ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS

INDUSTRIAIS DE PEQUENO PORTE – ESTUDO DE CASO

 Universidade Católica do Salvador
Centro de Pesquisa e Extensão de Cursos de Pós-Graduação

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS

INDUSTRIAIS DE PEQUENO PORTE – ESTUDO DE CASO

Pietro Gomes Machado

Soraya de Azevedo Monteiro

Monografia apresentada ao
Centro de Pesquisa e Extensão de Cursos
de Pós-Graduação da
Universidade Católica do Salvador
como requisito parcial para obtenção
do título de Especialista em Gestão de Projetos

Orientador: Prof. Roberto Manhães de Araujo, M.Sc.

Salvador
2005
 ii

Pietro Gomes Machado

Soraya de Azevedo Monteiro

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS

INDUSTRIAIS DE PEQUENO PORTE – ESTUDO DE CASO

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do

título de Especialista em Gestão de Projetos no MBA Executivo
em Gestão de Projetos do Centro de Pesquisa e Extensão da
Universidade Católica do Salvador.

Salvador, 30 de maio de 2005.

Prof. Roberto Manhães de Araujo, M.Sc.

Coordenador do curso

Comitê Orientador:

Prof. Roberto Manhães de Araujo, M.Sc.

Orientador

Prof. Franklin de Souza Lira

Co-orientador
 iii

Pietro Gomes Machado, formado em

Engenharia Mecânica pela Universidade Federal
da Bahia (UFBA), Especialista em Engenharia
de Manutenção Mecânica também pela UFBA.
Possui mais de 20 anos de experiência na
implantação de projetos industriais. E-mail:
pietro_machado@yahoo.com.br

Soraya A. Monteiro formada em

Comunicação Social com habilitação em
Publicidade e Propaganda pela UCSAL,
Especialista em Marketing pela ESPM. Com
experiência em gerenciamento de projetos de
tecnologia da informação e gerenciamento de
projetos de educação a distância. E-mail:
sorayamonteiro@hotmail.com
 iv

SUMÁRIO
p.
Lista de figuras ................................................................................................. vi
Lista de quadros ............................................................................................... vii
Lista de abreviaturas ........................................................................................ viii
Resumo .............................................................................................................. x
Abstract ............................................................................................................. xi

1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 1

2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................. 3
2.1. Histórico .................................................................................................. 3
2.2. Definições ............................................................................................... 5
2.2.1 Valor Agregado ........................................................................................ 5
2.2.2 Gestão de Projetos .................................................................................... 6
2.2.3 Projetos Industriais .................................................................................... 8
2.2.4 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) .......................................................... 10
2.3 Aplicabilidade da Técnica ..................................................................... 10
2.3.1 Potencialidades e Limitações ................................................................... 10
2.3.2 Sistema de Gerenciamento de Valor Agregado ....................................... 13
2.3.2.1 Critérios para Implantação de um EVMS ................................................ 14
2.3.2.2 Índices de Desempenho ......................................................................... 19
2.3.2.3 Medições de Progresso Físico ................................................................ 21
2.4 Grau de Maturidade ............................................................................... 22
2.5 Análise de Custo-Benefício ................................................................... 24
2.6 Suporte Tecnológico ao Gerenciamento de Valor Agregado ............ 26

3 METODOLOGIA.............................................................................................. 30

4 ESTUDO DE CASO........................................................................................ 32

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ..................................................................... 37

 v

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES......................................................... 41
6.1 Conclusões................................................................................................. 41
6.2 Recomendações......................................................................................... 42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 43

APÊNDICES ....................................................................................................... 46
Apêndice A – Planilha de verificação de conformidade com a Norma ANSI/EIA
748-98 ................................................................................................................. 46

ANEXOS ............................................................................................................. 48
Anexo A – Defense Systems Management College (DSMC) Earned Value
Management Gold Card .................................................................................................................. 48

GLOSSÁRIO ...................................................................................................... 49
 vi

LISTA DE FIGURAS

p.
Figura 1 - DoN Bullseye Chart ............................................................................. 21
Figura 2 - Modelo de Maturidade de Valor Agregado .......................................... 24
Figura 3 - Curva S do Projeto Limpeza de Trocadores ....................................... 38
Figura 4 - Curva S do Projeto Tanque HCL ........................................................ 39
Figura 5 - Curva S do Projeto Sistema HTC ....................................................... 40
 vii

LISTA DE QUADROS
p.
Quadro 1 - Evolução dos cenários publicados no relatório CHAOS ................... 7
Quadro 2 - Tipos de projetos .............................................................................. 9
Quadro 3 - Gerenciamento de Projetos x Análise de Valor Agregado ............... 11
Quadro 4 - Índices gerais de acompanhamento de projetos ............................. 20
Quadro 5 - Regras para medição de progresso físico ....................................... 21
Quadro 6 - Distribuição típica de custos para projetos de construção de
instalações industriais .......................................................................................... 25
Quadro 7 - Custo marginal da utilização de EVA (Percentagem do custo do
contrato) .............................................................................................................. 25
Quadro 8 - Comparação dos indicadores do gerenciamento de projetos ......... 35
 viii

LISTA DE ABREVIATURAS

Abreviaturas
p.
ABC Activity Based Costing ................................................................ 4
ABM Activity Based Management ....................................................... 4
ANSI American National Standards Institute ....................................... 4
BAC Budget at Completion ................................................................. 19
BCWP Budget Cost of work Performed ................................................. 4
BCWS Budget Cost of work Scheduled ................................................. 4
BSC Balanced ScoreCard ................................................................. 29
C/SCSC Cost/Schedule Systems Control Criteria .................................... 3
CCPM Critical Chain Project Management ............................................ 4
CMM Capability Maturity Model .......................................................... 22
CMMI Capability Maturity Model Integration ......................................... 22
COTA Custo Orçado do Trabalho Agendado ....................................... 4
COTR Custo Orçado do Trabalho Realizado ....................................... 4
CPI Cost Performance Index ............................................................. 11
CPM Critical Path Method ................................................................... 3
CR Custo Real................................................................................... 19
CRM Customer Relationship Management ........................................ 28
CRTR Custo Real do Trabalho Realizado ............................................ 19
CV Cost Variance ............................................................................. 11
United States of America Department of Defense ou
DoD Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América ...... 3
DoN United States of America Department of the Navy..................... 20
DSMC The Defense Systems Management College ............................. 20
EAC Estimate at Completion .............................................................. 11
EAP Estrutura Analítica do Projeto .................................................... 3
EAT Estimativa ao Término ................................................................ 11
EIA Eletronic Industries Alliance ....................................................... 4
EPM Enterprise Project Management ................................................ 36
ERP Enterprise Resource Planning ................................................... 33
 ix

ETC Estimated to Complete............................................................... 11

EVA Earned Value Analysis ou Análise de Valor Agregado............... 1
3
EVM Earned Value Management Maturity Model .............................. 24
EVMS Earned Value Management System .......................................... 13
IDAC Índice de Desempenho a Concluir ............................................ 20
IDC Índice de Desempenho de Custo ............................................... 11
IDP Índice de Desempenho de Prazo .............................................. 11
IPMC International Performance Management Council ....................... 4
JIT Just In Time ................................................................................ 4
NDIA National Defense Industrial Association ..................................... 4
OAT Orçamento ao Término ............................................................. 19
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model ................. 22
PERT Program Evaluation and Review Technique .............................. 3
PMA Performance Management Association ..................................... 4
PMBOK A guide to the Project Management Body of Knowledge ........... 4
PMI Project Management Institute ..................................................... 4
PMMM Project Management Maturity Model .......................................... 23
SEI Software Engineering Institute ................................................... 22
SPI Schedule Performance Index..................................................... 11
SV Schedule Variation .................................................................... 11
TQM Total Quality Management ......................................................... 4
VA Valor Agregado .......................................................................... 19
VAC Variation at Completion ............................................................. 11
VAT Variação ao Término .................................................................. 11
VC Variação do Custo ..................................................................... 11
VO Valor Orçado ............................................................................. 19
VP Variação do Prazo ..................................................................... 11
WBS Work Breakdown Structure ....................................................... 3
 x

RESUMO

MACHADO (1), Pietro G. (1); MONTEIRO (2), Soraya A. (2);. Análise de Valor
Agregado em Projetos Industriais de Pequeno Porte – Estudo de Caso.
Salvador, 2005. Monografia (Especialista em Gestão de Projetos) - Centro de
Pesquisa e Extensão da Universidade Católica do Salvador.

Orientador: Roberto Manhães de Araujo, M.Sc.

Este trabalho tem como objetivo discutir a aplicabilidade da Análise de Valor

Agregado (EVA – Earned Value Analysis) em projetos industriais de pequeno porte.
Devido à sua complexidade, alguns autores defendem que o custo-benefício de sua
implementação só se justifica em projetos de grande porte. Outros acreditam que até
mesmo em projetos grandes a sua aplicabilidade é questionável. Há, no entanto,
aqueles que vislumbram na EVA uma ferramenta de apoio gerencial poderosa,
capaz de antecipar o desempenho futuro dos projetos, permitindo a tomada de
ações corretivas e preventivas de forma imediata. A relevância deste trabalho
justifica-se à medida que promove o debate e fomenta a troca de experiências
sobre a aplicabilidade de ferramentas de gestão de projetos no Brasil. Devido à
escassez de literatura em língua portuguesa e exemplos práticos da aplicação da
EVA no país, acredita-se que este trabalho estimulará o estudo e o relato de outras
experiências, consolidando num breve espaço de tempo uma comunidade de
aprendizagem de gerenciamento de projetos rica em exemplos nacionais. Este
trabalho foi realizado através de uma revisão bibliográfica sobre o tema que buscou
levantar questões importantes para o estudo, tais como o histórico do
desenvolvimento da EVA, esclarecimento de conceitos, aplicabilidade da técnica,
grau de maturidade, análise de custo-benefício e suporte tecnológico ao
gerenciamento de valor agregado. Através de um estudo de caso, buscou-se avaliar
o processo de implementação da EVA em projetos industriais de pequeno porte,
buscando fazer uma análise comparativa entre o nível de controle, rapidez na
tomada de decisões e a eficácia dos projetos antes e depois da implantação da
ferramenta. Com o desenvolvimento do trabalho foi possível concluir que a análise
de valor agregado foi aplicada com sucesso em projetos industriais de pequeno
porte na empresa pesquisada. Para isto, foi preciso que a empresa adotasse uma
metodologia de gestão de projetos consistente baseada principalmente no controle
de escopos bem definidos, na definição de critérios objetivos de medição de
progresso físico e na compatibilidade da WBS com o plano de contas contábil.

Palavras-chave: 1. Gestão de projetos 2. Valor Agregado. 3. EVA – Earned

Value Analysis. 4. EVM – Earned Value Management. 5. EVMS – Earned Value
Management System
 xi

ABSTRACT

MACHADO (1), Pietro G. (1); MONTEIRO (2), Soraya A. (2);. Análise de Valor
Agregado em Projetos Industriais de Pequeno Porte – Estudo de Caso.
Salvador, 2005. Monografia (Especialista em Gestão de Projetos) - Centro de
Pesquisa e Extensão da Universidade Católica do Salvador.

Orientador: Roberto Manhães de Araujo, M.Sc.

This work is an analysis about the applicability of the Earned Value Analysis for
smaller industrial projects. Due to its complexity, some authors defend that its
implementation costs and benefits comparison just is justifiable to manage major
projects. Other authors believe that earned value applicability is questionable up to
the major ones. Meanwhile, there are some authors that guess at EVA as a powerful
tool in order to support project management, able to anticipate the future
performance of the project, allowing take corrective and preventive actions quickly.
The importance of this work is justifiable since it promotes the debate and instigates
experiences changing about the applicability of project management tools in Brazil.
Due to the lack of literature written in Portuguese Language, and practical examples
of EVA application in this country, it is believed that this work will stimulate the study
and the report of other experiences, consolidating a learning community of project
management, in a brief space of time, rich in Brazilian examples. This work has been
fulfilled through a bibliographic revision about the subject, which has searched for
grow up important questions to the study, as the history of development of EVA,
concept clarifying, the applicability of the methodology, the maturity level, the cost
and the benefits comparison, and the technological support to the earned value
management. Through a case study, it has searched to evaluate the process of
implementation of EVA on smaller industrial projects, searching to compare the level
of control, decisions taking velocity, and the efficacy of the projects, before and after
the implementation of the tool. Due to the development of the work, it has been
possible to conclude that Earned Value Analysis has been applied successfully to
smaller industrial project at the studied company. In order to keep it possible, it was
required that the company adopted a project management methodology consistent,
above all based on scope well defined and controlled, on the definition of objective
criteria to measure physical progress, and on the compatibility of Work Breakdown
Structure with the system controlled by the general books of account.

Keywords: 1. Project Management. 2. Earned Value. 3. EVA – Earned Value

Analysis. 4. EVM – Earned Value Management. 5. EVMS – Earned Value
Management System
1 INTRODUÇÃO

A Análise de Valor Agregado (EVA) vem sendo utilizada desde os anos 60

quando o Departamento de Defesa Americano adotou-a como método padrão de
medição de performance de projetos (FLEMING & KOPPELMAN, 1999). O conceito
atual foi desenvolvido mais recentemente nos anos 80, quando se tornou desejável
a sua aplicação no chão de fábrica. Atualmente, a EVA é defendida ardorosamente
por uns e criticada por tantos outros. Os seus críticos costumam citar custo de
implementação, nível de esforço e limitação de benefícios. Os seus seguidores
costumam citar a economia de recursos, rapidez no processo decisório,
comunicação e controles mais eficientes. Sem dúvida, os dois grupos basearam
suas percepções em experiências diferentes. Neste contexto, foi levantada a
seguinte questão: É possível aplicar a metodologia de análise de valor agregado
com sucesso em projetos industriais de pequeno porte?
Com o intuito de identificar respostas para esta questão e contribuir para o
amadurecimento da discussão, este trabalho buscou através de revisão bibliográfica
e pesquisa de campo estudar a efetividade da aplicação da EVA em projetos
industriais de pequeno porte de uma determinada indústria.
O trabalho foi organizado em 6 capítulos. Na Introdução é apresentado o
contexto e a descrição do objetivo e da estratégia de pesquisa. No segundo capítulo
é apresentada uma revisão bibliográfica onde se discute o histórico do
desenvolvimento da EVA, o esclarecimento de conceitos, a aplicabilidade da técnica
em projetos de diferentes portes e contextos, a apresentação de modelos de
maturidade, a análise de custo-benefício da metodologia e uma rápida exposição
sobre o suporte tecnológico disponível para o gerenciamento de valor agregado. O
terceiro capítulo trata do método de pesquisa. Descreve-se inicialmente como foi
formulada a estratégia de pesquisa adotada no trabalho. Em seguida é apresentado
o delineamento da investigação, descrevendo a empresa e os projetos estudados. O
quarto capítulo envolve a apresentação das evidências obtidas no estudo de caso e
a sistematização dos resultados obtidos. No quinto capítulo é apresentada uma
estruturação para as antecipações identificadas ao longo da pesquisa. No sexto
capítulo conclui-se o trabalho confrontando os resultados obtidos no estudo de caso
com os objetivos levantados na pesquisa.
 2

Ao final do capítulo são apresentadas recomendações para trabalhos posteriores

visando complementar as lacunas deixadas por este estudo devido às suas
limitações.
 3

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Histórico

A engenharia de valor teve origem na indústria de manufatura no início do século

XX, sendo introduzida no governo dos Estados Unidos na década de 60 (FLEMING
& KOPPELMAN, 1999). Neste tópico será abordado o histórico do desenvolvimento
da metodologia de Análise de Valor Agregado até a sua concepção atual.
No final da década de 50 foram desenvolvidas duas técnicas de gerenciamento
de projetos ambas baseadas em redes de precedência para as atividades. A técnica
CPM (Critical Path Method) foi desenvolvida para aplicações industriais, utilizando
durações determinísticas para as atividades, enquanto que a técnica PERT
(Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida pela marinha
americana, inicialmente, para acompanhar o lançamento dos mísseis Polaris,
utilizando durações probabilísticas para as atividades (WIEST & LEVY, 1977). Ainda
neste período, alguns usuários começaram a sentir a necessidade de utilizar estas
técnicas também para controle de custos. Em 1962 foi publicado um manual do
governo americano, para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD) e
NASA, intitulado PERT Cost Systems Design. Esta sistemática de divisão dos custos
de acordo com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS), utilizada para
planejamento físico do projeto, foi posteriormente adotada pelas indústrias em geral.
Em 1967, o DoD adotou uma abordagem pioneira, intitulada “Cost/Schedule
Control Systems Criteria (C/SCSC), para uso por todas as agências contratadas das
instituições militares americanas (ABBA, 2000). Na década seguinte, foram
publicadas as Instruções DoD 5000.1 e 5000.2, com caráter normativo (BOWLEY,
2000)”. Com a instituição das normas, a validação se tornou critério de pré-
qualificação para cotação de serviços com “requisitos de C/SCSC”. Posteriormente,
agências americanas, não ligadas ao Departamento de Defesa (DoD), evoluíram o
C/SCSC para o conceito atual de análise de valor agregado, adotando-a como
“melhores práticas”, seguidas de indústrias privadas (STRATTON, 2001).
Na década de 90, as Forças Armadas do Canadá e Austrália também adotaram a
EVA como metodologia de gerenciamento de projetos. O Canadá enfatizou
pequenos projetos e a Austrália inovou fazendo da metodologia uma ferramenta
para gestão dos pagamentos das empresas contratadas. A este grupo se uniram
 4

Inglaterra, Suécia e Nova Zelândia, todos voltados para projetos militares. O Japão
adotou esta metodologia no Ministério da Construção, em 1999, portanto, voltada
diretamente para projetos convencionais de engenharia. Esses países formam o
"International Performance Management Council (IPMC)" (ABBA, 2000).
Em 1985 foi criada uma associação comercial intitulada Performance
Management Association (PMA) com o intuito de implementar o uso da análise de
valor agregado em grandes projetos, fora das Forças Armadas americanas. Após 15
anos, os membros desta associação decidiram, juntamente com o PMI (Project
Management Institute), divulgar esta metodologia para utilização em todos os tipos
de projetos (FLEMING & KOPPELMAN, 1999).
Em 1995, indústrias privadas, que faziam parte da National Defense Industrial
Association (NDIA), resolveram tornar a linguagem mais agradável, substituindo
termos como “BCWS – Budgeted Costs for Work Scheduled ou COTA – Custo
Orçado do Trabalho Agendado” e “BCWP – Budgeted Costs for Work Performed ou
COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado”, respectivamente por Valor Planejado
e Valor Agregado. Esta nova terminologia foi aceita pelo Departamento de Defesa
Americano (FLEMING & KOPPELMAN, 2004).
Em 1998, foi publicada a norma ANSI/EIA 748-98, ”Industry Guidelines for
Earned Value Management Systems”, que tornou a EVA padronizada para uso
internacional, através da definição de 32 critérios para sua implantação.
A partir da elaboração do PMBOK 2000 (Project Management Body of
Knowledge) houve grande impulso na divulgação e criação de grupos para
padronizar e universalizar a metodologia, assessorado pelo College of Performance
Management (ABBA, 2000).
Observa-se portanto que a metodologia de análise de valor agregado passou por
grande maturação através da experiência adquirida com centenas de projetos do
programa de defesa americano e sua base industrial. Passou também por diversas
revisões e auditorias, sendo comparada com outras técnicas de gerenciamento de
projetos, tais como PERT, CPM, TQM, JIT, ABC, ABM, CCPM, etc., e mesmo assim
permaneceu intacta em sua essência (ABBA, 2000).
 5

2.2 Definições

2.2.1 Valor Agregado

Análise de valor é uma metodologia que busca identificar as expectativas dos

clientes e relacionar a forma como as atividades de um processo contribuem para a
satisfação de clientes internos e externos. Um produto agrega valor se possuir
características que atendam às necessidades de seus consumidores. Portanto, as
atividades de um processo devem buscar atingir este objetivo (CORAL, 1996).
Valor agregado é o reconhecimento do benefício alcançado pelo cliente versus o
recurso empregado para realizar uma atividade ou ainda o incremento de facilidade
para atender uma necessidade ou resolver um problema (VARVAKIS, VALERIM &
BLATTMANN, 1999).
Agregar valor a serviços e produtos significa mapear e analisar seus processos,
a fim de identificar os que realmente são necessários à organização e aos clientes.
Aqueles que não criam valor devem ser reavaliados ou eliminados (WORMARK &
JONES,1998).
A análise de valor agregado, aplicada a projetos, corresponde a um sistema de
gerenciamento integrado que coordena escopo de trabalho, prazo e metas de custo,
e objetivamente mede progressos na direção dessas metas (BOWLEY, 2004).
A essência da análise do valor agregado (EVA) é que, com certo nível de detalhe,
apropriado ao grau de risco técnico, de prazo e de custo, e as incertezas associadas
ao programa, um valor alvo (isto é, orçamento) é estabelecido para cada pacote de
trabalho do cronograma. Igualmente, o progresso físico do trabalho é quantificado e
o valor agregado se torna uma métrica para medir ambos, o que foi gasto para
realizar o trabalho e o que foi orçado (ANSI/EIA-748, 1998). A EVA tem ainda a
capacidade de reunir num único instrumento de gestão o controle financeiro e o
progresso físico do projeto, tornando o processo decisório mais eficiente.
De acordo com a norma ANSI/EIA 748-98, um sistema de gerenciamento de
valor agregado tem como conceitos básicos:
o planejamento de todo o escopo do trabalho desde a concepção do projeto
até sua conclusão;
 6

o integração entre escopo de trabalho, cronograma e custos em uma linha

de base (baseline) a qual será utilizada para acompanhar o progresso do
trabalho realizado;
o determinação objetiva do nível de performance do trabalho realizado;
o análise de variações significativas do planejamento em comparação com
os impactos previstos;
o fornecimento de dados para a alta direção para tomada de decisão e
implementação de ações gerenciais.
A análise de valor agregado é usada para monitorar o desempenho global do
projeto contra a linha de base do plano (PMI, 2000). Os resultados de uma análise
de valor agregado podem projetar um desvio potencial, ao término do projeto,
quanto aos seus objetivos de custo e cronograma, sendo indicada como uma das
ferramentas e técnicas para controle e monitoração dos riscos do projeto. Quando
um projeto desvia significativamente da linha de base, devem ser executadas
atualizações na análise e na identificação dos riscos.

2.2.2 Gestão de Projetos

Gestão é a ciência de transformar desejos em realidades, de maneira econômica

e financeiramente viável. A Gestão de Projetos consiste na aplicação de conceitos
próprios para conduzir quaisquer empreendimentos caracterizados como projeto,
aumentando a probabilidade de sucesso no cumprimento dos prazos, custos,
escopo e qualidade. Atualmente as empresas estão utilizando o conceito de gestão
de projetos em praticamente todas suas iniciativas por ser a forma mais clara de
condução de um objetivo até a sua concretização. A abordagem de tratamento dos
processos operacionais contínuos, tratando aspectos dos serviços continuados
como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de
projetos, é conhecida como gerência por projetos (DOMINGUES, 2004).
Grandes empresas, a nível mundial, têm adotado a gestão de projetos, como
parte dos seus sistemas corporativos, tendo observado sensíveis melhoras no seu
desempenho. A comparação do resultado de duas pesquisas realizadas com cerca
de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em empresas norte-
americanas, pela consultoria The Standish Group, publicadas no relatório CHAOS,
respectivamente de 1994 e 2001, mostra essa evolução.
 7

Quadro 1 – Evolução dos cenários publicados no relatório CHAOS

Cenários 1994 2001
Percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e 16% 28%
especificações
Percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem 31% 23%
completados
Extrapolação do orçamento 189% 45%
Extrapolação do prazo 222% 63%
Fonte: Adaptado de Vieira, 2004

Segundo o PMI (2000) a Gestão de Projetos pode ser dividida em nove áreas:
Gerenciamento da Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de
Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de
Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento de Riscos
e Gerenciamento de Aquisições. Escopo, custo e tempo formam a “Tripla Restrição”
de qualquer projeto, tendo estas áreas uma atenção especial nos relatórios de
acompanhamento e de performance do projeto.
Os relatórios de desempenho dos projetos mais utilizados apresentam os
seguintes componentes:
o Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS), revisada caso exista alguma
mudança de escopo aprovada (Gerência de Escopo);
o Gráfico de barras ou gráfico de Gantt (Gerência de Prazo);
o Relatório de Progresso Físico (Gerência de Prazo);
o Curva S, indicando o progresso físico previsto e o realizado, em %
(Gerência de Prazo);
o Acompanhamento do Orçamento do Projeto (Gerência de Custo).
Em projetos industriais de grande porte, é comum existir um Engenheiro de
Planejamento que se encarrega de atualizar o relatório de acompanhamento do
projeto com os quatro primeiros itens e um Engenheiro de Custos para atualizar o
último item do referido relatório.
O acompanhamento do Orçamento do Projeto pode ser realizado a partir de
planilha ou banco de dados, onde se controlam os valores “comprometidos”.
Entende-se por comprometimento qualquer valor contratado para a realização de um
determinado pacote de trabalho. Os valores ainda não contratados compõem os
itens “a comprometer”. Os valores comprometidos se dividem em “realizados” e “a
realizar”. Os valores visualizados nos relatórios de contabilidade refletem apenas os
 8

itens “realizados”, não sendo, portanto, uma boa sistemática o acompanhamento

dos custos de um projeto apenas por este relatório. A soma dos valores “a
comprometer” com os valores “a realizar” representa o custo futuro, que somado ao
valor “realizado” aponta para a estimativa do custo total do projeto.
As estimativas devem ser aprimoradas durante o curso do projeto, a fim de refletir
as informações adicionais obtidas neste transcurso. Classifica-se o grau de precisão
de uma estimativa em função da fase em que o empreendimento se encontra
(KERZNER, 2003):
o Ordem de precisão entre –25% e +75% - Esta é uma estimativa realizada
sem dados detalhados e usualmente produzida em função de curvas de
custo. Este tipo de estimativa é usado durante a fase inicial de um projeto,
isto é, no estudo de viabilidade ou projeto conceitual.
o Precisão entre –10% e +25% - Este orçamento é preparado em função de
folhas de dados, layouts e detalhes de equipamentos. Estas estimativas
são estabelecidas sobre informações de quantitativos e preços unitários
para equipamentos, materiais, etc. São utilizadas para a obtenção da
aprovação do custo do empreendimento.
o Precisão entre –5% e +10% - Esta é uma estimativa definitiva e é
realizada em função de dados já bem definidos de projeto, especificações,
etc. É com este orçamento que se faz todo o controle do empreendimento.

2.2.3 Projetos Industriais

Projetos industriais são aqueles que implicam em aquisição e modernização de

equipamentos e instalações, estabelecendo alteração física, temporária ou
permanente, em instalações fabris, englobando:
o construção de novas instalações;
o aumento da produção;
o proteção do meio ambiente;
o redução dos custos operacionais, por meio da melhoria de controles e
processos;
o melhoria da qualidade por intermédio de novos processos.
 9

Considera-se que os seguintes tipos de projetos industriais também podem ser

conduzidos através de conhecimentos, ferramentas e técnicas de Gerenciamento de
Projetos, porém não fizeram parte deste estudo:
o planejamento e controle de uma parada programada para manutenção de
instalações industriais;
o aumento da oferta de produtos de maior margem de lucro;
o aumento da produtividade dos equipamentos (por exemplo: programas de
redução de perdas, aumento de rendimentos e redução do tempo de
manutenção dos equipamentos e linhas de produção;
o redução dos custos operacionais pela implementação de práticas
objetivando reduzir o consumo de matérias-primas, insumos e energia;
o manutenção da capacidade de produção por meio da reposição e reforma
de equipamentos;
o pesquisa e desenvolvimento de processos e produtos.

Turner e Cochrane (1993) classificam os projetos a partir do cruzamento de dois

aspectos críticos: objetivos e métodos. A seguir é apresentado um quadro com a
nomenclatura dos quatro tipos de projetos segundo esta classificação:

Quadro 2: Tipos de Projetos

Objetivos Bem Definidos
SIM NÃO
NÃO
Métodos Bem Definidos

ÁGUA AR
Tipo 2 Tipo 4
Desenvolvimento de Produto Pesquisa e Mudança
Organizacional
SIM
TERRA FOGO
Tipo 1 Tipo 3
Engenharia Desenvolvimento de Sistemas
Aplicativos

Fonte: Adaptado de Turner e Cochrane, 1993.

Este estudo trata especificamente de projetos de engenharia (Tipo 1 – Terra),

embora não descarte a possibilidade de aplicação da metodologia de EVA nos
demais tipos.
 10

2.2.4 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

Um dos pensadores mais importantes da humanidade foi o filósofo francês René

Descartes. Suas idéias mudaram a forma de pensar do mundo ocidental e
inauguraram os pilares da metodologia científica. No livro “O Discurso do Método”,
impresso em 1637, foi criado o novo pensamento, baseado em quatro princípios,
sendo um deles: “Dividir cada uma das dificuldades que devesse examinar em
tantas partes quanto fosse possível e necessário para resolvê-las”. Este princípio
baseou o planejamento, nos moldes praticados atualmente. Dentre as ferramentas e
técnicas utilizadas para o detalhamento do escopo de projetos, destacamos a
decomposição. A decomposição envolve subdividir os principais subprodutos do
projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos
estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das
atividades do projeto (planejar, executar, controlar e fechar). O produto desta
decomposição é a Estrutura Analítica do Projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), também usualmente denominada de Work
Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir
os objetivos.

2.3 Aplicabilidade da Técnica

2.3.1 Potencialidades e Limitações

A obtenção de feedback pode ser considerada um dos fatores críticos para o

sucesso de qualquer projeto. Obter feedback na hora e no foco correto permite ao
gerente identificar problemas com antecedência e promover ajustes que possam
manter o projeto no prazo e dentro do orçamento.
A análise de valor agregado é considerada uma ferramenta eficaz de medida de
performance e feedback para gerenciamento de projetos. Ela pode ajudar a
esclarecer onde um projeto está e para onde está indo – comparando com onde
deveria estar e para onde deveria estar indo. Para isso, utiliza o princípio
fundamental de que padrões e tendências do passado podem ser bons indicadores
de comportamentos futuros. Por exemplo, se a aplicação da EVA revelar que um
projeto está atrasado ou com orçamento estourado, o gerente do projeto pode usar a
metodologia para ajudar a identificar onde os problemas estão ocorrendo, se os
 11

problemas são críticos ou não e o que será necessário para colocar o projeto
novamente no caminho planejado.
O quadro a seguir apresenta como as medidas de desempenho da análise de
valor agregado podem exercer um papel crucial na resposta de questões gerenciais
que são críticas para o sucesso de projetos.

Quadro 3: Gerenciamento de Projetos x Análise de Valor Agregado

Perguntas sobre Gerenciamento de Medidas de Desempenho da Análise de

Projetos Valor Agregado

Como estamos gerenciando os prazos? Análise de cronograma e simulações

- Estamos adiantados ou atrasados no VP =Variação de Prazo ou

cronograma? SV = Schedule Variance

- Quão eficientemente estamos IDP = Índice de Desempenho de Prazos

utilizando o tempo disponível? ou SPI = Schedule Performance Index

Como estamos gerenciando os custos? Análise de Custos e Simulações

- Estamos abaixo ou acima do VC =Variação de Custo ou

orçamento? CV = Cost Variance

- Quão eficientemente estamos IDC = Índice de Desempenho de Custos

utilizando os nossos recursos? ou CPI = Cost Performance Index

- Quanto o projeto vai custar? EAT = Estimativa de Custo ao Término

ou EAC = Estimate at Completion

- O projeto vai gastar menos ou mais VT = Variação ao Término ou

que o previsto? VAC =Variation at Completion

- Quanto custará o esforço para concluir Estimativa de esforço necessário para

o projeto? terminar o trabalho no prazo
(ETC = Estimate to Complete)

Fonte: Adaptado de PMI, 2004.

A análise de valor agregado é, sem dúvida, uma ferramenta poderosa no controle

e na avaliação de desempenho de projetos. No entanto, diversos estudos sobre a
aplicabilidade desta ferramenta indicam algumas dificuldades na sua aplicação.
WIDEMAN (apud VARGAS, 2003b) considera que a técnica é conceitualmente
atrativa, porém requer um grande esforço em sua manutenção, necessitando de
uma equipe qualificada para compreender e proporcionar informações confiáveis.
 12

Afirma também que diversos gerentes de projetos não consideram a análise uma
adequada relação custo-benefício.
FLEMMING E KOPPELMAN (apud VARGAS, 2003b) afirmam que se a estrutura
de divisão de trabalho (WBS) for subdividida em pacotes de trabalho muito
pequenos, acarretará um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por
outro lado, uma subdivisão pouco estratificada poderá representar uma diminuição
da precisão dos dados levantados de custos reais e prazos.
Segundo THAMHAIN (apud VARGAS, 2003b), as seguintes barreiras justificam a
baixa valorização, apesar da elevada popularidade da EVA:
o Falta de compreensão do funcionamento da técnica;
o Ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta;
o Utilização da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo
tempo;
o Ferramentas limitando a criatividade no uso de outras estratégias;
o Inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/
processos de negócios;
o Métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à
liberdade da equipe;
o O propósito e seu benefício sendo muitas vezes vagos e imprecisos;
o Custo de sua implementação sendo elevado;
o Experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas;
o Desconforto com a pouca familiaridade da técnica.
PETERSON E OLIVER (apud VARGAS,2003b) destacam a baixa aplicação da
análise de valor agregado na área de tecnologia e marketing devido aos aspectos
relacionados ao trabalho criativo “ameaçarem” a estabilidade do escopo definido,
tornando sua aplicabilidade limitada.
Já FLEMING E KOPELMAN (2004) destacam o porquê da análise de valor
agregado não ser utilizada com mais freqüência em todos os tipos de projetos. Eles
afirmam que os 32 critérios definidos pela Norma ANSI/EIA 748 foram escritos em
torno dos requisitos para o gerenciamento de projetos de grandíssimo porte. O
projeto de referência na época teria uma verba estimada em valores atuais em torno
de 19 bilhões de dólares. Como poucos gerentes têm em mãos projetos de tal porte,
a utilização dos 32 critérios formais da ANSI tornaram-se, em muitos casos,
impraticáveis. Na opinião dos autores, a maioria dos projetos poderia implantar uma
forma simplificada do valor agregado através da aplicação de talvez apenas dez ou
doze desses critérios formais. A grande questão, segundo eles, é que a maioria dos
 13

gerentes rejeita a aplicação do valor agregado porque não sabe como adaptar os 32
critérios para o gerenciamento de seus projetos de pequeno porte.
Segundo Vargas (2003) a aplicação da análise de valor agregado pode ser
considerada com maior possibilidade de sucesso em projetos com objetivos claros e
tangíveis, onde o escopo é claramente definido, ou em contratos de preço e trabalho
fixos. A facilidade ou a dificuldade quanto ao detalhamento e à especificação do
escopo permitem que a ferramenta seja favorecida ou desfavorecida, já que um
escopo tangível, controlável e detalhado permite maior especificação do trabalho a
ser realizado e, conseqüentemente, facilita o processo de medição dos valores reais
e agregados. Outro elemento que pode favorecer a aplicabilidade da ferramenta é a
adequada capacitação dos times do projeto no uso da ferramenta e o devido suporte
organizacional, que permita que a ferramenta seja simplificada para atender às
necessidades específicas do projeto e da organização.
A partir de levantamentos de dados efetuados em mais de 700 projetos,
acompanhados através da metodologia de análise de valor agregado, implantados
pelas Forças Armadas americanas, foi observado que o Índice de Performance de
Custos costuma se manter estável a partir do atingimento de um progresso físico na
faixa de 15 a 20%. Esta observação reforça a grande vantagem na utilização da
metodologia, pois ações corretivas podem ser tomadas a partir desta constatação na
fase preliminar do gerenciamento do projeto. Foi observada, também, uma tendência
ao agravamento dos índices a partir desta faixa caso não sejam tratados
adequadamente (FLEMING & KOPPELMAN, 1999).

2.3.2 Sistema de Gerenciamento de Valor Agregado

Um Sistema de Gerenciamento de Valor Agregado (EVMS) compreende todo o

arcabouço metodológico para implantar a análise de valor agregado no
gerenciamento de projetos. Para compreender melhor esse processo, optou-se por
desmembrar este estudo em três subtópicos:
o Critérios para implantação de um EVMS
o Índices de desempenho
o Medição de progresso físico
 14

2.3.2.1 Critérios para implantação de um EVMS

Em 1998 foi lançada a Norma ANSI/EIA 748 com o objetivo de definir quando um
sistema de gerenciamento de valor agregado (EVMS) de um fornecedor pode ser
aceito pelo Governo Americano em projetos de grande porte e risco considerável. Ao
longo do tempo, sua aplicação se difundiu em outras indústrias, mas a sua
popularização esbarrou na dificuldade encontrada pelos gerentes para adaptá-la a
projetos de menor porte. Para compreender melhor esta questão, é preciso então
conhecer os critérios definidos pela Norma, a qual agrupa as linhas mestras para a
implantação de um EVMS em cinco grandes categorias:
o Organização
o Planejamento, Desenvolvimento do Cronograma e Orçamentação
o Contabilidade
o Relatórios de Análise e Gerenciamento
o Revisões e Manutenção de Dados

Na categoria “Organização” a Norma recomenda alguns cuidados na construção

da WBS do projeto, tais como:
a. Defina os elementos do trabalho autorizados para o projeto. Uma
estrutura de decomposição do trabalho (WBS), desenvolvida para o
controle interno eficaz do gerenciamento é usada geralmente neste
processo.
b. Identifique a estrutura organizacional do projeto incluindo os
subcontratados principais responsáveis por realizar o trabalho
autorizado, e defina os elementos organizacionais em cada pacote de
trabalho que será planejado e controlado.
c. Certifique-se de que os processos de planejamento, elaboração de
cronograma, orçamentação, autorização de trabalhos e acumulação de
custos da companhia sejam integrados entre si, bem como que haja
compatibilidade com a WBS e com a estrutura organizacional do
projeto.
d. Identifique a organização ou o responsável por controlar as despesas
gerais (custos indiretos).
 15

e. Integre a WBS com a estrutura organizacional do projeto de uma forma

que permita que a performance de custo e cronograma seja medida por
elementos de uma ou ambas estruturas, se necessário.
Já na categoria “Planejamento, Desenvolvimento do Cronograma e Orçamentação”
são expressas as recomendações para a construção da linha de base do projeto
compreendendo todos os requisitos necessários à análise do valor agregado. São
elas:
a. Programe o trabalho autorizado de uma maneira que descreva a
seqüência do trabalho e identifique as interdependências significativas
da tarefa requeridas para atender às exigências do projeto.
b. Identifique produtos físicos, marcos, objetivos técnicos de performance
ou outros indicadores que serão usados para medir o progresso.
c. Estabeleça e mantenha uma linha de base do orçamento, no nível do
controle de contas, contra a qual a performance do projeto poderá ser
medida. Os orçamentos iniciais estabelecidos para a medida de
performance serão baseados em objetivos internos da gerência ou no
custo-alvo negociado com o cliente externo, incluindo as estimativas
para o trabalho autorizado mas ainda não totalmente definido. O
orçamento para esforços de longo prazo deve ser alocado em contas
macro, até que chegue o momento apropriado para a alocação no
controle de contas adequado. Em contratos de governo, se uma linha
de base que excede o orçamento estabelecido for usada para o relato
da medida de desempenho, notificação prévia deve ser fornecida ao
cliente.
d. Estabeleça orçamentos para o trabalho autorizado com identificação
dos elementos de custo significativos (trabalho, material, etc..)
necessários ao gerenciamento interno e ao controle dos
subcontratados.
e. Identifique o trabalho autorizado em pacotes distintos de trabalho,
estabeleça orçamentos para este trabalho em termos de dólares, horas
ou de outras unidades de medida. Onde o controle de contas não é
subdividido em pacotes do trabalho, identifique os esforços de longo
prazo em pacotes maiores de planejamento para fins de controle do
orçamento e do cronograma.
 16

f. Certifique-se de que a soma de todos os orçamentos dos pacotes de

trabalho mais os orçamentos dos pacotes de planejamento dentro do
controle de contas sejam iguais ao controle do orçamento do projeto.
g. Identifique e controle o nível de esforço da atividade pelos orçamentos
distribuídos no tempo, estabelecidos para esta finalidade. Somente o
esforço que não pode ser medido ou que a medida é pouco prática
pode ser classificado como nível de esforço.
h. Estabeleça orçamentos de overhead para cada componente
organizacional significativo para as despesas que se transformarão em
custos indiretos. Reflita nos orçamentos do projeto, no nível
apropriado, as quantidades na contas de overhead que são planejadas
para serem alocadas no projeto como custos indiretos.
i. Identifique reservas gerenciais e o orçamento que não será distribuído.
j. Certifique-se de que o custo-alvo do programa seja compatibilizado
com a soma de todos os orçamentos internos e reservas gerenciais do
projeto.
Na categoria “Contabilidade” a Norma apresenta os critérios para compatibilizar a
estrutura de gerenciamento do projeto com o gerenciamento contábil para facilitar a
medição de performance. As recomendações definidas são:
a. Registre os custos diretos de maneira consistente com os orçamentos
em um sistema formal controlado pelos livros contábeis da organização
b. Quando usar uma WBS, sumarize os custos diretos do controle de
contas na estrutura da WBS sem alocar gastos de dois ou mais
elementos da WBS em uma única conta.
c. Sumarize os custos diretos do controle de contas nos elementos
organizacionais do contratante sem alocar gastos de dois ou mais
elementos organizacionais em uma única conta.
d. Registre todos os custos indiretos que serão alocados ao contrato.
e. Identifique custos de unidade, custos de unidade equivalentes, ou
custos do lote quando necessário.
f. Para o Sistema de Gerenciamento de Valor Agregado (EVMS), o
sistema de contabilidade material será utilizado para:
(1) Acumulação do custo e atribuição exata dos custos aos
controles de contas de uma maneira consistente com os
 17

orçamentos utilizando técnicas de custeio reconhecidas e

aceitáveis.
(2) Medição da performance do custo no momento mais
apropriado para a categoria de material envolvida, mas não mais
cedo do que na época do progresso de pagamentos ou do
recebimento real do material.
(3) Total contabilidade de todo o material comprado para o
projeto incluindo o inventário residual.
Na categoria “Relatórios de Análise e Gerenciamento” a Norma identifica a
periodicidade e os principais tipos de relatórios que devem ser utilizados em um
EVMS. Os critérios definidos foram os seguintes:
a. Ao menos em uma base mensal, gere a seguinte informação no
controle de contas e em outros níveis se necessário para o controle
gerencial utilizando dados de custo real do sistema de contabilidade:
(1) Comparação do orçamento planejado e do orçamento
agregado pelo trabalho realizado. Esta comparação fornece a
variação de prazos.
(2) A comparação do orçamento agregado (aplicado onde
apropriado) e os custos diretos reais para o mesmo trabalho.
Esta comparação fornece a variação de custo.
b. Identifique, ao menos mensalmente, as diferenças significativas entre o
cronograma planejado e a performance do realizado e entre o custo
planejado e a performance do realizado, e forneça as razões para as
variações com o detalhamento necessário ao gerenciamento do
projeto.
c. Identifique os custos indiretos incluídos no orçamento e aplicados (ou
reais) no nível e na freqüência necessários para o controle eficaz pela
gerência, juntamente com as razões para todas as variações
significativas.
d. Sumarize os elementos de dados e as variações associadas à
estrutura do projeto e/ou à WBS para suportar as necessidades
gerenciais e qualquer relatório para o cliente especificado no contrato.
e. Implemente ações gerenciais tomadas como resultado da análise de
valor agregado.
 18

f. Desenvolva revisões de estimativas de custo ao término do projeto

(EAC) baseadas na performance para a data, valores comprometidos
para material, e nas estimativas das circunstâncias futuras. Compare
esta informação com a linha de base da medida de performance para
identificar variações ao término importantes para o gerenciamento e
todas as exigências de relatórios de clientes aplicáveis incluindo
indicações de exigências financeiras.

Por fim, na categoria “Revisões e Manutenção de Dados” a Norma apresenta os

critérios para o gerenciamento de mudanças durante o processo de
acompanhamento e controle do projeto. São eles:
a. Incorpore mudanças autorizadas em uma maneira oportuna,
registrando os efeitos de tais mudanças nos orçamentos e nos prazos.
No esforço dirigido para a negociação de uma mudança, baseie tais
revisões na quantidade estimada e orçada na organização do projeto.
b. Reconcilie os orçamentos atuais com os orçamentos prioritários nos
termos das mudanças do trabalho autorizado e do replanejamento
interno no detalhamento necessário ao gerenciamento eficaz do
projeto.
c. Controle as mudanças retroativas dos registros que pertencem ao
trabalho executado e que mudariam os relatórios sobre custos reais,
valor agregado, ou orçamentos. Ajustes devem ser feitos somente para
a correção dos erros, correções contábeis rotineiras, efeitos de
mudanças diretas solicitadas pelo cliente ou pela gerência, ou para
melhorar a integridade da linha de base e a exatidão de dados das
medidas de performance.
d. Impeça revisões ao orçamento do projeto com exceção das mudanças
autorizadas.
e. Documente mudanças na linha de base da medida de performance.
Apesar da impressão inicial de que os 32 critérios definidos pela Norma ANSI/EIA
748 sejam muito complexos e difíceis de se adaptar à realidade de projetos de
menor porte, uma análise mais cautelosa indica que a grande maioria dos critérios
(com exceção basicamente dos itens relacionados à Contabilidade) já está presente,
de forma menos sistemática, nas melhores práticas definidas no PMBOK em relação
 19

a áreas como Gerenciamento da Integração, Gerenciamento de Escopo,

Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento de Custos. Será apresentado no Estudo
Caso (Capítulo 4) como o EVMS da empresa estudada se adequou aos critérios da
Norma ANSI/EIA 748.

2.3.2.2 Índices de Desempenho

A análise de valor agregado (EVA) envolve o cálculo de três importantes valores

para cada atividade (PMI, 2000):
o Valor Orçado (VO), anteriormente denominado Custo Orçado do Trabalho
Agendado (COTA), é aquela parte da estimativa aprovada do custo,
planejada para ser realizada durante um dado período.
o O Custo Real (CR), anteriormente denominado Custo Real do Trabalho
Realizado (CRTR), é o total dos custos incorridos na execução do trabalho
nas atividades durante um dado período. Este Custo Real deve
corresponder ao que foi orçado para VO e VA (por exemplo: somente
horas diretas, somente custos diretos, ou todos os custos incluindo os
indiretos).
o O Valor Agregado (VA), anteriormente denominado Custo Orçado do
Trabalho Realizado (COTR), é o valor realmente completado.
Esses três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas sobre a
realização do trabalho, dentro ou fora do planejado. As medidas mais comumente
usadas são a variação do custo (VC = VA – CR), e a variação do prazo (VP = VA –
VO). Esses dois fatores, VC e VP, podem ser convertidos para indicadores de
eficiência para refletir o desempenho de custo e prazo de qualquer projeto. O índice
de desempenho de custo (IDC = VA/CR) é o indicador de eficiência de custo mais
comumente usado. O IDC acumulado (a soma de todos os VA’s individuais dividida
pela soma de todos os CR’s individuais) é amplamente utilizado para prever custos
do projeto ao final. Também o índice de desempenho de prazo (IDP = VA/VO) é,
algumas vezes, usado em conjunto com o IDC para prever a data de término do
projeto.
O Orçamento ao Término (OAT) ou Budget at Completion (BAC), de cada uma
das atividades que formam o projeto, é outra informação necessária ao cálculo dos
índices gerais de acompanhamento. Os seguintes índices são definidos no “Defense
 20

Systems Management College (DSMC) Earned Value Management Gold Card”

(SZUTENBACK, 2001):
Quadro 4: Índices Gerais de Acompanhamento de Projetos
Índices de Performance (favorável se > 1,0, desfavorável se < 1,0)
Índice de Desempenho de Custo IDC = VA / CR
Índice de Desempenho de Prazo IDP = VA / VO
Estimativa ao Término (EAT = VA + estimativa para o trabalho restante)
As três fórmulas a seguir são as mais usadas:
Assumindo que o Índice de
Desempenho de Custo futuro
EAT = OAT / IDC
permanecerá igual ao índice acumulado
até o presente
Assumindo que o Índice de
Desempenho de Custo futuro será igual EAT = CR + (OAT – VA)
a 1,0
Assumindo que os Índices, de
Desempenho de Custo e de Prazo,
EAT = CR + (OAT – VA) / (IDC * IDP)
estabilizarão no valor acumulado até o
presente, e que ambos influenciarão o
desempenho futuro de custo
Variações (favorável se positivo, desfavorável se negativo)
Variação de custo VC = VA – CR VC% = VC / VA
Variação de prazo VP = VA – VO VP% = VP / VP
Variação ao término VAT = OAT – EAT
Situação geral
Progresso físico realizado = VA / OAT
Percentual gasto = CR / OAT
Índice de Desempenho a Concluir (mostra a eficiência requerida para terminar
dentro da verba disponível)
IDAC = trabalho remanescente / custo = (OAT – VA) / (EAT – CR)
remanescente
Fonte: Adaptado de Szutenback, 2001.
Para facilitar o acompanhamento dos Índices de Performance de Prazo e Custo
(IDP/IDC), o DoN (United States of America Department of the Navy) criou uma
matriz que permite visualizar o desempenho de todos os projetos de uma única vez.
O “DoN Bullseye Chart” classifica os níveis de performance em 5 categorias:

o Insatisfatório: IDP ou IDC < 0,9

o Marginal: IDP ou IDC > 0,9
o Satisfatório: IDP e IDC > 1,0
o Muito Bom: IDP e IDC > 1,1
o Excepcional: IDP e IDC > 1,15
 21

Excepcional:
IDC & IDP > 1.15
DoN “Bullseye” Chart
1.18
Atrasado no Cronograma e Abaixo do Orçamento Adiantado no Cronograma e Abaixo do Orçamento
1.14 Muito Bom:
1.10 IDC & IDP > 1.1
1.06 Target Area
Satisfatório:
IDC

1.02 IDC = .95 to 1.08

1.00
0.98 IDP = .95 to 1.08 IDC & IDP > 1.0
0.95

0.90 Marginal:
0.86
IDC ou IDP > 0.90
Atrasado no Cronograma e Acima do Orçamento Adiantado no Cronograma e Acima do Orçamento
0.82
0.82 0.86 0.90 0.95 0.98 1.00 1.02 1.06 1.10 1.14
IDP

Note que começa Insatisfatório:

maior que zero. IDC ou IDP < 0.90

Figura 1: DoN Bullseye Chart

Fonte: Adaptado de Szutenback, 2001.

2.3.2.3 Medições de Progresso Físico

A ANSI/EIA-748 recomenda a Identificação de produtos físicos, marcos, objetivos

técnicos de performance ou outros indicadores que sejam usados para medir o
progresso. Nos casos onde a utilização de critérios objetivos de medição de
progresso físico não seja viável, recomenda-se a utilização de uma das seguintes
regras:
Quadro 5: Regras para medição de progresso físico
o Abordagem conservadora;
Regra 0/100 o Nenhum percentual da tarefa é completado até que a tarefa
seja finalizada.
o Baseada no princípio da regra de Pareto;
Regra 20/80
o Quando a tarefa é iniciada assume-se que 20% da tarefa foi
completada;
o Quando a tarefa é finalizada os outros 80% são atribuídos.
Regra 50/50 o Quando a tarefa é iniciada assume-se que 50% da tarefa foi
completada;
o Quando a tarefa é finalizada os outros 50% são atribuídos.
Fonte: Adaptado de Vargas, 2003a.
 22

2.4 Grau de Maturidade

A filosofia de gerenciamento de projetos vem se espalhando pelo mundo à

medida que suas práticas vêm sendo adotadas com mais freqüência nos processos
de planejamento, execução e controle das organizações. No entanto, é possível
identificar que as empresas se encontram em estágios diferentes de maturidade no
gerenciamento de projetos. Algumas possuem uma cultura de projetos forte, outras
dão pouca autoridade aos gerentes de projetos. Foi então, a partir das dificuldades
enfrentadas na implantação da cultura de gerenciamento de projetos nas
organizações que surgiu a necessidade de se pensar sobre o nível de maturidade
das empresas enquanto praticantes da proposta mundialmente conduzida pelo PMI.
O setor de informática foi um dos pioneiros na criação de modelos de maturidade,
devido à alta dependência das empresas aos conhecimentos agregados por seus
colaboradores. Surgiu assim o SEI-CMM (Software Engineering Institute Capability
Maturity Model) com o objetivo de organizar o nível de maturidade das habilidades já
adquiridas por uma empresa. O CMM é baseado em 5 níveis de maturidade: Inicial,
Reproduzível, Definido, Gerenciado e Otimizado. Algumas áreas de avaliação
incluem o Gerenciamento de Requisitos, Métricas e Análise dos Processos,
Validação e Verificação, além do Planejamento, Execução e Controle do Projeto. Em
2000, o CMM evoluiu para CMMI (Capability Maturity Model Integration) o qual
apresenta uma proposta mais ampla que o CMM para o amadurecimento dos
processos de construção de software, incluindo uma comunicação mais delimitada
com os processos de gerenciamento de projetos (SEI, 2005).
Apesar do CMMI ter sido concebido para ser aplicado em qualquer tipo de
negócio, ele é mais facilmente assimilado nos processos de desenvolvimento de
software. Atenta a este contexto, a comunidade de gerenciamento de projetos sentiu
a necessidade de desenvolver modelos de maturidade numa linguagem mais
próxima a sua realidade. Desta forma foram desenvolvidos outros modelos, tais
como:
o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - Este é o
modelo proposto oficialmente pelo PMI. Baseado integralmente no
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), desenvolveu-se com
base na fórmula: Melhores Práticas + Processos = Design de Modelo
Integrado. Com essa característica, são propostos mais de 30 modelos
 23

para aferir a maturidade, a maioria deles derivados das métricas da

qualidade e do CMM. É objetivo destes modelos demonstrar o que é
necessário para alcançar a maturidade em cada uma das áreas de
conhecimento do gerenciamento de projeto (PAIVA,2003). Lançado
oficialmente em 2004, atualmente, se encontra em fase inicial de
implantação.
o PMMM (Project Management Maturity Model) - Proposto por Kerzner, 5
anos antes do OPM3, o PMMM adota como linha-mestra a melhoria do
desempenho na estratégia de planejamento dos projetos e a sua
adequação ao próprio planejamento estratégico da empresa. Também
baseado em 5 níveis (Initial Process, Strucutured Process and Standards,
Organizational Standards and Institutionalized Process, Managed Process
e Optimized Process), pode ser monitorado por área de conhecimento, de
modo que em determinados processos pode-se ter um nível de maturidade
maior do que em outros (PAIVA,2003).
o Center for Business Practices – De fácil entendimento, busca integrar o
SEI-CMM e as práticas sugeridas no PMBOK. Fornece um modelo para
medir a maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações.
Oferece processos para atingir níveis maiores de maturidade
organizacional (HERSZON FILHO, 2004).
o Berkley Model – baseado na Pesquisa do PMI, incorpora partes de outros
modelos. Enfatiza gerenciamento de portifólio nos níveis 4 e 5. Foca no
gerenciamento de projetos num senso estratégico (HERSZON FILHO,
2004).
o ESI´s Project Framework – Oferece uma abordagem rigorosa que compara
a organização com o modelo através de entrevistas, pesquisas e revisões
documentais. Cobre objetivos, comprometimento, habilidade em executar,
avaliação e verificação de maturidade (HERSZON FILHO, 2004).

Com a ampliação do número de entidades públicas e privadas que adotaram a

análise de valor agregado no seu processo de gerenciamento de projetos, Stratton
(2003) identificou a necessidade de criar um modelo de maturidade que permita às
empresas checarem o estágio de implantação de seu EVMS de acordo com os
 24

critérios da Norma ANSI/EIA-748. O modelo intitulado Earned Value Maturity Model -

EVM3® propõe estágios agrupados em 5 níveis.
P P

EVM3® - EARNED VALUE MATURITY MODEL

Nível 5
Monitora os esforços para melhorar o sistema de EVM (otimizado)

Gerencia a qualidade dos dados de EVM e introduz Nível 4

(gerenciado)
métricas para medir a saúde do EVMS

Nível 3
Conformidade com a ANSI/EIA-748 na
(conforme com ANSI/EIA-748)
organização como um todo

Conformidade parcial com a Nível 2

ANSI/EIA-748 (localizado)

Nível 1
Não utiliza ou utiliza
(inicial)
EVM de forma limitada

Figura 2: Modelo de Maturidade de Valor Agregado

Fonte: Adaptado de STRATTON, 2002.

No nível 3 do EVM3®, descrito acima, exige-se que a organização já esteja

P P

seguindo todas as orientações da norma ANSI/EIA-748, quais sejam:

o Organização (5 critérios);
o Planejamento, Desenvolvimento do Cronograma, Orçamentação (10
critérios);
o Contabilidade (6 critérios);
o Relatórios de análise e gerenciamento (6 critérios);
o Revisões e manutenção de dados (5 critérios).

2.5 Análise de Custo-Benefício

O ciclo de vida de projetos industriais é composto por três fases principais:

Engenharia, Suprimentos e Construção (CONFORTO E SPRANGER, 2002). Estas
três fases, normalmente representam o primeiro nível da Estrutura de Decomposição
do Projeto, também chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Os
percentuais típicos de custos válidos para projetos industriais encontram-se
indicados no quadro a seguir.
 25

Quadro 6 – Distribuição típica de custos para projetos de construção de

instalações industriais
Item de Custo Percentagem do Custo (%)
Engenharia 15 a 20
Suprimentos 40 a 60
Construção 25 a 40
Fonte: Adaptado de Conforto e Spranger, 2002.

Já o custo da estrutura necessária ao desenvolvimento de relatórios baseados na

metodologia de EVA foi estimado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos
em 0,9% do valor agregado dos contratos, podendo este percentual ser adicionado
ao valor do contrato. Entende-se por valor agregado dos contratos o custo dos
serviços, ou seja, o valor do contrato excluindo o valor dos materiais que fizeram
parte do escopo de fornecimento. Este percentual foi reduzido para 0,6%, após
1996, quando o DoD resolveu eliminar a obrigatoriedade da elaboração de relatórios
escritos de análise das variações observadas (CHRISTENSEN, 1998).
Adicionalmente, Christensen apresenta um quadro resumo com resultados de
estudos efetuados por outros autores:

Quadro 7 – Custo marginal da utilização de EVA (Percentagem do custo do contrato)

Autor (ano) Fonte da estimativa Variação de custo
Kouts (1978) Informações de indústrias 0,5 a 5%
MITRE Corp. (1982) Informações de indústrias 0,1 a 0,2%
DOD IG (1984) Informações de indústrias 5,0%
Decision Planning Corp. Modelo de estimativa da
0,6 a 1,0%
(1992) indústria
Humphreys and Associates
Experiência de consultores 0,5 a 4,0%
(c1992)
Média dos cinco estudos
Lampkin (1992) 0,4 a 1,63%
acima
Fonte: Adaptado de Christensen, 1998.
Para projetos industriais, os gastos com Engenharia de Custos e Planejamento
apresentam como composição típica de custos a faixa de 0,15 a 1,00%, com média
de 0,58% (CONFORTO e SPRANGER, 2002, p.67).
Com relação aos benefícios da utilização da metodologia de EVA, os seguintes
pontos são apontados (CHRISTENSEN, 1998):
o um sistema único, integrado, de controle gerencial, garantindo informações
confiáveis;
o a integração de escopo, prazo e custos, utilizando a Estrutura Analítica de
Projeto;
 26

o um banco de dados dos projetos completados podendo ser utilizado para

análises comparativas;
o o Índice de Performance do Custo acumulado como um sinal antecipado
de riscos envolvidos;
o o Índice de Performance do Prazo acumulado como um sinal antecipado
de riscos envolvidos;
o o Índice de Performance do Custo propiciando uma previsão do custo final
do projeto;
o um método baseado em índice para estimar o custo final do projeto;
o o Índice de Desempenho a Concluir possibilitando uma estimativa do custo
final;
o a revisão periódica do Índice de Performance de Custo como “benchmark”;
o o gerenciamento pelo princípio da exceção possibilita uma redução na
quantidade de informação manuseada.

2.6 Suporte Tecnológico ao Gerenciamento de Valor Agregado

Apesar da metodologia de Análise de Valor Agregado ter sido introduzida no

Governo dos Estados Unidos na década de 60, somente com a publicação do
PMBOK 2000 é que houve um impulso na divulgação do EVA em outras esferas de
gerenciamento de projetos que não somente o das forças armadas. Apesar de
softwares de gerenciamento de projetos mais conhecidos, como o Microsoft Project
e o Primavera, já possuírem há algum tempo ferramentas de análise de valor
agregado, o surgimento recente de outros softwares com estes dispositivos tende a
auxiliar o processo de popularização da aplicação da EVA em projetos de temáticas
e portes diversos.
Atualmente existem diversas ferramentas de gerenciamento de projetos
disponíveis no mercado. A maioria delas apresenta funcionalidades semelhantes. No
site Project Management Software (http://www.project-management-software.org) há
uma listagem e o link para a maioria destas ferramentas. Entre estas, vale a pena
destacar algumas que estão entre as mais completas (não necessariamente todas
possuem análise de valor agregado). São elas:
o KM Project - Software para gerenciamento de projeto disponível em
versão web com ênfase no processo de seleção e priorização de projetos,
 27

mas suportando o controle de riscos, custos e cronograma dos projetos.

Além disso, o KM Project aumenta a qualidade da comunicação entre os
membros do projeto uma vez que utiliza uma base de conhecimento
central compartilhada por todos os membros. Seu site não informa se a
ferramenta possui algum tipo de análise de valor agregado.
o Microsoft Project Server 2003 - O Microsoft Project é uma das ferramentas
mais utilizadas para gerenciamento de projetos nas empresas. O Project é
um software desktop que oferece recursos tanto para o processo de
seleção e priorização de projetos quanto ao processo de controle dos
mesmos. A versão Server do Microsoft Project permite um repositório
central dos projetos, acessível a todos os membros dos projetos e com
possibilidade de relatórios via web. As ferramentas de gerenciamento de
portfólio baseadas na Web ajudam os executivos a alinhar as pessoas e
os projetos com as metas nos negócios, a identificar rapidamente os
problemas e a tomar medidas corretivas. Os membros da equipe atualizam
facilmente as informações do projeto, colaboram e permanecem
informados através de correio eletrônico e ferramentas baseadas na Web.
E os gerentes de projeto continuam usando os recursos conhecidos e
abrangentes do Project Professional em gerenciamento de projetos. Uma
arquitetura expansível permite às empresas integrar esta solução aos
sistemas existentes da linha de negócios - a fim de obter uma solução
completa. Possui ferramentas de controle de projetos através da Análise
de Valor Agregado.
o ACE Project - Mais um software de gerenciamento de projeto desenvolvido
em plataforma web, o ACE Project é uma das ferramentas mais completas
e mais fáceis de usar da categoria. Permite o gerenciamento de um
número ilimitado de projetos dentro de uma organização, permitindo
também customização de estrutura e estilo para cada projeto,
gerenciamento de permissões para os membros dos projetos,
acompanhamento do cronograma do projeto através de gráficos de Gantt,
notificação de tarefas via e-mail, repositório de arquivos e fórum de
discussão. Seu site não informa se a ferramenta possui algum tipo de
controle através da Análise de Valor Agregado.
 28

o RIQTek Manager - Outra ferramenta de gerenciamento de projetos

desenvolvida em ambiente web, RIQTek Manager ajuda no gerenciamento
de problemas complexos do ciclo de vida de um produto. Através desta
ferramenta, um projeto é totalmente rastreável desde o momento de sua
concepção até após a sua implantação tendo suas informações chaves
centralizadas e acessíveis a todos os participantes do projeto. RiQTek
Manager também integra um módulo CRM para melhorar a colaboração
entre os times de engenharia e negócios, além de gerar notificações que
podem ser enviadas via e-mail e lembretes automáticos de tarefas
pendentes que requerem ações imediatas. Seu site não informa se a
ferramenta possui algum tipo de controle através da Análise de Valor
Agregado.
o Primavera - O Primavera Project Planner (P3) é um dos softwares mais
conhecidos para gerenciamento de projetos de grande porte. O P3 permite
o gerenciamento integrado de múltiplos projetos em um ambiente de
multiusuários, podendo ser utilizado em projetos de alta intensidade e
pouca duração e projetos corporativos críticos com compartilhamento de
recursos limitados. A sua característica principal é a sua capacidade de
lidar com projetos de larga escala, complexos e multifacetados, podendo
gerenciar projetos com mais de 100.000 atividades. Possui ferramentas de
controle de projetos através da Análise de Valor Agregado.
o PMPLAN - O PMPlan, sistema de Gerenciamento de Valor Agregado em
Projetos, é alinhado com os princípios de Gerenciamento de Valor
Agregado definidos na Norma ANSI/EIA-748. Ele permite a integração de
escopo, cronograma e gerenciamento de custos para um controle
otimizado de projetos; criação e gerenciamento de WBS; organização e
gerenciamento de requisitos, objetivos, saídas (produtos), expectativas e
eventos associados às metas do projeto. Provê também ferramentas de
status e indicadores de performance que possam ser comparados às
metas planejadas, com relatórios focando o valor agregado das atividades
consideradas críticas no plano do projeto.
o Copper 2004 - Copper é uma ferramenta de colaboração e gerenciamento
de projetos também disponível em versão web com ênfase no processo de
controle do projeto, utilizando lembretes automáticos de tarefas pendentes
 29

para os membros de projeto, gerenciamento de permissões de acesso ao

sistema, entre outras funcionalidades. Seu site não informa se a
ferramenta possui algum tipo de controle através da Análise de Valor
Agregado.
o dotProject - O dotProject é um framework de gerenciamento de projetos
desenvolvido em ambiente web com funcionalidades similares ao ACE
Project. O dotProject inclui módulos para companhias, projetos, tarefas
(com gráficos de Gantt), fóruns, repositório de arquivos, calendário,
contatos, bug report, suporte multilinguagem e gerenciamento de
permissões de usuários. Seu site não informa se a ferramenta possui
algum tipo de controle através da Análise de Valor Agregado.
o IFS-PROJECT - O IFS-PROJECT é uma solução compatível com a
metodologia de gestão criada pelo PMI e com a certificação CMM. Dentre
suas principais funcionalidades, destacam-se controle de custos do projeto
e/ou de uma atividade específica; gerenciamento de riscos, através da
monitoração de indicadores específicos; acesso ao histórico dos
acontecimentos, permitindo a reutilização de experiências adquiridas
durante as diversas fases do projeto bem como a identificação de
momentos específicos; indicadores de performance, configurados de
acordo com a necessidade de cada executivo da empresa, que apóiam a
tomada de decisões; colaboração, que permite o acesso através de portal,
de todas as pessoas envolvidas, seja do cliente ou da empresa prestadora
de serviços, em uma única base de informação, de acordo com os níveis
de segurança e autorizações definidas; integração em 2 vias com os
softwares MS-Project e Primavera; acesso às entregas das
documentações previstas (repositório de documentos) de acordo com o
ciclo de aprovações; controle das informações da performance do projeto
(esforço, prazo, risco) e BSC (Balanced ScoreCard).
 30

3 METODOLOGIA

Este item tem como objetivo descrever sucintamente a organização do processo

de pesquisa conduzido nesta monografia.
A pesquisa foi iniciada com uma revisão bibliográfica pertinente ao tema análise
de valor agregado no contexto de gerenciamento de projetos. Paralelamente, foi
desenvolvido um estudo de caso em uma indústria. A primeira parte do trabalho teve
um objetivo exploratório visando tornar a questão estudada mais clara para que se
pudesse estruturar um roteiro de investigação científica mais consistente. A revisão
bibliográfica teve como objetivo a determinação do estado da arte relativo ao projeto
de pesquisa e envolveu a pesquisa e análise de trabalhos oriundos das seguintes
fontes:
o literatura geral sobre gerenciamento de projetos;
o literatura específica sobre análise de valor agregado, incluindo estudos
sobre sua aplicabilidade em projetos de diferentes portes, análise de
custo-benefício e adaptação a normas técnicas internacionais de
padronização de implementação;
o literatura sobre modelos de maturidade de gerenciamento de projetos e
de valor agregado;
o literatura sobre suporte tecnológico disponível para o controle de valor
agregado em projetos.
O estudo de caso foi desenvolvido em uma indústria de grande porte baseada na
região metropolitana de Salvador-BA, nos meses de março de 2004 a janeiro de
2005. Este estudo contou com a presença dos autores desta monografia, e foi
utilizada a abordagem da observação participante. Foram realizadas entrevistas com
o engenheiro de projetos responsável pela implantação de projetos industriais, em
função da sua participação efetiva no desenvolvimento do sistema de controle de
projetos utilizando a análise de valor agregado. Terminada a fase exploratória, foi
iniciada uma pesquisa documental focalizada na análise do conhecimento gerado e
documentado pela empresa em estudo. Em seguida, os resultados finais da
implantação dos projetos (prazos e custos) foram confrontados com os valores
planejados de performance. A partir do confronto dos resultados das entrevistas com
os dados disponíveis na empresa, tentou-se buscar evidências que poderiam
 31

vincular o sucesso ou o fracasso de empreendimentos com a maturidade na

utilização da EVA.
No que diz respeito aos projetos avaliados, esses foram caracterizados pela
empresa como projetos de pequeno porte e média complexidade técnica. Para a
análise dos resultados, foram comparados indicadores de desempenho do
gerenciamento de projetos implantados num período de quatro anos (2000 a 2003)
com os projetos implantados e em implantação, ao longo do período orçamentário
de 2004.
 32

4 ESTUDO DE CASO

A empresa pesquisada pertence ao setor petroquímico. No período de 2000 a

2003, foram realizados investimentos em dois projetos de grande porte e diversos
projetos industriais de pequeno porte. Esses projetos de pequeno porte totalizaram
um gasto de R$ 11,6 milhões, ao longo deste período. A análise dos dados destes
projetos identifica a existência dos problemas listados a seguir:

o Cronogramas desenvolvidos com base em suposições, dificultando o

cumprimento dos prazos estabelecidos. O melhor caso foi realizado com
um prazo 9% menor que o programado e o pior caso foi realizado
extrapolando em 225% o prazo estipulado, com média de extrapolação de
79%.
o Apenas no caso dos projetos de grande porte era mantida a sistemática de
acompanhamento de todos os comprometimentos contratuais, através de
planilha eletrônica. No caso dos projetos de pequeno porte, apesar de
haver uma grande ênfase no gerenciamento de custos, em detrimento das
demais áreas de atuação do gerenciamento de projetos, observou-se um
desvio médio de 20%, portanto superior ao limite de 10%, estabelecido
como reserva de gerenciamento. O melhor caso obteve uma economia de
55%, em relação ao valor aprovado de orçamento, e o pior caso
extrapolou o orçamento aprovado em 171%.
o Volatilidade de escopos dos projetos, implicando em que 19% dos projetos
aprovados fossem cancelados.
o O processo de encerramento administrativo dos projetos apresentava
dificuldade, em função do não cumprimento dos requisitos mínimos
estabelecidos pela área operacional para aceitação efetiva da conclusão
dos projetos.
o Falta de atualização da documentação de projeto das instalações.
o Inexistência de um processo de gerenciamento de riscos.
o Mecanismo de comunicação entre o time pobre e lento.

O ambiente multiprojetos exige a capacidade de otimizar projetos individuais

contra um pool de recursos comum e compartilhado. Adicionam-se, a esta
 33

dificuldade, os problemas conhecidos, decorrentes da utilização de uma organização

matricial fraca (PMI,2000 e VARGAS,2003c):
o autoridade limitada do gerente do projeto;
o inexistência ou pequeno percentual de pessoal da organização executora
alocado em tempo integral ao projeto;
o gerente do projeto alocado em tempo parcial;
o suporte administrativo ao gerente do projeto em tempo parcial;
o muita interferência externa ao projeto (reuniões, atrasos, etc.);
o falta de balanceamento da força de trabalho;
o diferentes objetivos de cada grupo;
o membros da equipe com agendas paralelas;
o dependência de recursos sob os quais não se tem controle;
o atribuições sobrepostas para os recursos do projeto (fazer muitas coisas
ao mesmo tempo);
Originalmente, o acompanhamento do andamento da implantação dos projetos
industriais acontecia quinzenalmente em reunião envolvendo o engenheiro de
projetos e a sua gerência funcional. O acompanhamento físico se baseava em
acompanhamento de marcos e o acompanhamento financeiro se baseava em
controles de desembolsos, a partir da migração de dados contábeis retirados do
sistema ERP (Enterprise Resource Planning). A partir de julho de 2002, foi adotada
a prática da elaboração de relatórios escritos, com atualização mensal e divulgação,
através da rede Intranet, para todos os gestores lotados da Gerência de Fábrica.
Visando melhorar a avaliação dos indicadores dos projetos, em 2003 foi
estabelecida a prática de uma reunião mensal, envolvendo os referidos gestores. O
relatório, já previamente divulgado, era submetido a uma análise conjunta dos
participantes, com apresentações em data show, visando assegurar de que o time
de cada projeto trabalhasse de maneira integrada, para resolver os problemas do
projeto e aproveitar suas oportunidades. Devido ao elevado número de pequenos
projetos, havia dificuldade na elaboração de relatórios, que pudessem ser
apresentados, contendo todas as informações de acompanhamento simultâneo,
físico e financeiro, de fácil entendimento a todos os projetos, satisfazendo aos
stakeholders. Neste mesmo ano, foi implantada também a prática de emissão e
aprovação do Termo de Abertura, para cada novo projeto a ser implantado,
independentemente da aprovação prévia da dotação orçamentária para o mesmo.
 34

Identificada a necessidade de melhorar a qualidade das informações

disponibilizadas para controle e acompanhamento do andamento dos diversos
projetos em andamento, incluindo o gráfico de Gantt, a apresentação do percentual
completo na forma de curva “S” e o acompanhamento do orçamento do projeto, foi
proposta e aceita a utilização da metodologia de Análise de Valor Agregado, apesar
de conhecidas as dificuldades iniciais na implantação desta metodologia em projetos
de pequeno porte, havendo consenso de que os benefícios decorrentes desta
implantação compensariam os esforços.
Um outro fator decisivo para a escolha dessa metodologia foi o fato do software
de gerenciamento de projetos disponível na empresa já possuir ferramentas de
controle de projetos através da Análise de Valor Agregado, além dos demais tipos
de relatórios desejados.
Após a identificação de uma empresa de consultoria com experiência
comprovada na utilização da metodologia, foram selecionados os projetos
constantes do programa orçamento de 2004. Inicialmente foram selecionados
apenas alguns projetos com domínio suficiente de escopo, orçamento e estimativas
de durações das atividades, para implantação do piloto, de forma a possibilitar o
acompanhamento, a partir de casos reais, com treinamento dos stakeholders quanto
à interpretação dos dados disponibilizados. Este piloto constou de um conjunto de
projetos, com um orçamento total de R$ 5 milhões, para elaboração das linhas de
bases individuais de cada projeto, bem como a linha de base do programa
orçamento total. O primeiro relatório elaborado nesta modalidade foi apresentado e
discutido na reunião mensal de maio de 2004.
Simultaneamente com a utilização da metodologia de análise do valor agregado,
foi definida a criação de um Comitê de Avaliação de Projetos. À medida que cada
novo projeto passa por uma análise detalhada deste comitê e tem a aprovação do
Termo de Abertura, é desenvolvido o Plano do Projeto e o mesmo é incorporado à
linha de base do programa orçamento, com acompanhamento a partir de análise de
valor agregado.
O relatório mensal do programa orçamento também é utilizado como base de
acompanhamento nas reuniões de coordenação com a empresa contratada para
elaboração de projeto executivo e também com a empresa contratada para
construção e montagem dos projetos.
 35

Ao final do ano de 2004, havia um total de 28 projetos acompanhados através

desta metodologia, com valores diversos, sendo individualmente o maior deles de
R$ 1,1 milhões. O orçamento total dos 28 projetos corresponde a R$ 8,7 milhões. A
análise dos dados destes projetos indica que estava previsto um progresso físico de
81%, mas apenas foi realizado um progresso físico de 46%, correspondendo a um
Índice de Desempenho de Prazo de 0,57. A análise do desempenho financeiro
aponta um Índice de Desempenho de Custo de 0,87, apontando para uma
Estimativa ao Término de R$ 9,4 milhões. O quadro a seguir mostra uma
comparação dos índices de desempenho do orçamento 2004, em relação ao período
anterior dos 4 anos analisados:

Quadro 8 – Comparação dos indicadores do gerenciamento de projetos

Período analisado 2000 a 2003 2004

Nº de projetos aprovados 42 28
Orçamento anual médio aprovado
R$ 3 milhões R$ 8,7 milhões
para o período
Percentual de projetos cancelados 19% 19%
Extrapolação média do custo 20% 15%
Extrapolação média do prazo 79% 75%

O gasto com o Planejamento e Controle dos projetos, através da metodologia de

EVA, na empresa em questão, se encontra em 0,92% do valor orçado para os
projetos.
Durante a fase de análise dos resultados obtidos para confrontação com os
valores planejados, surgiu a oportunidade de avaliar a conformidade dos
procedimentos de gestão da empresa em relação aos critérios para implantação de
um EVMS, definidos na Norma ANSI/EIA-748. Foi montada uma planilha com os 32
critérios (Apêndice A) para que o engenheiro de planejamento da empresa
procedesse a uma verificação de aderência, sendo obtidas 26 conformidades, contra
apenas 6 não conformidades. Segue a relação dos seis aspectos que apresentaram
não conformidade:
o o plano de contas utilizado não possibilita acompanhamentos por pacotes
de trabalho ou por centro de responsabilidade;
o reservas de contingências e orçamentos não distribuídos não são
identificados;
 36

o a sumarização dos gastos em uma determinada conta contábil não impede

que um mesmo gasto seja rateado entre dois ou mais pacotes de trabalho;
o as sumarizações dos custos diretos não impedem que sejam somados
gastos de dois ou mais contratos;
o nem todos os gastos indiretos são relatados;
o análises similares não são desenvolvidas para gastos indiretos.
Este resultado, apesar de ter sido obtido através de uma verificação informal,
demonstra que os critérios da ANSI podem não estar tão distantes da realidade das
empresas que já possuem algum nível de profissionalização no gerenciamento de
projetos. No entanto, é necessário que sejam realizados outros estudos de caso
para que se possa comprovar essa hipótese.
Atualmente, encontra-se em implantação um sistema Enterprise Project
Management (EPM). Este sistema visa possibilitar o planejamento de colaboração
entre os integrantes do grupo de trabalho, os gerentes de projeto e outros
envolvidos. Permite também a exibição, atualização, análise e troca de informações
sobre os projetos através de navegador da Web. Esta ferramenta visa minimizar os
efeitos citados do ambiente multiprojetos.
 37

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo serão apresentadas as constatações inerentes à implantação do

EVMS da indústria pesquisada fazendo um confronto com as orientações
identificadas no referencial teórico estudado.
Com base nas informações obtidas no Quadro 8 através do estudo de caso pode-
se constatar que:
o houve um crescimento significativo no volume de investimentos, elevando
um orçamento médio anual de R$ 3,0 milhões para R$ 8,7 milhões;
o o percentual de projetos cancelados se manteve no mesmo patamar,
indicando que o processo de análise e seleção de projetos da empresa em
questão requer melhorias;
o os índices de extrapolação de custo e de prazo apresentaram uma
tendência de melhoria, porém ainda estão muito superiores ao limite de
10%, considerado como alvo a ser perseguido para ambos os índices, pela
literatura especializada (SZUTENBACK, 2001).
Ambos os índices de desempenho de custo e de prazo, se encontrando abaixo
de 1,0 indicam que o processo de gerenciamento de projetos dessa empresa como
um todo ainda requer melhorias. No entanto, foi observado, ao longo do processo de
implantação da metodologia, que existe um grande potencial de evolução na análise
e utilização dos dados para melhorar a qualidade das decisões necessárias no dia-
a-dia da atividade de gerenciamento de projetos.
Outra constatação do estudo foi que os índices de performance de custo e de
prazo deficientes eram decorrentes da existência de projetos aprovados em
períodos orçamentários anteriores, cujas implantações sofreram atrasos. Os projetos
iniciados e concluídos dentro do próprio período tiveram desvios inferiores a 5%,
tanto no aspecto prazo quanto no aspecto custo. O projeto representado na figura a
seguir, por exemplo, apresenta índices de desempenho de custo e prazo próximos a
1,0, o que significa que a execução se desenvolveu muito próxima ao planejado.
 38

R$ 100.000,00

R$ 90.000,00
R$ 87.100,00

R$ 80.000,00

R$ 70.000,00
Total COTA
R$ 60.000,00 R$ 56.195,38 TotalCRTR
R$ 58.100,79
R$ 56.094,61
TotalCOTR
Custo

R$ 50.000,00

R$ 40.000,00

R$ 30.000,00

R$ 20.000,00

R$ 10.000,00

R$ 0,00
out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05
Meses

Figura 3: Curva S do Projeto Limpeza de Trocadores

Segundo o PMBOK, os projetos raramente são executados exatamente de

acordo com o plano. Mudanças programadas podem requerer novas estimativas ou
mesmo revisões de custo, modificação na seqüência das atividades, cronogramas,
requisitos de recursos, análise de alternativas de respostas a riscos, ou outros
ajustes no plano de projeto. A análise de valor agregado é uma das principais
ferramentas para projetar um desvio potencial, ao término do projeto, quanto aos
seus objetivos de custo e cronograma, possibilitando atualizações na análise e na
identificação dos riscos.
Na empresa estudada pode-se confirmar que é possível identificar a tendência
quanto ao custo final do projeto a partir do atingimento de um progresso físico na
faixa de 15 a 20%. A análise da curva S do projeto Tanque HCL apresentado na
figura 4 a seguir, por exemplo, no segundo mês do acompanhamento já apontava
para uma extrapolação de custo da ordem de 78% (EAT de R$ 213.211,90 para um
OAT de R$ 120 mil) e ao final do projeto a extrapolação real foi de 111% (R$
252.719,94). O engenheiro esclareceu que a estimativa original, neste caso, foi
definida sem fundamentação técnica adequada. Mesmo assim, pode-se concluir que
a metodologia de EVA se utilizada adequadamente pode realmente auxiliar o
gerente de projetos na correção de desvios futuros de orçamento e prazo ainda na
fase inicial de execução.
 39

R$ 250.000,00
R$ 234.542,26

R$ 200.000,00
Total COTA
Total COTR
R$ 150.000,00 Total CRTR
R$ 118.526,79
Custo
R$

R$ 120.000,00
R$ 113.599,63
R$ 100.000,00

R$ 50.000,00

R$ 0,00
mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04
Meses

Figura 4: Curva S do Projeto Tanque HCL

A existência de projetos com escopos insuficientemente detalhados, gera

dificuldade para a utilização de quaisquer dos conhecimentos dentro da área de
gerenciamento de projetos, não caracterizando uma deficiência especificamente da
análise de valor agregado. A chamada tripla restrição é composta por escopo, custo
e prazo, não sendo possível a aplicação dos conhecimentos do PMBOK a projetos
que não atendam minimamente à definição destes requisitos.
A decomposição do projeto em níveis de pacotes de trabalho, cujo agrupamento
organiza e define o escopo total do projeto, é um dos fatores críticos da
determinação do sucesso na utilização da metodologia da análise de valor
agregado, sendo necessários profissionais com experiência na implementação da
técnica. A existência de algum item da Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS)
que tenha descontinuidade na implantação, também deve ser passível de
decomposição, de forma a possibilitar que esta descontinuidade seja refletida na
linha de base. Na curva S do projeto Sistema HTC, por exemplo, apresentada na
figura 5, observa-se que a linha de base ficou com um avanço previsto congelado no
período de fevereiro de 2004 a maio de 2004. Para se conseguir este efeito na
curva, foi necessário quebrar as atividades de suprimento e de montagem em
serviços de parada e de pós-parada.
 40

Caso a atividade de montagem fosse colocada num único pacote de trabalho, o

software de gerenciamento de projetos consideraria haver avanços ao longo de todo
o tempo.

R$ 1.600.000,00
R$ 1.394.186,73
R$ 1.400.000,00

R$ 1.200.000,00 R$1.131.619,17
R$ 1.137.200,00
R$ 1.000.000,00 R$ 1.018.246,60
Custo

R$ 800.000,00 Total COTA

Total COTR
R$ 600.000,00
Total CRTR
R$ 400.000,00

R$ 200.000,00

R$ 0,00

Meses

Figura 5: Curva S do Projeto Sistema HTC

A elaboração de programas anuais de orçamento empresarial, com a inclusão de

projetos ainda na fase de iniciação, quando uma determinada necessidade é
identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto,
fazendo com que ainda não existam objetivos claros e tangíveis, indica apenas que
este projeto ainda não se encontra no momento de ser inserido na linha de base do
programa. À medida que o mesmo projeto evoluir para a fase subseqüente, de
planejamento, a inclusão do mesmo à linha de base do programa anual de
orçamento se torna viável. Projetos grandes, que têm as suas aberturas
condicionadas a análises mais criteriosas, entram diretamente na segunda fase
apontada.
O fato de que 26 dos 32 critérios definidos pela Norma ANSI/EIA-748 para
implantação de um EVMS tenham sido encontrados conforme, sem qualquer
trabalho de preparação para tal, sugere uma preocupação excessiva dos autores
pesquisados, quanto a este ser um fator que desestimula a utilização da
metodologia de EVA.
 41

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 Conclusões

As melhorias dos índices de desempenho de prazo e de custo observados no

estudo de caso, associadas ao significativo aumento do volume de investimentos,
confirmam a viabilidade da utilização da análise de valor agregado no
acompanhamento de projetos industriais de pequeno porte, desde que haja controle
de escopo, decomposição do projeto em pacotes de trabalho (WBS) e definição de
critérios objetivos na medição de progresso físico. Os resultados apresentados neste
estudo permitiram concluir também que:
o a existência de um plano de contas contábil compatível com a quebra dos
pacotes de trabalho e com a definição dos contratos é um fator facilitador,
inclusive, reduzindo o custo do acompanhamento da performance do
projeto. Porém a sua falta não deve ser considerada como um impeditivo
para a sua implementação.
o a possibilidade do Gerente de Projeto poder monitorar a linha de base de
custos para identificar variações do planejamento original, a partir de
progressos físicos da ordem de 15% a 20%, indica que o uso da
metodologia de EVA leva vantagem sobre outras técnicas integradas de
gerenciamento de projetos;
o a possibilidade do Gerente de Projeto poder utilizar medidas de
performance, como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento
de informações aos stakeholders, representa outra vantagem significativa
do uso da metodologia, possibilitando a identificação de onde os
problemas estão ocorrendo, se os problemas são críticos ou não e o que
será necessário para colocar o projeto novamente no caminho planejado;
o a identificação, em períodos curtos, de variações nos objetivos do projeto,
possibilita a busca do entendimento das citadas variações, visando a
adoção de medidas corretivas;
o para gerenciamento dos custos de um projeto, o Gerente de Projeto deve
se basear no controle dos compromissos financeiros, utilizando os dados
contábeis apenas para verificação final dos resultados;
 42

o é recomendável que o gerente de projeto inclua informações de variação

de custo nas lições aprendidas do projeto.

6.2 Recomendações

No decorrer da pesquisa surgiram algumas questões adjacentes ao problema

estudado que, por razões de delimitação do trabalho não puderam ser investigadas.
Neste sentido acredita-se ser de fundamental importância a realização de estudos
de caso adicionais envolvendo projetos industriais de pequeno porte para
complementar os resultados apresentados neste trabalho. Da mesma forma, são
necessárias também pesquisas em outros setores para que o intercâmbio de
experiências impulsione a aplicabilidade da Análise de Valor Agregado no
gerenciamento de projetos. Dentre os setores potenciais para implantação do EVA,
podem ser destacados:
o Projetos de TI – devido a constante evolução nos modelos de gestão de
desenvolvimento de software, modelos de maturidade e gerenciamento de
escopo, acredita-se que a aplicação do EVA pode agregar níveis de
controle e projeção de progresso físico/financeiro bastante úteis para este
setor.
o Projetos de Desenvolvimento Regional (projetos de desenvolvimento
gerenciados por entidades governamentais e sociais e em sua maioria
financiados por organismos internacionais como Unesco e PNUD) – o
gerenciamento de escopo destes tipos de projetos tem evoluído bastante
nos últimos anos, a partir da absorção de métodos profissionais de gestão
de projetos. Acredita-se que haja campo para a aplicação da EVA, no
sentido de potencializar o nível de eficácia destes projetos considerados
de grande porte e alta complexidade.
 43

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 46

APÊNDICE A

Planilha de verificação de conformidade com a Norma ANSI/EIA 748-98

Item Questionamento Conf.

a Define os pacotes de trabalho autorizados para o programa S
(EAP)?
ORGANIZAÇÃO

b Identifica a estrutura organizacional do programa, incluindo os S

principais subcontratados?
c Integra o gerenciamento de prazo, custos, orçamentação e S
autorizações de trabalho?
d Identifica a organização ou função responsável pelo controle de S
custos indiretos?
e Utiliza plano de contas que possibilite acompanhamentos por N
pacotes de trabalho ou por centro de responsabilidade?
a Utiliza rede lógica na programação de atividades? S
b Identifica produtos físicos, marcos, metas de performance técnica S
ou outros indicadores para medir progresso?
PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO DO

c Estabelece e mantém a linha de base original do orçamento, ao S

CRONOGRAMA E ORÇAMENTAÇÃO

nível de controle de contas, que possibilite o acompanhamento

dos índices de performance?
d Estabelece orçamentos para trabalhos autorizados com S
identificação de custos significativos (trabalho, materiais, etc.)
conforme necessário para controle interno e para controle de sub-
contratos?
e Utiliza variáveis quantificáveis para orçamentação dos diversos S
pacotes de trabalho?
f Certifica-se de que a soma de todos os pacotes de trabalho S
identificados correspondem ao escopo total necessário?
g Distribui a orçamentação de cada pacote de trabalho ao longo da S
duração do mesmo?
h Estabelece contingenciamento em cada item significativo para S
absorver custos indiretos?
i Identifica reservas de contingências e orçamentos não N
distribuídos?
j Certifica-se de que o orçamento total corresponda à soma dos S
pacotes de trabalho com custos indiretos?
a Apropria os custos diretos de maneira compatível com os controles S
contábeis?
CONTABILIDADE

b A sumarização dos gastos em uma determinada conta contábil N

impede que um mesmo gasto seja rateado entre dois ou mais
pacotes de trabalho?
c As sumarizações dos custos diretos impedem que sejam somados N
gastos de dois ou mais contratos?
d Todos os gastos indiretos são relatados? N
e Custos unitários são identificados? S
f Todos os materiais utilizados no projeto são contabilizados? S
 47

RELAT. DE ANÁLISE E a O relatório é atualizado, pelo menos mensalmente? S

GERENCIAMENTO b São efetuadas análises de desvios de prazo e custos, pelo menos S
em base mensal, com identificação das causas das variações?
c Análises similares são desenvolvidas para gastos indiretos? N
d Sumarizações dos elementos e variações são feitas para S
possibilitar ações gerenciais?
e As informações de valor agregado são utilizadas para S
determinação de ações corretivas necessárias?
f Estimativas de custos ao término são feitas periodicamente e S
utilizadas para provisão adicional de fundos?
a Autorizações de modificações são praticadas? S
MANUT. DE DADOS

b Atualizações da linha de base são incorporadas para modificações S

REVISÕES E

aprovadas?
c Modificações passadas, com impacto nas medições, geram S
correções de relatórios já emitidos?
d Impede alterações do orçamento aprovado, exceto para S
modificações autorizadas?
e Documenta modificações na linha de base de medição de S
performance?

RESULTADO: NÃO-6 SIM-26

 48

ANEXO A

Defense Systems Management College (DSMC) Earned Value Management

Gold Card

Fonte: Disponível em < http://ceh.nasa.gov/webhelpfiles/Appendix_CC-Defense_Systems

_Management_College_Earned_Value_Management_Gold_Card.htm > . Acesso em: 20 mar.
2005.
 49

GLOSSÁRIO

Baseline – Linha de base do projeto. Cronograma/Orçamento de referência para o

acompanhamento do projeto.
Stakeholders - Indivíduos e organizações envolvidos ou que podem ser afetados
pelas atividades do projeto.