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Acompanhamento

Planejamento e Controle de Obras

Profª.: Daniela Ely
Controle do projeto
 Objetivo:

 Detectar desvios entre o que foi planejado e o

que é executado, para garantir que o plano do
projeto seja cumprido, de forma que o realizado
esteja o mais próximo possível do planejado.
Limmer, 1997

blog.mundopm.com.br
gestaodoprojeto.com.br
Controle do projeto
 Deve:

 Ser relacionado com as demais funções do projeto;

 Ser econômico, para justificar seu custo operacional;

 Antecipar e permitir que a gerência seja informada em prazo

oportuno sobre desvios, de modo que ações corretivas
possam ser iniciadas tempestivamente;

 Ser acessível e de conhecimento de todos os envolvidos no

processo;

 Ter flexibilidade para ajustar-se rapidamente às mudanças

do ambiente organizacional.
Limmer, 1997
Controle do Projeto

Contínua comparação entre o programado e o

executado.

Informações
Gerenciamento

Instruções
Execução

Limmer, 1997
Controle do Projeto

Deve proporcionar as seguintes respostas:

a) A execução efetiva é compatível com a

execução planejada, com referência ao tempo e
o custo de cada atividade e do projeto em geral;

b) Quais as amplitudes e causas das divergências

ocorridas em relação ao previsto;

c) Com base na execução de uma etapa do projeto,

quais as necessidades futuras quanto ao tempo
e custo.
Controle do Projeto

Com ele se consegue:

 determinar a extensão do resultados alcançados;

 eficiência e os rendimentos de execução obtidos;

 grau de atendimento de ordens e instruções;

 minimizar desperdícios.

Limmer, 1997
Controle do Projeto

Aspectos a serem controlados:

 Técnico;

 Econômico;

 Temporal;

 Gerencial.

Limmer, 1997
Controle do Projeto

Universo de controle:

Projeto é Cada atividade

composto por consome uma
múltiplas quantidade de
atividades; recursos;

Alguns
Forma de
elementos
seleção: Curva
merecem maior
ABC;
controle;

Limmer, 1997
Controle do projeto
 PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS
É um meio para melhorar a comunicação entre o setor de
planejamento e o setor de produção da obra.
• Somente um conjunto de atividades
que serão executadas em um período
de tempo específico, como uma
semana ou uma quinzena.
Programação

• Tradução do planejamento global

(macro) para horizontes de durações
restritas (micro) para alocar recursos
humanos e equipamento, aquisição de
Roteiro dirigido à equipe materiais, detecção de desvios,
de produção. reuniões, etc...
 PROGRAMAÇÃO DE LONGO PRAZO:

Momento ideal para compra de materiais que

exigem um prazo mais longo de aquisição,
como elevadores e esquadrias.
 PROGRAMAÇÃO DE MÉDIO PRAZO:

Sua grande utilidade está na identificação das

restrições
 PROGRAMAÇÃO DE MÉDIO PRAZO:
  PROGRAMAÇÃO DE CURTO PRAZO:

O que controlar:

• prazos;
• quantidades executadas;
• custos;
• produtividades;
• qualidade.

Limmer, 1997
 PROGRAMAÇÃO DE CURTO PRAZO:

 Pode ser utilizada para duas importantes avaliações:

•Percentual de programação concluído (PPC).

•Causas de atrasos e adiantamentos das tarefas programadas.
  METODOLOGIA PPC: PERCENTUAL DE
PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDO

PPC= Quantidade de tarefas cumpridas no período

Quantidade total de tarefas programadas

 Se todas as atividades programadas para o período

foram executadas como previsto, o PPC é de 100%;

 Se somente metade das tarefas foi cumprida, o PPC é

de 50%, e assim por diante;

 O PPC é um indicador que dá ideia de eficácia do

planejamento e do grau de precisão da programação a
curto prazo.
  PPC
Valores de PPC baixos podem representar:
• Produtividades muito “apertadas”;

• Otimismo excessivo no desempenho das atividades;

• Grande incidência de fatores imprevistos.

Valores de PPC altos podem representar:

• Produtividade muito “folgada”;

• Tarefas com duração mais longa do que deveriam ter;

• Programação fácil de realizar → Acarreta na
acomodação das equipes.
 PERCENTUAL DE PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDO

75% ≤ PPC ≥ 85% → Normamente reflete

bom desempenho das equipes.
  PPC – EXEMPLO

Empreiteira
Comentários/

Equipe
Tarefa Semana
Causa

%
S T Q Q S S
P p p
Fôrma laje 4 pavto R R R
100% CARP A

P p p
Armação laje 4 pavto R R R R
100% ARM B

P p
Concreto laje 4 pavto R
0% CON1 Atraso fornecedor
P p p p p Atraso na
Alvenaria externa 2 pavto R
100% ALV 1
R R R predecessora
P p Atraso entrega
Alvenaria 3 pavto R
0% ALV 1
material
P p p p p p Remanejamento de
Reboco 1 pavto R
80% REV 1
R R R R pessoal
P p p
Contrapiso 1 pavto R R
50% REV 1 Alteração de Projeto

PPC semanal = 3 (com 100%) / 7 (total) = 43 %

  PPC – EXEMPLO
Produtividade da equipe

Empreiteira
Comentários/

Equipe
Tarefa Semana menor do que a esperada
Causa

%
S T Q Q S S
P p p
Fôrma laje 4 pavto R R R
100% CARP A

P p p
Armação laje 4 pavto R R R R
100% ARM B

P p
Concreto laje 4 pavto R
0% CON1 Atraso fornecedor
P p p p p Atraso na
Alvenaria externa 2 pavto R
100% ALV 1
R R R predecessora
P p Atraso entrega
Alvenaria 3 pavto R
0% ALV 1
material
P p p p p p Remanejamento de
Reboco 1 pavto R
80% REV 1
R R R R pessoal
P p p
Contrapiso 1 pavto R R
50% REV 1 Alteração de Projeto

PPC semanal = 3 (com 100%) / 7 (total) = 43 %

  PPC – EXEMPLO
Produtividade da equipe

Empreiteira
Comentários/

Equipe
Tarefa Semana maior do que a esperada
Causa

%
S T Q Q S S
P p p
Fôrma laje 4 pavto R R R
100% CARP A

P p p
Armação laje 4 pavto R R R R
100% ARM B

P p
Concreto laje 4 pavto R
0% CON1 Atraso fornecedor
P p p p p Atraso na
Alvenaria externa 2 pavto R
100% ALV 1
R R R predecessora
P p Atraso entrega
Alvenaria 3 pavto R
0% ALV 1
material
P p p p p p Remanejamento de
Reboco 1 pavto R
80% REV 1
R R R R pessoal
P p p
Contrapiso 1 pavto R R
50% REV 1 Alteração de Projeto

PPC semanal = 3 (com 100%) / 7 (total) = 43 %

  PERCENTUAL DE PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDO
Evolução do PPC

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Gráficos com a evolução do PPC podem auxiliar os gerentes de

obra.
 PERCENTUAL DE PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDO
PPC por Equipes

100% 96%
82%
80% 79%
80% 81%
60% 57%
40%
20%
0%
Equipe de
Equipe de
Fôrma Equipe de
Armação Equipe de
Concreto Equipe de
Alvenaria Equipe de
Gesso
Pintura

Gráficos com a evolução do PPC podem auxiliar os gerentes de

obra.
 Projeto •Alteração de projeto
•Erro de projeto (ou falta de detalhes)
Mão de obra •Falta de pessoal (absenteísmo) próprio
•Falta de pessoal do empreiteiro
PERCENTUAL DE •Baixa produtividade
•Superestimaçãoda produtividade
PROGRAMAÇÃO •Retrabalho
Material •Falta de material - fora de especificação
CONCLUÍDO
•Falta de material - entrega fora do prazo
•Falta de material - perda superior a
prevista
Outro benefício Equipamento •Falta de equipamento
proporcionado pela •Falta de operador
Metodologia PPC no •Equipamento quebrado ou parado
planejamento em Ambiente de •Condições meteorológicas adversas
curto prazo é a trabalho •Falta de frente de servido
identificação da causa •Interferência com outros
de atrasos ou serviços/equipes
adiantamentos. Programação •Atraso na tarefa antecedente
•Erro de programação
•Programação incompreensível
 PERCENTUAL DE PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDO

Histograma demonstrativo das causas de descumprimento

da programação e suas frequências de ocorrências

Retrabalho

Alteração de Projeto

Biaxa produtividade

Falta de material (entrega fora de

prazo)

Remanejamento de pessoal

Absenteísmo

Chuva
Frequência
 Análise do Valor Agregado

EAP

Planejamento

Orçamento

Mattos, 2010
Análise do Valor Agregado
 A análise é baseada em:

1. Valor Previsto

2. Valor Agregado

3. Custo Real
 Análise do Valor Agregado
1. Valor Previsto:
 Custo orçado do trabalho planejado (COTA)
 Sem relação com o executado.

Exemplo: Valor previsto: R$300.000 para 3 meses. (R$100.000/km e

1km/mês).
Ao final de 3 meses aferiu-se trabalho até o 2km, custo de
R$240.000
 Análise do Valor Agregado
2. Valor Agregado:
 Custo orçado do trabalho realizado (COTR)
 Quanto deveria ter custado o que foi executado
 Não é o custo real.

Exemplo: No momento de aferição foram agregados

R$200.000 – relativo ao planejado de R$100.000/km
Análise do Valor Agregado

3. Custo real:
 Custo real do trabalho realizado (CRTR)
 Refere-se ao físico e não ao planejado.

Exemplo: R$240.000 – realmente o que foi gasto

Análise do Valor Agregado
 Variação de custo:
 Representa a diferença entre o que foi orçado e o
que foi realizado
Variação de custo = Valor Agregado – Custo Real
 Análise do Valor Agregado
 Variação de custo:
Variação de custo (VC)= Valor Agregado – Custo Real

Variação Resultado Razões Medidas

• Economia com • Identificar a fonte de ganho;
materiais/serviços de baixa
Abaixo do
VC > 0 qualidade; • Manter o ritmo de trabalho.
orçamento
• Processos controlados;
• Negociação dos materiais.
Exatamente o • Manter o ritmo de trabalho; • Manter o ritmo de trabalho.
VC = 0 • Qualidade do orçamento.
orçado
• Produtividade real ficou • Identificar a fonte de perda;
Acima do aquém da produtividade orçada;
VC < 0 • Contratempos: projeto, • Tomar providências.
orçamento
atrasos, chuvas, etc.
Análise do Valor Agregado
 Variação de custo:

Variação de custo = Valor Agregado – Custo Real

Variação de custo = 200.000 – 240.000
Variação de custo = -40.000

Ou seja, a execução do projeto custou mais do que

o planejado.

Por quê?
 Análise do Valor Agregado
 Variação de prazo:
 Representa a diferença entre o quanto foi trabalhado até a data e o
quanto deveria ter sido trabalhado de acordo com o planejamento

Variação de Prazo = Valor Agregado – Valor Previsto

 Pode ser chamada de variação de progresso.

 A unidade é monetária

 Exemplo:
VPr = 200.000 – 300.000
VPr = - 100.000
Ou seja, produziu R$100.000 a menos que o planejado
 Análise do Valor Agregado
 Variação de prazo

Variação Resultado Razões

•Produtividade melhor que a • Identificar a fonte de
orçada; ganho;
VPr > 0 Projeto adiantado
• Baixa qualidade; • Manter o ritmo de
trabalho;
• Qualidade do orçamento • Manter o ritmo de
VPr = 0 No prazo trabalho;

• Produtividade real ficou •Identificar a fonte de

aquém da produtividade perda
orçada;
VPr < 0 Projeto atrasado • Tomar providências
• Contratempos: projeto,
atrasos, chuvas, etc.
Análise do Valor Agregado
 Relação entre Variação de Custo e Variação de
Prazo

VC VP Definição
+ + • Abaixo do orçamento e adiantada no cronograma

+ _ • Abaixo do orçamento e atrasada no cronograma

- + • Acima do orçamento e adiantada no cronograma

- - • Acima do orçamento e atrasada no cronograma

Análise do Valor Agregado
 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO

IDC = Valor Agregado

Custo Real

Taxa em que o projeto tem conseguido converter o

Custo Real em Valor Agregado

Variação Resultado
IDC > 1 Projeto mais barato que o orçamento
IDC = 1 Orçamento igual ao realizado
IDC < 1 Projeto mais caro que o orçado
Análise do Valor Agregado
 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO

IDC = Valor Agregado

Custo Real

Taxa em que o projeto tem conseguido converter o

Custo Real em Valor Agregado

Variação Resultado
IDC > 1 Projeto mais barato que o orçamento
IDC = 1 Orçamento igual ao realizado
IDC < 1 Projeto mais caro que o orçado

Exemplo: 200.000/240.000 = 0,83 (<1)

Para cada R$1,00 se agrega R$0,83
Análise do Valor Agregado
 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO
IDP = Valor Agregado
Valor Previsto
Representa a taxa em que o projeto vem
conseguindo converter o previsto em agregado

Variação Resultado
IDP > 1 Projeto adiantado – mais trabalho que o previsto
IDP = 1 Projeto no prazo
IDP < 1 Projeto atrasado – menos trabalho que o previsto

Exemplo: 200.000/300.000 = 0,67 (<1)

Menos trabalho que o previsto
Ritmo de 67% do planejado
5S

1. Limpeza da obra;

2. Treinamento da equipe;

3. Avaliação mensal.
Cartão de Produção
EQUIPE DE PINTURA EXTERNA - PE2

LOCAL: BLOCO F
DATA:
INÍCIO PREVISTO: 05/12/2001
TÉRMINO PREVISTO: 07/01/2002
INÍCIO EFETIVADO: ___/___/2001
TÉRMINO EFETIVADO: ___/___/2002
EQUIPE DE REBOCO EXTERNO - RE1

LOCAL: BLOCO G
DATA:
INÍCIO PREVISTO: 05/10/2001
TÉRMINO PREVISTO: 05/11/2001
INÍCIO EFETIVADO: 08/10/2001
TÉRMINO EFETIVADO: 05/11/2001
Quantidade Média de Mão de
obra Mensal

120
Quantidade média de funcionários diária

103 104
99
97
100 90
82
80 75
73
62
60 56

35 34
40
21
20 14

0
mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun
Meses
Curva S da Mão de Obra

1000
944
Y = Quantidade média acumulada

900 3 2 923
y = -3E-05x + 2,7982x - 104081x + 1E+09 889
2
800 R = 0,9999 827
754
de funcionários diária

700
672
600
573
500
469
400
372
300
269
200
180
100 105
49
0 14
fev/01 abr/01 jun/01 jul/01 set/01 nov/01 dez/01 fev/02 abr/02 mai/02 jul/02

x = Meses
Custo do Empreiteiro por Item

Alime ntação

Transporte

Hora Extra

Equipame ntos
Itens

Recisões

Contabilidade

MO a Contrato

MO Me nsalista

0 10 20 30 40 50

Percentagem
Custo do Empreiteiro Mensal

40.000,00

35.000,00

30.000,00

25.000,00

R$ 20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

-
abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02
Meses
 Curva S do Desembolso da
Empresa
3.000.000

2.500.000

2.000.000
R$

1.500.000

1.000.000
Acumulado Previsto
Acumulado Efetivo
500.000

0
mai/01 ju n/01 jul/01 ago/01 se t/01 out/01 nov/01 de z /01 jan/02 fe v/02 mar/02 abr/02
Meses
Curva S de Materiais
1400000,00

1200000,00

1000000,00

800000,00
R$

600000,00

400000,00
Acumulado Previsto
Acumulado Efetivo
200000,00

0,00
mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 se t/01 out/01 nov/01 de z /01 jan/02

Meses