01 FundamentosGP ROBSON

Gerenciamento de
Projetos
Fundamentos de Gerenciamento de
Projetos
1
Gerenciamento de Projetos
Introdução ao
Gerenciamento de
Projetos
Robson Moro Aioffi 2

Antes de começar...
✓ Defina projeto em uma imagem

✓ Defina projeto em uma frase
✓ Dê um exemplo de projeto
✓ Quem faz projetos?

Esta disciplina não é um prepartório para as

certificações do PMI ou qualquer outra e
também não fará um detalhamento do
PMBoK

✓ O que é Gerenciamento de Projetos?
✓ Por que é preciso gerenciar projetos?
✓ Você trabalha com projetos? De que tipo?
✓ Você tem ouvido falar de projetos acontecendo no
mundo? No Brasil? No estado? Na cidade?

O que é um projeto?
É um empreendimento temporário com o objetivo de criar

um produto ou serviço único.
• Temporário significa que cada projeto tem um começo e
um fim bem definido;
• Único significa que o produto ou serviço é de alguma forma
diferente de todos os produtos ou serviços produzidos
anteriormente.
Fonte: Project Management Body of Knowledge - PMBOK


Mais Exemplos de projeto

• Construção de uma casa, edifício ou estrada;
• Realização de uma viagem;
• Desenvolvimento de um software;
• Ampliação de uma indústria;
• Realização de um evento;
• Desenvolvimento de um novo produto;
• Realização de uma campanha de marketing;
• Implantação de uma estratégia ou mudança
organizacional;
• Execução de uma iniciativa social

Por que fazemos projetos?

• Criar um produto
• Alcançar um resultado
• Concretizar um sonho (que tal chegar à lua em menos de
uma década, quando ninguém o fez?)
• Ou seja: atingir metas.

De onde surgem os projetos?

• Stakeholders
• Planejamento Estratégico

Stackholders (partes interessadas)

“São pessoas ou organizações (por exemplo,
clientes, patrocinadores, organização
executora ou o público) ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses podem ser
positiva ou negativamente afetados pela
execução ou término do projeto.”
PMBoK

Elas podem exercer influência sobre o projeto, suas

entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto precisa
identificar as partes interessadas, tanto internas
quanto externas, a fim de determinar os requisitos e
as expectativas de todas as partes envolvidas em
relação ao projeto.


O gerente do projeto precisa gerenciar a
influência das várias partes interessadas em
relação aos requisitos do projeto para garantir
um resultado bem-sucedido.



Metas

Como Surgem os projetos?
Pensamento Portifólio de
Estratégias Projetos
estratégico projetos
Definindo a Transformando
empresa do futuro idéias em realidade
GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO POR PROJETOS

Como Surgem os projetos?
Demanda de
Mercado
Oportunidade/
???
Necessidade
PROJETOS
Solicitação de
Requisito Legal
Cliente
Avanço
Tecnológico

Programa
“Um grupo de projetos gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.”
PMBoK

Por que é preciso gerenciar os projetos?
"A disciplina de gerência de projetos articulada em

nível organizacional é competência fundamental
para a realização das estratégias corporativas,
através da contínua entrega de projetos bem-
sucedidos.“
Albert Schlichter (2001)


Por que os projetos falham?

• Definição dos requisitos e do escopo pobre e incompleta;
• Estimativas de tempo incorretas em função da incompreensão da

complexidade do projeto;
• Orçamento mal definido ou com restrições;
• Desconhecimento ou incompreensão dos objetivos por parte dos

participantes do projeto;
• Falta de planos consistentes que orientem a execução, o controle e o

encerramento do projeto;

De quanto estamos falando

✓ 20% do PIB mundial é gasto em projetos (~ US$ 12
trilhões ano)
✓ 28% não alcançam seus objetivos
✓ 70% dos projetos falham (tempo, custo e qualidade)
✓ 50% são executados acima do orçamento
✓ 51% perdem controle do escopo
✓ 50% dos projetos de TI são cancelados
Fonte:
http://www.pmi.org/Value/default.htm
http://www.abramti.org.br/modules/news/article.php?storyid=316

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de
cumprir seus requisitos.”
PMBoK

O que é um projeto bem sucedido?

• A casa ou os apartamentos do edifício foram entregues aos clientes?
• O sistema de informática foi implantado?
• A capacidade de produção da indústria foi ampliada?
• O evento foi realizado?
• Uma comunidade foi beneficiada por um projeto social?
• Ser concluído dentro do prazo;
• Estar dentro do orçamento planejado;
• Ter utilizado os recursos de forma eficiente;
• Ter o produto ou serviço entregue atendendo a especificações de requisitos
solicitadas;
• Ser concluído com o mínimo de alterações de escopo;
• Não ter interrompido ou prejudicado as atividades da organização;
• Não ter afetado a cultura da organização;

“Várias empresas comemoram o fim de seus

projetos como se comemora o final de uma guerra,
felizes com o término das batalhas, porém,
contando os mortos e os feridos”.


• Ser concluído dentro do prazo;
• Estar dentro do orçamento planejado;
• Ter utilizado os recursos de forma eficiente;
• Ter o produto ou serviço entregue atendendo as
especificações de requisitos solicitadas;
• Ser concluído com o mínimo de alterações de
escopo;
• Não ter interrompido ou prejudicado as atividades
da organização;
• Não ter afetado a cultura da organização;

• De forma geral, um projeto de sucesso é aquele que
atende as necessidades de todos os seus stakeholders
sendo executado de acordo com seus planos (escopo,
custo, prazo, qualidade, etc.) e alcançado seus objetivos
(resultados/benefícios)
• Em linhas gerais, projetos falham quando não atingem

seus objetivos (todos) ou não ocorrem como planejados.

Para refletir...

O que é Gerenciamento de Projetos?

É a aplicação de conjunto de conhecimentos,
habilidades e técnicas para planejar e
controlar eventos e atividades não
repetitivos, dentro de um cenário de tempo
e custo visando atingir os requisitos dos
produtos e do projeto.
Fonte: PMBOK Guide Guide

O que é Gerenciamento de Programas?

Um programa é um grupo de projetos
relacionados e gerenciados de modo coordenado
para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Os projetos de um programa são relacionados
entre si, buscando resultados comuns.
Fonte: PMBOK Guide

O que é Gerenciamento de Portifólio?

Um portifólio é um conjunto projetos ou programas,
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atingir os objetivos de
negócios estratégicos.
Os projetos ou programas de um portifólio não são
necessariamente relacionados ou
interdependentes.
Fonte: PMBOK Guide

Processos de
Gerenciamento de
Projetos

Processos de gerenciamento de projetos
É importante ressaltar que esses processos não

seguem uma sequencia linear, ou seja, eles se
sobrepõem conforme a evolução do projeto


Iniciação: É constituído pelos processos que facilitam a
autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase
do projeto.
Planejamento: Desenvolvem o Plano de Gerenciamento do
Projeto: Identificam, definem e amadurecem o escopo do
projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do
projeto que ocorrem dentro dele.
Execução: É constituído pelos processos usados para
terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.


Monitoramento e controle: É constituído pelos processos
realizados para observar a execução do projeto, de forma que
possíveis problemas possam ser identificados no momento
adequado e que possam ser tomadas ações corretivas,
quando necessário, para controlar a execução do projeto.
Encerramento: Verifica se os processos definidos estão
terminados, para então encerrar o projeto ou uma fase do
projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que
o projeto ou a fase do projeto está concluída.


Ciclo de vida e organização dos projetos


Criação de um plano que garanta
Definição e compromisso que a execução do projeto
com o projeto cumpre sua missão
Coordenação de
Iniciação Planejamento pessoas e
recursos para
monitoração, controle e ações realizar o plano
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
Controle Execução
–aceitação formalizada dos

resultados do projeto
As flechas representam
–terminação coordenada Finalização os fluxos de entradas e
saídas entre os grupos
de processos.


Ciclo de vida do projeto
• São determinadas pelas características específicas e
necessidade de cada projeto, ou seja, descrevem o que se
precisa fazer no projeto.
• Consiste no conjunto de fases do projeto cujos nome e
quantidades são determinados pelas necessidades de
controle da organização ou organizações envolvidas no
projeto.



Ciclo de vida do projeto

•Consiste no conjunto de fases do produto cujos
nome e quantidades são determinados pelas
necessidades de fabricação e controle da
organização. A última fase do ciclo de vida de um
produto geralmente é a deterioração e a morte
do produto.
•Normalmente, o ciclo de vida do projeto faz parte
do ciclo de vida do produto.

Áreas de
Conhecimento

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos


Gerência do Escopo do Projeto
Autorizar o início do projeto ou

Iniciação de uma nova fase.
Desenvolver uma declaração

Planejamento do Escopo escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Definição do Escopo Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
Verificação do Escopo e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do
Controle de Mudanças do Escopo escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo,

Processos necessários para assegurar envolvendo escopo
que o projeto contemple todo o
do produto e escopo do projeto.
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.


Gerência do Tempo do Projeto
Identificar as atividades
Definição das Atividades específicas que devem ser
realizadas para produzir os
Sequenciamento das Atividades diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
Estimativa de Duração das Atividades relações de dependência entre
as atividades.
Desenvolvimento do Cronograma Estimar a quantidade de períodos
de trabalho que serão necessários
Controle do Cronograma para a implementação de
cada atividade.
Analisar a seqüência e as
Processos necessários para assegurar durações das atividades, e os
que o projeto termine requisitos de recursos para criar
dentro do prazo previsto.
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
Gerência do Custo do Projeto
Determinar quais recursos e que

Planejamento dos Recursos quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
Estimativa dos Custos atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa

Orçamentação dos Custos dos custos dos recursos
necessários à implementação
das atividades do projeto.
Controle dos Custos
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no
Processos necessários para assegurar
orçamento do projeto.
que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.


Gerência da Qualidade do Projeto
Identificar quais padrões de

Planejamento da Qualidade qualidade são relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfazê-los.
Garantia da Qualidade
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
Controle da Qualidade buscando assegurar a satisfação
dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão
Processos necessários para assegurar de acordo com os padrões de
que as necessidades que originaram qualidade e eliminar causas de
o desenvolvimento do projeto desempenhos insatisfatórios.
sejam atendidas.


Gerência dos Recursos do Projeto
Identificar, documentar e designar

Planejamento Organizacional as funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Montagem da Equipe Conseguir que os recursos
humanos necessários sejam
designados e alocados
Desenvolvimento da Equipe ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
Processos necessários para proporcionar a
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.


Gerência das Comunicações do Projeto
Determinar as informações e
Planejamento das Comunicações comunicações necessárias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
Distribuição das Informações ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
Relato de Desempenho necessárias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Encerramento Administrativo
Coletar e disseminar as
informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,
Processos necessários para assegurar que a medição de progresso e previsões.
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto Gerar, reunir e disseminar
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. informações para formalizar a
conclusão de uma fase
ou de todo o projeto.


Gerência dos Riscos do Projeto
Decidir como abordar e planejar
Planejamento da Gerência dos Riscos as atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Identificação dos Riscos Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
Análise Qualitativa dos Riscos suas características.
Analisar qualitativamente os riscos

Análise Quantitativa dos Riscos e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Medir a probabilidade e as
Planejamento das Respostas aos Riscos conseqüências dos riscos e
estimar as implicações nos
Controle e Monitoração dos Riscos objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas
para aumentar as oportunidades
Processos necessários para a e reduzir as ameaças dos riscos.
identificação, análise e resposta a riscos
do projeto. Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.

Gerência das Aquisições do Projeto
Determinar o que
Planejamento das Aquisições contratar e quando.
Documentar as necessidades
Planejamento das Solicitações de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obtenção de Propostas
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
Seleção de Fornecedores (cotações de preço,
cartas-convite, licitação).
Administração de Contratos Escolher entre os possíveis

fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços Completar e liquidar o contrato,
fora da organização que desenvolve o projeto. incluindo a resolução de
qualquer item pendente.

Gerência da Integração do Projeto
Agregar os resultados dos outros

Desenvolvimento do Plano do Projeto processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Execução do Plano do Projeto
Levar a cabo o projeto através
Controle Geral de Mudanças das atividades nele incluídas.
Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.
Processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.

Planejam Execu- Fechame
Iniciação Controle
ento ção nto
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Escopo do Projeto Iniciação
ento ção
Controle
nto
Definição
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Verificação e
Recursos Humanos do
Projeto Planejamento e Controle da
Definição do Mudança do Escopo
Escopo
Riscos do Projeto
Inicia - Planejam Execu- Fechame
Tempo ção ento ção
Controle
nto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Definição,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do Controle da
Projeto Duração e Programação
Programação de
atividades
Riscos do Projeto
Custo Iniciação
ento ção
Controle
nto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Planejamento de
Recursos Humanos do
Projeto Recursos;
Estimativas Controle de Custo
Comunicações do Projeto de
Custo;
Riscos doOrçamento
Projeto
Qualidade Iniciação
ento ção
Controle
nto
Planejamento
Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Garantia da Controle de
Riscos do Projeto Qualidade Qualidade
Recursos Humanos Iniciação
ento ção
Controle
nto
Planejamento
Escopo do Projeto da
TempoOrganização;
do Projeto
CustoAquisição
do Projeto do Staff
Recursos Humanos do
Projeto
Desenvolvimneto
Riscos do Projeto
do Time
Comunicação Iniciação
ento ção
Controle
nto
Comunicação do
Escopo do Projeto Desempenho
Tempo do Projeto
Distribuição das
Informações
Custo do Projeto
Planejamento
Qualidade do Projeto da
Comunicação
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Comunicação formal de
Aquisições do Projeto fechamento
Riscos Iniciação
ento ção
Controle
nto
Escopo do ProjetoPlanejamento,
Tempo do Projeto Identificação,
Custo do Projeto Análise qualitativa e Monitoramento e

quantitativa e ações Controle de Riscos
para os riscos
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições Iniciação
ento ção
Controle
nto
Escopo do Projeto
Solicitação;
Tempo do Projeto Seleção de Fontes
Custo do Projeto
Recursos Planejamento;
Humanos do
Projeto
Solicitação
Fechamento do
Contrato
Riscos do Projeto
Integração Iniciação
ento ção
Controle
nto
Desenvolvimento
do do
Escopo Plano
Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Integração do
Planejamento
Recursos Humanos do da Controle de
Projeto Execução Mudança
dodoProjeto
Comunicações Projeto
Riscos do Projeto
ento ção nto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
ento ção nto
Integração de Projeto PMP PMP PMP

Escopo do Projeto PMP PMP
Tempo do Projeto PMP PMP
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto PMP PMP PMP

Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto PMP PMP

O Gerente de Projetos

DO

As três habilidades do Gestor

Capacidade de utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos para
TÉCNICAS o desempenho de tarefas específicas.
Capacidade e facilidade para lidar com

pessoas, comunicar, compreender suas
HUMANAS atitudes e motivações e liderar equipes
de trabalho.
Capacidade de compreender a
CONCEITUAIS
complexidade da organização como um
todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes.
Níveis x Habilidades
Administrar: é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma
organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa.
Níveis Administrativos Habilidades Necessárias
Conceituais
Institucional Alta Direção
(Idéias e conceitos
abstratos)
Intermediário Gerência Humanas

(Relacionamento
Interpessoal)
Técnicas
Operacional Supervisão (Manuseio de coisas
físicas)

O gerente de projetos é a pessoa designada

pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto.
O papel de um gerente de projeto é diferente
de um gerente funcional ou gerente de
operações.

Compreender e aplicar o conhecimento, as

ferramentas e técnicas de gerenciamento de
projetos reconhecidas como boas práticas não é
suficiente para um gerenciamento eficaz.

Além de todas as habilidades da área específica

e das proficiências ou competências de
gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento
de projetos eficaz requer que o gerente tenha
as seguintes características:

Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe
sobre gerenciamento de projetos.
Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz
de realizar enquanto aplica seu conhecimento em
gerenciamento de projetos.
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de
projetos na execução do projeto ou de alguma atividade
relacionada. A efetividade pessoal abrange
atitudes, características de personalidade e liderança; a
capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo
em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
Características do Gerente de Projetos:
✓ Liderança sobre a equipe
✓ Capacidade de negociação
✓ Habilidade de comunicação
✓ Raciocínio lógico e analítico
✓ Capacidade de administrar conflitos
✓ Capacidade de solução de problemas

Características do Gerente de Projetos:
✓ Capacidade de adaptação
✓ Orientação a processos
✓ Organização
✓ Capacidade de administrar o tempo
✓ Comprometimento e responsabilidade
✓ Capacidade de relacionamento interpessoal




Habilidades
Habilidades
nas
organizacionais
comunicações
Escutar Planejamento
Estabelecimento de
Influenciar
objetivos
Análise

Habilidades com o time
Carisma
Empatia (Colocar-se na posição de outra pessoa)
Motivação
Espírito de corpo / equipe
Atitude

Habilidades de liderança
Exemplo constante / coerência
Segurança / Firmeza
Energia
Visão
Delegação
Atuação otimista
Autocontrole
Habilidades pessoais Habilidades
(59%) Tecnológicas (46%)
Flexibilidade Experiência
Criatividade Conhecimento
do Projeto
Paciência
Persistência e
força de vontade
Estruturas
Organizacionais

Estruturas Organizacionais: funcional

A empresa é agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas
funcionais de maneira hierarquizada;
Vantagens
• Os membros da equipe se reportam a
somente um gerente funcional;
• Os recursos similares são
centralizados;
• As empresas são compostas
por profissionais especialistas;
• A definição de carreira é muito clara e
está de acordo com a especialização
técnica.
Desvantagens:
• Os funcionários dão maior ênfase ao
trabalho técnico do que ao próprio
projeto;
• Não existe uma carreira de gerente de
projetos;
• O gerente de projetos não
possui autoridade;

Estruturas Organizacionais: matricial

É uma combinação de características das organizações funcionais e por projetos e visa
maximizar as forças e minimizar as fraquezas desses dois tipos de estruturas ;
Vantagens: Desvantagens:
• Os objetivos dos projetos são definidos • Mais de um gerente para a equipe de
com maior clareza; projeto se reportar;
• Utilização máxima dos recursos • Maior a probabilidade para a duplicação de
esforços e conflitos;
escassos
• Quando o projeto é finalizado, a • Os gerentes funcionais apresentam
equipe é alocada em outras prioridades diferentes das apresentadas
atividades dentro da empresa. pelos gerentes de projetos.

Estruturas Organizacionais: matricial fraca

Estruturas Organizacionais: matricial balanceada

Estruturas Organizacionais: matricial forte

Estruturas Organizacionais: por projetos

Toda a empresa é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve.
Chamada de empresa organizada por projeto ou baseada em projetos.
Vantagens:
• Foco no projeto;
• Comunicação mais efetiva do que
na estrutura funcional;
• Os membros da equipe se
reportam a somente um gerente
de projetos.
Desvantagens:
• Quando o projeto é finalizado a
equipe é desalocada;
• Uso dos recursos não é eficiente;
• Duplicação das funções exercidas.

Estruturas Organizacionais

Escritório de Projetos

“Um escritório de projetos ou PMO (Project

Management Office) é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio.”
PMBOK

“As responsabilidades de um PMO podem
variar desde fornecer funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até ser responsável
pelo gerenciamento direto de um projeto.”
PMBOK

Classificações (tipos):
Amplitude:
Corporativo
Departamental
Projeto/Programa
Abordagem:
Estratégico
Tático
Operacional

Funções:
✓ Suporte Administrativo:
• Produção e distribuição de relatórios
• Controle da documentação dos projetos
• Operação de ferramentas computacionais
✓ Métodos e Padrões
• Desenvolvimento de formulários e procedimentos a
serem seguidos no desenvolvimento dos projetos
• Avaliação de riscos
• Alocação de recursos
Funções:
✓ Consultoria e Aconselhamento:
• Assistência no início e/ou retomada de projetos
• Condução de avaliações de riscos
• Aconselhamento com a alta administração
✓ Treinamento
• Das equipes quanto aos procedimentos a serem seguidos
• Em Gerência de Projetos
• Apoio à área de treinamento da empresa na identificação e
contratação de cursos.
Funções:
✓ Acompanhamento dos profissionais em Gerenciamento
de Projetos
• Apoio na contratação de profissionais em
necessários aos projetos
• Avaliação das capacidades dos gerentes de
projetos

PMI

Project Management Institute
PMI no Mundo
• Maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao
Gerenciamento de Projetos;
• Fundada em 1969 na Filadélfia nos Estados Unidos;
• Presente em mais de 185 países.
• Mais de 700.000 membros

Objetivos
• Visa a organização e disseminação do conhecimento
sobre Gerenciamento de Projetos;
• Busca pelo aprendizado e desenvolvimento do
profissionalismo do Gerenciamento de Projetos como
ciência e arte.

Ações
• Desenvolvimento de padrões para a prática da profissão
de gerenciamento de projetos tendo o PMBOK como o
principal;
• Realização, promoção e incentivo a pesquisas em
gerenciamento de projetos;
• Edição de publicações periódicas;
• Realização de seminários;
• Desenvolvimento de um rigoroso programa de
certificação profissional.
PMI no Brasil
• Primeira seção regional fundada em São Paulo em
1998;
• 15 seções regionais;
• Aproximadamente 9000 filiados.

PMI no Espírito Santo

• Fundado em Mar/04 e Confirmado como Officially Chartered PMI
Chapter em Fev/05;
• Funciona nas instalações da Tecvitória – Incubadora de Empresas
de Tecnologia;
• Atualmente possui mais de 160 filiados;
• 73 PMPs filiados ao PMI-ES;
• 3 CAPMs filiados ao PMI-ES;

Algumas ações do PMI-ES

Realização de Seminário Anual de Gerenciamento de
Projetos


Realização de eventos: palestras,
happy hour, workshop, encontros de
grupos de estudos, Roda de Projetos


• Apoio ao governo do Estado na
implantação e divulgação da cultura
de GP na gestão pública
• Apoio a Petrobras, no Programa

Ciranda Capixaba (Consultoria e
workshops para as ONGs do
projeto) e cartilha de
Gerenciamento de projetos para o
3º Setor

Fundamentos do de Projetos
Gerenciamento
ROBSON MORO AIOFFI

Mestre em Administração pela Fucape Business School
robson.moro@fsjb.edu.br
(27) 9 9982-0281

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Robson Moro Aioffi 2

✓ Defina projeto em uma imagem

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Esta disciplina não é um prepartório para as

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Robson Moro Aioffi 5

É um empreendimento temporário com o objetivo de criar

Robson Moro Aioffi 6

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Mais Exemplos de projeto

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Por que fazemos projetos?

• Ou seja: atingir metas.

Robson Moro Aioffi 9

De onde surgem os projetos?

Robson Moro Aioffi 10

Stackholders (partes interessadas)

Robson Moro Aioffi 11

Stackholders (partes interessadas)

Elas podem exercer influência sobre o projeto, suas

Robson Moro Aioffi 12

Stackholders (partes interessadas)

Robson Moro Aioffi 13

Stackholders (partes interessadas)

Robson Moro Aioffi 14

Stackholders (partes interessadas)

Robson Moro Aioffi 15

Robson Moro Aioffi 16

Como Surgem os projetos?

GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO POR PROJETOS

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Como Surgem os projetos?

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Por que é preciso gerenciar os projetos?

"A disciplina de gerência de projetos articulada em

Robson Moro Aioffi 20

Por que é preciso gerenciar os projetos?

Robson Moro Aioffi 21

Por que os projetos falham?

• Estimativas de tempo incorretas em função da incompreensão da

• Orçamento mal definido ou com restrições;

• Desconhecimento ou incompreensão dos objetivos por parte dos

• Falta de planos consistentes que orientem a execução, o controle e o

Robson Moro Aioffi 22

De quanto estamos falando

Por que é preciso gerenciar os projetos?

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O que é um projeto bem sucedido?

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O que é um projeto bem sucedido?

“Várias empresas comemoram o fim de seus

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O que é um projeto bem sucedido?

O que é um projeto bem sucedido?

• Em linhas gerais, projetos falham quando não atingem

Robson Moro Aioffi 28

Robson Moro Aioffi 29

O que é Gerenciamento de Projetos?

Robson Moro Aioffi 30

O que é Gerenciamento de Programas?

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O que é Gerenciamento de Portifólio?