Administracion Estrategica. Antología

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
INDICE
Programa de estudios……………………………………………………………………………………………………………..….… 4
Introducción…………………………………………………………………………………………………………………………………. 8
1.-Definición Y Elementos De La Administración Estratégica…………………………….……….. 9
¿Qué es Administración Estratégica y cómo se formula?.................................................................. 9

Elaboración de una visión estratégica……………………………………………………………………………….………....10
¿Qué es y cómo se formula una Visión?............................................................................................10
¿Qué son y cómo se formulan los objetivos estratégicos?...............................................................10
Metodología para la determinación de los objetivos estratégicos………………………………….…………….11
¿Qué es y cómo se elabora una estrategia?………………………………………………………………….………………13
¿Cómo se lleva a cabo una estrategia?.............................................................................................13
Proceso de ejecución de las estrategias………………………………………………………………………………………..15
2.-Visión Y Valuación……………………………………………………………………………………………………15
Definición de Visión……………………………………………………………………………………………………………………..15
Definición del negocio………………………………………………………………………………………………………………...15
Valor de la firma y su relación con el modelo de valuación de activos de capital…………………………16
Valor de la firma y ROI de corto plazo………………………………………………………………………………………….16
Valor de la firma, ahorro interno y política de dividendos…………………………………………………………….16
Capital estratégico……………………………………………………………………………………………………………………....17
Costo de agencia, gobierno de la empresa y motivación de los ejecutivos
Profesionales……………………………………………………………………………………………………………………………….17
Estrategia, valores y ética…………………………………………………………………………………………………………….17
3.-Análisis Del Entorno Nacional……………………………………………………………………………..18
Rentabilidad y riesgo de la inversión………………………………………………………………………………………….19

Política del gobierno………………………………………………………………………………………………………21
Localización Y Amplitud Y Gubernatura De La Estrategia…………………………………………………………….22
4.-Análisis Del Entorno En Las Etapas Del Ciclo De Vida Del Sector………………………….23
Etapas del ciclo de vida de un sector……………………………………………………………………..23

1. Lanzamiento o Introducción
2. Crecimiento o Desarrollo
3. Madurez
4. Declinación o Declive
5. Desaparición o Retiro
Comportamiento de la industria durante el shake-out……………………………………………25
1
5.-Bases De La Ventaja Competitiva Y Estrategias Genéricas De Liderazgo En

Costos O Diferenciación…………………………………………………………………………………………………25
Eficiencia, Calidad, Innovación……………………………………………………………………………………………………25

Respuesta al cliente……………………………………………………………………………………………………………………25
Ventaja competitiva…………………………………………………………………………………………………………………..27
6.-Cadena De Valor Y Ventaja Competitiva……………………………………………………………..28
Actividades primarias en una cadena de valor………………………………………………………...29

Actividades de apoyo en una cadena de valor…………………………………………………………29
Tipos de actividades………………………………………………………………………………………………..30
7.-Estrategias De Una Unidad Estratégica De Negocio (UEN)………………………………………30
Matrices y FODA para el análisis de las UEN ……………………………………………………………………………….31
8.-Estrategias A Lo Largo Del Ciclo De Vida De La Industria……………………………………..35
Factores clave de éxito para los sectores maduros………………………………………………….35

Estrategias en sectores maduros………………………………………………………………………………37
Estrategias en sectores en decadencia…………………………………………………………………….37
9.- Integración, Diversificación Y Formas De Realizarlas.............................................37
Integración, diversificación y costos de transacción………………………………………………..37

Alternativas a crecer en un mismo sector……………………………………………………………….38
Integración vertical…………………………………………………………………………………………………38
Diversificación concéntrica………………………………………………………………………………………39
Diversificación conglomerada………………………………………………………………………………….39
Análisis financiero y análisis estratégico de portafolios de inversión……………………….39
Formas de realizar una diversificación…………………………………………………………………….40
 Inversión fresca.
 Adquisiciones.
 Fusiones.
 Aventuras conjuntas.
 Alianzas estratégicas.
10.-Ejecución De La Estrategia…………………………………………………………………………………42
Diseño de la estructura organizacional……………………………………………………………………42
2
Agrupamiento del mercado ……………………………………………………………………………………42

Criterios para el agrupamiento…………………………………………………………………………………43
Especialización de tareas…………………………………………………………………………………………43
Sistemas de control estratégicos…………………………………………………………………………….44
Determinación de objetivos……………………………………………………………………………………44
Sistema de recompensas y control………………………………………………………………………….45
11.-Mirando Hacia El Futuro…………………………………………………………………………………….45

Globalización…………………………………………………………………………………………………………..46
Networking……………………………………………………………………………………………………………..46
Hipercompetencia…………………………………………………………………………………………………..46
Conclusiones………………………………………………………………………………………………………………………………48
Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………………………49
3
PROGRAMA DE ESTUDIOS
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Se basa en el proceso de la administración estratégica, conteniendo temas relativos a la

identificación de oportunidades evaluando el ambiente externo e interno para así evaluar las
posibilidades de implementar planes a largo plazo.
INTENCIÓN EDUCATIVA
Identificar y entender las fuentes de una ventaja competitiva en una nación, en un sector industrial
y en una compañía, y su relación con el éxito a largo plazo.
OBJETIVO (S) GENERAL (ES)
Desarrollar estrategias que incrementen la probabilidad de éxito y disminuyan la de fracaso. Esto

implica que adquieran las técnicas y habilidades necesarias para diseñar estrategias exitosas y para
seleccionar entre ellas, con criterios racionales, las que tengan mayor probabilidad de éxito y/o
conduzcan a un mejor resultado.
TEMAS Y SUBTEMAS DEL CURSO
1.- Definición y elementos de la Administración Estratégica

1.1 Qué es Administración Estratégica y cómo se formula.
1.2 Qué es y cómo se formula una Visión.
1.3 Qué son y cómo se formulan los objetivos estratégicos.
1.4 Qué es y cómo se elabora una estrategia.
Análisis externo.
Análisis interno.
Decisiones estratégicas.
De un negocio.
De un portafolio de negocios.
Globales.
1.5 Cómo se lleva a cabo una estrategia.
Diseño organizacional.
Diseño de sistemas de control.
Correspondencia entre estrategia, estructura y control.
1.6 Limitaciones de los métodos formales de formulación de estrategias.
1.7 Liderazgo estratégico y visión.
2.- Visión y valuación.

2.1 Definición de Visión.
2.2 Elementos de una Visión.
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Valores y principios fundamentales.

Propósito o intención estratégica.
Análisis del entorno.
Signos y contrasignos de los tiempos.
Tendencias tecnológicas.
Tendencias socio culturales y de mercado.
Intereses de los stakeholders.
Formulación de misión (es) y objetivos estratégicos.
Comunicación elocuente de la Visión.
2.3 Definición del negocio.
2.4 Valor de la firma y su relación con el modelo de valuación de activos de capital.
2.5 Valor de la firma y ROI de corto plazo.
2.6 Valor de la firma, ahorro interno y política de dividendos.
2.7 Capital estratégico.
2.8 Costo de agencia, gobierno de la empresa y motivación de los ejecutivos Profesionales.
2.9 Estrategia, valores y ética.
3.- Análisis del entorno nacional.

3.1 La fuente de la ventaja competitiva en la localización nacional.
3.2 Dotación de factores y ventaja comparativa.
3.3 Condiciones locales de la demanda: tamaño, sofisticación, elasticidades.
3.4 Competitividad de los sectores industriales adyacentes y de apoyo.
3.5 Estructura y rivalidad local.
3.6 Política del gobierno.
Macroeconómica.
Industrial.
Educativa.
Infraestructuras.
3.7 Interacción entre los elementos que fundamentan ventajas competitivas de una localización
nacional.
3.8 Formas distintas de fundamentar la ventaja competitiva nacional.
3.9 Imperfecciones del mercado y comercio internacional.
3.10 Dominio asimétrico del conglomerado de cadenas de valor alrededor de un sector industrial.
3.11 Desarrollo económico y desarrollo competitivo.
3.12 Localización y amplitud y cobertura de la estrategia.
4.- Análisis del entorno en las etapas del ciclo de vida del sector.
6.1 Etapas del ciclo de vida de un sector.
6.2 Características de la industria en cada una de las etapas del ciclo de vida de un sector.
Demanda.
Tecnología.
Productos.
Manufactura y distribución.
Comercio.
Competencia.
Factores clave de éxito.
6.3 Comportamiento de la industria durante el shake-out.
5
5.- Bases de la ventaja competitiva y estrategias genéricas de liderazgo en costos o

diferenciación.
5.1 Eficiencia.
5.2 Calidad.
5.3 Innovación.
5.4 Respuesta al cliente.
5.5 Fuentes de la ventaja competitiva.
Competencias distintivas.
Capacidades.
Base de recursos.
5.6 Durabilidad e imitabilidad de la ventaja competitiva.
5.7 Causas de pérdida de la ventaja competitiva.
6.- Cadena de valor y ventaja competitiva.

6.1 Actividades primarias en una cadena de valor.
6.2 Actividades de apoyo en una cadena de valor.
6.3 Interacción entre actividades en una cadena de valor.
6.4 La cadena de valor enfocada a costos.
6.5 La cadena de valor enfocada a diferenciación.
6.6 La cadena de valor y la estructura funcional.
6.7 La cadena de valor, el valor de la firma y el valor para el cliente.
6.8 Cadena de valor, productividad y administración de la calidad.
7.- Estrategias de una unidad estratégica de negocio (UEN).

7.1 Posicionamiento de la UEN por su competitividad y la etapa del ciclo de vida del sector en que
se encuentra.
7.2 Impulsos estratégicos.
Naturales.
Selectivos.
De viabilidad.
De retirada.
7.3 Definiciones, requisitos y riesgos de cada impulso estratégico.
8.- Estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria.

8.1 Estrategias en sectores embriónicos y en crecimiento.
8.2 La tecnología en sectores embriónicos y en crecimiento.
8.3 Estrategias en sectores maduros.
8.4 Estrategias en sectores en decadencia.
9.- Integración, diversificación y formas de realizarlas.

9.1 Integración, diversificación y costos de transacción.
9.2 Alternativas a crecer en un mismo sector.
Integración vertical.
Diversificación concéntrica.
Diversificación conglomerada.
9.3 Análisis financiero y análisis estratégico de portafolios de inversión.
6
9.4 Formas de realizar una diversificación.

Inversión fresca.
Adquisiciones.
Fusiones.
Aventuras conjuntas.
Alianzas estratégicas.
9.5 Cómo reducir la diversificación.
10.- EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

10.1 Diseño de la estructura organizacional.
Diferenciación horizontal.
Diferenciación vertical.
Mecanismos de integración: Centralización y formalización.
Grupos autónomos.
10.2 Sistemas de control estratégicos.
Control y costos de transacción.
Control y teoría del agente.
Control financiero interno y del mercado.
Control por objetivos.
Cultura organizacional y control.
Sistema de recompensas y control.
11.- MIRANDO HACIA EL FUTURO.

15.1 Globalización.
15.2 Competir para el futuro.
15.3 Hipercompetencia.
15.4 Tiempo y flexibilidad
15.5 Networking
7
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se dan a conocer once unidades sobre la materia de administración

estratégica y de los cuales nos basamos esencialmente en el programa de trabajo que se
encuentra anexo a este.
Los temas que damos a conocer van relacionados a toda el área administrativa
implantando un método estratégico en cuanto a la visión hacia el futuro, podemos agregar
que de igual manera encontraremos como es el enfoque de una empresa o persona en la
ejecución de una estrategia y las diferentes formas de realizarlas tomando en cuenta la
innovación, competencia, costos y todo el entorno para alcanzar los objetivos y metas
deseadas.
8
UNIDAD 1
DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la

formulación y en la implementación de estrategias y las metas estratégicas. Esta definición no
significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las
personas que lideran. Todas las personas de la organización pueden dar ideas para que la
administración de la empresa pueda llegar a ser óptima.
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATÉGIA
Según Jarrillo “… es el modo como la empresa pretende ganar dinero a largo plazo…”
Evidentemente puede conseguirse siempre y cuando aprovechemos los errores de la competencia

“… como el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja
competitiva sostenible…”
Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la
situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las
metas.
Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas,
por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como
se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las
alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:
-De crecimiento
-De reducción
-Ofensiva
-Defensiva
-Analítica
-Reactiva
-De liderazgo por costo
-De diferenciación
-De concentración (de nicho)
-Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.
9
ELABORACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Alcanzar una visión existe una planificación. Una visión estratégica es un plan general. Es el
“impulso estratégico” de una organización y representa una meta medianamente amplia y estable
¿QUÉ ES Y CÓMO SE FORMULA UNA VISIÓN?
La visión en forma tradicional se daba en la planificación a largo plazo. Una planificación basada en
la extrapolación del pasado sin considerar cambios substanciales en el ámbito de acción.
En la actualidad este enfoque todavía es válido en ciertas organizaciones cuyo tipo de negocio o
actividad no ha variado en forma drástica; por ejemplo, las funerarias o ciertas actividades de
minería en donde, por un lado la competencia es casi inexistente y por otro las limitaciones
naturales no permiten sorpresas muy fuertes; sin embargo, estas organizaciones son la excepción
de la regla. La realidad se presenta muy diferente; la planificación se orienta más en la actualidad
a la contingencia, a la definición de escenarios y a la aceleración del tiempo de reacción ante la
sorpresa.
¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
Los propósitos de cambio radical hacia los cuales debe estar enfocada la institución para lograr su
desarrollo.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a cómo hacer productivos los negocios en el término de un año.
El rol principal que juegan los objetivos en el proceso estratégico es servir de enlace o vínculo
entre planeación y ejecución, concretando las categorías estratégicas básicas en resultados
específicos a alcanzar por las organizaciones. La misión y la visión deben complementarse con un
sistema de objetivos que dan consistencia a la orientación general que marcan aquellas y sirvan de
guía para las acciones. Con ello, los objetivos estratégicos contribuyen a facilitar el proceso de
Dirección Estratégica, precisando las metas que se requieren alcanzar para lograr el estado
deseado futuro.
Los objetivos estratégicos, por su naturaleza, son objetivos trayectoria, es decir, presentan un
carácter programático. Expresan la continuidad del objetivo en el tiempo y constituyen una
trayectoria que debemos seguir. En tal sentido, se perfilan como direcciones principales o
lineamientos generales de trabajo que imprimen direccionalidad al quehacer estratégico de la
organización.
10
Teniendo en cuenta el precepto gerencial de que los objetivos estratégicos son necesarios en
cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y prosperidad de la organización, su formulación debe estar precedida de la
determinación de determinadas áreas de resultados claves en las organizaciones. Estas áreas se
concretan y validan en el proceso de dirección estratégica y se delinean a partir de los postulados
establecidos en la misión y la visión de la organización y se especifican con la definición de los
valores centrales y los factores claves del éxito.
Los objetivos estratégicos:
 derivan del Undécimo Programa General de Trabajo.
 responden a resoluciones de los órganos deliberantes y acuerdos a largo plazo de la OMS

con asociados, organismos de las Naciones Unidas, etc.
 están fundamentados por análisis de las estrategias de cooperación en los países.
 conciernen a todos los niveles de la Organización; y son específicos, cuantificables,

alcanzables y pertinentes, están sujetos a un calendario.
 dentro del periodo sexenal y se les asocian niveles de base y objetivos.
A cada objetivo estratégico le corresponderán indicadores de las repercusiones y los resultados,

niveles de base y objetivos para el sexenio.
Metodología para la determinación de los objetivos estratégicos
Para lograr que los objetivos estratégicos cumplan su rol en el proceso estratégico deben tenerse
en consideración un conjunto de bases metodológicas para su elaboración. A continuación se
recomiendan las siguientes:
 Identificar las áreas de resultados claves
Como resultado de una profunda evaluación de la misión y la visión, se deben identificar aquellas
áreas (que nada tienen que ver con la estructura organizativa de la organización) que definen el
perfil y califican de manera decisiva el desempeño de la organización. Un criterio básico para
validar la existencia de un área de resultado clave consiste en evaluar la medida en que la todas o
la inmensa mayoría de las áreas administrativas de la organización tributan a sus resultados.
 Revisar si los objetivos fijados son coherentes con las categorías estratégicas básicas
(Misión, visión, valores centrales y factores claves del éxito), políticas, normas y
reglamentos generales de la organización
11
Cuando esto no ocurra así, habrá que pensar si deben cambiarse. Un aspecto a tomar en
consideración cuando se discuten de forma participativa los objetivos de la organización es,
precisamente, su validación en términos de lo que queremos lograr.
 Analizar en qué forma concreta los objetivos estratégicos van a contribuir al progreso de
la organización y cómo
A veces se discuten actividades o resultados concretos cuyo valor final es muy discutible. En
ocasiones esto se condiciona a la falta de claridad entre lo urgente y lo verdaderamente
importante. Otras, debido a que la fuerza de la inercia y la rutina conduce a considerarlo "porque
así se ha venido haciendo siempre". Todas estas tendencias deben evitarse a la hora de formular
los objetivos estratégicos. Estos deben reflejar la orientación principal o direccionalidad básica que
se persigue en el desarrollo de cada una de las áreas de resultados claves identificadas.
 Garantizar que los objetivos sean posibles de obtener, pero al mismo tiempo estimulante
tanto para el jefe como para los subordinados.
Cuando un objetivo se halla por encima de las posibilidades reales de una organización, se
abandona fácilmente. Si, por el contrario, el objetivo no implica ningún mejoramiento, obviamente
tampoco estimula a poner ningún cuidado.
 Fijar los objetivos por escrito.
Aunque parezca trivial esta observación, no está de más destacarla. Cuando los objetivos
estratégicos se establecen en forma verbal, ello puede acarrear algunos problemas, como son la
falta de precisión y la dificultad en la comprensión por diversas personas.
 Lograr que los objetivos estratégicos sean pocos en número.
Presentar varias direcciones para encauzar las acciones de la organización respecto a un área de
resultado clave específica, lejos de favorecer la ejecución y el control, los debilita. Los objetivos
estratégicos, por tanto, deben fijarse de forma racional en función de las áreas de principal
impacto de la organización.
 Definir los grados de consecución a partir de los períodos identificados dentro del
horizonte estratégico.
Generalmente los períodos que se identifican para reflejar el grado de consecución de los
objetivos estratégicos son anuales. Ello establece un compromiso de la organización de evaluar, al
menos anualmente, el cumplimiento de los objetivos estratégicos y el grado en que el desempeño
de la organización se corresponde con la misión, la visión y el resto de las categorías estratégicas.
 Identificar los criterios de medida que caracterizan el desempeño estratégico de la

organización.
12
La única forma posible de evaluar y tomar medidas correctivas de apoyo a la estrategia consiste
en determinar aquellos índices, indicadores, actividades principales o criterios específicos, cuyo
chequeo y control sistemático permiten dar una medida de la evolución de la organización en
correspondencia con su proyecto estratégico.
 Establecer mecanismos que permitan evaluar sistemáticamente los objetivos y su

validación en el tiempo.
Los objetivos estratégicos se formulan al inicio del período estratégico, por lo que pueden
perder vigencia e incluso caducar si no se evalúan sistemáticamente, se validan y adecuan a las
condiciones del momento en un contexto que, como se sabe, es extremadamente cambiante.
QUE ES Y COMO SE ELABORA UNA ESTRATEGIA.
Estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de una
situación conflictiva.
Conflicto no implica necesariamente una pelea sino la lucha por obtener una de dos situaciones
hipotéticas que no pueden darse simultáneamente.
Luego empieza la táctica. Establecer una estrategia implica conocer de antemano las distintas
formas en las que se va a dirimir un conflicto y de que forma enfrentarlo conociendo las metas que
se desean alcanzar.
¿CÓMO SE LLEVA ACABO UNA ESTRATEGIA?
13
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la
comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como
vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la

administración estratégica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan
en práctica las estrategias formuladas.
La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y

requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica
en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia.
No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la
estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y
gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la
respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia
de la organización que nos corresponde?". El reto de la implementación consiste en estimular a los
gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y
entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
Diseño del sistema de control y evaluación de los objetivos:
Debe contener las variables correspondientes basadas en los criterios de medida establecidos, las
fuentes de captación y análisis de información externa e interna y los procedimientos de acción.
Debe ser objetivo, sistemático, veraz, rápido, atienda solo lo necesario, utilice métodos y técnicas
apropiadas, debajo costo, además de captar la información lo más cerca posible de su origen.
Debe reflejarse la información relevante para darle seguimiento, sobre todos los elementos que
permiten determinar las causas reales de los incumplimientos o sobre cumplimientos para poder
trabajar las soluciones potenciales. Esto facilita la implementación, el control interno y externo,
además de autocontrol.
Diseño De La Estructura Organizacional
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el
interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban
entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del “mundo
14
exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los
gerentes.
El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso

de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las
posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en
grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo
final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los
pelotones en compañías, Las compañías en batallones, y así sucesivamente a través de
regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos. El diseño organizativo
puede proceder del siguiente modo, al menos en principio.
UNIDAD 2
VISIÓN Y VALUACIÓN
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a
futuro.
Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el
desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de
concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de lo asertivo del camino
recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos.
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
15
El término negocio deriva de las palabras latinas nec y otium, es decir, lo que no es ocio. Para los
romanos otium era lo que se hacía en el tiempo libre, sin ninguna recompensa; entonces negocio
para ellos era lo que se hacía por dinero. Es una ocupación lucrativa que cuando tiene un cierto
volumen, estabilidad y organización se llama empresa.
VALOR DE LA FIRMA Y SU RELACIÓN CON EL MODELO DE VALUACIÓN DE ACTIVOS DE CAPITAL
De Valor financiero de la firma
En los 80’s se produjeron muchas adquisiciones

El énfasis era darle valor al patrimonio de los accionistas
Recomendaciones:
 Desechar todas las UENs que rentaran menos de lo esperado para un negocio similar
estándar
 Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio de los accionistas
 Herramienta usada: descuento de flujos de caja futuros para calcular valor económico
añadido
Algunos problemas:
 Estimación de flujos de caja de proyectos complejos
 Supuesto de independencia de empresas
VALOR DE LA FIRMA, Y ROI DE CORTO PLAZO
El retorno sobre inversión (ROI) es, en la actualidad, la herramienta clave para que los negocios
midan con eficacia la forma en que una compañía usa sus activos, pues pocas organizaciones de
marketing tienen las facultades y el conocimiento para administrar con eficacia sus presupuestos
con inteligencia financiera.
Marketing ROI cambia eso, mostrando a los practicantes de los procesos de marketing y a los
ejecutivos corporativos cómo usar los procesos y las herramientas del marketing ROI para
cuantificar las decisiones de marketing estratégicas de las organizaciones y a maximizar las
ganancias incrementales generadas por cada moneda invertida en sus programas de marketing.
VALOR DE LA FIRMA, AHORRO INTERNO Y POLÍTICA DE DIVIDENDOS
Las empresas cotizadas tratan de mejorar su imagen en el mercado a través de políticas

administrativas congruentes con los deseos de los inversionistas; así, la política de dividendos, que
son las acciones por las que el consejo de administración determina la cuantía y la forma de los
16
dividendos, constituiría un elemento indispensable para enviar buena información al mercado

accionario.
La política de dividendos es la acción formal de la empresa por la que se determina la forma y

cuantía en la que se repartirán las utilidades mediante los pagos que se hacen a los accionistas
(esto es, los dividendos) y las ganancias que se reinvertirán en la empresa. En consecuencia, la
política de dividendos debe considerar y analizar la relación existente entre la distribución de las
ganancias como dividendos y las utilidades retenidas.
CAPITAL ESTRATÉGICO
El capital estratégico se subdividirá en Capital de innovación (capacidad de ejecutar la innovación)

y capital de futuro (mentalidad y capacidad de visualizar los cambios, tendencia y escenarios para
estructurar competentemente la incertidumbre del futuro).
COSTO DE AGENCIA, GOBIERNO DE LA EMPRESA Y MOTIVACIÓN DE LOS EJECUTIVOS

PROFESIONALES
Una relación de agencia es una relación entre dos personas en la cual una de las partes (el
principal) obtiene beneficios o utilidad cuando la otra parte (el agente) desarrolla una tarea. El
principal obtendrá un mayor beneficio cuando el agente desarrolle su tarea de la mejor manera
(cuando tenga cuidado o cuando se esfuerce al desarrollar la tarea, por ejemplo). Sin embargo, el
agente no siempre tendrá incentivos para esforzarse o tener cuidado si no obtiene con ello una
recompensa. Incluso se puede hablar de relaciones de agencia en las que el agente y el principal
tienen intereses contrapuestos. El resultado de esto es una pérdida de eficiencia a la cual se le
llama costo de agencia, ya que es el costo generado por la relación de agencia
17
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que
decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía
ESTRATEGIA, VALORES Y ÉTICA
Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de todos los

grupos.
Presentar los valores y principio s básico en los que la empresa basará todas sus
actuaciones, a nivel externo e interno
Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos niveles de la
organización.
UNIDAD 3
ANÁLISIS DEL ENTORNO NACIONAL
La Fuente De La Ventaja Competitiva En La Localización Nacional
La estrategia integral propuesta en este Plan, basada en cinco grandes objetivos y ejes de acción,
busca alcanzar un mejor desempeño económico. Cada eje de acción del Plan está interrelacionado
con el crecimiento y el empleo. El fortalecimiento del Estado de Derecho y de la seguridad pública
permitirá que los ciudadanos disfruten con tranquilidad de los resultados de su esfuerzo . Una
economía nacional más competitiva brindará mejores condiciones para las inversiones y la
creación de empleos que permitan a los individuos alcanzar un mayor nivel de bienestar
económico.
La igualdad de oportunidades educativas, profesionales y de salud es necesaria para que todos los
mexicanos puedan participar plenamente en las actividades productivas. La estrategia de
desarrollo económico cuidará el acervo natural del país y con ello evitará comprometer el
bienestar de generaciones futuras. La estrategia de desarrollo requiere también de una
gobernabilidad democrática que permita la convivencia de todos, de forma que se den resultados
positivos para transformar la realidad económica del país. Finalmente, una política exterior
responsable permitirá al país aprovechar las ventajas que brinda el entorno global para alcanzar
mayores niveles de crecimiento y bienestar.
El diagnóstico anterior indica que, dada la prioridad de contar con una economía que se encuentre,
en 2012, entre las treinta más competitivas del mundo de acuerdo al Foro Económico Mundial, con
mayor crecimiento y capacidad para generar empleos, es imperativo seguir una estrategia en tres
vertientes:
Inversión en capital físico: fomentar una mayor inversión física, para lo cual se requieren
condiciones económicas más competitivas. Las políticas públicas serán conducentes a
aumentar la rentabilidad de los proyectos, reducir los costos de producción en territorio
18
nacional promover la inversión en infraestructura, y limitar el riesgo al que están sujetas

las inversiones.
Capacidades de las personas: la mejora en la cobertura y la calidad de los servicios de
salud y educación y el combate a la marginación son los elementos que permitirán a más
mexicanos contar con un trabajo redituable y emprender proyectos más ambiciosos,
ampliando su abanico de oportunidades productivas.
Crecimiento elevado de la productividad: para alcanzar un mayor crecimiento de la
productividad se requiere una mayor competencia económica y condiciones más
favorables para la adopción y el desarrollo tecnológico. La competencia económica crea
incentivos para la innovación por parte de las empresas, reduce los costos de los insumos y
los productos finales, incrementa la competitividad de la economía y mejora la distribución
del ingreso. Por su parte, la adopción y desarrollo de nuevas tecnologías permite producir
nuevos bienes y servicios, incursionar en mercados internacionales y desarrollar procesos
más eficientes. Esto redituará en una mayor producción y en ingresos más elevados.
Rentabilidad y riesgo de la inversión
La mejor forma de incrementar la rentabilidad de la inversión en toda la economía es reduciendo

los costos. Ello hace a las empresas mexicanas más competitivas y asegura una mayor oferta de
bienes a menores precios, con lo que las familias mexicanas también se benefician. A menor
riesgo, menor es el retorno requerido por los inversionistas para realizar un proyecto. Un riesgo
más bajo contribuye positivamente al nivel de inversión ya que, en un ambiente de competencia,
un riesgo más bajo se traduce en menores precios.
Fortalecer el Estado de Derecho y la seguridad pública, garantizando certidumbre legal y jurídica a

las personas y a la propiedad. La incertidumbre legal y jurídica es un obstáculo importante para las
actividades empresariales: abre la posibilidad de que se cambien las reglas del juego y pone en
duda que se respeten la propiedad, los contratos y cualquier tipo de convenios. De igual forma, la
ausencia de seguridad pública hace dudar a los individuos sobre la capacidad misma de disfrutar
del producto de su esfuerzo. Por ello, las oportunidades de inversión existentes se podrán
aprovechar plenamente con derechos de propiedad bien definidos y a través del respeto a los
contratos, la certidumbre jurídica y la mejora de los niveles de seguridad.
Mantener la estabilidad macroeconómica y fortalecer las finanzas públicas. La incertidumbre

macroeconómica y financiera es otra fuente importante de riesgo. Fluctuaciones extremas de la
producción, la inflación, las tasas de interés y el tipo de cambio pueden poner en duda la viabilidad
de cualquier proyecto. Al respecto, la vulnerabilidad que aún existe en las finanzas públicas
derivada de la volatilidad de los ingresos petroleros implica que todavía existen acciones
importantes por realizar en este ámbito.
Promover la competencia. La competencia económica permite que se reduzcan los precios

de los insumos y facilita que los consumidores tengan acceso a más bienes a menores
costos, incrementando el bienestar material de las familias.
19
OBJETIVO
Promover la creación, desarrollo y consolidación de las micro, pequeñas y medianas empresas

(MIPyMEs).
Las estrategias generales para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas
empresas, serán:
ESTRATEGIA 1 Favorecer el aumento de la productividad de las MIPyMEs e incrementar el

desarrollo de productos acorde con sus necesidades.
La atención de las MIPyMEs debe centrar su propuesta en la creación de una política de desarrollo
empresarial basada en cinco segmentos: El primero incluye a emprendedores, mujeres y hombres
que se encuentran en proceso de creación y desarrollo de una empresa; el segundo está
compuesto por las microempresas tradicionales; el tercer segmento contempla a las pequeñas y
medianas empresas; el cuarto incluye al grupo de MIPyMEs que tienen un mayor dinamismo en su
crecimiento y en la generación de empleos respecto del promedio; y el quinto esta conformado
por aquellas empresas establecidas en el país que, por su posición en el mercado, vertebran las
cadenas productivas. Estos segmentos recibirán atención del Gobierno Federal a través de cinco
estrategias: financiamiento, comercialización, capacitación y consultoría, gestión e innovación y
desarrollo tecnológico.
ESTRATEGIA 2 Consolidar los esquemas de apoyo a las MIPyMEs en una sola instancia.
El apoyo a las MIPyMEs se ha llevado a cabo con una gran diversidad de programas que ha
derivado en una dispersión de esfuerzos y recursos, así como en una multiplicidad de estrategias
diversas, no necesariamente compatibles entre sí. Esto hace necesario revisar la oferta
institucional y reestructurar los esquemas de apoyos, estableciendo mecanismos de coordinación
que permitan generar sinergias y conduzcan a un mayor impacto de la política con menores costos
de operación. Para ello, el esquema de apoyo a las MIPyMEs se consolidará en una sola instancia
que coordine los programas de apoyo integral a estas empresas, de acuerdo con su tamaño y
potencial, que sea referente a nivel internacional y que permita impulsar efectivamente a las
empresas y a los emprendedores con proyectos viables que favorezcan la generación de empleos.
En este sentido, se agilizará la entrega de los recursos para apoyar a las MIPyMEs.
ESTRATEGIA 3 Impulsar el desarrollo de proveedores.
Elevando el porcentaje de integración de los insumos nacionales en los productos elaborados en

México y consolidando cadenas productivas que permitan una mayor generación de valor
agregado en la producción de bienes que se comercian internacionalmente. Con ello se busca
seguir una política integral de desarrollo de sectores que resultan estratégicos por su contribución
20
a la generación de valor agregado y el nivel de empleo formal bien remunerado y, la promoción del
desarrollo regional equilibrado.
ESTRATEGIA 4 Revisar y ajustar los programas actuales de apoyo para que permitan
lograr un escalamiento de la producción hacia manufacturas y servicios de alto valor agregado.
OBJETIVO 13
Superar los desequilibrios regionales aprovechando las ventajas competitivas de cada región, en
coordinación y colaboración con actores políticos, económicos y sociales al interior de cada
región, entre regiones y a nivel nacional.
ESTRATEGIA 13.1 Fomentar mecanismos de coordinación intergubernamental entre los diferentes

órdenes de gobierno, y entre los mismos sectores dentro de los gobiernos estatales y dentro de la
Administración Federal, otorgando mayores responsabilidades y competencias a los estados y
municipios, así como permitiendo desarrollar acciones integrales.
ESTRATEGIA 13.2 Asistir a los estados y municipios en el fortalecimiento de capacidades

institucionales y en la capacitación y formación de sus equipos humanos de servidores públicos, lo
que permita una mejor acción en todos los niveles de gobierno.
POLÍTICA DE GOBIERNO
1. Garantizar la seguridad nacional, salvaguardar la paz, la integridad, la independencia y la

soberanía del país, y asegurar la viabilidad del Estado y de la democracia.
2. Garantizar la vigencia plena del Estado de Derecho, fortalecer el marco institucional y
afianzar una sólida cultura de legalidad para que los mexicanos vean realmente protegida
su integridad física, su familia y su patrimonio en un marco de convivencia social armónica.
3. Alcanzar un crecimiento económico sostenido más acelerado y generar los empleos

formales que permitan a todos los mexicanos, especialmente a aquellos que viven en
pobreza, tener un ingreso digno y mejorar su calidad de vida.
4. Tener una economía competitiva que ofrezca bienes y servicios de calidad a precios
accesibles, mediante el aumento de la productividad, la competencia económica, la
inversión en infraestructura, el fortalecimiento del mercado interno y la creación de
condiciones favorables para el desarrollo de las empresas, especialmente las micro,
pequeñas y medianas.
5. Reducir la pobreza extrema y asegurar la igualdad de oportunidades y la ampliación de
capacidades para que todos los mexicanos mejoren significativamente su calidad de vida y
21
tengan garantizada alimentación, salud, educación, vivienda digna y un medio ambiente

adecuado para su desarrollo tal y como lo establece la Constitución.
6. Reducir significativamente las brechas sociales, económicas y culturales persistentes en la
sociedad, y que esto se traduzca en que los mexicanos sean tratados con equidad y justicia
en todas las esferas de su vida, de tal manera que no exista forma alguna de
discriminación.
7. Garantizar que los mexicanos cuenten con oportunidades efectivas para ejercer a plenitud
sus derechos ciudadanos y para participar activamente en la vida política, cultural,
económica y social de sus comunidades y del país.
8. Asegurar la sustentabilidad ambiental mediante la participación responsable de los

mexicanos en el cuidado, la protección, la preservación y el aprovechamiento racional de
la riqueza natural del país, logrando así afianzar el desarrollo económico y social sin
comprometer el patrimonio natural y la calidad de vida de las generaciones futuras.
9. Consolidar un régimen democrático, a través del acuerdo y el diálogo entre los Poderes de
la Unión, los órdenes de gobierno, los partidos políticos y los ciudadanos, que se traduzca
en condiciones efectivas para que los mexicanos puedan prosperar con su propio esfuerzo
y esté fundamentado en valores como la libertad, la legalidad, la pluralidad, la honestidad,
la tolerancia y el ejercicio ético del poder.
10. Aprovechar los beneficios de un mundo globalizado para impulsar el desarrollo nacional y
proyectar los intereses de México en el exterior, con base en la fuerza de su identidad
nacional y su cultura; y asumiendo su responsabilidad como promotor del progreso y de la
convivencia pacífica entre las naciones.
Localización Y Amplitud Y Gubernatura De La Estrategia
El Plan Nacional de Desarrollo postula que para lograr el Desarrollo Humano Sustentable, las
estrategias a seguir requieren del ejercicio de una democracia efectiva como forma de vida de los
ciudadanos y de una política exterior responsable y activa. Por lo tanto, las políticas de la presente
administración se sujetarán a los siguientes principios rectores:
Primero, es necesario reafirmar que la democracia constituye la base de la convivencia de todas las
instancias de la vida nacional. A partir de ello, debe reconocerse que la construcción de acuerdos
por medio del diálogo entre las distintas fuerzas políticas del país es una condición fundamental
para avanzar en una estrategia integral de Desarrollo Humano Sustentable.
Segundo, el Gobierno Federal hará todo lo necesario para desempeñarse con eficacia,
responsabilidad y transparencia en todas sus acciones y competencias. Es por ello que la
Administración Pública Federal desempeñará sus funciones e instrumentará las políticas públicas
con estricto apego a la ley.
Tercero, toda política que esté planteada desde la perspectiva del Desarrollo Humano Sustentable
buscará, en todo momento, reflejar las demandas de la ciudadanía, propiciando su participación
responsable en la toma de decisiones.
22
Finalmente, en el contexto de la democracia efectiva que se busca impulsar desde este Plan
Nacional de Desarrollo, el Gobierno Federal realizará un esfuerzo específico por fortalecer las
instituciones de la república y por fomentar y desarrollar un federalismo responsable en todos los
órdenes de la política pública.
UNIDAD 4
ANÁLISIS DEL ENTORNO EN LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
Se entiende como "Ciclo de Vida" al conjunto de todas las etapas por las que pasa un
producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de
comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.
Los bienes cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su
ciclo de vida:
1. Lanzamiento o Introducción
2. Crecimiento o Desarrollo
3. Madurez
4. Declinación o Declive
5. Desaparición o Retiro
La representación gráfica tradicional del ciclo de vida consiste en trazar la curva de las
ventas en función del tiempo tal como podemos ver en la siguiente imagen.
1. Lanzamiento o Introducción: en el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el

producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer
o obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto,
por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto. Los recursos requeridos para
desarrollar el mercado y asegurar la sobre vivencia del producto suelen ser muy costosos y hasta
pueden superar los gastos en investigación y desarrollo (I+D) del producto.
2. Crecimiento o Desarrollo: cuando un producto comienza a ser aceptado, sus ventas y

participación en el mercado comienzan a crecer al igual que los beneficios. Seducidos por esta
situación, los competidores entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing ayudan a impulsar
aún más el crecimiento de las ventas. A pesar de ello, en general la competencia no suele ser
23
intensa en esta fase, ya que el conjunto de competidores puede compartir el aumento de las
ventas. Las firmas no venden más a costas de los rivales, sino de su propia expansión en plaza.
Algunas de las características propias de esta etapa son:

- posicionamiento en el segmento definido
- actividad promotora aún intensa
- mayor repetición de compras
- mejor cobertura de los canales de distribución
- curva de experiencia en desarrollo
- tendencia sostenida en crecimiento de ventas
- segmentos y nichos de mercado poco desarrollados
- diferenciación básica creciente
- aumento de la cartera de clientes, pero aún con posibilidades de expansión
- utilidades brutas en crecimiento.
3. Madurez: cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado, el

volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de las ventas se dirigen a usuarios
reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose. Inicialmente, los recursos
generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger sus frutos al dejar de
necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.
Algunas de las características propias de esta etapa son:

- óptimo nivel de penetración de mercado
- poco o nulo crecimiento de la demanda
- máxima rentabilidad y contribución posibles
- elevada rotación de inventarios en la empresa y puntos de ventas
- mayor desarrollo de la segmentación y nichos
- máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas
4. Declinación o Declive: aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las
ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge de
nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que
tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en
las condiciones socio-económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias
geopolíticas entre otros. En esta parte del ciclo es posible intentar esfuerzos para desacelerar el
ritmo de caída, pero no más que ello, ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el
ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o
revertirlo.
5. Desaparición o Retiro: generalmente cuando se encuentra el producto en la última parte de la

declinación, se hace necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que
en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos. El producto está en la empresa pero
24
no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja de la comercialización,

porque no existe demanda. Los compradores o usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus
expectativas y deseos. Se acerca la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.
COMPORTAMIENTO DE LA INDUSTRIA DURANTE EL SHAKE-OUT
Aquellas firmas que no son capaces de ofrecer el producto en condiciones de eficiencia deben
abandonar el mercado dando lugar al denominado shakeout.
La literatura del industry shake-out se centra en el estudio de la evolución de la estructura de

mercado desde el nacimiento de una industria hasta su madurez, analizando la entrada y salida de
empresas a lo largo del ciclo de vida de la industria.
El tipo de empresa que fracasa y sale de la industria (entrante o empresa establecida) está
relacionado con la fase del ciclo de vida. Además, en las fases iníciales, entrada y salida pueden
estar negativamente correlacionadas. Los principales resultados son la existencia de una relación
positiva entre la probabilidad de supervivencia y el tamaño y la edad de las empresas
UNIDAD 5
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS GENERICAS DE LIDERAZGO
Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar
los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su
optimización. Facultad para lograr un efecto deseado.
Calidad: Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en

su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas. La estrategia de Calidad es la
construcción de un camino sobre un entorno estratégico dinámico y que tenga como estrella guía
«la misión».
Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la

intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la
innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. La innovación exige la conciencia y el
equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones
e implementaciones.
Por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.
RESPUESTA AL CLIENTE:
25
1. Ofrecer a los clientes opciones de autoservicio

Para mantener contentos a los clientes, las empresas en crecimiento deben contestar a sus
preguntas rápidamente y con precisión
2. Mantener los datos de clientes seguros y accesibles
Para una buena capacidad de respuesta al cliente, es importante contar con información exacta y
completa del cliente.
3. Ayudar a los clientes a encontrar su empresa
Los clientes que deseen comprar localmente comienzan su búsqueda en línea ahora más que
nunca.
4. Ayudar a los clientes a contactar con la persona adecuada
La búsqueda y compra en Internet tienen su lugar, pero muchos clientes aún desean llamar por
teléfono, y no hay nada peor que no contestar una llamada del cliente como para desmotivarlo.
5. Medir el esfuerzo de lealtad del cliente
Un antiguo proverbio dice que no se puede administrar lo que no se puede medir, y la red es una
herramienta útil para medir la capacidad de respuesta al cliente.
Fuentes de la ventaja competitiva:
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están
dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor
contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se
refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un
plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos, tecnología e
insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda
su cadena de valores. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de
actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a
cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades.
Capacidades: Son aptitudes mentales hipotéticas que permitirían a la mente humana actuar y
percibir de un modo que trasciende las leyes naturales. Talento para comprender bien las cosas.
La base de Recursos
Describir los puestos de trabajo es el eje central de los procesos de selección y capacitación
Sirve también para evaluar rendimientos y fijar las remuneraciones

Se puede aplicar tanto como en empresas grandes como en pequeñas
Es necesario contar con la misión y los objetos de la compañía
Es un paso clave para garantizar el éxito de los procesos de selección, evaluación y capacitación de
los recursos. También resulta imprescindible si se quiere contar con estructuras remunerativas
claras y ordenadas.
IMITABILIDAD: Los recursos tangibles, son visibles para los rivales y consecuentemente se puede
copiar o comprar en el mercado. Las habilidades distintivas básicas en recursos intangibles son más
26
difíciles de imitar. (Know How Tecnológico y de Marketing Capacidades para tomar decisiones en
equipo. Equipos de Trabajo).
DURABLIDAD
Barreras para la imitación

Dinamismo de la industria o sector
Capacidad de los Competidores
Recursos Básicos
Inversiones y la Innovación
Lealtad de la marca
Imagen y Prestigio
Formación de la Ventaja Competitiva
Factores Externos
Intensidad de la rivalidad
Competitividad de las industrias relacionadas y de apoyo
Poder de los proveedores y clientes
Factores internos (prioridades)
Calidad superior
Eficiencia superior
Innovación superior
Superior capacidad de satisfacción al cliente. Cumplimiento velocidad de respuesta
Costo
VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja competitiva posee un gran paralelismo con la supervivencia de las especies. Así
como las especies desarrollan capacidades para adaptarse a entornos cambiantes y
sobrevivir en entornos donde los recursos y la lucha por los mismos deviene implacable,
así nuestras organizaciones deben desarrollar sus propios recursos y capacidades para
alcanzar sus objetivos a corto, medio y largo plazo.
Las ventajas competitivas surgen de estos recursos y capacidades. Los recursos son los
factores disponibles controlados por nuestras organizaciones. Los recursos tangibles
(patentes, licencias, activos financieros, activos fijos, capital humano) los podemos
adquirir, si no disponemos de ellos.
Para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo los recursos y capacidades
que la sustentan deben reunir las siguientes características:
Imitabilidad: si es fácilmente imitable, la ventaja competitiva será difícilmente sostenible

en el tiempo.
27
Durabilidad: la mayoría de recursos y capacidades tienen una vida limitada, sobre todo en
sectores de un alto dinamismo en donde su valor se deprecia rápidamente;
Apropiabilidad: ¿ha sido la organización la receptora del valor generado por el recurso o
capacidad?. Los diferentes grupos de interés de la organización pueden estar interesados
en apropiarse de parte del valor generado;
Sustituibilidad: ¿es el recurso o la capacidad fácilmente sustituible por otro?;
Superioridad competitiva: ¿hay algún recurso o capacidad que genere una ventaja
competitiva superior?
Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible:
Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie.
Para poder competir, se necesita como mínimo tener las habilidades que tiene la mayoría
(pero es mejor tener una habilidad escasa también).
Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los
factores calve del negocio (las características más importantes).
Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo.
Es lo que le da el nombre de sostenible.
Causas de Erosión de la ventaja competitiva sostenible:
Innovación: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios.
Envejecimiento: De los recursos físicos y humanos.
Réplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o también la pueden comprar.
Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y
estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados)
UNIDAD 6
CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto
sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además,
28
muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al
comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
Identificación De Las Actividades De Valor
Requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial

pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-
how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías
empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas
en el producto mismo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de

insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
29
Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del

producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión
u Operaciones de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el
valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
TIPOS DE ACTIVIDAD.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.
UNIDAD 7
ESTRATEGIAS DE UNA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN)
El modelo de ponderación que desarrollamos para medir las variables organizativas, el cual se basa
en una concepción dinámica de la gestión organizacional en la que identificamos tres momentos:
el primero, relativo a las condiciones básicas de supervivencia; el segundo, atiende la gestión del
cambio en la empresa; y, finalmente, el momento de promoción de la organización o de impulso
estratégico de sus capacidades.
30
“Unidad Estratégica de Negocios (UEN)”
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
características:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la
empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.
La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos,

a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.
La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:
El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa.
La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad

Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se
expresa en escala logarítmica.
MATRICES Y FODA PARA EL ANÁLISIS DE LAS UEN
La Matriz de Crecimiento - Participación (BCG)
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de
una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un
marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus
implicaciones en cuanto a asignación de recursos.
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y
que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales
bajos.
31
La Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes
distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja).
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a:
Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
Tamaño del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnológico
Impacto ambiental
Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
Participación en el mercado
Crecimiento de la participación en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribución
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnológico
Desempeño en investigación y desarrollo
32
Cómo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección
de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un
círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se
le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s
representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán
dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la
UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer,
mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para

contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la
UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA (en inglés SWOT) y para
evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar.
Limitaciones de ésta técnica

• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a
procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas
funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede
ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro
de la matriz.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños
mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso
de planificación.
• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UEN´s.
33
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la

sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con
base en estas herramientas es más bien imprudente.
Impulsos Estratégicos
Son acciones que, en su conjunto, capturan la totalidad de las tareas necesarias para implementar
la misión y la posición estratégica deseada de los negocios.
Es todo aquello que implica la interfase crítica que relaciona la estrategia de la organización y las
Tecnologías de la Información. De acuerdo a Charles Wiseman, existen cinco categorías de
impulsos estratégicos:
Diferenciación:
Se refiere a la diferenciación de los productos o servicios a través de precios, plazas y

promociones.
Estructura Organizacional:
Cada impulso estratégico es aplicado en la estructura organizacional existente para determinar la

ubicación adecuada de las responsabilidades y autoridades asociadas con los ejecutivos clave de la
empresa.
Proceso de Negocios:
Cuando el impulso estratégico no se puede asignar a una sola unidad de la organización para su
implementación, se generan procesos de negocios, es decir, conjuntos de actividades que cruzan
varias unidades dentro de la estructura organizacional de la empresa.
Desempeño:
El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser monitoreado adecuadamente. Esto se
logra con una definición adecuada de los indicadores de desempeño.
Costo: Se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para reducir sus costos o bien
provocar la reducción de costos a proveedores o clientes a fin de obtener un trato preferencial.
Las economías de escala se logran cuando se aumenta el volumen de la ventas de productos o

servicios para reducir los costos unitarios, a través de mejores negociaciones con proveedores de
servicio debidas a mayor volumen de compra.
Crecimiento: Permite la consecución de ventajas competitivas, mediante el incremento del

volumen de operación del negocio.
34
El crecimiento de producto o mercado se refiere a la expansión de mercados, satisfacción de

nuevas necesidades o la incorporación de nuevas tecnologías asociadas al producto. El crecimiento
puede darse funcionalmente, es decir, sustituyendo los servicios que proporcionan los
proveedores, las funciones que llevan a cabo los clientes (hacia delante).
Alianza: Combinación de dos o mas grupos de individuos para alcanzar un bien común.
Innovación: Para que un proceso de innovación tenga éxito se requiere respuestas rápidas a las
oportunidades que se presentan. Apoyo en las Tecnologías de la Información ya sea en productos o
en tecnología de información, en productos o en procesos nuevos. Para que un proceso de
innovación tenga éxito requiere respuestas rápidas a las oportunidades que se representan, sin
embargo, existen riesgos inherentes debido a la naturaleza del proceso, ya que es difícil innovar sin
correr riesgos.
El proceso de innovación consta de las siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la idea a
una persona con poder de decisión, desarrollo de la idea y lanzamiento al mercado de la idea
desarrollada.
UNIDAD 8
ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN SECTORES MADUROS
Madurez
• Reducción del número de oportunidades para establecer ventajas competitivas.
• Las oportunidades pasan de factores basados en la diferenciación a factores basados en
costes.
Reproducción de Oportunidades:
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36
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SECTORES MADUROS
Alternativas estratégicas para sectores en decadencia
Primacía. Ser de las pocas empresas que quedan en el sector, logrando ejercer un mayor dominio
sobre el proceso de decadencia y evitar una lucha de precios desestabilizadora.
• Hueco. Mantener una posición fuerte en un sector mientras se desinvierte en otros.

• Cosecha. Es una estrategia financiera basada en sacar de la explotación la mayor cantidad
de dinero posible.
37
UNIDAD 9
INTEGRACIÓN, DIVERSIFICACIÓN Y FORMAS DE REALIZARLAS.
INTEGRACIÓN, DIVERSIFICACIÓN Y COSTOS DE TRANSACCIÓN
El límite de la firma y sus decisiones de integrar y diversificar depende no sólo de los parámetros
que imponga el mercado sino de los costos asociados a dicha integración o diversificación.
Una transacción es la transferencia de bienes y servicios a lo largo de una frontera organizacional.
Es decir, la expansión (o contracción) de la firma va a depender tanto de factores externos, como

los cambios en los precios del mercado, como de factores internos tal como los cambios en la
estructura de costos. En efecto, por ejemplo, a medida que son más barato para la firma
(relativamente frente al mercado) adquirir insumos fuera de la firma entonces para la firma
integrar o diversificar cuando las condiciones para conseguir hablando.
La firma se entiende como un conjunto de actividades que son complementarias entre sí respecto
a la generación de conocimiento y competencias. La definición de competencias es en términos de
saberes: saber-cómo, donde, cuando, quién y qué y aplica tanto a actividades de transacción como
de coordinación. La dinámica de la firma es determinada por la interdependencia entre
conocimiento y la competencia en las actividades de coordinación, transacción y producción.
ALTERNATIVAS A CRECER EN UN MISMO SECTOR.
INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías
integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad común.
Tipos variedades de integración vertical:
En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los
materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una compañía
38
automovilística puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control
de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una
calidad constante en el producto final.
En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o

venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo,
sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.
En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran

materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero

relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
La diversificación concéntrica es aplicable cuando:
 Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
 Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas
que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
 Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida
del producto.
 Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA.
La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios

nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en
Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para
competir con éxito en una industria nueva.
39
Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que

parece una oportunidad atractiva para invertir.
ANÁLISIS FINANCIERO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE PORTAFOLIOS DE INVERSIÓN.
 El análisis financiero es un método para establecer las consecuencias financieras de las

decisiones de negocios, aplicando diversas técnicas que permiten seleccionar la
información relevante, realizar mediciones y establecer conclusiones.
La población laboral de una organización debe verse y administrarse como un portafolio de

inversiones, un conjunto de activos valiosos representado por una cuenta de activo en los libros
contables.
De acuerdo con ello, los mismos principios de administración de portafolio de inversiones aplican
al manejo del recurso humano. Estos son:
Reducción del riesgo por medio de la diversificación del portafolio, que puede lograrse con la
contratación equilibrada de talento humano.
FORMAS DE REALIZAS UNA DIVERSIFICACIÓN
 Inversión.
Una inversión es el aporte de un recurso confines productivos o de reproducción de capital con

ánimo de una ganancia.
Las inversiones bien sea a corto o a largo plazo, representan colocaciones que la empresa realiza
para obtener un rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital
de la empresa.
Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que son prácticamente efectivas en
cualquier momento a diferencia de las de largo plazo que representan un poco mas de riesgo
dentro del mercado. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un día a otro, se
puede tener certeza de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado será igual
al valor de vencimiento del bono.
 Adquisiciones.
Es una negociación directa, en la que una empresa compra los activos o acciones de la otra y en la
que los accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los propietarios de la misma.
Formas Básicas De Adquisiciones
• Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho de voto entregando a
cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de compra suele comenzar
con una oferta privada afectada por la administración de una empresa a otra. La oferta es
40
comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisición por medio de
anuncios públicos, tales como la colocación de avisos en los periódicos.
• Adquisición de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de títulos de propiedad. Los

procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra compañía comprando
la totalidad de sus activos y para ello se requerirá del voto formal de los accionistas de la empresa
vendedora.
• Fusión por Incorporación: Es cuando dos o más Instituciones existentes se reúnen para constituir
una Institución de nueva creación, originando la extinción de la personalidad Jurídica de las
Instituciones incorporadas y la transmisión a título Universal de sus patrimonios a la nueva
sociedad.
• Fusión por Absorción: Es cuando una o más instituciones son absorbidas por otra institución
existente, originando la extinción de la personalidad jurídica de las instituciones absorbidas y
donde la institución absorbente asume a título universal de sus patrimonios ala nueva sociedad.
 Fusión.
Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o
más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean
confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal
los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
 Aventuras Conjuntas
Joint venture es un tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de inversión

conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes).
Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada.
El objetivo de una joint venture puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la
prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes
eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la
finalidad de obtener beneficios económicos.
Joint venture podría traducirse como aventura conjunta.
 Alianzas Estratégicas
Cómo definir las alianzas estratégicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios
empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición sencilla sería: Las
alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo
empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se
desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
41
Alianzas
Asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de

capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como
objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,
proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido...
UNIDAD 10
EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser
dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos.
Agrupamiento en Unidades
Base de agrupamiento:
- Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor atención al mercado
(consumidores)
1) Por Lugar
2) Por producción
3) Por cliente
- Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna de la organización.
4) Por funciones o procesos de trabajo
5) Por conocimientos o destreza
- Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intención de constituirse.
6) Por tiempo
AGRUPAMIENTO DE MERCADO
1.- POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en Cuenta la ubicación geográfica en la que
desarrollan sus tareas.
2- POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los
servicios prestados
3- POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o
consumidores.
4- POR FUNCIONES O PROCESOS:

Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los
mismos.
5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS

Los cargos se agrupan teniendo en Cuenta los conocimientos y habilidades que los individuos traen
al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos operativos son profesionales.
42
6-POR TIEMPO:
Los cargos se agrupan teniendo en Cuenta el momento en el que es realizado el trabajo.
CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO
Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios básicos,
relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los cargos dentro de la organización.
Estas vinculaciones son denominadas interdependencias:
1-interdependencia de la Cuenta de trabajo

2-interdependencia de proceso de trabajo
3-interdependencia de escala de trabajo
4-interdependencia social
ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS
Hace referencia al contenido del cargo (cuantas tareas distintas están contenidas y que tan
repetidamente ocurren) y al poder de decisión que posee quien ocupa el cargo sobre el diseño del
mismo.
Tipos: Existen dos tipos de especialización:
a. especialización Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido del cargo, puede ser:
Alta: Es cuando el cargo contiene pocas tareas (simples o complejas) repetitivas.
Baja: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas.
También conocida como Ampliación horizontal de tareas.
El objetivo que se persigue con la especialización horizontal de tareas es aumentar la
productividad.
b. especialización Vertical de tareas: Hace referencia al control que quien ocupa el cargo posee
sobre el diseño del mismo. Puede ser:
Alta: Es cuando quien ocupa el cargo no lo controla...
Baja: Es cuando quien ocupa el cargo lo controla. También conocida como ampliación vertical de
tareas.
La ampliación de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor
motivados en una tarea en particular neutralizan las pérdidas de la especialización técnica menos
óptima.
Mecanismos de Integración
Centralización: Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra

atención en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones.
Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura será
centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la
estructura será descentralizada.
La centralización es el medio más cerrado de coordinación.
43
La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando la persona no
puede atender todos los pasos del proceso decisorio.
Formalización: Consiste en regular el contenido de los cargos mediante normas escritas contenidas
en manuales. Su objetivo es facilitar la coordinación mediante el mecanismo de estandarización de
procesos de trabajo. De este modo se reduce la variabilidad del comportamiento permitiendo la
predicción de su comportamiento y mayor control sobre sus tareas.
Objetivos de la formalización:
1) Asegurar la consistencia mecánica que lleva a la producción eficiente. Se vincula con la alta
especialización horizontal de tareas.
2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente.
3) Asegurar los estándares de calidad
4) Facilitar la comunicación, coordinación y control porque hacen mas predecibles las tareas
SISTEMAS DE CONTROL DE ESTRATÉGICOS
El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está

integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática)
cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o
certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y
efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la
información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los
ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).
El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de
cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
DETERMINACION DE OBJETIVOS
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una

declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que
orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los demás resultados".
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
44
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos
niveles y áreas de la organización.
Cultura Organizacional
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
EL SUBSISTEMA DE RECOMPENSAS
Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el desempeño y administrar las
recompensas y castigos.
Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, están generalmente relaciones
con medidas contables y operativas.
Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza intrínseca o extrínseca:
a) Intrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les parecen
interesantes.
b) Extrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan recibir una
recompensa o un castigo por su contribución.
El propósito básico de las recompensas o castigos es:
a. Que las gentes actúen en búsqueda de los objetivos organizacionales.
b. Reforzar conductas positivas.
UNIDAD 11
MIRANDO HACIA EL FUTURO
Porqué hay que mirar hacia adelante con mayor atención.
La primera razón tiene una justificación: nadie puede avanzar rápidamente si permanentemente
está mirando hacia atrás. En segundo lugar porque las oportunidades potenciales no tienen
estadísticas ciertas ni tendencias sólidas que se puedan consultar de la misma forma que se
consultan los datos históricos.
45
Finalmente, las oportunidades no se pueden tomar con éxito claro si no se aplican ciertos
instrumentos de planificación y control complementados con un buen modelo de gestión que
estabilice la manera de llevar adelante el proyecto.
GLOBALIZACIÓN
La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la interpretación de los eventos que
actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la economía mundial, los escenarios
sociales y las influencias culturales y políticas.
La globalización es un conjunto de propuestas teóricas que subrayan especialmente dos grandes

tendencias:
 (a) los sistemas de comunicación mundial;
 (b) las condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de

los recursos financieros y comerciales.
En términos generales la globalización tiene dos significados principales:
 Como un fenómeno, implica que existe cada vez más un mayor grado de interdependencia
entre las diferentes regiones y países del mundo, en particular en las áreas de relaciones
comerciales, financieras y de comunicación;
 Como una teoría del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un mayor nivel de
integración está teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y que ese nivel de
integración está afectando las condiciones sociales y económicas de los países.
HIPERCOMPETENCIA
Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de tecnología

moderna, orientados al consumidor final. Algunos buenos ejemplos son la electrónica de consumo
y las computadoras personales.
Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia, es comparándola con la
competencia tradicional:
· La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia

trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de nuestros propios productos.
· La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos
que se tienen y los objetivos estratégicos. La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus
estrategias, basándolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una
constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes.
46
NETWORKING
El ‘networking’, se define como el proceso voluntario por el cual, a través de intermediarios, un

individuo se pone en contacto con otros que disponen de información o de poder de decisión en lo
concerniente a un puesto de trabajo.
Es suficiente sumergirse en los trabajos especializados en recursos humanos para convencerse de

la importancia del networking, de la explotación y del mantenimiento de una red de contactos
profesionales, esta red es, en efecto, un aspecto esencial de la búsqueda de empleo, pues los
anuncios sólo corresponden a la parte visible del iceberg de puestos vacantes.
La eficacia del networking ya ha sido profusamente demostrada: es la mejor forma para ti de dar a
conocer al mayor número de gente y al menor coste, que estás buscando un nuevo empleo, así
como del tipo de empleo y sector en el que estás interesado. El objetivo consiste en hacer emerger
ofertas de empleo y de hacer que éstas lleguen a ti de forma natural.
CONCLUSIONES
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse

a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la
adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.
La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el

entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de
recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
47
BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA
Bibliografía Actualizada
1995 Hill, Charles W. and Gareth R. Jones
Strategic Management: An Integrated Approach.
3rd. ed., Houghton Mifflin, Boston.
(Esta versión es para los que decidan usar algunos casos del texto)
1995 Hill, Charles W. and Gareth R. Jones

Strategic Management Theory: An Integrated Approach.
3rd. ed., Houghton Mifflin, Boston.
(Esta versión es para los que decidan usar sus propios casos)
COMPLEMENTARIA
1980 Porter, Michael

Competitive Strategy
Free Press, New York.

Competitive Advantage
48

The Competitive Advantage of Nations
1990 Oster, Sharon

Modern Competitive Analysis
Oxford University Press, New York
1991 Hax, Arnoldo C. and Nicolas S. Majluf

The Strategy Concept and Process
Prentice-Hall, Englewood Clifts
1991 Grant, Robert

Contermporary Strategy Analysis
Blackwell Publishers, Cambridge.
Artículos del Strategic Management Journal

Incidentes críticos y notas breves para discusión o ilustración tomadas de los números recientes de
Fortune, The Economist, The Wall Street Journal, Business Week, Expansión...
49

Administracion Estrategica. Antología

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1.-Definición Y Elementos De La Administración Estratégica…………………………….……….. 9

¿Qué es Administración Estratégica y cómo se formula?.................................................................. 9

3.-Análisis Del Entorno Nacional……………………………………………………………………………..18

Rentabilidad y riesgo de la inversión………………………………………………………………………………………….19

Etapas del ciclo de vida de un sector……………………………………………………………………..23

5.-Bases De La Ventaja Competitiva Y Estrategias Genéricas De Liderazgo En

Eficiencia, Calidad, Innovación……………………………………………………………………………………………………25

6.-Cadena De Valor Y Ventaja Competitiva……………………………………………………………..28

Actividades primarias en una cadena de valor………………………………………………………...29

7.-Estrategias De Una Unidad Estratégica De Negocio (UEN)………………………………………30

Matrices y FODA para el análisis de las UEN ……………………………………………………………………………….31

8.-Estrategias A Lo Largo Del Ciclo De Vida De La Industria……………………………………..35

Factores clave de éxito para los sectores maduros………………………………………………….35

9.- Integración, Diversificación Y Formas De Realizarlas.............................................37

Integración, diversificación y costos de transacción………………………………………………..37

Diseño de la estructura organizacional……………………………………………………………………42

Agrupamiento del mercado ……………………………………………………………………………………42

11.-Mirando Hacia El Futuro…………………………………………………………………………………….45

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

Se basa en el proceso de la administración estratégica, conteniendo temas relativos a la

OBJETIVO (S) GENERAL (ES)

Desarrollar estrategias que incrementen la probabilidad de éxito y disminuyan la de fracaso. Esto

TEMAS Y SUBTEMAS DEL CURSO

1.- Definición y elementos de la Administración Estratégica

2.- Visión y valuación.

Valores y principios fundamentales.

3.- Análisis del entorno nacional.

5.- Bases de la ventaja competitiva y estrategias genéricas de liderazgo en costos o

6.- Cadena de valor y ventaja competitiva.

7.- Estrategias de una unidad estratégica de negocio (UEN).

8.- Estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria.

9.- Integración, diversificación y formas de realizarlas.

9.4 Formas de realizar una diversificación.

10.- EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

11.- MIRANDO HACIA EL FUTURO.

En el presente trabajo se dan a conocer once unidades sobre la materia de administración

Es el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la

FORMULACIÓN DE UNA ESTRATÉGIA

Evidentemente puede conseguirse siempre y cuando aprovechemos los errores de la competencia

ELABORACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

¿QUÉ ES Y CÓMO SE FORMULA UNA VISIÓN?

¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

Los objetivos estratégicos:

 derivan del Undécimo Programa General de Trabajo.

 responden a resoluciones de los órganos deliberantes y acuerdos a largo plazo de la OMS

 están fundamentados por análisis de las estrategias de cooperación en los países.

 conciernen a todos los niveles de la Organización; y son específicos, cuantificables,

 dentro del periodo sexenal y se les asocian niveles de base y objetivos.

A cada objetivo estratégico le corresponderán indicadores de las repercusiones y los resultados,

Metodología para la determinación de los objetivos estratégicos

 Identificar las áreas de resultados claves

 Fijar los objetivos por escrito.

 Lograr que los objetivos estratégicos sean pocos en número.

 Identificar los criterios de medida que caracterizan el desempeño estratégico de la

 Establecer mecanismos que permitan evaluar sistemáticamente los objetivos y su

QUE ES Y COMO SE ELABORA UNA ESTRATEGIA.

¿CÓMO SE LLEVA ACABO UNA ESTRATEGIA?

Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la

La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y

Diseño del sistema de control y evaluación de los objetivos:

Diseño De La Estructura Organizacional

El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso