarking
Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking:

 Interno
 Competitivo
 En operaciones de categoría mundial
 Por actividad-tipo
5.1.2.1 Benchmarking interno
El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su organización para

determinar si en otras áreas se están realizando actividades similares y para definir las
mejores prácticas observadas. Este tipo de benchmarking es el de más fácil
realización, porque no existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban
superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el primero que
debe emprenderse, puesto que no es costoso de realizar y sí proporciona datos

detallados. Y, lo que es aún mejor, con frecuencia podrá tomar personal

experimentado de otras áreas para ayudar a mejorar su proceso.
5.1.2.2 Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo, conocido también como ingeniería en reversa, requiere

la investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera más
común de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y servicios de la competencia
y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas.
Originalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la ética involucrada

en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas organizaciones esperan poder
competir sin una comprensión total de los productos y servicios de la competencia.
Aun organizaciones como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso
efectivo de este método. En efecto, Ford Motor Company desensambla,
cuidadosamente, automóviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza,
para comparar sus diseños y sistemas de ensamblaje.
Además, los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para
identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de desempeño. El PB
competitivo minucioso revisa, también, la información básica no relacionada
directamente con el producto. Asimismo, un examen cuidadoso del empaque y
manuales pueden suministrar una gran cantidad de información valiosa.
5.1.2.3 Benchmarking en operaciones de categoría mundial
El benchmarking referente a operaciones de categoría mundial amplía el PB fuera de

la organización específica y de su competencia directa, para involucrar industrias
disímiles. Muchos procesos de la empresa son genéricos por naturaleza y aplicación
(por ejemplo, almacenamiento, relaciones con proveedores, logística para servicio de
partes, publicidad, relaciones con el cliente y contratación), y pueden proporcionarnos
percepciones significativas a pesar de estar utilizándose en una industrial no
relacionada. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir procesos
innovadores no utilizados comúnmente en sus tipos de productos, pero que le
ayudarán a que su proceso se convierta en uno de clase mundial.
No obstante, la fijación de algunas limitaciones sobre las organizaciones que van a ser
objeto de benchmarking arrojarán resultados significativos a un menor costo. Algunas
restricciones que debe tener en cuenta, son las siguientes:
 Necesidades del cliente

 Alta calidad y confiabilidad o baja calidad
 Uso por una sola vez
 Características del producto: Tamaño, forma, peso, ambiente, entre otros
 Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta amplias categorías
industriales, no los productos específicos (Industria alimentaria, industria de
productos para oficina, industria electrónica, industria del transporte, entre
otras).
5.1.2.4 Benchmarking por actividad-tipo
El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o en las

actividades específicas del mismo como el control del cambio de ingeniería, ingreso de

pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, planilla o reclutamiento y trasciende

el área de las industrias.
Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:
 Decidir qué cosas serán objeto de benchmarking

 Definir los procesos por comparar
 Desarrollar medidas de comparación
 Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de
benchmarking
 Reunir y analizar los datos
 Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
 Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición
 Actualizar el esfuerzo de benchmarking
5.1.3 Actividades del PB interno y externo
A continuación, se muestran las actividades sugeridas para la ejecución de los

procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente:
PB INTERNO
Etapa de planeación
1. Identifique qué debe hacer para el benchmarking.

2. 0btenga el respaldo de la gerencia.
3. Elabore medidas de benchmarking.
4. Determine cómo reunir los datos.
5. Revise los planes con expertos en locación.
6. Seleccione la locación.
Etapa de análisis y recolección de datos
1. Intercambie datos.
2. Realice entrevistas telefónicas y encuestas.
3. Integre un comité corporativo de benchmarking.
4. Haga visitas a las locaciones.
5. Analice los datos.
Etapa de mejoramiento del proceso
1. Establezca un plan para el cambio.

2. Realice un cambio cada vez.
3. Presente informes progresivos.
PB EXTERNO
Etapa de planeación
1. En qué debe hacerse benchmarking

2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas
3. Plan de recolección de datos

Etapa de análisis y recolección de datos
1. Búsqueda de la bibliografía
2. Asociaciones de profesionales
3. Consultores
4. 0tras fuentes expertas
5. Selección final de la organización para el benchmarking
6. Encuestas
7. Grupos foco
8. Visitas a locaciones
9. Actualización de la base de datos
Etapa de mejoramiento del proceso
1. Cambios del proceso

2. Análisis
3. Ejecución y medición del cambio
4. Actualización de la base de datos

Actividades
1. Establecer un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo
aplicable a una empresa de producción o de servicios que sea parte de su
proyecto.

Resumen
1. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:
 Desarrollar ventajas competitivas
 Estudiar las mejores prácticas en las diferentes organizaciones
 Comparar el desempeño de una organización con el de otras y obtener
información que conduzca a mejorar
2. El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a

sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su
empresa.
3. Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking:

 Interno
 Competitivo
 En operaciones de categoría mundial
 Por actividad-tipo.
4. Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el

desarrollo del proceso.
o Centro Americano para la Productividad y la Calidad, estudios de

Benchmarking:
www.apqc.org
o Red de benchmarking:
www.benchnet.com

5.2 TEMA 14: EL CAMBIO EN LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES
5.2.1 Seis SIGMA
Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como
métrica, Seis Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso.
Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de procesos. Como
meta, Seis Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no
producir servicios o productos defectuosos.
Seis Sigma fue concebida de una manera tal en que exigía que decisiones de
cualquier tipo sean tomadas de manera muy metodológica y fundamentada. A pesar
de que la experiencia en el área de decisión puede ser un punto de partida, no es,
necesariamente, toda la sustentación que se requiere. La metodología Seis Sigma
pretende que todo proceso sea mejorado con el fin de disminuir la variación en el
resultado de los procesos o el producto final.
Por los alcances del curso, Seis Sigma se estudiará como filosofía y como meta.
5.2.1.1 La metodología
Seis Sigma cuenta con dos orientaciones:

 Mejora de los procesos de negocio
 Diseño y creación de productos y procesos con el objetivo cero
defectos desde su inicio
5.2.1.2 DMAIC
Esta orientación es conocida como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Utilizada, principalmente, para
mejorar productos y servicios ya existentes, fue la orientación inicial con la cual creó
en 1986 a pesar de que la etapa ‘Definir’ fue agregada dos años después. A
continuación, se presentará la especificación de los componentes de DMAIC.
o Definir. Identificar los procesos principales y clientes claves, establecer

metas acorde a lo identificado y a las metas organizacionales
o Medir. Medir el proceso actual y recolectar los datos relevantes para

comparaciones futuras
o Analizar. Determinar el origen y relación de la causa de problemas;

comprobar que todas las causas fueron tomadas en consideración; evaluar
si el proceso se puede mejorar o necesita ser rediseñado
o Mejorar. Mejorar el proceso atacando las fuentes de problemas

identificadas
o Controlar. Mantener control sobre el proceso para garantizar los beneficios

obtenidos y asegurar que cualquier variación ha sido corregida antes de
que se convierta en defecto

Una de las primeras recomendaciones de Seis Sigma es la implementación de

métricas. Estas son unidades de medición basadas en el resultado que arroja un
proceso en análisis; ayudan a identificar aumentos o bajas de rendimiento de las
metas impuestas. Las métricas deben ser distintas para cada organización ya que los
procesos y estrategias internas varían entre una organización y otra. Todo lo que
agregue valor a la organización debe ser medido, para que, cuando una caída en una
métrica ocurra, pueda ser, rápidamente, identificada y corregida.
5.2.1.3 Metodología de solución de problemas
Hay dos metodologías de solución de problemas en Seis Sigma y son la PDCA y la

DMAIC.
El PDCA (planear, ejecutar, verificar y actuar), estudiado en lecciones anteriores, es

un método mundialmente conocido para mantenimiento, mejora e innovación de
productos, servicios o procesos.
Por su parte, el DMAIC (definir, medir, actualizar, mejorar, controlar) es una

metodología de solución de problemas utilizada por la mayoría de las empresas
americanas que emprenden el programa Seis Sigma, teniendo como objetivo realizar
mejoras en productos, servicios y procesos.
Se puede afirmar también que, si una empresa trabaja basada en PDCA, fácilmente,
puede migrar al método DMAIC e implementar un programa de Seis Sigma.
5.2.2 Seis Sigma Esbelto (Lean Seis Sigma)
Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que se

realice, inclusive, los procesos de negocio deben estar orientados hacia la perfección.
Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos debe ser eliminado.
Desperdicio, dentro de la metodología Seis Sigma, implica todo aquello que demore o
perjudique el resultado del proceso y que esté afectando negativamente en su
resultado, convirtiéndolo en ineficiente.
Aunque la eliminación de desperdicios no es una parte integral de Seis Sigma, esta

visión de gestión fue exitosa en varias organizaciones bajo el nombre de “Lean Six
Sigma” (Seis Sigma Esbelto) que representa la implementación de la filosofía Kaizen
sobre la metodología Seis Sigma.
Los conceptos de Lean sigma están inspirados en técnicas y formas habituales de

trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los trabajadores, participación y
empowerment del personal, la cercanía en la relación con proveedores, la conciencia
colectiva de mejora continua y la constante( continua ) búsqueda de la reducción de
tiempo.
En suma, Lean Sigma supone la eliminación de defectos incidiendo sobre las causas
de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso eliminando cuellos de
botella que al final beneficie al cliente.

5.2.3 Herramientas de Seis SIGMA
A manera de referencia, las herramientas más básicas utilizadas en Seis Sigma son
las siguientes:
 Principio de Pareto
 Círculos de Calidad
 Justo a Tiempo (Just in Time)
 Diagramas Causa-Efecto
 Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
 Histogramas
 Listas de Chequeo
 Hojas de Chequeo
 Diseño de experimentos
 Análisis Costo-Beneficio
.
5.2.3.1. Pautas generales para implementar un programa Seis SIGMA
5.2.3.1.1 Características de un programa Seis Sigma
Un programa Seis Sigma promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a

partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la solución de
un problema. Algunos de los cambios se mencionan a continuación:
 Las metas de la empresa se enfocan, principalmente, en la atención de las

necesidades del cliente. Las encuestas son la herramienta con la cual se obtiene la
información para el programa.
 Todo proyecto que se ponga en marcha debe buscar un retorno monetario mínimo
para la empresa.
 Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para la empresa. Esta
labor no solo debe ser realizada por los mandos inferiores, sino que también, jefes
y gerentes deben hacer lo mismo.
 Concebir la idea de que los problemas de la empresa son problema de todo a
parte de los jefes o ejecutivos. El concepto de proceso se evidencia ante la
necesidad de integrar esfuerzo de todo el conjunto buscando la participación y
ayuda mutua.
 La manera de conseguir la solución de un problema, en cualquier sector de la
empresa, es a través del diseño e implementación de procedimientos.
 La forma de solución de un problema definido o aprobado por la empresa debe ser
seguido por todos los trabajadores.
Uno de los factores claves para el éxito de un programa Seis Sigma es la estructura
implementada para su puesta en marcha. Esta estructura debe considerar lo
siguiente:
 Método de solución de problemas y pautas para implementar la solución

 Estructura de responsabilidades y funciones
 Plan de capacitación y entrenamiento
 Políticas de personal
5.2.3.2 Funciones y estructura de responsabilidades de un Programa Seis Sigma

Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para resolver problemas
y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la firme decisión de apoyar el
programa, difícilmente, los buenos resultados se lograrán.
Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma debe ser
implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta gerencia y se despliega
hasta el último nivel operativo.
Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa Seis

Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de lograr los
resultados esperados.
Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel
para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo.
Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la implementación y
conducción del programa.
El líder no sólo debe trabajar para dentro de la empresa sino también para los clientes
y el mercado debiendo centrar su atención en la visión de la empresa.
El líder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y buscar la
aprobación de la gerencia de la empresa.
La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirán, se aprobarán y pasarán
a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir de este momento, debe brindar las
facilidades y los recursos necesarios.
El líder establecerá también las estrategias del programa, así como definir
responsables en otras áreas de la empresa.
La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser diseñada de

acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la empresa. Precisamente, el
plan piloto que se debe implementar validará la mejor forma de implementar el
programa en cada caso en particular.
5.2.3.3 Estructura del programa de formación y entrenamiento
Normalmente, el programa de entrenamiento se divide en 2 fases: La primera es la

referida al entrenamiento para el programa Seis Sigma de mejora de productos,
servicios y procesos. La segunda es el entrenamiento para la innovación.
Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de ejecutivos de la
empresa, independientemente del nivel de conocimiento, experiencia dentro de sus
funciones.
Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel está en función a
las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y conocimiento de ellas.
Es común la realización de los siguientes tipos de entrenamiento:
 Workshop o presentación para la alta gerencia

 Workshop para la gerencia media
 Masterblackbelt
 Blackbelt
 Greenbelt

 Whitebelt
Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser direccionados

a las áreas de la empresa. Usualmente, estos entrenamientos son diseñados para dos
tipos de áreas: operativa y administrativa (ventas logísticas y otros). Por su lado, la
formación de master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una
formación más amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las áreas
anteriormente citadas.
5.2.3.4 Detalles básicos del entrenamiento
El workshop para la alta gerencia tiene como objetivo mostrar la estructura del
programa y promover la comprensión del método, mostrando la integración de las
diferentes herramientas a utilizar. Adicionalmente, y tal como se explicó más adelante,
en este evento son definidas las metas y se aprovecha para escoger a los
participantes del programa a lo largo de la implementación.
La duración de un workshop para la alta gerencia, por lo general, es de 1 ó 2 días y en

él participan, usualmente, los más altos niveles en la jerarquía de la organización.
Un workshop, para la gerencia media, tiene una duración máxima de 5 días y en este
se muestra la estructura del programa y se da el método de solución de problemas de
una forma más avanzada.
El objetivo es mostrar cómo se integran las herramientas de calidad y los métodos de

mejora para su comprensión y uso.
En este workshop son hechas las presentaciones lúdicas del método y se enseñan
la integración de las herramientas de calidad a este. Los gerentes exponen situaciones
de solución de problemas encontradas en sus unidades de trabajo.
En esta reunión se presentan los parámetros que serán utilizados para definir las
metas o para escoger los participantes del programa a lo largo de su implementación.
Los cursos de formación son para los responsables de los proyectos (master blackbelt
o asesor) y para los miembros del equipo.
Un entrenamiento para blackbelt que equivale al líder de los equipos debe incluir un
conocimiento adecuado del método de integración de las herramientas de calidad
como una forma de mejorar su eficiencia en la solución de problemas.
En este entrenamiento y con la finalidad de que los conocimientos impartidos sean

fijados y asimilados convenientemente, los entrenados desarrollan proyectos
apoyados por un asesor. Usualmente, son 3 proyectos desarrollados: uno de corto
plazo, con un tiempo de conclusión de 6 meses, otro de medio plazo con tiempo
máximo para la conclusión de 12 meses y, finalmente, uno de largo plazo con un
tiempo de conclusión de 18 meses. Las dificultades que los participantes encontrarán
para la conclusión de sus proyectos son proporcionales a los plazos.
Luego de concluir los proyectos, los participantes en el entrenamiento son evaluados

en relación a su desempeño para verificar si están capacitados para obtener su
certificación como blackbelt.

Usualmente, los entrenamientos en aula demoran de 3 a 4 semanas en meses

consecutivos, siendo una semana de cada mes dedicada a la orientación en la
conclusión de los proyectos.
Los mejores blackbelts son futuros candidatos a continuar el entrenamiento para
master blackbelt.
Los miembros de los equipos de proyecto son las personas que van a ayudar a los
blackbelts en su desenvolvimiento y también a mantener los buenos resultados
obtenidos con estos proyectos, realizando actividades con esos proyectos, así como
con su participación efectiva en reuniones, dentro de las cuales tienen como objetivo
descubrir causa o establecer medidas de solución de problemas, realizar actividades
para implementar cambios en los procesos, recolectar datos, realizar pruebas entre
otras.
Ellos también pueden desarrollar proyectos más simples, que no exigen grandes
conocimientos de integración de herramientas o metodología de solución de
problemas, como es el caso de los denominados greenbelts.
Para los miembros de los equipos son recomendados dos cursos: un entrenamiento
para greeenbelt y para whitebelt.
Frecuentemente, un curso para greenbelts tiene una duración de una semana. A los
participantes se les enseña el método de integración de las herramientas de manera
básica en relación con lo previsto para los blackbelts. Se les enseña lo mínimo
necesario para que el participante pueda estar en condiciones de entender o ayudar al
líder del equipo en el desenvolvimiento de sus proyectos o para que estén en
condiciones de desarrollar un proyecto simple que no exija una integración mayor de
herramientas al método.
Los participantes desarrollan un proyecto que tiene una duración de 6 meses, durante
este entrenamiento son orientados por un consultor, al término del plazo el participante
presenta su proyecto concluido y su desempeño es evaluado. Los participantes con
buen desempeño son certificados como greenbelts. Los mejores greenbelts son los
futuros candidatos al entrenamiento para blackbelts.
Un curso de whitebelts es para los trabajadores de nivel más bajo en la estructura de

la empresa. Se les enseña el método de la manera más lúdica posible, integrando
apenas herramientas que utilizarán en la realización de sus labores. Un curso de
whitebelt tiene, usualmente, una duración de 2 días y, dependiendo de su desempeño,
los participantes podrán ser calificados como whitebelts. Los mejores whitebelts son
candidatos naturales a un entrenamiento para greenbelts.
Un masterbelt, miembro del staff o jefe, debe tener un mayor conocimiento del método.
La integración de herramientas sumada a una gran experiencia en el desenvolvimiento
de proyectos debe ser su fortaleza.
Será capaz de integrarse con el equipo de proyecto y de comprender situaciones

diferentes a las que está acostumbrado en su trabajo de origen. De esta forma el pre
requisitos para que un miembro de equipo pueda tener entrenamiento para master
blackbelt deben incluir:
 Ser certificado como blackbelt

 Tener desempeño destacado como líder de proyectos
 Tener facilidad de integración a equipos de proyectos

 Tener facilidad para comprender y adaptar sus conocimientos a situaciones

que son ajenas a su campo de trabajo habitual
 Tener condiciones para leer, entender, aplicar el conocimiento adquirido por
medio de lectura de artículos técnicos a la solución de problemas
Un curso de master blackbelt, en aula tiene una duración de una semana y el

participante debe desarrollar un proyecto que exija desafíos técnicos con una
integración avanzada de las herramientas de calidad como método de solución de
problemas.
Al término del proyecto, el participante podrá ser certificado como master blackbelt si
su desempeño fue adecuado.
Al final de un cierto tiempo de implementación del programa, todo el personal de la
empresa debe estar entrenado y, por lo tanto, la cultura tradicional de la empresa
deberá cambiar a una cultura Seis Sigma.
La forma de implementar el programa debe ser debidamente planeado para que el

paso de una cultura actual a la cultura Seis Sigma sea hecho de la forma más
adecuada con un mínimo de tiempo posible.
5.2.3.5 Políticas de personal
El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el

cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la
empresa.
Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los

funcionarios de la empresa y al mismo tiempo evaluar el nivel de asimilación de la
cultura seis sigma.
Es clave que todo el personal de la empresa esté dispuesto al cambio y toda la

gerencia, principalmente la gerencia más alta, apoye y facilite recursos para lograrlo.
Es importante también, que la empresa que va a implementar Seis Sigma busque el

apoyo o asesoría de una empresa consultora especializada.
El perfil de esta empresa consultora debe incluir como mínimo:
 Tener experiencia en la conducción de programas Seis Sigma.

 Estar especializada en métodos de solución de problemas, sean estos los
enmarcados dentro del PDCA, DMAIC u otro método reconocido.
 Conocer las herramientas básicas y avanzadas para tratar los problemas de
calidad, sólo de esta manera será posible integrarlas.
 Ser capaz de verificar si aumenta o no el desempeño de la empresa con la
integración prevista.
 Contar con un equipo técnico de consultoría y dentro de ello tener instructores
experimentados en trabajos de implantación y conducción de programas Seis
Sigma.
 Comprometer su experiencia en apoyo del programa y de la empresa.

Actividades
1. Proponer un plan de entrenamiento bajo la metodología de Seis Sigma.
2. Valorar la importancia del cambio cultural en la empresa.

Resumen
1. Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como
métrica, Seis sigma representa una manera de medir el desempeño de un
proceso. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de
procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase
mundial al no producir servicios o productos defectuosos.
2. La metodología Seis Sigma es conocida como DMAIC (Define, Measure, Analyze,

Improve, Control); Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Utilizada
principalmente para mejorar productos y servicios ya existentes.
3. Un programa Seis Sigma, promueve un cambio de la cultura de una empresa,

pues a partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la
solución de un problema.
4. Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa

Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de
lograr los resultados esperados.
5. Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto

nivel para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo.
6. El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el

cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la
empresa.
7. Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los

funcionarios de la empresa y, al mismo tiempo, evaluar el nivel de asimilación de la
cultura Seis Sigma.
o Información sobre Seis Sigma:
www.sixsigma.com
o Manufactura esbelta:
www.nwlean.net


5.3. TEMA 15: EL CAMBIO EN LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES
5.3.1 Introducción a la calidad total20
El control total de calidad es un concepto administrativo que busca de manera

sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o
de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos,
productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante,
con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La definición anterior puede ser descompuesta en varias partes con la finalidad de

reflexionar sobre sus principios fundamentales
El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca de manera

sistemática…
La búsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodología que tenga
un fundamento técnico que, en el caso particular de la Calidad Total, se vincula de
manera directa con los métodos estadísticos.
Y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de

una organización.
En una empresa, la calidad es trabajo de todos, pero sin una organización adecuada
se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que
se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por el comité de calidad
formado por el gerente general de la empresa, el responsable de la calidad y por
gerentes y jefes de las áreas claves de la empresa; ponen de relieve el papel que en el
esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo.
Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de

aquel quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza.
Elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y

servicios…
Los productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que están

interrelacionados y que no necesariamente abarca una sola área de trabajo, pues se
vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial,
abastecimiento, recursos humanos, etc. Por ende, la calidad final de un producto o un
servicio será la resultante del control de todos los procesos. De esta manera, al buscar
minimizar las variaciones de cada proceso se podrán reducir al mínimo las variaciones
en la calidad del producto o servicio final. Así, una vez concluida la etapa de control,
se estará en posibilidad de pasar a la de mejora.
… previendo el error…
La prevención del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre más
lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, más costosa será
su eliminación o reparación e incluso, en muchos casos, no tendrán más solución que
20
Tomado y adaptado de retos y riesgos de la Calidad Total, Por Alfredo Acle Tomasini; Ed.
Grijalbo, S.A, México 1994 p. 49

el desperdicio. Es menester señalar que en muchos casos el costo de la mala calidad

llega a la pérdida de vidas humanas; por ende, este es un aspecto cuya reflexión debe
ir mucho más lejos que una cuestión contable, para visualizar su contenido social.
Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organización y, finalmente,

a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaerán los costos que genera.
… y haciendo un hábito de la mejora constante…
La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la Calidad

Total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ahí en adelante
una especie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organización.
Por ende, de lo que se trata es de hacer cada día las cosas mejor.
… con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del

cliente.
Por último, quien determinará la calidad de lo que hacemos será el cliente o

consumidor, pues la evaluará en la medida que satisfaga sus expectativas y
necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues
puede ser interno o externo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los
procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que
vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y
terminando con el cliente al final.
Más aún, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto más de fondo, pues todos y no
sólo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de
ser de manera simultánea clientes y proveedores. En palabras más simples: nadie
hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de
alguien y, a su vez, el nuestro tiene un destinatario.
5.3.1.1 Qué no es la Calidad Total
Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin
otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que su
trascendencia en la organización o empresa sea mínima. Es decir, no es una panacea
que va a resolver todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un plan
estratégico, la ausencia de liderazgo en la alta dirección y menos aún solucionar
automáticamente los problemas de clima organizacional, si es que estos existen.
Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad Total debe estar claramente inserto en
un plan estratégico, es decir que su adopción debe justificarse racionalmente y no,
simplemente, actuar ante el impulso de una moda. La implantación de dicha filosofía,
sin duda, apoyará el logro de varios objetivos y además permitirá jerarquizar y ordenar,
en el tiempo, los esfuerzos que se desarrollen para resolver otros problemas.
5.3.1.2. Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total
¿Cómo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la

Calidad Total?

En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos
conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es posible
que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad.
Para responder a lo anterior, podemos señalar cuatro elementos claves:
 Un método de control
 Procesos estadísticos
 Trabajo en equipo
 Capacitación
5.3.1.3 Un método de control
Los cuatro elementos anteriores sintetizan las sendas porciones en las que se divide el
Círculo de Deming.
.
En estos círculos, la secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin
embargo, en la práctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues
somos tan proclives a empezar por el hacer sin antes haber estado dispuestos a
“perder el tiempo” en planear, porque tendemos a ser más reactivos que proactivos.
Resulta por demás curioso que siendo la planeación uno de los elementos clave de la
Calidad Total, cuando se trata de implantarla simplemente se deja de lado,
procediendo con base en la intuición, sin ningún plan que norme las acciones. De
hecho, a nuestro modo de ver esta es una de las causas más importantes que explica
muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantación.
5.3.1.4 Procesos estadísticos
Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello que no se puede

medir.
El Control Total de Calidad vincula una metodología estadística con acciones

administrativas, lo que representa una base para el proceso de toma de decisiones
partiendo desde el diagnóstico de un problema específico hasta el seguimiento y
evaluación de las acciones realizadas para resolverlo.
Ante la ausencia de datos –que procesados nos dé información- los procesos de toma
de decisión suelen basarse en la intuición. Así, en las mesas de reunión, cuando los
problemas afloran o cuando se viven las crisis o cuando, simplemente, se trata de
delinear un futuro, surgen frases como: “me late”, “yo creo”, “parece”, etc., lo cual nos
recuerda lo que un director de empresa solía decir en momentos que sus
subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las anteriores.
“Señores, yo solo creo en Dios, los demás traigan datos”
En esencia, los métodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y

no los síntomas. A partir de esto, se pueden aplicar y dar seguimiento a soluciones
permanentes y llevar una historia estadística del proceso de mejora continua.
Simplemente, para efectos ilustrativos, mencionamos algunas de las herramientas

estadísticas de la Calidad Total

Herramienta Función desarrollada

 Hoja de chequeo Identificación
 Principio de Pareto Identificación y análisis
 Diagrama causa y efecto Identificación y análisis
 Gráficas de control Identificación y análisis
 Histograma Análisis
 Estratificación Análisis
 Diagrama de dispersión Análisis
5.3.1.5 Trabajo en equipo
Toda organización, sin importar cuál es su carácter, está conformada por seres
humanos. Son estos quienes le dan vida y cuya experiencia, talento, dedicación y
entusiasmo serán las razones fundamentales de su éxito.
Desde la perspectiva de Calidad Total, el ser humano tiene una importancia singular,
ya sea en lo individual o trabajando en conjunto con otros semejantes, se trata pues de
satisfacer sus necesidades de autorrealización, reconocimiento y pertenencia.
De ahí que se parta por reconocer su dignidad y potencial intelectual, considerando su

experiencia y conocimientos en las tareas que desempeña, que tiene, como valor
agregado, la energía creativa que este enfoque logra liberar.
Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y media dirección
cuya misión es desarrollar proyectos vitales de control o mejora o a través de los
círculos de calidad, si nos referimos a grupos de empleados o trabajadores cuya
misión es realizar proyectos de control o mejora relativos a su área de trabajo, las
organizaciones logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de
su personal al ser este capaz de trabajar en equipo.
5.3.1.6 Capacitación
Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el

humano. Pero sin capacitación, este tiene la misma utilidad que una campana sin
badajo.
El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantación de

Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su
programación debe abarcar a la organización a todo lo largo y ancho y estructurarse
de acuerdo con el resto de las actividades que se indiquen en el plan maestro.
La necesidad de recibir capacitación y la obligación de impartirla son imperativos que

no reconocen jerarquías, sobre todo si tomamos en cuenta que entre más alto se
asciende en la estructura, mayor es la responsabilidad que se adquiere, pues nuestras
decisiones tienen por lógica consecuencia una mayor trascendencia no sólo en el
funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la
integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son
diseñados por la alta dirección y que la mayor parte de los problemas están
precisamente en los procesos. Además de que son los altos directivos quienes
tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y señalar el destino.

La aclaración anterior es relevante porque existe la idea de que entre más alto se está
en el organigrama, menos capacitación se requiere y de hecho hay algunos que
consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo.
5.3.1.7 La transformación de una cultura: El cambio más complejo
¿Cuál es el principal obstáculo cuando se implanta Calidad Total y cómo puede

superarse?
Vale la pena reiterar lo dicho antes una empresa o una organización es un conjunto de
seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un
servicio. Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios,
principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido
conformando a lo largo de su historia y en los que además han influido factores tales
como su ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad
promedio prevaleciente, antigüedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos
estos elementos positivos y negativos los podemos denominar cultura organizacional.
Transformar dicha cultura hacia nuevos valores –entre los que se encuentran la
calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de
la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante
métodos estadísticos – es el principal reto por realizar al momento de pretender
implantar la Calidad Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantánea.
Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener
presente que se requiere paciencia, pero sobre todo claridad de rumbo, objetivos bien
definidos y consistencia a través del tiempo en las acciones que se emprendan para
alcanzarlos.
15.1.8 Factores críticos para transformar la cultura de calidad
Es claro que lo más difícil de cambiar es lo que está en las personas, pues su modo de
pensar se expresa en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, a nuestro criterio
existen tres elementos claves que deben estar juntos para favorecer ese cambio:
 Un liderazgo efectivo
 Disponer de un plan estratégico y de un plan maestro
 Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio

Actividades
1. Investigar casos o tendencias exitosas de organizaciones que aplican la Calidad
Total a sus procesos focalizando su atención en el cambio de cultura en la
empresa.

Resumen
1. El control total de calidad es un concepto administrativo que busca, de manera
sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una
empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de
sus procesos, productos y servicios.
2. Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin
otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que
su trascendencia en la organización o empresa sea mínima.
3. En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos
conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es
posible que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad.
4. Para responder a lo anterior, podemos señalar que se requieren cuatro elementos

claves: Un método de control, procesos estadísticos, trabajo en equipo y
capacitación.
o Sociedad Americana para la Calidad:
www.asq.org
o Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000:
www.nist.gov
o Información sobre calidad:
www.qualitydigest.com
o Juran:
www.juran.com
o Fundación Europea para Administración de la Calidad:
www.efqm.org
o Calidad:
http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Producción 19

1.3 Tema 3 : Diagramas de Flujo de procesos 33

2.2 Tema 5 : Planificación de Procesos y Proyectos 53

3.2 Tema 7 : Identificación, clasificación y priorización de procesos 71

3.3 Tema 8 : Representación, descripción, seguimiento y medición de 77

3.4 Tema 9 : Representación, descripción, seguimiento y medición de 87

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3.4.1 : Indicador – Definición 87

4.2 Tema 11 : Control y Mejora de Procesos 109

4.3 Tema 12 : Control y Mejora de Procesos 117

5.2 Tema 14 : El Cambio en los procesos organizacionales 135

5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales 145

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de

El curso es teórico – práctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto

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1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Producción

1.3 Tema 3 : Diagramas de Flujo de procesos

 Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de

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 Los alumnos analizan el proceso funcional de producción a partir del mapa

 Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la

 Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.

 Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada para

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1.1 TEMA 1: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

1.1.1.1 Proceso de producción

1.1.1.2 Procesos administrativos

En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas,

1.1.1.3 Procesos Organizacionales

Son conjunto de pasos del proceso parcialmente ordenados, con un conjunto de

1.1.1.4 Definición de Función

1.1.2. Procesos- Definición

Figura 1: Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común

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1.1.2.1 Procesos y subprocesos

1.1.2.2 Procesos Interfuncionales

Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias áreas y están

Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso y

Figura 1: Procesos interfuncionales

1.1.2.3 Importancia de los procesos

Debe pasarse de una orientación organizacional a una orientación de procesos. Es un

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Figura 2: Proceso de transición hacia una orientación por procesos

1.1.2.4 Impacto de la organización funcional en los procesos

La mayoría de las empresas se organizan en grupos de operación vertical con

Por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente.

Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera

1.1.2.4.1 Características de los procesos de la empresa bien administrados

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 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.

1.1.2.4.2 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

La decisión de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es

 Le permite a la organización centrarse en el cliente.

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En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen