INSTITUTO TECNOLOGICO DE

IGUALA

SISTEMAS DE MANUFACTURA

ACTIVIDADES DE EVALUACION DE LA
UNIDAD 3 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE
MANUFACTURA

PROF: M.C. AGUSTIN ACEVEDO FIGUEROA

ALUM: JORGE ARMANDO MARTINEZ

LOPEZ

SEPTIMO SEMESTRE

INGENIERIA INDUSTRIAL
 ACTIVIDADES DE EVALUACION DE LA UNIDAD 3 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE
MANUFACTURA

MATERIA: SISTEMAS DE MANUFACTURA

1. EL BOSQUEJO DE LOS PRINCIPALES INSTRUMENTOS QUE FUNCIONAN EN

LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

 TOPS (equipos orientados a la solución de problemas)

8D’s

Ford Motor Company ha combinado varios métodos y herramientas. TOPS (Team Oriend
Problem Solving) que es la base fundamental de las 8 D’s DEFINICION: Constituye una
metodología para resolver problemas de manera sistemática y documentada, mediante el
registro de acciones tomada en una serie de 8 pasos, desarrollados por un equipo
multidisciplinario.

¿PARA QUE SE IMPLEMENTAN LAS 8 D’S?

Solucionar problemas que no conocemos de raíz Documentar todo el proceso de la

solución de problemas Conocer los procesos para solucionar en equipo problemas
particulares Generar soluciones integrales y a largo plazo

¿CUANDO SE UTILIZAN LAS 8 D’S?

Necesitamos resolver problemas que tiene su origen en el pasado y cuyas causas

desconocemos Alguno de nuestros clientes nos exigen contar con una metodología
estructurada y documentada para resolver problemas Conocemos síntomas y este pudo
haber sido cuantificado La complejidad del problema requiere la habilidad de un equipo.

Página 1
Diagrama de flujo del proceso

Página 2
D1. CONFORME UN EQUIPO.

Monte un equipo transfuncional (con un líder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento,
el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las
acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los
procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

D2. DESCRIBA EL PROBLEMA. DEFINA EL PROBLEMA EN TÉRMINOS

MESURABLES.

Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos

específicos y cuantificables: Quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cómo, cuántos (Análisis
5W2H).

D3. IMPLEMENTE Y VERIFIQUE LAS ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN DEL

PROBLEMA.

Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para proteger a los
clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva
definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.

D4. IDENTIFIQUE Y VERIFIQUE LAS CAUSAS RAÍZ.

Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar porqué ocurrió el problema.
Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raíz contra la descripción e información
sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa
raíz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raíz: una causa raíz del
acontecimiento (el sistema que permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz
de escape/ punto del escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin
ser detectado).

D5. ELIJA Y VERIFIQUE LAS ACCIONES CORRECTIVAS.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el

cliente y no causarán indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las
acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

D6. PONGA Y VALIDE LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES EN

EJECUCIÓN.

Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción,
supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de
contingencia en ejecución cuanto sean necesarias.

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D7. PREVENGA LA REPETICIÓN DEL PROBLEMA.

Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o
similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el
entrenamiento de actualización, la revisión del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de
administración, los sistemas operativos, las prácticas y los procedimientos.

D8. FELICITE A SU EQUIPO

Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su

conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización.

Beneficios

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas
apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente.

Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de
escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar
prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.

El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la situación en la

cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal

Desventajas

 El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar.

 Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la

recopilación de la información y el análisis de datos tales como diagramas de
Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas sólo por nombrar sólo
alguno de ellos.

AMEF

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el
Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y
una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos de un
SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención,
supervisión y respuesta.

Beneficios de implantación de AMEF

 Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

 Reducir los costos de garantías

 Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de

desperdicios y re-trabajos)

Página 4
  Procesos de desarrollo más cortos

 Documenta los conocimientos sobre los procesos

 Incrementa la satisfacción del cliente

 Mantiene el Know-How en la compañía

Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF)

Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF)

Reduce los riesgos por errores en el diseño.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF)

Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

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Etapas de AMEF

¿Cuándo iniciar un AMEF?

•Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de iniciar
un AMEF

•Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.

•Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o
ambientes nuevos.

•Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia de los

mismos).

•El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque sea
antes de seleccionar el hardware específico.

•El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque
sea antes de que el diseño sea aprobado y entregado.

•El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
están disponibles.

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar.

2) Determinar los posibles modos de falla.

3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla.

4) Asignar el grado de severidad de cada efecto

Severidad: La consecuencia de que la falla ocurra

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5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla.

Ocurrencia: la probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla

Página 7
Detección: la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.

7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.

NPR =Severidad*Ocurrencia*detección

NPR = Grado de Ocurrencia X Severidad X Detección.

NPR = 500 – 1000 Alto riesgo de falla

NPR = 125 – 499 Riesgo de falla medio

NPR = 1 – 124 Riesgo de falla bajo

NPR = 0 No existe riesgo de falla

8) Priorizar los modos de falla.

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA

ACTIVIDADES DE EVALUACION DE LA UNIDAD 3

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

2. EL INSTRUMENTO MÁS ADECUADO PARA EL

PROBLEMA IDENTIFICADO Y DESARROLLAR
SOLUCIONES CREATIVAS DESDE SU PROPIO
CRITERIO PARA LAS NECESIDADES DEL SISTEMA DE
MANUFACTURA

PROF: M.C. AGUSTIN ACEVEDO FIGUEROA

ALUM: JORGE ARMANDO MARTINEZ LOPEZ

SEPTIMO SEMESTRE

INGENIERIA INDUSTRIAL

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 2. EL INSTRUMENTO MÁS ADECUADO PARA EL PROBLEMA IDENTIFICADO Y
DESARROLLAR SOLUCIONES CREATIVAS DESDE SU PROPIO CRITERIO
PARA LAS NECESIDADES DEL SISTEMA DE MANUFACTURA.

“Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad de

los productos y servicios hasta un grado tal en que prácticamente hay cero defectos en lo
que suministra la organización”. (Basu & Nevan, 2005)

La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará rendimiento de

negocios y aumentará los beneficios económicos. Si los principios están correctamente
aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras.

Mejora de la Satisfacción del Cliente.

Aumento de Productividad y Valor agregado

Aumento de Capacidad y Fabricación de Productos.

Reducción de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.

Aumento de Confiabilidad del Producto.

Mejora de Flujo de Procesos.

Incremento en el Retorno de la Inversión

Toda la gente que se reúne debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La
respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:

Página 10
DFSS

Diseño para Six Sigma (DFSS) es una aplicación de los principios Six Sigma al diseño de
productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por definición
se centra en la producción de fases para un producto, DFSS se basa en la investigación,
diseño y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas
para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz del cliente en la simulación
de métodos para predecir nuevos procesos y rendimiento del producto.

La metodología DFSS, en vez de la metodología DMAIC, debería ser utilizada cuando:

Un producto o proceso no existe en su compañía y

necesita ser desarrollado.

El producto o proceso existe y ha sido optimizado

(utilizando DMAIC o no) y aún no cumple con el nivel
de especificaciones del cliente o de Six Sigma.

DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios
financieros. Pero también ayuda enormemente a una compañía a innovar, exceder las
expectativas del cliente, y convirtiéndose en el líder del mercado.

Planear para DFSS requiere recopilar la información necesaria que permitirá una
producción libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la
rentabilidad del cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseños bajo
consideración y corregirlos para así producir una variación antes de que el problema
suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas
necesidades en características técnicas vitales del producto y a la larga en características
críticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso. Usted puede
entonces utilizar el diseño de experimentos (DOE) para desarrollar un diseño robusto que
optimice la eficiencia y reduzca los defectos.

Página 11
Las válidas y fiables métricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen
prontamente en el proyecto, durante la fase “Medir” utilizando DMADV. Las aportaciones
clave son priorizadas para establecer una lista corta para estudiar con más detalle. Con
una lista priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS determinará las formas
potenciales en que el proceso puede fallar y tomar acciones preventivas para mitigar o
prevenir esos fallos. A través de los análisis, el equipo DFSS puede determinar las causas
del problema que necesita mejoras y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento
real y el nivel de rendimiento deseado.

DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la información

aprendida de estos análisis. Armado con datos reales producidos por los procesos DFSS,
usted podrá desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir procesos que sean
capaces de alcanzar los requerimientos del diseño. Un análisis adicional puede verificar o
validar que el diseño del producto alcanzará los objetivos de calidad. Esto puede ser
conseguido a través de revisiones detalladas, revisiones del diseño, simulación y análisis,
pruebas de requisitos o pruebas de validación de la producción.

Los beneficios de DFSS son más difíciles de cuantificar y a su vez más duraderos. Puede
llevar hasta seis meses después del inicio del nuevo producto antes de que usted
empiece a ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el retorno
eventual de la inversión puede ser profundo. Esto es especialmente cierto cuando la
organización puede usar el proyecto DFSS como patrón para cambios fundamentales en
la forma en que desarrolla nuevos productos y proyectos a través de la organización.

DMAVD y DMAIC

DMADV no puede ser mejor explicado que comparándolo con DMAIC a pesar de sus
diferencias fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso de un vendedor ambulante
que convence a clientes para comprar al mejor precio. Después de la facturación y la
recogida de los datos de envío, descubre que hay un problema con el departamento
de embalaje, que es incapaz de reducir el volumen de envío según lo deseado por
el cliente. El vendedor ahora recuerda que hoy en día, más y más clientes están exigiendo
que el volumen de sus envíos "se reducirá cuando se envasa.

Ahora, el departamento de embalaje tiene un problema en sus manos que no son

capaces de resolver a menos que sus libros de reglas se han reescrito. ¿Qué debe equipo
del proyecto evaluar ahora, la Metodología DMAIC o DMADV?

¿Qué es la Metodología DMADV?

El acrónimo DMADV suena muy similar a DMAIC. La similitud termina después de las tres
primeras letras DMA.

Página 12
 Define: Se definen los objetivos del proyecto y la de los clientes (tanto internos
como externos)

Mida: Aquí se cuantifican las necesidades del cliente, así como los objetivos de
la gestión

Analyze: Analizar las opciones de proceso existentes para determinar la causa

del origen de errores y evaluar las medidas correctivas

Design: Diseño de un nuevo proceso o una etapa de corrección a la existente

para eliminar el origen de error que cumple con la especificación de destino

Verify: Verificar, mediante la simulación o de otra manera, las necesidades de los

resultados de diseñotanto desarrollados y su capacidad para cumplir el objetivo

Hay un nuevo punto de vista de los Seis Sigma círculos DMADV que es el diseño nuevos
productos y servicios y que no puede tener éxito en los actuales los procesos de
negocio y productos. Aunque el argumento es válido hasta cierto punto, usted haría bien
en darse cuenta de que el yo de DMAIC no está muy lejos de la D de DMADV. Usted
puede decir que el diseño es un concepto ampliado de mejora.

Diferencia entre DMADV y DMAIC

La diferencia, como se puede ver ahora, sólo existe en la forma en los dos últimos pasos
se manejan. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos que se centra en el
reajuste y el control de una manera u otra ofertas, con el rediseño del proceso para
satisfacer las necesidades de los clientes.

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE IGUALA

SISTEMAS DE MANUFACTURA

ACTIVIDADES DE EVALUACION DE LA UNIDAD 3

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3. INSTRUMENTOS SIX SIGMA Y LEAN PARA LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN UN SISTEMA DE
MANUFACTURA E INSTRUMENTOS

PROF: M.C. AGUSTIN ACEVEDO FIGUEROA

ALUM: JORGE ARMANDO MARTINEZ LOPEZ

SEPTIMO SEMESTRE

INGENIERIA INDUSTRIAL

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3. INSTRUMENTOS SIX SIGMA Y LEAN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EN UN SISTEMA DE MANUFACTURA E INSTRUMENTOS.

 APLICACIONES DE SEIS SIGMA

“Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad de

los productos y servicios hasta un grado tal en que prácticamente hay cero defectos
en lo que suministra la organización”. (Basu & Nevan, 2005)

La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará rendimiento

de negocios y aumentará los beneficios económicos. Si los principios están
correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras.

Mejora de la Satisfacción del Cliente.

Aumento de Productividad y Valor agregado

Aumento de Capacidad y Fabricación de Productos.

Reducción de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.

Aumento de Confiabilidad del Producto.

Mejora de Flujo de Procesos.

Incremento en el Retorno de la Inversión

Toda la gente que se reúne debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas.
La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:

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DFSS

Diseño para Six Sigma (DFSS) es una aplicación de los principios Six Sigma al diseño
de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por
definición se centra en la producción de fases para un producto, DFSS se basa en la
investigación, diseño y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las
herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz
del cliente en la simulación de métodos para predecir nuevos procesos y rendimiento
del producto.

La metodología DFSS, en vez de la metodología DMAIC, debería ser utilizada cuando:

Un producto o proceso no existe en

su compañía y necesita ser
desarrollado.

El producto o proceso existe y ha sido

optimizado (utilizando DMAIC o no) y
aún no cumple con el nivel de
especificaciones del cliente o de Six
Sigma.

DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios
financieros. Pero también ayuda enormemente a una compañía a innovar, exceder las
expectativas del cliente, y convirtiéndose en el líder del mercado.

Planear para DFSS requiere recopilar la información necesaria que permitirá una
producción libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la
rentabilidad del cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseños bajo
consideración y corregirlos para así producir una variación antes de que el problema
suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas
necesidades en características técnicas vitales del producto y a la larga en
características críticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso.

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Usted puede entonces utilizar el diseño de experimentos (DOE) para desarrollar un
diseño robusto que optimice la eficiencia y reduzca los defectos.

Las válidas y fiables métricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen
prontamente en el proyecto, durante la fase “Medir” utilizando DMADV. Las
aportaciones clave son priorizadas para establecer una lista corta para estudiar con
más detalle. Con una lista priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS
determinará las formas potenciales en que el proceso puede fallar y tomar acciones
preventivas para mitigar o prevenir esos fallos. A través de los análisis, el equipo
DFSS puede determinar las causas del problema que necesita mejoras y cómo
eliminar la zanja existente entre el rendimiento real y el nivel de rendimiento deseado.

DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la información

aprendida de estos análisis. Armado con datos reales producidos por los procesos
DFSS, usted podrá desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir
procesos que sean capaces de alcanzar los requerimientos del diseño. Un análisis
adicional puede verificar o validar que el diseño del producto alcanzará los objetivos
de calidad. Esto puede ser conseguido a través de revisiones detalladas, revisiones
del diseño, simulación y análisis, pruebas de requisitos o pruebas de validación de la
producción.

Los beneficios de DFSS son más difíciles de cuantificar y a su vez más duraderos.
Puede llevar hasta seis meses después del inicio del nuevo producto antes de que
usted empiece a ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el
retorno eventual de la inversión puede ser profundo. Esto es especialmente cierto
cuando la organización puede usar el proyecto DFSS como patrón para cambios
fundamentales en la forma en que desarrolla nuevos productos y proyectos a través
de la organización.

DMAVD y DMAIC

DMADV no puede ser mejor explicado que comparándolo con DMAIC a pesar de sus
diferencias fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso de un vendedor ambulante
que convence a clientes para comprar al mejor precio. Después de la facturación y la
recogida de los datos de envío, descubre que hay un problema con el departamento
de embalaje, que es incapaz de reducir el volumen de envío según lo deseado por
el cliente. El vendedor ahora recuerda que hoy en día, más y más clientes están
exigiendo que el volumen de sus envíos "se reducirá cuando se envasa.

Ahora, el departamento de embalaje tiene un problema en sus manos que no son

capaces de resolver a menos que sus libros de reglas se han reescrito. ¿Qué
debe equipo del proyecto evaluar ahora, la Metodología DMAIC o DMADV?

¿Qué es la Metodología DMADV?

El acrónimo DMADV suena muy similar a DMAIC. La similitud termina después de las
tres primeras letras DMA.

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 Define: Se definen los objetivos del proyecto y la de los clientes (tanto internos
como externos)

Mida: Aquí se cuantifican las necesidades del cliente, así como los objetivos de
la gestión

Analyze: Analizar las opciones de proceso existentes para determinar la causa

del origen de errores y evaluar las medidas correctivas

Design: Diseño de un nuevo proceso o una etapa de corrección a la existente

para eliminar el origen de error que cumple con la especificación de destino

Verify: Verificar, mediante la simulación o de otra manera, las necesidades de los

resultados de diseñotanto desarrollados y su capacidad para cumplir el objetivo

Hay un nuevo punto de vista de los Seis Sigma círculos DMADV que es el
diseño nuevos productos y servicios y que no puede tener éxito en los actuales los
procesos de negocio y productos. Aunque el argumento es válido hasta cierto punto,
usted haría bien en darse cuenta de que el yo de DMAIC no está muy lejos de la D de
DMADV. Usted puede decir que el diseño es un concepto ampliado de mejora.

Diferencia entre DMADV y DMAIC

La diferencia, como se puede ver ahora, sólo existe en la forma en los dos últimos
pasos se manejan. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos que se
centra en el reajuste y el control de una manera u otra ofertas, con el rediseño del
proceso para satisfacer las necesidades de los clientes.

Herramientas de lean manufacturing

5’s

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la

empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.

Las iniciales de las 5’s

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 Japonés Español

Seiri Clasificación y descarte

Seiton Organización

Seiso Limpieza

Seiketsu Higiene y Visualización

Shitsuke Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5’s?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.

2. Eliminación de Tiempos Muertos.

3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que

nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e
higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación
de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

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4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio
físico y mayor facilidad de operación.

SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno

puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en
el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el

momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo

en el plazo previsto.

3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños

a los materiales o productos almacenados.

5. Aumenta el retorno de capital.

6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y
mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:

1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. ¿Esto es necesario que esté a mano?

3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

SEISO (Limpieza): La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo
que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna

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parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la
limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada

trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando

2. hacer cosas dos veces

3. Facilita la venta del producto.

4. Evita pérdidas y daños materiales y productos.

5. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de

guardarlos

2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

3. No debe tirarse nada al suelo

4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es

impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no
cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se
ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la
producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a

toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores.
Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de

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tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área
soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.

3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.

3. Avisos de mantenimiento preventivo.

4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.

6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

 Deben ser visibles a cierta distancia.

 Deben colocarse en los sitios adecuados.

 Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.

 Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados

para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo en base de buenos hábitos.

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Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la
puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue
romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una

rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano
y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

CALIDAD EN LA FUENTE (POKA YOKE)

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de

errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un

producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede
haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas.
En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de
la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo
con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:

1- Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas,
sensores de presión, alarmas, etc.

Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

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 Un diseño que sólo permita conectar las piezas
de la forma correcta. Si lo intentas encajar al
revés o en un sitio equivocado las piezas no
encajarán.

Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores

de los ordenadores, cada tipo de conexión tiene un
color diferente para facilitar su montaje.

Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b->

<-b“… para indicar dónde va encajada cada
pieza y cuál es su orientación.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las
actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de
ordenadores…).

El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su
esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

mplantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en
lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en
que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que
realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque
humano”).

KAIZEN (WORK SHOP)

El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organización.

Los workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes
analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante,
empiezan la implementación. Deben participar directivos, cargos intermedios y
trabajadores. Se recomienda un máximo de 15 participantes

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EXISTEN TRES FASES EN UN WORKSHOP KAIZEN

Fase 1: preparación para el workshop.

1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable).

2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad,

reducir costes).

3. Crear un mapa preliminar del estado actual.

4. Recoger todos los datos pertinentes.

5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual

Fase 2: el workshop kaizen.

1. ¿Quién es el cliente?

 Identificar las necesidades del cliente

 y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad.

2. Mapa del estado actual.

 Los participantes deben experimentar el proceso por sí mismos.

 Identificar el Valor añadido y el No valor añadido.

 Calcular las métricas del proceso de negocio: los indicadores.

3. Mapa del estado futuro.

 Eliminar el No valor añadido.

 Cuestione el Valor añadido.

 Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its.

 El equipo evalúa cada idea.

4. Implementación: ¡Hágalo!

 ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?

 Plan de formación y comunicación.

 Empiece durante la semana del workshop.

 Continúe después del workshop.

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  Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor-
Esfuerzos de kaizen.

5. Evaluar: medir el rendimiento.

 Establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado

futuro.

 Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el área principal de

trabajo, como mínimo de forma mensual.

Fase 3: después del workshop, mantenimiento y mejora continua.

Después del workshop, el equipo de mantenimiento continuará impulsando el estado

futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El equipo se reúne
semanalmente para hacer lo siguiente:

 Revisar el estado de las acciones pendientes.

 Revisar las métricas de proceso.

 Analizar oportunidades adicionales de mejora.

 Continuar la mejora del proceso.

JUSTO A TIEMPO (ONE PIECE FLOW)

One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes
estancada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.
Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos.

2) Cortos tiempos de producción.

3) Reducir el material y costos de inventario.

4) Diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

 Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

 Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.

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  Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

 Es una técnica de manufactura esbelta basada en los principios de

entregas

Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jalón (Pull system) en donde se busca proveer al
cliente exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo. Las reglas
principales para el establecimiento de un sistema de producción con flujo de una sola
pieza son las siguientes:

1. El ritmo (Takt time) de producción es definido en base a la demanda delcliente.

2. Solo se produce la cantidad requerida por el cliente.

3. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades
como parte de su ciclo normal de trabajo:

 Inspección de entrada del producto.

 Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.

 Inspección de salida o entrega.

4. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la etapa
subsecuente lo requiera (Jalón) a través de sistemas de reabastecimiento
tipo Kanban.

Los errores que hay que evitar

1. actividad que no agrega valor: cualquier actividad que suma costo sin sumar valor
al producto o al proceso.

2. cuello de botella: un área o estación de trabajo en un ambiente demanufactura que

limita la capacidad de todo el proceso

TRABAJO ESTANDARIZADO (HOE, DIAGRAMA DE ESPAGHETTI)

TRABAJO ESTANDARIZADO HOE

Definición El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el

trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones siempre se
elaboren los productos de la misma manera. El trabajo estándar se compone de tres
elementos Tiempo takt (Rapidez de la demanda) Secuencia estándar de las
operaciones Inventario estándar en procesos

¿PARA QUÉ SE IMPLEMENTA EL TRABAJO ESTÁNDAR?

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Al estandarizar las operaciones que establece la línea base para evaluar y administrar
los procesos y evaluar su desempeño lo cual será el fundamento de las mejoras. La
documentación del trabajo estándar sirve para lo siguiente Asegura que la secuencia
de las acciones del operador sea repetible. Apoya el control visual, creando así un
ambiente para detectar anormalidad fácilmente. Ofrece una ayuda para comparar la
documentación con los procesos actuales

Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Facilita el método de

documentación de las mejoras. Establece un banco invaluable de información que se
puede consultar cuando es necesario. Ayuda a mantener un alto nivel de repetitividad.
Asegura las operaciones más seguras y efectivas

Mejora la productividad. Ayuda al balaceo de los tiempos de ciclo de todas las

operaciones de acuerdo con el ciclo de tiempo takl Reduce la curva de aprendizaje de
los operadores

¿CUÁNTO TIEMPO TOMA IMPLEMENTAR EL TRABAJO ESTÁNDAR?

Dependiendo de la complejidad del proceso, de una a dos semanas

Procedimiento para implementar el trabajo estándar Seleccionar un proceso especifico

o una operación de un proceso. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y
capturarlas en la forma de “Hoja de medición de tiempos”. Calcular la capacidad de
operación y llenar la forma de, “Capacidad de operación”. Diseñar o documentar la
secuencia optimizada de la capacidad en la forma de, “Tabla combinada de
operaciones estandarizadas”

Dibujar el proceso en la forma de, “Trabajo estándar” 6. Documentar las instrucciones

de operación en la forma de, “Instrucciones de operación”

Hoja de medición de tiempos Se identifica el momento en que inicia un elemento del

trabajo, así como el momento en que termina. En la hoja de medición de tiempos
registramos algunas mediciones de los tiempos del ciclo de cada operación. Anotando
el número de la operación en el proceso, la descripción del elemento del trabajo o el
nombre de la operación y especificación cuando en qué punto de la operación se toma
para completar lo ciclos de operación

Capacidad de operación En la hoja de capacidad de operación se describe la

capacidad de operación en cada etapa del proceso, tomando en cuenta el tiempo
estándar manual y/o automático de cada fase del proceso. Se describe el tiempo que
toma el cambio en cada secuencia de operación. El resultado final es la capacidad de
producción. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. Esta hoja nos sirve para
determinar si el proceso es capaz de trabajar al ritmo del tiempo de takt y para
confirmar las restricciones del sistema

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Tabla combinada de operaciones estandarizada Permite ver gráficamente la
secuencia de producción y diseñar la secuencia para optimizar la capacidad. Es útil
para balancear la carga de trabajo de cada operación de acuerdo el tiempo de takt.

Hoja de trabajo estándar Se presenta el diseño del proceso (layout) con el operador y
el flujo de material, para establecer los movimientos más eficientes de acuerdo con las
operaciones estáticas y dinámicas; se pueden observar las distancias; y, en general,
se analizan las operaciones en grupo. Se presentan las operaciones estáticas y
dinámicas, las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso
en su conjunto para tener una visión clara de la secuencia de las operaciones y su
flujo.

Instrucciones de operación Deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o

líderes de cadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda
adecuadamente y que cualquier operador entienda rápida y claramente cada paso de
su operación. Para la recreación de los instructivos del proceso se recomienda que
participen operadores, ingenieros y personal de alta calidad y de recursos humanos
para que, en equipo, consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del
proceso

DIAGRAMA DE ESPAGUETI

Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representación de cómo es el

movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada
movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden más lógico para
maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la
empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y
aumentando el rendimiento de producción. Aplicable al ámbito sanitario, en
producción, talleres, almacenes…es una herramienta muy potente combinada con 5S,
agilizando al máximo la eficiencia del puesto de trabajo.

Para este mapeo tenemos que realizar una representación del puesto de trabajo que
vamos a analizar, importante mantener una escala de tamaño para tener una
proporción de las distancias que se van a recorrer. Entonces elegimos un operario con
el que comenzar a trabajar, vemos cómo se va moviendo y vamos trazando los pasos
en el mapa que hemos construido, hacemos un seguimiento del empleado hasta que
su turno termina, para conocer en detalle cada paso en su labor.

Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de líneas dentro
de nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy
importante aquí es marcar la dirección y el orden de secuencia de sus pasos, así
como el tiempo que está en cada una de las estancias.

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Podemos ayudarnos de elementos dentro del mapa para destacar puntos de mayor
asiduidad o donde puede haber choque entre operarios, así como lugares donde el
espacio es reducido y no se accede con facilidad o se trabaja incomodo, en nuestro
ejemplo nos hemos servido de estrellas para marcar los lugares donde puede haber
posibles incidencias con otros operarios, o en el caso de algunas estanterías clave la
falta de material, aprovechamos el análisis para llegar un poco más lejos.

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