Trabajo:

una práctica social específica fundante de todo sistema social, pero a la vez el contexto social
determina la forma de organización de las prácticas que se desarrollan en el proceso productivo.

Trabajador:

Persona que realiza un trabajo a cambio de un salario.

Industria:

Actividad económica y técnica que consiste en transformar las materias primas hasta convertirlas
en productos adecuados para satisfacer las necesidades del hombre.

Empresa:

Entidad en la que intervienen el capital y el trabajo como factores de producción de actividades

industriales o mercantiles o para la prestación de servicios

Organización

Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

2. Diferecias

Psicología industrial Psicología empresarial Psicología humana Psicología recurso

humano

Estudia busca como hacer que El comportamiento Tenga la capacidad y la

científicamente el las personas y las
comportamiento del empresas sean más
ser humano en eficiente,
entornos Su meta es fomentar
profesionales. Un relaciones sanas y
psicólogo industrial productivas entre las
personas y las empresas
aplica los
es indispensable estar en
conocimientos que
posesión del título
ha acumulado la de licenciado o
psicología con el graduado en
objetivo de mejorar Psicología. Aunque
la eficiencia de las pueda realizar funciones
empresas, el de Recursos Humanos,
desempeño de los realiza otras exclusivas
trabajadores y el como la realización de
bienestar de las test y aquellas centradas
personas que en áreas como
componen la la motivación,
organización el talento, elestrés, el
clima y la cultura
laboral.
humano es la forma en sensibilidad de observar
que las personas los puntos de mejora,
manifestamos nuestros identificar los posibles
sentimientos, nuestro conflictos y saber
agrado o disgusto por el comunicar a la
entorno en el que dirección las
vivimos. Es de suma oportunidades que
importancia conocer las encuentra tras su
bases en las que se análisis del ambiente
fundamenta nuestro laboral y del desempeño
comportamiento, para de los trabajadores en la
así entender que somos empresa.
mucho más que un No hace falta ser
sistema orgánico y psicólogo puesto que
sumergirnos en el realiza funciones
inmenso y desconocido alejadas de esta
mundo que tenemos disciplina como la
dentro: nuestra mente. elaboración de
presupuestos, los pagos
y gastos del personal,
contratos, nóminas o
legislación laboral.
3. conceptos comportamiento organizacional

Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas para
aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos
mientras trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del ambiente de
la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias”.

Chiavenato Idalberto (2009:6).

“Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organización y el estudio de los procesos y

prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la organización”

Barón y Greenberg (1990: 4)

Objetivos:

Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.

Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen.

Predecir: El comportamiento futuro de los empleados

Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo

4. realice una línea de tiempo.

http://laschicasige.bloges.org/categoria/linea-del-tiempo/

https://prezi.com/ztemqafmzq7i/la-psicologia-y-su-relacion-con-la-ingenieria-industrial/

5. cual es la relación psicología industrial y la ingeniería industrial

https://prezi.com/ztemqafmzq7i/la-psicologia-y-su-relacion-con-la-ingenieria-industrial/

6. modelos organizacionales

Modelos básicos de organización

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los mismos
permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura de organización.

Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y
complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.
TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.

• Modelo adhocrático.

Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.

• Modelo divisional.

• Modelo matricial.

• Modelo colegial.

Formas complejas nuevas • Modelo federal.

• Modelo en trébol.

• Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007)

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se diseñan de
acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.

Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.

Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación.

En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que combinan de
una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la
organización.

Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas formas suelen ser
diseños burocráticos. La burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la
organización, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarización,
formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa. Frente a la
burocracia, como forma estructural externa, aparece la adhocracia como base de las «estructuras
orgánicas», es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una
adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un
mayor número de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres características
estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquización, formalización (normalización) y
centralización.

Figura 8. Burocracia y adhocracia:

enfoques del sistema estructural

5.1. EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando.

Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el
proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de
cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión
de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a

la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

Figura 9. Modelo lineal de organización

5.2. EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles
jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la
especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y
responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de
mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los
especialistas en cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que

suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación. En la
figura 10, se representa un organigrama de este modelo.
Figura 10. Modelo funcional de organización

5.3. EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar
diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a
desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los
principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y
el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus
miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y
unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en
empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías
avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas
de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de
mayor dimensión.

5.4. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y
horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional.
De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones

lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de
trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una
estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la
especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas,
es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de
expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los
elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama
resumido.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organización

5.5. EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las
empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma
divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan
los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico

multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el
aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las
empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa

o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios
más utilizados son los siguientes:

Productos o líneas de producto.

Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los

otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen
empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes
y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional
o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen
como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de
objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura
12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.

Figura 12. Modelo divisional de organización

5.6. EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más
bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en

la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así
lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda
al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de
objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones,
según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o
proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con
el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos
y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos,
todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de
producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté
contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos
dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de
cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos,
proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección

general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas.
También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organización

5.7. EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto
de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación
que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los
comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de
apoyo a la estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente
generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar
entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una
posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.