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CODE UIC 252

1re édition, Octobre 2002


Version traduite R

Guide pour la réalisation des études sur la satisfaction de la


clientèle - Référentiel pour un benchmarking international
Leitfaden für die Durchführung von Kundenzufriedenheitsanalysen als Basis für ein internationales
Benchmarking
Guidelines for the execution of customer satisfaction analyses as a basis for international benchmarking
Fiche à classer au chapitre :
II - Trafic marchandises

Application :
A dater du 1er novembre 2002
Tous les Membres de l’Union Internationale des Chemins de fer

Historique des mises à jour :


1re édition, Octobre 2002 Version initiale

Le responsable de la fiche est indiqué dans le Code UIC

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Sommaire

Résumé .................................................................................................................................1

1- Conception des études de satisfaction de la clientèle ............................................ 2

2- Mise en oeuvre des études de satisfaction sous l’angle organisationnel............. 4

3- Recommandations pour la conception des analyses de satisfaction ................... 5

3.1 - Structure et taille des échantillons de personnes interrogées .............................. 5


3.2 - Conduite de l’enquête........................................................................................... 6
3.3 - Configuration et structure du questionnaire.......................................................... 7
3.3.1 - Méthode de mesure de la satisfaction des clients ............................................. 8
3.3.2 - Mesure de la satisfaction du client à partir de caractéristiques référencées ..... 8
3.3.2.1 - Sélection des caractéristiques ....................................................................8
3.3.2.2 - Catégories de réponses et échelles de graduation ..................................12
3.3.2.3 - Benchmarking intégrant la concurrence ...................................................13
3.3.2.4 - Détermination de l’importance des différentes caractéristiques ...............14
3.3.3 - Recensement des "événements critiques"....................................................... 15
3.3.4 - Aspects juridiques de la protection des données............................................. 16
3.4 - Plusieurs recommandations pour la réalisation de l’enquête ............................. 16
3.4.1 - Analyse des valeurs moyennes des indicateurs de satisfaction ...................... 16
3.4.2 - Analyse de la satisfaction vis-à-vis du concurrent ........................................... 17
3.4.3 - Détermination du poids des critères de satisfaction ........................................ 17
3.4.3.1 - Détermination directe du poids des critères de satisfaction .....................17
3.4.3.2 - Détermination indirecte du poids des critères de satisfaction ...................18
3.4.4 - Classification des événements critiques .......................................................... 19
3.4.5 - Méthodes d’analyse plus approfondies............................................................ 19
3.5 - Eventail de recommandations pour la communication des résultats.................. 19
3.5.1 - Dirigeants de l’entreprise ................................................................................. 19
3.5.2 - Responsables de la Planification stratégique et/ou fonctions transverses ...... 20
3.5.3 - Cadres supérieurs............................................................................................ 20
3.5.4 - Commerciaux/vendeurs et autres collaborateurs en contact direct
avec le client .................................................................................................... 20
3.5.5 - Collaborateurs en contact surtout indirect avec le client.................................. 21
3.5.6 - Clients .............................................................................................................. 21
3.6 - Actions à entreprendre ....................................................................................... 21

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Glossaire ............................................................................................................................22

Bibliographie ......................................................................................................................26

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Résumé

Au cours de ces dernières années, les analyses de satisfaction ont vu leur importance croître et ce
phénomène ne cesse de s'amplifier tant au plan des recherches théoriques que de l'application prati-
que. Elles sont même considérées comme un paramètre essentiel pour le résultat de l'entreprise ; les
clients satisfaits sont des clients fidèles qui continuent à passer commande auprès de la même entre-
prise et la recommandent à d'autres. De nombreuses études empiriques ont confirmé cette tendance.

Cette marque d'intérêt s'explique en outre par l'importance déterminante de la qualité de service com-
me facteur de compétitivité pour les entreprises du tertiaire, lesquelles sont de plus en plus nombreu-
ses à faire certifier leurs prestations par une institution indépendante sur la base des normes ISO
9000. Cette famille de normes énonce un ensemble de conditions à remplir pour garantir l'efficacité
du système de gestion de la qualité. Les entreprises certifiées sont, par exemple, tenues de suivre
régulièrement le ressenti du client par rapport à la qualité offerte. Il importe par ailleurs de définir les
méthodes utilisées pour recenser les appréciations de la clientèle. A cet égard, les entreprises de fret
ferroviaires doivent également mesurer la satisfaction de leurs clients pour pouvoir respecter les nor-
mes ISO 9000 et suivantes.

Il apparaît donc primordial de suivre la manière dont le client perçoit la qualité des prestations fournies.
Au plan interne, les entreprises mesurent souvent la qualité offerte à partir d'indicateurs de qualité
spécifiques qui expriment la vision du fournisseur. S'il se produit des écarts entre le niveau de qualité
perçu par le client - ce que traduisent les analyses de satisfaction - et celui constaté par l'entreprise
au plan interne, une étude plus approfondie s'impose. Il y aura éventuellement lieu de soumettre les
indicateurs internes à un examen critique, dans la mesure où ils ne donnent pas nécessairement un
reflet exact de la qualité appréhendée par le client, laquelle représente un critère déterminant pour
l'entreprise.

Ceci montre que les entreprises de fret ferroviaires doivent suivre la même logique en procédant à
des mesures régulières de la satisfaction de leurs clients, bien qu'une prestation aussi complexe que
le transport ferroviaire pose des problèmes non négligeables. Aussi le présent guide devra-t-il formu-
ler des recommandations sur la manière de mesurer la qualité des prestations de transport de fret.
Dans le schéma proposé, bon nombre d'éléments sont applicables au niveau international, lorsqu'il
s'agit par exemple de critères tels que la ponctualité ou la durée du transport. Toutefois ce schéma
admet aussi des aménagements en fonction des particularités - notamment culturelles - de chaque
pays ou entreprise. En ce sens, ce guide n'a nullement pour ambition de réglementer et d'unifier de
force les études de satisfaction menées dans les différents pays, mais plutôt de répercuter les acquis
scientifiques et pratiques de la recherche ("ne pas réglementer mais préconiser"). Il s'agit de présenter
un schéma de base pour mesurer le degré de satisfaction des clients, sachant qu'il est possible et
même indispensable de l'adapter au contexte de chaque entreprise.

Néanmoins, il serait utile que les recommandations énoncées dans ce guide soient mises en applica-
tion au moins partiellement par un grand nombre d'entreprises de fret ferroviaire. Ce noyau de stan-
dardisation permettrait ensuite de réaliser un travail de benchmarking sur la satisfaction de la
clientèle dans les différents pays, ce qui fournirait des éléments très utiles à l'Union Internationale des
Chemins de fer et aux entreprises ferroviaires prises isolément.

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1 - Conception des études de satisfaction de la clientèle

Le tableau 1 présente un aperçu général des opérations à effectuer pour concevoir les études de sa-
tisfaction et indique l'éventail des variations envisageables en fonction des particularités de chaque
entreprise.

Tableau 1 : Aperçu général des recommandations

Objet Recommandation Modulable


Configuration de l’enquête
Structure et taille du panel in- Univers : clients et intermédiai- Choix de l’univers en fonction
terrogé res (par ex. transitaires) de la finalité de l’étude
Taille de l’échantillon Respecter les tailles minimum
fixées par l’AMA ; sinon, déci-
sion à prendre par chaque en-
treprise
Méthode de sélection : la mé- Décision de l’entreprise
thode des quotas est la plus fa-
cile à mettre en oeuvre
Réalisation de l’enquête Méthode éprouvée : interviews Entretien individuel en option ;
par téléphone enquêtes anonymes par écrit à
déconseiller
Enquête à effectuer régulière- Très recommandé
ment (par ex. une fois par an)
Articulation du questionnaire
Mesure sur la base de caracté- Application d’un schéma à trois Ce schéma est préconisé ; les
ristiques niveaux : critères doivent être adaptés au
contexte de l’entreprise
- Satisfaction globale
- Satisfaction par facteur
- Satisfaction par critère
Catégories et échelles de gra- Extrêmement recommandé ;
duation des réponses : échelle sinon, 5 niveaux minimum
à 7 niveaux
Benchmarking : les clients ju- Recommandé
gent également les concurrents
Détermination directe du poids Recommandé
des critères : combinaison de
l’échelle à sommes constantes
et du classement par ordre
d’importance
Détermination indirecte du Recommandé uniquement
poids des critères à l’aide de pour usage interne (discussion
l’analyse de régression entre experts en méthodologie)

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Tableau 1 : Aperçu général des recommandations

Objet Recommandation Modulable


Enregistrement d’événements L’interlocuteur doit décrire des Recommandé
critiques incidents précis
Aspects juridiques de la pro- Respect des prescriptions na- Particulier à chaque pays
tection des informations tionales et des recommanda-
tions ESOMAR
Pré-test Le questionnaire devrait être Très recommandé
soumis à un pré-test
Dépouillement de l’enquête et communication des résultats
Dépouillement des résultats Analyses standard de référen- En principe, propre à chaque
ce et analyses plus poussées à entreprise, mais il importe de
variables multiples définir des analyses de base à
appliquer à chaque enquête
Communication des résultats A adapter aux besoins des dif- Décision à prendre par l’entre-
de l’enquête férentes cibles prise

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2 - Mise en oeuvre des études de satisfaction sous
l’angle organisationnel

Dès la préparation de ces études de satisfaction, il importe de prévoir les modalités de réalisation et
la manière dont les résultats seront exploités et communiqués, y compris en dehors du domaine du
marketing. Enregistrer l'appréciation du client ne constitue pas une fin en soi ; cette démarche ne se
justifie véritablement que si l'entreprise dans son ensemble en tire profit. Cela implique que les résul-
tats de l'étude de satisfaction soient répercutés aux différents échelons de l'entreprise et qu'ils se con-
crétisent autant que possible par des actions précises. Comme la configuration de l'enquête dépend
également des objectifs fixés en termes de communication et de mise en œuvre, il est nécessaire de
développer une stratégie adéquate en amont de l'étude proprement dite.

Dans cette optique, il est recommandé de mettre en place un groupe de pilotage "satisfaction du
client" qui aura pour tâche de suivre l'étude et d'en tirer les conséquences pour l'ensemble de l'entre-
prise. Ce groupe devrait couvrir trois champs de préoccupation : la communication des résultats,
l'ancrage de la satisfaction du client dans l'entreprise et le contrôle de l'information de la clien-
tèle.

Dans le domaine de la communication, il faut veiller à ce que les résultats de l'étude soient accessibles
à tous les groupes-cibles situés à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, à savoir :

- les dirigeants de l'entreprise,

- les responsables de la planification stratégique et services transverses,

- les cadres supérieurs, comme par ex. les chefs de départements,

- les vendeurs et autres collaborateurs en contact direct avec les clients,

- les collaborateurs ayant surtout des contacts indirects avec les clients, par ex. dans le secteur de
la production,

- (le cas échéant) les clients de l'entreprise.

En amont de l'étude, il importe de discuter avec les différents groupes-cibles pour réfléchir à la com-
munication des résultats. La présentation de ces derniers devra être adaptée aux besoins de chaque
groupe-cible, catégorie de clients ou client.

En outre, il appartiendra au groupe de pilotage de définir des mesures visant à intégrer l'aspect satis-
faction du client dans les systèmes d'incitation mais aussi dans la culture de l'entreprise. En l'es-
pèce, il serait judicieux que chaque membre du groupe de pilotage interdisciplinaire tente d'intégrer
les données de satisfaction dans son propre système d'incitation et de gratification fondé sur les ré-
sultats. Par ailleurs, les réactions de la clientèle peuvent servir à motiver les collaborateurs à l'échelle
d'un service ou de l'entreprise dans sa totalité, si l'on accorde une gratification spéciale à une person-
ne ou à un groupe de personnes qui, aux dires des clients, ont particulièrement contribué à l'élévation
du niveau de satisfaction.

Enfin, il importe de contrôler la mise en œuvre du dispositif dans l'entreprise. Il s'agit en effet de vé-
rifier si les objectifs de satisfaction que l'on s'est assignés ont été atteints grâce aux mesures prises.
Dans la négative, de nouvelles actions doivent être entreprises.

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3 - Recommandations pour la conception des analyses
de satisfaction

3.1 - Structure et taille des échantillons de personnes interrogées

Il importe en premier lieu de déterminer le cercle des personnes à interroger dans le cadre de l'ana-
lyse. L'identification de l'échantillon définitif peut se dérouler en 5 étapes.

Définition de l’univers

Identification des membres de l’univers

Décision sur la taille de l’échantillon

Décision sur la procédure de sélection

Sélection des personnes-cibles

Fig. 1 - Etapes de la sélection des échantillons

Plusieurs ensembles de personnes peuvent a priori être considérés comme faisant partie intégrante
de l'univers à retenir. Ainsi, l'analyse de satisfaction peut englober les clients actuels, les clients po-
tentiels ou les anciens clients, ou bien encore s'étendre à des intermédiaires. Etant donné que le ju-
gement porté par les clients actuels représente la référence la plus significative pour l'entreprise, il
apparaît judicieux de choisir ce groupe comme univers. Toutefois, il serait également opportun d'inté-
grer des intermédiaires tels que les transitaires. Finalement, le choix des personnes à interroger dé-
pendra de l'objectif poursuivi à travers l'étude de satisfaction et/ou des groupes de clients actuels ou
potentiels sur lesquels on souhaite obtenir certaines informations.

Pour définir l'univers, on doit également s'interroger sur le nombre de personnes à interviewer dans
l'entreprise cliente. Comme souvent dans le domaine des relations inter-entreprises (B2B), il importe
- notamment dans le secteur du fret ferroviaire - de savoir que le choix du partenaire auquel sera con-
fiée la réalisation d'un transport est opéré, non pas par une personne isolée, mais par un pôle achats
composé de plusieurs personnes. Ce mode de fonctionnement se rencontre surtout dans les grandes
entreprises. Ainsi, une personne dans l'entreprise prendra la décision de principe quant au choix de
l'entreprise prestataire, cependant qu'une autre personne assurera le suivi opérationnel du transport.
Or, pour l'entreprise ferroviaire, il est important de connaître le degré de satisfaction de ces deux

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personnes ; autrement dit, s'il existe un pôle achats dans l'organisation du client, on cherchera à sa-
voir s'il faut contacter deux ou plusieurs personnes.

L'identification des membres constitutifs de l'univers s'effectue la plupart du temps à partir de lis-
tes ou de banques de données clients. Pour déterminer les personnes cibles à interroger, il est pos-
sible de faire appel à des vendeurs et/ou à des membres du service clientèle. Classer les clients, par
ex. en fonction des niveaux de chiffre d'affaires en catégories A, B, C, pourra s'avérer utile.

La taille de l'échantillon devra être aussi grande que possible si l'on veut obtenir une indication fiable
sur la satisfaction du client. Néanmoins, il reste intéressant de connaître la taille minimum d'échan-
tillon à respecter pour garantir ce résultat. L'"American Marketing Association" (AMA) émet la recom-
mandation suivante :

Tableau 2 : Tailles d’échantillons préconisées par l’AMA

Taille de l’univers Taille d’échantillon minimum préconisée


> 2000 385
1001 - 2000 323
501 - 1000 278
251 - 500 218
< 250 152
Source : Marr, S.L., Crosby, L.A., Customer Satisfaction Measurement, 1993

Si les univers comptent moins de 152 personnes cibles, l'AMA recommande d'interroger la totalité des
personnes sur leur degré de satisfaction. En outre, si l'intention est de procéder à des analyses sta-
tistiques plus poussées (régression, variance, agrégation, causalité ou discrimination), il est nécessai-
re de disposer d'une quantité minimum de données. La règle veut que l'on interroge plus de 100
personnes cibles pour réaliser ce type d'analyse. D'autres minima peuvent également s'appliquer en
fonction du nombre de variables.

Parallèlement à la sélection aléatoire de l'échantillon, on a souvent recours à la méthode des quota


(contingents) ; grâce à cette méthode, la structure du groupe de personnes dont les appréciations se-
ront prises en compte ne s'éloigne pas trop de la structure de l'univers des personnes à interroger. Il
peut être en outre opportun de se concentrer sur les clients A et B. La méthode proposée permet éga-
lement de prendre en compte ce paramètre. Le contingentement s'effectue en déterminant, à partir
de la taille d'échantillon souhaitée, le nombre de clients caractéristiques qu'il convient d'interviewer
(x clients par ex., sont des clients de catégorie A et relèvent du domaine de la chimie). Surtout lorsque
l'on opte pour des interviews individuelles ou par téléphone, l'application pratique du contingentement
ne pose aucun problème.

3.2 - Conduite de l’enquête

Une enquête peut s'effectuer par écrit, en direct, par téléphone et parfois avec l'aide de l'informa-
tique (CATI). Lorsque l'enquête s'effectue par écrit, on adresse aux personnes cibles un questionnai-
re qu'elles doivent retourner dûment rempli par la poste. L'inconvénient majeur de ce procédé tient à
un taux de retour généralement faible ; en outre il est impossible de vérifier si le questionnaire a bien
été rempli par la personne contactée.

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Les interviews individuelles sont réalisées sur le lieu de travail de la personne interviewée. Outre les
coûts importants qu'il occasionne, ce procédé présente un inconvénient en ce sens que l'interviewer
peut influencer la réaction de l'interviewé. En revanche, le taux de retour sera nécessairement plus
élevé.

L'interview téléphonique a fait ses preuves dans le cadre des enquêtes inter-entreprises. Cette mé-
thode est souvent privilégiée par les personnes contactées et présente plusieurs avantages pour les
entreprises de fret ferroviaire :

- s'assurer que les réponses aux questions sont bien données par la personne visée et non par un
adjoint ;

- l'entreprise de fret ferroviaire a la faculté de contrôler l'exécution de l'enquête en suivant directe-


ment à l'écoute certaines interviews et en s'enquérant à tout moment du nombre d'interviews réa-
lisées ;

- le contact personnel direct permet souvent d'obtenir un meilleur taux de retour que l'enquête par
écrit ;

- ce type d’interview est moins chère que l’interview individuelle.

Il existe une forme particulière d'interview téléphonique déjà très répandue : l'interview CATI (télé-
phone assisté par ordinateur). Dans ce cas, l'interviewer lit au téléphone les questions figurant sur
son écran et saisit immédiatement les réponses de la personne interviewée. Ceci permet d'exploiter
rapidement les données enregistrées et d'obtenir des résultats provisoires. Par ailleurs, le logiciel
CATI offre tout un éventail de possibilités pour faciliter et enrichir l'exploitation des enquêtes, par
exemple pour la gestion des échantillons, le contrôle des sondages et l'administration des données.

Pour assurer le bon déroulement de l'entretien téléphonique, il est essentiel d'adresser à l'avance le
questionnaire à l'interlocuteur. L'expérience montre, notamment en termes de temps passé, que cette
formule est plus productive. L'adjonction d'une lettre d'accompagnement signée par l'entreprise de fret
ferroviaire peut en outre contribuer à officialiser l'enquête vis-à-vis du client. Par ailleurs, il faut veiller
à ce que les interviews restent limités dans le temps : une durée de 20 à 30 mm maximum semble
appropriée.

Une étude de satisfaction sera d'autant plus significative que le panel de clients restera stable pen-
dant la durée des sondages qui doivent s'effectuer à intervalles réguliers. En ce qui concerne la pé-
riodicité des enquêtes, le rythme d'un sondage par an se justifie, car une fréquence plus élevée
risque d'exaspérer les personnes interrogées. Si l'on souhaite effectuer des mesures de satisfaction
plus fréquentes, la méthode basée sur la prise en compte de sous-échantillons permet de cibler des
échantillons différents à chaque enquête successive. A l'inverse, si l'intervalle séparant deux sonda-
ges excède un an, les phénomènes "d'insatisfaction" risquent de passer inaperçus. De manière gé-
nérale, il est recommandé d'honorer par des mesures d'incitation (incentives) la volonté de
collaboration du client.

3.3 - Configuration et structure du questionnaire

La décision la plus importante à prendre dans le cadre de l'étude de satisfaction concerne le contenu
et l'articulation du questionnaire. En effet, si l'on procède à un remaniement profond de la structure du
questionnaire, la comparabilité des résultats dans le temps risque d'en pâtir. Dès lors, il apparaît im-
portant de garantir une continuité méthodologique dans le temps, qu'il s'agisse des critères interrogés
ou des échelles utilisées. C'est pourquoi il convient d'étudier soigneusement la conception du ques-
tionnaire et de soumettre celle-ci à des tests préalables. Le présent guide propose un canevas de

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base, sachant que la configuration finale du questionnaire devra intégrer les particularités de l'entre-
prise.

3.3.1 - Méthode de mesure de la satisfaction des clients

Deux types d'approche permettent de cerner le degré de satisfaction du client. Premier type de
méthode : le client évalue les prestations du fournisseur à partir de caractéristiques précises figurant
dans une liste de critères. En l'occurrence, l'appréciation peut avoir une portée globale ("satisfaction
globale") ou se rapporter à différents paramètres caractéristiques de la prestation à évaluer. Grâce à
cette méthode, il est possible de déterminer un niveau de satisfaction explicite dont on peut suivre
l'évolution dans le temps. Cela dit, elle ne permet pas, en général, de couvrir tous les aspects impor-
tants pour chaque client, lequel aura par exemple de la peine à rattacher à un critère déterminé tel ou
tel événement spécifique survenu dans le cadre de la relation commerciale. Deuxième type de
méthode : on ne détermine pas un niveau de satisfaction explicite, mais on se préoccupe des événe-
ments vécus par le client qui influent sur son degré de satisfaction. Une telle approche peut fournir
des indications précieuses sur les processus qu'il importe de modifier dans l'entreprise pour amélio-
rer la qualité.

Cette deuxième approche peut se décliner sous trois modalités différentes :

- l'analyse des réclamations : détermination du niveau de satisfaction du client sur la base des
réclamations ;

- la méthode de récapitulation séquentielle des événements : le client retrace spontanément


les différentes phases de la prestation, l'objectif étant de dégager les aspects qui lui importent
dans la fourniture de la prestation ;

- la technique de l'incident critique : les clients sont invités à décrire des événements exception-
nels qui ont eu un impact positif ou négatif sur le degré de satisfaction. Cette méthode est la plus
couramment utilisée.

L'inconvénient lourd tenant à l'impossibilité de mesurer le niveau de satisfaction à l'aide de ces mé-
thodes est contrebalancé par un avantage important, à savoir qu'elles permettent, grâce à leur sou-
plesse, d'appréhender toutes les dimensions pertinentes de la prestation. Par ailleurs, le client aspire
fréquemment à faire part des problèmes à son fournisseur/prestataire, un souci auquel répondent ces
méthodes, notamment la technique de l'incident critique.

A partir de ces réflexions, on comprend l'intérêt que présente un panachage des différentes métho-
des. Il apparaît donc logique que le premier volet du questionnaire porte sur la satisfaction du client
au regard des différents critères relatifs à la prestation fournie, et que le client soit invité dans un
deuxième temps à retracer les événements particulièrement critiques survenus dans le cadre de
la fourniture de la prestation.

3.3.2 - Mesure de la satisfaction du client à partir de caractéristiques référencées

3.3.2.1 - Sélection des caractéristiques

Il est judicieux de sonder la satisfaction des clients à plusieurs niveaux. D'abord, s'il s'agit d'émettre
des recommandations pour mieux satisfaire le client, il importe que les éléments soumis à son appré-
ciation soient aussi fins et détaillés que possible ; cela implique de dresser une liste de caractéristi-
ques à mettre au banc d'essai, sachant que son volume restera toutefois limité parce que la faculté
de concentration et la disponibilité des personnes interrogées tendent à diminuer avec le temps. On
peut ensuite procéder à une agrégation progressive des notations relatives aux critères de

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satisfaction : à l'échelon intermédiaire (facteurs = contextes opérationnels) la satisfaction devrait
être appréhendée à travers des éléments plus larges de la prestation de transport, alors qu'au niveau
global on interrogera le client sur son degré de satisfaction globale. La pratique du sondage sur ces
différents registres permet d'éluder la question de l'agrégation (notamment de la pondération) des
évaluations élémentaires et de leur traduction en termes de satisfaction globale. Par ailleurs, l'analyse
de régression donne la possibilité de déterminer indirectement le poids de chaque critère.

3.3.2.1.1 - Indicateurs de satisfaction globale

Outre l'inéluctable question "Quelle appréciation portez-vous globalement sur les prestations de l'en-
treprise de fret ferroviaire?" peuvent surgir d'autres questions qui donneront également des indica-
tions sur le niveau de satisfaction global. Ainsi, on pourra s'intéresser à la perception par le client
de l’image de l'entreprise. Il est aussi éclairant de connaître l'appréciation que le client porte sur l’évo-
lution de sa propre satisfaction - par ex. depuis les six derniers mois - et sur les conséquences ti-
rées de cette évaluation en termes d'augmentation ou de réduction du volume des prestations.

3.3.2.1.2 - Satisfaction au niveau des "facteurs" (contextes opérationnels)

Pour la prestation de transport de fret, le degré de satisfaction du client n'est pas uniquement déter-
miné par l'aspect prix/prestation ; le comportement interactif des personnels de l'entreprise ferro-
viaire représente également un critère important. C'est pourquoi il est proposé d'articuler le
questionnaire en découpant la prestation de transport de fret en quatre sous-ensembles :

- Satisfaction du client par rapport au comportement interactif des interlocuteurs : l'appréciation


porte ici sur la qualité de la prise en charge par les interlocuteurs, notamment en amont du trans-
port.

- Satisfaction du client par rapport aux caractéristiques du transport proprement dit.

- Satisfaction du client par rapport au traitement des ordres de transport et à la facturation : il


s'agit en l'occurrence de porter un jugement sur le traitement et la circulation de l'information pen-
dant et après l'exécution du transport.

- Satisfaction du client par rapport au prix : compte tenu de l'importance de ce paramètre pour la
satisfaction du client1, il est conseillé de le traiter séparément.

3.3.2.1.3 - Satisfaction au niveau des critères

Une fois la notion de "satisfaction" déterminée (voir plus haut), il importe de définir des sous-critères
à l'intérieur de chaque "facteur" (contexte opérationnel). Toutefois, il faut veiller à ce que la liste de
critères ne soit pas trop longue pour ne pas solliciter exagérément les personnes interviewées. Les
critères standards à retenir dans les analyses de satisfaction relatives au fret ferroviaire sont : la rapi-
dité, la fiabilité, la ponctualité, la fourniture de l'information sur l'état et la localisation du chargement,
de même que le prix. Toutefois, il reste indispensable d'adapter la liste des critères aux particularités
de l'entreprise, par exemple en fonction du mode d'organisation choisi pour les contacts avec les
clients. Les différences constatées entre les questionnaires élaborés par deux entreprises peuvent en
outre s'expliquer par la teneur des prestations proposées, s'il s'agit notamment de services logistiques

1. Pour un grand nombre d'interlocuteurs, le prix n'est pas important au point de devenir une caractéristique
dominante si on l'introduit dans une certaine catégorie. En outre, la satisfaction par rapport au prix doit être
évaluée différemment de la satisfaction affichée par rapport aux caractéristiques de la prestation : même si
l'entreprise applique des prix adaptés au marché et à la nature de la prestation, le client se montrera rare-
ment satisfait, car il aimerait bien profiter d'un prix encore inférieur.

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complémentaires. Dans ce contexte, le "catalogue" présenté ici ne peut servir que de base de réfé-
rence pour un choix de critères individualisé.

Comme indiqué plus haut, le comportement interactif du personnel constitue un facteur important
pour le client. Ainsi, le client pourrait exprimer son degré de satisfaction au regard des critères sui-
vants :

- soutien accordé par les interlocuteurs dans la recherche d'une solution de transport (satisfaction
du client avec l’aide de l’entreprise de transport lors de la définition d’une solution de transport
personnalisée),

- rapidité et fiabilité de la soumission de l'offre,

- savoir-faire des interlocuteurs (satisfaction du client avec les connaissances "transport" des inter-
locuteurs),

- accessibilité des interlocuteurs,

- capacité des interlocuteurs à s'imposer en interne (défense des intérêts du client à l'intérieur de
l'entreprise).

Il est proposé d'introduire les critères suivants sous la rubrique caractéristiques relatives au
transport :

- durée du transport,

- ponctualité,

- qualité du matériel de transport (matériel roulant),

- capacité d'adaptation aux besoins spécifiques du client (satisfaction du client quant à la flexibilité
de l'entreprise face à des exigences individuelles),

- disponibilité à court terme de prestations conformes aux besoins (satisfaction du client par rapport
à la réactivité des prestataires),

- fourniture des wagons (nombre de wagons, ordre de succession, gestion des wagons vides),

- services logistiques complémentaires éventuels (par ex. gestion des stocks, conditionnement ou
inventaires),

- conseils dispensés pour les opérations de chargement/déchargement ou pour l'arrimage des


chargements,

- disponibilité des personnels participant sur place à la production de la prestation,

- traitement des transports de marchandises dangereuses (satisfaction du client avec le traitement


des marchandises dangereuses en cours de transport).

Dans le domaine du traitement des ordres de transport et de la facturation, le client peut être invité
à exprimer son niveau de satisfaction par rapport aux critères suivants :

- prise en compte et traitement des ordres de transport,

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- fourniture d'informations sur le déroulement des acheminements (informations en temps réel sur
le transport),

- remèdes apportés en cas de dysfonctionnements touchant le déroulement des transports (rapidi-


té et qualité de la résolution du problème),

- exactitude et transparence de la facturation,

- exactitude et transparence du traitement des plaintes et réclamations (prise en compte de la plain-


te, réaction de l’entreprise).

Si l'on prend en compte le facteur prix comme critère supplémentaire, le questionnaire peut s'articuler
de la manière suivante :

Satisfaction globale

Au niveau
global

Satisfaction quant Satisfaction quant


Satisfaction quant aux Satisfaction quant
au comportement au traitement des
caractéristiques ayant au prix de la
interactif des inter- commandes de trans-
trait au transport prestation globale
locuteurs port et au décompte

Au niveau des
facteurs

Au niveau des
critères

• Appui apporté par les • Durée du transport • Acceptation et traite- • Satisfaction quant au
interlocuteurs lors de • Ponctualité ment des comman- prix de la prestation
la recherche d’une • Qualité du matériel de transport des de transport globale
solution de transport • Faculté d’adaptation aux exigences • Mise à disposition
• Rapidité et fiabilité de spécifiques en matière de transport d’informations sur les
l’établissement de • Disponibilité rapide d’une prestation transports
l’offre de transport conforme à la demande • Solutions aux problè-
• Savoir-faire des in- • Mise à disposition de wagons mes de transport en
terlocuteurs • Prestations logistiques complémen- cas de perturbations
• Facilité pour joindre taires • Exactitude et trans-
les interlocuteurs • Assistance lors du chargement et du parence du décomp-
• Force de persuasion déchargement ou de l’arrimage du te
des interlocuteurs en chargement • Traitement de plain-
interne • Disponibilité des collaborateurs parti- tes et de réclama-
cipant sur le terrain à la fourniture de tions
la prestation
• Traitement des transports de mar-
chandises dangereuses

Fig. 2 - Structure du questionnaire

11 252
R
3.3.2.2 - Catégories de réponses et échelles de graduation

Pour nuancer l'expression de la satisfaction, la validité des échelles de notation est bien confirmée
par la pratique. Les entreprises ferroviaires appliquent différents types d'échelle, par exemple les
échelles de performance à travers lesquelles les clients sont invités à juger la qualité d'une presta-
tion (très bien à très mauvais). Une autre possibilité réside dans l'utilisation d'échelles de non-con-
firmation qui permettent au client d'indiquer dans quelle mesure ses attentes ont été satisfaites par
la prestation obtenue (par exemple nettement inférieur aux attentes jusqu'à nettement supérieur aux
attentes). Mais il existe par ailleurs une troisième option, les échelles de satisfaction grâce auxquel-
les la personne interrogée exprime directement sa satisfaction. Compte tenu de leur proximité immé-
diate avec le concept de satisfaction, ces dernières sont très répandues dans la pratique, d'autant
qu'elles semblent bien refléter le degré de fidélisation du client. C'est pourquoi l'on préconisera l'utili-
sation des échelles de satisfaction.

Pour fixer le nombre de modalités de réponse, il conviendra d'intégrer les aspects suivants :

- Compte tenu de la structure de base, les données enregistrées sur des échelles de notation sont
classées sur des échelles ordinales qui permettent seulement de hiérarchiser les évaluations,
mais ne donnent pas d'indication sur les écarts qui séparent les modalités de réponse. Pour pou-
voir réaliser des analyses statistiques plus poussées, il faudrait que les caractéristiques soient au
moins présentées sur une échelle d'intervalle, ce qui permettrait de tirer des conclusions sur les
écarts séparant les modalités. De ce fait, il n'est pas possible de convertir des "données ordinales"
en données exprimées dans la logique de l'échelle d'intervalle. Pourtant, dans le domaine des
sciences sociales empiriques, les spécialistes effectuent dans certaines conditions cette conver-
sion d'un système à l'autre. Mais ce mode d'interprétation ne se conçoit que s'il existe un minimum
de 5 niveaux d'évaluation pour l'appréciation de chaque caractéristique.

- Les personnes interrogées peuvent se sentir dépassées par un nombre excessif de degrés
d'évaluation. Des études empiriques montrent qu'une échelle comprenant jusqu'à 7 degrés offre
un éventail de nuancement pleinement exploité par les utilisateurs. Si l'on continue à étendre
l'échelle jusqu'à 9, ce constat n'est plus valable ; on observe alors des signes d'incertitude voire
une tendance à une certaine radicalisation des réponses.

- Les échelles comportant un degré médian - c'est-à-dire un nombre impair de degrés


d'évaluation - présentent, dans le cas d'études empiriques, une validité supérieure aux échelles
à nombre pair.

Dans ce contexte, l’American Marketing Association, par exemple, recommande l’utilisation d’une
échelle à 7 degrés qui permet des méthodes statistiques plus poussées et qui est pleinement exploi-
tée par les personnes interrogées.

Force est de constater que le choix de l'échelle est aussi guidé par des éléments culturels. Dans
certains pays, les échelles retenues s'inspirent du système de notation scolaire ; c'est ainsi qu'en
France, les notes s'échelonnent souvent sur 10 ou 20 degrés. Ce type d'échelle n'est pas sans incon-
vénient, comme cela a été exposé plus haut. En outre, des études empiriques montrent que l'utilisa-
tion d'une échelle à 7 degrés n'introduit aucune distorsion dans les résultats, malgré le fait qu'elle
déroge aux pratiques nationales.

Dans ce contexte, le présent guide préconise également l'utilisation d'une échelle à 7 degrés. Si l'en-
treprise opte néanmoins pour un autre type d'échelle, celle-ci devrait comprendre au moins 5 modali-
tés de réponse. Par ailleurs, il paraîtrait judicieux d'effectuer des tests préalables pour savoir si
l'échelle retenue permet d'obtenir des résultats fiables et valables.

12 252
R
En ce qui concerne le choix des catégories de réponse, il ressort également des études empiriques
réalisées que la qualité des données s'améliore encore si, au-delà des 7 niveaux d'appréciation pro-
posés, est donnée la possibilité d'une non-réponse. Pour le questionnement direct portant sur l'ap-
préciation de l'importance de différents critères - un aspect qui sera abordé par la suite - il serait
souhaitable de maintenir une catégorie "non pertinent pour nos opérations de transport", parallèle-
ment à la catégorie "ne sait pas / RAS".

3.3.2.3 - Benchmarking intégrant la concurrence

Une analyse de la satisfaction du client ne doit pas porter exclusivement sur les prestations fournies
par l'entreprise elle-même. Il est judicieux d'introduire en complément la notion de positionnement
par rapport à la concurrence. D'après le paradigme (modèle / principe) de confirmation/infirma-
tion (C/D), le degré de satisfaction ou d'insatisfaction du client se détermine par comparaison entre
le niveau de référence fixé avant utilisation de la prestation et le niveau de la prestation telle qu'elle a
été perçue. Si le résultat obtenu dépasse les attentes initiales il y a satisfaction, alors qu'il y aura in-
satisfaction si celui-ci reste en deçà de ces attentes. Etant donné que les attentes sont largement in-
fluencées par les expériences faites avec la concurrence, il est important de connaître le jugement
porté sur la manière dont le concurrent a fourni la prestation dans ses différentes composantes. Dès
lors, il devient possible d'indiquer pour quelles composantes on enregistre les avantages ou handi-
caps concurrentiels les plus marqués. De cette analyse pourront ensuite découler des actions appro-
priées, visant à accroître la satisfaction du client et éventuellement à réduire l'écart de satisfaction
éventuel.

Pour intégrer cet aspect, on préconisera la démarche suivante :

- Au début de l'enquête, on demande au client d'indiquer le moyen de transport qui peut représenter
la meilleure option parallèlement à l'entreprise ferroviaire de référence (route, voie navigable,
autre EF). Ainsi, les clients auront nécessairement en tête un concurrent précis lorsqu'ils procé-
deront à l'évaluation. Toutefois, bon nombre d'entreprises pourront estimer que, selon les axes de
desserte et la marchandises transportée, plusieurs concurrents différents entrent en ligne de
compte. Dans ce cas, il leur faudra indiquer le mode concurrent le plus adapté à la majorité des
marchandises transportées.

- Outre les prestations fournies par l'entreprise ferroviaire, les clients sont également invités à se
prononcer sur les prestations du concurrent. Par exemple, pour le critère de la "ponctualité", les
clients indiqueront quel est leur degré de satisfaction tant vis-à-vis de l'entreprise ferroviaire que
du concurrent. Cela dit, l'écart concurrentiel entre l'entreprise ferroviaire et le meilleur concurrent
peut varier d'une relation à l'autre. Il importe donc que le client désigne clairement la relation sur
laquelle porte la comparaison.

mode de Sans
Etes-vous satisfait de la... l’entreprise de impor-
transport ferroviaire transport alternatif tance n.r.
totalement pleinement totalement pleinement pour nos
insatisfait satisfait insatisfait satisfait transports

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
- durée du transport
- ponctualité
- qualité du matériel de transport
- faculté d’adaptation aux exigences
spécifiques en matière de transport
- disponibilité rapide de la prestation de
transport conforme à la demande

Fig. 3 - Extrait de questionnaire, à titre d’exemple

13 252
R
3.3.2.4 - Détermination de l’importance des différentes caractéristiques

En règle générale, les analyses de satisfaction ne visent pas seulement à appréhender ce que le client
pense des différentes composantes d'une prestation de fret ; il est également intéressant de savoir
quels éléments celui-ci valorise le plus. En connaissant le poids donné par le client aux composantes
de la prestation, l'entreprise ferroviaire prestataire sera à même de centrer les mesures d'amélioration
de la satisfaction sur les "bons" critères. Pour établir cette pondération, il peut être fait usage de mé-
thodes directes ou indirectes.

Dans le cas de la méthode directe, le questionnaire interroge le client sur l'importance des différentes
caractéristiques. Il est possible d'appliquer à titre complémentaire une échelle de notation (approche
à double composante) pour saisir l'importance donnée à chaque critère. Le problème reste néan-
moins qu'avec cette méthode les clients ont souvent tendance à formuler des exigences
excessives ; autrement dit les personnes interrogées jugent la quasi-totalité des critères "importants"
ou "très importants". Une autre possibilité consiste à proposer une quantité invariable de points (par
ex. 100 points), à ventiler entre les critères en fonction de l'importance de ces derniers. Cela oblige la
personne interrogée à procéder à une pondération différenciée des critères. L'inconvénient, en revan-
che, réside dans la limitation de leur nombre, afin d'éviter de surcharger l'interlocuteur. Il existe une
troisième possibilité consistant à faire hiérarchiser un certain nombre de critères par ordre d'impor-
tance. Cette formule présente l'avantage d'être simple à comprendre et facilement applicable, même
avec des critères plus nombreux. Par rapport à la méthode à sommes constantes, elle présente ce-
pendant un point faible : les indications que l'on peut obtenir sur les pondérations attribuées aux dif-
férents critères ne sont pas aussi nuancées.

Dans ces conditions, il est préconisé de panacher les deux méthodes proposées (méthode à som-
mes constantes / hiérarchisation simple des critères) :

- L'échelle à somme constante permet déterminer l'importance respective donnée aux quatre fac-
teurs par les interlocuteurs interrogés :

Prière de répartir 100 points sur les 4 facteurs principaux en fonction


de l’importance que vous leur accordez :
- Comportement interactif des partenaires

- Caractéristiques ayant trait au transport

- Traitement des commandes de transport et décompte

- Prix

100

Fig. 4 - Interrogation sur l’importance des facteurs à partir d’une échelle à somme constante

- A l'intérieur des trois premiers "facteurs" (le facteur prix correspond à un critère unique), les in-
terlocuteurs sont invités à hiérarchiser les critères élémentaires par ordre d'importance dé-
croissant. Mais pour maintenir le temps de réponse dans des limites raisonnables, il est conseillé
de limiter le nombre de critères à hiérarchiser. Ainsi, pour le facteur "caractéristiques liées au
transport", il s'agirait de retenir les 4 critères les plus importants - sachant que, dans les deux
autres rubriques, l'indication des deux critères les plus importants devrait suffire.

14 252
R
Dans le cas des méthodes indirectes, on se dispense d'interroger directement le client sur l'impor-
tance qu'il accorde à chacun des critères. Cette pondération est obtenue par le biais de méthodes sta-
tistiques telles que l'analyse de corrélation, l'analyse de régression ou l'analyse causale. La méthode
la plus couramment appliquée est l'analyse de régression. Selon cette approche, la satisfaction glo-
bale d'une personne cible se compose de la somme des degrés de satisfaction pondérés rapportés
aux critères élémentaires. Pour déterminer les pondérations élémentaires, on peut construire une
équation de régression intégrant les niveaux de satisfaction élémentaires sous forme de variables in-
dépendantes et le niveau de satisfaction globale sous forme de variable dépendante :

satisfaction globale = b0 + b1 * EZ1 + b2 * EZ2 + b3 * EZ3 + ... + bn * EZ n

EZ = satisfaction élémentaire

Les coefficients de régression bj peuvent s'interpréter comme des facteurs de pondération d'une sa-
tisfaction élémentaire EZj. L'avantage de cette méthode tient au niveau de validité supérieur que l'on
présume dans le cas où les pondérations sont déterminées de manière indirecte. Peuvent se révéler
en revanche handicapants les problèmes posés par l'application concrète de la méthode, notamment
lorsque l'absence de certaines valeurs est susceptible de provoquer des distorsions dans les résul-
tats. A cet égard, il est préconisé de n'utiliser la méthode indirecte qu'en complément de la méthode
directe et à des fins internes à l'entreprise.

3.3.3 - Recensement des "événements critiques"

La Technique de l'incident critique consiste à recenser et à classifier de manière structurée les évé-
nements tant positifs que négatifs qui influent sur la satisfaction éprouvée par le client. Pour les rela-
tions de nature industrielle existant par ex. entre un prestataire de transport et un chargeur, les
événements critiques revêtent une importance particulière ; ceci s'explique d'une part par le fait que
ces relations se décomposent généralement en plusieurs transactions et s'inscrivent dans une dé-
marche à long terme. Ainsi un événement critique produira un effet durable sur la satisfaction du
client, phénomène qui a pu être démontré de manière empirique. D'autre part, l'objet de la prestation
se caractérise fréquemment par un degré de complexité et de "customisation" élevé qui favorise
la survenance d'événements critiques. Il est important pour une entreprise de savoir chez quels clients
ce type d'événement est intervenu ; cela peut inciter à entrer en dialogue avec les clients concernés,
en vue d'améliorer la relation commerciale.

Pour le recensement des événements critiques, la démarche suivante est proposée : la personne in-
terrogée est invitée à décrire un ou plusieurs événements qui ont fortement influencé le degré de sa-
tisfaction éprouvé. Il s'agit en l'occurrence de donner à la personne l'occasion d'évoquer aussi bien
les faits positifs qui ont contribué à une plus grande satisfaction que les faits négatifs qui ont généré
un sentiment d'insatisfaction. Pour éviter que l'interlocuteur ne désigne des événements critiques trop
anciens ou déjà couverts par une enquête précédente, il ne faut recenser que ceux survenus au cours
des dernières semaines ou des derniers mois.

Pour réaliser ce travail, il est important de parvenir à un haut degré de précision dans la description
des faits. Cela conditionne en effet la capacité de l'entreprise à reconstituer l'événement à partir des
indications du client et à prendre les mesures appropriées. Dans ce contexte, il faut veiller à ce que
les incidents soient recensés de manière aussi exhaustive que possible. Pour faciliter l'exploitation et
la classification ultérieure des informations, les événements critiques doivent être isolés les uns des
autres et traités séparément. Il est donc judicieux d'inciter les "enquêteurs" à poser des questions sup-
plémentaires si cela s'avère nécessaire pour des comptes rendus plus précis et plus complets.

15 252
R
Dans les secteurs particulièrement vulnérables aux événements critiques, il est possible à titre de
complément d'information de créer un indicateur de résolution des problèmes. En première étape,
on interroge le client sur le nombre de problèmes survenus au cours des derniers mois ou semaines
dans le secteur étudié (par ex. fourniture de wagons). Ensuite, il doit indiquer pour combien de ces
problèmes une solution lui a été proposée. Le nombre obtenu rapporté au nombre de problèmes ren-
contrés correspond à ce qu'on peut appeler l’indicateur de "fréquence des propositions de solutions".
Enfin, il est demandé aux clients d'indiquer la proportion qu'ont représenté les solutions satisfaisantes,
ce dernier indicateur pouvant alors refléter "l'efficacité des propositions de solutions". Ainsi, l'indica-
teur de résolution des problèmes correspond au ratio "nombre de solutions satisfaisantes / nombre de
problèmes survenus".

3.3.4 - Aspects juridiques de la protection des données

Dès la conception du questionnaire, il est enfin impératif de tenir compte des dispositions ayant trait
à la protection des données. Si ces dernières diffèrent d'un pays à l'autre, il n'empêche qu'ESOMAR
a édicté des règles générales concernant la réalisation des études de satisfaction. A cet égard, ESO-
MAR établit une distinction entre un "contexte de recherche" (théorique) dans lequel l'analyse de don-
nées est non personnalisée et un "contexte réel" dans lequel des données personnelles sont
exploitées à des fins de marketing direct. S'agissant de la communication des résultats, tant les clients
que les entreprises souhaitent que les appréciations émises, notamment les expressions d'insatisfac-
tion, soient l'occasion d'un entretien. C'est la raison pour laquelle les études seront souvent exploitées
en référence à des personnes ou à une entreprise précise, ce qui correspond à un "contexte réel".
Dans ce cas, ESOMAR préconise d'informer la personne interrogée de la finalité de l'étude et du trai-
tement qui sera réservé aux renseignements fournis, de même qu'il est jugé souhaitable de lui deman-
der son accord pour transmettre les données. Parallèlement à ces recommandations facultatives
d'ESOMAR, il importera, bien entendu, de se conformer aux dispositions légales régissant dans cha-
que pays la protection des informations.

3.4 - Plusieurs recommandations pour la réalisation de l’enquête

Fondamentalement, une analyse de satisfaction peut être exploitée à l'échelon individuel (par per-
sonne interrogée ou par pôle achat) ou à un niveau agrégé. Le mode agrégé offre en général des
possibilités d'application plus larges, par ex. avec des indicateurs utilisables dans le cadre de la ges-
tion stratégique de l'entreprise. Les recommandations qui suivent seront donc centrées sur cette ap-
proche. Pour analyser les données de satisfaction, il est préconisé d'utiliser des programmes
statistiques tels que le SPSS, dans la mesure où ils permettent d'effectuer aussi des analyses plus
approfondies à partir de méthodes à variables multiples.

3.4.1 - Analyse des valeurs moyennes des indicateurs de satisfaction

L'analyse se fonde sur les valeurs moyennes des indicateurs de satisfaction, tant au niveau des
critères qu'aux niveaux supérieurs. Outre les renseignements fournis directement par les personnes
cibles, la structure à trois niveaux préconisée permet de déterminer le degré de satisfaction aux ni-
veaux supérieurs, grâce à la définition d'un indicateur de satisfaction résultant de l'agrégation de
différentes notations (à base de critères). Ainsi, il est possible de déterminer - sous forme d'indica-
teur - la satisfaction éprouvée au niveau des facteurs à partir des appréciations formulées sur les cri-
tères ; quant à la satisfaction globale, elle peut se déterminer à partir des degrés de satisfaction
enregistrés à la fois au niveau des facteurs et des critères. Pour constituer l'indicateur, on peut utiliser
la moyenne non pondérée obtenue à partir des critères ou des facteurs, en présupposant qu'ils pré-
sentent la même importance. Mais il est également envisageable d'effectuer une pondération en fonc-
tion du poids attribué à chaque élément. Cela étant, ces indicateurs conviennent plutôt au plan interne,
quand il s'agit de recontrôler le questionnaire et la cohérence des réponses. Pour la transmission des

16 252
R
résultats, il apparaît souhaitable de prendre en compte les données de satisfaction qui résultent des
réponses directes enregistrées pour les trois niveaux définis plus haut.

L'évolution des indicateurs dans le temps est très révélatrice de la satisfaction du client. On peut fixer
les valeurs moyennes des indicateurs de satisfaction pour la totalité des personnes interrogées ou
pour des sous-groupes. Le cas se présente si les interlocuteurs dépendent d'entités organisationnel-
les différentes selon la nature des marchandises transportées. Mais il peut être aussi intéressant de
savoir si le degré de satisfaction diffère de manière significative entre plusieurs sous-groupes (par ex.
est-ce que le degré de satisfaction des revendeurs, des transitaires est différent de celui des char-
geurs?). Pour valider ces différentiels, on peut recourir à l'analyse de variance qui permet de déter-
miner si les différences observées entre les valeurs moyennes des indicateurs de satisfaction des
divers groupes sont significatives au plan statistique.

3.4.2 - Analyse de la satisfaction vis-à-vis du concurrent

L'appréciation portée sur la concurrence peut constituer un indicateur supplémentaire intéressant.


Ainsi, on pourra voir si le faible niveau de satisfaction enregistré pour un indicateur donné ne concerne
que le secteur du fret ferroviaire, ou bien si cette évaluation basse se vérifie quel que le soit le mode
de transport choisi. Selon le concept proposé, il est prévu de noter le jugement porté par le client sur
le concurrent. Les différences d'appréciation indiquent l'ampleur de l'écart de satisfaction existant
entre l'entreprise de fret ferroviaire et le concurrent. A partir de ce paramètre, il est loisible de déter-
miner les éléments de la prestation sur lesquels l'entreprise ferroviaire doit travailler pour réduire
l'écart par rapport à la concurrence, de même qu'apparaissent également les caractéristiques qui la
positionnent à niveau égal ou supérieur à son concurrent.

3.4.3 - Détermination du poids des critères de satisfaction

3.4.3.1 - Détermination directe du poids des critères de satisfaction

Pour calculer directement l'importance de chaque critère, on enregistre la fréquence avec laquelle les
clients ont cité une caractéristique déterminée représentant la 1re, 2e, ...nième priorité d'un facteur pré-
cis. Ce chiffre est alors mis en relation avec le nombre de l'ensemble des "citations" enregistrées dans
ce domaine, afin de déterminer en pourcentage avec quelle fréquence un indicateur de satisfaction
particulier a été cité. Pour tenir compte de la hiérarchie des citations, il est possible de pondérer ces
dernières (par ex. 1er rang x facteur 2, 2e rang x facteur 1, etc.). Il en résulte l'indication du poids en
pourcentage des critères de satisfaction pour un domaine particulier (la somme des "poids" que re-
présentent les différents indicateurs de satisfaction pour un certain domaine correspond à 100 %).
Pour déterminer l'importance d'un certain critère de satisfaction à l'échelon global, c'est-à-dire par rap-
port à tous les autres - on multiplie le "poids" calculé plus haut par le "poids" du facteur dont relève le
critère en cause, lequel a été préalablement mesuré à l'aide d'une échelle à somme constante (ainsi
la somme des pondérations de l'ensemble des critères de satisfaction équivaut à 100 %).

17 252
R
Comportement interactif des partenaires 
Caractéristiques ayant trait au transport 
Traitement des commandes de transport et décompte 
Prix 

1re 2e
position position
S en % en %

‡·(QWJHJHQQDKPH XQG %HDUEHLWXQJ


Acceptation et traitement des
     
 
commandes de transport
· Mise à disposition d’informations
sur les transports      
 
‡·3UREOHPO|VXQJHQ
Solutions aux problèmes de
transport en cas deEHL 6W|UXQJHQ
perturbations      
 
· Exactitude et transparence du
décompte
      
‡·%HKDQGOXQJ
Traitement deYRQ %HVFKZHUGHQ
plaintes et de
     
 
réclamations

S     

Fig. 5 - Calcul direct de la pondération des critères

3.4.3.2 - Détermination indirecte du poids des critères de satisfaction

En complément du mode de calcul direct décrit plus haut, il est également possible de déterminer in-
directement le poids des critères de satisfaction en recourant à l'analyse de régression. Cette métho-
de sous-entend que la satisfaction globale d'un client se compose d'un ensemble de satisfactions
élémentaires pondérées par critère. Dans ce cas, la satisfaction globale est considérée comme une
variable "dépendante", les variantes indépendantes étant constituées par les satisfactions élémentai-
res (relatives à chaque critère). Les coefficients b standardisés de l'équation de régression donnent
une indication sur l'importance d'un critère de satisfaction précis : ainsi, les critères assortis d'une va-
leur b élevée seront intégrés dans l'équation de régression en tenant compte d'un niveau de pondé-
ration élevé ; ils influeront par conséquent davantage sur le degré de satisfaction global. Le
coefficient b d'un critère de satisfaction est ensuite mis en relation avec la somme de toutes les va-
leurs b, ce qui permet d'exprimer le poids en pourcentage que représente ce critère dans le niveau
de satisfaction global.

Toutefois, le recours à l'analyse de régression pour déterminer les pondérations n'est pas toujours
aussi aisé dans la pratique. En effet, cette méthode présuppose que les variables dites indépendantes
soient vraiment indépendantes les unes des autres, c'est-à-dire qu'il n'existe aucune corrélation en-
tre les différents critères de satisfaction. Le concept de satisfaction constituant une entité complexe
qui est influencée par de nombreux paramètres eux-mêmes susceptibles de s'influencer mutuelle-
ment, il est souvent difficile de garantir l'indépendance des critères élémentaires, d'où la nécessité im-
pérative de faire précéder l'analyse de régression d'une analyse de corrélation. S'il y a des
corrélations significatives (règle d'or : > 0,4), il faut considérer avec prudence les résultats d'une ana-
lyse de régression traditionnelle. Face à cette situation, il importe de prendre en compte dans l'analyse
les multi-colinéarités (par ex. méthode Rust/Donthu). Mais le calcul indirect de la pondération sou-
lève d'autres difficultés potentielles, notamment s'il manque certaines valeurs dans les renseigne-
ments donnés par le client. Nombreux sont les clients qui transmettent des indications incomplètes
sur leur satisfaction, s'estimant incapables d'apprécier un critère inhérent à des prestations qu'ils n'uti-
lisent pas (par ex. services logistiques complémentaires ou manutention de marchandises dangereu-

18 252
R
ses). De tels cas de figure devraient être totalement exclus de l'analyse de régression. Pour autant,
cette approche conduit à réduire parfois considérablement le nombre de cas retenus comme perti-
nents. Par ailleurs, l'analyse risque de se limiter à un cercle de clients relativement restreint.

Compte tenu de la nécessité de disposer d'une base de données suffisante pour mener à bien l'ana-
lyse de régression, il est possible d'éliminer les critères de ce type. Afin d'éliminer ce genre de varia-
ble, on peut se référer au nombre de clients ayant indiqué que ce critère n'entrait pas en ligne de
compte pour leurs transports pour justifier l'absence de renseignements à ce sujet. Si ce nombre re-
présente une proportion assez importante, le critère en question est censé jouer un rôle mineur, sauf
à ne présenter d'importance que pour certains clients.

3.4.4 - Classification des événements critiques

Outre l'approche fondée sur les "caractéristiques", le modèle de questionnaire proposé intègre la
Technique de l'incident critique qui consiste à demander aux interlocuteurs d'évoquer spontané-
ment des événements particulièrement positifs ou négatifs survenus au cours des dernières semai-
nes. Lors du dépouillement des résultats, il importe ensuite de classer les événements critiques,
après avoir défini les catégories appropriées. De cette manière, on peut déterminer les caractéristi-
ques coïncidant avec la fréquence des événements. A cet égard, la logique de classification doit être
conçue de manière à ce que chaque catégorie soit porteuse d'un contenu significatif. Les événements
doivent pouvoir se rattacher de manière univoque à l'une ou l'autre des catégories. Deux écueils sont
à éviter : la constitution de catégories trop larges ou trop restreintes, car cela ne favorise pas l'appro-
fondissement de la réflexion. En outre, il peut se révéler opportun de définir des catégories reflétant
la structure organisationnelle de l'entreprise de fret ferroviaire, de manière à rattacher d'emblée
certains profils d'événement à des entités organiques précises. Ce mode opératoire permet d'identifier
les potentiels d'amélioration au sein de l'organisation.

3.4.5 - Méthodes d’analyse plus approfondies

Au-delà des analyses décrites plus haut qui correspondent à des pratiques courantes, certains pro-
longements restent envisageables. Si l'on applique un concept de pôle d'achat, il est possible de dé-
terminer au moyen de l'analyse de régression ou de l'analyse causale l'influence relative des
différentes personnes du Centre d'achat quant au choix du mode de transport. L'analyse par seg-
ments (Cluster) représente un instrument intéressant pour segmenter la masse des personnes inter-
rogées en fonction de critères déterminés. Et l'analyse de discrimination peut être utilisée pour
valider les éléments qui permettent de distinguer les segments les uns des autres. Ce même outil peut
en outre servir à classer dans l'un des segments définis les clients qui n'ont pas participé à l'enquête
mais sur lesquels on dispose d'informations qui ont été exploitées dans le cadre de l'analyse de dis-
crimination.

3.5 - Eventail de recommandations pour la communication des résultats

3.5.1 - Dirigeants de l’entreprise

Les résultats destinés à la direction de l'entreprise doivent se présenter sous forme d'analyses assez
globales et agrégées, couvrant l'ensemble de la clientèle, dans la mesure où ce groupe cible s'inté-
resse à l'évolution générale de l'entreprise, sans s'attarder sur les détails d'une enquête. On veillera
également à ce que les résultats essentiels présentés reflètent bien la tendance de fond dégagée par
l'étude. Il apparaît en outre judicieux de recourir à des modes de présentation qui permettent d'appré-
hender un grand nombre de résultats d'un seul coup d'œil, de manière à pouvoir identifier clairement
les chantiers d'amélioration potentiels.

19 252
R
Exemple :
L’exemple ci-après permet de présenter les résultats au niveau le plus élevé de l’entreprise : le
degré de satisfaction est mis en relation avec différents critères, en fonction de leur importance.
Il est ainsi possible d’identifier immédiatement les critères sur lesquels il convient d’intervenir.

très Mise à disposition


élevée Traitement des Mise à disposition
marchandises dangereuses de wagons d’informations
Ponctualité
Traitement des Qualité du matériel Etablissement
commandes de de transport de l’offre
Traitement de transport Appui par les
élevée Durée du
plaintes Savoir-faire interlocuteurs transport
des interlocuteurs Exactitude
Satisfaction quant aux critères

du décompte
Assistance lors Force de persuasion
du chargement et des interlocuteurs en interne
du déchargement
moyenne Disponibilité Facilité pour joindre Faculté d’adaptation
sur le terrain les interlocuteurs aux exigences
Disponibilité spécifiques Prix
rapide en matière de transport

Solution des
Prestations problèmes en cas
logistiques de perturbations
complémentaires
faible

très
faible faible moyenne élevée très
élevée
importance des critères
peu important important

3.5.2 - Responsables de la Planification stratégique et/ou fonctions transverses

Pour l'essentiel, ce groupe cible a souvent besoin des mêmes informations que la direction, mais sou-
haite accéder à des résultats plus détaillés. Il est donc judicieux de prévoir pour ce groupe une pré-
sentation agrégée, c'est-à-dire portant sur la totalité des clients et non sur chacun d'entre eux, sachant
qu'il peut être demandeur d'études plus approfondies associant par ex. des analyses de segments et
des analyses de discrimination.

3.5.3 - Cadres supérieurs

Pour un cadre supérieur chargé d'un certain domaine ou d'un groupe de clients déterminé, les analy-
ses agrégées regroupant l'ensemble des clients interrogés ne comportent en général pas toutes les
informations voulues. Les études centrées sur des groupes de clients spécifiques présentent de ce
fait un grand intérêt. Pour rendre les résultats d'une analyse de satisfaction directement exploitables
par les cadres supérieurs, il est souhaitable - au-delà d'une simple présentation générale - de les met-
tre en perspective pour le groupe de clients suivi par le cadre intéressé. Si celui-ci est responsable de
certaines composantes de la prestation, comme par ex. la réalisation d'un ordre de transport ou bien
la vente de services de transport, il convient d'en tenir compte pour la mise en forme des résultats. De
la sorte, il pourra analyser en profondeur les événements critiques touchant son domaine de compé-
tence et discerner les problèmes à résoudre.

3.5.4 - Commerciaux/vendeurs et autres collaborateurs en contact direct avec le


client

Ce groupe cible entretient un contact direct avec le client, c'est-à-dire qu'il intervient à l'interface client/
entreprise et remplit de ce fait une fonction importante. Pour ce groupe également, la présentation
agrégée des évaluations conduit souvent à écarter des informations qui seraient pourtant pertinentes.
C'est pourquoi les résultats devraient être présentés par groupe de clients, voire par client.

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Si, au cours de l'enquête, un client exprimait le souhait d'être contacté par l'entreprise a posteriori en
vue d'améliorer les relations commerciales, il est important de faire en sorte que cette intention se con-
crétise dans les faits. Et les entretiens seront d'autant plus productifs que les résultats fournis seront
personnalisés et les événements critiques dûment évoqués par le client. Par ailleurs, il n'est pas inu-
tile de donner aux collaborateurs des directives pour la conduite des entretiens, car on sait par expé-
rience qu'une discussion se limitant à l'évaluation de critères isolés sera en général peu concluante.

3.5.5 - Collaborateurs en contact surtout indirect avec le client

Outre quelques indicateurs agrégés, ce groupe cible est surtout demandeur de résultats concernant
directement son entité organisationnelle. Au-delà de l'évaluation des critères qui reflètent le degré
de satisfaction envers l'entité en question, il peut être utile au groupe de disposer d'une liste des évé-
nements critiques relevant des catégories pertinentes, afin de détecter et d'analyser les problèmes.

3.5.6 - Clients

Dans la mesure où les clients se sont déjà forgé une image de leur propre satisfaction, au plus tard
lors de l'enquête, et qu'en règle générale ils n'ont ni le temps ni le désir de se pencher sur les résultats
de l'analyse, ils doivent être considérés comme un groupe spécifique qui mérite d'être pris en compte.
Il apparaît en effet important de leur faire comprendre que le temps investi pour répondre à l'enquête
n'a pas été vain. A cet égard, une lettre en retour accompagnée par ex. d'un "incentive" pour honorer
la participation à l'enquête peut avoir un effet facilitateur. La rédaction d'un bref article mentionnant
les résultats de l'enquête dans une revue de la clientèle montrera au client que ses appréciations sont
bien exploitées au sein de l'entreprise et servent de base pour améliorer la qualité de service. Il est
important de réagir aux messages du client. Si, au cours de l'enquête, un client donne son accord pour
que l'on puisse répercuter ses informations au sein de l'entreprise en vue d'une nouvelle prise de con-
tact, celle-ci doit se concrétiser assez rapidement après la fin de l'enquête. Ce type de réaction est en
outre utile pour inciter le client à participer à d'autres enquêtes à venir.

3.6 - Actions à entreprendre

En conclusion, on se doit de rappeler que l'analyse de satisfaction ne saurait être une fin en soi. Il est
en effet important que l'entreprise puisse tirer les enseignements voulus de l'enquête réalisée auprès
des clients et de leurs commentaires, afin d'améliorer la qualité du service offert et de mieux satisfaire
le client. Dès lors, il est indispensable qu'à tous les niveaux de l'entreprise, des mesures soient arrê-
tées sur cette base pour élever le niveau de satisfaction du client. En l'occurrence, le service du mar-
keting n'est pas le seul à devoir placer le client au centre de sa démarche ; il appartient à l'entreprise
dans sa totalité d'inscrire la satisfaction du client au cœur de sa stratégie.

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Glossaire

Analyse de causalité Méthode statistique permettant de vérifier la concordance entre corréla-


tions théoriques et corrélations mesurées de manière empirique.

Analyse de corrélation Méthode centrée sur les relations d'interdépendance entre variables. Le
coefficient de corrélation exprime l'intensité et le sens de la corrélation
entre variables.

Analyse de discrimination Méthode d'analyse des différences entre groupes à partir de variables
multiples.

Analyse de régression Méthode statistique permettant d'analyser les relations entre une varia-
ble dépendante et une ou plusieurs variables indépendantes, par ex.
pour identifier voire expliquer les corrélations entre variables ou appré-
cier la valeur des variables dépendantes.

Analyse de variance Méthode statistique qui analyse la corrélation entre une ou plusieurs va-
riables métriques dépendantes et une ou plusieurs variables indépen-
dantes à échelle nominale. Exemple d'application typique : validation
des différences entre groupes.

Analyse par segment (cluster)


Méthode statistique consistant à classer en fonction de leur ressemblan-
ce un certain nombre d'objets dans des groupes ou catégories distinc-
tes.

Approche à double composante


Outre les évaluations de satisfaction, les personnes interrogées indi-
quent l'importance attribuée à chaque critère sur l'échelle de notation.

Concept d’échantillon partiel


A la faveur d'enquêtes successives, différents échantillons issus de la
base clients sont contactés. Cela permet de procéder à des études de
satisfaction à fréquence élevée, sans risquer d'exaspérer les clients.

Données à échelle d’intervalle


Données pour lesquelles il est possible de saisir exactement les diffé-
rences entre objets mesurés à partir d'unités de mesure précises.

Données à échelle ordinale


Les objets étudiés peuvent, en fonction de leurs caractéristiques, se
classer dans les catégories "supérieur à", "inférieur à" ou "égal".

Ecart de satisfaction Différence de niveau de satisfaction entre les prestations de l'entreprise


de transport ferroviaire et celles du concurrent.

Echantillon Totalité des personnes à interroger dans le cadre de l'étude.

Echantillon par la méthode des quotas


A partir de caractéristiques pertinentes pour l'étude (par ex. nature des

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marchandises transportées) est constitué un échantillon représentatif de
l'univers quant à la répartition de toutes les caractéristiques utilisées.

Echelle d’appréciation de la prestation


Echelle sur laquelle les personnes interrogées jugent directement la
qualité de la prestation (par ex. de "très bien" à "très mauvais").

Echelle de non-confirmation
Echelle sur laquelle les personnes interrogées indiquent dans quelle
mesure les attentes ont été satisfaites par la prestation (par ex. de "net-
tement inférieur aux attentes" jusqu'à "nettement supérieur aux atten-
tes").

Echelle de notation Sur une échelle de réponse prédéterminée, les personnes interrogées
doivent affecter une valeur à l'objet étudié.

Echelle de satisfaction Echelle sur laquelle les personnes interrogées situent directement leur
niveau de satisfaction (par ex. de "totalement satisfait" jusqu'à "totale-
ment insatisfait").

Enquête écrite Envoi aux personnes concernées d'un questionnaire à renvoyer dûment
rempli par la poste.

Enquête individuelle Interview effectuée sur place auprès de la personne à interroger.

Enquête téléphonique Contact et interview téléphoniques avec les personnes concernées.

ESOMAR Association mondiale des instituts d'études d'opinion et de marketing.

Evénements critiques "Evénements exceptionnels" survenant dans le cadre des relations


commerciales et ayant un impact particulièrement positif ou négatif sur
la satisfaction du client.

Hiérarchisation des critères


Méthode directe de détermination de l'importance de chacun des critè-
res.
L'interlocuteur est invité à classer un certain nombre de critères par or-
dre d'importance.

Indicateur de résolution des problèmes


Indique la proportion que représentent les solutions satisfaisantes par
rapport à l'ensemble des problèmes survenus.

Interview CATI Interview téléphonique assistée par ordinateur. Dans ce cas, l'inter-
viewer lit au téléphone les questions figurant sur son écran et saisit im-
médiatement les réponses de la personne interviewée.

ISO 9000 et suivantes Famille de normes éditées par l'ISO à des fins de certification et définis-
sant un ensemble de conditions déterminantes pour la mise en place
d'un système efficace de gestion de la qualité.

Mesures incitatives Petits cadeaux ou attentions visant à remercier les personnes interro-
gées pour leur participation et à les inciter à prendre part aux enquêtes
ultérieures.

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Méthode à base événementielle
Recensement et analyse de certaines expériences vécues par le client
lors de l'utilisation d'une prestation, dans la mesure où elles influent sur
le niveau de satisfaction du client.

Méthode à sommes constantes


Méthode directe de détermination du degré d’importance.
Les personnes interrogées sont invitées à répartir par ex. 100 points en-
tre les critères ou facteurs en fonction de l'importance accordée à cha-
cun d'entre eux.

Méthode centrée sur les caractéristiques


Les clients évaluent leur degré de satisfaction par rapport à une presta-
tion à partir d'une liste catalogue de critères prédéfinis.

Méthodes directes de détermination du degré d’importance


Interrogation par voie de questionnaire sur l'importance attribuée à dif-
férents critères.

Méthodes indirectes de détermination du degré d’importance


Utilisation de méthodes statistiques permettant de déterminer l’impor-
tance attribuée à différents critères.

Panel Ensemble d'individualités (personnes, entreprises, etc.) soumis à des


enquêtes régulières et répétées sur le même sujet.

Paradigme C/D Selon le paradigme Confirmation/Infirmation (C/D), la satisfaction ou l'in-


satisfaction du client résulte d'une comparaison entre une référence dé-
finie avant utilisation de la prestation et le niveau de prestation
réellement perçu.

Pôle d’achat Regroupement virtuel de l'ensemble des personnes impliquées dans le


processus d'achat.

Satisfaction globale Satisfaction du client vis-à-vis de l'entreprise de transport ferroviaire et/


ou du concurrent.

Satisfaction par rapport aux critères


Expression de la satisfaction à travers l'appréciation portée sur certaines
composantes de la prestation, comme par ex. la ponctualité ou la durée
d'acheminement.

Satisfaction par rapport aux facteurs


Expression de la satisfaction à travers l'appréciation portée sur certaines
groupes de prestations par ex. les caractéristiques liées aux opérations
de transport.

Sélection aléatoire Sélection des interlocuteurs à travers un processus aléatoire.

SPSS Statistical Product and Service Solutions.


Logiciel de statistiques permettant d'effectuer des analyses statistiques
de base et des études à variables multiples plus poussées.

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Technique de l’incident critique
Méthode de mesure de la satisfaction à partir d'événements.
Les clients sont invités à décrire des événements critiques exception-
nels qui ont eu une incidence particulièrement positive ou négative sur
leur satisfaction.

Test préalable Le questionnaire est testé à travers plusieurs interviews directes et/ou
par téléphone, réalisées avec des interlocuteurs sélectionnés.

Univers Ensemble des personnes prises en considération.

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Bibliographie

1. Normes Européennes

ESOMAR
Draft guideline on customer satisfaction research, 2001

AFNOR - Association Française de Normalisation


Management de la qualité - Enquête de satisfaction des clients, Paris, 1999 (FD X50-172)

2. Autres

Backhaus, K. et al.
Multivariate Analysemethoden, Berlin, 2000

Bauer, M.
Kundenzufriedenheit in industriellen Geschäftsbeziehungen, Wiesbaden, 2000

Böcker, Franz
Scale Forms and their Impact on Ratings’ Reliability and Validity, Journal of Business Research
Nr. 17, pp. 15-26, Août 1988

Meffert, H.
Marketingforschung und Käuferverhalten, 2e édition, Wiesbaden, 1992

Sheree, L. M. et Crosby, L.A.


Customer Satisfaction Measurement - A Management Information System for Total Quality, Chicago,
1993

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Avertissement

Toutes copies, reproductions ou diffusions, mêmes partielles, par quelque moyen que ce soit, y compris électro-
nique, à usage autre que privé et individuel, sans le consentement exprès de l’Union Internationale des Chemins
de fer, sont interdites. Il en est de même pour la traduction, l’adaptation ou la transformation, l’arrangement ou la
reproduction par un art ou procédé quelconque. Ne sont autorisées, avec mention du nom de l’auteur et de la
source que "les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique, polémique, pédagogique, scienti-
fique ou d’information de l’oeuvre à laquelle elles sont incorporées" (Articles L 122-4 et L 122-5 du code de la
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Ó Copyright Union Internationale des Chemins de fer (UIC) - Paris, 2002

Impression réalisée par l’Union Internationale des Chemins de fer (UIC)


16, rue Jean Rey 75015 Paris - France
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Dépot légal Octobre 2002

ISBN 2-7461-0514-4 (version française)


ISBN 2-7461-0515-2 (version allemande)
ISBN 2-7461-0516-0 (version anglaise)

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