UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”

UNELLEZ
VICERRECTORADO DE PLANIFICACION
Y DESARROLLO SOCIAL
PROGRAMA DE CIENCIAS SOCIALES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(LIBRO TEXTO)

AUTOR: JOSÉ ISIDORO MEJÍAS

Trabajo presentado como credencial de mérito para ascender a la

categoría de profesor titular, de conformidad con el artículo 65, del
Reglamento de los Miembros del Personal Académico de la UNELLEZ

BARINAS, ABRIL DE 2013

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1. Resumen de contenido
Tema Página
Lista de cuadros 3
Lista de gráficos 4
Introducción 6
Estructura didáctica 9
Módulo I. La naturaleza de las organizaciones 12
La organización como entidad 17
La organización como un sistema abierto 31
El cambio organizacional 45
Módulo II. Fundamentos del desarrollo organizacional 66
El desarrollo organizacional (DO) 71
Productividad y competitividad, retos del DO 92
Módulo III. El proceso y modelos del DO 112
El proceso de desarrollo organizacional 116
Modelos de desarrollo organizacional 121
Módulo IV. El diagnóstico organizacional 159
Fundamentos del diagnóstico organizacional 165
El proceso de diagnóstico organizacional 199
El grupo de diagnóstico 212
Modelos de diagnóstico organizacional 217
Módulo V. La planificación de la intervención, ejecución y 235
evaluación del DO
Consideraciones generales sobre la planificación de la 239
intervención del DO
Tipos de intervención del DO 247
Ejecución de la intervención 254
Consideraciones sobre la evaluación de los programas del DO 255
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Índice de cuadros
Nro. Descripción Página
I.1 Principales paradigmas organizacionales 29
I.2 Agentes de Cambio Internos y externos 48
I.3 Estrategias para administrar la resistencia al cambio 56
II.1 Principales conceptos reflejados en las definiciones presentadas 74
sobre DO
II.2 Conceptos más comunes del DO 75

IV.1 Técnicas e instrumentos para recabar datos 206

IV.2 Técnicas de diagnóstico grupal 214
IV.3 Modelos de diagnóstico organizacional 220
V.1 Principales intervenciones del DO 249
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Índice de gráficos
Nro. Descripción Página
I.1 Características de las organizaciones 19
I.2 Principios de las organizaciones 26
I.3 La organización como un sistema abierto 33
I.4 Estructura del entorno organizacional 38
I.5 Mapa conceptual sobre el entorno organizacional 43
I.6 Tipología Tridimensional del Cambio 49
I.7 Fuentes personales y organizacionales de Resistencia al Cambio 53
II.1 Desarrollo Organizacional 80
II.2 Factores que contribuyen a la consolidación del DO 83
II.3 Principales valores del DO 92
II.4 Componentes básicos de la productividad 97
II. 5 La productividad y competitividad 102
III.1 Fases de un programa de Desarrollo Organizacional 118
III.2 Modelo de Cambio de Tres Fases de Kurt Lewin 127
III.3 Descongelamiento del statu quo 129
III.4 Perspectivas del modelo de Investigación – Acción 134
III.5 Características de la Investigación – Acción 138
III.6 Fases del modelo de Investigación – Acción 139
III.7 Modelo Sistémico de Cambio 149
IV.1 Fase del DO que se aborda en el módulo IV 163
IV.2 La generación de conocimiento en las Ciencias Sociales 171
IV.3 Principales fuentes del diagnóstico organizacional 179
IV.4 Factores que impulsan la necesidad de realizar diagnósticos 185
en las organizaciones y competencias requeridas
IV.5 Perspectivas para lograr el codiagnóstico organizacional 187
IV.6 Factores que potencian la necesidad del codiagnóstico en las 190
organizaciones
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Índice de gráficos (continuación)

Nro. Descripción Página
IV.7 Necesidad de una visión global del iceberg organizacional 195
IV.8 Principios del diagnóstico organizacional 198

IV.9 Proceso de diagnóstico organizacional 201

IV.10 Características de los modelos de diagnóstico organizacional 218

V. 1 Fases del DO que se abordan en el módulo V 238

V.2 Factores y orientaciones a considerar en la planificación y 245

ejecución de las intervenciones del DO
V.3 Resultados de las intervenciones del DO 247
V.4 Perspectivas de evaluación de las intervenciones del DO. 256
V.5 Proceso de evaluación de las intervenciones del DO 257
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INTRODUCCIÓN

Vivimos en una sociedad organizacional y del conocimiento, las organizaciones

(empresas e instituciones) son sistemas sociales que nos rodean por todas partes.
Si se desea trabajar con ellas y dirigirlas con efectividad es necesario comprender su
naturaleza, el qué, cómo, el por qué, y el para qué de su funcionamiento, esta
reflexión es válida para todas las personas, pero de importancia suprema para los
Licenciados en Administración, ya que las organizaciones son el objeto de estudio de
la ciencia administrativa y en consecuencia el campo de trabajo de los
administradores.

El cambio es un proceso dinámico y permanente en todo sistema vivo, en las

personas, en las organizaciones y en las sociedades, caracterizado por mostrar una
situación que se modifica, ya sea por causas externas o internas, hacia una nueva
fase, donde será necesario actuar con diferentes paradigmas, pensamientos,
valores, actitudes y/o modos de comportamiento. El mayor reto al que se enfrentan
los administradores y líderes organizacionales estriba en no permitir que los cambios
ocurran por inercia, por consiguiente, deberán adoptar la estrategia de cambio
organizacional planificado y sistemático, en otras palabras, deben asumir y promover el
desarrollo organizacional (DO).

En la actualidad las empresas e instituciones operan en entornos cambiantes,

dinámicos y complejos, tal discontinuidad hace que la tarea del administrador sea
cada vez más incierta, pues tendrá que enfrentar cambios y transformaciones llenas
de ambigüedad e incertidumbre, problemas cada vez más complejos y diversos, todo
lo cual dificultad el diagnóstico, la comprensión y solución de los mismos. Para
enfrentar tales desafíos es necesario desarrollar el capital intelectual, fortalecer las
competencias gerenciales, tanto conceptuales, interpersonales, emocionales,
técnicas y de diseño que le permita estar preparado para responder con efectividad.
Sin duda que el conocimiento y comprensión de la necesaria articulación entre la
teoría del DO, la investigación científica y la aplicación práctica constituye un
fundamento axial para enfrentar con éxito estos ineludibles retos.
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El presente libro texto provee los fundamentos teórico - prácticos referidos a la

naturaleza del desarrollo de las organizaciones, está diseñado para cubrir los
objetivos del subproyecto homónimo Desarrollo Organizacional (DO), el cual está
inserto en el VI semestre del Plan curricular de la Licenciatura en Administración de
la UNELLEZ. En él se sistematiza la experiencia del autor de más de 15 años de
docencia universitaria, investigación y práctica en administración de empresas e
instituciones. La selección, organización, secuencia de los temas y la didáctica en
general se enfoca en facilitar el aprendizaje sobre el proceso y las herramientas
requeridas (modelos, métodos, técnicas e instrumentos) para elaborar diagnósticos,
planificar intervenciones, ejecutarlas y evaluarlas con el propósito de que el
participante aprenda continuamente a gestionar con eficacia y eficiencia el proceso
de cambio planificado en las organizaciones.

Es un documento en el cual se incorpora e integra un conjunto de elementos

teóricos y prácticos destinado al estudio y mejora de las organizaciones, se enfoca
en el análisis, discusión, reflexión y aplicación del proceso de desarrollo de las
organizaciones, en sus distintos subsistemas; procesos funcionales y operacionales,
desde una perspectiva de sistemas y de contingencias. Las vivencias y los casos
propuestos están referidos al contexto venezolano, concretamente a la realidad de
las PYMES e instituciones de los Llanos Occidentales de Venezuela, con la finalidad
de situar, facilitar la contrastación y comprensión de los planteamientos teóricos con
la realidad empírica del entorno empresarial e institucional donde vive el estudiante,
para que transfiera los conocimientos del DO de manera flexible y adaptable ante las
situaciones cambiantes que enfrentará.

Desde un enfoque constructivista y conectivista se promueve un aprendizaje

significativo, mediante la participación activa del estudiante, individual y
colectivamente en la construcción de su propio aprendizaje, a través de diversas
actividades orientadas a promover la motivación y un clima propicio para el logro de
los objetivos, mediante la interacción grupal en foros temáticos y trabajos prácticos
de investigación documental y de campo, con el propósito de estimularlos a que
realicen esfuerzos cognitivos que le faciliten la comprensión del proceso y filosofía
del desarrollo organizacional de manera crítica y autónoma.
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El objetivo es desarrollar en el participante competencias como agente de

cambio y consultor organizacional, fortalecer la capacidad de analizar de manera
integral y situacional los factores internos y externos de las organizaciones, las
áreas, variables, dimensiones y procesos para facilitar la comprensión de los
problemas, necesidades, potencialidades, el diseño, ejecución y evaluación de
intervenciones de cambio planificado. Se pretende generar una cultura de
aprendizaje y mejoramiento continuo, en otras palabras, que el estudiante asuma el
cambio planificado como una práctica permanente y sostenida, que lo internalicen no
sólo como un proceso continuo y un paradigma para la gestión organizacional, sino
como una filosofía para el desarrollo de su vida profesional y personal.

Como corolario, el desafío para los Licenciados en Administración estriba en

transferir los conocimientos del DO; es necesario que transversalice los conceptos,
valores y principios en todos los integrantes del sistema organizacional objeto de
dirección, que sean asumidos y compartidos por todos como parte de la cultura
organizacional. El DO es una disciplina en constante evolución, busca mejorar
continuamente el desempeño personal y organizacional, siempre con la convicción
de que el hoy es mejor que el ayer y que mañana será mejor que hoy, le invito de
manera entusiasta a sumergirse en esta importante área del conocimiento.

Estructuralmente el libro está conformado por cinco módulos o unidades

didácticas, para cada uno se detallan: los objetivos, la introducción, se desarrollan los
contenidos, se presenta un resumen, actividades de aprendizaje y las referencias
bibliográficas. En el primer módulo, se desarrolla la naturaleza de las
organizaciones; en el segundo, los fundamentos del DO; en el módulo III, se abordan
los tópicos sobre el proceso y los modelos de DO; la fase de diagnóstico
organizacional, se expone en el módulo IV y finalmente, en el módulo V se
desarrollan las fases que completan el ciclo del DO, como lo son la planificación, la
ejecución y evaluación de las intervenciones del DO.
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Estructura didáctica

1. Estrategias de aprendizaje:

Para ejecutar los contenidos y lograr los objetivos en el presente libro texto, se
promueven estrategias de aprendizaje que se fundamentan en el paradigma
constructivista y conectivista, enmarcadas en el modelo de aprendizaje situado,
centrado en el estudiante con el propósito de estimularlos a que realicen esfuerzos
cognitivos de aprender a comprender el proceso de desarrollo organizacional de
manera crítica y autónoma. En este sentido, en los distintos módulos se desarrollan
actividades de aprendizaje individual y grupal en los tres momentos pedagógicos:
fase introductoria, fase de procesamiento y fase de consolidación y profundización
del aprendizaje; con la finalidad de facilitar en los participantes la construcción
reflexiva de nuevos conocimientos y el aprendizaje significativo. A continuación se
describe cada fase:
1.1 Fase Introductoria: con el propósito de estimular la activación de los
conocimientos previos y facilitar la preparación para el aprendizaje, se promueve en
los estudiantes las siguientes estrategias: organizadores previos, explicitación de los
objetivos e intencionalidad educativa, explorar, predecir, formular hipótesis,
vinculación y funcionalidad práctica de los aprendizajes.
1.1 Fase de procesamiento del aprendizaje: se facilita las condiciones para
que el estudiante participe activamente en la construcción de la información. En tal
sentido, se promueven estrategias colaborativas y de organización de la información
(visoespaciales y lingüísticas) para facilitar la codificación y comprensión del material
de aprendizaje, que potencien las conexiones internas y externas con las nuevas
ideas a aprender. Con el propósito de favorecer la comprensión, asimilación–
acomodación se desarrolla en primera instancia estrategias de elaboración simple:
selección de ideas importantes, creación de imágenes mentales, recursos
mnemotécnicos; y colaborativas: foros virtuales para motivar el debate a través de la
interacción grupal, potenciar el análisis, síntesis, explicación y argumentación; para
que en un segundo estadio, a partir del análisis de los contenidos se estimule la
creación de significados a través de estrategias de elaboración compleja: análisis,
resúmenes, ilustraciones, preguntas de ensayo, clasificación de información sobre la
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base de atributos, mediante la elaboración de cuadros sinópticos y mapas

conceptuales.
1.2 Fase de consolidación y profundización: las estrategias en esta última
fase buscan afianzar la configuración de estructuras y relaciones de significados.
Para promover en los estudiantes la ampliación, integración y consolidación de los
nuevos aprendizajes, se desarrollan estrategias de organización de la información y
de contrastación empírica mediante trabajos de investigación documentales y de
campo: identificar relaciones de semejanzas y diferencias a través de la elaboración
de cuadros sinópticos; desarrollar, relacionar e integrar conceptos mediante la
construcción de mapas conceptuales; trabajos de campo en organizaciones de la
región; y reflexión metacognitiva sobre la experiencia de aprendizaje.
El subproyecto Desarrollo Organizacional contempla como estrategia de
aprendizaje global, un ejercicio de aplicación de conocimientos en el cual el
estudiante deberá conformarse en equipo para investigar un elemento (s), proceso
(s), variable (s) organizacional (es) de cualquier empresa-institución o área de ésta,
para lograr un conocimiento aproximado de su situación real (a través de un
diagnóstico) y formular las recomendaciones para su mejoramiento (propuesta),
fundamentándose en las teorías, modelos, métodos, técnicas e instrumentos
estudiadas en el subproyecto, lo que permitirá correlacionar la teoría con la práctica
real. De allí surgirá un producto específico (informe) resultante de la capacidad
analítico-creadora de los participantes, donde se debe manifestar una clara relación
entre la teoría y su aplicación práctica en la resolución de problemas concretos. Con
esta acción se busca vincular al estudiante con el sector empresarial e institucional
de la región y cumplir uno de los principios pedagógicos básicos de la UNELLEZ el
“aprender haciendo”. Las orientaciones para la elaboración y presentación del
ejercicio de aplicación de conocimientos están en el módulo II, en la sección de
Actividades de aprendizaje.
2. Recursos de aprendizaje:

2.1 Libro texto sobre Desarrollo Organizacional.

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2.2 Espacio web de la UNELLEZ. Aula Virtual del subproyecto desarrollo

organizacional:
http://www.edudigital.unellez.edu.ve/pregrado/course/view.php?id=20.
Para profundizar el temario que se desarrollará en cada módulo, le sugiero
consultar la sección de Recursos, así como otros que consideren pertinentes. Los
aspectos relacionados con las actividades de aprendizaje que deben realizar los
encontrarán de forma detallada, al final de cada módulo y al ingresar al aula virtual
en el enlace correspondiente.
La estrategia comunicacional directa y virtual está inmanente en el desarrollo
del libro, en cada uno de los módulos, con miras a propiciar la participación activa de
los estudiantes, se soportará en los siguientes medios virtuales: correo interno del
campus, foros temáticos, un foro abierto del subproyecto sobre dudas y aclaratorias,
asimismo, están disponibles otras herramientas que brinda el aula virtual, las cuales
se pueden emplear con fines académicos (Wiki, Chat, Skype y Messenger).
2.3 Referencias bibliográficas sugeridas.

3. Evaluación de los aprendizajes:

Las actividades de evaluación propuestas están en función de los objetivos,

estrategias y actividades de aprendizaje planificadas en cada módulo, se realizarán
de manera integrada con la enseñanza aprendizaje en las tres fases del proceso
(introductoria, procesamiento y consolidación de los aprendizajes); en consecuencia,
se adoptará las tres modalidades de evaluación: inicial o diagnóstica, formativa y
sumativa. Las técnicas e instrumentos de evaluación se emplearán de modo
combinado y coherente, las revisiones y devoluciones a los estudiantes se realizarán
oportunamente con miras a que realicen los ajustes necesarios y sucesivos que
emerjan durante el desarrollo de cada módulo.
En cada una de las actividades de aprendizaje planificadas se especifican los
criterios e instrumentos de evaluación (rúbricas), con la finalidad de que tales
criterios se conviertan no sólo en referentes para la ejecución y evaluación de dichas
actividades, sino también en parámetros para el aprendizaje.
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MÓDULO I

LA NATURALEZA DE LAS
ORGANIZACIONES
(PONDERACIÓN 10%)

¡Empieza a valorar! ¡Tienes manos para trabajar, para acariciar,

para extender una mano de ayuda! ¡Tienes ojos para ver!
¡Tienes pies para caminar, para correr! ¡Tienes corazón para
sentir! ¡Tienes labios para pronunciar desde lo más profundo de
tu ser: “Gracias a la vida y gracias a Dios por el sólo privilegio de
existir”! ¡Tienes lágrimas para purificar el alma! ¡Tienes
inteligencia! ¡Tienes tantas cosas para empezar! ¡Actúa!

Miguel de Unamuno
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2. Objetivos de aprendizaje

El estudiante del subproyecto Desarrollo Organizacional (DO), al concluir el Módulo I,

será capaz de analizar la naturaleza de las organizaciones. De manera específica
podrá:
2.1 Caracterizar la organización como entidad objeto de estudio de la ciencia
administrativa y del desarrollo organizacional.
2.2 Explicar los paradigmas organizacionales.
2.3 Definir la organización como un sistema abierto.
2.4 Describir el cambio organizacional
2.5 Analizar los principales cambios que están ocurriendo en el entorno de las
organizaciones y su incidencia en la administración de las mismas.
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3. Estructura de contenidos del módulo I

Tema Página
4. Introducción 15
5. La organización como entidad 17
5.1 Características de las organizaciones 18
5.2 Importancia de las organizaciones 20
5.3 Principios de las organizaciones 21
4.4 Paradigmas organizacionales 26
6. La organización como un sistema abierto 31
6.1 El entorno organizacional 35
6.2 Estructura del entorno organizacional 38
6.3 Subsistemas internos de una organización 43
7. El cambio organizacional 45
7.1 El cambio planificado 46
7.2 Tipos de cambio organizacional planificado 48
7.3 La resistencia al cambio organizacional 50
7.4 Estrategias para administrar la resistencia al cambio 55
organizacional
8. Resumen 59
9. Actividades de aprendizaje 61
10. Referencias 63
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4. Introducción
Las organizaciones siempre han existido, es una respuesta del hombre, quien
desde su existencia reconoció sus limitaciones individuales para satisfacer ciertas
necesidades humanas, lo que le impulsó a integrarse con otros. A medida que la
sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos
grupos organizados tendieron a crecer, el rol de las organizaciones en la sociedad se
hizo cada vez más protagónico. Las organizaciones juegan un rol estelar en la
civilización actual, constituyen un elemento indispensable en la sociedad
contemporánea porque nos permite lograr cosas que, como individuos, no podríamos
hacer con la misma eficiencia, nos ayudan a asegurar la continuidad del
conocimiento y a preservarlo, sirven de medios de socialización e importante fuente
de trabajo, medio para satisfacer diversas necesidades humanas y constituyen el
objeto de estudio de la ciencia administrativa y del DO.
En cualquier sociedad son muchos los factores que influyen sobre una
organización (empresa o institución) y la administración de la misma debe mostrarse
sensible a todos ellos, las organizaciones no son estáticas, son afectadas
permanentemente por los cambios en los diversos factores internos y del entorno, de
allí la necesidad de adaptarse continuamente. Para comprender mejor el
funcionamiento general de las organizaciones, su cultura, estructura, procesos,
misión y estrategias, es necesario conocer su entorno, así como el ambiente interno,
ya que son sus principales fuentes de presiones y contingencias que los
administradores y demás integrantes necesitan saber y superar.
Por ser las organizaciones el objeto de estudio de la ciencia administrativa, es
fundamental estudiar y comprender la naturaleza de las mismas, los paradigmas que
predominan y determinan su funcionamiento, los diversos subsistemas internos y
externos, la singularidad de la gente que la integra, su conducta, la cultura, la misión,
la estructura y los procesos administrativos, entre otras dimensiones; para poder
orientar, resolver y gestionar con mayor efectividad los problemas y oportunidades
organizacionales, así como el reto de la mejora continua. Sin duda que el
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conocimiento y comprensión de la articulación entre la teoría, la investigación

científica y la aplicación práctica constituyen los fundamentos para enfrentar tal
desafío.
En el presente módulo se desarrollan los tópicos referidos a la naturaleza de las
organizaciones sus características, importancia, principios, paradigmas; las
principales dimensiones internas y su entorno; así como la teoría del cambio
organizacional, conocimientos necesarios para que dispongan de un marco teórico
de referencia y herramientas para su estudio sistemático, análisis e interpretación
que les permitirá lograr una mejor percepción, comprensión, diagnóstico y capacidad
de respuesta ante los problemas y oportunidades, para aprender continuamente a
administrar las organizaciones con mayor eficacia y eficiencia.
Para ejecutar el temario y lograr los objetivos del módulo se han planificado dos
actividades de aprendizaje orientadas a promover en el estudiante la motivación y un
clima propicio para un aprendizaje significativo, constructivo y efectivo: la primera
actividad es un cuestionario (preguntas para la reflexión que deben responder
individualmente) y la segunda colaborativa (foro de discusión virtual).
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5. La organización como entidad

Para comenzar, se hace necesario precisar el significado de organización
como entidad u objeto, para tal fin se han seleccionado definiciones de prestigiosos
estudiosos de la administración entre quienes destacan:
Chester (1971) conceptualiza la organización como un sistema social
cooperativo, es decir, como un sistema de actividades o fuerzas sociales, biológicas
y físicas intencionalmente coordinadas, cuyo balance interno como externo debe
mantenerse en equilibrio.
Las organizaciones son definidas por Cantú (1997) como:

Sistemas de personas que mediante una estructura de operación, y utilizando

métodos de trabajo y servicio claramente definidos, se orientan al cumplimiento

de una misión que involucra la creación de valor para sus grupos de interés e

influencia (accionistas, clientes, empleados, sociedad, entre otros) (p.83).

Por su parte, Guízar (1998) considera que los sistemas se interrelacionan unos
con otros y están inmersos en diversas implicaciones de cambio. Las
organizaciones son sistemas y deben cambiar para poder subsistir. La cultura
organizacional ayuda a impregnar a los miembros de la organización de dinámica
constante de cambio el cual debe permear hacia todos los niveles. Por ser las
organizaciones sistemas sociales están continuamente reestructurándose.
Con una perspectiva analítica Daft (2000) define a las organizaciones como “1)
entidades sociales, 2) dirigida a metas, 3) diseñadas con una estructura deliberada y
con sistemas de actividad coordinados y 4) vinculadas con el ambiente externo”
(p.11).
Para Robbins y Coulter (2000) “una organización es un arreglo sistemático de
personas encaminadas a realizar un propósito específico” (p.4).
Con una visión analítica pero definida sucintamente, Stoner, Freeman y Gilbert
(2000) definen la organización como “dos personas o más que trabajan juntas, de
manera estructurada para alcanzar una meta o una serie de metas especificas” (p.6).
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Para Robbins (2004) una organización “es una unidad social coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o más personas, que funciona más o menos de
manera continua para alcanzar una o varias metas comunes” (p.4).
Una empresa es una organización, de igual manera las instituciones son
consideradas organizaciones o entidades, no obstante, de manera concisa una
empresa se define como una unidad socio económica en la cual se integran
articuladamente esfuerzo y talento humano (trabajo), capital y dirección (gerencia)
para producir, acorde con su naturaleza, bienes y servicios con el propósito de
satisfacer necesidades sociales. Las empresas como un tipo de organización, están
orientadas al lucro y, otras como las instituciones estatales, las organizaciones no
gubernamentales (ONGs), las organizaciones de participación comunitaria (OPC) y
las fundaciones no tienen ánimo de lucro.

En definitiva, una organización es un sistema complejo de elementos singulares

estrechamente relacionados y coordinados que forman un todo. Las empresas, las
fábricas, los restaurantes, las cooperativas, las iglesias, los hospitales, las escuelas,
los organismos gubernamentales, las organizaciones de participación comunitaria,
las instituciones sin fines de lucro, entre otras, son consideradas organizaciones, ya
que presentan los elementos constitutivos especificados en las anteriores
definiciones, a saber: están integradas por personas, definen objetivos y metas,
desarrollan una estructura dinámica, operan en un entorno y tienen su propia cultura
que ha sido desarrollada a través del tiempo, no obstante, de los elementos comunes
que comparten, todas las organizaciones son distintas en la naturaleza de las
variables constitutivas, por consiguiente, cada organización requiere un tratamiento
único acoplado a su situación, en otras palabras, el administrador debe adoptar el
enfoque situacional.

5.1 ¿Cuáles son las características de las organizaciones?

Las organizaciones serán diferentes en muchos aspectos, pero tienen
elementos en común, tal como se ilustra en el gráfico I.1, son cuatro las
características principales de las organizaciones:
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Gráfico I.1 Características de las organizaciones

5.1.1 Integradas por personas. Las organizaciones son sistemas sociales,

en los cuales los individuos interactúan. El éxito de una organización depende
de la gente relacionada con la misma y de la gestión efectiva del talento
humano. Las personas representan el factor clave de la administración.
Comprender la compleja naturaleza de la conducta humana, los aspectos
psicosociales, desarrollar un personal eficaz, lograr que asimilen e internalicen
la cultura organizacional, crear un clima laboral propicio para el trabajo
productivo y motivar positivamente a la gente, determinan en gran medida, el
éxito de la mayor parte de las organizaciones.
5.1.2 Metas o propósitos. Aunque el propósito general de toda organización
es la creación de bienes o servicios para satisfacer necesidades sociales, cada
organización tiene un propósito definido, están diseñadas para hacer algo. Sin
una misión y metas definidas y compartidas, ninguna organización tendría razón
de ser. Es esencial que los administradores, los trabajadores, así como otros
actores interesados de las empresas e instituciones, conozcan, se identifiquen y
se comprometan con sus dispositivos teleológicos: la misión, visión, objetivos y
metas, pues, de lo contrario, será imposible la dirección eficaz de las
actividades y la medición de la efectividad de los resultados.
 - 20 -

5.1.3 Desarrollan una estructura que define y limita las actividades,

funciones y el comportamiento de sus miembros. Es decir, las organizaciones
en distintos grados de formalidad, establecen una estructura de interacción
planeada deliberadamente para reforzar la obtención de objetivos específicos.
Todo lo cual implica asignación de roles, delegación de autoridad y
responsabilidad, creación de normas, reglamentos, procedimientos y otros
dispositivos para fortalecer la coordinación e integración de las actividades.
5.1.4 Vinculadas con el entorno. Las organizaciones inciden y se ven
afectadas por el entorno en el que operan, el entorno son todas aquellas
fuerzas y elementos externos que impactan el funcionamiento de la
organización. El dinámico entorno en el que se desenvuelven las
organizaciones contemporáneas, genera la necesidad de que los
administradores como líderes y agentes de cambio adopten un enfoque global,
una actitud estratégica, se deben esforzar por estudiarlo de manera sistemática
y continua para ampliar y mejorar el conocimiento del mismo en un intento de
constante adaptación creativa a los cambios que provoca.

5.2 ¿Por qué son importantes las organizaciones?

Las organizaciones constituyen herramientas indispensables en el mundo
contemporáneo, son los medios fundamentales para satisfacer las necesidades en la
civilización actual. La gran importancia que tienen los sistemas organizacionales en
la época contemporánea se comienza a gestar en los albores de la revolución
industrial, con el aumento de la complejidad de la sociedad, con el hacinamiento de
las personas en las ciudades, con la creciente demanda por productos y servicios y,
en especial por la monetarización de la economía. Es así como, según Rodríguez
(2005), “Esta monetarización condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero
prácticamente cualquier bien e incluso el trabajo y, así, se hizo posible generalizar la
motivación, es decir, traducir a dinero los bienes y servicios deseados por los
trabajadores” (p.36).
Por consiguiente, desde una perspectiva economicista, gracias a la
monetarización de la economía, se logra la generalización de la motivación humana
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en el trabajo, lo cual hace posible que en las organizaciones se recompense con

salarios, expresados en signos monetarios, los diversos tipos de trabajos,
independientemente de la complejidad de los mismos. Todo esto permite la
creación, administración y operación de las organizaciones e instituciones, las cuales
representan el motor que dinamiza la vida en la sociedad contemporánea.
Daft (2000) señala siete razones por las que las organizaciones son importantes
para la sociedad:
1. Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados.
2. Produce bienes y servicios con eficiencia.
3. Facilita la innovación.
4. Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora.
5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
6. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
7. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo
profesional y la motivación y coordinación de los empleados (p.12).

Las organizaciones tienen efectos sobre las comunidades en las cuales operan,
las comunidades son reflejo de las organizaciones que tienen. La eficacia con que
una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad,
depende de lo bien que realicen su trabajo los administradores y los demás
miembros. Del mismo modo que los administradores y demás integrantes funcionan
dentro de las organizaciones, éstas lo hacen en el interior de una sociedad más
grande. En consecuencia, el desempeño de las organizaciones como grupo es un
factor decisivo en la actividad y productividad de una sociedad o país e influye en el
nivel y la calidad de vida de sus ciudadanos.

5.3 ¿Cuáles son los principios básicos de las organizaciones?

Las organizaciones son el objeto de estudio de la ciencia administrativa, el lugar
de trabajo de los administradores, razón por la cual, para dirigirlas con efectividad,
previamente necesitamos conocer y comprender su naturaleza y funcionamiento, un
aspecto fundamentalmente son sus principios básicos.
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Los principios de las organizaciones son ideas o concepciones fundamentales

que rigen el pensamiento, las actitudes y conductas de las personas en las empresas
e instituciones.

Davis y Newstrom (1991) identifica cuatro conceptos básicos referidos a la

naturaleza de las personas: diferencias individuales, persona total, conducta
motivada y valor de la persona. De igual manera, este mismo autor define dos
conceptos básicos relativos a la naturaleza de las organizaciones: sistemas sociales
e interés mutuo.
5.3.1 Diferencia individuales. A pesar que las personas tienen mucho en común, cada
persona del mundo es individualmente distinta, tanto desde el punto de vista
fisiológico como psicológico, es un hecho que está apoyado científicamente. La
creencia de que cada persona es diferente de las demás se conoce con el
nombre de ley de las diferencias individuales. Las diferencias individuales
exigen que la justicia y la rectitud con los trabajadores y demás personas sean
individuales y no de índole estadística, lo que significa que la gerencia logra la
motivación más notable entre los empleados y un mejor desempeño tratándolos
también en forma distinta. Por consiguiente, uno de los principios que deben
fortalecer continuamente los administradores es el respeto por las diferencias y
valorar la diversidad de la gente que forma parte de las organizaciones.
5.3.2 La persona como un todo. Significa que debemos tratar, considerar y estudiar
al ser humano en forma integral, por completo. Los empleados pertenecen a
muchas organizaciones distintas de aquellas en la que trabajan y desempeñan
diversos roles fuera de éstas. La vida del hogar no se puede separar por
completo de la vida del trabajo, así como las condiciones emocionales no se
desligan de las condiciones físicas. En otras palabras, las personas actúan
como seres humanos totales.
5.3.3 Conducta motivada. Las organizaciones están integradas por seres humanos,
estos son responsables de manejar y activar los demás recursos (financieros,
instalaciones, maquinarias, equipos, materiales, entre otros) y de poner en
marcha el proceso de transformación para lograr los objetivos de agregar valor.
 - 23 -

Para alcanzar tales cometidos es necesario que las personas se sientan

motivadas.
La motivación causa, canaliza y sostiene el comportamiento del ser humano.
Los administradores trabajan con personas y se asisten de ellas, éstas son
complejas, su comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es una
consecuencia de muchos factores motivacionales. La psicología ha
demostrado que la conducta normal obedece a ciertas causas que se
relacionan con las necesidades y/o las consecuencias que resulten de sus
actos. El conocimiento de la dinámica motivacional por parte de los
administradores es esencial para la dirección efectiva del talento humano en las
organizaciones.
5.3.4 Valor de una persona (dignidad humana). Es una filosofía ética que confirma
que las personas deben ser tratadas en forma diferente que los demás factores
de la producción, porque son de un orden más elevado en el universo, en
consecuencia quieren y deben ser tratados con dignidad y respeto. Cada
trabajo por simple que sea, hace merecedor a quien lo desempeña del respeto
y el reconocimiento.
5.3.5 Sistemas sociales. Las organizaciones son sistemas sociales complejos,
cambiantes y dinámicos, su conducta se ve influenciada por los grupos al igual
que por los impulsos individuales. De hecho, dos tipos de sistemas sociales
coexisten dentro de las organizaciones: el sistema social formal y el informal.
La organización formal es la oficial, la estructura organizativa explicita e
intencional de roles resultante del proceso administrativo implantado, es la parte
previsible, más visible y tangible. Por su parte, la organización informal es la
red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal, la cual surge espontáneamente cuando las personas se
relacionan entre sí, representa lo implícito e imprevisible, la parte menos visible
e intangible de la organización.
En este orden de ideas, resulta pertinente destacar lo planteado por
Rodríguez (2005) quien sostiene que:
 - 24 -

Las organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que

tienen la particular característica de condicionar la pertenencia. En otras

palabras, las organizaciones se caracterizan porque:

i. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a

ellas.

ii. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros,

mientras permanezcan en ellas (p.25).

En las organizaciones ambos condicionantes de pertenencia, se intentan

resolver en la realidad a través de dos contingencias, por un lado, se establecen
los dispositivos formales (normas, reglamentos, instructivos, manuales, entre
otros) para regular la conducta de sus integrantes y, por el otro, en la
contingencia de los comportamientos de sus miembros. Sin embargo, tal como
lo resalta el citado autor, la organización que funciona en la práctica es la que
resulta del acomodo entre reglas y comportamiento. Esta consecuencia real
sobre el funcionamiento organizacional, es destacado por Audirac (2007) quien
plantea que “la organización real que encontramos es el producto o resultado
de la integración de la organización formal y la informal” (p.51).
Una de las consideraciones de los sistemas organizacionales, que tiene
importantes consecuencias en los procesos de generar conocimiento y
emprender acciones de cambio, es la determinación estructural de las
organizaciones. En este sentido, Rodríguez (2005), destaca que las
organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, la determinación
estructural es una condición de los sistemas que hace que todo lo que ocurre se
encuentre definido como posibilidad en la propia estructura del sistema. Los
cambios que experimentan los sistemas organizacionales se encuentran
determinados en su propia estructura y no en los factores o fuerzas que los
activan.
 - 25 -

Un ejemplo en el ámbito de la administración que magistralmente ilustra esta

característica de la determinación estructural de las organizaciones, es el efecto
de una crisis económica:
Una misma crisis económica conducirá a muchas empresas a la

bancarrota, en tanto otras podrán mantenerse y otras, finalmente, lograrán

incluso superar la crisis obteniendo grandes ventajas de ella. No es la

situación económica externa, por lo tanto, la que determina la quiebra o el

éxito de las empresas, sino la propia estructura de éstas (Rodríguez,

2005, p.43).

Se deduce entonces que, cuando un factor o fuerza del entorno incide

sobre las organizaciones, los efectos dependen de sí mismas, de su estructura
en ese instante, y no de lo externo. Por tanto, los cambios que experimentan
los sistemas organizacionales están determinados por sus propias estructuras y
no en los factores, fuerzas u objetos externos que los activan. Por
consiguiente, debido a la interacción continua de la organización con su
ambiente externo, ésta de manera constante recibirá los impactos de las
distintas fuerzas del entorno, las cuales activarán los cambios, pero, siempre las
modificaciones de su statu quo estarán determinadas por su propia estructura.
El rasgo previamente analizado mediante las concepciones y el
ejemplo, trasmite una moraleja fundamental que siempre deben tener en cuenta
los Licenciados en Administración como agentes de cambio: una organización
no puede ser cambiada, es la organización la que cambia. En
consecuencia, para lograr los efectos prácticos deseados de los programas de
cambio organizacional, se debe proceder de manera democrática en el proceso
de conocer el funcionamiento organizacional, sus problemas, potencialidades y
alternativas de solución. El reto estriba en converger e integrar a los agentes
de cambio externos con los integrantes de la organización y demás grupos de
interés externo, en potenciar la incorporación activa de los diferentes puntos de
vista, en lograr que la organización haga suyo el diagnóstico, que se apropien
 - 26 -

del mismo. En resumidas cuentas, asumir siempre como principio la

perspectiva del codiagnóstico.
5.3.6 Interés mutuo. Se refiere a que las organizaciones necesitan a las personas y
estas también necesitan a las organizaciones. Las personas consideran a las
organizaciones como medios para alcanzar sus propios objetivos y metas, al
mismo tiempo, las organizaciones necesitan personas que les ayuden a lograr
sus objetivos y metas organizacionales. El interés mutuo significa que entre
ambas debe privar el espíritu de la reciprocidad y cooperación. El interés mutuo
genera objetivos y metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos
de los individuos, los grupos y la organización.
El Gráfico que se presenta a continuación, ilustra los más importantes
principios de las organizaciones.
Gráfico I.2. Principios de las organizaciones

DIFERENCIAS
INDIVIDUALES INTEGRALIDAD DE LA
PERSONA

PRI CIPIOS DE
INTERÉS MUTUO LAS ORGA IZACIO ES

CONDUCTA
MOTIVADA
SISTEMAS SOCIALES
VALOR DE LA PERSONA

5.4 ¿Cuáles son los principales paradigmas organizacionales?

Para iniciar es necesario precisar el significado de paradigma en el contexto del
conocimiento científico, para Daft (2000) “paradigma es un conjunto mental
compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir y comprender
el mundo” (p.22). Por su parte, Chabolla (2007) entiende por paradigma “ciertas
relaciones científicas universalmente reconocidas, que durante cierto tiempo
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica” (p.63).
Desde una perspectiva analítica y amplia, Benavides (2002) afirma que:
Se consideran paradigmas a las premisas que dan fundamento y soporte a una

forma particular de percibir y pensar sobre algo, constituyéndose como marcos

 - 27 -

referenciales que sustentan la posición y los criterios del sujeto frente a una

realidad especifica. Consolidan las representaciones mentales o concepciones

fundamentales que soportan su afinidad o su identificación con teorías, modelos

o ideologías que moldean el conocimiento y la forma de leer e intervenir sobre

una realidad expresa (p.1).

Nuestras creencias y explicaciones sobre las cosas dirigen nuestro comportamiento,

así pues, en palabras de Kuhn (1971) los paradigmas representan una forma de ver
el mundo. Son los valores, métodos, metas, problemas compartidos por todos los
miembros de una comunidad. Sostiene que los paradigmas limitan el campo de los
problemas que puedan plantearse, aquellos que se salen del límite no se advierten,
no se perciben.

Los cambios estructurales en cada época, ocasionan la aparición de la nueva

episteme, y éste, una nueva manera de entender, interpretar y concebir la ciencia.
Ciencia es el quehacer humano que consiste en la actitud de observar y
experimentar dentro de un orden particular de conocimientos, los cuales se
organizan de manera sistemática mediante determinados métodos, partiendo de un
núcleo de conceptos o principios básicos, a fin de alcanzar un saber de validez
universal. Implica un proceso sistemático, en el que intervienen como principio la
teoría y las normas establecidas a través del método científico. El estudio
sistemático implica “el examen de relaciones en el intento por atribuir causas y
efectos y basar nuestras conclusiones en pruebas científicas, es decir, en los datos
reunidos en condiciones controladas y medidos e interpretados de manera
razonablemente rigurosa” (Robbins, 2004, p.10).
La labor de la ciencia, es descubrir hechos y anexarlos a las informaciones ya
preexistentes, afianzando así la totalidad del conocimiento actual. En consecuencia,
la ciencia es provisional, es transhistórica, es decir se transforma a través del devenir
histórico, por los cambios de paradigmas. En esta dirección, Hurtado y Toro (2001),
afirman que además, con el consecuente surgimiento de los nuevos paradigmas que
despliega la nueva episteme, la ciencia no podría seguir siendo la misma, sino que
 - 28 -

evoluciona en correspondencia con ellos. Por consiguiente, toda actividad científica

que se realice en una época estará determinada por uno o varios paradigmas
correspondientes a ella y que condicionarn los temas, el modo de abordarlos, los
métodos y todo lo que se relacione con el conocimiento y la manera de conocer.
Razonamiento que confirma y explica el carácter provisional, transitorio y evolutivo
de la ciencia administrativa con el transcurrir del tiempo.
De manera específica, Robledo (2009) define paradigma organizacional como:
Es la forma en que interpretamos nuestra realidad por medio de un patrón de

supuestos teóricos generales, conocimientos, creencias y prácticas que nos dan

una visión de mundo y que en su aplicación adoptan los miembros de una

determinada comunidad (en este caso organización). Los paradigmas ayudan a

comprender y determinar las acciones encaminadas a resolver los problemas

cotidianos que se enfrentan día con día (p.38).

Los cambios de suposiciones o concepciones básicas (paradigmas) son

inevitables. Pero una nueva concepción está influenciada por su predecesora.
Como las organizaciones siempre han existido, en cada época han surgido
suposiciones básicas o esquemas de referencia (paradigmas) sobre la manera de
concebirlas y administrarlas en busca de un mejor desempeño. Sobre el particular,
Drucker (1999) afirma que “Lo más importante en una disciplina social como la
administración son, pues, las suposiciones básicas. Y un cambio en las
suposiciones básicas resulta aún más importante” (p.5).
Con una visión simplificada y comparativa, a manera de síntesis y, tomando
como principal referente la propuesta de Robledo (Ob. Cit.), seguidamente se
presenta un cuadro sinóptico sobre los principales paradigmas organizacionales
desde una ´perspectiva diacrónica, a partir del surgimiento de la administración como
ciencia durante el auge de la revolución industrial en el siglo XIX, hasta la época
actual.
 - 29 -

Cuadro I.1 Principales paradigmas organizacionales

Características Fecha de Principales Énfasis Principales aportes
Paradigma aparición exponentes

De la racionalidad y Inicios del Frederick Taylor En los factores internos tangibles formales Visión analítica y mecanicista de la organización (estudios
siglo XX. Henry Fayol y operacionales (técnicos, físicos, de movimiento y tiempo, división del trabajo,
la tarea (clásico) Max Weber estructurales y económicos) como vía especialización).
para aumentar la eficiencia técnica. Se sistematizó la administración de las organizaciones
Positivismo: racionalidad, mecanicismo. mediante la identificación y clasificaciones del proceso
Concepción determinista y mecanicista del administrativo, sus elementos, principios y la formalización
trabajador y de la organización (hombre de las funciones básicas de las empresas (funcionalismo).
económico – racional; sistema cerrado). Surgimiento de teorías organizacionales (Administración
Enfoque Modernista (conocimiento científica, Clásica, Burocrática).
analítico, objetivo, cuantitativo y absoluto) Modelo burocrático para organizaciones complejas.
Social – humano A partir de la Hugo Münsterberg En las personas, en los factores Concepción humanista de la organización (nuevas
tercera Elton Mayo intangibles del comportamiento humano propuestas sobre motivación, liderazgo y dinámica de
(humanista) década del Abraham Maslow en las organizaciones, en los procesos y grupos); Impacto de la organización informal; Destaca las
siglo XX Frederick en la dinámica organizacional interna ventajas de la participación en los grupos de trabajo y la
Herzberg (aspectos psicológicos y sociales del búsqueda de soluciones democráticas; concepción de la
David McClelland trabajo) como vía para aumentar la organización como un todo (gestalt); Contribuyó con los
Kurt Lewin eficiencia. valores y principios básicos del DO.
Douglas McGregor Hombre social y administrativo. Prevalece Emergieron las teorías de relaciones humanas, del
Cris Argyris al igual que en paradigma de la comportamiento, y del desarrollo organizacional.
racionalidad, la concepción analítica –
reduccionista en el modo de conocer.
De los sistemas y Mediados del Ludwig Von En el entorno, la ecología, la tecnología, lo La organización como un sistema abierto. La
siglo XX Bertalanffy humano, social y estructural, en los responsabilidad social de las organizaciones
el entorno
factores formales e informales; se concibe La importancia e impacto del entorno. La perspectiva de
Paul Lawrence la organización desde la óptica micro (las contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto,
Jay Lorsh partes) y macro (el todo), como un sistema todo es relativo (la efectividad de la organización se ve
socio técnico abierto. Concepción de afectada por la correspondencia entre situación y
Norbert Wiener hombre funcional – complejo y de la estructura orgánica). Relación funcional, adecuación del
comprensión de totalidades complejas. diseño organizacional al grado de certidumbre o
Herbert Simon Énfasis en la eficiencia y la eficacia, en las incertidumbre del entorno (mecánicos para entornos
variables situacionales internas (eficiencia) estables y orgánicos para entornos inestables y de
y en los factores del entorno (eficacia). incertidumbre).
Enfoque holístico, sintético, teleológico e Surgimiento de las teorías neo estructuralista, de
interdisciplinario de la organización. sistemas, situacional y cibernética.
Adopción del eclecticismo. Cimentó a través de sus premisas el surgimiento del
paradigma posmoderno.
De la tecnología, la Últimas Daniel Bell En la información y el conocimiento El imperativo tecnológico, la ampliación de la
décadas del Sally Burch gestionados a través de las nuevas automatización, la robótica y la informática en las
sociedad del siglo XX e Manuel Castells tecnologías de información y organizaciones.
conocimiento y la inicios del ? ? comunicación en las organizaciones. El relativismo teleológico de las organizaciones.
virtualidad siglo XXI Enfoque Posmodernista, emergente, y TICs y su aplicación en las organizaciones, la cultura net
organizacional crítico de la organización (conocimiento de (la globalización de la Internet, organizaciones en redes,
validez subjetivo, cualitativo e la virtualidad organizacional). La psicología virtual.
interpretativo). Gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
 - 30 -

Los cambios en el mundo y, por tanto, en el mundo de las organizaciones

siempre han ocurrido, sin embargo, en palabras de Daft (2000), en la actualidad se
pasa por un cambio más profundo y de mayores alcances que cualquier otro ocurrido
desde el amanecer de la época moderna y la revolución científica hace unos
quinientos años. Así como la civilización se vio irrevocablemente modificada en la
transición de las sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarán
la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas personales y
profesionales. En la sociedad de ritmo rápido de hoy, tienen lugar diferentes
cambios emergentes en la forma de pensar y comprender; a su vez, éstos se asocian
con los cambios en el conocimiento y en el comportamiento que se están dando en
las organizaciones.
Tal como lo plantean Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004) “vivimos en una
economía basada en el conocimiento que continuamente es golpeada por el cambio”
(p.5). Ciertamente, el mundo contemporáneo cambia con tal velocidad que requiere
continuamente nuevos modelos que lo describa con precisión. Sobre el particular,
Schermerhorn et al (ob.cit), sostienen que el aprendizaje es una prioridad para las
organizaciones y los individuos, una fuente de ventaja competitiva. Únicamente los
que estudien y aprendan serán capaces de mantener el ritmo y tener éxito en un
entorno en constante cambio.

Cada paradigma es una respuesta a las características propias y a los

problemas de cada momento histórico cuando surgió y representa su mayor vigencia,
no obstante de los cambios en el mundo, las organizaciones contemporáneas
presentan en distintos grados elementos de los diversos paradigmas, de allí la
necesidad de disponer de un marco referencial, de competencias conceptuales que
nos permita adoptar una postura paradigmática ecléctica y situacional en función de
las características únicas de cada organización. Así que, la ciencia administrativa
bajo el paradigma de la modernidad se caracteriza por ser objetiva, cuantitativa y
absoluta. Mientras que, el pensamiento post moderno propone un conocimiento de
validez subjetivo, emergente, cualitativo e interpretativo.
 - 31 -

El imperativo de un entorno dinámico y volátil nos obliga a adoptar el principio

de aprendizaje durante toda la vida, el reto está en aprender día a día de todas las
diversas fuentes internas y externas, por medio del estudio sistemático y la reflexión
de las experiencias de trabajo y de la vida cotidiana, de las conversaciones con
personas y grupos de nuestra comunidades y foráneos, de participar activamente en
debates con nuestros compañeros de clase y profesores, en talleres, foros,
seminarios y a través de los distintos medios de información y comunicación
masivos, tanto los convencionales como los virtuales, entre otras fuentes.

6 La organización como un sistema abierto

El enfoque de sistemas nos ayuda a comprender las organizaciones como un

todo abierto (en sus niveles micro, meso y macro), tanto su comportamiento interno,
así como el imperativo del entorno que se cierne sobre las mismas. El paradigma de
sistemas “constituye una de las formas de pensamiento más avanzadas en la
comprensión de la dinámica de las organizaciones y el diseño de modelos de gestión
para las empresas modernas” (Martínez, 2005, p.5). Para una mejor comprensión de
este apartado se recomienda revisar los conceptos, principios y fundamentos de la
teoría de sistemas y el enfoque sistémico de la administración visto en el módulo III,
del subproyecto Administración II, en el II semestre de la carrera Licenciatura en
Administración de la UNELLEZ.
Primero, debemos precisar el significado de sistemas, desde un punto de vista
práctico se considera como “un conjunto de elementos dinámicamente relacionados
entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre
entradas (datos, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o
materia) procesadas” (Chiavenato, 2000, p. 705).
Las organizaciones son sistemas, ya que están conformadas por diversas
áreas, componentes o subsistemas, las cuales mantienen relaciones entre sí para
alcanzar objetivos. Además, son sistemas abiertos, porque adquieren insumos del
entorno, a través de los procesos de conversión interna les añade valor para
transformarlos en bienes y servicios que representan las salidas enviadas al mundo
 - 32 -

exterior, en otras palabras, mantienen una constante y dinámica interacción e

intercambio con su entorno del cual forman parte, a través de la evaluación continua
interna y externa para proveerse de retroinformación a fin de atenuar los impactos,
corregir desviaciones o eliminar imperfecciones del sistema y mantener el equilibrio
dinámico (propiedad morfogénica de la organización). A tal efecto, Schein (1988) y
Ballina (2000) plantean dentro de una visión sistémica que:
1. La organización debe concebirse como un sistema abierto, es decir, que
tiene múltiples relaciones con el ambiente.
2. La organización debe concebirse con múltiples propósitos o funciones
necesarias para integrar y coordinar.
3. La organización conlleva muchos subsistemas en interacción dinámica.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, sus cambios
afectarán el comportamiento de los demás.
5. La organización existe en un ambiente dinámico.
6. Las múltiples relaciones entre la organización y su entorno hacen difícil
especificar de manera clara las fronteras de una entidad dada.
Además de los atributos comentados, es importante precisar y resaltar, por las
consecuencias prácticas que tiene para el proceso de desarrollo organizacional, la
cualidad axial de toda organización: es un sistema social y, por consiguiente,
es un sistema autopoiético de decisiones. Pero, ¿qué significado y
consecuencias prácticas tendrá para el ejercicio de la administración y del DO, el
hecho de que toda organización es un sistema autopoiético de decisiones? De
manera concisa Rodríguez (2005) argumenta que “Esto quiere decir, que se trata de
un sistema que produce en su operar los elementos que lo forman. Una
organización está constituida por una red de decisiones que produce las decisiones
que la constituyen” (p.44).
La autopoiesis es el proceso de reflexión sobre sí misma, de autogeneración de
los sistemas sociales, es la condición de existencia de los seres vivos en la continua
producción de sí mismos para acoplarse a su entorno. Para Varela y Maturana
(1995) son autopoiéticos los sistemas que presentan una red de procesos u
operaciones (que los definen como tales y lo hacen distinguibles de los demás
 - 33 -

sistemas), y que pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como
respuesta a las perturbaciones del medio.
Únicamente, a partir de los elementos propios la organización podrá cambiar,
evolucionar, transformarse o permanecer estacionaria. En consecuencia, debido a
esta característica, las organizaciones sólo considerarán como elementos las
decisiones generadas en el decidir organizacional y, por tanto, no se pueden cambiar
sólo por acciones del exterior, pues nada, que no haya sido debatido, procesado,
tematizado, internalizado y generado en el decidir de la organización, tendrá efectos
prácticos en los cambios de estado. Esta lección debe ser aprendida por los
Licenciados en Administración, por los efectos prácticos en el proceso de gestión del
desarrollo organizacional.
En el siguiente gráfico I.3, se presenta para los efectos de análisis, la
configuración de la organización como un sistema abierto.

Gráfico I.3 La organización como un sistema abierto

 - 34 -

Como se observa en el gráfico I.3, las organizaciones empresariales e

instituciones toman insumos del entorno (materias primas y materiales, dinero,
personal, energía, información, entre otros) y mantiene una interacción dinámica con
clientes, usuarios, proveedores, competidores, organizaciones sindicales, entidades
gubernamentales y otros agentes externos. En sus distintos subsistemas internos y
áreas funcionales (objetivos y valores, técnico, psicosocial, estructural, de dirección,
producción, finanzas, mercadeo, entre otras) interactúan y se desarrollan diversidad
de procesos que transforman sinérgicamente los insumos en productos o servicios y,
después los envían al exterior para satisfacer las necesidades de clientes, usuarios y
demás grupos de interés.
Es evidente entonces, que dependen del entorno no sólo para conseguir sus
insumos, sino además para que se acepten sus salidas: productos o servicios. En la
búsqueda de su propósito, todo sistema requiere de comunicación de
retroalimentación para comprobar continuamente sí sus resultados se corresponden
con lo esperado y, emprender acciones bien sea, para reforzar los aciertos o corregir
las desviaciones.
En tal sentido, la constante relación organización - entorno, de acuerdo con los
planteamientos de Schermerhorn et al (2004), puedan suceder dos resultados, uno
favorable, que el entorno valore las salidas y crea una demanda continua de ellas, lo
cual le permite a la organización su continua retroalimentación, mantenerse en
marcha y prosperar. Sin embargo, también puede darse un resultado desfavorable
en dicha relación, que la cadena de valor sea deficitaria y los bienes y servicios de la
organización pierdan atractivo y por consiguiente se producen dificultades para
mantener sus operaciones en el mercado, situación que en los casos progresivos
puede conducir al extremo de quiebra y la consecuente desaparición de la
organización.
 - 35 -

En síntesis, para el pensamiento sistémico las organizaciones influyen sobre el

entorno y reciben influencias de éste, adicionalmente, es un sistema integrado por
diversos subsistemas internos relacionados entre sí e interdependientes, que
trabajan en armonía unos con otros, constituyendo un todo sinérgico y complejo, con
el propósito de mantener cíclicamente el flujo insumo proceso producto, para
alcanzar con eficacia y eficiencia una serie de objetivos, tanto de la organización
como de sus participantes o grupos de interés.

6.1 El entorno organizacional

Entorno es todo aquello que es ajeno a la organización, está conformado por las
personas, las fuerzas y otras organizaciones externas cuyas acciones repercuten como
oportunidades y amenazas en su funcionamiento. Tal como lo afirman Serra y Kastika
(1991), la empresa está inmersa en un contexto, del cual recibe influencias de todo
tipo y con el cual interactúa permanentemente. Para Gibson, Ivancevich y Donnely
(1997) “En cualquier sociedad, son muchos los factores que influyen sobre una
organización, y la dirección de la misma debe mostrarse sensible a todos ellos” (p.11).
Las empresas buscan y adoptan nuevos sistemas de información gerencial, técnicas
y prácticas de marketing para conocer oportunamente las necesidades y exigencias
de los consumidores y usuarios, para así poder responder rápidamente a los
cambios vertiginosos.

El entorno organizacional cada vez más complejo, dinámico y cambiante conlleva

a un mayor grado de complejidad en la administración de las organizaciones. En las
últimas décadas el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones ha venido
experimentando de manera progresiva cambios cada vez más dinámicos y
discontinuos, los cuales son determinantes en el éxito o no de una organización. De
allí pues la creciente importancia y atención que deben prestarles los
administradores contemporáneos a las fuerzas externas que influyen en el
desempeño de las organizaciones.

Hace cuatro décadas atrás, la principal característica del entorno organizacional

a nivel mundial, era la estabilidad y predictibilidad, obviamente, la demanda superaba
 - 36 -

la oferta, el enfoque empresarial estaba centrado principalmente en la producción y

en los aspectos internos, el reto de aquel entonces era producir lo máximo posible y
las prácticas administrativas se fundamentaron principalmente en los postulados de
los clásicos de la gerencia (enfoque positivista, paradigma de la racionalidad y la
tarea).
Pero los mercados han cambiado. La estabilidad es un recuerdo del pasado, la
oferta es cada vez más superior a la demanda, el contexto es cada día más
turbulento, sorpresivo y competitivo. De un enfoque centrado primordialmente en la
producción se paso a uno centrado en el mercado. El nuevo guía de los negocios es
el cliente, tal como lo afirma Castillo (1996) “los clientes han evolucionado, de
compradores pasivos de productos se convirtieron en consumidores de servicios”
(p.18). Ya el líder en los negocios, no es aquel que tenga los productos o se distinga
como poseedor de servicios excelentes; además de lo anterior el que tenga mejores
herramientas para interpretar adecuadamente a los clientes y satisfacerlos
oportunamente, ocupará las posiciones de vanguardia. Para alcanzar este objetivo,
en palabras de Evans y Lindsay (2000) “un negocio debe entregar a sus clientes
valor siempre crecientes” (p.173). En otras palabras, proveerles continuamente de
calidad, lo que amerita que las organizaciones adopten un enfoque hacia los clientes.
La consideración de la empresa como un sistema abierto, evidencia la
interrelación entre las organizaciones y el entorno. Ante esta situación, las
organizaciones adoptan una actitud tendente a centrar sus preocupaciones en la
totalidad de relaciones con el mismo, esforzándose por ampliar y mejorar el
conocimiento del entorno en un intento de constante adaptación creativa a los
cambios que provoca.
Para Menguzzato y Renau (1992), esta actitud adaptativa creativa constituye la
base de lo que denominan actitud estratégica. Sin embargo, la adaptación al entorno
en ningún caso debe ser pasiva, ya que la empresa lo hace con fines de
supervivencia y desarrollo, por lo que deberá protegerse de los peligros o situaciones
desfavorables y aprovechar los aspectos positivos que favorezcan su situación en el
futuro. En otras palabras, es lo que se denomina administración estratégica, la
cual implica enfocar y enfrentar los cambios del entorno para minimizar los riesgos y
 - 37 -

aprovechar las oportunidades, atenuar y protegerse de las amenazas, superar las

debilidades y asegurar el aprovechamiento de las fortalezas de la empresa.
Jonson y Scholes (2000) consideran que la estrategia se ocupa en primer lugar,
de la amplitud de las actividades de la organización, o dicho en otros términos, del
ámbito de actuación de la empresa. Las decisiones acerca del negocio en que se
compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar, delimitan el entorno
operativo o específico de la empresa y fijan los límites de la misma. En segundo
lugar, la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno; para ello se requiere
conocer las oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los
puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno), con la finalidad de
establecer la forma en que va a competir. En resumen, la respuesta de la empresa
ante las influyentes fuerzas del entorno se concreta en el concepto de estrategia, y la
función que la desarrolla se conoce como administración estratégica.
En esta misma dirección Koontz y Weihrich (1996) sostienen, que
independientemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental,
iglesia, institución de beneficencia o universidad, los administradores deben tomar en
cuenta, aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su exterior. Cada
vez que los gerentes planifican, toman en cuenta las necesidades y deseos de los
miembros de la sociedad fuera de la organización, así como las necesidades de
recursos materiales y humanos, tecnológicos, de información y otros requerimientos
del entorno. De igual manera proceden con las demás funciones administrativas.
El análisis ambiental es un proceso formal y sistemático de monitorear las
fuerzas externas y los componentes internos de una organización con el fin de
identificar las fortalezas y debilidades (factores internos), así como las oportunidades
y amenazas externas que pueden influir en la capacidad de una empresa para lograr
sus objetivos. Para Certo y Peter (1996) la finalidad principal del análisis ambiental
es sentar las bases para que los gerentes puedan dar respuestas adecuadas a
problemas y oportunidades básicos del entorno. El objetivo fundamental al
emprender el análisis ambiental es: Identificar los problemas y oportunidades
emergentes que revistan importancia para la organización, priorizar tales problemas
u oportunidades y desarrollar un plan para el manejo de cada uno de ellos.
 - 38 -

Es evidente que el estudio y análisis del entorno organizacional se ha

convertido en un verdadero desafío para la gerencia, por tal motivo, la capacidad de
gestión estratégica representa una singular fuente de ventaja competitiva que deben
desarrollar y explotar los administradores. En consecuencia, para poder cumplir el
ineludible reto de realizar el diagnóstico y el respectivo análisis ambiental, se
requiere esquemas de referencia teóricos, se debe conocer y comprender la
estructura del entorno organizacional, sus niveles y las distintas fuerzas, así como los
principales elementos o subsistemas internos de de una organización.

6.2 Estructura del Entorno Organizacional

No todos los componentes del entorno o medio ambiente tienen la misma
capacidad de influencia sobre el sistema organizacional, ello nos lleva a distinguir entre
influencias directas e indirectas. En este sentido Certo y Peter (1996), proponen dividir
el entorno de una organización en dos niveles: el general, que afecta a todas las
organizaciones en una sociedad dada y; el operativo o entorno específico, que afecta
directamente a cada organización. En el siguiente gráfico se ilustra la estructura del
entorno organizacional con sus principales factores.
Gráfico I.4 Estructura del entorno organizacional

INTEGRACIÓN INTERNA ADAPTACIÓN EXTERNA

EFICIENCIA PRODUCTIVA EFICACIA PRODUCTIVA

ORGANIZATIVO
PRODUCCIÓN
FINANCIERO
PERSONAL
COMERCIALIZACIÓN

Nota: adaptado de Certo y Peter (1996).

 - 39 -

Los administradores y demás miembros de la organización deben tener

conciencia sobre la existencia de estos dos niveles del entorno, deben saber qué
factores se incluyen en ellos y tratar de comprender de qué modo cada uno y sus
interrelaciones, afectan al desempeño de la organización; conocimiento fundamental
para poder dirigir con eficacia las operaciones de una organización.

A. Entorno General
El entorno general es el nivel externo de la organización cuyos componentes
son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para las empresas y sus
estrategias. También se le conoce como elementos de acción indirecta, debido a
que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización, pero
no tienen influencia directa en ella. Son cinco, los principales componentes que
conforman el entorno general de las organizaciones: económico, social, político/legal,
tecnológico y ético.
1. El Componente Económico:
Se refiere a la distribución y el uso que se hace de los recursos en el conjunto
de la sociedad. Comprende el nivel de desarrollo económico, la distribución de la
riqueza y de la renta per cápita, las tendencias inflacionarias o deflacionarias, la
balanza de pagos de un país y la disponibilidad de divisas, la política fiscal, los
niveles de productividad, los niveles de empleo, los tipos de interés, las pautas del
gasto y otras variables macroeconómicas. Las variables económicas tienen un gran
impacto sobre las empresas, determinan entre otros aspectos, el volumen de las
operaciones, el nivel de precios y de rentabilidad potencial, la oferta y demanda y
demás factores del mercado en general.
2. El Componente Social:
Tiene que ver con las características de la sociedad en la que opera la
organización, tales como la demografía, la forma de vida y los valores sociales. Entre
los principales indicadores sociales están: tasas de alfabetización, los niveles de
educación, la cultura, costumbres, creencias, valores, estilos de vida, la seguridad
social, las actitudes sociales frente al trabajo, el ahorro, el dinero, la distribución de
edades y la distribución geográfica.
 - 40 -

3. El Componente Político/Legal:
Comprende la ideología y las actitudes del gobierno respecto al desarrollo y a
las diversas industrias, a las presiones ejercidas por grupos de interés, al clima
regulador, a los programas de los partidos políticos, a la predisposición de los
candidatos a cargos públicos, entre otros indicadores. Las variables políticas
comprenden el proceso político e ideológico y el clima general que el gobierno puede
crear y la estabilidad o inestabilidad política e institucional de un país. Obviamente
las tendencias ideológicas de los gobiernos definen los rumbos de la política
económica, monetaria, fiscal y tributaria, social, del empleo, de la salud, educación,
entre otras, que en definitiva facilitan o dificultan el funcionamiento de las empresas.
Por su parte, el componente legal se refiere al contexto de leyes y normas que
regulan, controlan, incentivan o restringen la conducta de las organizaciones.
4. El Componente tecnológico:
Incluye las nuevas formas de hacer las cosas, los avances en la manera de
abordar los procesos de producción y distribución de bienes y servicios, así como
también los modos de gestión organizacional (métodos, técnicas, nuevos equipos y
aplicaciones) y las tecnologías de información y comunicación.
5. El Componente Ético:
Está constituido por las normas éticas de una sociedad, son todos aquellos
elementos que forman parte de su cultura y concretan en términos generales el tipo
de conducta que los individuos y las organizaciones esperan unos de otros, aunque
la ley no prescriba nada al respecto. Guedez (2001) sostiene que la ética surge
como el eje de las conductas individuales necesarias para que las organizaciones,
los países, las subregiones y el mundo asuman el compromiso de sobrevivir y de
vivir. Las organizaciones contemporáneas enfrentan el desafío de desarrollar
políticas, estructuras y cultura que estimulan un comportamiento ético y la
responsabilidad social.
B. Entorno Operativo
Es el nivel externo más próximo a la organización, también se conoce como
entorno de tarea o competitivo. La estructura de relaciones clave dentro de este
 - 41 -

nivel operativo determinará la rentabilidad potencial de la empresa, así como sus

perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible.

El entorno operativo está conformado por todos aquellos componentes que

tienen consecuencias concretas e inmediatas para la dirección de la organización,
tales como otras empresas e instituciones, grupos e individuos con los cuales
mantienen interacción constante (clientes, proveedores, entre otros)

Los principales factores que conforman el entorno operativo son la clientela, los
competidores, entidades reguladoras y los proveedores. Estos cuatro componentes,
en conjunto, definen el territorio o dominio en el que opera la organización.
1. El Componente Cliente, comprende las características, las actitudes y las
conductas de los que adquieren los bienes y servicios de la organización. El perfil
del cliente ayuda a los administradores a generar ideas sobre la manera de aumentar
la satisfacción del cliente, para cumplir tal cometido la gerencia utiliza las
herramientas del marketing estratégico. Está constituido por los consumidores y
usuarios, quienes en el caso de las empresas con fines de lucro, intercambian
recursos, normalmente en forma de dinero, por los productos y servicios de la
organización.
2. El componente competidor, engloba al total de los rivales que una
organización debe superar para lograr sus objetivos. Comprende los competidores,
tanto de mercado (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos,
tecnológicos, financieros, entre otros), este sector está formado por las empresas
que compiten entre sí para obtener los recursos necesarios y conquistar los
mercados en donde colocarán sus productos y servicios.

Una comprensión de las capacidades reales y potenciales de los competidores

de la empresa en el mercado es un factor clave para el desarrollo de una estrategia
eficaz, en consecuencia, el análisis de la competencia representa un desafío vital
para la gerencia.
 - 42 -

3. Entidades reguladoras. Está conformado por todas aquellas instituciones

que de distintas maneras regulan el desempeño de las organizaciones, establecen
controles, fiscalizaciones, limitaciones y restricciones sobre sus operaciones.
Comprende las instituciones gubernamentales nacionales, regionales y locales; los
gremios empresariales; las asociaciones institucionales; los sindicatos; entre otros.
4. El componente proveedores, está constituido por la influencia de quienes
suministran las entradas o insumos necesarios para las operaciones de la empresa.
Lo que la organización incorpore del entorno y lo que haga con esas entradas,
determinará tanto la calidad como el precio de su producto final. Variables tales
como la cantidad de vendedores que ofrecen recursos específicos, la calidad relativa
de los materiales que ofrecen, la fiabilidad de sus entregas, las condiciones
crediticias, entre otras, son aspectos del componente proveedores que tienen gran
influencia en el funcionamiento de las organizaciones.
Finalmente, en el gráfico I.5 se presenta a manera de resumen el concepto de
entorno organizacional, sus niveles e importancia.
Gráfico I.5 Mapa conceptual sobre el entorno organizacional

EL ENTORNO O MEDIO AMBIENTE

ES TODO LO QUE ESTÁ FUERA DE LOS
LÍMITES DE LA ORGANIZACIÓN, ESTÁ CONSTITUIDO POR
AQUELLOS ELEMENTOS QUE PUEDEN TENER ALGUNA
INFLUENCIA , DIRECTA O INDIRECTA ,SOBRE LAS
OPERACIONES Y EL SISTEMA
ORGANIZATIVO EN GENERAL

GENERAL ESPECÍFICO

Componentes indirectos con Componentes específicos del

características amplias de sector comercial o actividad
largo alcance para el en que opera, Consecuencias
sistema . directas e inmediatas

IMPORTANCIA

Su estudio sistemático permite Identificar los cambios y adelantarse en sus

efectos para tomar las decisiones oportunas y, así lograr mayor efectividad
en la gestión organizacional.
 - 43 -

6.3 Subsistemas internos de una organización

Los subsistemas internos de la organización comprenden todos los
componentes o fuerzas que actúan dentro de la misma, en sus diversas áreas
funcionales que la conforman, en las cuales se desarrollan las funciones esenciales
para su operatividad. La gerencia debe identificar y evaluar las debilidades y
fortalezas organizativas en los distintos componentes o áreas funcionales, las
relaciones internas e interconexiones entre los mismos, así como también las
relaciones de enlace con el entorno. Los principales factores internos son el
componente producción, organizativo, financiero, personal y comercialización.

La evaluación sistemática de los componentes internos permite conocer en

forma continua los puntos sensibles que hay que fortalecer así como las
competencias esenciales que la organización debe nutrir y crear. Además, provee
información básica para que la administración pueda apreciar la medida en que cada
actividad puede añadir valor y contribuir significativamente en la formulación de
estrategias para contribuir al logro eficaz de sus objetivos.

1. El componente producción, comprende todas aquellas actividades que son

necesarias para realizar el proceso de transformación y creación de productos o
servicios. Entre los principales factores que constituyen el componente producción
destacan: investigación y desarrollo, diseño de producción, disposición de las
instalaciones de la planta, tipo de tecnología, abastecimiento y logística, manejo de
inventarios.
2. El componente organizativo, comprende principalmente las siguientes
variables: la estructura y el diseño organizacional, la red de comunicación, la
especialización, la formalización (manuales, procedimientos, políticas, normas), la
jerarquía de objetivos y nivel de centralización, capacidad del equipo de dirección,
entre otros dispositivos necesarios para lograr fortalecer la dirección, coordinación e
integración interna.
3. Por su parte, el componente comercialización implica todas aquellas
actividades de enlace con el mercado, que se requieren para posicionar a la
 - 44 -

organización, sus productos o servicios ante sus clientes o usuarios, abarca

fundamentalmente las siguientes funciones: estudio de mercados, ventas, servicio al
cliente, estrategias de producto, de procesos, de presentación, de precio, de
publicidad, de promoción, de distribución.
4. El componente financiero lo integran las actividades referidas al uso
eficiente de las finanzas y la generación de utilidades, se concreta en el
financiamiento y la inversión, lo conforman básicamente las siguientes funciones:
tesorería, cobranza, crédito, costos, contabilidad.
5. El componente Personal, comprende los distintos subsistemas de gestión
del talento humano para lograr el desarrollo del sistema social, se concreta
básicamente en las siguientes funciones: relaciones laborales, procedimientos de
reclutamiento y selección, programas de socialización, capacitación y desarrollo,
sistema de valoración del rendimiento, sistema de remuneración, seguridad
ocupacional.
A manera de resumen, la lectura de la perspectiva sistémica de la organización,
nos confirma que lo externo importará tanto o más que lo interno, muchos factores
internos se comprenden mejor cuando se conocen los factores externos que los
provocan, por lo tanto, habrá que aprender a reconocer, analizar y evaluar lo mejor
posible, todas aquellas variables internas y del entorno que influyen decididamente
sobre una empresa o institución, asumiendo siempre la perspectiva del
codiagnóstico, ya que las organizaciones son sistema sociales autopoiéticos
estructuralmente determinados, por tanto, no se pueden cambiar sólo por acciones
del exterior, pues nada, que no haya sido debatido, procesado, tematizado,
internalizado y generado en el decidir de la organización, tendrá efectos prácticos en
los cambios de estado; ergo, una organización no puede ser cambiada, es la
organización la que cambia. En síntesis, en el mundo contemporáneo la
supervivencia y éxito de una organización, dependerá de los esfuerzos formales y
sistemáticos de trabajar equipo para anticiparse y responder con inteligencia a los
cambios internos y externos.
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7. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Nadie puede bañarse dos veces en el mismo rio.
Heráclito
El cambio es una modificación del estado actual de las cosas, el cambio tiene
por objeto hacer que las cosas sean diferentes. (Robbins, 2004). Por lo tanto, el
cambio se puede interpretar como la modificación de un estado, condición o
situación. También se puede definir como la alteración y la transformación de la forma
para sobrevivir mejor en el entorno. Para Collerette y Delisle (2006) el cambio
organizacional es “toda modificación observada en la cultura o la estructura de un
sistema organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable” (p.30).
Drucker (1999) advertía sobre la paradoja que “…lo único que permanece
constante, es el cambio” y que “el cambio es inevitable”. De hecho, la creciente
competencia y exigencias del entorno contemporáneo están obligando en la
actualidad a las empresas e instituciones a reformarse o a cerrar sus puertas. Los
clientes cada vez más demandan mayor valor y menores precios, las organizaciones
no tienen otra alternativa, han de cambiar para poder sobrevivir. Realidad que es
ilustrada por Robbins (2004) al afirmar:
Si los entornos fueran perfectamente estáticos, si las capacidades y habilidades

de los empleados estuvieran actualizadas y no se deterioraran y si el mañana

fuera exactamente igual que el día de hoy, el cambio organizacional tendría

poca o ninguna importancia para los administradores actuales. Pero el mundo

real es turbulento y exige a las organizaciones y sus miembros que pasen por

cambios dinámicos para desenvolverse en niveles competitivos (p.586).

Las organizaciones se ven en la necesidad de modificarse continuamente para

poder responder a las demandas cambiantes y deseos de los consumidores, usuarios y
clientes internos. Aunque existen múltiples fuerzas externas que inciden en el cambio
organizacional, también se encuentran presiones que provienen del interior de la
organización, debido a nuevas estrategias, actitudes y comportamientos de los
empleados, estando normalmente correlacionados los motivos internos y externos para
 - 46 -

el cambio. Una organización podrá funcionar adecuadamente siempre que exista una
coherencia entre los distintos subsistemas que la integran, y entre estos con el entorno;
debe haber un encaje entre todas las partes de la organización y entre ésta y su medio
externo.

De lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que el cambio en las

organizaciones es algo natural, es un proceso ubicuo, se producirá siempre, al igual
que van cambiando las condiciones internas y externas, ocurre inevitablemente debido
a su cualidad de morfogénesis. Sin embargo, aunque en muchas ocasiones no se
puede predecir o controlar, lo que sí se puede, a partir del conocimiento de la etapa del
ciclo de vida de la organización, es ver en qué medida puede ser dirigido o encauzado
este cambio y no dejar que ocurra por inercia. Conducir adecuadamente los cambios
para reconvertir los sistemas organizativos, representa en la actualidad uno de los
mayores retos que enfrentan los administradores.

Ante un entorno cambiante como el actual, es posible intentar adelantarse a las

nuevas condiciones que se van a presentar para proceder a una adaptación más rápida
y efectiva, pero para ello será preciso un diagnóstico que sirva de base para la
planeación con la respectiva elaboración de estrategias de cambio con miras al futuro,
ya no sólo para lograr la supervivencia de la organización, sino también para hacerla
más competitiva y lograr su mejor posicionamiento.
Cambiar una organización de manera efectiva no es tarea fácil, la gerencia está
obligada a aprender el proceso, la dinámica y las sutilezas del cambio, en
consecuencia, se hace necesario analizar la naturaleza del cambio organizacional,
los tipos, las fuerzas, el proceso, la resistencia al cambio y las estrategias para
superarla, estos tópicos se desarrollan en el presente apartado.
7.1 El Cambio Planificado
Como se ha venido enfatizando, las organizaciones actuales operan en
ambientes inciertos, dinámicos y cambiantes, permanentemente se enfrentan a
nuevos problemas y oportunidades, por consiguiente el reto estriba, en no permitir
que simplemente los cambios ocurran para reaccionar por inercia, deben asumir un
enfoque proactivo, planificado y sistemático para la gestión del cambio. El cambio
planificado puede definirse de la siguiente manera: “Un esfuerzo deliberado para
 - 47 -

cambiar una situación que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones
cuya elección y coordinación son producto del análisis sistémico de la situación en
cuestión” (Collerette & Delisle, 2006, p.49)

Desde el momento en que se produce una intervención consciente, basada en

hallazgos obtenidos mediante métodos científicos, para transformar cualquier
organización o parte de esta, se estará llevando a cabo un cambio planificado y
sistemático.

Para Gordon (1997) el Cambio Planificado describe el proceso deliberado y

sistemático para introducir nuevos comportamientos, estructuras y tecnologías con el
propósito de abordar los problemas, los retos y oportunidades que enfrenta la
organización. El cambio planificado surge por decisión de la dirección de la empresa,
con una intencionalidad, unos objetivos definidos y establecidos con claridad; consiste
en racionalizar el proceso de evolución para encauzarlo en una dirección u otra, o
adelantarse al "qué podrá ocurrir".
El proceso de cambio organizacional planificado se activa por la existencia de
variables, dimensiones, procesos y funciones que no se acoplan en su justa medida a
las nuevas condiciones internas y externas de la organización, por lo que convendrá
efectuar un cambio, si no total, sí al menos en algunos aspectos. El plan de cambio
debe iniciarse con un diagnóstico científico previo de los puntos fuertes y débiles de la
organización, así como de las oportunidades y amenazas del entorno, observando qué
problemas de adaptación externa e integración interna enfrenta, para posteriormente
detectar los elementos a cambiar, finalmente, una vez que se conoce qué debe ser
cambiado y en qué dirección, se diseñará el programa de cambio.

En definitiva, se trata de formular estrategias de cambio, para lo cual, al igual

que ocurriría con cualquier otro tipo de estrategia, se habrá que saber dónde estamos
y dónde queremos estar, es decir, conocer la situación actual con sus "pros y contras"
y decidir qué deseamos para mejorar la situación presente de la organización y,
además, será la que mejor responda a su entorno.
 - 48 -

El cambio planificado, requiere de un agente de cambio, “es una persona

responsable de gestionar el esfuerzo del cambio” (Griffin & Morgan, 2010, p.501). En
otras palabras, es la persona que se encarga de planificar, organizar, dirigir,
supervisar y evaluar el esfuerzo para cambiar. Este actor del cambio puede trabajar
en la organización (agentes internos: gerentes o empleados de la organización) o en
otra empresa (agentes externos: consultores externos). El uso de agentes de
cambio internos o externos tiene tanto ventajas como desventajas, tal como se
muestra en el cuadro I.2.
Cuadro I.2 Agentes de Cambio Internos y Externos
Agentes Internos Agentes Externos

Cuentan con más Tienen opiniones más objetivas de

conocimientos de la la organización.
Ventajas
organización. Tienen más experiencia para
Están disponibles a manejar problemas diversos.
mayor velocidad. Pueden recurrir a más personas
Requieren el desembolso con diferentes experiencias.
de menos costos. Tiene más conocimientos,
Son una cantidad que se competencias y capacidades a su
conoce. alcance.
Tienen más control y
autoridad.
Desventajas Pueden estar demasiado Tienen menos conocimientos de la
cerca del problema. organización.
Pueden tener opiniones Requieren desembolsos, mayores
prejuiciadas. de costos.
Pueden crear resistencia Son una cantidad desconocida.
adicional si son Tardan más en echarse a andar.
considerados partes del Reflejan desfavorablemente la
problema. imagen de la gerencia.
Deben ser reasignados;
no estar disponible para
otro trabajo.
Nota: Adaptado de Gordon (1997).

7.2 Tipos de cambio organizacional planificado

A continuación se desarrollan las propuestas de dos reconocidos autores sobre
los tipos de cambio organizacional planificado. Robbins (2004) clasifica el cambio
planeado en términos del orden de su magnitud, en dos dimensiones: El cambio de
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primer orden es lineal y continuo, también se conoce como cambio transaccional.

Implica que no hay cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros de
la organizacionales tienen acerca del mundo o de cómo la organización puede
mejorar su funcionamiento. Por su parte, el cambio de segundo orden es
multidimensional, multinivel, discontinuo y radical e involucra dar nueva forma al
marco de las suposiciones acerca de la organización y el mundo en el cual opera,
también se denomina cambio transformacional (implica cambios de paradigma).
Con un enfoque parecido al precedente, pero más detallado, Kreitner y Kinicki
(1997) propone una tipología tridimensional del cambio:
1. Cambio Adaptativo
2. Cambio Innovador
3. Cambio radicalmente innovador.
En el siguiente gráfico I.6, se ilustra la tipología tridimensional del cambio:

Gráfico I.6 Tipología Tridimensional del Cambio

Nota: tomado de Kreitner y Kinicki (1997).

El cambio adaptativo es el de menor complejidad, costo e incertidumbre,

implica la repetición de una acción de cambio o la imitación de un cambio similar en
otra área de la organización. El cambio innovador implica la introducción de una
práctica nueva para la organización, se sitúa a mitad de camino en el continuo de
complejidad, costo e incertidumbre. Por su parte, los cambios radicalmente
innovadores representan la introducción de una práctica nueva para la industria, se
encuentran en el último extremo del continuo de complejidad, costo e incertidumbre,
 - 50 -

los cambios de este tipo son los más difíciles de llevar a la práctica. El potencial de
resistencia al cambio tiende a aumentar a medida que los cambios dejan de ser
adaptativos para pasar a ser innovadores y de estos a radicalmente innovadores.

Al relacionar las propuestas de los tipos de cambio de ambos autores, se

observa que los cambios de primer orden se asocian con los cambios adaptativos,
mientras que los cambios de segundo orden propuesto por Robbins, se enmarcan
con la categoría de cambios radicalmente innovadores postulado por Kreitner-Kinicki.
Finalmente, considero que el tipo de cambio innovador representa un punto
intermedio en ambos extremos (primer y segundo orden).

7.3 La Resistencia al Cambio Organizacional

“Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo
que estamos consiguiendo” Stephen Covey

Detectada la necesidad de un cambio organizacional, bien sea por la presencia de

una serie de fuerzas externas o internas que obligan a transformaciones para lograr la
adaptación al entorno y una correcta integración de los subsistemas internos de la
organización, surge el problema de cómo implantarlo, pues lo más normal es que los
trabajadores se aferren a su pasado y ofrezcan cierta resistencia al cambio. Collerette
y Delisle (2006) definen la resistencia al cambio como “la expresión implícita o explícita
de reacciones negativas ante la iniciativa de cambio” (p.104). Con una visión en strictu
sensu sostienen que la resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial al que se
debe explorar como tal para estar después en condiciones de adoptar reacciones
apropiadas.

Son muchos los casos de cambios cuidadosamente preparados que perecen

por causa de la resistencia al cambio. Aunque parezca paradójico, es importante
que los administradores como promotores del cambio aprendan a gestionar la
resistencia al cambio, que la internalicen en forma constructiva, como una fuente de
retroalimentación y una oportunidad de aprendizaje para la transformación, ya que
los fracasos en los esfuerzos para el cambio tienen un alto costo.
 - 51 -

La resistencia al cambio según Losada (2000) puede concebirse como el

conjunto de fuerzas y factores que se desencadenan ante cualquier variación de un
sistema. Su propósito es mantener el statu quo, garantizar la estabilidad de ese
sistema, sea un individuo, una organización o una sociedad. No obstante, es
importante resaltar que la resistencia es una manifestación natural e inevitable en la
mayoría de los procesos de cambio organizacional.
El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que
se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o
la posibilidad de pérdida. Los resultados de las investigaciones sobre
comportamiento individual y organizacional confirman que las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio, lo cual por una parte es positivo, ya que
proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento, además puede ser
una fuente de conflicto funcional.
La resistencia es un fenómeno que se producirá inevitablemente, pues se trata
de modificar una serie de variables en la empresa que afectan profundamente a las
personas, y éstas, naturalmente, reaccionarán ante ello, el ser humano intentará
siempre de cuidar y conservar su zona de confort. Y lo más grave es que, mientras
las personas no estén convencidas del cambio organizacional, éste será imposible
de llevar a cabo, o en último extremo, se realizaría en un momento inicial, pero no se
mantendría.
La gente tiende a resistirse al cambio principalmente por las siguientes razones:
1. Incertidumbre Personal
2. Preocupación por una pérdida personal
3. Creencia de que es incompatible con los intereses de la organización.
7.3.1 Fuentes de la resistencia al cambio

De acuerdo con Robbins (2004), existen dos fuentes principales de resistencia

al cambio: Las individuales y las organizacionales. Las fuentes individuales de la
resistencia al cambio residen en características humanas básicas como los valores,
las percepciones, atribuciones, personalidades y necesidades. Concretamente,
destacan: la actitud o predisposición del individuo para el cambio, los hábitos,
factores económicos, temor a lo desconocido, procesamiento selectivo de
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información, amenazas a las recompensas laborales intrínsecas y extrínsecas,

seguridad y la noción de que la resistencia ofrece ciertas ventajas y ganancias más
atractivas que lo que el cambio puede proporcionar.
Con respecto a la referida noción, Losada (2000) considera que este elemento
tiene especial importancia para una reconsideración de la resistencia al cambio.
Fundamenta tal afirmación en que la psicología ha desarrollado explicaciones para
este tipo de fenómenos: el concepto psicodinámico de la “ganancia secundaria” y el
principio de la “intención positiva”. Según el concepto de la ganancia secundaria, el
sujeto obtiene a menudo ciertas ventajas o “ganancias” del problema que lo aflige,
por lo cual habría que buscar la función que ese problema o síntoma cumple en un
momento dado. Esta forma de pensar cambia el enfoque: de la búsqueda de
orígenes — ¿por qué?— a la identificación de un propósito — ¿para qué?—.
Por su parte, el principio de la intención positiva sostiene que toda conducta,
por extraña y disfuncional que parezca, tiene una “buena intención” y trata de hacer
algo positivo por la persona, aun cuando esta lo ignore. Lo que sucede
generalmente es que esa intención puede ser muy diferente de la conducta que
resulta de su “expresión”. Al distinguir la conducta de la intención, es posible
mantener la intención (positiva) mientras se intenta cambiar el comportamiento
(negativo) mediante el cual se expresa. En consecuencia, inquirir para qué sirve la
resistencia, qué propósitos tiene y cuál es su intención positiva puede resultar más
útil que preguntar por qué el sistema se resiste al cambio. El primer paso es
distinguir los aspectos negativos de la conducta de resistencia, de la intención
positiva subyacente a ella. Una vez hecho esto, pueden ofrecerse opciones de
conducta más funcionales y efectivas, para el logro de aquella intención positiva.

Por otra parte, se tienen las fuentes organizacionales de resistencia al

cambio, entre las cuales están: inercia estructural, clima de desconfianza, inercia de
grupo, enfoque limitado del cambio, amenaza a la experiencia, amenaza a las
relaciones de poder ya establecidas, amenaza a la asignación establecida de
recursos, ruptura con las relaciones del grupo y sistemas de compensación que no
refuerzan.
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A continuación en el gráfico I.7, se presenta en forma resumida las principales

fuentes individuales y organizacionales de resistencia al cambio:

Gráfico I.7 Fuentes personales y organizacionales de resistencia al cambio

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7.3.2 Manifestación de la resistencia al cambio.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada,

puede ser activa (abierta) o pasiva. La resistencia activa es abierta y puede ser
inmediata o diferida. Los resistentes activos son los que abiertamente declaran que:
“no se puede hacer”. Garvin (1997) afirma que esta categoría de resistentes son
fáciles de dirigir, porque se les da una oportunidad para cambiar, se les entrena, pero
si al final no aceptan su rol, es evidente que no tienen cabida en la organización. En
esta misma dirección Robbins (2004) señala que es mucho más fácil para la gerencia
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, un cambio es
propuesto y los empleados rápidamente responden mediante quejas manifiestas,
trabajando más lentamente, amenazando con ir a huelga o cosas similares.
El mayor reto es manejar la resistencia diferida. Los esfuerzos de la resistencia
diferida son más sutiles: pérdida de lealtad a la organización, pérdida de la
motivación a trabajar, incremento de errores, aumento del ausentismo debido a
“enfermedad”, es por consiguiente, más difícil de reconocer. De igual manera, las
acciones diferidas nublan el lazo entre la reacción y la fuente de la resistencia. Un
cambio podría producir lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento
que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses e incluso
años después, o un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la
gota que derrama el vaso, las reacciones al cambio pueden acumularse y luego
explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la
acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha
diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a la acumulación de los
cambios anteriores.
En palabras de Garvin (1997) los difíciles de gestionar son los resistentes
pasivos, aquellos que de la boca para afuera dicen: “excelente idea, el cambio es
superimportante, necesitamos hacer las cosas diferentes”, pero no pasa nada. Los
resistentes pasivos son difíciles de localizar, son los que sutilmente pueden minar
cualquier esfuerzo de cambio. Ellos deben ser expuestos dándoles asignaciones
exigentes, pidiéndoles que se incorporen a las actividades del proceso de cambio.
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7.4 Estrategias para administrar la resistencia al cambio organizacional

Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo, implica en sí
mismo la realización de una actividad política, las luchas de poder dentro de la
organización determinarán en gran medida la velocidad y cantidad del cambio.
Kreitner y Kinicki (1997) sostienen que:
Antes de recomendar enfoques concretos para vencer la resistencia, deberían

tenerse en cuenta tres conclusiones clave. En primer lugar, una organización

ha de estar preparada para el cambio… En segundo lugar, el cambio en la

organización logra un éxito más limitado cuando la alta dirección no consigue

mantener informado al personal sobre el proceso de cambio… En tercer lugar,

las percepciones o interpretaciones del cambio por parte de los empleados

afectan notablemente la resistencia… (p.629).

Reconocidos especialistas en la gestión del cambio organizacional, tales como

Kreitner y Kinicki (1997), Robbins (2004), Schermerhorn et al. (2004), han propuesto
estrategias para superar la resistencia al cambio, van desde las más democráticas
hasta un extremo autocrático: Educación y comunicación, participación, facilitación y
apoyo, negociación y coerción. Cada una tiene su aplicación situacional, sus
ventajas y sus inconvenientes, tal como se describe sinópticamente en el siguiente
cuadro I.3:
 - 56 -

Cuadro I.3 Estrategias para administrar la resistencia al cambio

Aplicado Normalmente
Enfoque en Situaciones Ventajas Inconvenientes
Educación + En las que existen o se Es condición básica Puede requerir
presume desinformación para que el cambio mucho tiempo si
comunicación
o la información y su tenga éxito. Una vez involucra a muchas
análisis son poco persuadido, el personas.
exactos. personal muchas
veces ayudará en la
ejecución del cambio.

En las que los El personal que Puede requerir

iniciadores no cuentan participa estará mucho tiempo si los
Participación
con toda la información comprometido en la participantes
+ necesaria para el diseño ejecución del cambio, diseñan un cambio
del cambio y en las que lo que aumenta la poco apropiado.
compromiso
otros tienen calidad de la decisión
considerable poder para del cambio con sus
resistir. aportaciones.

Los agentes de cambio Ningún otro enfoque Puede requerir

pueden ofrecer una resuelve tan bien los mucho tiempo,
Facilitación +
amplia gama de problemas de ajuste. resulta costoso y
apoyo opciones cuando las puede fracasar a
personas se resisten por pesar de todo.
problemas de ajuste.

En las que alguien o A veces es una En muchos casos

algún grupo saldrá manera relativamente puede resultar
Negociación
perdiendo con el cambio fácil evitar demasiado costoso
+ acuerdo y en la que el grupo importantes si pone sobre aviso
opositor tiene mucho resistencias. a los demás para
poder para resistir. negociar su
cumplimiento.

Coacción En las que la rapidez es Es rápida y capaz de Puede ser

esencial y en las que los superar resistencias arriesgado si pone
explícita
que inician el cambio de cualquier tipo. furioso al personal
+ coacción cuentan con notable contra los
poder. iniciadores.
implícita
 - 57 -

La estrategia de educación y comunicación implica ofrecer medios de

información sobre las ideas, la naturaleza y alcances del cambio, así como de las
capacidades que se requieren para desarrollar y aprovechar al máximo el trabajo
efectivo posterior al mismo. En consecuencia, requiere intercambiar información
regular y precisa sobre el cambio, de forma activa y abierta durante todas las etapas
del proceso. Los administradores como agentes de cambio, deberán suministrar al
personal toda la información posible en relación con el cambio, las razones que lo
justifican, los objetivos que se persiguen, analizar sus causas, las opciones, cómo se
desarrollará y las consecuencias; a través de memorandos, informes, reuniones
personales y en grupos, foros para debatir sobre el proceso de cambio, entre otras
opciones. Robbins (2004), señala que esta estrategia funciona siempre y cuando la
fuente de resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones Gerencia-
Empleados estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad.
El agente de cambio debe fomentar la participación de los empleados en la
toma de decisiones sobre el proceso de transformación, cada vez más el ser humano
demanda mayor participación y protagonismo en la toma de decisiones que afectan
su vida laboral. Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la
cual ellos participan, es una forma de lograr que lo sientan propio, lo hagan suyo y de
esa manera incentivar el sentido de identidad, pertenencia y compromiso activo. La
participación activa representa un valor y una estrategia efectiva para crear confianza
y contribuir a superar la resistencia a los cambios.
La facilitación y el apoyo, significa que se puede ofrecer facilidad y apoyo
cuando el temor y la ansiedad de los empleados son elevadas debido a limitaciones
de recursos y desajustes, entre los principales apoyos están: asesoría, programas de
estudios y capacitación que permitan preparar y fortalecer las habilidades de los
trabajadores para hacer frente a los nuevos requisitos organizacionales, el
acompañamiento, entre otras acciones, podría ser conveniente conceder unos días
libres remunerados. Por su parte, la negociación consiste en intercambiar algo de
valor para disminuir la resistencia al cambio, se recomienda la estrategia de
negociación integradora (ganar – ganar). Por otra parte, la coacción implica
imposición y la aplicación de amenazas directas o fuerzas hacia los que resisten.
 - 58 -

Sin embargo, se debe considerar que todo lo que suponga imposición suele
conllevar oposición por parte del personal, lo cual potencialmente podría generar una
serie de conflictos disfuncionales que no harán más que agravar la situación; por lo
tanto, lo más efectivo será convencer acerca de la conveniencia del cambio y de su
orientación mediante las cuatro (4) primeras opciones estratégicas previamente
comentadas: educación y comunicación; participación; la facilitación y el apoyo; y la
negociación.

En lato sensu los administradores como agentes de cambio deben previamente

diagnosticar las características de la situación objeto de cambio, de las personas y
las interacciones entre las principales actores organizacionales clave, manejar las
diversas opciones de intervención y aplicar aquellas estrategias para superar la
resistencia al cambio que según su análisis, mejor se adecuen a las condiciones
particulares de la organización donde están operando, sin lugar a dudas la filosofía
del desarrollo organizacional representa en la actualidad una estrategia efectiva para
gestionar los procesos de cambio organizacional planificado, su naturaleza
eminentemente humanística y democrática, su alcance, principales características,
valores y principios, proceso y modelos se describen en los subsiguientes apartados.

Finalmente, se debe tener presente que la resistencia adopta distintas

modalidades de expresión en las organizaciones, debido fundamentalmente a que
todas las organizaciones son distintas, cada una tiene sus propias fuerzas internas y
externas, sus particulares recursos, fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, de allí la necesidad de adoptar el enfoque situacional y
estratégico para gestionar la resistencia al cambio.
 - 59 -

8. Resumen

En el presente módulo I se analizaron los tópicos referidos a la naturaleza de

las organizaciones, del entorno en el cual operan y los principales fundamentos del
cambio organizacional, información que provee un marco teórico de referencia y
herramientas para el estudio sistemático, análisis e interpretación que les facilita
lograr una mejor percepción, comprensión, diagnóstico y capacidad de respuesta
ante los problemas y oportunidades, para aprender continuamente a administrar las
organizaciones con mayor eficacia y eficiencia.
Una organización es un sistema social dinámico y complejo, conformada por
elementos singulares estrechamente relacionados y coordinados que forman un
todo. Están integradas por personas, definen objetivos y metas, desarrollan una
estructura y cultura dinámica, operan en un entorno, además, las organizaciones son
sistemas autopoiéticos de decisiones determinadas estructuralmente, por
consiguiente, los cambios que experimentan están determinados por sus propias
estructuras y no en las fuerzas externas que los activan, únicamente, a partir de los
elementos propios la organización podrá cambiar, evolucionar o permanecer
estacionaria Así pues, una organización no puede ser cambiada, es la
organización la que cambia. No obstante, de los elementos comunes que
comparten, todas las organizaciones son distintas en la naturaleza de las variables
constitutivas, en consecuencia, cada organización requiere un tratamiento único
acoplado a su situación.
Los paradigmas representan una forma de ver el mundo, son los valores,
métodos, metas y problemas compartidos por los miembros de una comunidad.
Cada paradigma organizacional es una respuesta a las características propias y a los
problemas de cada momento histórico cuando surgió, no obstante de los cambios en
el mundo, la mayoría organizaciones actuales presentan en distintos grados
elementos de los diversos paradigmas, de allí la necesidad de disponer de un marco
referencial, de competencias conceptuales que nos permita adoptar una postura
ecléctica y situacional en función de las características únicas de cada organización.
Así pues, la ciencia administrativa bajo el paradigma de la modernidad se caracteriza
 - 60 -

por ser objetiva, cuantitativa y absoluta. Mientras que, el pensamiento post moderno
propone un conocimiento de validez subjetivo, emergente, cualitativo e interpretativo.
La necesidad de cambio en las organizaciones es constante debido a las
influencias internas y externas a las cuales se encuentra sometida permanentemente.
En consecuencia, se puede afirmar que el cambio organizacional es algo natural en
toda organización que quiera sobrevivir, se producirá siempre, al igual que van
cambiando las nuevas condiciones internas y externas de la empresa, es algo que tiene
que ocurrir inevitablemente. Sin embargo, aunque en muchas ocasiones no se puede
predecir o controlar, lo que no se puede permitir es que ocurra por inercia. Por
consiguiente, a partir de un codiagnóstico científico de su statu quo se debe reflexionar
en qué medida y cómo puede ser dirigido o encauzado este cambio.
Ante un entorno globalizado, competitivo, de incertidumbre y cambiante como es
el actual, es posible intentar adelantarse a las nuevas condiciones que se van a
presentar para proceder a una adaptación más rápida y efectiva, pero para ello se debe
potenciar la inteligencia organizacional competitiva y desarrollar un sistema de alerta
temprano para logar un conocimiento continuo y la capacidad de respuesta al entorno.
Por consiguiente, el estudio y análisis del entorno se ha convertido en un verdadero
desafío para los administradores, se debe asumir la estrategia de cambio
organizacional planificado, promover una cultura de mejoramiento continuo. En otras
palabras, que los integrantes de la organización internalicen y asuman el cambio
organizacional planificado como una práctica permanente y sostenida.
Por lo general, la mayoría de los procesos de cambio organizacional generan
resistencia, se debe tener presente que la resistencia adopta distintas modalidades de
expresión en las organizaciones, debido fundamentalmente a que todas las
organizaciones son distintas, cada una tiene sus propias fuerzas internas y externas,
sus particulares recursos, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, de allí
la necesidad de adoptar el enfoque de contingencias y estratégico para gestionar la
resistencia al cambio. De manera que los administradores y demás agentes de
cambio deben manejar las diversas opciones para administrar la resistencia y aplicar
aquellas que según su análisis, mejor se adecuen a las condiciones situacionales de
la organización donde están operando.
 - 61 -

9. Actividades de aprendizaje

9.1 Preguntas para la reflexión, responder individualmente

1. ¿Cuáles son las cuatro características principales de las organizaciones?

2. ¿Por qué se afirma que las organizaciones son parte de un sistema
mayor?
3. Confeccione un mapa conceptual de una organización desde la
perspectiva de un sistema.
4. ¿Por qué se dice que las organizaciones son sistemas sociales
complejos?
5. ¿Para qué le sirve a los administradores comprender los paradigmas
organizacionales?
6. ¿En cuál de los paradigmas descritos en punto 4.4, usted ubica el DO?
¿Por qué?
7. ¿Cuáles son los retos que en la actual sociedad del conocimiento, deben
enfrentar los administradores como agentes de cambio?
8. ¿Cuál de las fuerzas del entorno considera usted que tendrá la principal
repercusión en los cambios organizacionales en los próximos cinco
años?
9. ¿Cuál es la diferencia entre un cambio adaptativo, innovador y
radicalmente innovador?
10. ¿Qué resistencias pueden manifestarse ante una iniciativa de cambio?
11. ¿Cuáles son las estrategias para administrar la resistencia al cambio que
se pueden emplear en las organizaciones?
12. ¿Cuál de las fuentes de resistencia al cambio considera usted, que es la
más común en las organizaciones del Estado Barinas?
13. ¿Por qué se considera que la participación es una estrategia eficaz para
reducir la resistencia al cambio?
 - 62 -

9.2 Foro virtual sobre paradigmas organizacionales

PARTE 1: Caracterización de la actividad:

Objetivos del foro: el estudiante al cierre del foro comprenderá la naturaleza de los
paradigmas que han prevalecido en la concepción y administración de las
organizaciones, a partir de la lectura y análisis del módulo I, punto de contenido 4.4
del presente texto, así como de la participación en las discusiones planteadas en el
foro (valor 10 %).
Orientaciones: el estudiante previo a la participación en el foro, deberá leer
analíticamente el módulo I, punto de contenido 4.4 del presente texto, con la finalidad
de que pueda internalizar y apropiarse del significado de paradigma, las principales
características de los paradigmas organizacionales dominantes desde que emergió
la administración como ciencia hasta la actualidad, información que le servirá de
fundamento para generar y sustentar su postura en torno a la siguiente interrogante:
PARTE 2: La tarea propiamente dicha:
¿Considera usted que existe un mejor paradigma organizacional que deben asumir
los administradores para hacer frente a los procesos de cambio en las
organizaciones contemporáneas? ¿Por qué?
Disponen de dos semanas para que participen activamente en este foro de carácter
obligatorio, los criterios de evaluación son: competencia analítica y de síntesis
(calidad de análisis y de reflexión en las intervenciones); fundamentación teórica de
los aportes; grado de interactividad con los demás foristas y disposición a colaborar
con otros participantes para contribuir a la comprensión; redacción (claridad de
expresión y coherencia); puntualidad en la participación.
En el presente foro de debate traten de concretar sus apreciaciones en palabras
breves para que se facilite la lectura por parte de todos. Respondan, discutan,
sustenten y amplíen los puntos de vista de sus compañeros con los que coincidan y
con los que disientan, para tratar de construir conclusiones entre todos.
Para participar deben acceder haciendo clic en “responder” ubicado en la parte
inferior del lateral derecho de la pantalla de su monitor. Estoy a la orden para
cualquier duda o aclaración que requieran. Estaré atento a sus apreciaciones.
Adelante…
 - 63 -

10. Referencias

Audirac, C. (2007). Desarrollo Organizacional y Consultoría. México: Trillas.

Ballina, F. (2000). Teoría de la administración. Un enfoque alternativo. México:
McGraw Hill Interamericana editores, S.A. de C.V.
Benavides, O. (2002). Competencias y competitividad. Diseño para organizaciones
latinoamericanas. Bogotá: McGraw Hill Interamericana, S.A.
Cantú, H. (1997). Desarrollo de una Cultura de Calidad. México: McGraw Hill.
Castillo, H. (1996). Soluciones para el Desarrollo. Monterrey-México: Ediciones
Castillo, S.A. De C.V.
Certo, S. & Peter, P. (1996). Dirección Estratégica. (3ª. Ed.). Madrid: IRWIN.
Chabolla, M. (2007). Cómo redactar textos para el aprendizaje. Guía para
estudiantes y maestros. (2ª. Ed.). México: Trillas.
Chester, B. (1971). Las Funciones del Ejecutivo. Sao Paulo-Brasil: Atlas.
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría general de la Administración. (5ª. Ed.).
Bogotá-Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.
Collerette, P. & Deslile, G. (2006). La planificación del cambio. Estrategias de
adaptación para las organizaciones. México: Trillas.
Daft, R. (2000). Teoría y diseño organizacional. (6ª. Ed.). México: International
Thomson Editores, S.A. de C.V.
Davis, K. & Newstrom, J. (1991). Comportamiento Humano en el Trabajo,
Comportamiento Organizacional. (8ª. Ed.). México: McGraw Hill/Interamericana
de México S.A. de C.V.
Drucker, P. (1986). La Innovación y el Empresario Innovador. Bogotá: Norma.
Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XX. Bogotá: Norma.
Evans, J. y Lindsay W. (2000). Administración y control de la calidad. (4ª. Ed.).
México: International Thomson Editores, S.A. de C.V.
Garvin, D. (1996). Las fases críticas del proceso de cambio. Conferencia presentada
en 13ª. Conferencia mundial de GOAL/QPC. Recuperado de:
https://sites.google.com
/site/jpalaciosgil2/FasesCrticasdelCambio.pdf?attredirects=0
 - 64 -

Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (1996). Las organizaciones. (8ª. Ed.).
Colombia: McGraw-Hill/IRWIN.
Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional. (5ª. Ed.). México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.
Griffin, R. & Moorhead, G. (2010). Comportamiento organizacional. Gestión de
personas y organizaciones. (9ª. Ed.). México: CENGAGE Learning Editores,
S.A. de C.V.
Guedez, V. (2001). La ética gerencial. Caracas: editorial planeta venezolana, S.A.
Guízar, R. (1998). Desarrollo organizacional, Principios y aplicaciones. México:
McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Hurtado, I. & Toro, J. (2001). Paradigmas y Métodos de Investigación en tiempos de
cambio. (4ª. Ed.). Caracas: Episteme Consultores Asociados C.A.
Johnson, G. & Scholes, k. (2000). Exploring corporate strategy. Text and cases.
Nueva York: Prentice Hall International.
Koontz, H. & Weihrich, H. (1996). Administración una Perspectiva Global. (10ª. Ed.).
México: McGraw Hill.
Kreitner, R. & kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. (3ª. Ed.).
Madrid: McGraw Hill/Interamericana de España, S.A.U. /IRWIN.
Kuhn, T. (1971). La estructura de las revoluciones científicas. México: Fondo de
Cultura Económica.
Losada, J. (2000). La Resistencia al Cambio: una Reconsideración Necesaria.
Debates IESA, VI (1).
Martínez, M. (2005). Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización.
Bogotá: Ecoe.
Menguzato, M. & Renau, J. (1992). La Dirección Estratégica de la Empresa. Un
enfoque innovador del management. Barcelona – España: Ariel.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10a. Ed.). México: PEARSON
Educación.
Robbins, S. & Coulter, M. (1996). Administración. (5ª. Ed.). México: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A.
 - 65 -

Robledo, E. (2009). Desarrollo organizacional: enfoque convergente de investigación

– acción. México:Trillas.
Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico Organizacional. (6ª. Ed.). México: Alfaomega
grupo editor, S.A. de C.V.
Schmuck, R. & Miles, M. (1971). Organization development in schools. California:
National Press Books.
Schein, Edgar. (1988). La Cultura Empresarial y el Liderazgo. Barcelona – España:
Plaza & Janés.
Schermerhorn, J., Hunt, J. & Osborn, R. (2004). Comportamiento organizacional.
México: Limusa Wiley.
Serra, R. & Kastica, E. (1991). Estructuras Empresarias Dinámicas. Buenos Aires:
MACCHI.
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2000). Administración. (6ª. Ed.). México:
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Varela, F. & Maturana, H. (1995). De Máquinas y Seres Vivos: Una teoría sobre la
organización biológica. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
 - 66 -

MÓDULO II

FUNDAMENTOS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(PONDERACIÓN 20%)

“Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”

(Mohandas Karamchand Gandhi)

 - 67 -

1. Objetivos de aprendizaje
El estudiante del subproyecto Desarrollo Organizacional, al concluir el módulo II, será
capaz de analizar los fundamentos del desarrollo organizacional. De manera
específica podrá:

1.1 Describir los fundamentos del Desarrollo Organizacional, considerando el qué

es, el por qué surge, el para qué sirve, en qué se fundamenta y su evolución
histórica.
1.2 Definir el binomio productividad - competitividad como retos del desarrollo
organizacional.
 - 68 -

2 . Estructura de contenidos del módulo II

Tema Página
3. Introducción 69
4. El Desarrollo Organizacional (DO) 71
4.1 ¿Qué es el desarrollo organizacional? 71
4.2 ¿Por qué surge el desarrollo organizacional? 80
4.3 ¿Para qué sirve el desarrollo organizacional? 83
4.4 ¿En qué se fundamenta el desarrollo organizacional? 85
5. Productividad y competitividad, retos del DO 92
5.1 La productividad 92
5.2 La competitividad 98
6. Resumen 104
7. Preguntas para la reflexión y actividades de aprendizaje 106
8. Referencias 110
 - 69 -

3. Introducción
Los tópicos desarrollados en el módulo I, referidos a la naturaleza de las
organizaciones, su dinámico, volátil y complejo entorno en el que se desenvuelven;
así como la teoría del cambio organizacional, sirven de corolario para sustentar la
propuesta de adoptar una cultura de cambio planificado en las organizaciones, en
otras palabras, de desarrollo organizacional (DO). Motivo por el cual en el presente
módulo II se analiza este tema, nos enfocamos en dar respuesta a las siguientes
interrogantes ¿Qué es? ¿Por qué surge? ¿Para qué sirve? ¿En qué se fundamenta?
y ¿Cuáles son los principales retos del DO?
Ante un entorno organizacional tan globalizado, dinámico, complejo y
competitivo como el actual, es necesario adoptar una cultura de cambio planificado y
sistemático que permita monitorear continuamente el ambiente interno y el entorno
para proveerse de información sobre las nuevas condiciones que se van a presentar
y proceder a una adaptación más rápida y efectiva, para ello es necesario una
planeación con la elaboración de una serie de estrategias de cambio con miras al
futuro, ya no sólo para lograr la supervivencia de la organización, sino también para
hacerla más productiva, competitiva y alcanzar un mejor posicionamiento, sin duda,
el DO representa una estrategia adecuada para lograr tal cometido.
No hay una definición única de DO aceptada por la comunidad científica de
manera unánime, no obstante, existe consenso entre los estudiosos de este campo
de conocimiento, sobre su naturaleza y alcance; objeto de estudio; fundamentos y
métodos; metas y resultados esperados. Los referidos aspectos se desarrollan
analíticamente en este módulo, al igual que la productividad y la competitividad como
retos del desarrollo organizacional, conocimientos necesarios para que dispongan de
un marco teórico de referencia para el estudio sistemático, análisis e interpretación
que les permitirá lograr una mejor comprensión, diagnóstico y capacidad de
respuesta ante los múltiples desafíos que representa para los administradores el
desarrollo organizacional, herramienta fundamental para promover el mejoramiento
continuo, mediante el aprendizaje organizacional, el fortalecimiento de la integración
 - 70 -

interna (eficiencia productiva), de la adaptación externa (eficacia productiva) y el

bienestar general de la organización y de sus grupos de interés internos y externos.

Para ejecutar el temario y lograr los objetivos del módulo se han planificado
cuatro actividades de aprendizaje orientadas a promover en el estudiante la
motivación y un clima propicio para un aprendizaje significativo, constructivo y
efectivo: la primera actividad es un cuestionario (preguntas para la reflexión que
deben responder individualmente), la segunda colaborativa (foro de discusión virtual),
la tercera elaborar individualmente un mapa conceptual sobre la evolución histórica
del DO y la cuarta actividad se refiere a las orientaciones para la elaboración del
ejercicio de aplicación de conocimientos, Trabajo de campo final que deben
desarrollar a partir del presente módulo.
 - 71 -

4. El desarrollo organizacional (DO)

Ya hemos hablado de organización como entidad u objeto de estudio de la

ciencia administrativa y del DO, no obstante, para completar el análisis que nos
ayude a desentrañar y facilitar la comprensión del término desarrollo organizacional,
es menester preguntarse ¿qué significa desarrollo? Desde una perspectiva
organizacional, desarrollo implica un proceso de evolución, progreso para todos,
brindar oportunidades de mejoramiento de las competencias orientadas en crear
soluciones ganar – ganar, para que cada miembro de la organización, así como ésta
y la comunidad donde está inserta, incluyendo los grupos de interés internos y
externos, recíprocamente logren el mutuo beneficio y bienestar, mediante la continua
realización de sus potencialidades.

Desarrollo significa avance hacia la optimización, cambio positivo integral y

sostenido.

4.1 ¿Qué es el desarrollo organizacional?

Desde su aparición como disciplina científica a mediados del siglo XX, el

desarrollo organizacional (DO) ha sido definido por distintos autores en función del
paradigma organizacional dominante en el respectivo momento histórico, cada quien
con un énfasis que varía en un continuo entre lo filosófico y lo práctico u operacional.
A continuación se presenta algunas definiciones del DO emitidas por reconocidos
científicos de las organizaciones, desde las primeras que surgieron hasta las más
recientes, para que disponga de un marco teórico de referencia y elementos de juicio
sobre cómo se ha conceptuado esta disciplina a lo largo de los años y, a partir de
ellas seleccionar la definición que a su juicio considere más completa, o será más
significativo si al final se ánima a construir una definición propia.

Enfatizando en lo operacional, Bennis (1973) considera que el DO es:

 - 72 -

Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
tal manera que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, los mercados
y los varios retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso (p. 5).
Por su parte, Schmuck y Miles (1971) consideran que el DO “se puede definir
como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar las ciencias del
comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto
analíticos y de reflexión” (p. 92).
Huse y Bowditch (1988), en su definición de DO, destacan su propósito,
consideran que:
Es un intento de largo alcance destinado a mejorar la aptitud de la
organización, tanto para enfrentarse con los cambios del ambiente
exterior, como para mejorar su capacidad para resolver los problemas
internos. Se orienta hacia la integración de las necesidades, fines y
objetivos de la organización con las necesidades del individuo en
materia de participación, crecimiento y desarrollo en el trabajo (p. 73).

French y Bell (1996) presentan una de las definiciones más prolija del DO que
ha recibido amplio consenso y reconocimiento de los estudiosos y practicantes, en la
misma equilibran lo filosófico y operacional del DO, sostienen que:

Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para

mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante
una administración constante y de colaboración de la cultura
organizacional – con un énfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos – utilizando el
papel de consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de
la conducta aplicada, incluyendo la investigación – acción (p. 29).

Con una visión amplia pero definida sucintamente, De Faria (1997) considera
que “el DO es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos
 - 73 -

abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar

el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” (p.30).

Desde una perspectiva general, Beckhard, citado por Guízar (1998) define el
DO como “Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa
desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la organización a través de
intervenciones planeadas de los procesos de organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento” (p.6).

Una definición que enfatiza en lo pragmático es la presentada por Dessler

(2001) quien define el DO como “un enfoque especial para conseguir el cambio de la
organización, en la cual los propios empleados formulan el cambio requerido y lo
instrumentan, muchas veces con la ayuda de un asesor especializado” (p.296)

De las más recientes definiciones, la que propone Robledo (2009), destaca por
su perspectiva holística y orientación estratégica, concibe el DO de la siguiente
manera:

Apoyado en las aportaciones de la planeación estratégica y la mejora

continua, el desarrollo organizacional es una disciplina incluyente que
busca, impulsada por la alta dirección, contribuir con una estrategia
sistémica a la eficacia y al cambio planeado, al enfocar, alinear y
articular los procesos sustantivos al cumplimiento de la misión y a la
mejora organizacional, por medio de intervenciones de las ciencias del
comportamiento, principalmente en y desde la madurez del sistema (p.
75).

Del análisis de las definiciones previas se evidencia que, en las mismas están
intrínsecos los conceptos esenciales del DO, no obstante las diferencias, comparten
un núcleo central y elementos comunes. En un intento de resumen, a continuación
se agrupan las principales ideas del DO en las siguientes categorías: en cuanto a su
naturaleza y alcance, objeto, fundamento y métodos, metas y resultados; tal como se
ilustra en el cuadro sinóptico II.1:
 - 74 -

Cuadro II.1 Principales conceptos reflejados en las definiciones presentadas sobre DO

Concepto
Naturaleza y alcance Objeto Fundamento y métodos Objetivos y resultados
Autor y Año
Bennis (1973) Creencias, actitudes, Adaptarse mejor a las nuevas
Respuesta al cambio. Estrategia educacional
valores y estructura de las Educacional. tecnologías, los mercados y varios
compleja.
organizaciones. retos.
Beckhard (1988) Intervenciones planificadas.
Esfuerzo planificado de toda la organización y Los procesos de la Aumentar la efectividad y el
Conocimientos de las ciencias del
administrado desde la alta gerencia. entidad. bienestar de la organización.
comportamiento.
Schmuck y Miles Ciencias del comportamiento.
Sistemas de la
(1971) Esfuerzo planeado y sustentado. Empleo de métodos auto Perfeccionamiento de un sistema.
organización.
analíticos y de reflexión.
Bowditch y Huse Mejorar la aptitud e integrar las
Cambios externos y
(1988) Participación, crecimiento y necesidades, fines y objetivos de
Intento de largo alcance. problemas internos de la
desarrollo en el trabajo. la organización con las del
organización.
individuo.
De Faria (1997) En valores implícitos como la Aumentar la eficacia y salud de la
Sistemas socio-técnicos eficacia, salud y crecimiento organización. Asegurar el
Proceso de cambios planeados.
abiertos. mutuo de la organización e crecimiento mutuo de la empresa
integrantes de la misma. y sus empleados.
Dessler (2001) Dimensiones humanas y Ayuda de un "agente del cambio" Cambiar las actitudes, valores y
técnicas (reorganizaciones, externo o consultor especializado. creencias de los empleados para
Programa de cambios.
instalaciones rediseñadas y que ellos mismos puedan identificar
otros). y aplicar los cambios.
French y Bell Administración constante y de
(1996) Énfasis especial en la colaboración de la cultura
Mejorar la visión, la delegación de
cultura de los equipos de organizacional. Utiliza el papel de
Esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por autoridad, el aprendizaje y los
trabajo naturales y en otras consultor-facilitador, la teoría y la
la alta gerencia. procesos de resolución de
configuraciones de tecnología de las ciencias de la
problemas de una organización.
equipos. conducta aplicada, incluyendo la
investigación – acción.
Robledo (2009) Enfocar, alinear y articular los
Disciplina incluyente que busca, impulsada por Se apoya en las aportaciones de
Los procesos sustantivos procesos sustantivos al
la alta dirección, contribuir con una estrategia la planeación estratégica y la
de la organización. cumplimiento de la misión y a la
sistémica a la eficacia y al cambio planeado. mejora continua.
mejora organizacional.
 - 75 -

Como se puede apreciar, se visualiza en las más recientes definiciones, la

integración de elementos troncales y la adición de otras características que van
emergiendo, fenómeno normal, debido a que el desarrollo organizacional es un
campo de estudio en permanente evolución. De manera compendiosa, tal como
se visualiza en el cuadro II.2, entre los conceptos más comunes del DO destacan:

Cuadro II.2 Conceptos más comunes del DO

Naturaleza y alcance Proceso de cambio planificado.

Objeto de estudio Procesos sustantivos de la organización: humanos,

sociales, técnicos, estructurales, económicos,
administrativos.

Principales fundamentos Las ciencias del comportamiento, valores

y métodos humanísticos, democráticos, sistémico, situacional y
de aprendizaje. Métodos auto analíticos, de
reflexión y aprendizaje, la mejora continua; la
planeación estratégica y la investigación – acción.

Objetivos y resultados Mejorar la eficacia, salud e integrar necesidades y

objetivos de la organización con las del individuo.

Conforme se avance en la presentación de los fundamentos del DO, se irá

ampliando el análisis de los conceptos y elementos presentes en las definiciones
anteriormente desarrolladas. El análisis previo de las definiciones en su conjunto
enriquece la concepción sobre el DO. Para concretar, a manera de síntesis,
seguidamente se presenta una definición propia, en la que se integran a criterio
del autor los fundamentos, elementos y rasgos más importantes del DO:
 - 76 -

El DO es una filosofía para la administración sistemática, estratégica y

democrática del cambio organizacional, se fundamenta eclécticamente en
las diversas disciplinas científicas que aportan al conocimiento de las
organizaciones, con especial énfasis en las ciencias del comportamiento
para estudiar los múltiples factores exógenos y endógenos, tangibles e
intangibles que determinan el funcionamiento del sistema organizacional,
con base en una metodología científica flexible y situacional, con
preeminencia en la investigación – acción; para desarrollar la capacidad de
aprendizaje, nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas y
oportunidades, mejorar continuamente los indicadores de gestión, el
bienestar general de los distintos grupos de interés y de la organización
total.

Seguidamente se analizan los principales conceptos reflejados en esta

definición, se agrupan en las mismas categorías de análisis que se vienen
adoptando: naturaleza y alcance, objeto, fundamento y métodos, objetivos y
resultados.

Con respecto a su naturaleza y alcance: el DO es una filosofía para la

administración sistemática y estratégica del cambio aplicable a todo tipo de
organización humana, implica un conjunto de valores y principios esencialmente
humanísticos, democráticos y optimistas que sirven de base para conocer,
interpretar, explicar, orientar el pensamiento y las acciones en los procesos de
planificación, organización, dirección, control y evaluación del cambio, en otras
palabras, matiza, articula y da forma a las decisiones a lo largo de todas las fases
del proceso de cambio, en los diagnósticos sistemáticos de la organización, en el
desarrollo de un plan estratégico para mejorar, en las ejecuciones de los esfuerzos
y la consecuente movilización de recursos, así como en las evaluaciones de la
gestión del cambio.
 - 77 -

Por sistemática y estratégica, se asume que el DO es un modelo de

administración que adopta una concepción global de la organización, la considera
como un todo dinámico en continua construcción, integrada por subsistemas
internos y externos que se interrelacionan y son interdependientes, de allí pues,
que el estudio sistemático según Robbins (2004) implica el examen de las
múltiples relaciones en el intento de atribuir causas y efectos para arribar a
conclusiones basadas en pruebas científicas. En consecuencia, se requiere una
dirección de cambio holística, planificada, metódica, articulada, un esfuerzo
permanente y de largo plazo.

La democracia es un valor axial del DO, en todas las fases del proceso se
requiere la implicación, participación activa, colectiva y colaborativa de los
integrantes de la organización (directivos, trabajadores, facilitadores del cambio) y
de otros grupos de interés organizacional internos y externos, la comunicación
franca y abierta, la dialéctica y el trabajo en equipo genera resultados sinérgicos
que legitima y fortalece la cultura de aprendizaje, innovación y mejoramiento
continuo.

En relación con su objeto: el elemento objetivo o el blanco al cual se

dirigen los esfuerzos del DO es el sistema o el todo organizacional, los
subsistemas que integran la organización, los procesos humanos, sociales y
tecnológicos, las múltiples variables internas y externas, tangibles e intangibles
(factores individuales; procesos grupales y estructurales, tales como la
planificación, la toma de decisiones, la comunicación, el liderazgo, el conflicto, los
sistemas y procedimientos de trabajo, el diseño y la estructura organizacional, el
comportamiento organizacional, la cultura y clima organizacional; el entorno; entre
otros) las cuales representan las fuentes de fortalezas, debilidades o limitaciones,
amenazas y oportunidades que determinan el funcionamiento organizacional y por
lo tanto necesitan iterativamente diagnosticarse para conocer su estado actual,
relaciones, interdependencias, efectos y potenciales impactos; insumos que
servirán de base para planificar acciones, implantarlas y evaluarlas.
 - 78 -

En cuanto a su fundamento y métodos: se basa eclécticamente en las

diversas disciplinas científicas que aportan al conocimiento de las organizaciones,
es uno de los rasgos distintivos del DO, ya que por ser las organizaciones
sistemas sociales complejos, es obvio que para su cocimiento necesita apoyarse y
se sirva de las contribuciones (teorías, modelos, estrategias, métodos, técnicas e
instrumentos) de las distintas disciplinas que estudian el sistema organizacional
(en particular de las ciencias sociales – la psicología, la sociología, la antropología,
la política, la administración, la economía, la educación, en especial la andragogía
-, de la ingeniería y la informática; entre otras).
En consecuencia, el DO es una disciplina incluyente y convergente, para el
razonamiento científico adopta e integra un enfoque interdisciplinario y
multidisciplinario (humano, social, técnico, estructural, económico, administrativo),
emplea métodos de investigación científicos flexibles y situacionales, es decir,
adaptables a la naturaleza y características únicas de cada organización, a los
factores situacionales internos y de su entorno, los cuáles ameritan para su
conocimiento modelos cuantitativos y cualitativos. No obstante, es muy común el
uso del paradigma crítico emergente, el método de la investigación – acción.
Los objetivos y resultados: Los programas de DO se diseñan para
alcanzar metas generales y especificas, teleológicamente como su nombre lo
indica buscan el desarrollo de la organización mediante la promoción de una
cultura de aprendizaje organizacional. La aplicación de la filosofía del DO
proporciona beneficios múltiples, su finalidad es evolucionar, lograr el
mejoramiento continuo a través de un conocimiento y dirección científica de la
organización, busca optimizar el aprovechamiento de los recursos y potenciar las
capacidades para mejorar los indicadores de gestión cuantitativos y cualitativos,
como la eficiencia y eficacia (productividad), la competitividad, la calidad de los
productos y servicios, la calidad de vida laboral, la capacidad innovadora, la
comprensión de las fuerzas internas, del entorno y el aprovechamiento de las
potencialidades y oportunidades, las competencias colectivas para la investigación
y solución sinérgica de problemas, el clima organizacional, el fortalecimiento de la
cultura de trabajo en equipo y de mejoramiento continuo, entre otros.
 - 79 -

El bienestar general o salud de de la organización y de los distintos grupos

de interés internos y externos es el punto focal o resultado que espera alcanzar el
DO, busca con especial énfasis la integración de las necesidades, intereses y
objetivos de la organización y de las personas que la conforman, en materia de
participación, crecimiento y desarrollo en el trabajo. Además, se enfoca en alinear y
articular los procesos y áreas vitales de las organizaciones (sociales, administrativas
y operativas), con los objetivos, la estrategia, la cultura y la estructura organizacional.
Por otra parte, todo programa de DO busca objetivos y metas específicas, los
cuales son situacionales, dependen del respectivo diagnóstico científico y de los
recursos con los que dispone cada organización.

Como reflexión final, por ser el DO un proceso permanente, su meta de lograr

el mejoramiento organizacional continuo, es como la historia sin fin, un rumbo
incesante generado por el imperio de las dinámicas y cambiantes fuerzas del entorno
e internas de la organización, las cuales presionan a los dirigentes y demás
integrantes a buscar constantemente nuevos caminos o formas de hacer mejor las
cosas, a través de los diagnósticos científicos, la planificación, ejecución y
evaluación de acciones de desarrollo, cuyos resultados o consecuencias será el
fortalecimiento de la integración interna (eficiencia productiva), de la adaptación
externa (eficacia productiva) y el bienestar general de la organización.

En el gráfico II. 1, se ilustra la definición de DO previamente comentada.

 - 80 -

Gráfico II.1 Desarrollo Organizacional

4.2 ¿Por qué surge el desarrollo organizacional?

Entre los principales factores que presionaron el surgimiento y contribuyen

con el afianzamiento del DO están:

4.2.1 Entorno organizacional cambiante: La volatilidad y complejidad de las

fuerzas del entorno, en su nivel general como especifico, en el ámbito local,
nacional, regional y mundial, representan oportunidades y amenazas que
impactan el funcionamiento de las organizaciones y generan la necesidad de
administrar los cambios de manera sistemática. Entre los principales cambios del
entorno destacan:

Los cambios en los sistemas económicos (la internacionalización y la

globalización de los mercados y su consecuente hipercompetitividad comercial
internacional y nacional; la vida más corta de los productos debido a la rápida
obsolescencia; las exigencias de mayor diferenciación y segmentación de
productos y servicios).
 - 81 -

Los cambios en los valores sociales, se manifiestan mediante la presión

social cada vez mayor por la preservación de la ecología; aumento del poder de
los consumidores que se traduce en exigencias constantes de productos y
servicios de calidad; demandas cada vez mayor de participación y democracia;
creciente interrelación y diversidad cultural; cambios en los valores, actitudes y
expectativas de los trabajadores enfocados hacia la búsqueda de trabajos cada
vez más significativos y que le ofrezcan oportunidades de desarrollo personal y
profesional, entre otros.

Explosión de conocimientos, avances científicos, diversificación y

complejidad tecnológica en la manufactura y en los servicios, que se concreta en
preeminencia del trabajo intelectual sobre el trabajo físico, en innovaciones
generales y automatización de las operaciones en las industrias, en el comercio,
en los servicios y en las distintas organizaciones, especial repercusión genera las
Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (NTIC) en los procesos,
la estructura, en la dinámica operacional y el comportamiento organizacional, así
como en los distintos sectores y dimensiones de la sociedad contemporánea.

4.2.2 Cambios de paradigmas en la gestión de las organizaciones: Es una

consecuencia o respuesta a las alteraciones del entorno emergente, en especial
las generadas por la globalización, la explosión del conocimiento y las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación en continua ebullición. El modelo
tradicional de administración, enfocado en la racionalidad y en las tareas resulta
ser cada vez menos pertinente y efectivo en la dirección de las empresas e
instituciones, por su incompatibilidad con entornos complejos y dinámicos, por su
enfoque rígido, introspectivo y mecanicista que ocasionan efectos disfuncionales,
principalmente restricciones en la democracia organizacional y en la capacidad
innovadora.

La preeminencia en la administración de las últimas décadas del siglo XX y

en lo que va del tercer milenio, de los enfoques humano, social, sistémico y de los
nuevos paradigmas de la tecnología, la sociedad del conocimiento y la virtualidad,
provee nuevas concepciones sobre el hombre, el poder, la información, la toma de
 - 82 -

decisiones y la cultura organizacional, que se manifiestan en la prevalencia de

valores y principios humanísticos como la cooperación y colaboración, la
flexibilidad, el enfoque horizontal, la visión global, la orientación al largo plazo, el
aprendizaje, entre otros, todo lo cual condiciona a sus integrantes a percibir,
pensar y actuar coherentemente con estos nuevos valores para aumentar la
capacidad de reflexión, de acción y responder de manera efectiva ante las
situaciones novedosas en un mundo caracterizado por la temporalidad.

Los factores antes mencionados se consideran los principales impulsores de

la consolidación de un modelo alternativo de gestión organizacional, como lo es el
DO, el cual representa una herramienta científica y adaptable para responder con
efectividad a la necesidad imperante e ineludible de cambio permanente y
acelerado, para contribuir al logro del objetivo de la administración, como lo es
lograr organizaciones adaptables, productivas (eficaces - eficientes) y
competitivas. En el gráfico II.2 se muestran los principales factores que
contribuyen a la consolidación del DO.
 - 83 -

Gráfico II.2 Factores que contribuyen a la consolidación del DO

¿POR QUÉ
DEL DO?

4.3 ¿Para qué sirve el desarrollo organizacional?

Previamente en el apartado qué es el DO, se comentó sucintamente los

objetivos y resultados que pretende el DO. Debido a la importancia que implica
precisar y ampliar con acribia su utilidad e intencionalidad, a continuación se
amplía el para qué sirve el DO.

Todo programa de DO persigue objetivos generales y específicos, estos

últimos son situacionales, e independiente de su enfoque global, se derivan del
diagnóstico específico de las áreas y variables que se deseen modificar en una
organización y del consecuente plan de actividades. Paralelamente, todo
programa de DO persigue objetivos y propósitos generales básicos, que son
comunes en todas las organizaciones donde se implante, entre los más relevantes
destacan:
 - 84 -

1. Como su nombre lo indica la misión del DO es desarrollar la organización

total a través de la promoción y adopción de una cultura de aprendizaje o
mejoramiento continuo, se enfoca en el cambio sistemático y planificado (de
creencias, valores, actitudes, comportamientos y estructuras) para lograr
fortalecer la integración interna (lograr eficiencia productiva), la adaptación
con el entorno (alcanzar eficacia productiva), mejorar la salud y el bienestar
mutuo de la organización y de sus distintos grupos de interés internos y
externos.

2. Fortalecer la concepción y praxis humanista en la organización, a través

de la promoción de una gestión democrática, de participación activa, de
mayor interacción, identidad, solidaridad, cooperación, compromiso,
autonomía y corresponsabilidad individual y colectiva, que constituye los
cimientos de su rasgo distintivo, como lo es el trabajo en equipo, todo lo cual
ayuda a integrar al personal en pensamiento y acción para concienciar e
impulsar sinérgicamente al cumplimiento de la misión organizacional.

3. El DO provee herramientas científicas (teorías, modelos, métodos,

técnicas e instrumentos) que ayudan a obtener información válida y confiable
para pensar, comprender y gestionar la complejidad y mutabilidad del
sistema organizacional, promueve la construcción colectiva de mecanismos
de diagnóstico, de acciones de cambio y de retroinformación continua para
que los individuos y los grupos puedan aprender de la dinámica del cambio
organizacional por medio del estudio y reflexión de su propia experiencia
(análisis metacognitivo), los miembros de la organización critican dialéctica,
sistemática y constructivamente la forma de hacer las cosas y los resultados,
con el fin de aprender a ser y hacer cada día mejor, lo que contribuyen a
potenciar las competencias de autorrenovación y transformación
organizacional.

4. El DO ayuda a fortalecer las competencias individuales y colectivas

múltiples y flexibles (humanísticas, técnicas, conceptuales, de diagnóstico y
diseño de mejoras) para solucionar proactivamente problemas y concretar
 - 85 -

oportunidades, propiciando la participación, la identificación y el compromiso

emocional de los miembros de la organización, a través de modelos iterativos
de diagnóstico, diseño e implantación de planes de acción de cambio y
evaluación, con el propósito de contribuir a comprender y mejorar continua e
incrementalmente las áreas y procesos vitales de la organización (humanos,
sociales, estructurales, tecnológicos, administrativos), mantener el equilibrio
dinámico y ayudar a alinear o a fortalecer la congruencia de los subsistemas
y procesos con la visión, misión, estrategia, estructura, cultura y entorno de la
organización en pro de mejorar el desempeño y lograr los objetivos y metas
con mayor efectividad.

Sintetizando a French y Bell (1996), en donde lo individuos, los equipos y las

organizaciones no están realizando todo su potencial, el DO puede mejorar los
indicadores de resultados: contribuir con una mayor productividad, motivación,
satisfacción laboral, trabajo en equipo, identidad y compromiso con los objetivos,
mejor calidad de vida en el trabajo, clima organizacional, resolución de conflictos,
menor rotación, reducción del ausentismo e incremento del deseo de cambio.

El DO no pretende limitarse a la solución de problemas específicos y

actuales; sino paralelamente en desarrollar aprendizajes, es decir trasferir nuevos
conocimientos y capacidades organizacionales, nuevas maneras de enfrentar y
tratar con problemas y oportunidades, de tal manera que se mejore continuamente
la gestión tecnológica del cambio planificado, de allí pues, la necesidad
insoslayable e impostergable de adoptar la filosofía del DO en nuestras empresas
e instituciones.

4.4 ¿En qué se fundamenta el desarrollo organizacional?

Para hablar de los fundamentos del DO, debemos considerar dos aspectos
troncales: las disciplinas en que se apoya y los valores, pues configuran las
piedras angulares sobre las cuales se cimienta.
4.4.1 Disciplinas en las que se apoya el DO
En cuanto a las disciplinas en las cuales se apoya, ya se ha enfatizado que
el DO se basa eclécticamente en las diversas disciplinas científicas que aportan al
 - 86 -

conocimiento de las organizaciones, pues por ser las organizaciones sistemas

sociales complejos, es obvio, que para su cocimiento necesita apoyarse y se sirva
de las contribuciones (teorías, modelos, estrategias, métodos, técnicas e
instrumentos) de las distintas disciplinas que estudian el sistema organizacional
(en particular de las ciencias sociales – la psicología, la sociología, la psicología
social, la antropología, la política, la administración, la economía, la educación, en
especial la andragogía -, de la ingeniería, la informática, entre otras).

Por su parte, los valores organizacionales son ideales o convicciones

básicas que aceptan y comparten los integrantes de un sistema organizacional de
manera implícita o explícita por considerarlos valiosos o de alta estima para ellos,
se manifiestan en lo que la gente le presta atención, definen lo que es bueno,
deseable, correcto y lo que es malo, indeseable e incorrecto. Serna (2003)
considera que “Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles de definir, los
valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa
que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su energía y sus
habilidades” (p.72).

Desde un enfoque organizacional, para French y Bell (1996) “los valores son
hechos o proposiciones cognoscitivas, creencias que proporcionan estructuras y
estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les
rodea” (p.70).

En otras palabras, los valores son las justificaciones y aspiraciones

ideológicas más generalizadas y perdurables, que guían el pensamiento y la
acción de los integrantes de una organización y les indican lo que es importante
en ellas y lo que merece su atención.

Para Siliceo (1997) “los valores conforman los principios éticos y el soporte
filosófico del ser y quehacer de la empresa”. Por su parte, la ética es “un elemento
de credibilidad, de consistencia y de valor intrínseco en las practicas del DO”
(Robledo, 2009, p.92). Debemos tener presente que los principios son los actos
con los que se instrumentan o se llevan a la práctica los valores, constituyen las
ideas fundamentales que rigen el pensamiento y la conducta. Por ejemplo, si
 - 87 -

nuestro valor es la dignidad humana, uno de los principios que se deriva de este
valor es el respeto hacia las personas. En consecuencia, se deduce que los
valores constituyen la base que configura las percepciones, pensamientos,
actitudes, motivaciones y comportamientos, tienen implicaciones directas en la
manera de diseñar, estructurar y dirigir el talento humano y demás recursos de la
organización y, por lo tanto constituyen uno de los principales sustentos de la
cultura organizacional.

Como ya se ha mencionado el DO se refiere a un conjunto de intervenciones

del cambio planeado sustentado en valores humanísticos, optimistas y
democráticos: asume los supuestos de la teoría Y, una concepción positiva sobre
el ser humano, reconoce su capacidad de ser y transcender, considera que las
personas tienen deseos de desarrollar su potencial y contribuir al logro de los
objetivos organizacionales, pero para que se materialice, es necesario crear las
condiciones favorables y un clima de reto y apoyo que buscan mejorar la
efectividad de la organización y el bienestar del trabajador.
De conformidad con lo expuesto por Davis y Newstron (1997), los valores del
DO son incrementales, se trata de recursos que una persona o grupos de una
organización adopta sin necesidad de que otra u otros renuncie a ellos, pues se
crean en el interior de los individuos y los grupos como consecuencia de sostener
y fortalecer continuamente una cultura de cambio y desarrollo. Es importante no
confundir principios morales con valores del DO, puesto que los primeros se dan
por descontado, mientras que los segundos son lo que es importante para que el
cambio organizacional sea exitoso. Por consiguiente, los valores distinguen al DO
de otros modelos que buscan mejorar el funcionamiento de la organización, le
confiere su propia impronta y modelan los comportamientos, objetivos, metas,
propósitos y los métodos adoptados en todas las fases del proceso de DO.
4.4.2 Principales valores sobre los cuales se fundamenta el DO
Los principales valores o convicciones sobre los cuales se fundamenta el
DO, según Audirac (2007), Ferrer (2002), French y Bell (1996), Robbins (2004),
Robledo (2009), entre otros, son:
 - 88 -

1. Valor de la persona. Para el DO las personas son el núcleo de la

organización y el centro de todo proceso de cambio, se debe considerar y
tratar a los integrantes de la organización como responsables, conscientes,
capaces de cambiar y desarrollarse. El DO requiere del desarrollo de las
personas, éstas deben ser tratadas como seres humanos, con dignidad y
respeto, reconociendo su singularidad, diversidad, complejidad, globalidad
humana y en consecuencia se les debe proporcionar condiciones,
oportunidades para su bienestar y desarrollo integral.
2. Confianza y apoyo. Es importante crear un clima laboral de apoyo, una
cultura de confianza, autenticidad y apertura ya que se consideran rasgos
distintivos para lograr organizaciones efectivas y saludables. Los
administradores y demás agentes de cambio deben ser líderes congruentes,
demostrar con hechos lo que dicen, dar el ejemplo y proporcionar los
recursos necesarios para emprender y sostener los procesos de cambio. El
DO resalta la necesidad de tener expectativas optimistas y constructivas,
pues nos permiten sacar lo más brillante de las personas y propician
resultados análogos (efecto Pigmalión).
3. Distribución del poder. El DO como estrategia para lograr organizaciones
efectivas considera que el poder basado en la autoridad del control jerárquico
y el abuso arbitrario del mismo debe desplazarse por una concepción más
justa y equitativa, con énfasis en la colaboración, la confianza, la razón y el
conocimiento.
De acuerdo con Cummings y Worley (2009) “implica la transición de
una empresa “orientada al control” a una empresa “orientada al compromiso
personal” (p.481). Uno de los principios a través del cual se hace operativa
esta nueva orientación es el empoderamiento, es decir, la distribución del
poder mediante la descentralización, la delegación de la toma de decisiones,
comunicaciones abiertas y mayor autonomía, lo que facilita en la práctica la
concreción de uno de los propósitos básicos del DO, cual es que los
integrantes de la organización se apropien del y asuman el autodiagnóstico,
el autodiseño, la autodirección y el autocontrol del proceso, en síntesis, la
 - 89 -

cogestión y la consecuente corresponsabilidad de los resultados del cambio,

como estrategia para que crean y aprendan sobre la capacidad de cambiar.
4. Democracia (participación y confrontación). Los integrantes de la
organización deben participar en la concepción, diseño, planificación y
conducción del cambio organizacional. La participación es un objetivo
estratégico en los programas de DO; por consiguiente, mientras más gente
afectada por un cambio participe activamente en los debates y en la
consecuente toma de decisiones que lo rodean: en los diagnósticos, su
planificación, ejecución y evaluación, mayor será la comprensión de la
situación, de su sentido y significado. En consecuencia, a través de los
principios democráticos como la inclusión, confrontación libre, abierta e
integración efectiva de la diversidad de ideas y perspectivas, los integrantes
de la organización estarán más comprometidos en llevar a la práctica esas
decisiones y en esmerarse por lograr el éxito, pues las personas apoyan lo
que ayudan a crear.
5. Cooperación y colaboración. El DO valora la cooperación y colaboración
entre los integrantes y áreas de la organización, más que la competencia
entre ellos; implica reconocer que los seres humanos necesitamos unos de
otros y nos valorizamos como especie en la medida en que servimos a
nuestros semejantes, además de estar conscientes de la interdependencias
e interconexiones de las personas, los procesos y las áreas en las
organizaciones. La cooperación se materializa cuando los esfuerzos de los
individuos se integran para lograr un objetivo colectivo, se enfoca en
promover relaciones y sistemas constructivos sinérgicos en las que todos
ganan. Uno de los desafíos del DO como estrategia educativa estriba en
fomentar el sentido de preocupación y responsabilidad colectiva, sin
desmedro de lo individual.
El clima de colaboración demanda visión compartida, esa fuerza
inspiradora e impulsora que se traduce en acciones colectivas sinérgicas e
implica confianza mutua, fijación de metas en forma conjunta, trabajo en
equipo, construcción de consensos, ayuda mutua entre los agentes de
 - 90 -

cambio internos, los integrantes de la organización y los demás agentes del

entorno, sustentado en un compartir de valores y propósitos de lo que una
organización representa en una asociación ganar - ganar.
6. La cientificidad. El DO promueve la cientificidad en todas las fases del
proceso de cambio, es decir la aplicación de herramientas científicas (teorías,
modelos, métodos, técnicas e instrumentos) que ayudan a obtener con
rigurosidad información válida y confiable para pensar, comprender y
gestionar la complejidad y mutabilidad del sistema organizacional.

7. Orientación sistémica y situacional. El DO fomenta la conciencia sobre la

interconexión e interdependencia de las personas, áreas, procesos y
distintos subsistemas que conforman el todo organizacional y su relación con
las fuerzas de entorno que conforman su macrosistema, respetando la
multiculturalidad y la potencialidad por las alianzas y la integración; de tal
manera que cada proceso de desarrollo organizacional sea único, diseñado a
la medida y especificidades, para que se pueda adaptar a su singular
naturaleza. En otras palabras, valora la perspectiva global que deben
cultivar los integrantes de la organización, sin desmeritar el estudio de las
variables situacionales propias de cada organización.
De la naturaleza situacional se deriva la necesaria flexibilidad que
deben promover los integrantes del sistema social, para que sean capaces
no sólo de adaptarse a los dinámicos y complejos cambios, sino de
protagonizarlos de manera que le ayude al propio individuo, la organización y
a la sociedad lograr una mejor calidad de vida.
8. Perspectiva temporal de largo plazo. El DO como proceso continuo
estima la orientación futura, valora la planificación como herramienta
gerencial que obliga a concentrarse en el futuro, es decir, contribuye a
fortalecer la perspectiva temporal a mediano y largo plazo en las
organizaciones. La visión estratégica y táctica, la misión, los valores, los
objetivos y en general los componentes teleológicos de la organización le
sirve de guía al DO y en consecuencia debe existir articulación o
congruencia. Los programas de cambio buscan alcanzar resultados tanto a
 - 91 -

corto, mediano como a largo plazo, sin embargo hay énfasis en el largo plazo
para lograr una mejora profunda y duradera, insumo fundamental para
materializar un verdadero cambio cultural transcendente.
9. Compromiso con el Aprendizaje. El DO promueve con el proceso de
cambios aprender a desaprender y aprender nuevamente por medio de la
educación, de las experiencias o la experimentación, es lo que se denomina
Aprendizaje Vital. Según French y otros (2007) “para el DO una meta muy
importante es que el sistema cliente sea capaz de resolver sus problemas
por sí mismo al enseñar las capacidades y el conocimiento de aprendizaje
continuo a través de métodos de autoanálisis” (p.6).
En otras palabras, la finalidad del DO como estrategia educativa, es
capacitar para la autonomía, promueve la disposición al proceso de mejora
continua para generar capacidad de respuesta autónoma a través del
desarrollo de un mayor conocimiento y una mejor comprensión del entorno,
mediante el establecimiento de un conjunto de valores organizacionales que
estimulen el pensamiento sistémico y alternativo de sus miembros, la
construcción de una visión compartida, la estrategia de aprender en equipos
que motiven el cuestionamiento del statu quo, los modelos mentales y la
lógica dominante, y promueva la creación, adquisición, distribución e
integración proactiva de conocimientos, para modificar la conducta
organizacional de manera que se refleje la nueva situación cognitiva, con el
objeto de mejorar su actuación y sus resultados.
10. La Productividad. El DO promueve la eficacia y eficiencia organizacional
como principios básicos para materializar uno de sus valores: la
productividad. El tópico de la productividad se desarrolla con mayor amplitud
en el siguiente apartado.
En resumidas cuentas en el gráfico II.3, se visualizan los principales valores
del DO: como punto focal proclama de alta valía el aprendizaje vital; la cientificidad
en todas las fases del proceso de cambio; así como la importancia del individuo;
reconoce la singularidad, globalidad, complejidad y dignidad del ser humano, a
partir de esta concepción del hombre, surge su enfoque humanista democrático,
 - 92 -

que constituye el valor axial en el cual se fundamenta los principios que orientan
su acción, sus diversas estrategias, métodos y técnicas de intervención.
Gráfico II.3 Principales valores del DO

PRODUCTIVIDAD
APRENDIZAJE
VALOR POR LAS
PERSONAS
PERSPECTIVA
TEMPORAL AL
LARGO PLAZO
VALORES DEL
DESARROLLO
COOPERACIÓN Y ORGANIZACIONAL
CONFIANZA Y
COLABORACIÓN
APOYO

ORIENTACIÓN
SISTÉMICA Y
SITUACIONAL
DISTRIBUCIÓN
DEMOCRACIA: DEL PODER
CIENTIFICIDAD
PARTICIPACIÓN Y
CONFRONTACIÓN

5. Productividad y competitividad, el reto del desarrollo organizacional

El leitmotiv del desarrollo organizacional es el mejoramiento de la

productividad y la competitividad organizacional. La productividad y competitividad
constituyen dos elementos estratégicos determinantes en el desarrollo y éxito
organizacional, de allí la necesidad que todo Licenciado en Administración
conozca y comprenda la naturaleza, alcances e interrelaciones de ambas
variables con el DO.
5.1 La productividad
En su forma más simple se refiere a la relación entre lo producido y los
medios empleados para hacerlo. En cualquier organización, el término
productividad se define como la cantidad de unidades de producción por unidad de
recursos.
 - 93 -

Unidad de Producción
Productividad =
Unidad de Recursos

La productividad total de una empresa se puede describir como el cociente

entre el valor generado en la organización (bienes o servicios) y los recursos o
insumos totales requeridos (financieros, materiales, humanos, tecnologías y otros)
para generar ese valor.
Según Sumanth (1996), el término “productividad se refiere a la utilización
eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios (productos)”
(p.4). En términos cuantitativos, este autor define la productividad como la razón
entre la cantidad producida y los insumos utilizados, sugiere tres tipos básicos:
a. Productividad Parcial: Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo
de insumo. Por ejemplo, la productividad del trabajo (el cociente de la
producción y la mano de obra). Así mismo, es una medida de productividad
parcial, la productividad del capital (el cociente de la producción y el insumo
capital).
b. Productividad de Factor Total: Es la razón de la producción neta con la
suma asociada de los factores de insumos de mano de obra y capital. Se
entiende por "producción neta" la producción total menos servicios y bienes
intermedios comprados.
c. Productividad Total: Es la razón entre la producción total y la suma de todos
los factores de insumo.
Para Bain (1993), la productividad no es una medida de la producción ni de
la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado
y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos deseables.
Por su parte, Kopelman (1988) plantea la necesidad de ir más allá de la
definición convencional de la productividad del proceso físico, entendida como el
uso eficiente de los recursos. La conceptualiza en términos de valor generado.
Significa que una organización o entidad puede ser altamente eficiente en la
producción de bienes o servicios, pero esto no asegura que los resultados o la
 - 94 -

producción sean efectivos para satisfacer necesidades y esto, en consecuencia,

tiene su valor. Por ejemplo, el fabricante de cualquier producto que tenga poca o
nula demanda (televisores que emitan imágenes sólo en blanco y negro) no es
probable que sobreviva en una economía de competencia: las organizaciones no
sólo deben ser eficientes y "hacer" las cosas correctamente; también deben ser
eficaces y hacer las cosas correctas.

Toda organización debe considerar la eficacia y eficiencia de manera

simultánea, los resultados o el desempeño mejoran mediante el uso más eficaz y
eficiente de sus recursos. Un uso más eficaz significa lograr la producción de los
bienes y servicios adecuados de manera que sean aceptables para la sociedad.
En la actualidad, las empresas competitivas basan su productividad en la calidad,
es decir, en ofrecer productos o servicios que igualen o superen las expectativas
de los clientes. Por otra parte, un uso más eficiente implica que una organización
debe utilizar y combinar la cantidad apropiada de recursos para la producción de
bienes y servicios. En consecuencia, por más eficientes que sean las actividades
no eficaces, sólo producen costos. Ambos factores conducirán a mejores niveles
de productividad y en consecuencia al logro de los objetivos de la organización,
del DO y de la sociedad en general.

Lo esbozado encaja con la definición sobre productividad expuesta por

Koontz y Weihrich (1996), para quienes la productividad implica eficacia y
eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La definen como “la
relación resultados (productos) - insumos dentro de un período con la debida
consideración de la calidad” (p.11). La calidad es sinónimo de satisfacción para
los clientes y ésta última depende de que la organización les brinde lo que desean,
en el momento que lo desean. La calidad contribuye a lograr la efectividad de la
empresa.
Rodríguez (1997) describe cuatro criterios que permiten una mayor precisión
del término productividad:
1. Incorporar la eficacia como concepto clave; es decir, el logro de los objetivos
organizacionales, pues de nada sirve la eficiencia, sino se logra la misión de la
 - 95 -

empresa. La efectividad resulta precisamente cuando se suman la eficacia y la

eficiencia, cuando se logran los objetivos deseados haciendo cosas bien.
2. Asegurar que la productividad tenga efectos positivos en el cliente, lo cual
sólo se puede realizar a través del mejoramiento de la calidad de los productos
y servicios, que no sólo satisfagan sus necesidades sino que superen sus
expectativas.
3. La alta productividad implica el fomento del desarrollo de los trabajadores, lo
cual significa atender la calidad de vida en el trabajo, desde una perspectiva
integral mucho más amplia, en donde el salario es suficiente y equitativo, la
capacitación es en realidad formación personal, la tarea es enriquecida y
variada y, sobre todo, la dirección es justa, humana y respetuosa.
4. Aceptar como parte de la productividad a la responsabilidad social de la
empresa, la ciudadanía empresarial, lo cual dignifica, justifica y hace
defendibles los esfuerzos de superación de la gestión directiva, a la vez que se
reconocen los límites naturales que se derivan del respeto a la ecología, las
prácticas éticas en los negocios y la contribución económica que debe hacer la
empresa a la sociedad en la cual está inserta (p.24).
Como se puede apreciar, en los criterios previamente comentados resalta de
manera explícita objetivos y valores clave del DO, como lo es la valorización y la
dignidad humana; el establecer relaciones ganar – ganar; la perspectiva sistémica
y la búsqueda del bienestar general o salud de la organización y de los distintos
grupos de interés internos y externos, todo lo cual se materializa a través del
mejoramiento sostenido de la productividad y la competitividad.
5.1.1 Importancia de Incrementar la Productividad
La productividad comprende todos los recursos y sus costos, y como tal
representa la mejor de las oportunidades para acrecentar las utilidades en
cualquier empresa de la que se espere rentabilidad financiera y para brindar más
servicios por cada unidad monetaria gastada en las instituciones sin fines de lucro.
Friedman y Samuelson, economistas que ganaron el premio Nobel, citados
por Sumanth (1996) advirtieron “que una declinación continua en la productividad
puede crear una sociedad que trata de compartir un pastel que se encoge,
 - 96 -

provocando con esto luchas de clases” (p.22). El incremento de la productividad

es importante en los distintos sectores y niveles de una sociedad: en el ámbito
personal, familiar, empresarial, sindical, nacional e internacional.
Para Bain (1993), desde el punto de vista personal, el aumento de la
productividad es fundamental para elevar el nivel de vida real, lograr una óptima
utilización de los recursos disponibles para mejorar la calidad de vida. En las
empresas, los incrementos de la productividad conducen a un servicio que
demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor
rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan
más capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de
nuevos empleos. La elevación de la productividad contribuye en la competitividad
de una empresa en sus mercados, tanto domésticos como foráneos. En este
mismo sentido, Sumanth (1996) destaca que una sociedad competitiva
rápidamente obliga a distribuir los beneficios generados por el incremento de la
productividad en forma de salarios más altos para los empleados, y entre los
consumidores en forma de precios reducidos o calidad más alta o características
adicionales.
En el ámbito nacional, el incremento de la productividad es un factor
decisivo para mejorar la fortaleza económica y la posición competitiva de una
nación. Es fundamental para conservar los recursos escasos, equilibrar los
presupuestos, reducir el déficit comercial y mejorar los servicios públicos. Bain
(1993) sostiene que a escala nacional la elevación de la productividad es la única
forma de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los
recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más
caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos
de salarios, en los demás costos y en los precios, sólo significarán una mayor
inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma como
cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el
desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable.
 - 97 -

5.1.2 Componentes o Elementos Básicos de la Productividad

Como ya se ha mencionado, la productividad se refiere al logro de los
objetivos y metas de una organización mediante el uso óptimo de los recursos, de
esta definición se derivan sus dos componentes básicos: la eficacia y la eficiencia.
En el gráfico II.4, se ilustra los rasgos más resaltantes de cada componente.

Grafico II.4 Componentes básicos de la productividad

a. Eficacia (efectividad): Es una medida normativa del alcance de resultados.

Para Stoner y Wankel (1989) “la eficacia es la capacidad de escoger los
objetivos apropiados” (p.10). Se refiere al grado en que se logran los
objetivos y/o metas. El gerente eficaz es aquel que selecciona las cosas
correctas para realizarlas y lograr así atender las necesidades de la empresa
y el entorno que lo rodea.
Según Chiavenato (2000) “En términos económicos, la eficacia de una
empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la
sociedad a través de sus productos (bienes o servicios)” (p.208). Concluye
 - 98 -

que la eficacia se concentra en el éxito, en cuanto al alcance de los objetivos,

y tiene la atención dirigida hacia los aspectos externos de la organización.
b. Eficiencia: Es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
Chiavenato (2000) sostiene que la eficiencia es una medida normativa de la
utilización de los recursos en el proceso productivo. Este término está
asociado con el logro o alcance de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas. Consiste en hacer correctamente las cosas. El
citado autor también la define como una relación técnica entre insumos y
productos; en otras palabras, es una relación entre costos y beneficios.

En resumen, la eficiencia se concentra en las operaciones y tiene su

atención dirigida hacia los aspectos internos de la organización, se preocupa por
los métodos y procedimientos más indicados, los cuales necesitan planearse
adecuadamente, con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los
medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de
competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia. La gestión
sinérgica de ambos componentes conduce al incremento de la productividad, lo
cual es esencial para mejorar la competitividad, conservar los recursos, proteger
los empleos, mejorar los indicadores macro-económicos de una nación y, en
general, proveer un mejor nivel y calidad de vida a los miembros de una sociedad.

5.2 La Competitividad
La competitividad representa el fin de la acción empresarial, es un resultado
multidimensional. En consecuencia, debe enfocarse desde una perspectiva
global, considerando factores externos e internos de la organización, tangibles
como intangibles. El éxito competitivo y los factores explicativos del mismo, es un
tema controvertido. Cabe destacar que la mayoría de los estudios que tratan de
conocer las bases del éxito competitivo han dirigido la atención hacia los niveles
macroeconómicos. Por consiguiente, analizan el éxito competitivo de países,
organizaciones, sectores o de territorios, entre otros. Rubio y Aragón (2002)
sostienen que entre los principales factores explicativos del éxito competitivo
 - 99 -

están: la calidad del producto o servicio, la tecnología, la innovación y la

capacitación del personal. Por su parte, Granell, Garaway y Malpica (1997)
afirman que ser competitivo gira alrededor de cuatro factores fundamentales que
apuntan hacia la calidad, la orientación al cliente, la rapidez y la eficacia, tanto de
los recursos financieros como humanos. Sobre el particular, considero pertinente
asumir el enfoque situacional respecto a los factores que influyen en el éxito
competitivo, pues se parte de la premisa que la competitividad en las
organizaciones es un resultado dinámico que cambia con el tiempo y es afectada
por múltiples factores, así que cada organización debe construir su propio camino.
5.2.1 Definición de competitividad
Según Drucker (1986) la competitividad es una estrategia que resulta de
combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente.
Desde esta perspectiva general se puede decir que es una actitud y una aptitud.
Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las
amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la
preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En esta misma dirección, Sallenave (1994), considera que para el empresario
contemporáneo, el problema de fondo no es saber si el producto corresponde a la
necesidad del cliente o si es de “buena calidad” sino, más precisamente,
asegurarse de que el consumidor lo prefiera a los demás productos que ofrece la
competencia, y lo compre. En consecuencia, establece que la competitividad de
una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los
compre. Considera que la competitividad es la base del marketing. No hay
marketing posible sin competitividad, solamente esfuerzos fútiles de venta.
Asimismo, este autor señala que la esencia de la competitividad es la creación de
valor, considera que sólo el valor percibido se compra. Se puede aumentar el
valor del producto tangible a través de:
1. La reducción de los costos y los precios.
2. La mejora de la calidad.
3. La concepción y el diseño de los atributos de producto.
 - 100 -

Por otra parte, es posible valorizar los siguientes activos intangibles de una
empresa:
1. El servicio.
2. El know-how técnico y comercial.
3. La imagen.
4. La disponibilidad que ofrece el sistema de distribución.

En resumidas cuentas, la competitividad es una consecuencia de la eficacia

y la eficiencia empresarial, implica desarrollar la capacidad para mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se
ofrecen, representa el fin de la acción empresarial. Por ser un resultado
multidimensional, debe enfocarse desde una perspectiva global, considerando
factores externos e internos de la organización, tangibles como intangibles.

5.2.2 Ventaja Competitiva

La capacidad de competencia de una empresa se basa en el
aprovechamiento de una ventaja competitiva. Según Sallenave (1994) una
ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural
proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su
organización e incluso de las condiciones del entorno en que opera. Por su parte,
una ventaja funcional debe adquirirse, refleja una competencia nuclear, es decir
aquello que la organización tiene la habilidad para hacer especialmente bien y que
la distingue de sus competidores. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnológico,
eficacia del sistema de distribución, capacidad innovadora, entre otros. Un caso
reconocido ha sido la miniaturización de Sony, y esto ha marcado su éxito desde
su creación.
Significa pues, que varias ventajas competitivas se construyen sobre la base
de la creación de valor y de la eficacia y eficiencia de las operaciones. Es una
realidad que toda organización posee estrategias competitivas, ya sea implícita o
explícitamente, de manera más o menos formalizada. Una empresa posee una
ventaja competitiva sobre otra cuando obtiene una rentabilidad superior o tiene el
 - 101 -

potencial de obtenerla, así, una empresa posee una ventaja competitiva cuando
tiene la habilidad para obtener un rendimiento superior.
La ventaja competitiva se deriva de la capacidad que tiene la empresa, para
ante cambios externos e internos, crear los recursos y capacidades adecuadas.
De esta manera, cada organización desarrollará una ventaja competitiva única, la
cual puede ser en costos, diferenciación o alta segmentación de mercado.

La Empresa Competitiva
Una empresa competitiva según Coles (1994), es aquella que logra
desarrollar y mantener ventajas para competir exitosamente en mercados internos
y externos, proporcionando a sus clientes bienes y servicios que satisfagan sus
necesidades, superando a sus rivales, y que esta posición repercuta en la calidad
de los habitantes de su país. De esta afirmación se deduce que una empresa es
competitiva si logra que sus productos o servicios sean preferidos y adquiridos por
los consumidores o usuarios de un determinado mercado.
Ser competitivo es definido por European Management Forum, citado por
Cepeda y Vargas (2002), como una capacidad presente y futura que tienen los
empresarios para concebir, producir y comercializar bienes en sus entornos
respectivos, cuyos precios y otras cualidades forman un conjunto más atrayente
que aquellos de los competidores, en el extranjero o en mercados nacionales. De
esta definición se deriva que un producto competitivo no es necesariamente el que
posee mejores precios, sino que es el resultado de la combinación de diferentes
factores, existiendo en consecuencia otras cualidades que deben ser tenidas en
cuenta.
Entre los criterios de competitividad generalmente admitidos, se presentan
los de Chevalier, citado por Cepeda y Vargas (2002):
1. La capacidad del producto para satisfacer el servicio esperado, a buen
nivel y en un determinado entorno.
2. La adaptación de un producto a las normas.
3. La aptitud para su uso.
4. La ergonomía del producto, su facilidad de utilización, su seguridad.
 - 102 -

5. La percepción del producto, su estética, su simbolismo, su aspecto formal.

6. La certeza en cuanto a los plazos de entrega.
7. El precio del producto, su costo de compra y su costo de utilización.
8. La eficacia del servicio postventa.
9. La imagen de la empresa, su reputación.
10. La integración positiva del producto en el entorno de trabajo o entorno
sociocultural.
En el gráfico II.5 se ilustra a través de un mapa conceptual la interrelación
entre productividad y competitividad.
Gráfico II.5 La productividad y competitividad

En resumen, el binomio productividad y competitividad constituyen dos

elementos estratégicos determinantes en el desarrollo organizacional. Ante un
 - 103 -

entorno dinámico, cambiante y globalizado, las empresas contemporáneas

enfrentan el reto de fomentar la creación de ventajas competitivas funcionales, lo
cual implica crear y promover los recursos y capacidades adecuadas, para
construirlas sobre la base de la creación de valor a través de la eficacia y
eficiencia de los procesos y operaciones.
 - 104 -

6. Resumen

La necesidad de cambio en las organizaciones es constante, debido a las

influencias internas y externas a las cuales se encuentra sometida
permanentemente. En consecuencia, se puede afirmar que el cambio
organizacional es un proceso natural e inevitable, se producirá siempre, al igual que
van cambiando las nuevas condiciones internas y externas de la organización. Sin
embargo, aunque en muchas ocasiones no se puede predecir o controlar, lo que no
se puede permitir es que ocurra por inercia; por consiguiente, a partir del
conocimiento de la etapa del ciclo de vida de la organización y acompañado de un
diagnóstico científico de los factores internos y de su entorno, se debe determinar en
qué medida puede ser dirigido o encauzado este cambio, sin duda, la teoría del
desarrollo organizacional representa el marco de referencia para hacer frente a este
ineludible e impostergable reto.

El DO es una filosofía para la administración sistemática, estratégica y

democrática del cambio organizacional, se fundamenta eclécticamente en las
diversas disciplinas científicas que aportan al conocimiento de las organizaciones,
con especial énfasis en las ciencias del comportamiento para estudiar los múltiples
factores exógenos y endógenos, tangibles e intangibles que determinan el
funcionamiento del sistema organizacional, con base en una metodología científica
flexible y situacional, con preeminencia en la investigación – acción; para
desarrollar la capacidad de aprendizaje, nuevas maneras de enfrentar y tratar con
problemas y oportunidades, mejorar continuamente los indicadores de gestión, el
bienestar general de los distintos grupos de interés y de la organización total.

El DO como estrategia efectiva para administrar el cambio planeado en las

organizaciones, se fundamenta en valores humanísticos, democráticos y optimistas,
proclama como aspecto focal la importancia del individuo, reconoce la
singularidad, globalidad, complejidad y dignidad del ser humano, y el rol
protagónico de los trabajadores en los procesos de cambios y en la construcción
del aprendizaje organizacional, con base en esta concepción del hombre se
fundamenta las diversas técnicas de intervención del DO.
 - 105 -

El DO es un proceso permanente, su meta de lograr el mejoramiento

organizacional continuo, es como la historia sin fin, una propósito incesante
generado por el imperio de las dinámicas y cambiantes fuerzas del entorno e
internas de la organización, las cuales presionan a los dirigentes y demás
integrantes a buscar constantemente nuevos caminos o formas de hacer mejor las
cosas, a través de los diagnósticos científicos, la planificación, ejecución y
evaluación de acciones de desarrollo, cuyos resultados o consecuencias será el
fortalecimiento de la integración interna (eficiencia productiva), de la adaptación
externa (eficacia productiva) y el bienestar general de la organización.

La administración eficaz y eficiente de los recursos es un factor fundamental

que contribuye al logro del desarrollo social y económico de las naciones. En este
sentido, el objetivo de una buena administración consiste en lograr que las
personas en las organizaciones desarrollen sus tareas de una forma tal, que
permita el buen uso de los recursos disponibles para generar resultados que
representen el máximo beneficio en función de los objetivos y metas establecidas,
logrando de esta manera que los productos y servicios generados sean preferidos
y adquiridos por los consumidores y usuarios, estos cometidos representan la
esencia de la productividad y la competitividad, el desafío de todo administrador y
el leitmotiv del desarrollo organizacional.
Finalmente, el DO no pretende limitarse a la solución de problemas
específicos y actuales; sino paralelamente busca desarrollar aprendizajes, es decir
trasferir nuevos conocimientos y capacidades organizacionales, nuevas maneras
de enfrentar y tratar con problemas y oportunidades, de tal manera que se mejore
continuamente la gestión tecnológica del cambio planificado, de allí pues, la
necesidad insoslayable e impostergable de adoptar la filosofía del DO en nuestras
empresas e instituciones.
 - 106 -

7. Actividades de aprendizaje

7.1 Cuestionario, responder individualmente

1. ¿Qué es el desarrollo organizacional?

2. ¿Cuáles son los factores que contribuyen al surgimiento y consolidación del
DO?
3. ¿Para qué sirve el DO?
4. ¿En qué se fundamenta el DO?
5. ¿Cuáles son los valores sobre los que se fundamenta del DO? ¿Con cuáles
de ellos usted se identifica?
6. ¿Por qué se habla de la necesidad de fortalecer el valor de la democracia en
los programas de DO?
7. ¿Qué significa el “compromiso con el aprendizaje”? Argumente este valor del
DO.
8. ¿Es compatible el DO con el paradigma organizacional clásico de la
racionalidad y la tarea?
9. ¿Considera usted que son compatibles los valores culturales que prevalecen
en las empresas e instituciones del estado Barinas con los valores del DO?
10. ¿Por qué se afirma que la productividad y la competitividad representan el
principal reto que deben enfrentar los administradores?
11. ¿Todas las organizaciones eficientes son también eficaces?
12. ¿Cuáles son las perspectivas de evolución del DO?
 - 107 -

7.2 Foro virtual sobre cultura del DO

PARTE 1: Caracterización de la actividad:

Objetivos del foro: el estudiante al cierre del foro, comprenderá la necesidad que
tienen las empresas e instituciones de adoptar como cultura de gestión la filosofía
y práctica del desarrollo organizacional. (Valor 10%).
Orientaciones: previo a la participación en el foro, el estudiante deberá leer
analíticamente el módulo II, punto de contenido 4 del presente texto, con la
finalidad de que pueda internalizar y apropiarse de las definiciones y filosofía del
DO que le servirá de fundamento para generar y sustentar su postura en las
discusiones en torno a la siguiente interrogante:
PARTE 2: La tarea propiamente dicha:
¿Considera necesario que las empresas e instituciones adopten como
cultura de gestión la filosofía y práctica del desarrollo organizacional? ¿Por
qué? ¿Cómo lograrlo?
Disponen de dos semanas para que participen activamente en este foro de
carácter obligatorio, los criterios de evaluación son: competencia analítica y de
síntesis (calidad de análisis y de reflexión en las intervenciones); fundamentación
teórica de los aportes; grado de interactividad con los demás foristas y disposición
a colaborar con otros participantes para contribuir a la comprensión; redacción
(claridad de expresión y coherencia); puntualidad en la participación.
En el presente foro de debate traten de concretar sus apreciaciones en palabras
breves para que se facilite la lectura por parte de todos. Respondan, discutan,
sustenten y amplíen los puntos de vista de sus compañeros con los que coincidan
y con los que disientan, para tratar de construir conclusiones entre todos.
Para participar deben acceder haciendo clic en “responder” ubicado en la parte
inferior del lateral derecho de la pantalla de su monitor. Estoy a la orden para
cualquier duda o aclaratoria que requieran. Estaré atento a sus apreciaciones.
Adelante…
 - 108 -

7.3 Elaborar un mapa conceptual sobre la evolución histórica del DO (Valor:

10%).

Objetivo: el estudiante al cierre de la actividad analizará, sintetizará e integrará en

un mapa conceptual la evolución histórica del DO, considerando las distintas
fases, características, aportes, los protagonistas más resaltantes en cada fase,
entre otros aspectos que considere pertinentes, a partir de la lectura del Capítulo
3, “Historia del DO” del libro Desarrollo Organizacional de (French y Bell, 1996).

En la sesión de clase presencial se compartirá y discutirá los aportes de cada uno,

para tratar de construir conclusiones entre todos.

Estoy a la orden para cualquier duda o aclaratoria que requieran.

Prof. José Isidoro Mejías

Nota: En el aula virtual del subproyecto DO

(http://www.edudigital.unellez.edu.ve/pregrado/course/view.php?id=20). Sección
del Módulo II: Se encuentra disponible los siguientes recursos:
1. Material de apoyo didáctico sobre cómo elaborar mapas conceptuales.
2. Capítulo 3, “Historia del DO” del libro Desarrollo Organizacional de (French y
Bell, 1996).
 - 109 -

7.4 Actividad de aprendizaje 4. Ejercicio de aplicación de conocimientos

ORIENTACIONES PARA LA ELABORACION
DEL EJERCICIO DE APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS
(TRABAJO DE CAMPO FINAL, EN EQUIPO, MÁXIMO 5 INTEGRANTES)
(Valor del informe escrito y la exposición oral, 20% del subproyecto)
OBJETIVO: Los participantes deberán estudiar un elemento (s), variable (s),
proceso (s), subsistema (s), o sistema organizacional en cualquier empresa o
institución (preferiblemente donde laboren), para lograr un conocimiento
aproximado de su situación real (a través de un diagnóstico) y proponer
actividades de intervención y recomendaciones de cambio para su mejoramiento
(propuesta), con base en las teorías, modelos, métodos, técnicas e instrumentos
estudiados en el subproyecto, lo que le permitirá contrastar la teoría con la
práctica real.
De allí surgirá un producto específico (informe escrito no mayor de 30
páginas) resultante de la capacidades investigativas, analíticas y creativas de los
participantes, donde se haga manifiesta una clara relación entre la teoría y su
aplicación práctica en la resolución de problemas concretos. Con esta acción se
busca vincular al estudiante con el sector institucional y empresarial de la región y
cumplir uno de los principios pedagógicos de la UNELLEZ el “aprender haciendo”.
ESTRUCTURA DEL INFORME:
I. Portada
II. Índice
III. Justificación (Breve descripción de la organización objeto de estudio: ubicación,
misión, visión y objetivos. Desarrollar el qué, por qué y el para qué del
diagnóstico)
IV. Contextualización del problema u oportunidad
V. Propósitos del diagnóstico
VI. Identificación del elemento (s), variable (s), o proceso (s) organizacional objeto
de diagnóstico. Desarrollar los fundamentos teóricos (el debe ser), tanto la
teoría como la práctica son dos instancias que se complementan, la una sin la
otra carece de sentido; por tal razón, en este trabajo, si bien se privilegia la
práctica dando especial énfasis al “hacer”, se debe referenciarla con el
componente o modelo teórico que le da sustento.
VII. El diagnóstico (el ser- situación real-). Describir el procedimiento y las fases
de recolección de datos; el procesamiento; análisis e interpretación. Deben
precisar los métodos, técnicas e instrumentos que se aplican en cada fase.
VIII. La propuesta de cambio (Con base en los resultados del análisis sugerir los
tipos o actividades de intervención, alternativas de solución y desarrollo -el
puede ser- situación deseada).
IX. Lecciones Aprendidas (conclusiones y recomendaciones)
X. Referencias
XI. Anexos (si aplica)
Fecha de entrega del informe escrito y la presentación oral (plenaria): última
jornada de clase del semestre. A partir del módulo III, deben presentar informes
de avance.
 - 110 -

8. Referencias

Audirac, C. (2007). Desarrollo Organizacional y Consultoría. México: Trillas.

Bain, D. (1993). Productividad: La Solución a los Problemas de la Empresa.
México: McGraw Hill.
Bennis, W. (1973). Desarrollo organizacional: su naturaleza, orígenes y
perspectivas. México: Fondo Educativo Interamericano.
Cepeda, J. & Vargas, A. (2002). La Gestión del Valor: El Camino hacia la
Competitividad. Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales,
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Málaga –
España, 28,19 -32.
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría general de la Administración. (5ª.
Ed.). Bogotá-Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.
Coles, J. (1994). Ventajas Competitivas de Ser Competitivos. Venezuela
Competitiva, 1, 5.
Cummings, T. & Worley, C. (2009). Desarrollo organizacional y cambio. (8ª. Ed.).
México: CENGAGE Learning Editores, S.A. de C.V.
Davis, K. & Newstrom, J. (1991). Comportamiento Humano en el Trabajo,
Comportamiento Organizacional. (8ª. Ed.). México: McGraw
Hill/Interamericana de México S.A. de C.V.
De Faria, F. (1997). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México: LIMUSA,
S.A.
Dessler, G. (2001). Administración de personal. (8va. Ed.). México: PEARSON
Educación.
Drucker, P. (1986). La Innovación y el Empresario Innovador. Bogotá: Norma.
Ferrer, L. (2002). Desarrollo Organizacional. (3ª. Ed.). México: Trillas.
French, W. & Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. (5a. Ed.).
México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
 - 111 -

Granell, E., Garaway, D. & Malpica, C. (1997). Éxito Gerencial y Cultura. Retos y
Oportunidades en Venezuela. Caracas: Ediciones I.E.S.A.
Guízar, R. (1998). Desarrollo organizacional, Principios y aplicaciones. México:
McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Huse, E. & Bowditch, J. (1988). El comportamiento humano en las organizaciones.
Bilbao: Deusto.
Koontz, H. & Weihrich, H. (1996). Administración una Perspectiva Global. (10ª.
Ed.). México: McGraw Hill.
Kopelman, R. (1988). Administración de la Productividad en las Organizaciones.
México: McGraw Hill.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10a. Ed.). México:
PEARSON Educación.
Robledo, E. (2009). Desarrollo organizacional: enfoque convergente de
investigación – acción. México:Trillas.
Rodríguez, C. (1997). El Nuevo Escenario, la Cultura de Calidad y Productividad
en las Empresas. Jalisco-México: ITESCO.
Rubio, A. & Aragón, A. (2002). Factores Explicativos del Éxito Competitivo. Un
Estudio Empírico en la PYME. Ponencia presentada en XII Congreso
Hispano-Francés. P. 557 – 568. Alicante España.
Sallenave, J. (1994). La Gerencia Integral. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
Serna, H. (2003). Gerencia Estratégica. (8a. Ed.). Bogotá: 3R Editores.
Schmuck, R. & Miles, M. (1971). Organization development in schools. California:
National Press Books.
Stoner, J. & Wankel, C. (1989). Administración. (3a. Ed.). México: Prentice Hall.
Siliceo, A. (1997). Líderes para el siglo XXI. México: McGraw Hill Interamericana
editores. S.A. de C.V.
Sumanth, D. (1996). Ingeniería y Administración de la Productividad. México:
McGraw Hill.
 - 112 -

MÓDULO III

EL PROCESO Y MODELOS DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(PONDERACIÓN 20%)

Nada permanece por siempre; como las estaciones cambian, todo se

desvanece como el rocío de la mañana.
William Shakespeare
 - 113 -

1. Objetivos de aprendizaje

El estudiante del subproyecto Desarrollo Organizacional, al concluir el módulo III,

será capaz de analizar el proceso y la naturaleza de los principales modelos de
Desarrollo Organizacional. De manera concreta podrá:

1.1 Describir el proceso de Desarrollo Organizacional.

1.2 Caracterizar las fases del Desarrollo Organizacional.

1.3 Analizar los principales modelos de DO.

1.4 Comparar los modelos de DO.

 - 114 -

2. Estructura de contenidos del módulo III

Tema Página
3. Introducción 115
4. El proceso de Desarrollo Organizacional 116
4.1 Diagnóstico 118
4.2 Acción de cambio 120
4.3 Evaluación 120
5. Modelos de Desarrollo Organizacional 121
5.1 El modelo clásico de los tres pasos de Kurt Lewin 123
5.2 El modelo de Investigación – Acción 133
5.3 El modelo Sistémico de Cambio 146
6. Resumen 152
7. Actividades de aprendizaje 154
8 Referencias 157
 - 115 -

3. Introducción
En el presente módulo III nos enfocaremos a responder el ¿cómo? lograr el
desarrollo organizacional; en consecuencia, se desarrollan los tópicos referidos al
proceso de desarrollo organizacional y los modelos para la administración
sistemática del cambio planificado, se describen las fases del proceso de cambio
planificado en las organizaciones y se ofrece una visión general de cómo se inicia
e institucionaliza. Al disponer de una perspectiva global, se busca que el
estudiante logre una comprensión holística del mismo, de las distintas fases
(diagnóstico, acción de cambio y evaluación), sus interrelaciones y el emergente
sistémico que devela el proceso total. De manera concreta, cada fase se
desarrollará en los módulos IV y V
Los modelos de DO nos sirven de guía, de marco de referencia para facilitar
y orientar científicamente la gestión efectiva del cambio planificado en las
organizaciones, se caracterizan por ser cíclicos e interactivos, en otras palabras,
conducen a la exploración constante del sistema organizacional en pro de su
mejora continua. Entre los principales modelos destacan: el de los tres pasos de
Kurt Lewin, el de investigación – acción y el modelo sistémico de cambio. Las
características básicas y los elementos de los referidos modelos se desarrollan en
el presente material de apoyo didáctico, conocimientos necesarios para que
dispongan de un marco teórico de referencia y herramientas para el estudio
sistemático, análisis e interpretación que le permitirá lograr una mejor percepción,
comprensión, diagnóstico y capacidad de respuesta ante los problemas y
oportunidades de las organizaciones, para aprender continuamente a
administrarlas con mayor eficacia y eficiencia.
Para ejecutar el temario y lograr los objetivos del módulo se han planificado
tres actividades de aprendizaje orientadas a promover en el estudiante la
motivación y un clima propicio para un aprendizaje significativo, constructivo y
efectivo: la primera actividad es un cuestionario (preguntas para la reflexión que
deben responder individualmente), la segunda colaborativa (foro de discusión
virtual) y la tercera elaborar individualmente un cuadro sinóptico sobre los modelos
del DO.
 - 116 -

4. El Proceso de Desarrollo Organizacional

En las definiciones de DO previamente analizadas en el módulo II, se evidenció

que uno de los conceptos comunes es el reconocimiento de que el DO es un
proceso, una progresión lógica y articulada de pasos y acciones para administrar el
cambio planificado y lograr la transformación organizacional. Sin embargo, las
distintas concepciones al desdoblar y describir las fases del proceso, varían en
cantidad y en las denominaciones de cada fase, pero en esencia contienen
implícitamente la filosofía, el flujo de los pasos y la focalización teleológica
necesarios para el abordaje científico del proceso de DO. Para French y Bell (1996)
un proceso es:
Un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo

largo del tiempo hacia una meta general. El desarrollo organizacional es un

proceso en este sentido. El desarrollo organizacional es un camino, no un

punto de destino; es una serie de acontecimientos que se despliegan y

evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso (p.5).

La condición umbral y axial del proceso de DO lo representan la decisión de

los gerentes o directivos de la organización de emprender un programa de DO, las
primeras impresiones de los promotores de cambio sobre los desequilibrios en la
organización, los estados de insatisfacción que se perciben al inicio, esa brecha
entre lo que hay y lo que se desea, que nos indican que algo no está funcionando
adecuadamente (el diagnóstico inicial). Pero para conocer a fondo esa realidad, el
statu quo y mejorarlo, se amerita emprender un proceso investigativo sistemático,
interactivo e iterativo, el cual podrá asistirse de un conjunto de métodos, técnicas e
instrumentos y consta básicamente de tres fases: diagnóstico, acción de cambio y
evaluación. De manera sintetizada French y Bell (1996) destacan que los principales
acontecimientos en el proceso son: “percibir lo que anda mal y lo que se debe
corregir, planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones
problemáticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes según sea
necesario, y repetir la secuencia” (p.5).
 - 117 -

Las fases del DO son directas y lógicas en su descripción, pero en la práctica debido
a la naturaleza única de cada organización, al carácter situacional del DO, a menudo
se traslapan y en muchas ocasiones se desarrollan de manera concurrente, por
consiguiente se visualiza más como un proceso evolutivo que como una progresión
lineal.
El carácter cíclico y la transferencia de aprendizaje hacia los miembros de la
organización sobre tecnología de detección, análisis de problemas y oportunidades,
en la generación colectiva de soluciones, la ejecución y evaluación, entre otros,
conducen hacia el objetivo de lograr la evolución, el mejoramiento continuo, en otras
palabras, al desarrollo de la organización.
Para Jiménez (s/f) es importante tener en cuenta que el cambio no es un
proceso causal sino transicional. Esto quiere decir que una fase no causa la
siguiente, pero si la facilita; hay una transición de una a la otra sin que
necesariamente se tenga que dar causalidad de algún tipo. En consecuencia,
cada fase proporciona una base para facilitar las fases subsiguientes; hay una
relación de interdedependencia, por tal motivo cada fase se debe ejecutar con
especial cuidado, acribia y precisión. Por ejemplo, si el análisis de los datos durante
la fase del diagnóstico es incorrecto, las intervenciones podrían no ser pertinentes ni
apropiadas.
Ferrer (2002) llama la atención sobre estos condicionamientos cuando afirma
que la falla de lograr un diagnóstico conjunto (colectivo) conduce a que el sistema
cliente no se implique en la subsecuente planeación de acción y en las sucesivas
fases, de allí que sea condición sine qua non para la efectividad de un programa de
DO, cumplir con las condiciones, requisitos, valores y principios en cada fase del
proceso.
En el siguiente gráfico III.1, se ilustra las fases de un programa de DO.
 - 118 -

Gráfico III.1 Fases de un programa de Desarrollo Organizacional

A continuación se describen los aspectos más importantes de cada fase:

4.1 Diagnóstico. El diagnóstico se enfoca principalmente al proceso de solución de
problemas o al aprovechamiento de las oportunidades. El objetivo del diagnóstico
“es reunir información de diversas áreas de la organización, descubriendo causas de
los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la organización” (Audirac,
2007, p.102).
Un aspecto importante que se debe considerar, es definir previamente el
modelo de diagnóstico que se asumirá, su elección va a depender de las
características únicas de la organización (tipo de organización, tamaño, experiencias
previas en procesos de diagnósticos organizacionales, cultura y estructura
organizacional, etapa del ciclo de vida, entre otras); del análisis de la información
preliminar sobre la naturaleza de las variables a investigar; de los alcances y
recursos disponibles, principalmente humanos, tiempo y costos, entre otros factores.
La recogida de datos se debe hacer siguiendo un proceso de investigación
científica, para poder describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus
elementos y subsistemas, y de este modo identificar los problemas, oportunidades y
 - 119 -

asuntos más importantes. Existen diversas herramientas para la recolección de

datos, la elección va a depender entre otros factores, de la naturaleza de las fuerzas
a favor y en contra del cambio que se seleccionen como objeto o variables de
estudio, de las características propias de la organización, de la posición
paradigmática que asuma el investigador, bien sea que adopte el enfoque
cuantitativo, cualitativo o el llamado paradigma crítico.
No obstante, el método más común para recabar datos en el ámbito
organizacional es la observación; las técnicas más utilizadas son la entrevista, la
encuesta, el análisis de documentos, las reuniones de confrontación, tormentas de
ideas y convivencias; por su parte, los instrumentos de uso más frecuente son la
guía de entrevista, el cuestionario, reportes de observación, registro de diarios de
campo, mapeo de procesos, sociodramas, diálogos anecdóticos, diagramas de flujo,
entre otros. Un procedimiento de inicio recomendado para explorar e indagar sobre
aspectos clave del funcionamiento de la organización y proveerse de información
importante, consiste en reunir un grupo de informantes calificados de las principales
áreas de la organización y solicitarles datos sobre las siguientes preguntas:
a. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a lograr su eficacia y eficiencia en
el trabajo?
b. ¿Cuáles factores interfieren su eficacia y eficiencia en el trabajo?
c. ¿Qué debería cambiar en el funcionamiento y operación de la empresa?
(Chiavenato, 2000).
Con este procedimiento se motiva la comunicación abierta y la confianza,
requisitos clave para fortalecer de entrada el trabajo en equipo y los principios
axiales del DO como son la participación, la identificación, el sentido de pertenencia
y el compromiso.
Una vez recabados los datos se continúa con el procesamiento, análisis,
interpretación y retroalimentación de los mismos, el agente de cambio promueve el
codiagnóstico para comprender sistemáticamente el statu quo en la organización,
sintetiza la información surgida de manera colectiva en preocupaciones primordiales,
áreas problemáticas, oportunidades y posibles acciones.
Se procede a contrastar la situación real con la situación deseada para
 - 120 -

determinar las discrepancias o brechas; se retroalimenta y confronta los datos con

los integrantes de la organización, la información generada sirve para dar dirección al
proceso, lo que implica establecer el qué, hacia dónde y cómo cambiar (orden y
magnitud del cambio); se definen las alternativas, consecuencias, costos, riesgos y
potencial resistencia; de la manera más participativa se establecen los objetivos, se
formulan las estrategias de intervención y se desarrollan planes y programas para
implementarlas (resultados, actividades, secuencias, indicadores, recursos). Sobre
la importancia de este punto, vale recordar la máxima “No hay viento favorable para
quien no sabe a dónde va”.
Los planes y programas de acción son intervenciones del DO dirigidas hacia
la resolución de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades
diagnosticadas, estos planes deben estar alineados con el direccionamiento
estratégico de la organización, pues la plataforma teleológica (misión, visión,
objetivos y planes) actúan como punto focal o el blanco hacia el cual se deben dirigir
todos los esfuerzos de cambio, de allí la necesaria congruencia que debe existir
entre los planes de cambio que surjan durante la fase del diagnóstico y el
direccionamiento estratégico de la organización.

4.2 Acción de cambio. En esta fase se llevan a la práctica las acciones de cambio
planificadas, se requiere de un liderazgo efectivo para administrar la transición hacia
la nueva visión, fortalecer las coaliciones y mantener el ímpetu. Previo a la
ejecución, se analizan una serie de técnicas de intervención para llevar a cabo el
cambio basadas en las ciencias del comportamiento y administrativa, pueden
enfocarse en la persona, las relaciones interpersonales, en el grupo, en las
relaciones intergrupo, en la estructura organizacional y en la organización global, se
decidirá en cada momento y situación cuál de ellas conviene más aplicar, para
corregir los problemas o aprovechar las oportunidades que han sido identificadas.
Paralelamente se capacita y se da acompañamiento al personal para que la
ejecución del DO sea efectiva.
4.3 Evaluación. Implica hacer seguimiento continuo y medir los resultados de la
ejecución con indicadores cualitativos y cuantitativos de efectividad definidos en los
planes y programas de DO, para conocer en cualquier momento de la ejecución el
 - 121 -

nivel de avance o desviación con respecto a lo planeado, debe realizarse de manera

participativa, representa en la práctica una coevaluación.
Por ser ustedes estudiantes del VI semestre de la Licenciatura en
Administración, pudiera ser una perogrullada, pero es necesario reiterar que la
planeación y la evaluación están estrechamente relacionadas, ambas funciones
son concomitantes, en la práctica no se pueden separar, sólo se hace para fines
didácticos. Analógicamente, se consideran como las hojas de una tijera (no
pueden funcionar a menos que existan las dos), la evaluación no es posible sin
objetivos y planes, sin parámetros de comparación.

La planificación y la evaluación forman un sistema interrelacionado, en la

práctica son hermanas siamesas, inseparables. En la planeación se desarrollan
los objetivos, las metas, las estrategias, los planes y programas para lograrlos;
mientras que en la evaluación se determinan los impactos y efectos de la
ejecución de los planes, mide el avance en la obtención de las metas y permite a
los administradores o agentes de cambio conocer a tiempo las desviaciones del
plan y tomar las acciones correctivas orientadas hacia el logro de los objetivos.

El resultado de la evaluación “implica la modificación del diagnóstico, lo que

lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así
sucesivamente” (Chiavenato , 2000, p.681). Llega el momento en que el proceso de
DO adquiere su propia dinámica producto de su naturaleza cíclica e interactiva y de
la apropiación del aprendizaje por los integrantes de la organización, el reto estriba
en lograr que se avance sin necesidad de dirección o interferencia externa, en otras
palabras, consolidar la cultura de aprendizaje, que el sistema organizacional logre
desarrollar las capacidades para enfrentar y solucionar los nuevos problemas y
oportunidades de manera autónoma, que desarrolle la capacidad de autorrenovarse.
5. Modelos de desarrollo organizacional
Modelo en el contexto de la investigación científica se conceptualiza como
una construcción teórico – hipotética, representativa de parte de una realidad
determinada. Para Robbins (2004) “un modelo es una abstracción de la realidad,
una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real” (p.22). Por
 - 122 -

su parte, Wilson (1993) señala que un modelo es una interpretación explícita de lo

que se entiende de una situación, o tan sólo de las ideas que se tienen acerca de
esa situación. Puede expresarse en matemáticas, imágenes, símbolos o palabras,
pero en esencia es una descripción de conceptos, entidades, variables, atributos,
estrategias, procesos y relaciones entre ellos. Puede ser descriptivo, explicativo,
predictivo, pero sobre todo deber ser útil. La medida del éxito de un modelo está
en que conteste de forma adecuada a las preguntas originales para lo que fue
desarrollado.
Son diversos los modelos o constructos teóricos para administrar el proceso
de cambio planificado en las organizaciones. A continuación se describen tres de
los más reconocidos: el Modelo Clásico de los tres pasos de Kurt Lewin, el Modelo
de Investigación – Acción y el Modelo Sistémico de Cambio.

Los referidos modelos aplican el método científico para la gestión del cambio
planificado e integran de manera orgánica y convergente, además de la tecnología
del cambio planificado, la filosofía de la administración estratégica y del
mejoramiento continuo. En cada uno se identifican los criterios, las variables o sus
elementos componentes, se describen las fases, actividades y sus interrelaciones
del proceso de planificación, organización, implantación, control y evaluación del
cambio organizacional.

En general, los modelos de DO proveen una estructura para pensar e

implantar el cambio planificado, para ayudar a su comprensión conceptual y
operacional (el qué y el cómo) y, sirven de marco de referencia para la
administración sistemática y efectiva del cambio organizacional planificado. En
síntesis los procesos de cambio planificado se conciben y operacionalizan a través
de los modelos de DO, los cuales contienen y promueven la filosofía, valores y
principios del DO. Sobre este particular, Cummings y Worley (2009) establecen
que:
Para que un proceso sea catalogado como desarrollo organizacional ha de

cumplir tres condiciones:

 - 123 -

1) Centrarse en el cambio de algunos aspectos del sistema organizacional,

2) Aprender o transferir conocimientos o habilidades al sistema del cliente;

3) Evidencia o intención de mejorar la eficacia de ese sistema (p.1)

Es pertinente en este apartado, traer a colación la máxima de que no hay

una mejor práctica que una buena teoría para orientar el quehacer de la gestión
organizacional.
5.1 El Modelo Clásico de los Tres Pasos de Kurt Lewin
El psicólogo social Kurt Lewin nacido en Polonia en 1890 y formado
profesionalmente en Alemania y los Estados Unidos de América, fue uno de los
pioneros en desarrollar un modelo teórico sobre el cambio planificado, se
reconoce como el modelo clásico, en el año 1940 definió el cambio como una
modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable (statu quo) en un espacio y en un momento dado. La lógica sistémica nos
dice que todo sistema corresponde a un campo de fuerzas, y en el caso que nos
ocupa, como ya lo sabemos la organización es un sistema, en ella opera un
campo dinámico de fuerzas coexistentes e interrelacionadas que actúan
recíprocamente.
Hellriegel y Slocum (2010) señalan que “Lewin no tomó el cambio como un
evento, sino más bien como un equilibrio de fuerzas dinámicas que operan en
sentidos opuestos” (p.507). De hecho, lo que está ocurriendo en cualquier
momento en un sistema es una consecuencia de un campo de fuerzas opuestas y
el modelo de los tres pasos de Lewin sirve para determinar cuál es el equilibrio del
sistema, en cada fase explica cómo se inicia (fase de descongelamiento), se dirige
(fase de cambio) y estabiliza (fase de recongelamiento) el proceso de cambio
organizacional.
Las fuerzas que impulsan y las que obstaculizan el cambio provienen tanto
del ambiente interno como del entorno de la organización. Este modelo se
fundamenta en que todo sistema implica un campo de fuerzas, en el cual se
genera una dinámica de interacción. Según De Faria (1997) “esa dinámica es el
resultado de la presencia de fuerzas en el “campo” del sistema organizacional. A
 - 124 -

cada “parte” le correspondería una o más fuerzas presentes en el campo” (p.51).

El statu quo es el estado actual del sistema, su estado de equilibrio vigente.
Sobre el particular French y Bell (1996) señalan que el statu quo es cualquier cosa
que esté sucediendo justo ahora, destacan que a través de la técnica llamada
análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas que
constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto
de equilibrio en una dirección o en otra, para manipularlo en función de nuestra
intencionalidad de mejora. Este concepto de que el statu quo es el resultado de
un campo de fuerzas es muy poderoso para pensar en la dinámica de las
situaciones de cambio.

Lewin asegura que el equilibrio de un sistema viene dado por la interacción de

dos fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente
opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se
produce un desequilibrio. Aseveraba que para completar un cambio las
organizaciones deben recorrer tres etapas las cuales comprenden cómo se
inicia, se dirige y se estabiliza el proceso de cambio. Las tres fases del modelo
son el descongelamiento, el cambio o movimiento y el recongelamiento.
La necesidad de cambio es lo que genera tensión en el sistema
organizacional, siempre y cuando se determine a través de la indagación la
ruptura o trastorno en el estado actual de las cosas, se hace necesario un cambio
para instaurar un equilibrio nuevo. El cambio para Lewin implica moverse de un
punto de equilibrio hacia otro punto de equilibrio, lo que amerita una efectiva
gestión psicológica del proceso, la aplicación de los valores y principios del DO e
Implícitamente, la ejecución de las tres fases se debe acompañar del manejo
sistemático de los procesos de solución de problemas, planificación y toma de
decisiones.
Análogamente, tal como lo plantea De Faria (1997), un problema u
oportunidad en una organización es una situación de equilibrio inestable o de
desequilibrio donde, hay fuerzas causales o generadoras, así como también, hay
presencia de fuerzas que impiden su solución o aprovechamiento espontáneo, por
evolución natural de la situación.
 - 125 -

Es importante tener presente la perspectiva holística al identificar y analizar

las fuerzas que operan en el campo, pues habrá en toda situación y momento,
además de las fuerzas que se manifiestan en pro y en contra del cambio, otras
fuerzas que por su posición y dirección, transitoriamente no influyen en la situación
actual y se denominan fuerzas neutras o no definidas, no obstante, potencialmente
podrían alinearse a favor o en contra del cambio. Por consiguiente, el
administrador como agente de cambio debe prestarle especial atención y
gestionar proactivamente este grupo de fuerzas.
En consecuencia, se amerita intervenir para identificar las fuerzas y su
dirección con relación al problema u oportunidad, el reto del administrador como
agente de cambio será determinar las fuerzas que representan valencia positiva
(las que contribuyen a materializar el cambio), las que manifiestan valencia
negativa (escollos) y las fuerzas neutras o no definidas que tienen el potencial de
manifestarse a favor o en contra del progreso de la organización, considerando
siempre su alineación con la plataforma teleológica de la organización, es decir
con su misión y visión, se determina la brecha entre lo actual y lo deseado y se
continúa con el proceso de cambio.
De acuerdo con lo planteado por Guízar (1998) el comportamiento de un
sistema es consecuencia de dos tipos de fuerzas opuestas: las fuerzas
impulsoras, las que ayudan a que se materialice el cambio y, las fuerzas óbices,
las que limitan el cambio o contribuyen a mantener el statu quo, es decir aquellas
que se resisten al cambio. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi –
estacionario o casi estable, ya que siempre habrá un movimiento, pues debido al
principio sistémico del expansionismo, el campo de fuerzas de la organización es
afectado por el campo de fuerzas del sistema mayor, representado por el entorno,
que como se explicó en el módulo I, es de naturaleza dinámica.
Para modificar ese estado “cuasi – estacionario” se puede incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden o combinar ambas
tácticas. Cuando las fuerzas en una dirección superan a las de dirección contraria,
la organización se moverá en la dirección que sigan las fuerzas mayores.
 - 126 -

Desde un enfoque conductual, la ley del efecto nos ayuda a comprender la

lógica del modelo de cambio de Lewin y la dinámica del análisis de campo de
fuerza que le sirve de fundamento, de acuerdo con Malott (2006):
La ley del efecto establece la relación entre la conducta y sus consecuencias,
fue originalmente desarrollada por Edward Thorndike en los siguientes
términos: “Bajo condiciones constantes, la probabilidad futura de la conducta
se incrementa cuando las conductas han sido acompañadas o seguidas por
satisfacción; la probabilidad futura decrementa cuando las conductas han
sido acompañadas o seguidas por incomodidad” (p.25).
En consecuencia, la moraleja de la ley del efecto nos confirma la imperiosa
necesidad de acompañar, los procesos de cambio organizacional, de los valores y
principios del DO, de fortalecer nuestra orientación hacia la personas que integran
los sistemas sociales objeto de cambio; de manera tal que, a través de los
principios humanistas se potencien los intangibles organizacionales, se genere un
clima propicio y satisfactorio para poder estimular, encaminar y sostener el cambio
en la dirección deseada y contribuir así con el bienestar y desarrollo de la
organización.
Kreitner y Kinicki (1997) destacan los supuestos subyacentes de este
modelo:
1. El proceso de cambio implica aprender algo nuevo, así como abandonar

actitudes, conductas o prácticas organizativas actuales.

2. No ocurrirá ningún cambio a no ser que exista una motivación para que se

produzca. Ésta suele ser la parte más difícil del proceso de cambio.

3. Las personas constituyen el núcleo de los cambios en la organización.

Cualquier cambio, en términos de estructura, de proceso grupal, de

sistemas de compensación o de diseño de puestos de trabajo, requiere

que las personas también cambien. En otras palabras se amerita de un

cambio cultural.
 - 127 -

4. Se encuentra resistencia al cambio incluso cuando los objetivos del mismo

son sumamente deseables.

5. El cambio eficaz exige el refuerzo de nuevas actitudes, conductas y

prácticas organizativas (p.621-622).

5.1.1 Análisis de las tres fases del Modelo de Cambio de Lewin:

En el siguiente gráfico III.2, se ilustra las tres fases del modelo de cambio
propuesto por Kurt Lewin.

Gráfico III.2 Modelo de Cambio de Tres Fases de Kurt Lewin

Seguidamente se presenta la descripción y análisis de cada etapa:

Primera fase. El descongelamiento. Consiste en la preparación para crear la
motivación y disposición favorable para el cambio. Se focaliza en reducir las
fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento, lo
que implica elaborar de manera participativa un diagnóstico del estado actual y el
esperado, e implícitamente realizar un análisis de la situación actual y las
tendencias de las fuerzas endógenas y exógenas. Es un período donde se
manifiesta la insatisfacción por el estado actual de las cosas, en el que se
 - 128 -

cuestiona y reta el statu quo, de sembrar dudas y desagrado sobre el

funcionamiento actual, se debe emplear la mayéutica y la dialéctica para generar
expectativas sobre la posibilidad de alcanzar un nuevo estado de equilibrio
satisfactorio.
La finalidad de esta fase es concienciar sobre la situación insatisfactoria
diagnosticada y sus consecuencias, es necesario informar, escuchar y aclarar las
percepciones, las dudas e inquietudes de los integrantes del sistema
organizacional, se debe difundir y promover la dialéctica para lograr el
reconocimiento (racional y emocional) de los integrantes del sistema social, como
paso previo para sensibilizar y persuadir sobre la necesidad de cambiar, reducir
las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento
(statu quo) y potenciar las fuerzas en pro del desarrollo.
El descongelamiento es una fase fundamental para concretar los cambios,
muchos esfuerzos de cambio fracasan debido a que las situaciones no se
descongelan adecuadamente para iniciar los cambios, puede darse por impericia o
impaciencia de los promotores del cambio, condición que es destacada por
Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004)
Lewin cree que muchos agentes de cambio están propensos a la trampa de la

actividad. Pasan por alto la etapa de descongelamiento y comienzan a

cambiar las cosas prematuramente o demasiado rápido. Aunque sus

intenciones sean correctas, la situación no ha sido preparada adecuadamente

para el cambio, lo cual conduce al fracaso. Cambiar algo es muy difícil en

cualquier situación, más aún cuando se tiene que hacer algo sin las bases

adecuadas (p.410).

El cambio se facilitará si los integrantes de la organización se sienten

cómodos con el abandono de los antiguos paradigmas o modelos mentales y la
adquisición de otros nuevos, aspecto que se considera medular para viabilizar los
cambios, magistralmente es resaltado por French y Bell (1996) cuando afirman
que para que sucedan los cambios “la persona debe experimentar una sensación
 - 129 -

de seguridad psicológica con el fin de reemplazar las antiguas conductas con

nuevas” (p.84).
Robbins (2004) sostiene que el statu quo puede considerarse como un
estado de equilibrio. Para desviarse de este equilibrio -superar las presiones
tanto de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos- (ver
gráfico 3), es necesario descongelarse. Puede lograrse de tres maneras: las
fuerzas impulsoras, las cuales dirigen el comportamiento fuera del statu quo
(hacia el nuevo estado deseado), pueden ser incrementadas. Las fuerzas
restrictivas, las cuales resisten a que el cambio se produzca para mantener el
statu quo, específicamente obstaculizan las desviaciones del equilibrio existente
hacia el nivel deseado, pueden ser disminuidas. Una tercera alternativa es
combinar las dos primeras tácticas En el gráfico III.3, se expone el
descongelamiento del statu quo.
Gráfico III.3 Descongelamiento del Statu Quo

Nota: Gráfico adaptado de Robbins (2004).

 - 130 -

Los agentes de cambio deben ser conscientes de las tensiones que provoca
en el sistema la presión entre fuerzas contrarias, sin embargo, es necesario
estimular apropiadamente la polaridad dialéctica entre la situación actual (El es) y
lo ideal o situación deseada (El deber ser). Pueden iniciar el proceso de
descongelamiento negando la utilidad o la conveniencia de las actitudes o
conductas actuales de los trabajadores. Se precisa que los trabajadores sientan
desagrado por la manera tradicional de hacer las cosas. El objetivo es estimular a
las personas a sustituir sus actitudes y conductas habituales por la que los
promotores del cambio desean que adopten, las cuáles deben ser el resultado
colectivo de haber realizado un diagnóstico participativo.
Garvin (1996) sostiene que lo fundamental de esta primera fase es definir la
dirección. Para tal fin, se deben considerar los siguientes requisitos: el requisito
más importante es crear algún tipo de insatisfacción con el orden actual de las
cosas. Sin embargo, es necesario comprender que sólo por el hecho de que los
promotores del cambio estén insatisfechos con el Statu Quo, no necesariamente
significa que el resto de la organización también lo esté. Es indispensable
compartir abiertamente la data y su comprensión, hacer Benchmarking —buscar
referencias sobre los mejores estándares de desempeño en otras organizaciones
y tratar de alcanzar ese estándar—. al compartir la data se promueve la
insatisfacción necesaria para impulsar el cambio, se amerita actividades de
educación y comunicación dirigidas al colectivo, para promover el debate y la
reflexión como medios para lograr la concienciación y fortalecer los activos
intangibles como la motivación, sentido de identidad, pertenencia y compromiso.
El segundo requisito es descongelar la forma como vemos las cosas. La
gente tiene un modelo mental acerca de la forma cómo funciona el mundo “los
paradigmas”, son tan intrínsecos para los procesos mentales, que las personas
no se da cuenta de ello, hasta que tratan de comunicarse con otros que tienen un
paradigma diferente, es necesario transformar tales concepciones.
Como tercer requisito, es necesario una visión y un plan para el cambio
compartido (el estado deseado). Específicamente, lo que se necesita es mirar
hacia el futuro y definir algunos esquemas. Tal como lo plantea Robledo (2009)
 - 131 -

para que el cambio sea planeado, debe obedecer a la intencionalidad de la

dirección previamente establecida. Los promotores del cambio deben enfocar,
alinear y articular los subsistemas, procesos y fuerzas con los elementos de
dirección estratégica de la organización, con la visión, misión y objetivos.
De manera concreta, se amerita la elaboración de un plan multidimensional
en el cual se refleje adónde queremos llegar y qué enfoque tanto el “Hardware”
(equipos estructuras, metas, recursos, procesos, tecnología), como el “Software”
(la gente). Un plan multidimensional debe considerar cinco elementos básicos, y
todo diseño de cambio necesita tener todos estos cinco elementos. (Estructura,
organización informal, sistemas y procesos, tareas y actividades y, la gente). Se
necesita asumir el enfoque sistémico, que haya alineación y articulación entre
estos cinco elementos, que encajen unos con otros. Por ejemplo, si estamos
propiciando el trabajo en equipo y el sistema de remuneración todavía premia el
trabajo individual, no estamos siendo congruentes, más bien se estaría enviando
señales cruzadas, así que es fundamental que todas estas piezas encajen.
Un elemento básico en esta primera fase y en todas las fases del proceso de
cambio es la comunicación, se precisa un esfuerzo comunicacional activo antes de
desarrollar completamente los planes, se asocia con un mayor nivel de aceptación
y satisfacción por parte de los integrantes de la organización. Un factor clave que
se debe considerar en la comunicación es la consistencia y congruencia del
mensaje.
Finalmente, se debe atender y proveer de seguridad psicológica, es
necesario discutir abiertamente los temores de la gente, las incertidumbres e
inseguridades y aspiraciones. A medida que se avanza en un proceso de cambio,
surgen una serie de preguntas que debemos responder adecuadamente. Tales
como: ¿Por qué tenemos que cambiar?, ¿Por qué este cambio es la solución
adecuada a nuestro problema?, ¿Por qué vamos a tener éxito?, ¿Qué van a hacer
para ayudarme en el proceso de cambio?, ¿En qué forma esto me va a beneficiar?
Atender tales inquietudes acertadamente es lo que permite a la organización
moverse consistentemente hacia adelante.
 - 132 -

Segunda fase: el cambio o movimiento. Esta fase comprende la ejecución

del plan de cambio, implica realizar las intervenciones y suministrar al personal
nueva información, nuevas maneras de percibir las cosas, los nuevos modelos de
conducta, se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los
recursos necesarios para el cambio, para alterar la situación de la organización.
El propósito en esta fase de transición, es lograr la reestructuración cognoscitiva,
que los empleados aprendan nuevos conceptos, valores, actitudes y conductas
deseadas.
Según Garvin (1996) uno de los requisitos básicos en esta fase, es enrolar
las mentes, los corazones, y las manos de los trabajadores. En esta fase, es
fundamental el ejercicio adecuado de las competencias humanísticas, el
reconocimiento de la influencia de los grupos en el comportamiento individual,
asimismo la comunicación continua y consistente continúa siendo esencial, se
necesitan foros de debate para aclaratorias y discusiones, y la mejor opción son
foros pequeños, grupos de interés, reuniones por área donde todos los integrantes
de la organización tengan la oportunidad de plantear sus problemas, aspiraciones,
de ser informados, instruidos, escuchados, debatir y aclarar sus dudas.
El seguimiento y acompañamiento deben hacerse sobre la marcha para
monitorear el progreso, se necesita tomar como marco de referencia los
indicadores del plan y el programa de cambio, que permitan evaluar
continuamente el desempeño, saber en cualquier momento el avance, dónde se
está con respecto a las iniciativas de cambio y tomar las decisiones que
correspondan orientadas hacia los resultados esperados.

Tercera fase: El recongelamiento. Implica una evaluación previa de los

resultados, una vez alcanzados los resultados y lograda la situación deseada o el
nuevo estado de equilibrio satisfactorio, es necesario estabilizar el cambio (volver
a congelar), el propósito de esta etapa es ayudar a los trabajadores a integrar sus
valores, actitudes, conductas modificadas, los nuevos sistemas de trabajo y en
general los nuevos paradigmas en la manera normal y habitual de hacer las
cosas, en otras palabras, institucionalizar los cambios.
 - 133 -

La estabilización se logra empleando mecanismos de apoyo, reforzando

positivamente los resultados deseados, proveyendo recompensas que refuercen el
nuevo estado de equilibrio organizacional. De no considerarse esta etapa, existe
una gran posibilidad de que el cambio sea de corta duración y que los integrantes
del sistema organizacional traten de revertirlo al estado anterior de equilibrio
(homeostasis), retornando el sistema organizacional a su anterior estado. En
consecuencia, el objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situación
compensando las fuerzas impulsoras y limitantes.
Hay que aprender de los errores, aprender de la implantación, saber dónde
realizar los cambios y evaluar los resultados, antes de consolidar los nuevos
patrones de conducta, es decir antes de convertir en rutina la nueva forma de
trabajar. En síntesis, la aplicación del modelo de los tres pasos de Lewin precisa
de un proceso de desaprendizaje y aprendizaje continuo.
Finalmente, los promotores del desarrollo organizacional, siempre deben
tener presente que, el cambio requiere de un liderazgo efectivo, de coraje, una
habilidad para luchar contra el statu quo, y moverse hacia territorio desconocido y,
además se precisa de paciencia porque es un esfuerzo a largo plazo y no lo harán
solos, se necesita el concurso de todos.

5.2. El Modelo de Investigación - Acción

La investigación acción (I/A) como su nombre lo indica es una investigación
en acción, toma como fundamento la investigación sistemática sobre el sistema
organizacional hecha por los propios integrantes de la organización, para la
identificación, solución de problemas, aprovechamiento de oportunidades y puesta
en práctica los programas de acción de cambio de manera efectiva. La I/A
representa un modelo fundamental para el DO, se puede describir desde dos
perspectivas, como un proceso para el cambio sistemático y como un enfoque
para la resolución de problemas, tal como se ilustra en el gráfico III.4.
 - 134 -

Gráfico III.4 Perspectivas del modelo de Investigación – Acción

Desde la primera perspectiva, Robbins (2004) considera que es un proceso

para el cambio basado en el acopio sistemático de datos acerca del
funcionamiento actual de un sistema organizacional en relación con algún objetivo,
meta o necesidad y la elección posterior de una acción de cambio fundada en lo
que indica el análisis de los datos. Su importancia estriba en que proporciona una
metodología científica para administrar el cambio planeado. Por otra parte, se
considera un enfoque para la resolución de problemas en el cual el administrador
o agente de cambio colabora internamente con los integrantes de la organización
para reunir y retroalimentar datos, juntos reúnen y analizan los datos y después
los usan para hacer los planes de solución, emprenderlos y evaluar los efectos.
5.2.1 Orígenes de la Investigación - acción
Cummings y Worley (2009) atribuyen los orígenes de la I/A principalmente a
los sociólogos John Collier; Kurt Lewin; William Whyte y Edith L. Hamilton, quienes
descubrieron la necesidad de vincular la investigación con la acción, pues sólo así
 - 135 -

los miembros de las empresas e instituciones podrían utilizarla para manejar el

cambio. Collier fue además un pragmático hombre de negocios y Comisionado de
asuntos Indígenas de los Estados Unidos durante el período 1933 - 1945, en el
desempeño de su función tenía que diagnosticar problemas y recomendar
programas para el mejoramiento de las relaciones raciales. Collier pronto
descubrió que efectuar cambios en las relaciones étnicas era un proceso
sumamente difícil y que requería un esfuerzo conjunto entre el investigador social
y los integrantes de los grupos sociales.
Por su parte, Lewin en su afán permanente de vincular la teoría de las
ciencias sociales con la práctica social, fue uno de los pioneros que más
contribuyó al desarrollo de esta metodología científica. Lewin y sus colaboradores
desarrollaron a mediados de la década de 1940 y principios de 1950, proyectos de
I/A en varios campos de acción conductual (liderazgo, relaciones intergrupales,
resistencia al cambio, entre otras). Paralelamente, William F. Whyte y Edith L.
Hamilton entre 1945 y 1946 desarrollaron, entre otros, un proyecto de
investigación acción para estudiar el efecto de las prácticas de relaciones
humanas en el Gran hotel Tremont de Chicago.
5.2.2 ¿Qué es la investigación – acción?
El modelo de I/A representa un enfoque para el proceso de cambio
planificado, se fundamenta en hechos empíricos, hace especial énfasis en el
codiagnóstico científico antes de la planeación, intervención e implantación de
acciones de cambio, destaca el carácter participativo, sistemático y continuo de la
evaluación de resultados, en general, el rasgo cíclico del proceso de cambio
planificado.
Debido a su carácter dinámico, flexible y situacional, en la I/A no hay pasos
previamente establecidos que se deben seguir con rigidez, por lo tanto, el proceso
de I/A puede ser abordado de diferentes modos. Frech y Bell (1996) asumen un
énfasis cuantitativo, establecen que los pasos y elementos significativos de un
diseño científico para la investigación – acción son:
1. La identificación de un área problema acerca de la cual un individuo o un

grupo están lo bastante preocupados como para querer emprender

 - 136 -

alguna acción.

2. La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis

o predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella.

Esta meta específica se debe considerar en relación con la situación total.

3. El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación

de evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha

alcanzado esa meta.

4. La inferencia de esta evidencia de generalizaciones en lo concerniente a

la relación entre las acciones y la meta deseada.

5. La continúa repetición de las pruebas de estas generalizaciones en

situaciones de acción (p.145).

Para contrastar el enfoque cuantitativo del proceso de investigación – acción

que asumen algunos investigadores como Kurt Lewin, Wendell Frech y Cecil Bell,
entre otros; es importante traer a colación la reflexión de Hurtado y Toro (2001)
Sin embargo, quienes utilizan la investigación – acción de modo cualitativo

no se proponen lograr conocimientos que puedan ser generalizados sino que

sean útiles para resolver los problemas de la comunidad y que den a sus

miembros la formación para enfrentar y resolver otros problemas que se

presenten (p.120).

5.2.3 ¿Cuáles son las características de la investigación – acción?

La I/A según Robbins (2004), proporciona cuando menos dos beneficios
específicos para una organización. Primero, el problema u oportunidad es
enfocado. El agente de cambio o consultor busca de manera objetiva las
situaciones insatisfactorias, el tipo de problema u oportunidad determina los
objetivos y metas que presiden el proceso y el tipo de acción de cambio. No
obstante, tal como lo plantea Ferrer (2002) “probablemente el papel más
 - 137 -

importante del consultor sea “enseñar” y transferir al cliente y al sistema cliente el

mismo proceso de investigación acción” (P.37).
Para Bernal (2006) “el conocimiento de la realidad no se descubre ni se
posee: es el resultado de la transformación objetiva y subjetiva que se produce
dentro del mismo proceso investigativo” (p.58). En consecuencia, el principal rol
del agente de cambios será fortalecer las capacidades de comprensión,
interpretación, procesamiento y uso de este modelo de cambio planificado en aras
de generar conocimientos, desarrollar y potenciar las competencias de los
integrantes de la organización, para que emprendan en lo sucesivo, por cuenta
propia, de manera autónoma, consciente, reflexiva, crítica y efectiva el proceso de
I/A, lograr que construyan e incrementen la capacidad de autorrenovarse.
Segundo, debido a que es un modelo participativo colaborativo (trabajan
juntos el agente de cambio y los integrantes de la organización durante todas las
fases del proceso, focalizado en las necesidades e interpretaciones de los
integrantes de la organización objeto de estudio), la indagación introspectiva
colectiva genera información mejor y más abundante, lo que reduce las
asimestrías de información que deben enfrentar los agentes de cambio, además
de favorecer la toma de decisiones, pues los integrantes conocen mejor los
hechos, porque lo viven y, son ellos los más interesados en llegar a los hechos
reales ya que son quienes se beneficiarán con la solución.
La participación activa y protagónica de los integrantes de la organización
genera un fuerte compromiso del colectivo con los programas de acción y con el
proceso de cambio en general, lo que fortalece los intangibles organizacionales
clave como la confianza, la identidad, el sentido de pertenencia, el compromiso, la
motivación, conlleva a una disminución del potencial de resistencia al cambio y a
mejorar la calidad de vida laboral, pues las personas apoyan lo que han ayudado a
crear.
El modelo de investigación - acción es muy poderoso; se producen

resultados superiores cuando se movilizan las ideas y energías de muchas

personas. La investigación - acción produce un cambio y a la vez un nuevo

 - 138 -

conocimiento. El cambio ocurre basándose en las acciones emprendidas. El

nuevo conocimiento es el resultado de examinar los resultados de la acción

(Frech & Bell, 1996, p.7).

En esta misma dirección, Buendía, Colás y Hernández (1998) resaltan que:

La investigación – acción se convierte en un proceso sistemático de

aprendizaje ya que implica que las personas realicen análisis críticos de las

situaciones (clases, centros o sistemas) en las que están inmersos, induce a

que las personas teoricen acerca de sus prácticas y exige que las acciones y

teorías sean sometidas a prueba (p.263).

A manera de resumen, en el siguiente gráfico III.5, se ilustran de forma

integrada las principales características de la investigación – acción,
explícitamente comentadas en el presente apartado y en los anteriores.
Gráfico III.5 Características de la Investigación – Acción
 - 139 -

5.2.4 El proceso de investigación – acción

Aunque el proceso se engloba en dos grandes fases: investigación y acción;
didáctica y operacionalmente es conveniente desdoblarlo en cinco pasos:
diagnóstico; análisis; retroalimentación y planificación; acción y evaluación. Las
fases del proceso de I/A son directas y lógicas en su descripción, pero en la práctica
debido a la naturaleza única de cada organización, al carácter flexible y situacional, a
menudo se traslapan mucho y se ven más como un proceso evolutivo que como una
progresión lineal, en general hay una simultaneidad entre las distintas fases. En el
siguiente gráfico III.6 se presenta las etapas del modelo de I/A.
Gráfico III.6 Fases del modelo de Investigación – Acción

A continuación se comentan cada una de las fases del modelo: Diagnóstico:

Una vez realizada la inserción y familiarización preliminar con los miembros de la
organización o comunidad, el agente de cambio con la participación activa y
protagónica de los integrantes de la misma, empieza por reunir información acerca
del estado actual de la organización, sus problemas, preocupaciones,
oportunidades y cambios necesarios.
Luego de identificarse el problema, este se convierte en la guía o centro de
todo el proceso de investigación, se realiza un inventario de la situación actual (de
su statu quo), para identificar los síntomas, efectos y conjeturar las causas, en
 - 140 -

consecuencia se examina sistémicamente la organización en sus distintos niveles,

áreas y variables, empleando los métodos, técnicas e instrumentos para recabar
datos en individuos o grupos o en el sistema total, según la necesidad específica
de cada organización.
En la investigación - acción, para proveerse de datos e información, el
agente de cambio hace convivencia, observa, realiza conversaciones informales,
pregunta y escucha de forma empática las preocupaciones de los miembros de la
organización, entrevista a los empleados, aplica encuestas, realiza discusiones
grupales, revisa y analiza documentos, en otras palabras, motiva la participación
activa del grupo social para que se interesen en investigar su realidad y construir
planes de desarrollo, en otras palabras promueve el codiagnóstico.
Para proveerse de los datos en esta fase de diagnóstico, Cummings y Worley
(2009) proponen que “Un método de diagnóstico comienza con la observación,
administra después una entrevista semiestructurada y concluye con un
cuestionario que mide con exactitud el problema detectado en etapas anteriores”
(p.24 - 25). No obstante, considero que se debe aplicar el principio de
contingencias, debido a la singular naturaleza de cada organización.
Luego de recabados los datos, se continúa con el procesamiento,
organización y presentación de los mismos, el cual se realizará a través de
cuadros, gráficos, láminas y de la forma más ilustrativa para facilitar la
comprensión de los participantes en el proceso.
Análisis: Empleando las técnicas y herramientas de análisis apropiadas a
cada situación, se contrasta los datos recabados sobre la situación actual del
sistema organizacional con los esquemas de referencia establecidos (planes,
objetivos y metas, estándares, modelos teóricos, entre otros parámetros), en otras
palabras, se determinan las brechas al confrontar el ser o lo que es (realidad)
contra lo que debería ser o el estado deseado, paralelamente se analizan el por
qué de esas brechas, identificándose de este modo los puntos fuertes y débiles de
la organización y los posibles causales.
De manera prospectiva, en esta fase se define la dirección que debe seguir
el proceso de cambio (el estado deseado), el cual emerge de la dialéctica y
 - 141 -

reflexión entre los agentes de cambio y los integrantes de la organización, quienes

colectivamente colaboran para descubrir y determinar el qué debe hacerse y cómo
hacerlo, parten de la situación actual hacia la situación deseada, implica definir
objetivos y metas de cambio, considerar alternativas, costos, riesgos, resistencias
y consecuencias.
Retroalimentación y Planificación de la Acción: La investigación - acción
incluye un manejo extensivo de los objetivos de cambio. Esto es, la gente que
está involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada
activamente en determinar cuál es el problema u oportunidad y participar para
crear las soluciones prácticas y factibles. Aunque la retroalimentación esta
inmanente en todo el proceso, se le da especial atención en esta tercera fase, se
amerita volver a compartir con los integrantes de la organización, lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos, de la revisión, retroalimentación, confrontación
y reflexión surgen alteraciones estructurales (tangibles) y de comportamiento
(tangibles e intangibles).
Luego de decidir de manera colectiva las formas en que se hará frente al
problema o la oportunidad, el sistema organizacional con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan prospectivamente de manera flexible, adaptable y en función
de los recursos disponibles, el plan de acción de cambio (estrategias, tácticas y
programas: objetivos, resultados, indicadores, procedimientos, actividades,
participantes, recursos, tiempo, entre otros.) que deberán ponerse en práctica en
búsqueda de la modificación requerida.
Acción: esta fase comprende la puesta en práctica del plan acordado, en
otras palabras, se pone en movimiento las acciones de cambio, para corregir los
problemas o aprovechar las oportunidades y transitar de un estado inicial (statu
quo) a otro estado deseado, se obtiene el compromiso de los participantes y se
suministran los recursos necesarios para el cambio, también se hace el
acompañamiento y el seguimiento del proceso. De acuerdo con Bernal (2006) “la
acción se entiende no como un simple actuar, sino como una acción resultado de
una reflexión e investigación continua sobre la realidad; pero no sólo para
conocerla, sino para transformarla” (p.59).
 - 142 -

Evaluación: es la fase en la que se realiza un nuevo diagnóstico, una

indagación para analizar los resultados de las acciones de cambio que se han
emprendido y el nivel de logro de los objetivos. Al contrastarse las brechas entre
lo logrado y lo deseado, se determina a través de la reflexión dialéctica colectiva,
la efectividad de la ejecución de los planes de acción y la institucionalización del
cambio planeado.
De manera concreta, se emprende permanentemente un proceso
cibernético, en el cual los parámetros e indicadores establecidos en el plan de
acción nos sirven de información de referencia, de criterio de distinción y control,
para comparar lo realmente alcanzado (resultados) con los parámetros
planificados y emprender las acciones que correspondan; rectificar el rumbo,
corregir los planes o establecer nuevas metas. Es pertinente traer a colación el
proverbio que reza: “quien no sabe cómo va, corre un alto riesgo de llegar a un
lugar equivocado”
La indagación y la evaluación realista de los hechos y resultados son un
requisito previo para cualquier proceso de aprendizaje, es decir, el grado en que
los integrantes de la organización manifiestan actitudes y comportamientos para el
cambio sistemático y el nivel de apropiación de las competencias para la solución
de problemas. La evaluación sistemática de los resultados como factor
condicionante del aprendizaje organizacional es resaltada por Lewin, en la
siguiente reflexión:
En un campo que carece de estándares de logro objetivos, no puede tener

lugar ningún aprendizaje. Si no podemos juzgar si una acción nos ha hecho

avanzar o retroceder, si no tenemos criterios para evaluar la relación entre

esfuerzo y logro, no hay nada que nos impida llegar a conclusiones erróneas

y fomentar hábitos de trabajo erróneos. La indagación y evaluación realistas

de los hechos son un requisito previo para cualquier aprendizaje (Frech y

Bell, 1996, p.148).

La evaluación debe ser una coevaluación, producto de la valoración que

 - 143 -

realice el agente de cambio, la autoevaluación por parte de los miembros de la

organización y la integración de ambas ponderaciones; de esta manera se logra
una reflexión metacognitiva sobre la experiencia de aprendizaje colectiva, es
necesario sistematizar la vivencia para así obtener conclusiones de cara al futuro.
El resultado sinérgico de la evaluación continua lleva implícita la retroinformación
durante todo el proceso de I/A e implica la modificación del diagnóstico, lo que
lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implantación de acciones,
evaluación, y así sucesivamente, hasta que el proceso adquiere dinámica cíclica
situacional, ímpetu propio.

5.2.5 Clases de investigación – acción

Existen diversas modalidades de investigación – acción: de diagnóstico,

empírica, experimental, participante, indagación apreciativa, teoría fundada, entre
otras. Sin desmeritar las demás opciones nos vamos a centrar en la modalidad de
investigación - acción participante (en los sucesivo IAP), por ser la más
frecuentemente empleada por los practicantes del DO. La IAP es un estadio
superior de la I/A, signada por la consolidación sinérgica de la participación e
interacción colaborativa entre agentes de cambios e integrantes del grupo social
objeto de la investigación, durante todo el proceso de indagación y en la
producción de conocimiento sobre su realidad, todos se convierten en
cosujetos/objetos de la investigación, coactores protagonistas del cambio,
condición necesaria para la comprensión y puesta en práctica de los programas de
transformación.

5.2.6 ¿Qué es la Investigación acción participante?

La investigación - acción participante es
Una clase de investigación – acción en la cual las personas que van a

emprender la acción están involucradas desde el principio en todo el proceso

de investigación-acción. Esto facilita llevar a cabo las acciones una vez que

se ha tomado una decisión, y al mismo tiempo hace que las acciones

recomendadas sean factibles y practicables (French y Bell, 1996, p.149).

 - 144 -

Haciendo énfasis en el deber ser de la relación entre sujeto y objeto de la

investigación y el rol de facilitador que debe cumplir el agente de cambios, Bernal
(2006) considera que:
En la investigación acción participativa, se rompe la dicotomía sujeto – objeto

de investigación, y se genera así una unidad o un equipo de investigación

integrado, por un lado, por expertos investigadores, quienes cumplen el rol

de facilitadores o agentes de cambio; por otro, por la comunidad o grupo

donde se realiza la investigación, quienes serán los propios gestores del

proyecto investigativo y, por ende, protagonistas de la transformación de su

propia realidad y constructores de su proyecto de vida (p.58).

La investigación se orienta al diagnóstico y la acción hacia los cambios, para la

transformación recíproca de la realidad. Se enfoca en hacer que el sistema cliente
lleve a la práctica las recomendaciones de cambio producto de la dialéctica
colectiva, en el saber hacer; de allí el carácter participante y colaborativa.
La investigación -acción participante se define como un método contingencial,
pluralista y flexible de resolución de problemas basada en datos obtenidos de la
interpretación, significado y sentido que le dan los propios integrantes de la
organización a los hechos investigados. Favorece la toma de conciencia crítica de
la población sobre su realidad, la complementariedad permanente de distintos
saberes, su empoderamiento, su movilización colectiva y su acción
transformadora.

La investigación – acción participante se recomienda aplicar en estudios que

tenga que ver con las comunidades donde se pretende incorporar los grupos de
esas comunidades a procesos de planificación, con miras a transformar las
realidades, es decir, la población participa de manera activa y protagónica en
todas las fases del proceso de cambio, generándose relaciones horizontales,
comunicación entre iguales y un compromiso compartido por todo el equipo
(Agentes del cambio e integrantes del sistema social -organización o colectivo-).
 - 145 -

Para Cummings y Worley (2009) en esta variante ningún actor domina el proceso
de cambio, cada participante aporta información única y experiencia de la
situación, combinando sinérgicamente sus recursos para aprender a cambiar a la
organización. Los empleados aprenden a modificar su empresa, a redefinirla y a
mejorarla. Por su parte, los agentes de cambio y consultores aprender a facilitar el
cambio y el aprendizaje organizacional.
Este enfoque contribuye a una mayor compenetración y mejor comprensión
entre científicos e integrantes del colectivo social objeto de estudio, no permite
esquemas rígidos preconcebidos en la búsqueda de soluciones, sino que surge o
emerge de la propia necesidad y es ésta la que fecunda al investigador, quien
actúa con libertad, proponiendo ideas que se convierten en posibilidades para la
toma de decisiones.
Obviamente, desde esta perspectiva se consigue mayor sinergia en el
aprendizaje y mayor autonomía organizacional, pues los afectados por el
problema además de adquirir competencias para su identificación y solución, se
comprometen en pro de una ejecución efectiva, sin esperar pasivamente
soluciones externas. Se enmarca dentro del paradigma cualitativo, interpretativo,
crítico o emergente de investigación científica; no obstante, como se referenció
previamente, también existe una investigación - acción de corte cuantitativo.
En resumen, el modelo de investigación - acción es una manera de enfocar y
hacer operativo el carácter educativo y democrático del DO, promueve la
coinvestigación, la autoformación, el conocimiento colectivo, la autogestión y la
reflexión continua de la praxis para hacerla cada vez más liberadora y
transformadora de la realidad organizacional. Por consiguiente, la investigación
precede y sigue a la acción, es una investigación aplicada, es decir unida
inseparablemente a la acción, una metodología que articula la práctica y la teoría,
pues sólo si analizamos y reflexionamos sistemáticamente las acciones, podemos
conocer sus efectos reales y consolidar un conocimiento para mejorar la teoría y la
praxis organizacional, aspecto resaltado por Lewin, de manera sintetizada en la
siguiente frase: “No hay acción sin investigación, ni investigación sin acción”.
La I/A es ampliamente aplicada en los programas de DO, constituye una
 - 146 -

estrategia para generar y adquirir conocimientos, un método útil y práctico para

coaprender y hacer el cambio planificado, es altamente congruente con los
valores, principios y la filosofía del DO. Diversos programas desarrollados en
organizaciones reales, tanto en empresas privadas como en instituciones del
sector público y comunidades (Por ejemplo, el Programa para el mejoramiento del
desempeño del sector público y privado llevado a cabo por las Naciones Unidas
en países de América Latina y de África) han demostrado a través de sus
resultados la efectividad del enfoque de investigación acción en la mejora del
desempeño y el desarrollo de las organizaciones. (Chiavenato, 2000)
El avance de la ciencia está estrechamente unido al desarrollo humano. En
este sentido, la investigación acción participativa es un tipo de investigación social
aplicada que contribuye al desarrollo humano y social, aspecto resaltado por
Buendía y otros (1998) quienes plantean que “El valor de las investigaciones
sociales se demuestra en la producción de resultados prácticos. Su principal
objetivo como científicos es llegar a un progreso social” (p.265).
En definitiva, la I/A es una investigación para guiar y soportar la acción, en
función de los significados que emergen de la acción y la investigación, y de la
relación sinérgica entre ambas dimensiones, con el propósito de solucionar
problemas y aprovechar oportunidades, es un proceso sistemático, participativo y
cíclico que utiliza la investigación científica desde una visión interdisciplinaria para
los diagnósticos, y la acción para materializar los cambios, para la utilidad social
con miras a transformar la realidad y mejorarla.

5.3. El Modelo Sistémico de Cambio

El modelo sistémico de cambio (MSC) se fundamenta en la teoría general de

sistemas y ésta, según Chiavenato (2000) “no busca solucionar problemas ni
proponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica”
(p.768). Para una mejor comprensión de este apartado se recomienda revisar el
punto 6, del módulo I “La organización como un sistema abierto”.
El pensamiento sistémico se considera la piedra angular para lograr
procesos de cambio de mayor aprendizaje, que configuran organizaciones
 - 147 -

inteligentes. Desde una perspectiva general, se concibe a las organizaciones

como sistemas abiertos, sensibles e interdependientes con capacidad de
respuesta a los continuos cambios del entorno, abiertos porque intercambian
materia, energía e información con el entorno, y la transforman dentro de sus
límites. Kreitner y Kinicki (1997) afirman que “el enfoque de sistemas presenta
una amplia perspectiva del cambio en la organización. Se basa en la idea de que
todo cambio, tanto grande como pequeño, produce un efecto de cascada en toda
la organización” (p.623).
La organización en sí consta de una cantidad de subsistemas dinámicamente
interrelacionados e interdependientes; los cambios en algunos de ellos afectan los
otros subsistemas. Por ejemplo, la incorporación de una persona a un nuevo
grupo de trabajo afecta la dinámica de grupo, tanto del grupo anterior como del
nuevo. De la misma manera opera la reciprocidad, ya que por ser la organización
un subsistema que forma parte de un sistema mayor, de un entorno conformado
por muchos sistemas dinámicamente interrelacionados e interdependientes, el
entorno influye sobre el sistema organizacional a través del mecanismo de
retroalimentación, por consiguiente, los cambios del entorno inciden en las
organizaciones y viceversa.

En general, el MSC ofrece a los administradores y a los interesados en el

desarrollo de las organizaciones un marco conceptual para comprender y
reflexionar las complejidades del cambio organizacional e interpretar los hechos a
partir de las totalidades dinámicas.

5.3.1 ¿Cuáles son las principales características de modelo sistémico

de cambio?
Como habrá podido deducir de lo comentado en el apartado previo, el MSC
es una forma de ver el mundo, de pensar y comprender, y no una metodología o
una técnica. Jiménez (s.f.) señala que el MSC se sostiene en cuatro principios
fundamentales que le brindan un marco epistemológico, estos son: el cambio es el
arte del equilibrio; el cambio es lo único constante; el cambio efectivo tiene en
cuenta todo el sistema y; el cambio es un proceso. Por otra parte, una de las
 - 148 -

características distintivas del MSC lo representan sus tres componentes: entradas;

elementos objetivo del cambio y salidas o resultados.
Un rasgo singular de la concepción contemporánea de sistemas “consideran
que la realidad es compleja, con múltiples facetas y según el observador y el acto
de observación, se presenta en diferentes formas inclusive de modo paradójico”
(Martínez, 2005, p.6). En otras palabras, la realidad puede ser una u otra y
adquiere diferentes interpretaciones, según la mirada del observador (en función
de su percepción) y determinada, a su vez, por el paradigma dominante, las
teorías y métodos empleados por éste.
La perspectiva general de sistemas es un tema denso de donde emergen
incesantes enfoques teóricos los cuales difieren en la concepción y en los
métodos para abordar el desarrollo de las organizaciones, en esta dirección les
invito a revisar las teorías: metodología de sistemas suaves (SSM); el modelo de
sistema viable (MSV); la cibernética organizacional; la ecología profunda y la
sistemología interpretativa con el propósito de enriquecer el acervo sobre este
importante paradigma y puedan aplicarlo de manera reflexiva, crítica y
eclécticamente a los contextos organizacionales que gestionen.
5.3.2 ¿Cuáles son los componentes del MSC?
Sobre la base de las consideraciones sistémicas comentadas, los tres
componentes principales de este modelo son los inputs (entradas), los elementos
que son el objetivo del cambio y los output (salidas). En el siguiente gráfico III. 7
se presenta el MSC.
 - 149 -

Gráfico III.7 Modelo Sistémico de Cambio

Nota: Gráfico adaptado de Kreitner y Kinicki (1997).

Con base en los planteamientos de Kreitner y Kinicki (1997) a continuación

se desarrollan los principales rasgos de cada componente del MSC:
Inputs o entradas. Todos los cambios organizacionales deben ser
congruentes con la finalidad de la organización, con su estructura teleológica que
le sirve de direccionamiento (misión, visión, objetivos, plan estratégico), el
administrador o agente de cambio debe asegurarse de verificar esta relación de
correspondencia ya que es un factor condicionante de la eficacia organizacional.
La misión y visión describen la finalidad de la organización, establece en líneas
generales, qué es lo que una organización pretende realizar, para quién quiere
 - 150 -

realizarlo y sobre la base de qué premisas filosóficas.

Por su parte, el plan estratégico describe la dirección y las acciones a largo
plazo de una organización para conseguir los resultados propuestos. Los planes
estratégicos de cambio se basan en la consideración de los puntos fuertes y
débiles de una organización respecto a sus oportunidades y amenazas del
entorno. Los factores internos y externos deben investigarse para determinar
cuáles representan fortalezas o limitaciones; del mismo modo, debe
diagnosticarse las principales fuerzas del entorno organizacional para conocer las
oportunidades y amenazas, el resultado de este proceso de indagación interna y
externa constituye las entradas o los insumos básicos que se deben considerar
en el MSC.
Elementos objetivo del cambio. Son las dimensiones y variables de una
organización que pueden ser objeto de cambio, tanto a nivel individual, grupal,
estructural o del sistema global. De manera concreta los elementos objeto de
cambio son: los objetivos, la estrategia, las disposiciones organizativas, los
métodos, las variables personales, las habilidades gerenciales, los factores y
procesos sociales, las dimensiones culturales, los procesos administrativos y
operacionales, el sistema de recompensas, entre otros.
Sin perder la perspectiva holística, la elección de los elementos a modificar
depende principalmente de la naturaleza singular de cada organización, del
problema organizativo del que se trate, de la disponibilidad de recursos, de la
estrategia que se sigue, entre otros factores. Debido a la naturaleza orgánica de
los sistemas, se debe tener siempre presente, que el cambio engendra cambios,
por ejemplo, un cambio en los objetivos organizacionales da lugar a cambios
adicionales en la estructura organizativa, en el personal y en los factores sociales,
en otras palabras, en la cultura organizacional, debido a que el personal de una
empresa o institución constituye el núcleo de cualquier cambio, se precisa ejercer
un liderazgo efectivo enfocado en comprender a las personas para conocer las
fuerzas que modelan el cambio, de allí la necesidad insoslayable de participación
activa, reflexiva, comprometida y protagónica de las personas afectadas con el
cambio en todas las fases del proceso.
 - 151 -

Outputs o salidas. Las salidas representan los resultados finales que se

desean obtener con un cambio tanto a nivel individual, grupal, por departamento o
área y para la organización global. El MSC destaca los efectos múltiples de los
cambios en los distintos indicadores del desempeño, las salidas especificas
dependerá de los objetivos y metas de cambio establecidas por cada sistema
organizacional, sin embargo, generalmente las principales salidas son: mejorar los
niveles de productividad y competitividad, los resultados financieros, la
satisfacción del cliente, la calidad del producto o servicio, la calidad de vida
laboral, el clima organizacional, los niveles adecuados de rotación y de
compromiso del personal, entre otras.
A manera de síntesis, el presente modelo concibe el cambio organizacional
desde una perspectiva de sistemas, representa un modelo para pensar y
comprender de manera amplia el cambio organizacional desde una concepción
constructivista e interpretativa, se orienta hacia la interacción y articulación de sus
diversos componentes: entradas, elementos objetivos del cambio y salidas, en un
todo sinérgico con el propósito de lograr mayor efectividad en los resultados del
cambio.
 - 152 -

6. Resumen
La necesidad de cambio en las organizaciones es constante debido a las
influencias internas y externas a las cuales se encuentra sometida
permanentemente. El mayor reto al que se enfrentan los administradores y líderes
organizacionales estriba en no permitir que los cambios ocurran por inercia, por
consiguiente, deberán adoptar la estrategia de cambio organizacional planificado,
sistemático, que asuman y promuevan una cultura de mejoramiento continuo. En
otras palabras, que los integrantes acepten, compartan, internalicen y asuman la
filosofía del desarrollo organizacional como una práctica permanente y sostenida,
en esta dirección los modelos de DO, nos proveen esquemas conceptuales de
referencia, nos sirve de mapa de carretera o dispositivo GPS para orientar,
preparar, ejecutar y evaluar de manera efectiva el proceso de cambio planificado
en las organizaciones.
En el presente material de apoyo didáctico se desarrollaron los principales
modelos del cambio planificado o modelos de DO. El de los tres pasos de Kurt
Lewin, el de investigación – acción y el modelo sistémico de cambio. Los modelos
comentados se complementan y sirven de marco de referencia teórico y
metodológico para orientar científicamente la administración efectiva del proceso
de cambio planificado en las organizaciones, se caracterizan por ser cíclicos e
interactivos, en otras palabras, conducen a la exploración constante del sistema
organizacional en pro de su mejora continua. Para lograr esta meta, se debe tener
siempre presente la aplicación global de la filosofía del DO, sus supuestos, valores
y principios, así como la alineación y articulación de los subsistemas y procesos
clave con la plataforma teleológica, la misión, visión y demás objetivos
estratégicos de la organización.
Como reflexión debido a la diversidad de modelos existentes, se debe
siempre tener presente que lo importante es asumir la filosofía del DO, no la
aplicación al detalle de un determinado modelo. Consciente de lo prolijo de la
temática, en lo referente a la elección del modelo, especial consideración se debe
tener de la perspectiva de contingencias, la flexibilidad o adaptabilidad a las
 - 153 -

necesidades concretas previamente diagnosticadas, en otras palabras, se debe

seleccionar o diseñar el modelo de cambio planificado que mejor se ajuste a las
características situacionales endógenas y exógenas de la organización objeto de
cambio, es condición sine qua non tener presente que el punto focal de cualquier
modelo de DO es la capacidad de transferir el conocimiento a la organización, de
lograr que los miembros aprendan al afrontar sus propios procesos, problemas y
oportunidades, todo lo cual contribuye a potenciar una cultura de mejoramiento
continuo.
Por consiguiente, el mejor modelo será aquel que, a juicio de los
promotores del cambio, responda con mayor efectividad a los resultados del
diagnóstico y las características propias de la organización que estemos
gestionando, se preguntará usted, ¿un traje a la medida?, pues bien, lo más
probable es que sea así, en todo caso, por las consideraciones previamente
comentadas, va a depender de su análisis y reflexión, desde ya le aseguro que de
requerirse el diseño de un modelo propio, se precisa de un esfuerzo intelectual, de
amplias competencias conceptuales, humanísticas, técnicas y de diseño sobre el
cambio planificado, visión sistémica, actitud ecléctica, sin duda, representa un
emocionante reto, ánimo.
No obstante, una vez seleccionado el modelo en función de las
consideraciones señaladas e iniciado el proceso de DO, se debe siempre tener
presente que por su naturaleza e implicaciones, los programas de DO, requieren
para su éxito, compromiso, coraje, firmeza, determinación, no admite
ambivalencias, ni actitudes pusilánimes.
 - 154 -

7. Actividades de aprendizaje

7.1 Preguntas para la reflexión, responder individualmente

1. ¿Cómo se relaciona las fases del proceso de desarrollo organizacional con

las funciones de la administración? Realizar un análisis de semejanza.
2. ¿Cómo considera usted que las empresas e instituciones del estado Barinas
llevan a cabo los procesos de cambio organizacional?
3. ¿Qué es un modelo y cuáles son los tres modelos de DO analizados en el
módulo?
4. ¿Cuál es el significado de campo de fuerzas para los procesos de cambio
planificados?
5. Explique el modelo de los tres pasos de Kurt Lewin.
6. ¿Cómo se aborda la resistencia al cambio en el modelo de los tres pasos
propuesto por Kurt Lewin?
7. Comente cinco características del modelo de investigación acción.
8. Comente los pasos y elementos significativos de un diseño científico para la
investigación – acción
9. Usando los buscadores de internet, consulten y analicen en equipo de un
máximo de cinco integrantes, un artículo o reporte sobre una investigación -
acción desarrollada en empresas o instituciones.
10. ¿El modelo sistémico de cambio es una metodología o técnica o más bien
un esquema mental para pensar y comprende el cambio organizacional?
Explique.
11. ¿Considera usted necesario utilizar modelos para orientar, facilitar y
gestionar el DO? Fundamente su respuesta.
12. ¿Cuáles son las principales semejanzas y diferencias de los tres modelos de
DO desarrollados en el presente módulo?
 - 155 -

7.2 Foro virtual sobre el proceso de DO

Objetivos del foro: el estudiante al cierre del foro comprenderá los fundamentos
de la fase de descongelamiento del modelo de cambio de Kurt Lewin (valor 10 %).
Orientaciones: el estudiante previo a la participación en el foro, deberá leer
analíticamente el módulo III, punto de contenido 5.1 del presente texto, con la
finalidad de que pueda internalizar y apropiarse de la naturaleza, fases y
características del modelo de cambio de Kurt Lewin, que le servirá de fundamento
para generar y sustentar su postura en las discusiones en torno a la siguiente
interrogante:

¿Cuál sería su respuesta ante la siguiente posición asumida por un gerente de

una empresa local que está iniciando un proceso de cambio planificado: “El
descongelamiento no lo considero importante, pues los empleados harán lo
que yo les diga”?

Disponen de dos semanas para que participen activamente en este foro de

carácter obligatorio, los criterios de evaluación son: competencia analítica y de
síntesis (calidad de análisis y de reflexión en las intervenciones); fundamentación
teórica de los aportes; grado de interactividad con los demás foristas y disposición
a colaborar con otros participantes para contribuir a la comprensión; redacción
(claridad de expresión y coherencia); puntualidad en la participación.
En el presente foro de debate traten de concretar sus apreciaciones en
palabras breves para que se facilite la lectura por parte de todos. Respondan,
discutan, sustenten y amplíen los puntos de vista de sus compañeros con los que
coincidan y con los que disientan, para tratar de construir conclusiones entre
todos.
Para participar deben acceder haciendo clic en “responder” ubicado en la
parte inferior del lateral derecho de la pantalla de su monitor. Estoy a la orden
para cualquier duda o aclaración que requieran. Estaré atento a sus
apreciaciones. Adelante…
 - 156 -

7.3 Elaborar un cuadro sinóptico sobre los Modelos de DO

Qui scribre, bis legit (Quien escribe, lee dos veces)

Actividad: elaborar un Cuadro sinóptico sobre los modelos de DO (módulo III,

contenido 5, del presente texto. Valor 10 %).
Objetivo: el estudiante al cierre de la actividad analizará los principales modelos
del DO. Identificará para cada modelo las fases, características, autores, entre
otros aspectos.
Orientaciones: Cada participante con base en la lectura y análisis del módulo III,
punto 5 del presente texto y de cualquier otro recurso que aporten, elaborará un
cuadro sinóptico en formato de tabla de doble entrada, reflejará los modelos de
desarrollo organizacional en una entrada y las principales características en la
otra. Se presenta a manera de referencia el siguiente modelo:

Características Xxx Fases yyyy zzzz

Modelo
Modelo de Kurt Lewin

Modelo de Investigación - acción En cada celda se

escribe la característica
Modelo de Sistémico

En las cabeceras de las filas se coloca cada uno de los modelos de desarrollo
organizacional, y en las cabeceras de las columnas (a partir de la 2da. Columna)
las características principales, las que se detallan para cada modelo en el interior
de la tabla. Esta actividad la entregarán individualmente en la última sesión de
clase del módulo III, en la cual se compartirá y discutirá los aportes de cada uno,
para tratar de construir conclusiones entre todos. Estoy a la orden para cualquier
duda o aclaración que requieran. Adelante…
 - 157 -

8. REFERENCIAS

Audirac, C. (2007). Desarrollo Organizacional y Consultoría. México: Trillas.

Bernal, A. (2006). Metodología de la investigación. Para administración, economía,
humanidades y ciencias sociales. (2da. Ed.). México: PEARSON Educación.
Buendía, L., Colás, P. & Hernández, F. (1998). Métodos de Investigación en
Psicopedagogía. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U.
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría general de la Administración. (5ª.
Ed.). Bogotá-Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.
Cummings, T. & Worley, C. (2009). Desarrollo organizacional y cambio. (8a. Ed.).
México: CENGAGE Learning Editores, S.A. de C.V.
De Faria, F. (1997). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México: LIMUSA,
S.A.
Ferrer, L. (2002). Desarrollo Organizacional. (3a. Ed.). México: Trillas.
French, W. & Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. (5a. Ed.).
México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Garvin, D. (1996). Las fases críticas del proceso de cambio. Conferencia
presentada en la 13ª. Conferencia mundial de GOAL/QPC. Recuperado de:
https://sites.google.com/site/jpalaciosgil2/FasesCrticasdelCambio.pdf?attredir
ects=0
Guízar, R. (1998). Desarrollo organizacional, Principios y aplicaciones. México:
McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Hellriegel, D. & Slocum, J. (2010). Comportamiento organizacional. (12a. Ed.).
México: CENGAGE Learning Editores, S.A. de C.V.
Hurtado, I. & Toro, J. (2001). Paradigmas y Métodos de Investigación en tiempos
de cambio. (4ª. Ed.). Caracas: Episteme Consultores Asociados C.A.
Jiménez, A. (s.f.). Enfoque sistémico de cambio. Recuperado de
http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/ESC.pdf
 - 158 -

Kreitner, R. & Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. (3ª. Ed.).

Madrid: McGraw Hill / Interamericana de España, S.A.U. / IRWIN.
Schermerhorn, J., Hunt, J. & Osborn, R. (2004). Comportamiento organizacional.
México: Limusa Wiley.
Malott, M. (2006). La paradoja del cambio organizacional: estrategias efectivas
con procesos estables. México: Trillas.
Martínez, M. (2005). Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización.
Bogotá: ECOE Ediciones.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10a. Ed.). México:
PEARSON Educación.
Robledo, E. (2009). Desarrollo organizacional: enfoque convergente de
investigación – acción. México: Trillas.
Wilson, B. (1993). Sistemas: Conceptos, Metodología y Aplicaciones. México:
Grupo Noriega Editores.
 - 159 -

MÓDULO IV

EL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
(PONDERACIÓN 20%)

Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien

batallas correrás peligro; si no conoces a los demás pero te
conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son
las mismas; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo,
puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.

Sun Tzu, El arte de la guerra

 - 160 -

1. Objetivos de aprendizaje

El estudiante del Subproyecto “Desarrollo Organizacional”, al concluir el

Módulo IV será capaz de analizar los fundamentos del diagnóstico organizacional.
Específicamente podrá:
1.1 Definir el diagnóstico organizacional.
1.2 Explicar la importancia del diagnóstico organizacional.
1.3 Identificar las fuentes del diagnóstico organizacional.
1.4 Describir los factores que generan la necesidad de realizar diagnósticos
en las organizaciones.
1.5 Determinar las competencias requeridas para el diagnóstico
organizacional.
1.6 Explicar por qué el diagnóstico organizacional debe ser un
codiagnóstico.
1.7 Describir los principios del diagnóstico organizacional.
1.8 Caracterizar las fases del proceso de diagnóstico organizacional, así
como los principales métodos, técnicas e instrumentos que se aplican en
cada fase.
1.9 Establecer las semejanzas y diferencias entre los principales modelos de
diagnóstico organizacional
 - 161 -

2. Estructura de contenidos del módulo IV

Tema Página

3. Introducción 162
4. Fundamentos del diagnóstico organizacional 165
4.1 ¿Qué es el diagnóstico organizacional? 166
4.2 Consideraciones epistemológicas sobre la generación de 170
conocimiento científico en las organizaciones.
4.3 Importancia del diagnóstico organizacional. 175
4.4 Fuentes del diagnóstico organizacional. 177
4.5 ¿Cuáles son los factores que generan la necesidad de 180
realizar diagnósticos en las organizaciones?
4.6 ¿Competencias requeridas para el diagnóstico organizacional? 181
4.7 ¿Por qué el diagnóstico organizacional debe ser un 185
codiagnóstico?
4.8 Principios del diagnóstico organizacional. 190
5. El proceso de diagnóstico organizacional: definición, fases, 199
métodos, técnicas e instrumentos aplicados en cada fase
5.1 Fase de recabar datos e información 203
5.2 Fase de procesamiento de los datos: 209
5.3 Fase de análisis e interpretación de la información. 209
6. El grupo de diagnóstico 212
6.1 Técnicas del diagnóstico grupal 213
7. Modelos de diagnóstico organizacional: conceptos, 217
características, elementos y conclusiones
7.1 Modelos de diagnóstico: de Contingencias; Estructura en cinco; 220
de Hax y Majluf; Estratégico FODA.
8. Resumen 225
9. Actividades de aprendizaje 228
10. Referencias 233
 - 162 -

3. Introducción
En los tres primeros módulos se desarrollaron los fundamentos de las
organizaciones y del desarrollo organizacional (DO), se analizaron las
definiciones, los valores, los principios, las características, variables, el proceso y
los modelos de desarrollo de las organizaciones, entre otros tópicos; lo que
contribuye a sentar las bases para continuar a partir de este módulo IV, con el
análisis de los fundamentos teóricos y prácticos de la primera fase del proceso de
DO, como lo es el diagnóstico organizacional.

En la vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo

diagnósticos de las diversas situaciones que enfrentamos.

Cada vez que necesitamos tomar una decisión, cada vez que necesitamos
evaluar distintas alternativas de acción; cada vez que necesitamos anticipar
posibles consecuencias o reacciones motivadas por nuestras elecciones; hacemos
un diagnóstico que pretende evaluar, anticipar o ponderar las alternativas
presentes (Rodríguez, 2005). La misma lógica del diagnóstico opera en el
proceso de relación entre el sujeto y objeto del conocimiento de la ciencia
administrativa, en este caso, el ámbito organizacional. Así pues, el diagnóstico
organizacional se trata de un proceso en el que un determinado observador, con
base en una indagación científica, describirá y explicará las experiencias que tiene
de una organización y su operar. Por lo tanto, el diagnóstico organizacional
representa una herramienta básica válida para conocer el estado actual de la
organización, debe contemplar el análisis de lo que está sucediendo (problemas u
oportunidades) y el por qué están ocurriendo, a partir de este conocimiento se
pueda implementar un proceso de cambio sistemático, de desarrollo
organizacional.
En cualquier ámbito de nuestras vidas, uno de los principios básicos para
tomar decisiones sólidas es conocer la naturaleza de los hechos, su diagnóstico y
pronóstico. Así que el conocimiento que se tenga de un sistema organizacional
condiciona su desarrollo, aspecto que fue resaltado por Wiener (1981), al afirmar
que la entropía es el negativo de la información; ergo, a mayor información menor
 - 163 -

entropía, entendida ésta como la medida del desorden e incertidumbre de un

sistema. Por consiguiente, según Wiener (Ob. Cit), todos los casos de entropía
están referidos al grado de conocimiento que se tenga acerca del sistema en que
se da esa entropía. La anterior reflexión nos ayuda a comprender en parte, el por
qué del atraso de algunas organizaciones y pueblos, pues el nivel de información y
conocimientos que existe en las organizaciones está asociado directamente a los
niveles de productividad, competitividad y desarrollo. De allí pues, la importancia
de potenciar la capacidad de conocer, en otras palabras, es necesario fortalecer
una cultura de diagnóstico científico en nuestras empresas e instituciones y en la
sociedad en general.
Para brindar una visión global del proceso de DO, en el siguiente gráfico IV.1
se resalta la fase de diagnóstico organizacional que se desarrolla en el presente
módulo.

Gráfico IV.1 Fase del DO que se aborda en el presente módulo

 - 164 -

En la primera parte del presente módulo se desarrollan los fundamentos del

diagnóstico organizacional, se continúa con la descripción del proceso de
diagnóstico organizacional y se reflexiona sobre los métodos, técnicas e
instrumento que comúnmente se utilizan en cada una de las fases. Finalmente, se
presenta el análisis sobre los modelos de diagnóstico organizacional: conceptos,
características, elementos y conclusiones más resaltantes de cuatro reconocidos
modelos de diagnóstico. Para ejecutar el temario y lograr los objetivos del
presente módulo se han planificado cuatro actividades de aprendizaje orientadas a
promover en el estudiante la motivación y un clima propicio para un aprendizaje
significativo, constructivo y efectivo: la primera es individual (cuestionario para la
reflexión); la segunda colaborativa (el foro de discusión virtual); una actividad de
investigación (análisis crítico de un diagnóstico organizacional) y, finalmente la
reflexión metacognitiva sobre la experiencia de aprendizaje del módulo.

Al concluir el Módulo IV, el estudiante analizará los fundamentos, el proceso

y los modelos de diagnóstico organizacional; así como identificará el cumplimiento
de los fundamentos, los métodos, técnicas e instrumentos aplicados en las
distintas fases del proceso y el modelo de diagnóstico organizacional que
prevalece en un estudio diagnóstico realizado por una organización de la región
mediante la presentación de un análisis crítico. El desarrollo de los citados temas
y la realización de las distintas actividades de aprendizaje planificadas, le facilitará
la conceptualización teórica y el manejo de los modelos, métodos, técnicas e
instrumentos que le ayudará a fortalecer las competencias para elaborar
diagnósticos en cualquier tipo de empresas e instituciones.
 - 165 -

4. Fundamentos del diagnóstico organizacional

Para comenzar se hace necesario precisar analíticamente el significado de la
frase diagnóstico organizacional. Como una manera de explorar previamente
estos conceptos, es menester preguntarse, desde una perspectiva genérica ¿qué
es un diagnóstico? tal vez la primera noción que tenga en mente es la experiencia
de un diagnóstico médico practicado a usted o a un ser querido, le pido que se
concentre en qué consistió y proceda a describir por escrito y de manera resumida
la lógica del proceso de esa experiencia de diagnóstico, una vez conceptuado este
término, proceda a su conjugación con el concepto de organización desarrollado
en el módulo I, de esta manera podrá generar su propia noción desde una
perspectiva organizacional, sobre lo qué es el diagnóstico organizacional.
Seguidamente, coteje esta primera aproximación de lo que considera que es un
diagnóstico organizacional con las definiciones de reconocidos estudiosos del
tópico que se presentan más adelante.

Etimológicamente, la palabra diagnóstico proviene del griego diagnostikos.

En concreto surge de la unión de tres vocablos de dicha lengua, el prefijo diag-
que significa “a través de”; la palabra gnosis que es un sinónimo de
“conocimiento”, y finalmente el sufijo tico que se define como “relativo a”. En
general significa conocer a través de. Por ahora es necesario precisar el
significado de diagnóstico desde un punto de vista general. Sobre el particular,
Vidal (2004) considera el diagnóstico como:

Un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos

llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y

supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo. El saldo de esta

comparación o contraste, es lo que llamamos diagnóstico (p.20).

Análogamente, los Licenciados en Administración como agentes de cambio,

son para las organizaciones, lo que los médicos son para los pacientes humanos,
la organización (el paciente) por medio de sus representantes o directivos
demanda los servicios del especialista (el Licenciado en administración) para que
 - 166 -

le ayude a determinar su actual estado de salud, para tal fin se emprende un

proceso de diagnóstico o indagación científica con la participación activa y
protagónica de los integrantes del respectivo sistema social, de tal manera, que
juntos generan el cuadro clínico de los síntomas, las causas y consecuencias de
sus fortalezas y dolencias, así como sus tendencias (pronósticos), todo lo cual
sirve de insumo para los posibles tratamientos (intervenciones) con el propósito de
potenciar la eficacia, eficiencia y el bienestar general del sistema organizacional.

El diagnóstico se concibe como una práctica mediante el cual un

especialista, haciendo uso de sus conocimientos indaga y discierne los síntomas,
las causas e interpreta las posibles acciones de cambio del objeto de diagnóstico.
En general, el diagnóstico es inmanente en todas las conductas que tratan de
alcanzar objetivos y metas. Las características y la lógica que opera en todo tipo
de diagnóstico es extensible al diagnóstico organizacional; no obstante, la
diferencia es que éste se focaliza en el sistema social: la organización.

4.1 ¿Qué es el diagnóstico organizacional?

Para cimentar mejor el proceso de asimilación-acomodación, a continuación
se presenta algunas definiciones del diagnóstico organizacional emitidas por
reconocidos estudiosos de las organizaciones, para que disponga de un marco
teórico de referencia y elementos de juicio sobre cómo se ha conceptuado esta
importante fase del DO y, a partir de ellas facilitar su comprensión; la selección de
la que a su juicio considere más completa; o mejor, la contrastación con la
definición propia previamente elaborada, será más significativo si al final confirma
su validez o se ánima a complementarla.

“El diagnóstico organizacional se trata de un proceso en que un

determinado observador explicará las experiencias que tiene de una organización
y de su operar” (Rodríguez, 2005, p.32).

Para French y Bell (1996) el diagnóstico organizacional “representa una

recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y
acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés”
(p.115).
 - 167 -

Desde una perspectiva amplia, Cummings y Worley (2009) consideran que

el diagnóstico organizacional:

Es una actividad de colaboración entre los empleados y el especialista a fin

de reunir información pertinente, analizarla y sacar conclusiones para planear

la acción e intervenir. Se presta a diversas aplicaciones: descubrir las

causas de un problema específico, concentrarse en entender los procesos

eficientes o en determinar el funcionamiento global de la compañía o

departamento, con el propósito de detectar áreas susceptibles de desarrollo.

En fin, ofrece un conocimiento sistemático de la compañía para diseñar una

intervención adecuada que resuelva los problemas y aumente la eficiencia

(p.84).

En esta misma dirección, Hellriegel y Slocum (2010) sostienen que el

diagnóstico organizacional:

Es el proceso de evaluar el funcionamiento de una organización, un

departamento, un equipo o un puesto para descubrir las fuentes de los

problemas y las áreas que se deben mejorar. Implica recabar datos acerca

de las operaciones actuales, analizar estos datos y formular conclusiones

para el posible cambio y las mejoras. Un diagnóstico exacto de los

problemas y el funcionamiento de la organización es esencial como punto de

partida para un cambio organizacional planeado (p.510).

Por su parte, para Vidal (2004) “el diagnóstico es un componente de la

Dirección y la Planeación Estratégica que sirve a la toma de decisiones e involucra
los fines de productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier
clase de organización” (p.20).
 - 168 -

Desde una perspectiva dinámica, Collerette y Delisle (2006) consideran que

hay que concebir al diagnóstico como una serie de actividades que permitirán
obtener una visión más clara de la situación… El diagnóstico no constituye un
informe de las conclusiones sacadas de un análisis, es algo más que un informe
final, ya que abarca todo el procedimiento mediante el cual se esclareció la
situación. En consecuencia, los resultados de las actividades del diagnóstico no
son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la
información y lo que se hace con la información, también son aspectos
significativos del proceso.

De las referencias previas se deduce que cuando se habla de Diagnóstico

Organizacional, se hace alusión al análisis y estudio formal de los procesos,
subsistemas o de la gestión de una empresa o institución con el fin de conocer sus
condiciones actuales de funcionamiento. En el diagnóstico organizacional, dado
su carácter participativo, el proceso es tan importante y transcendental como el
resultado mismo (la identificación del problema u oportunidad y su respectiva
solución o aprovechamiento), por todo el capital social que se genera, el
aprendizaje y los beneficios por la potenciación de los activos intangibles.

En general, del análisis de las definiciones se infiere que el diagnóstico

organizacional es una condición sine qua non para lograr programas de desarrollo
organizacional efectivos. Se considera una herramienta para la evaluación interna
y del entorno que permite responder y contrastar en dónde se está y a dónde
pretende estar el sistema organizacional, constituye un medio para reunir y
analizar información sobre los factores que inciden positiva y negativamente en su
funcionamiento, conocimiento que se debe organizar eficientemente y aplicar
eficazmente a través de actividades apropiadas de intervención para potenciar los
recursos, la capacidad estratégica y el desarrollo de la organización. Vale tener
siempre presente: en la medida que los diagnósticos sean acertados, conducirán
también a decisiones acertadas.

Asimismo, el diagnóstico es un proceso continuo e inmanente en todos los

estadios del desarrollo organizacional, aunque con mayor frecuencia se requiere
 - 169 -

para conocer el estado actual de las cosas o, para conocer el efecto o

consecuencias de las actuaciones o intervenciones. Al respecto, de manera
sintetizada French y Bell (1996) destacan que el diagnóstico organizacional se
inicia con:

Una revisión de “lo que se es” –el statu quo- y después requieren de una

vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una

comparación de “lo que es” con “lo que debería ser”, proviene el

descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas.

Después se desarrollan los planes de acción para cerrar las brechas entre

las condiciones reales y las deseadas; y los efectos (las consecuencias) de

estos planes de acción se vigilan constantemente para medir el progreso

hacia la meta (p.123).

De igual manera, se debe considerar que cualquier diagnóstico es una

perturbación que disparará transformaciones en la organización, ya que el proceso
de observación de un fenómeno social activa la alteración del mismo. Todo
diagnóstico desata expectativas de cambio, por consiguiente el diagnóstico
siempre es una intervención, característica que es destacada por Audirac (2007)

El sistema cliente se ve modificado en sus percepciones acerca de sí mismo,

por la experiencia del proceso de obtención de información y la

retroalimentación de los resultados. Las personas involucradas toman

conciencia de la realidad de la organización, al ser presentada desde

diferentes puntos de vista. El solo hecho de formular preguntas pone en

marcha el proceso de cambio, pudiéndose producir repercusiones en la

organización (p.120).
 - 170 -

Es importante subrayar que, además de detectar y resolver problemas, el

diagnóstico organizacional se debe enfocar con énfasis a la detección y
aprovechamiento de las oportunidades, aspecto que es resaltado por Drucker
(1999) al afirmar que las oportunidades –y no los problemas- son la clave para el
éxito de la organización y la administración, considera que resolver un problema
simplemente restaura la normalidad, pero que el progreso, necesariamente
proviene de explotar oportunidades. En consecuencia, es necesario conocer
quiénes somos, dónde estamos y cómo hacemos las cosas para emprender las
correcciones adecuadas fortaleciendo los aspectos positivos y reduciendo o
eliminando las debilidades organizacionales. Todo esto con el fin de desplazarnos
de la situación actual a la deseada.

Para concretar, a manera de síntesis, seguidamente se presenta una

definición propia sobre lo que considero el deber ser del diagnóstico
organizacional: es un proceso vivencial de investigación científica continua que
se realiza con la participación activa de los integrantes del sistema social objeto de
análisis, por consiguiente es un mecanismo de estudio y aprendizaje que implica
obtener, procesar, analizar e interpretar datos sobre el funcionamiento de una
organización total o parte de ésta, en cualquiera de sus distintos subsistemas
internos y del entorno, relaciones entre subsistemas, áreas, niveles, procesos o
variables, mediante el cual se genera un conocimiento explicativo de su statu quo,
de sus problemas, fortalezas, oportunidades, los síntomas, las causas, sus efectos
y las posibles soluciones o alternativas para el desarrollo de la organización.

4.2 Consideraciones epistemológicas sobre la generación de conocimiento

científico en las organizaciones

Cada objeto del universo se convierte en objeto de alguna ciencia. En el

caso de las ciencias sociales, su objeto real es el hombre, pero como éste es en
esencia relaciones sociales, son éstas las que tienen que ser estudiadas en plan
de rigurosidad científica. Entonces el objeto de las ciencias sociales son las
relaciones sociales, las cuales son sumamente complejas debido a la naturaleza
del ser humano (inteligencia, sentimientos, dignidad humana, diferencias
 - 171 -

individuales, entre otras características), adicionalmente el sujeto también es el

hombre, situación que complejiza aun más la relación sujeto- objeto.
La producción del conocimiento social se genera a través del proceso de
investigación científica, es decir, el sujeto emprende una acción de búsqueda o
captación del objeto, utilizando un método, tal como se ilustra en el gráfico IV.2.
Gráfico IV.2 La generación de conocimiento en las Ciencias Sociales

De manera concreta, el proceso de generar un conocimiento en las

organizaciones se denomina diagnóstico organizacional, todo acto de conocer
está condicionado por el modo de conocer, es decir por la epistemología, así que,
la reflexión epistemológica es un factor axial para comprender las relaciones que
establece el hombre con sus semejantes, con los sistemas sociales y con el
mundo que nos rodea. Debido a la centralidad del observador en su configuración
de lo conocido, el paradigma dominante del sujeto que emprende la acción de
conocer en el ámbito organizacional, condiciona los temas, el modo de abordarlos,
los métodos, las técnicas y los instrumentos, en síntesis, determina todo lo que se
relacione con el conocimiento y la manera de conocer.
La existencia de diferentes posiciones paradigmáticas frente a las
organizaciones y su diagnóstico lleva a que diferentes agentes de cambio
 - 172 -

consideren relevante evaluar distintos aspectos de las organizaciones utilizando

diferentes métodos, técnicas de medición y de análisis de resultados. Los
investigadores que trabajen con un marco objetivista, prioritariamente tenderán a
estudiar estructuras y procesos formales, con técnicas que faciliten la recolección
de información cuantificable (cuestionarios y entrevistas estructuradas), y
preferirán el análisis estadístico de los datos recolectados. Los investigadores que
utilicen un enfoque subjetivista centrarán sus estudios en los procesos lingüísticos,
con técnicas que favorezcan la recolección de datos cualitativos (entrevistas
semiestructuradas, grupo de discusión dirigido, observación participante) y
analizarán los datos recolectados en términos del significado que éstos tienen
para los miembros de la organización.

En otras palabras, sobre el paradigma dominante del sujeto cognoscente se

cimienta la emisión de juicios acerca del funcionamiento organizacional y,
potencialmente, la generación de propuestas para el cambio.

Por otro lado, el proceso de producción del conocimiento en las ciencias

sociales reúne o relaciona al sujeto cognoscente y al objeto cognoscible, ambos
no pueden actuar por separado debido a que el primero depende del segundo
para que surja la posibilidad de algún conocimiento, es por ello su dualidad. Este
planteamiento toma fuerza en la teoría del conocimiento de Hessen (1925),
cuando nos argumenta que "el sujeto sólo es sujeto para el objeto y el objeto es
sólo objeto para el sujeto", ambos tiene grandes diferencias pero cada uno tiene
sus funciones. La función del sujeto es aprehender del objeto, y la función del
objeto es ser aprehendido por el sujeto. El sujeto se encarga de escudriñar,
desmesurar y de compenetrar todo lo relacionado al ámbito del objeto,
desplazándose de esta forma las propiedades y características del objeto hacía el
sujeto; produciéndose de tal manera el conocimiento y estableciéndose grandes
cambios, porque ya el sujeto no tendrá la misma percepción que tenía del objeto
antes de estudiarlo, debido a que conoce las propiedades del objeto estudiado; es
por ello su determinación.
 - 173 -

El hombre es determinado por el conocimiento que extrae del objeto, si no

hay determinación es porque no existió conocimiento alguno.
En el caso del diagnóstico organizacional, se trata de una evaluación del

quehacer humano hecha por seres humanos. El problema de esta

evaluación es el mismo que se presenta a todo intento científico en ciencias

sociales: ¿Cómo evitar que interfieran los prejuicios y preferencias del

observador con aquello que observa? (Rodríguez, 2005, p.27).

La respuesta a la presente interrogante estriba en el método científico.

Etimológicamente, la palabra método se deriva del griego "nodós" (camino) y
"metá" (meta). De acuerdo con estas raíces, se puede definir el método como el
camino o procedimiento a seguir para alcanzar determinada meta o propósito de
forma que -para cualquier ciencia- el método es el procedimiento ordenado que se
sigue para establecer lo verdaderamente esencial y significativo de los hechos y
fenómenos estudiados y descubrir la verdad de sus causas, relaciones,
influencias, entre otros. (Tarrago, 1986).
El método de investigación científico es el procedimiento o forma de llevar a
cabo la investigación científica; es decir, el camino o proceso que se sigue para
alcanzar el objetivo propuesto. Sierra (1999) sostiene que el método de
investigación científico también en su esencia es su fin, porque los resultados de
la puesta en práctica del mismo se deben concretar en los principios que
reformen, completen o confirmen las teorías iníciales o el conjunto racional de
ideas que han servido de partida a la investigación en curso.
En cuanto al método, las ciencias sociales asumen fundamentalmente los
métodos científicos históricamente consagrados y los noveles indagatorios
ubicados en las dos posturas paradigmáticas, así que la ciencia bajo el paradigma
de la modernidad se caracteriza por ser objetiva, funcionalista, cuantitativa y
absoluta. Más específicamente expresado, valora la información facto perceptible
que deviene de las hipótesis técnicamente comprobadas, y relaciona tal asunto
con la teoría de la realidad socioeconómica en la cual las variables propias de la
 - 174 -

hipótesis en referencia hacen vida. Mientras que, el pensamiento post moderno

propone un conocimiento de validez subjetivo, cualitativo e interpretativo.
En el ámbito organizacional. el método científico se debe asumir desde la
perspectiva de sistemas, que tal como se explicó en el módulo I, tiene por objeto la
comprensión de totalidades complejas, las cuales deben ser entendidas en su
globalidad y no de forma analítico-reduccionista. Desde este enfoque sistémico, el
observador pasa a ocupar una posición central, ya que el sistema incluye al
observador, de tal modo que el problema que se plantea es de auto referencia.
Toda observación que el observador haga es también parte del sistema e influye
en él. El observador ya no puede pretender observar sin ser observado.
Por las anteriores consideraciones, de conformidad con la tesis de
Rodriguez (2005), se hace necesario reconceptualizar el acto de conocer en las
organizaciones. El sujeto es parte su objeto y configura al objeto en el momento
del conocimiento. Sujeto y objeto no pueden ser entendidos ya como entes
separados, sino integrados en el acto creador de conocer, para lograr una mejor
aproximación a la realidad, con base en una objetividad que cumpla con los
criterios de validación de los asertos científicos aprobadas por la comunidad de
observadores científicos.
En el caso de las ciencias sociales y, particularmente en las organizaciones
sociales, el problema de la objetividad es complejo, ya que además de la
centralidad del observador en la configuración de lo observado, el objeto de
estudio da también explicaciones de su experiencia, es también un observador de
su mundo, que observa a otros observadores y que se da explicaciones acerca de
su actuar en este mundo con otros observadores. Este es el problema de la
“doble hermenéutica” inherente al estudio de lo social, de la cual habla Giddens
(1999).
No obstante, parcialmente este entresijo lo aclara Rodríguez (2005) al
afirmar:
Si se comprende la observación como una operación en que se aplican

esquemas de distinción que permiten hacer surgir lo observado sobre el

trasfondo de su entorno y se entiende que el observador puede ver con sus

 - 175 -

esquemas de distinción, se tendrá una nueva perspectiva para aproximarse

al fenómeno (p. 31).

4.3 Importancia del diagnóstico organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales vivos, abiertos, dinámicos y por
consiguiente cambiantes, razón por la cual todas necesitan conocer su situación y
las condiciones en que se encuentran, a través de la evaluación continua interna y
externa para proveerse de información a fin de proceder, con base en este
conocimiento, en su análisis y reflexión a plantear alternativas de cambio
planificado y sistemático, en otras palabras, para generar un programa de
desarrollo organizacional enfocado en corregir las desviaciones o eliminar
imperfecciones del sistema, aprovechar las oportunidades para el progreso y
mantener el equilibrio dinámico.
La necesidad de cambio en las organizaciones es constante debido a las
influencias internas y externas a las cuales se encuentra sometida
permanentemente. La evaluación sistemática de los componentes internos
permite conocer en forma continua los puntos sensibles que hay que fortalecer así
como las competencias esenciales que la organización debe nutrir y crear.
Además, provee información básica para que la administración pueda apreciar la
medida en que cada actividad puede añadir valor y contribuir significativamente en
la formulación de estrategias para contribuir al logro eficaz de sus objetivos. Es
pertinente recordar un axioma de la ciencia administrativa lo que no se evalúa no
se mejora.

En cualquier sociedad son muchos los factores que influyen sobre una
organización (empresa o institución) y la administración de la misma debe
mostrarse sensible a todos ellos, las organizaciones no son estáticas, son
afectadas permanentemente por los cambios en los diversos factores internos y
del entorno, de allí la necesidad de adaptarse continuamente. Para comprender
mejor el funcionamiento general de las organizaciones, su cultura, estructura,
procesos, misión y estrategias, es necesario conocer su entorno, así como el
ambiente interno, ya que son sus principales fuentes de presiones y contingencias
 - 176 -

que los administradores y demás integrantes necesitan saber y superar. En

consecuencia, por las anteriores consideraciones, el diagnóstico organizacional,
no sólo es necesario, sino imprescindible
El diagnóstico organizacional forma parte del quehacer de las distintas tipos
de empresas, industrias, e instituciones del sector público y privado, de las
organizaciones comunitarias, en fin de todo tipo de organización social. De
acuerdo con lo planteado por Rodríguez (2005)

El diagnóstico organizacional ha ido adquiriendo cada vez mayor

importancia, en la medida en que se ha profesionalizado el área y que se ha
difundido el Desarrollo Organizacional como una disciplina profesional a la
que concurren especialistas de diversa procedencia y formación (p.17).

Por otra parte, debido a que las organizaciones son parte fundamental de la
vida humana, es imperiosa la necesidad de generar conocimientos validos sobre
el estado actual de funcionamiento en sus niveles, áreas, procesos, estructura y
otras características mediante las cuales operan, para poder emprender reformas
conscientes y deliberadamente programadas, orientadas a mejorar los niveles de
productividad, competitividad y calidad. Todo lo cual demanda nuevos modelos de
gestión, por consiguiente el diagnóstico científico y sistemático constituye la base
para alcanzar tales propósitos.

Desde una perspectiva analítica, Audirac y otros (2000) destacan que la

importancia del diagnóstico organizacional radica en que:

a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, áreas de

oportunidad.

b) Permite determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas para

aplicar.

c) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas

detectados.

d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización (p.90).

 - 177 -

En el diagnóstico organizacional, como en todo sistema participativo, el

proceso es tan importante como el resultado, ya que el espíritu de grupo
generado, el método practicado y, el conocimiento de las opiniones y problemas
de otros componentes de la organización, son beneficios casi tan importantes
como el de identificar y resolver problemas y oportunidades.

Sintetizando, la importancia del diagnostico organizacional estriba en que las

organizaciones son los medios a través de las cuales se implementan
modificaciones, cambios e intentos de planificación de las sociedades, por operar en
un entorno dinámico y cambiante es imprescindible desarrollar las competencias
para conocer continuamente su funcionamiento y orientar su desarrollo.

4.4 Fuentes del diagnóstico organizacional

Las fuentes son todos aquellos modelos teóricos y patrones referenciales

que se emplean en el proceso de diagnóstico para comparar la situación actual de
la organización. Representan los parámetros (el deber ser o situación ideal) para
la contrastación con el funcionamiento real (el ser), al cual se arriba a través de la
indagación. El resultado de tal contrastación son las brechas de desempeño o de
funcionamiento sobre las cuales se enfocan las acciones de intervención de
cambio. Vidal (2004) considera las fuentes como “El modelo contra el cual
comparamos la situación actual, es la que algunos autores llaman “el marco
teórico” del diagnóstico. Este puede derivarse de por lo menos cinco fuentes
(p.21):

a. Teorías o modelos, constituyen los esquemas teóricos acerca del “deber ser”
sobre el funcionamiento del sistema organizacional, sus subsistemas, áreas,
procesos y variables. Por ejemplo, si vamos a realizar un diagnóstico de la
cultura organizacional y, seleccionamos como modelo de distinción la teoría
de Roger Harrison, la cual establece cuatro dimensiones de análisis: la
orientación al poder, al rol, la gente y el trabajo. Lo que hacemos en el
diagnóstico es determinar los niveles reales y preferidos de las referidas
dimensiones culturales en la organización objeto de estudio, generamos
 - 178 -

nuestro análisis y recomendaciones tomando como base los resultados y las

pautas teóricas citadas.
b. El plan estratégico, el deber ser es que las organizaciones dispongan de un
plan estratégico conocido y compartido por sus integrantes. El plan
estratégico es un elemento básico para la administración efectiva de las
organizaciones, en él se plasman los lineamientos generales que pretende
una organización conseguir tanto en el mediano como en el largo plazo
(misión, visión, objetivos) y el cómo lograrlos (las estrategias, programas, sus
directrices y comportamientos). Por consiguiente, es imprescindible indagar la
orientación estratégica de la organización, conocer hacia dónde se dirige y la
ruta que debe seguir, de allí la importancia axial de emplear como fuente de
diagnóstico el plan estratégico de la organización objeto de análisis.
En consecuencia, por ser el plan estratégico un parámetro para el proceso de
diagnóstico, de existir en la organización objeto de análisis (hago esta
aclaratoria debido a que su inexistencia es muy común en las empresas e
instituciones del Estado Barinas, representa uno de los problemas para el
desarrollo organizacional), se procede a comparar su ejecución práctica para
determinar las congruencias, así como las brechas o desviaciones entre lo
ejecutado y lo planeado, lo que genera un insumo fundamental para el
diagnóstico y las subsiguientes fases del proceso de cambio.

c. Agremiaciones de cada sector y las instituciones reguladoras, estos

entes establecen criterios e indicadores para el desempeño de sus
agremiados y ejercen la supervisión y control, todo lo cual sirven de fuentes
referenciales para el diagnóstico organizacional. (por ejemplo, la Federación
de Cámaras y Asociaciones de Artesanos, Micros, Pequeñas y Medianas
Industrias y Empresas de Venezuela (FEDEINDUSTRIA); la Superintendencia
Nacional de cooperativas (SUNACOOP); entre otras).
d. Benchmarking, Stoner y otros (2000) definen el benchmarking como el
proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios,
procesos, indicadores y otras características de las empresas e instituciones
que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el
 - 179 -

propósito utilizar tal información como parámetro de referencia, como espejo,

para mejorar los productos, servicios y procesos de la propia empresa e
impulsar el desarrollo organizacional. Por consiguiente, el benchmarking es
una importe fuente para el diagnóstico organizacional, proporciona datos para
el respectivo análisis comparativo de la organización objeto de diagnóstico con
las empresas e instituciones líderes del mismo ramo o sector.
e. Comportamientos históricos de la organización, las estadísticas sobre los
principales recursos y resultados de la organización durante varios periodos
provee los datos para el análisis longitudinal, facilita una perspectiva
cronológica para el análisis, lo que permite comparar la dinámica de sí misma
en los periodos analizados, determinar si hay evolución, recesión o declive y
estimar las tendencias prospectivas, todo lo cual configura un insumo
fundamental para el diagnóstico y las demás fases del desarrollo
organizacional. A continuación, en el gráfico IV. 3, se agrupan las principales
fuentes del diagnóstico en las organizaciones.

Gráfico IV.3 Principales fuentes del diagnóstico organizacional

 - 180 -

Para cerrar este apartado, es importante destacar que el uso de las fuentes
de diagnóstico es situacional, depende de la naturaleza, disponibilidad de recursos
y otras características de la organización objeto de análisis. No obstante, dada la
importancia axial del diagnóstico, como fase sobre la cual estriban los programas
de cambio organizacional, en aras de posibilitar su mayor eficacia, lo
recomendable es el uso complementario de las referidas fuentes, combinar de
manera pertinente las distintas opciones de comprobación y comparación de
acuerdo con las circunstancias, como medio de asegurar un conocimiento
apropiado y herramienta para la orientación efectiva del desarrollo organizacional.

4.5 Factores que generan la necesidad de realizar diagnósticos en las

organizaciones

Son diversos los factores endógenos y exógenos que potencian la necesidad

de emprender diagnósticos en las organizaciones. Debido a la importancia del
diagnóstico para las organizaciones y sus distintos grupos de interés internos y
externos (Propietarios, gerentes, trabajadores, sindicatos, clientes, proveedores,
gobierno, sociedad, entre otros), las perspectivas de cada quien sobre la
necesidad de emprender diagnósticos y su foco de interés son diferentes, no
obstante, el problema central de interés para todos, es el de la eficacia y eficiencia
(productividad) sobre el desempeño organizacional, orientación sobre la cual
enfatiza Rodríguez (2005), al definir el diagnóstico organizacional “como el
proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva
sistémica” (p.42). Los aspectos teóricos sobre la productividad fueron
desarrollados en el módulo II, ítem 5.1 del presente libro.

De manera detallada, entre los principales factores que impulsan la

necesidad de realizar diagnósticos en las organizaciones destacan:

a. La necesidad de conocer el funcionamiento del sistema organizacional, de

sus áreas y procesos medulares.
b. La necesidad de conocer y mejorar los niveles de productividad y
competitividad en las distintas áreas y en el sistema global.
c. La necesidad de conocer la propia cultura organizacional
 - 181 -

d. La necesidad de conocer y mejorar el clima organizacional

e. La necesidad de establecer objetivos, metas, planes de acción y estándares
de desempeño.
f. El aumento de la complejidad del entorno de la organización
g. Los cambios de importancia que se asumen o se emprenderán
h. El proceso natural de crecimiento de la organización
i. La solicitud de un financiamiento importante
j. El proceso natural de deterioro de las organizaciones
k. Las fusiones, consolidaciones y alianzas con otras organizaciones
l. La venta de la empresa
No obstante, los resultados de los estudios realizados sobre la cultura del
diagnóstico en las empresas e instituciones de los estados Barinas y Portuguesa
durante la primera década del 2000 evidencian su carácter esporádico o eventual,
por lo general recurren a la realización de diagnósticos globales de sus
operaciones y estructuras de manera ocasional y ante situaciones extraordinarias,
principalmente ante eventos como la venta de la empresa, reestructuración
organizativa, cambios de mando o de directivos, solicitud de un importante
financiamiento, entre otros. Por otra parte, hay situaciones aún más deficitarias,
pues es frecuente encontrar empresas pequeñas que nunca han realizado un
diagnóstico formal e intencional de sus operaciones.

Finalmente, el reto estriba en que las organizaciones asuman e incorporen

la práctica del diagnóstico como un valor cultural, que se convierta en un
proceso formal, global y permanente, pues indistintamente de los factores
clave que lo potencian, el punto focal hacia donde se dirige los esfuerzos de
indagación es la eficacia y eficiencia (la productividad), variable de
resultados cuyo mejoramiento continuo representa el desafío del Licenciado en
Administración y el leitmotiv en los esfuerzos del DO.

4.6 Competencias requeridas para el diagnóstico organizacional

Debido a que los distintos grupos de interés internos y externos de las

organizaciones necesitan conocer el grado con que una organización logra sus
 - 182 -

objetivos (eficacia) y hace uso de sus recursos (eficiencia), en la búsqueda de tal

conocimiento se amerita poseer y fortalecer determinadas competencias o
habilidades que los agentes y promotores del cambio deben desarrollar
continuamente para lograr resultados efectivos. Para Benavides (2002) “las
competencias pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el
desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente” (p.34). El
diagnóstico organizacional es una herramienta básica en la formación y el ejercicio
de todo profesional, de allí la importancia de conocer las competencias requeridas
para cumplir con eficacia este vital proceso.

Desde un enfoque sistémico y global, las principales competencias que se

ameritan para el diagnóstico y demás fases del DO son:

a. Competencias conceptuales: Es necesario manejar los esquemas teóricos y

conceptuales sobre el funcionamiento en general del sistema organizacional
y de los distintos subsistemas, de los procesos, estructuras,
comportamientos, factores y variables objeto de análisis, para comprender la
complejidad total de la organización. El conocimiento teórico nos sirve de
marco de referencia (deber ser) para situar el objeto o variable de estudio en
el cuerpo de conocimientos existente, información necesaria para la
contrastación empírica con la realidad objeto de diagnóstico (el ser),
asimismo, orienta el proceso investigativo y facilita la comprensión de su
naturaleza, de las potenciales brechas, su análisis e interpretación de los
resultados.
Los Licenciados en Administración son para las organizaciones, lo que los
médicos son para los humanos. La moraleja de esta analogía es que estos
profesionales son por excelencia los médicos de las organizaciones, en
consecuencia, deben poseer y desarrollar continuamente un sólido
conocimiento teórico integral sobre el funcionamiento del sistema
organizacional, para poder orientar con efectividad los diagnósticos, así
como las acciones remédiales y terapéuticas que contribuyan a su bienestar
y desarrollo. Recuerden que no hay mejor práctica que una buena teoría.
Las bases teóricas constituyen un elemento importantísimo en el desarrollo
 - 183 -

de toda investigación, criterio que es resaltado por Márquez (2000) quien

plantea que “Entre teoría e investigación existe una relación reciproca. No
existe investigación sin teoría, y no hay teoría que no haya sido producto de
la investigación” (p. 34).
b. Competencias investigativas referidas a los métodos y técnicas de medición,
análisis e interpretación: comprende las capacidades sobre cómo vamos a
obtener los datos acerca del funcionamiento y desempeño organizacional, en
otras palabras, abarca los aspectos referidos a los métodos de investigación
científica que debe fortalecer continuamente el Licenciado en Administración
para auscultar con efectividad el sistema organizacional y comunicar los
resultados, de hecho, como en toda actividad colectiva, la comunicación
abierta, en todos los niveles, direcciones y en todos los estadios del proceso
de diagnóstico es un condicionante de su efectividad.
Es necesario dominar los métodos, las técnicas y los instrumentos para
recabar los datos, procesarlos, analizarlos e interpretarlos y, saberlos
comunicar. Se debe tener presente, que el objeto determina el método; ergo,
la elección del arsenal metódico es situacional, está en función de la
naturaleza de los factores, subsistemas o variables objeto de diagnóstico.
Las fases del diagnóstico y los aspectos metodológicos del proceso se
desarrollan más adelante en el punto 5 del presente módulo IV.
c. Competencias tecnológicas de cambio: Implica la necesidad de conocer y
manejar el conjunto de instrumentos (modelos, métodos de cambio y
técnicas de intervención) para diseñar soluciones y emprender, con base en
la información que se genere del diagnóstico realizado, el proceso de cambio
a seguir para mejorar de los niveles de eficacia, eficiencia y fomentar el
desarrollo de la organización. Por muy adversos que sean los resultados del
diagnóstico, los agentes de cambio deben desarrollar y contagiar la
capacidad de resiliencia a los integrantes de la organización, para superar
los obstáculos y convertir las situaciones desfavorables en una oportunidad
para crecer.
 - 184 -

Al igual que sucede con las herramientas técnicas de medición y análisis, la

elección de las herramientas para realizar los cambios es situacional, está en
función de la naturaleza de los factores, subsistemas o variables objeto de
transformación, de allí pues, la necesaria flexibilidad que deben desarrollar
los Licenciados en Administración como agentes de cambio. Los aspectos
teóricos sobre las estrategias y actividades de intervención se desarrollan en
el módulo V del presente libro.
d. Competencias humanísticas: Comprende el dominio de las habilidades
interpersonales para trabajar con los demás integrantes de la organización,
para comunicarse con efectividad, para aplicar congruentemente los valores
y principios humanos, de comprender la complejidad de los factores
individuales y de los procesos grupales que inciden en el comportamiento
humano en las organizaciones y, utilizar tal conocimiento para liderar e
integrar entusiasta y sinérgicamente a los distintos actores de la organización
en la elaboración del diagnóstico, pues a fin de cuentas, éste debe ser un
proceso de construcción colectiva (un codiagnóstico), así como las
subsiguientes fases del desarrollo organizacional.

Finalmente, a manera de resumen, en el siguiente gráfico IV.4, se integran

los principales factores que motivan la necesidad de realizar diagnósticos en las
organizaciones y las competencias requeridas para su eficaz desarrollo.
 - 185 -

Grafico IV.4 Factores que impulsan la necesidad de realizar diagnósticos

en las organizaciones y competencias requeridas

Los cambios de Crecimiento de la

importancia a emprender organización

Aumento de la Deterioro de las

complejidad del entorno organizaciones
Factores que impulsan
la necesidad de realizar
diagnósticos en las organizaciones
Necesidad de y competencias requeridas Necesidad de
conocer y mejorar la conocer la cultura
productividad y organizacional
competitividad

Las fusiones, Necesidad de conocer

consolidaciones y y mejorar el clima
alianzas organizacional

4.7 ¿Por qué el diagnóstico organizacional debe ser un codiagnóstico?

Porque no basta con los puntos de vista de quienes intervienen la
organización, además es necesario conocer cuál es la mirada y el significado que
le asignan quienes forman parte de la misma y de esa forma, lograr obtener una
visión amplia sobre lo que ocurre, lo que se debe modificar y el cómo lograr los
cambios. Asimismo, por ser las organizaciones sistemas sociales determinados
estructuralmente, no pueden cambiar por la intervención externa, las
transformaciones sólo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados
por su propia estructura tanto física como cultural, en otras palabras, una
 - 186 -

organización no puede ser cambiada, es la organización la que cambia, en

consecuencia, el diagnostico de una organización deberá ser hecho por la propia
organización, debe asumirlo y aceptarlo como parte de su autoreflexión (de su
autopoiesis) para que pueda tener efectos prácticos sostenibles.
De hecho, toda organización por ser un sistema social tiene un auto
diagnóstico de su situación interna y del entorno que la rodea, no obstante, por lo
general los propios miembros de la organización tienen esquemas de distinción
compartidos que configuran el objeto observado, razón por la cual construirán un
diagnóstico que difícilmente podrá ofrecer salidas originales y novedosas, por lo
tanto, se corre el riesgo de caer en un solipsismo, además en las organizaciones
siempre hay aspectos que permanecen invisibles para los observadores internos,
los puntos ciegos que los propios observadores no pueden ver, por sus singulares
paradigmas o esquemas de distinción, pero pueden ser vistos desde la
perspectiva novedosa de los observadores externos de la misma. En
consecuencia, tal como lo afirma Rodríguez 2005, “La forma de salir de esta
aporía consiste en convertir el autodiagnóstico en un codiagnóstico en que un
observador externo colabore con los observadores internos en la definición de los
problemas y soluciones que se ofrezca a la organización” (p. 45).
Otro aspecto que impulsa la necesidad de adoptar la cultura del
codiagnóstico en las organizaciones son las percepciones sobre las distintas
dimensiones del funcionamiento organizacional por parte de sus integrantes, pues
la conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí
misma. “La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones sensoriales para darle un sentido al entorno. Ahora
bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva”
(Robbins, 2004, P. 123). Por consiguiente, la percepción es una variable
fundamental que debe ser considerada por los promotores del DO en la fase del
diagnóstico organizacional y en general en todo el proceso, pues lo importante no
es la realidad objetiva, sino la realidad percibida, ésta ejerce efectos prácticos en
la dinámica organizacional.
 - 187 -

Así pues, tal como se visualiza en el gráfico IV.5, para influir con efectividad
en los procesos de cambio organizacional, es necesario que los agentes o
promotores de DO consideren las diferentes perspectivas de sus grupos de interés
tanto internos como externos y, evalúen cómo perciben los integrantes del sistema
organizacional los factores y variables que son objeto de cambio. Esta
información constituye un insumo básico para orientar la toma de decisiones sobre
las estrategias y actividades de intervención, el reto estriba en seleccionar y
asumir las que sean congruentes con esa realidad percibida, los objetivos de
cambio y la dirección estratégica de la organización. Obviamente, para lograr este
objetivo se necesita llevar a cabo un trabajo mancomunado, aplicar el principio de
codiagnóstico.

Grafico IV.5 Perspectivas para lograr el codiagnóstico organizacional

Paralelamente, otro factor que hace imprescindible la adopción de la

filosofía del codiagnóstico, es que por ser el diagnóstico el primer eslabón en el
 - 188 -

proceso de desarrollo organizacional, esta intervención potencia los intangibles

organizacionales tales como: los valores y actitudes de sentido de identidad, de
pertenencia, aceptación, satisfacción laboral, clima de confianza, motivación,
compromiso, expectativas favorables, entre otros, lo que reduce el potencial de
resistencia al cambio y facilita la administración de las fases subsiguientes de los
programas de desarrollo organizacional (planificación de acciones de cambio,
ejecución y evaluación).
Por otra parte, la participación de los distintos grupos de interés internos y
externos en la construcción colectiva del diagnóstico, reduce las asimetrías de
información que están presentes en las organizaciones, lo cual favorece la
incorporación de los datos clave sobre aspectos formales e informales que del
sistema organizacional poseen las distintas áreas y niveles, así las diferentes
perspectivas se incorporan al análisis, todo lo cual fundamenta la toma de
decisiones y potencia el aprendizaje organizacional, pues los integrantes de la
organización al indagar sobre el estado actual de la misma, mejora el
conocimiento de su realidad y de las herramientas para recabar, organizar y
analizar los datos, lo que fortalece la autodirección, es decir las competencias para
diagnosticar por cuenta propia los problemas, oportunidades y emprender
proyectos de cambio organizacional.
Por consiguiente, el diagnóstico organizacional en sus distintos estadios
debe ser un continuo codiagnóstico donde las personas externas (promotores de
cambio, consultores, clientes, proveedores, y otros grupos de interés) colaboren,
intercambien información,experiencias y contrasten percepciones e ideas con el
personal interno de dicha organización, para que trabajando en equipo, juntos
identifiquen interpreten y definan consensualmente con más claridad los
problemas, potencialidades y busquen sinérgicamente las mejores alternativas de
desarrollo. Tal como lo afirma Rodríguez (2005) “El diagnostico organizacional
siempre deberá ser un codiagnóstico, en el que el consultor externo colabore con
un consultor interno de la organización en la determinación conjunta de los
problemas y alternativas de la organización” (p.33).
 - 189 -

De esta forma, al integrar la perspectiva de los evaluadores externos con la

visión de los integrantes de la organización (autodiagnóstico), se genera una
visión más amplia, compartida, objetiva, imparcial y legitima de lo que ocurre, de lo
que se debe modificar y, de cómo lograr dicho cambio eficaz y eficientemente.
Además, se potencian los activos intangibles (identidad, pertenencia, aceptación,
satisfacción, confianza, motivación, compromiso, aprendizaje, entre otros), en
consecuencia, los temas y conclusiones del diagnóstico se transforman en
premisas validas para el decidir organizacional y elemento de orientación para la
gestión empresarial o institucional, ya que ha sido producto de la construcción
colectiva y colaborativa entre los integrantes de la organización, los asesores
externos y grupos de interés externos. Este modo de proceder le agrega valor,
calidad a los diagnósticos, aspecto supremamente importante, ya que siempre
debemos tener presente que, en la medida que el diagnóstico sea acertado,
conducirá a decisiones de cambio efectivas.

En resumen, hay suficientes factores axiales que generan la necesidad de

que el diagnóstico organizacional sea el producto de integrar sinérgicamente el
autodiagnóstico de los integrantes de la organización y la perspectiva evaluadora de
los agentes externos, entre los principales destacan: el carácter autopoiético de las
organizaciones; el rasgo distintivo de ser las organizaciones sistemas determinados
estructuralmente; la realidad percibida por los integrantes del sistema
organizacional; la necesidad de potenciar los activos intangibles de la organización;
el imperativo de combatir las asimetrías de la información organizacional; el uso de
singulares esquemas de distinción o paradigmas por parte de los observadores, se
debe tener siempre presente que los paradigmas limitan el campo de los problemas
que puedan plantearse, aquellos que se salen del límite no se advierten, no se
perciben (Kuhn, 1971). En el gráfico IV.6, se ilustran los referidos factores que
potencian la necesidad del codiagnóstico en las organizaciones.
 - 190 -

Gráfico IV.6 Factores que potencian la necesidad del codiagnóstico en

las organizaciones

4.8 Principios del diagnóstico organizacional

Por ser el diagnóstico una fase medular de todo programa de desarrollo
organizacional, debe regirse por los mismos valores y principios del DO, los cuales
fueron analizados y razonados en el módulo II, apartado 4.4.2 del presente libro.
Adicionalmente, hay un conjunto de principios particulares que los Licenciados en
Administración como agentes de cambio deben observar y asumirlos como los
ejes axiales del pensamiento y la acción, en todos los estadios del proceso de
diagnóstico organizacional. Los principios constituyen los conceptos básicos que
sirven de fundamento para la práctica, sirven de guía para la acción del
diagnóstico organizacional, de allí la necesidad de transversalizar los valores y
principios del diagnóstico en todos los integrantes del sistema organizacional, que
sean asumidos y compartidos por todos como parte de la cultura organizacional.

Una condición axial en los procesos de diagnóstico y en general para lograr

el DO, lo representa el apoyo decidido de los directivos de las organizaciones, es
indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por
parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la
persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
 - 191 -

transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es

decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. El
"cliente" debe dar amplias facilidades al agente (interno o externo) para la
obtención de información, su análisis, así como para la elaboración y puesta en
marcha de plan de acción de cambio.
Se debe tener siempre presente la filosofía del desarrollo organizacional, sus
valores y principios, a la hora de concebir y ejecutar el diagnóstico en las
organizaciones, pues en fin de cuentas, se trata de la primera fase del DO, el
cimiento sobre el cual se edificará el programa de cambio. Con base en los
postulados de Rodríguez (2005); Vidal (2004); Audirac (2007); entre otros, a
continuación se describen los principios suplementarios a los del DO, que todo
agente de cambio debe tomar en consideración al llevar a cabo un diagnóstico
organizacional.

a. Elaborar formalmente un protocolo de diagnóstico, una vez realizada la

exploración preliminar de la organización objeto de análisis, se procede a
escribir el proyecto de diagnóstico, a estructurarlo. Sin embargo, es normal
que a medida que se avance, emerjan situaciones imprevistas, surjan pistas
por lo que de manera gradual se va completando la construcción del mapa
de diagnóstico. Un aspecto importante es establecer claramente los
objetivos y metas de la intervención diagnóstica, elementos que sirven de
punto focal, de coordenadas para orientar las acciones, evitando así,
pérdida de esfuerzos y recursos.
b. Fundamentar la práctica con la teoría, el conocimiento teórico nos sirve de
fuente, de marco de referencia (deber ser) para situar el objeto, factor o
variable de estudio en el cuerpo de conocimientos existentes, información
necesaria para efectuar la contrastación empírica con la realidad objeto de
diagnóstico (el ser). En general, la teoría sirve para orientar todo el proceso
de investigación y las posteriores propuestas de intervención. Este principio
nos exige soportar la praxis de la indagación sobre el funcionamiento del
sistema organizacional con la teoría que le sirve de fundamento, es decir, la
ejecución del proceso de diagnóstico se debe asistir de las herramientas
 - 192 -

científicas (teorías, modelos, métodos, técnicas e instrumentos) que ayudan

a obtener con rigurosidad información válida y confiable para pensar,
comprender y gestionar eficazmente la complejidad y mutabilidad del sistema
organizacional.

En otras palabras, la toma de decisiones sobre el cambio organizacional

basada en la intuición e improvisación, debe ser reemplazada por acciones
basadas en diagnósticos sistemáticos, en exámenes sobre las causas, los
efectos, sus relaciones y sustentar las conclusiones en pruebas científicas.

Tal como lo afirma Rodríguez (2005) “El diagnóstico de una organización, por
consiguiente, debe cumplir con los criterios de validación de las
explicaciones científicas” (p.32). Implica entonces, evitar los prejuicios e
ideas preconcebidas y en su lugar, sustentar práctica en los criterios de
validación científica, tanto en las competencias conceptuales como en las
investigativas referidas a los métodos y técnicas de medición, análisis e
interpretación comentadas en el apartado 4.6 del presente módulo IV.

c. Todo exceso de información es desinformación, la información es el

recurso clave para quienes trabajan con el conocimiento en general y
particularmente en la labor de generar conocimiento sobre el statu quo de la
organización. Por ser las organizaciones sistemas complejos, son múltiples
los factores internos y externos que inciden en su funcionamiento, de allí que
sea imposible llegar a aprehender en forma total el objeto que se quiere
conocer. Por consiguiente, los administradores como agentes de cambio
deben desarrollar la capacidad de discernir que les permita actuar
selectivamente sobre aquellas variables o factores que a su juicio sean los
más significativos en la situación objeto de análisis, deben reconocer la
información relevante y desechar la no pertinente.
Sobre el particular es oportuno citar la siguiente reflexión: “el diagnóstico
debe orientarse a no perder el enfoque de que lo importante y estratégico
será primero encontrar aquellos fuerzas o variables que afectan
sustantivamente y sistemáticamente el cumplimiento de la misión, la razón de
 - 193 -

ser del sistema” (Robledo, 2009, p. 64). En consecuencia, es necesario de

entrada determinar con acribia los procesos y variables clave e indagar su
congruencia y aporte al cumplimiento de la misión, pues qué sentido tiene
mejorar subsistemas, procesos y variables organizacionales que no estén
alineadas con los parámetros del direccionamiento estratégico, que no sean
eficaces. La consideración previa constituye el leitmotiv para la cavilación
en los distintos estadios del diagnóstico organizacional.

El deber ser sobre la gestión de la información organizacional, queda

reflejada magistralmente en la siguiente reflexión:

La suposición de que es posible recopilar toda la información necesaria para

tomar la mejor decisión es también irreal. Debido a que el ambiente es

inherentemente incierto, cada ruta alternativa de acción y sus consecuencias

no se pueden conocer. Además, incluso si fuera posible recopilar la

información para eliminar todas las incertidumbres, los costos serían

sumamente altos, o más altos que cualquier ganancia potencial que la

organización pudiera lograr al elegir la mejor alternativa (Jones, 2008,

P.334).

En consecuencia, para conocer es necesario actuar selectivamente con

las características de lo conocido. Ante el reto de actuar selectivamente,
debemos preguntarnos ¿cuál es el sentido de la información y su propósito?
Para evitar esfuerzos fútiles, lo sensato es aplicar criterios de discriminación
en función de los objetivos del diagnóstico y, centrar nuestro foco de atención
en generar información fundamental ajustada a los criterios de utilidad,
economicidad, racionalidad y sistematicidad.

d. Focalización sistémica, conscientes de la interconexión e interdependencia

entre los subsistemas organizacionales y el sistema total, se debe asumir el
análisis global de sistemas, proceder desde una perspectiva global e integral,
 - 194 -

aunque los esfuerzos del diagnóstico se focalicen en algún subsistema, área,

proceso o variable organizacional, no debemos prescindir de la visión
sistémica, de los múltiples efectos, causas, relaciones e interdependencias
entre las partes y el todo organizacional. En consecuencia, la exploración y
análisis de la organización debe hacerse desde una perspectiva
interdisciplinaria, considerando las distintas disciplinas científicas que
sustentan el funcionamiento organizacional, las diferentes percepciones de
los grupos de interés, así como las variables internas y externas, tangibles e
intangibles, los subsistemas técnicos, estructurales, culturales, los distintos
niveles e interrelaciones.
Sobre el particular, Audirac (2007) afirma que “Los resultados susceptibles
de observación tienen múltiples causas. La conducta en los organismos es
producto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente” (p.119).
Es imprescindible indagar la orientación estratégica de la organización,
conocer hacia dónde se dirige y la ruta que debe seguir, de allí la importancia
axial de emplear como fuente de diagnóstico el plan estratégico de la
organización objeto de análisis.

En términos generales, tal como se visualiza en el gráfico IV.7, podríamos

asemejar el sistema organizacional con un iceberg. Sólo se ve una pequeña
parte, la que emerge y queda expuesta en la superficie (factores formales,
tangibles y visibles, las variables duras: económicas, administrativas,
financiera - contable, físicas, técnicas y estructurales). La mayor proporción
corresponde a la parte invisible que está sumergida (factores intangibles o
menos palpables: las variables psicológicas y sociales). Por lo común, las
verdaderas causas de los problemas organizacionales subyacen en la parte
sumergida, de allí que se amerita profundizar el proceso de investigación
para develar su estado actual.

La parte invisible del Iceberg determina en gran medida los factores visibles
o tangibles, así como algunos de los elementos superiores influyen de
manera importante en la conformación de los inferiores. No obstante, la
complejidad para observar y analizar los factores invisibles, se constituye en
 - 195 -

un problema para la organización, ya que limitan el buen desempeño,

dificultan el logro de los objetivos institucionales y la introducción de cambios,
entre otros. De allí la insoslayable necesidad de adoptar una visión global
del sistema organizacional.

Gráfico IV.7 Necesidad de una visión global del iceberg organizacional

Variables económicas y
estructurales:
Estructura organizativa,
Ambiente físico,
equipos, maquinarias,
comportamientos y otras.

Variables
psicológicas y
sociales:
Actitudes,
expectativas,
percepción,
necesidades,
sentimientos,
valores,
creencias, entre otras.

Un metaanálisis sobre los resultados de los análisis críticos practicados por

los estudiantes del subproyecto Desarrollo Organizacional de la Licenciatura
en Administración de la UNELLEZ, a los diagnósticos elaborados por
empresas e instituciones de los estados Barinas y Portuguesa durante los
años 2008 - 2012, evidencian la tendencia en nuestras organizaciones a
focalizar las indagaciones principalmente en factores formales, tangibles y
visibles, en las variables duras: económicas, administrativas, financiera -
contable, físicas, técnicas y estructurales; la mayoría prescinden de los
factores intangibles, de las variables psicológicas y sociales, de lo humano o,
las relegan a un segundo plano, como aspectos secundarios en los análisis
organizacional.
 - 196 -

No necesariamente los problemas más visibles, palpables y urgentes, son los

más importantes, la relevancia lo determina, en gran parte, su contribución al
cumplimiento de la misión organizacional. En consecuencia, el reto que
deben enfrentar los Licenciados en Administración como agentes de cambio
estriba en contribuir a cerrar esta brecha sobre la focalización de los
diagnósticos organizacionales y cultivar la visión sistémica e integral en la
gestión del cambio planificado en las organizaciones de los Llanos
venezolanos. (Considerar no solo la punta del iceberg, sino el todo
organizacional, ver gráfico IV.7).

En general, la moraleja de este principio, es que siempre debemos tener

presente que, para conocer en términos científicos algún objeto natural o
social, se hace estrictamente necesario reproducir abstractamente tanto el
objeto en sí (lo concreto) como la acción determinante de la globalidad en
cuyo contexto se mueve tal concreción. El conocimiento científico es total-
concreto; es concreto - total. Sobre el particular, cabe mencionar el punto de
vista de Rodríguez (2005)

Es de destacar, en consecuencia, que el análisis organizacional,

aunque proceda por la subdivisión de la organización y sus problemas,

debe referirse en última instancia a la globalidad del sistema. Esta es

una perspectiva integradora que no ha de ser olvidada si no se quiere

incurrir en distorsiones, en identificación equivocada de causas, en

análisis extremadamente superficial (p.40).

e. Conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje, por consiguiente se

debe hacer énfasis en el uso apropiado de la terminología, en los conceptos,
variables o categorías teóricas que conforman la base para comprender la
práctica del diagnóstico. Así mismo, es necesario un lenguaje cónsono para
la descripción del objeto de diagnóstico, concretamente de la estructura y
dinámica de funcionamiento del sistema organizacional, de sus procesos,
 - 197 -

variables, dimensiones e indicadores sobre los cuales se orienta la acción de

conocer.
f. Todo diagnóstico es situacional, es necesario reiterar que toda
organización es un sistema complejo de elementos singulares estrechamente
relacionados y coordinados que forman un todo, todas las organizaciones
son distintas en la naturaleza de las variables constitutivas, cada una tiene
sus peculiaridades, por ello se debe indagar y generar soluciones para cada
situación. En consecuencia, cada organización requiere un tratamiento único
acoplado a su situación, de allí la necesaria flexibilidad, de manera que cada
proceso de diagnóstico organizacional sea único, diseñado a la medida y
especificidades, para que se pueda adaptar a la singular naturaleza de la
organización objeto de análisis.
g. Efectos prácticos, el diagnóstico como fase de un proceso de desarrollo
organizacional, encuentra sentido en su aplicabilidad práctica para la
solución de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad. No se
debe perder de vista que el diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino una
fase esencial para el mejoramiento y desarrollo de la organización. Implica
que las conclusiones y recomendaciones acerca del statu quo se concreten
en un proyecto de cambio y se ejecuten en pro del progreso de la
organización, es su misión o razón de ser, de allí la importancia de contar
con el apoyo de los directivos de la organización, con su disposición y
compromiso de cambio.
De acuerdo con lo planteado por Rodríguez (2005), para ser útil, la
evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple
de realidades organizacionales complejas. De tal manera que, los temas y
conclusiones del diagnóstico se comuniquen a todos para que se concrete su
utilidad, como elementos de orientación del devenir organizacional, sirva de
premisas para la transformación organizacional y, así evitar que sea un vano
ejercicio intelectual.

h. Codiagnóstico, en el apartado 4.7 de este módulo IV, se desarrolló los

fundamentos sobre este aspecto crucial que debe observar y aplicar
 - 198 -

permanentemente todo agente de cambio durante el proceso de diagnóstico

organizacional. No obstante, de manera sucinta el codiagnóstico es una
necesidad imprescindible ya que las organizaciones son sistemas sociales
determinados estructuralmente, por su carácter autopoiético, por el uso de
esquemas de distinción por parte de los observadores, por la necesidad de
conocer la realidad percibida de los distintos actores organizacionales, por la
asimetría de la información en las organizaciones y el valor del aprendizaje;
entre otros factores. En consecuencia, la acción mancomunada debe ser la
protagonista en la labor diagnóstica.

En resumidas cuentas en el gráfico IV.8, se visualizan de manera global los

principios del diagnóstico organizacional: elaborar formalmente un protocolo de
diagnóstico, fundamentar la práctica con la teoría, todo exceso de información es
desinformación, focalización sistémica, conocer es realizar diferenciaciones de
lenguaje, todo diagnóstico es situacional, efectos prácticos y codiagnóstico. Es
necesario reiterar que los Licenciados en Administración, como agentes de
cambio, deben observar y asumir la filosofía del DO y los referidos principios del
diagnóstico como los ejes axiales del pensamiento y la acción, en todos los
estadios del proceso de diagnóstico organizacional, en sus diversos modelos,
estrategias, métodos y técnicas de intervención.
. Gráfico IV.8 Principios del diagnóstico organizacional
FUN DA M ENT AR L A
PRÁ CTI C A CO N L A
T EOR Í A
S EL EC TI VI D AD E N EL
EL A BO RA R M AN EJ O Y U SO D E L A
P RO TOC OL O DE
I NFO RM A CI ÓN
D I AG NÓ STI CO

CO DI A GN ÓS TI CO
P R IN C I PI O S D E L
D I A G N Ó S T IC O
O R G A N IZ A C IO N A L
FOC AL I Z ACI Ó N
SI ST ÉM C
I A

EFEC TOS
PR ÁC TI CO S L ENG U AJ E
TO DO D I AG NÓ ST C
I O
APR OP I AD O
ES SI TU AC I ON AL
 - 199 -

5 El proceso de diagnóstico organizacional

En el módulo III se definió proceso como un flujo identificable de
acontecimientos articulados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta
general, en el caso del diagnóstico organizacional comprende una serie de fases
cuya meta es conocer el estado actual de funcionamiento (generar información de
calidad referida a la identificación de problemas u oportunidades y las respectivas
soluciones o aprovechamientos) con la finalidad de potenciar el desarrollo. De
manera concreta, el proceso de diagnóstico involucra las fases de recabar datos,
procesarlos, analizarlos e interpretarlos para generar conclusiones con el
propósito de mejorar la eficacia y eficiencia del sistema organizacional.

El proceso de diagnóstico organizacional se inicia a partir de las primeras

impresiones de los promotores de cambio sobre los desequilibrios y disfunciones en
la organización, los síntomas preliminares de los problemas, las inquietudes de los
actores clave, los estados de insatisfacción que perciben al inicio, esa brecha entre
lo que hay y lo que se desea configura los indicios de que algo no está funcionando
adecuadamente y se convierte en el insumo para emprender el proceso de
diagnóstico. De igual manera, el modelo de diagnóstico que se adopte constituye el
esquema de distinción, por lo tanto orientará la investigación al definir las variables
relevantes y la manera de articularlas para facilitar una visión de los procesos
organizacionales y de las opciones de cambio que emerjan.
Obviamente, para conocer a fondo esa realidad, el statu quo y mejorarlo, se
amerita emprender un proceso investigativo estructurado, sistemático, interactivo e
iterativo, implica previamente definir el método así como el diseño de la
investigación, asimismo, el agente de cambio se podrá asistir de un conjunto de
métodos, técnicas e instrumentos en cada una de las tres fases: recogida de datos,
procesamiento, análisis e interpretación de la información. De manera sintetizada
Cummings y Worley (2009) consideran que “el diagnóstico es el proceso de
conocer el funcionamiento actual de un sistema. Consiste en conseguir la
información pertinente sobre las operaciones actuales, analizarla y sacar
conclusiones para un cambio y mejoramiento potenciales” (p. 83).
 - 200 -

Cada fase del diagnóstico organizacional proporciona una base para facilitar el
desarrollo de las fases subsiguientes; hay una relación de interdedependencia, por
tal motivo cada fase se debe ejecutar con especial cuidado, acribia y con sujeción a
los valores y principios comentados previamente en el apartado 4.8. Por ejemplo, si
el procesamiento de los datos es incorrecto, el análisis y las acciones a proponer
podrían no ser pertinentes ni apropiados. Ferrer (2002) llama la atención sobre
estos condicionamientos cuando afirma que la falla de lograr un diagnóstico conjunto
(colectivo) conduce a que el sistema cliente no se implique en la subsecuente
planeación de acción y en las sucesivas fases, de allí que sea condición sine qua
non para la efectividad del diagnóstico organizacional, cumplir con las fases,
condiciones, valores y principios.
Es necesario tener siempre presente que la gente que está involucrada en
cualquier programa de desarrollo organizacional debe estar implicada activamente
en determinar cuál es el problema u oportunidad y participar para crear soluciones
prácticas y factibles. Asimismo, el carácter permanente del diagnóstico
organizacional y la transferencia de aprendizaje hacia los miembros de la
organización sobre tecnología de detección, análisis de problemas y oportunidades,
en la generación colectiva de soluciones, entre otros, conducen hacia el objetivo de
lograr la evolución, el mejoramiento continuo, en otras palabras, al desarrollo de la
organización.
En el siguiente gráfico IV.9, se ilustra las fases del proceso de diagnóstico
organizacional.
 - 201 -

Gráfico IV.9 Proceso de diagnóstico organizacional

Los propietarios, gerentes y demás grupos de interés necesitan conocer el

funcionamiento de la organización, para ejercer el control, evaluar el potencial de
desarrollo y tomar las decisiones que correspondan. De partida, se debe formular
una serie de interrogantes abiertas sobre los principales factores que afectan la
organización y su funcionamiento, las cuales presiden el proceso de reflexión,
indagación y concentración de los esfuerzos en la búsqueda de respuestas. Entre
las interrogantes más comunes destacan:

¿Quiénes somos? Indagar sobre la misión legal y real de la organizacional.

¿Hay discrepancia entre la misión legal o formal y la real vigente?

 - 202 -

¿Cómo andan las cosas en esta organización?

¿Dónde estamos? Sobre el particular es pertinente investigar la situación de la

empresa o institución dentro del contexto de su rama industrial o sector, fase del
ciclo de vida en el cual se encuentra la organización, entre otros.

¿Hacia dónde nos dirigimos? Indagar sobre la visión y el direccionamiento

estratégico de la organización.

¿Hay discrepancia entre la visión de futuro deseado y la situación actual?

¿Qué estamos haciendo bien o cuáles son las fortalezas?

¿Cuáles factores que existen pueden ayudar a lograr mejores resultados?

¿Cuáles son los factores internos y externos que obstaculizan el buen

funcionamiento de la organización?

¿Cuáles son las oportunidades no realizadas?

¿Cuáles son los problemas? ¿Cuáles son las posibles causas?

¿Están alineados los procesos y operaciones de la organización con los

elementos clave de dirección estratégica: Misión, visión y objetivos?

¿Nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?

¿Qué piensan nuestros consumidores de nuestros productos y servicios?

¿Tiene la competencia sistemas de trabajos más modernos que los nuestros?

¿Cómo se podría mejorar la eficiencia y eficacia de esta organización?

¿Qué podemos mejorar?

¿Qué aspectos del funcionamiento de la organización se deberían cambiar?

¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio?

¿Qué tan preparadas, tanto individual como grupalmente, están los integrantes de
los subsistemas afectados para enfrentar los cambios?
 - 203 -

Es natural por la dinámica y naturaleza única de cada organización, que a lo

largo del proceso de indagación emerjan otras interrogantes. Para cada uno de
los factores e interrogantes mencionadas se busca realizar un análisis sistemático
y global de los problemas y oportunidades, sus causas y las posibles soluciones.
El cómo se llevará a cabo el proceso es diferente para cada caso, pues dependerá
entre otros de la profundidad del análisis; de los recursos disponibles; de las
características de la organización objeto de diagnóstico; de los esquemas
referenciales de distinción empleados por los observadores para contrastar el ser
con el deber ser, de allí pues, existe una rica y variada colección de modelos,
métodos, técnicas e instrumentos a disposición del agente de cambio, los cuales
se deben seleccionar en función de cada factor objeto de análisis y de la
respectiva situación organizacional.

A continuación se describen los aspectos más importantes de cada fase del

diagnóstico organizacional:

5.1 Fase de recabar datos e información

Luego de realizada la inserción y familiarización preliminar con la

organización, sus miembros, estructura, cultura y la exploración de indicios sobre
sus problemas, oportunidades que permite configurar los objetivos del diagnóstico,
el agente de cambio define el método y el diseño de investigación adecuado; así
como los modelos, métodos, técnicas e instrumentos para la obtención de los
datos. Se empieza por reunir con sumo cuidado y dedicación información acerca
del estado actual de la organización, sus problemas, preocupaciones,
oportunidades y cambios necesarios. Audirac (2007) plantea que:
La obtención de datos se ha de hacer sabiendo exactamente qué

información desea tenerse. Dado que en una organización está disponible

una gran cantidad de datos, susceptibles de ser considerados para el

diagnóstico, el consultor aplicará el principio de selectividad para hacer

posibles el manejo y el uso de la información (P. 104).

 - 204 -

Al identificarse el problema, este se convierte en la guía o centro de todo el

proceso de investigación, se realiza un inventario de la situación actual (de su
statu quo), para identificar los síntomas, efectos y conjeturar las causas, en
consecuencia, se procede al examen sistemático en sus distintos niveles, áreas y
variables, se emplean los métodos, técnicas e instrumentos para recabar datos en
individuos o grupos o en el sistema total, según la necesidad específica de cada
organización y los recursos disponibles.
La obtención de los datos se debe hacer siguiendo un proceso de investigación
científica, para poder describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus
elementos y subsistemas, y de este modo conocer los problemas, oportunidades y
asuntos más importantes. De acuerdo con Bernal (2006) “Estos datos e información
que va a recolectarse son el medio a través del cual se prueban las hipótesis, se
responden las preguntas de investigación y se logran los objetivos del estudio
originados del problema de investigación” (p.174). De allí pues la necesidad de
seguir un procedimiento sistematizado y adecuado para seleccionar las fuentes, así
como los métodos técnicas e instrumentos de recolección de datos para la obtención
de información válida y confiable.
Existen diversas herramientas para la recolección de datos, la elección va a
depender entre otros factores del sistema o subsistemas y variables que se
seleccionen como objeto de estudio; de la posición paradigmática que asuma el
investigador, bien sea que adopte el enfoque cuantitativo, cualitativo o el llamado
paradigma crítico; de las características y condiciones propias de la organización; de
los recursos disponibles: tiempo, finanzas, entre otros.
Kubr (1997) menciona que los hechos se presentan en tres formas básicas:
registros, acontecimientos y condiciones, y recuerdos. Los registros son hechos
almacenados que pueden leerse o transcribirse; los acontecimientos y condiciones
son actos y actividades, y las circunstancias que las rodean, que pueden observarse;
los recuerdos son toda la información en la mente de las personas que integran la
organización.
El método que se adopta para proveerse de datos e información es la
observación, a nivel de técnicas e instrumentos el agente de cambio hace
 - 205 -

convivencia, observa, realiza conversaciones informales, pregunta y escucha de

forma empática las preocupaciones de los miembros de la organización, entrevista
a los empleados, aplica encuestas, realiza discusiones grupales, revisa y analiza
documentos, en otras palabras, motiva la participación activa del grupo social para
que se interesen en investigar su realidad y generar soluciones, en otras palabras
promueve el codiagnóstico. Un procedimiento de inicio recomendado para explorar
e indagar sobre aspectos clave del funcionamiento de la organización y proveerse de
información importante, consiste en reunir un grupo de informantes calificados de las
principales áreas de la organización y solicitarles datos sobre los siguientes
aspectos:
d. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a lograr su eficacia y eficiencia en
el trabajo?
e. ¿Cuáles factores interfieren su eficacia y eficiencia en el trabajo?
f. ¿Qué debería cambiar en el funcionamiento y operación de la empresa?
(Chiavenato, 2000).
Con este procedimiento se motiva la comunicación abierta y la confianza,
requisitos clave para fortalecer de entrada el trabajo en equipo, los principios axiales
del DO como son la participación, la identificación, el sentido de pertenencia y el
compromiso, así como se incrementa la conciencia sobre la necesidad de cambio.
Tomando como base las propuestas de Cummings y Worley (2009); Audirac (2007);
Guízar (1998); Bernal (2006); Rodríguez (2005); entre otros, a continuación se
presenta en el cuadro IV.1, un resumen sobre las principales técnicas e instrumentos
para recabar datos sobre el funcionamiento del sistema organizacional.
 206

Cuadro IV.1 Técnicas e instrumentos para recabar datos

La observación: es uno de los métodos más directos de recabar información, consiste en observar el área física de la
organización, las conductas y su ámbito funcional. Su aplicación varía desde una observación natural en la que el observador es un
espectador que no interviene en los acontecimientos, pasando por la observación estructurada, hasta la activa total u observación
participante. Utiliza como instrumentos la guía de observación y la información se presenta a través de un reporte de observación.
Ventajas Desventajas Sugerencias para su aplicación
1. Costosa 1. Antes de iniciar la observación,
1. El observador establece contacto directo con
2. Prejuicio del observador y explicar a los participantes el objetivo
las conductas y aspectos de interés
confiabilidad discutible por 2. Resaltar que no se pretende
2. Se aplica en tiempo real, no retrospectivo
tratarse de una perspectiva (la criticar, sino obtener información
3. Flexible
centralidad del observador) 3. Solicitar a los participantes
3. Problemas de codificación e sugerencias de mejoras sobre lo
interpretación observado
La entrevista: es una técnica interactiva que permite al entrevistador formular preguntas directas a individuos o grupos, conversar,
obtener opiniones, descubrir emociones, ahondar en ellas y aclararlas conforme avance. Como instrumento utiliza la guía de
entrevista, ésta puede ser muy estructurada o muy poco estructurada de lo cual depende su grado de especificidad y flexibilidad.
Ventajas Desventajas Sugerencias para su aplicación
1. Adaptable: permite reunir datos sobre gran 1. Requieren tiempo para aplicarlas 1. Elija las condiciones apropiadas
variedad de temas 2. Costo elevado 2. Tener claro y trasmitir el propósito
2. No condiciona la extensión de las respuestas 3. Prejuicio del entrevistador 3. Proteger anonimato de las fuentes
o su intensidad 4. Problemas de codificación e 4. Establezca un clima de confianza
3. Facilita relación empática interpretación 5. Adoptar una escucha activa
4. Permite la observación no verbal 5. Los datos son afectados por 6. Sea empático con el entrevistado
5. Fuente rica de datos sobre los problemas, factores situacionales y 7. Utilice refuerzos no verbales
oportunidades y funcionamiento organizativo psicológicos de las partes. 8. Tome nota de la entrevista
 207

La encuesta: es un medio eficiente para recabar datos, emplea como instrumento el cuestionario de preguntas abiertas, cerradas o
mixtas sobre las variables organizacionales objeto de investigación, con la finalidad de descubrir hechos y actitudes u opiniones.
Ventajas Desventajas Sugerencias para su aplicación
1. Pueden recabarse grandes volúmenes de 1. Las preguntas del cuestionario
1. Las respuestas se limitan a las
datos deben tender a aclarar el objetivo
preguntas hechas. Se obtiene lo que
2. Fácil de usarse con muestras grandes que persigue el diagnóstico; deben
el encuestador quiere saber, no lo
3. Las respuestas pueden cuantificarse y ser sencillas, que no se presten a
que los encuestados piensan que
resumirse con facilidad ambigüedad
debería saberse
4. Relativamente económico 2. Se debe ser cuidadoso en el
2. Sin empatía, no se impulsa el diálogo
5. Existe amplia aceptación de esta técnica. diseño del cuestionario, evitar
3. Interpretación excesiva de datos
6. Genera data valiosa que puede emplearse en preguntas tendenciosas
4. Sesgo de las respuestas
sesiones de retroalimentación y confrontación 3. Cumplir los procedimientos de
para motivar la participación comprometida validación y confiabilidad
No obstructivas: son aquellas técnicas heurísticas mediante las cuales se obtienen datos de los dispositivos formales de la
organización tanto en formato de papel como virtuales: registros, documentos, informes y archivos.
Ventajas Desventajas Sugerencias para su aplicación
1. Ofrece de manera rápida y económica una 1. Los registros y documentos podrían 1. Se recomienda su uso cuando la
visión objetiva del funcionamiento de la estar desfasados y por tanto proveer información que se busca
organización información obsoleta. incorporar en el diagnóstico se
2. No reactivos: sin prejuicio de respuesta 2. Problemas de acceso y recuperación encuentra disponible en fuentes
3. Facilita el análisis longitudinal para determinar 3. La no consistencia en los métodos documentales: planes, manuales,
tendencias. de registros genera sesgos estados financieros, estadísticas
4. Problemas de codificación e sobre rotación, ausentismo,
interpretación producción, ventas, entre otras
 208

La complementariedad de métodos y técnicas representa la tendencia actual

para obtener los datos con mayor grado de validez y confiabilidad, a fin de facilitar
una aproximación más comprensiva para la solución efectiva del problema de
investigación o en el aprovechamiento de la oportunidad, en otras palabras, se
recomienda emplear de manera combinada diferentes técnicas e instrumentos del
arsenal de métodos (triangulación metodológica). Planteamiento compartido por
Cummings y Worley (2009) quienes proponen que “Un método de diagnóstico
comienza con la observación, administra después una entrevista semiestructurada
y concluye con un cuestionario que mide con exactitud el problema detectado en
etapas anteriores” (p.24, 25).
Asimismo, sobre la combinación de las técnicas de obtención de datos, los
referidos autores afirman que los datos obstructivos complementan muy bien otras
medidas diagnósticas, entre ellas la entrevista y el cuestionario. Los archivos
pueden utilizarse al inicio para obtener datos preliminares, o al final para verificar o
complementar otros tipos de información. No obstante, sobre la selección y
combinación de técnicas para obtener datos, considero que se debe aplicar el
principio de contingencias, de acuerdo con el objeto y alcance del diagnóstico, así
como por la singular naturaleza de cada organización.

En resumen, la caja de herramientas para recabar datos es bastante prolija,

la escogencia estará en función de la naturaleza de las variables objeto de estudio,
de las características de la organización, de la disposición de recursos, de la posición
paradigmática que asuma el equipo de investigación, entre otros factores
situacionales. El método más común para recabar datos en el ámbito organizacional
es la observación; las técnicas más utilizadas son la observación, la entrevista, la
encuesta, el análisis de documentos, las reuniones de confrontación o grupos de
discusión, tormentas de ideas, seminarios de diagnósticos y convivencias; por su
parte, los instrumentos de uso más frecuente son la guía de entrevista, el
cuestionario, reportes de observación, registro de diarios de campo, mapeo de
procesos, sociodramas, diálogos anecdóticos, diagramas de flujo, entre otros.
 209

5.2 Procesamiento de los datos

Los datos comúnmente se recaban dispersos y desordenados, por lo que se
amerita su procesamiento, organización (ordenarlos, codificarlos, agruparlos) y
presentación, este tratamiento se realiza a través de cuadros, gráficos, láminas y
de la forma más ilustrativa para facilitar la comprensión y el análisis de los
participantes en el proceso. Por lo general, actualmente para el procesamiento
de los datos se usan las herramientas estadísticas a través de los programas o
software estadísticos computarizados disponibles en el mercado (los más usados
son Excel, el SPSS, el Stapgraphic, entre otros).
En síntesis, el procesamiento se refiere al examen y organización de los
datos recabados, esta fase de preparación de los datos es necesaria para
posibilitar el análisis e interpretación y así poder responder a las interrogantes y
objetivos del diagnóstico.

5.3 Análisis e interpretación de la información

Luego de procesados los datos, el agente de cambio prosigue con el análisis e

interpretación de los mismos, promoviendo su discusión de manera participativa, con
la finalidad de descubrir las causas de los problemas, potencialidades e identificar las
pautas para el desarrollo de la organización.
El análisis de resultados consiste en otorgar un sentido, un peso, una prioridad
e interpretar los hallazgos, se procede a relacionar los datos recabados y
procesados sobre la situación actual del sistema organizacional con los esquemas
de referencia establecidos (planes, objetivos y metas, estándares, modelos
teóricos, entre otros parámetros), para determinar las brechas o discrepancias al
confrontar el ser o lo que es (realidad) contra lo que debería ser o el estado
deseado, paralelamente se examina el por qué de esas brechas, identificándose
de este modo los puntos fuertes y débiles de la organización, los posibles
causales así como las soluciones prácticas y factibles.
Para tal fin se emplea las técnicas y herramientas de análisis apropiadas a
cada situación. La selección de las técnicas de análisis depende principalmente
de la naturaleza de los datos y los objetivos del diagnóstico. En general, las
 210

técnicas de análisis se agrupan en dos clases: cualitativas y cuantitativas. Las

técnicas cualitativas se basan en cualidades y atributos, no emplean datos
numéricos. Entre las principales técnicas cualitativas que se usan para el análisis
de los datos en una investigación diagnóstica están: el análisis de contenido, la de
campo de fuerzas y los diagramas.
El análisis de contenido se aplica principalmente a los datos obtenidos de
entrevistas, el objetivo es resumir los datos en categorías significativas o
relevantes. Por lo general, según Cummings y Worley (2009) el proceso implica
tres pasos principales. Primero, se leen las respuestas a una pregunta para
familiarizarse con los comentarios y determinar si algunas se repiten una y otra
vez. Segundo, a partir de esta operación se generan temas o categorías que
recogen los comentarios recurrentes. Además, se consolidan varias respuestas
que, en esencia dicen lo mismo. En el tercer paso, las respuestas a una pregunta
se incluyen en una de las categorías generadas. Finalmente, las que obtengan
más respuestas representan los temas o categorías que se repitieron con mayor
frecuencia.
Por su parte, la técnica de análisis de campo de fuerzas es el fundamento del
modelo de cambio de los tres pasos de Kurt Lewin, el cual se explicó ampliamente
en el módulo III, apartado 5.1 del presente libro. En esencia, consiste en organizar
la información referente al cambio obtenida a través de las diferentes técnicas de
recabar datos, en dos grandes categorías: las fuerzas que favorecen o apoyan el
cambio (síntomas de salud) y las fuerzas que mantienen el statu quo o que se
oponen al cambio (síntomas de enfermedad). Se procede al debate y la reflexión
colectiva para determinar el orden y la intensidad de cada fuerza.
Robbins (2004) sostiene que el statu quo puede considerarse como un
estado de equilibrio. Para desviarse de este equilibrio -superar las presiones
tanto de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos, es
necesario descongelarse. Puede lograrse de tres maneras: las fuerzas
impulsoras, las cuales dirigen el comportamiento fuera del statu quo (hacia el
nuevo estado deseado), pueden ser incrementadas. Las fuerzas restrictivas, las
cuales resisten a que el cambio se produzca para mantener el statu quo,
 211

específicamente obstaculizan las desviaciones del equilibrio existente hacia el

nivel deseado, pueden ser disminuidas. Una tercera alternativa es combinar las
dos primeras tácticas.
En lo que respecta a la técnica de los diagramas, se emplean “para
representar diversos comportamientos organizacionales. Ello es especialmente
útil cuando se desea trasladar información obtenida mediante observación, a un
esquema más representativo, de manera que pueda ser fácilmente comprendida”
(Guízar, 1998, p.72). Un ejemplo de empleo de la técnica de diagramas en el
análisis de los datos son los organigramas, los flujogramas o diagramas de flujo,
diagrama de causa y efecto, así como el “sociograma de Moreno” el cual tiene por
finalidad esquematizar la conformación sociológica de grupos informales.
La otra clase de técnicas para el análisis de datos son las técnicas
cuantitativas, su finalidad es proveer información que puede medirse y
ponderarse, se utilizan para describir y hacer inferencias sobre las relaciones entre
variables, abarca las herramientas tanto de la estadística descriptiva
(descripciones gráficas: polígono de frecuencias, la curva normal, histogramas;
descripciones numéricas: promedios -la media, mediana y moda-, medidas de
variabilidad - la desviación estándar, varianza-, distribuciones de frecuencia
absoluta y relativa, entre otras), así como las medidas de la estadística inferencial
(diagramas de dispersión y coeficientes de correlación, análisis de covarianza,
análisis multivariado de varianza y covarianza, la prueba t de student, la prueba
de chi cuadrado, entre otras). También se emplea en el análisis de los datos
cuantitativos las pruebas diferenciales.
Por lo general, debido a la complejidad de las organizaciones, se requiere de
más de un marco de referencia y del empleo combinado de técnicas de análisis
cualitativas y cuantitativas, así como del análisis multinivel para generar un mejor
conocimiento de la misma. Es pertinente reiterar que el codiagnóstico está
inmanente en todo el proceso, por consiguiente, en esta tercera fase se amerita
volver a compartir con los integrantes de la organización, lo que se ha encontrado
en los pasos uno y dos, de la revisión, retroalimentación, confrontación y reflexión
surgen las decisiones de intervención sobre cambios estructurales (tangibles) y de
 212

comportamiento (tangibles e intangibles).

Debido a lo denso y especializado de estos tópicos los cuales escapan al
alcance de este libro, se recomienda consultar literatura correspondiente: textos
sobre métodos de investigación y estadística para que amplíen los conocimientos
teóricos y prácticos sobre la naturaleza de las distintas técnicas e instrumentos
para recabar, organizar y analizar los datos.

A manera de resumen, en esta fase de análisis e interpretación se sintetiza la

información surgida de manera colectiva en un informe donde se refleja las
conclusiones y recomendaciones referidas a las preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas, oportunidades y posibles acciones. De manera prospectiva se
define la dirección que debe seguir el proceso de cambio (el estado deseado), el
cual emerge de la dialéctica y reflexión entre los agentes de cambio y los
integrantes de la organización, quienes colectivamente colaboran para descubrir y
determinar el qué debe hacerse y cómo hacerlo, parten de la situación actual
hacia la situación deseada, implica definir objetivos y metas de cambio, considerar
alternativas, costos, riesgos, resistencias y consecuencias, en otras palabras, la
información generada constituye el insumo para configurar el plan de acción de
cambios para la mejora de la organización.

6. El grupo de diagnóstico

Un procedimiento de gran aceptación por parte de los practicantes del DO,

para recabar, analizar datos y generar propuestas de cambio, es el diagnóstico
grupal.

El diagnóstico grupal como su nombre lo indica, opta por recoger la

información que generan los grupos de integrantes de la organización. En

estos grupos la información obtenida tiene carácter cualitativo y se

aprovecha en ellos la propia dinámica grupal como elemento generador de

información valiosa (Rodríguez, 2005, p.103).

 213

En otras palabras, el diagnóstico grupal se enfoca en los grupos y es de gran

utilidad e importancia en los diagnósticos, ya que es un medio para concretar el
autodiagnóstico y el codiagnóstico organizacional, se aprovecha del efecto
sinérgico que se genera de su propia dinámica. Gracias a esta interacción entre
los miembros del grupo y el efecto potenciador, se generan datos e información
exclusiva, que no surgen mediante la aplicación de técnicas individuales de
recolección y análisis de datos. La efectividad de las técnicas de diagnóstico
grupal estriba, en gran medida, en la capacidad de los conductores o agentes de
cambio en el manejo de los grupos y en los aspectos operativos de cada técnica
en particular, de allí la necesidad de fortalecer las competencias para la ejecución
apropiada.

6.1 Técnicas del diagnóstico grupal

Las principales técnicas del diagnóstico grupal son: la entrevista grupal, el

grupo de discusión y el seminario de diagnóstico. A continuación, con base en los
planteamientos de Rodríguez (2005), en el cuadro IV.2, se presenta una visión
sinóptica, en la cual se refleja para cada técnica grupal su definición, principales
ventajas y desventajas, así como las recomendaciones para su aplicación.

Cuadro IV.2. Técnicas de diagnóstico grupal

 214

La entrevista grupal (EG) consiste en exponer a un grupo de personas representativas de las áreas de la organización a una
pauta de entrevista estructurada. Su rasgo distintivo es que las preguntas constituyen temas que no van dirigidos a una persona
en particular, sino al grupo, lo que genera una dinámica grupal de respuestas con efecto sinérgico.
Ventajas y desventajas Sugerencias para su aplicación
Además de las sugeridas para las entrevistas en el cuadro IV.1, en particular para la
Ventaja: riqueza de datos generada EG se recomienda:
por la dinámica de discusión debido El clima de la entrevista grupal debe ser permisivo y de aceptación para estimular la
a reacciones ante respuestas, contra participación de los integrantes
preguntas y otros estímulos (efecto 1. El entrevistador debe dejar claro que él garantiza mantener la confidencialidad pero
sinérgico) ésta depende de todo el grupo, solicitar desde el principio que se respete.
2. El entrevistador debe actuar como un facilitador equilibrado, tener presente el
carácter colectivo.
Desventaja: amenaza a la 3. Requiere entrevistador con gran capacidad de conducción, flexibilidad y atención.
confidencialidad por la posibilidad de 4. Cada tema tiene su propia evolución, el debate debe conducirse de lo general a lo
filtración dado el carácter colectivo. específico, el cambio de tema debe hacerse cuando comience a surgir repeticiones
innecesarias y se tenga una impresión clara del mismo.
El grupo de discusión (GD) es una instancia de trabajo entre miembros de diferentes sectores de la organización para obtener
datos, analizarlos y generar posibles soluciones sobre cualquier aspecto del funcionamiento organizacional. “es semejante a la
entrevista grupal, pero en él se intenta proponer ciertas temáticas a la discusión del grupo, en lugar de plantear preguntas sobre
las que se necesitan respuestas” (Rodríguez, 2006, p.107).
Ventajas y desventajas Sugerencias para su aplicación
Ventaja: riqueza de datos generada por
1. La composición del grupo de discusión dependerá de la temática a debatir, pero es
la dinámica de discusión
recomendable que estén representados las diversas áreas y niveles de la
confrontacional con respecto a
organización.
dificultades, potencialidades,
2. El rol del investigador en la conducción del grupo de discusión debe ser de
conflictos latentes o manifiestos que se
moderador y debe procurar evitar el surgimiento de discusiones violentas y conflictos
sospechan que existen en la
disfuncionales.
organización (efecto sinérgico).
3. La discusión debe desarrollarse en un ambiente de cordialidad y respeto
Desventajas: 1.Amenaza a la
4. Desde el principio se debe motivar el cumplimiento de las normas del buen
confidencialidad por la posibilidad de
hablante y la escucha activa para que fluya la comunicación y el debate.
filtración dado al carácter colectivo.
5. Dejar claro que la técnica GD es una instancia de recoger y analizar información en
2. Posibilidad de surgir conflictos
búsqueda de posibles soluciones, no obstante, la fuente de los conflictos, problemas
disfuncionales por falta de conducción
y la resolución de los mismos escapan al control de los miembros del grupo.
apropiada.
 215

El seminario de diagnóstico (SD) es una técnica grupal que consiste en la separación de su trabajo habitual de un grupo de
personas representativas de los distintos sectores de la organización, durante uno o dos días, para expresar sus conocimientos,
experiencias, opiniones y evaluar de manera colectiva y protagónica aspectos medulares del funcionamiento de la misma,
generar una visión compartida acerca de su statu quo y de las opciones de desarrollo.

Ventajas:
1. Es una instancia sistematizadora para desarrollar y aprovechar la capacidad de autoreflexión de la organización.
2. El SD puede ofrecer legitimidad a la crítica, hacer oficiales los contenidos del rumor, exponer a la luz los resquemores y
las y dificultades sentidas, en síntesis es un espacio para la catarsis organizacional y su canalización apropiada.
3. Posibilita en forma explícita el autodiagnóstico y el codiagnóstico de la organización.
4. Riqueza de datos generada por la dinámica colectiva de análisis y reflexión, potenciada por la interacción en distintos
grupos de trabajos pequeños y plenarias (efecto sinérgico).
Desventajas:
1. El grupo para algunas personas es una instancia que inhibe la participación.
2. Algunos participantes se pueden inhibir a expresar sus puntos de vista ante la presencia de directivos por temor a
posibles represalias.

Sugerencias para su aplicación

1. Es una excelente herramienta para considerar, reflexionar, profundizar y validar algunos resultados obtenidos mediante otras
técnicas. De seleccionarse esta opción, para lograr mayor efectividad se recomienda presentar los resultados preliminares y
someterlos a consideración de los integrantes del SD, solicitando comentarios y proposiciones de mejora.
2. El número de personas seleccionadas depende del tamaño de la organización, se recomienda en promedio treinta personas.
La composición de los integrantes del SD dependerá de sus promotores en función de la naturaleza de los problemas
previamente detectados, necesidades de diagnóstico y de las características singulares de cada organización, el grupo podrá
ser diverso y estar integrado por personas de las distintas áreas y niveles.
3. En el desarrollo del SD se deben alternar dinámicas grupales con trabajos de grupo y exposiciones plenarias. Se debe iniciar
con una breve exposición introductoria donde se comuniquen entre otros, los objetivos, la organización del seminario y el
programa de actividades con indicación del tiempo de duración, el rol de participación activa y protagónico que deben cumplir
todos los integrantes, las normas de operación y convivencia de la actividad, así como el compromiso de la gerencia de hacer
uso de los resultados para emprender las acciones de desarrollo organizacional.
 216

Sugerencias para su aplicación (continuación)

4. El SD debe desarrollarse en un clima informal, positivo y de respeto para estimular la participación de los integrantes, todo
enfocado en la crítica, su análisis y la reflexión colectiva.
5. Luego de la exposición introductoria del SD, es recomendable realizar una dinámica grupal para descongelar el ambiente y
motivar un clima de distensión y confianza que propicie la participación, integración y una actitud positiva hacia el trabajo en
equipo.
6. Luego de la dinámica grupal, el conjunto de participantes se divide en grupos de cinco o seis personas, la conformación se
hará con base a los criterios de selección de los promotores o conductores del SD, en atención de los intereses del
diagnóstico.
7. A los grupos conformados se le asigna un tema o asunto en función de los objetivos del diagnóstico para que realicen los
aportes, la discusión, el análisis y la reflexión.
8. Una vez finalizado el trabajo de los grupos, cada uno debe presentar las conclusiones y recomendaciones por escrito y, a
través de un vocero exponerlas en una sesión plenaria con la finalidad de completar y complementar las conclusiones de cada
grupo con los aportes provenientes de otros grupos y así formarse un panorama global al respecto.
9. Debido a que lo producido es resultado del trabajo colectivo (codiagnóstico), se recomienda a los promotores consolidar los
resultados finales de las sesiones grupales y distribuirlos a todos los participantes, lo cual podrá servir de insumo para
sesiones de confrontación y nuevas sesiones en grupos pequeños de trabajo, para profundizar en el análisis y reflexión sobre
tópicos organizacionales específicos que hayan surgido en las sesiones anteriores durante el seminario (por ejemplo: la
estructura organizacional, las comunicaciones, el clima organizacional, la cultura organizacional, las condiciones físicas de
trabajo, entre otros tópicos).
10. El conductor debe elaborar y presentar en plenaria un listado de los principales problemas y oportunidades que emergieron
del seminario. Al lograrse el consenso de los participantes sobre la pertinencia del listado sometido a consideración, se
solicita a los grupos que reflexionen y propongan soluciones viables para los problemas identificados. Estas propuestas de
solución son nuevamente presentadas en plenaria, debatidas y complementadas por todos los asistentes.
 217

7. Modelos de diagnóstico organizacional

Un modelo es una abstracción, una representación simplificada de la realidad. Un

aspecto importante que se debe considerar en el proceso de diagnóstico organizacional,
es definir previamente el modelo de diagnóstico que se asumirá. Los modelos de
diagnostico buscan estructurar el estudio de las organizaciones, se emplean para
mostrar las relaciones entre los diversos elementos del sistema o subsistema
organizacional que se desea investigar, constituyen un marco conceptual que proveen
un valor ordenador e interpretativo del funcionamiento organizacional, indican las variables
que se consideran clave para mejorar la comprensión del quehacer organizacional.

Los modelos de diagnóstico tratan de develar la operación de las organizaciones,

con el objeto de permitir que se hagan notorias las posibles fallas y potencialidades que
pudieran encontrarse en organizaciones concretas (Rodríguez, 2005). La elección del
modelo de diagnóstico organizacional depende de las características únicas de la
organización (tipo de organización, tamaño, experiencias previas en procesos de
diagnósticos organizacionales, cultura y estructura organizacional, etapa del ciclo de vida,
entre otras); del análisis de la información preliminar sobre la naturaleza de las variables a
investigar; de los alcances y recursos disponibles, principalmente humanos, financieros,
tiempo, entre otros factores.

De acuerdo con Rodríguez (2005), al comenzar un diagnóstico, el agente de

cambio se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos más datos que los que
él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo. En consecuencia, se
genera confusión ante la profusión de datos posibles y la complejidad para el
procesamiento, análisis e interpretación de la información. Ante esta realidad, se debe
aplicar el principio de reaccionar selectivamente, lo sensato es aplicar criterios de
discriminación en función de los objetivos del diagnóstico y, centrar el foco de atención
en generar información fundamental ajustada a los criterios de utilidad, economicidad,
racionalidad y sistematicidad.
 218

Para tal fin se requiere que el investigador asuma consciente e intencionalmente

modelos de análisis organizacional, estos son criterios de selectividad explícitos que
están relacionados entre sí y se convierten en la plataforma, parámetros o esquemas
de referencia válidos para guiar el diagnóstico de manera sistemática y proactiva. De lo
anteriormente expuesto se deduce que los modelos de diagnóstico organizacional
configuran el problema, el conocimiento que se obtiene sobre el estado actual del
sistema organizacional analizado, así como las posibles soluciones.

A continuación el gráfico IV.10, sintetiza las principales características de los

modelos de diagnóstico organizacional:

Gráfico IV.10 Características de los modelos de diagnóstico organizacional

SON UNA ABSTRACCIÓN

REPRESENTAN A LAS DE LA REALIDAD
SON EXTREMADAMENTE
ORGANIZACIONES
SELECTIVOS
COMO SISTEMAS

CARACTERÍSTICAS DE LOS
MODELOS DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL

SIRVEN DE CRITERIO
PRESCINDIBLES E
ORIENTADOR PARA EL ANÁLISIS
INTERCAMBIABLES OFRECEN EXPLICACIÓN E
INTERPRETACIÓN

Son diversos los modelos o constructos teóricos para el diagnóstico

organizacional, cada uno se enfoca al análisis de la organización desde un prisma
diferente, lo que se traduce en complementos informativos para nuestro trabajo de
diagnóstico. Están desde los más generales que abarcan el análisis holístico del
 219

sistema organizacional, hasta los más específicos que se enfocan en subsistemas y

procesos clave del funcionamiento organizacional (la estructura, la cultura, el clima
organizacional, las comunicaciones, el liderazgo, la motivación; el conflicto, la toma de
decisiones, las áreas funcionales – finanzas, marketing, producción, entre otras -, las
funciones administrativas, y cualquier otra variable organizacional).

En general, usted, futuro Licenciado en Administración, como agente de cambio

podrá seleccionar cualquiera de los modelos teóricos vistos en los distintos
subproyectos de la carrera Licenciatura en Administración de la UNELLEZ, utilizar otro
disponible en la vasta literatura organizacional o, será más significativo, sí al final se
ánima a construir un modelo propio para orientar el respectivo análisis organizacional, si
se decide por esta última opción, además de tener presente las características y
consideraciones resumidas en el gráfico IV.10 y en el cuadro IV.3, debe hacer explícita
la fundamentación teórica, las variables relevantes y las relaciones entre éstas.

A continuación se describen en el cuadro IV.3, una visión sinóptica sobre los

conceptos, características, elementos y conclusiones más resaltantes de cuatro
modelos de diagnóstico organizacional de gran aceptación:
 220

Cuadro IV.3 Modelos de diagnóstico organizacional

Características Definición Elementos Conclusiones

Modelo
Constituye un marco Considera que para El diseño de una organización y sus
Modelo de contingencias conceptual para estudiar obtener un diagnóstico subsistemas depende de varios
Lawrence y Lorsch (1973) las relaciones del sistema eficaz deben evaluarse factores, pero ésta funciona en
organizacional y su dos elementos centrales: estrecha conexión con las
El modelo de contingencias entorno, toma como diferenciación e demandas de su entorno, de allí
se enfoca de forma fundamento las teorías integración en la relación que para lograr mayor eficacia y
inductiva en el análisis del de sistemas, cibernética entre los subsistemas, eficiencia operacional es
diseño de la estructura y de contingencias de la procesos y variables fundamental que el diseño de la
organizacional para administración. internas de la organización estructura organizacional encaje
comprender la contingencia Considera a los con su entorno. La con su entorno. Un sistema
del encuentro entre la miembros de la diferenciación implica organizacional poco complejo sólo
organización y su entorno, organización como parte que la organización para podrá relacionarse con un ambiente
evaluar el proceso de del entorno. Consta de reducir la complejidad del poco complejo y viceversa, así que
diferenciación y su correlato dos procesos básicos: entorno actúa en la medida que aumente la
de integración, las diferenciación e selectivamente y se complejidad del sistema aumentará
complejidades mutuas, las integración que especializa en partes también su capacidad para
discrepancias y cómo debe representan la paradoja referentes al mismo. La relacionarse con ambientes aún
ser la adaptación entre los de cualquier diseño integración se refiere a la más complejos. Propone el diseño
distintos subsistemas organizacional. coordinación de las orgánico (especializado, flexible y
internos de la organización actividades de los descentralizado) para entornos
y el entorno. subsistemas complejos y cambiantes. Así como
especializados, para lograr el diseño mecánico (centralizado,
que actúen como un todo con menor diferenciación y
en pro de sus objetivos. flexibilidad) para ambientes muy
estables y poco complejos.
 221

Cuadro IV.3 Modelos de diagnóstico organizacional (continuación)

Características Definición Elementos Conclusiones

Modelo
Estructura en cinco de Se define como una Divide la organización en El diseño de una estructura
Henry Mintzberg (2003). postura semejante a la cinco partes esenciales: organizativa eficaz y eficiente ha
del enfoque de cumbre estratégica o alta de tener en cuenta tanto la
Mintzberg elaboró un contingencias, sostiene gerencia; línea media formada armonía interna de la
modelo de DO cuyo punto que las organizaciones por los gerentes de las áreas organización como el ajuste
de partida es bastante eficaces son aquellas funcionales; núcleo operativo funcional de la organización con
parecido al modelo de que logran coherencia o son los operarios; el entorno.
contingencia de Lawrence armonía entre sus tecnoestructura está Al considerar la interrelación de
y Lorsch. Se enfoca elementos componentes. constituida por expertos los elementos y en respuesta a
inductivamente en el En consecuencia, dedicados a la estandarización las demandas de armonía
análisis del diseño de la considera que la del trabajo; y Staff de Apoyo interna y del entorno, Mintzberg
estructura organizacional, estructura organizacional comprende las unidades que propone cinco configuraciones
afirma que no hay una debe ser el resultado de ofrecen servicios indirectos al organizacionales:
manera mejor de diseñar la selección de resto de la organización. 1. Estructura simple.
organizaciones. elementos teniendo en Además propone cinco 2. Burocracia mecánica
cuenta la búsqueda de mecanismos básicos de 3. Burocracia profesional
Este modelo estriba en que consistencia interna coordinación: ajuste múltiple; 4. Forma divisional.
toda actividad humana (armonía entre los supervisión directa; 5. Adhocracia.
organizada implica dos subsistemas internos) y estandarización de procesos Este modelo es útil para
requerimientos centrales: la adaptación externa de trabajo; estandarización de diagnosticar el diseño y las
1. La división del trabajo (congruencia con el productos; y estandarización configuraciones estructurales,
entre varias tareas que entorno). de habilidades y así como los procesos
deben ser realizadas. conocimientos de los organizacionales.
2. La coordinación entre trabajadores.
estas tareas para llevar a
cabo la labor colectiva.
 222

Cuadro IV.3 Modelos de diagnóstico organizacional (continuación)

Características elementos Conclusiones Diagnóstico de la estructura

Modelo
Modelo de Hax y Majluf La diferenciación e En la práctica las El modelo revela los síntomas que
(1991). integración son organizaciones no utilizan aparecen cuando una estructura
Hace especial énfasis en el procesos centrales en estructuras totalmente es inadecuada, en éstos debemos
análisis deductivo e la configuración de un funcionales, divisionales o focalizar el diagnóstico:
inductivo de la gestión sistema matriciales; sino que vinculan 1. La falta de oportunidades para
estratégica, del diseño de organizacional. híbridamente algunas de ellas, el desarrollo de ejecutivos.
una organización y de la Otorga gran adaptándolas y empleándolas 2. Escasez de tiempo para el
necesidad de integración y importancia a los de acuerdo con sus pensamiento estratégico.
coherencia entre estos elementos culturales, necesidades. 3. Clima de trabajo con
procesos. normativos y a los La gestión estratégica requiere demasiados conflictos
Si bien el modelo está valores de la de aprendizaje organizacional, disfuncionales.
orientado a la gestión organización ya que capacitación y desarrollo para 4. Incongruencia entre la
estratégica como principio son determinantes en los miembros de la estructura y la planificación
para el diseño de la los logros y organización. estratégica.
estructura, afirma que en capacidades de la 5. Falta de coordinación entre las
Necesidad de establecer
alguna medida la cultura de misma. divisiones.
concordancias entre la cultura,
una organización Consideran la 6. Duplicación excesiva de
la estrategia y la estructura de
condiciona la estrategia y estructura como una funciones entre las unidades de la
toda organización, la
ésta, a su vez, determina consecuencia de las coherencia entre estas tres organización.
los elementos básicos de la estrategias y planes de variables condiciona su 7. Excesiva dispersión de
estructura. la organización. efectividad, por lo que se funciones en una unidad de la
Es una herramienta muy útil organización.
amerita revisión y ajustes
para el diagnóstico global 8. Bajo rendimiento financiero y
permanentes.
de una organización. bajas expectativas de retornos.
 223

Cuadro IV.3 Modelos de diagnóstico organizacional (continuación)

Características elementos Conclusión

Modelo
Modelo de diagnóstico El modelo de diagnóstico estratégico demanda El modelo FODA representa un
estratégico FODA responder las siguientes tres preguntas: ¿Dónde esfuerzo para examinar la interacción
(1960). estamos hoy? ¿A dónde debemos ir? ¿Cómo entre las características particulares de
Es una herramienta podemos llegar a dónde debemos ir? (Serna, 2003) una organización y su entorno, tiene
gerencial que se utiliza
La primera interrogante se responde con el análisis múltiples aplicaciones, puede ser
como modelo para el
FODA y consta de dos partes: usado en cualquier tipo y tamaño de
diagnóstico 1. La parte interna tiene que ver con la identificación y organización, nivel y área.
organizacional en el
el análisis de las fortalezas (F) y las debilidades (D) de Es un proceso de sistematizar
ámbito de la planificación
las áreas funcionales y de los factores generales clave información cuantitativa y cualitativa
estratégica. Desde una del funcionamiento organizacional. 2. La parte tanto interna como externa lo que
perspectiva inductiva externa mira las oportunidades (O) y las amenazas implica investigación, análisis, toma de
identifica y analiza los (A) que debe enfrentar la organización, se identifican y decisiones y voluntad de cambio en
factores externos o del analizan las principales fuerzas del entorno en su nivel pro del desarrollo organizacional.
entorno no controlables general como específico. Ambos factores internos y
(oportunidades y La correcta aplicación de esta
externos se consolidan en una matriz de evaluación
amenazas) como los herramienta de diagnóstico nos provee
donde se le asigna un peso relativo a cada fuerza.
factores internos de un conocimiento organizacional
controlables (fortalezas y La segunda interrogante implica definir objetivos y integral sobre las tres interrogantes
debilidades) con la metas. La tercera pregunta exige comprender el centrales del modelo, insumo
finalidad de desarrollar y entorno, los recursos, las competencias internas y fundamental para emprender planes
mantener una relación compararlos con los objetivos, para diseñar las de cambio organizacional.
viable entre los objetivos, estrategias a través del análisis cruzado de las cuatro
Las organizaciones que saben explotar
los recursos de la variables internas (FD) y Externas (OA), se generan
su fortaleza distintiva generalmente
organización y las estrategias: FO; FA; DO y; DA. El propósito es
logran una ventaja competitiva y
oportunidades determinar las ventajas competitivas de la
obtienen resultados por encima del
cambiantes del entorno. organización objeto de análisis y establecer
promedio de su industria o sector.
proactivamente los objetivos y estrategias a emplear.
 224

En resumen, los modelos de diagnóstico organizacional proveen una estructura

para pensar e implantar el proceso de diagnóstico, facilitan la comprensión conceptual y
operacional (el qué y el cómo), sirven de marco de referencia para la administración
sistemática y efectiva del proceso de recabar datos, procesarlos, analizarlos e
interpretarlos para generar un conocimiento sobre el estado actual del sistema
organizacional y las opciones de desarrollo. Es pertinente volver a reiterar la máxima
de que no hay una mejor práctica que una buena teoría para orientar el análisis del
quehacer organizacional.
 225

8. Resumen

El diagnóstico constituye el umbral o punto de partida del DO, así que toda
acción de mejoramiento que se emprenda debe sustentarse en un diagnóstico científico
de la organización. El propósito del diagnóstico organizacional es conocer para crear,
desarrollar y consolidar ventajas competitivas sostenibles, su importancia estriba en que
las organizaciones son los medios a través de las cuales se implementan modificaciones,
cambios e intentos de planificación de las sociedades, por operar en un entorno dinámico
y cambiante es imprescindible desarrollar las competencias para conocer continuamente
su funcionamiento y orientar su desarrollo.

Son diversos los factores endógenos y exógenos que potencian la necesidad de

emprender diagnósticos en las organizaciones. No obstante, el reto estriba en que las
organizaciones asuman e incorporen la práctica del diagnóstico como un valor cultural,
que se convierta en un proceso permanente, pues indistintamente de los factores clave
que lo potencian, el punto focal hacia donde se dirigen los esfuerzos de indagación es
la eficacia y eficiencia (la productividad), variable de resultados, cuyo mejoramiento
continuo representa el desafío del Licenciado en Administración y el leitmotiv en los
esfuerzos de DO.

Hay suficientes factores axiales que generan la necesidad de que el diagnóstico

organizacional sea un codiagnóstico, es decir, el producto de integrar sinérgicamente el
autodiagnóstico de los integrantes de la organización y la perspectiva evaluadora de los
agentes externos, entre los principales destacan: el carácter autopoiético de las
organizaciones; el rasgo distintivo de ser sistemas determinados estructuralmente; la
necesidad de potenciar los activos intangibles de la organización; el imperativo de
combatir las asimetrías de la información organizacional; el uso de singulares esquemas
de distinción o paradigmas por parte de los observadores; así como la realidad percibida
por los integrantes del sistema organizacional, el mundo percibido es lo que importa
para la conducta organizacional, la realidad percibida es la que ejerce efectos prácticos
en la dinámica organizacional, así que, para influir con efectividad en los procesos de
cambio, es necesario evaluar como perciben los integrantes del sistema organizacional
 226

los factores y variables que son objeto de cambio. Para lograr este objetivo, se
necesita llevar a cabo el codiagnóstico.

Es necesario transversalizar los valores y principios del diagnóstico en todos los

integrantes del sistema organizacional, que sean asumidos y compartidos por todos
como parte de la cultura organizacional. Entre los más resaltantes destacan los
siguientes principios: elaborar formalmente un protocolo de diagnóstico, fundamentar la
práctica con la teoría, selectividad en el manejo y uso de la información, focalización
sistémica, conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje, todo diagnóstico es
situacional, efectos prácticos y codiagnóstico. De igual manera, se debe tener siempre
presente la filosofía del desarrollo organizacional, sus valores y principios, a la hora de
concebir y ejecutar el diagnóstico en las organizaciones, pues en fin de cuentas, se
trata de la primera fase del DO, el cimiento sobre el cual se edificará el programa de
cambio.

Los modelos de diagnóstico organizacional sirven de marco de referencia para la

administración sistemática y efectiva del proceso de recabar datos, procesarlos,
analizarlos e interpretarlos, generar un conocimiento sobre el estado actual del sistema
organizacional y las opciones de desarrollo. Son diversos los modelos para el
diagnóstico organizacional, cada uno se enfoca al análisis de la organización desde un
prisma diferente, están desde los más generales que abarcan el análisis holístico del
sistema organizacional hasta los más específicos que se enfocan en subsistemas y
procesos clave del funcionamiento organizacional, la elección del modelo de diagnóstico
organizacional dependerá de las características únicas de cada organización, del análisis
de la información preliminar sobre la naturaleza de las variables a investigar; de los
alcances y recursos disponibles, principalmente humanos, financieros, tiempo, entre otros
factores situacionales..

La caja de herramientas para recabar datos, procesarlos y analizarlos es bastante

prolija, la escogencia estará en función de la naturaleza de las variables objeto de
estudio, de las características de la organización, entre otros factores situacionales. El
método más común para recabar datos en el ámbito organizacional es la observación; las
técnicas más utilizadas son la entrevista, la encuesta, el análisis de documentos, las
 227

reuniones de confrontación o grupos de discusión, tormentas de ideas, seminarios de

diagnósticos y convivencias; por su parte, las técnicas de análisis se agrupan en dos
clases: cualitativas y cuantitativas. Un procedimiento de gran aceptación para recabar,
analizar datos y generar propuestas de cambio es el diagnóstico grupal, es un medio
para concretar el codiagnóstico organizacional, se aprovecha del efecto sinérgico que
se genera de su propia dinámica. Entre las principales técnicas del diagnóstico grupal
están: la entrevista grupal, el grupo de discusión y el seminario de diagnóstico.
Los estudios realizados a las PyMES e instituciones del Estado Barinas indican que
lo que plantea la teoría escasea en la práctica, el diagnóstico organizacional es un
recurso cognitivo escaso y poco valorado en las mismas, se evidencia un balance
deficitario o brechas entre el ser y el deber ser en la ejecución del diagnóstico
organizacional, son diversas las deficiencias en la práctica del diagnóstico en nuestras
empresas e instituciones: la ausencia de diagnósticos formales y por lo tanto de planes
para la dirección de la organización, lo que implica en términos prácticos una
administración al garete; la mayoría de las pequeñas empresas lo asumen como un
evento extraordinario u ocasional y le dan un enfoque fragmentario, centrado
principalmente en los subsistemas visibles y variables duras; por lo general prevalece
una orientación temporal a corto plazo, en desmedro del enfoque estratégico. Todas
estas debilidades conducen a la adopción de decisiones desfasadas y con altos niveles
de incertidumbre.

Como corolario, el desafío estriba en concienciar a nuestros empresarios,

directivos, gerentes y en general a los integrantes de las organizaciones sobre la
diferencia de tomar decisiones con alto grado de incertidumbre y la toma de decisiones
soportada en conocimientos generados del análisis sistemático, global y especifico del
funcionamiento de la empresa o institución, por consiguiente es una necesidad
insoslayable e impostergable, adoptar una cultura de diagnóstico organizacional
intencional y sistemática, acorde con los valores y principios del conocimiento científico
sobre este tópico, para que sea viable y sostenible es necesario fortalecer
continuamente las competencias de diagnóstico organizacional en nuestras PyMES e
instituciones del estado Barinas.
 228

9. Actividades de aprendizaje

9.1 Cuestionario para la reflexión, responder de modo individual

1. ¿Qué es el diagnóstico organizacional?
2. ¿Explique por qué el diagnóstico es una intervención?
3. ¿Cómo evitar que interfieran los prejuicios y preferencias del observador con
aquello que observa?
4. ¿Cómo explica usted la “doble hermenéutica” de la cual habla Giddens?
5. Debido a que las organizaciones son sistemas autopoiéticos de decisiones y
además están determinados estructuralmente, considerando estas
características ¿Cómo debe proceder en la elaboración del diagnóstico
organizacional, el Licenciado en Administración como agente de cambio?
6. ¿Por qué es importante el diagnóstico en el desarrollo de las organizaciones?
7. ¿Por qué debemos actuar selectivamente en la labor diagnóstica?
8. ¿Qué significado tiene el principio de “efectos prácticos”?
9. ¿Cuál es la importancia del diagnóstico en los programas de desarrollo
organizacional?
10. Por qué se afirma que el diagnóstico organizacional constituye un proceso
permanente?
11. ¿Por qué se dice que el diagnóstico organizacional debe ser un codiagnóstico?
12. ¿Se puede realizar un análisis organizacional sin un modelo de diagnóstico?
¿Por qué?
13. ¿Cuáles son los beneficios básicos del modelo de diagnóstico estratégico
FODA?
14. Mencione tres preguntas clave que se pueden plantear en la fase de recabar
datos e información.
15. Comente tres sugerencias para realizar una entrevista
16. ¿Cuál es la tendencia actual con respecto al uso de los métodos, técnicas e
instrumentos para la obtención de datos en el diagnóstico organizacional?
 229

17. ¿En qué consiste el procesamiento de los datos en el proceso de diagnóstico

organizacional?
18. ¿En qué consiste el análisis e interpretación de los resultados en el proceso de
diagnóstico organizacional?
19. ¿Por qué son importantes las técnicas de diagnóstico grupal?
20. Después de realizar el análisis crítico de un diagnóstico elaborado por una
empresa o institución del estado Barinas, comente la aplicabilidad en Barinas de
la filosofía del DO.
21. ¿Por qué el diagnóstico organizacional es esencial para el éxito de todo proceso
de cambio?
 230

9.2 Foro virtual sobre los fundamentos del diagnóstico organizacional

Objetivos del foro: el estudiante al cierre del foro comprenderá los fundamentos
del principio de codiagnóstico organizacional (valor 5 %).

Orientaciones: el estudiante previo a la participación en el foro, deberá leer

analíticamente el material didáctico del módulo IV, para que pueda internalizar los
fundamentos teóricos del diagnóstico organizacional que le servirá de base para
generar y sustentar su postura en las discusiones en torno a la siguiente interrogante:

¿Considera conveniente que el diagnóstico organizacional sea un

codiagnóstico? ¿Por qué? ¿Cómo lograrlo?

Disponen de dos semanas para que participen activamente en este foro de

carácter obligatorio, los criterios de evaluación son: competencia analítica y de síntesis
(calidad de análisis y de reflexión en las intervenciones); fundamentación teórica de los
aportes; grado de interactividad con los demás foristas y disposición a colaborar con
otros participantes para contribuir a la comprensión; redacción (claridad de expresión y
coherencia); puntualidad en la participación. En el presente foro de debate trate de
concretar sus apreciaciones en palabras breves para que se facilite la lectura por parte
de todos. Respondan, discutan, sustenten y amplíen los puntos de vista de sus
compañeros con los que coincidan y con los que disientan, para tratar de construir
conclusiones entre todos.

Para participar deben acceder haciendo clic en “responder” ubicado en la parte

inferior del lateral derecho de la pantalla de su monitor. Estoy a la orden para cualquier
duda o aclaratoria que requieran. Estaré atento a sus apreciaciones. Adelante…
 231

9.3 Estudio de caso: Análisis crítico de un Diagnóstico de una empresa o

institución
(Actividad en equipo– máximo 5 integrantes por equipo- Valor 10 %)

Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo.

Benjamín Franklin

Actividad: Cada equipo deberá seleccionar y visitar una empresa o institución de

la región, preferiblemente que esté ubicada en su localidad de residencia y solicitar el
diagnóstico que soporta el Plan Estratégico de la misma o cualquier diagnóstico
realizado, con base en este documento:
1. Elaborará un análisis de los puntos fuertes y débiles tomando como referencia
los fundamentos teóricos del diagnóstico organizacional (definiciones,
importancia, fuentes, competencias, factores, características, valores y principios,
modelos proceso y) expuestos en el material didáctico del modulo IV.
2. Identificará el modelo de diagnóstico organizacional que prevalece y
fundamentará sus principales características. Debe tener presente que una
organización puede haber utilizado un modelo único ajustado a sus
particularidades, o haber integrando de manera ecléctica aspectos de los
modelos más comunes.
Se busca con esta actividad que los estudiantes vivéncien y contrásten
empíricamente cómo se aplican las teorías sobre el diagnóstico organizacional en las
organizaciones reales de su entorno inmediato. La presente asignación le permitirá a
los integrantes de cada equipo aplicar y contrastar la teoría en una situación práctica
real, hecho que genera vinculación con su entorno organizacional, mayor implicación y
por tanto significatividad en el aprendizaje.
Actividad grupal obligatoria, plazo de entrega en la semana 12 del semestre, en sesión
plenaria cada equipo expondrá su análisis crítico para compartir y discutir los aportes y
construir conclusiones entre todos.
Estoy a la orden para cualquier duda o aclaratoria que requieran.
 232

9.4 Actividad de aprendizaje 4: Reflexión metacognitiva:

Cada participante redactará un breve texto sobre su experiencia de aprendizaje

en el desarrollo del presente módulo IV (reflexión metacognitiva), dando
respuesta a las siguientes preguntas, y agregando los comentarios que
considere necesarios.

1. Comente la actividad del foro temático. ¿Cuáles son los aspectos positivos?
¿Qué dificultades le presento esta experiencia? ¿Cuáles son sus
recomendaciones?

2. ¿Le parece importante el trabajo en equipo realizado: Análisis crítico de un

Diagnóstico de una empresa o institución? ¿Por qué?

3. Comente las dificultades que se les presentó en el desarrollo del trabajo en

equipo. ¿Qué estrategias utilizó para superar esas dificultades?

4. ¿El modelo asumido, el desarrollo de las fases del proceso y la adopción de

los principios en el diagnóstico organizacional objeto de análisis realizado por
la empresa o institución seleccionada, era lo que usted esperaba?
Fundamente su respuesta.

Actividad obligatoria e individual, valor 5 %, plazo de entrega a más tardar en la

penúltima semana de clases.

Estoy a la orden para cualquier duda o aclaratoria que requieran.

 233

10 . Referencias

Audirac, C. (2007). Desarrollo Organizacional y Consultoría. México: Trillas.

Benavides, O. (2002). Competencias y competitividad. Diseño para organizaciones
latinoamericanas. Bogotá: McGraw Hill Interamericana, S.A.
Bernal, A. (2006). Metodología de la investigación. Para administración, economía,
humanidades y ciencias sociales. (2da. Ed.). México: PEARSON Educación.
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría general de la Administración. (5ª. Ed.).
Bogotá-Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.
Collerette, P. & Deslile, G. (2006). La planificación del cambio. Estrategias de
adaptación para las organizaciones. México: Trillas.
Cummings, T. & Worley, C. (2009). Desarrollo organizacional y cambio. (8ª. Ed.).
México: CENGAGE Learning Editores, S.A. de C.V.
Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XX. Bogotá: Norma.
Ferrer, L. (2002). Desarrollo Organizacional. (3ª. Ed.). México: Trillas.
French, W. & Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las ciencias
de la conducta para el mejoramiento de la organización. (5a. Ed.). México:
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Giddens, A. (1999). Perfiles y criticas en la teoría social. Buenos Aires: Horacio
Conrado (compiladores), Oficina de publicaciones del Ciclo Básico Común de la
Universidad de Buenos Aires (UBA).
Guízar, R. (1998). Desarrollo organizacional, Principios y aplicaciones. México: McGraw
Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Hellriegel, D. & Slocum, J. (2010). Comportamiento organizacional. (12ª. Ed.). México:
CENGAGE Learning Editores, S.A. de C.V.
Jones, G. (2008). Teoría Organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. (5ª.
Ed.). México: PEARSON EDUCACIÓN.
Kubr, M. (1997). La consultoría de empresas: guía para la profesión. Ginebra:
Organización Mundial del Trabajo.
 234

Kuhn, T. (1971). La estructura de las revoluciones científicas. México: Fondo de

Cultura Económica.
Lawrence, P. & Lorsch, J. (1973). Desarrollo de organizaciones: Diagnóstico y Acción.
Bogotá: Fondo Educativo Interamericano.
Márquez, O. (2000). El Proyecto de Investigación. Barinas - Venezuela. Ediciones de la
Universidad Ezequiel Zamora.
Mintzberg, H. (2003). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10a. Ed.). México: PEARSON
Educación.
Robledo, E. (2009). Desarrollo organizacional: enfoque convergente de investigación –
acción. México:Trillas.
Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico Organizacional. (6ª. Ed.). México: Alfaomega grupo
editor, S.A. de C.V.
Serna, H. (2003). Gerencia Estratégica. (8ª. Ed.). Bogotá: 3R Editores.
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2000). Administración. (6ª. Ed.). México: Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A.
Tarrago, F. (1986). Fundamentos de Economía de la Empresa. Barcelona – España:
Hispano Europa.
Vidal, E. (2004). Diagnóstico Organizacional. Evaluación sistémica del desempeño
empresarial en la era digital. (2ª. Ed.). Bogotá: ECOE Ediciones.
Wiener, N. (1981). Cibernética y sociedad. México: Ediciones del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología.
 235

MÓDULO V

PLANIFICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN,
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(PONDERACIÓN 10%)

Tres son los requisitos esenciales de toda discusión

Inteligente: conocimiento del tema, buena fe de las partes
y sincero deseo de encontrar la verdad.

Sócrates
 236

1. Objetivos de aprendizaje

El estudiante del subproyecto Desarrollo Organizacional, al concluir el Módulo V

será capaz de analizar las fases de planificación de la intervención del DO, ejecución y
evaluación.

Específicamente podrá:

1.1 Describir las consideraciones generales sobre la intervención tomando en

cuenta la definición y sus elementos.
1.2 Identificar los principales tipos de actividades de intervención del DO.
1.3 Explicar la ejecución o puesta en práctica de las intervenciones del DO.
1.4 Analizar las consideraciones generales sobre la evaluación tomando en
cuenta las perspectivas y el proceso.
 237

2. Estructura de contenidos del módulo V

Tema Página

3. Introducción 237
4. Consideraciones generales sobre la planificación de la 239
intervención del DO
4.1 ¿Qué es una intervención del DO? 240
4.2 ¿Cuáles factores se deben considerar en la planificación y 241
puesta en marcha de las intervenciones de DO?
4.3 ¿Qué resultados se esperan de las intervenciones de DO? 245
5. Tipos de actividades de intervención del DO 247
5.1 Principales intervenciones del DO, agrupadas con base en la 249
unidad objeto de cambio; objetivos; métodos y resultados
esperados
6. Ejecución de la intervención del DO 254
7. Consideraciones sobre la evaluación de los programas 255
del DO
7.1 Perspectivas de la evaluación. 255
7.2 El proceso de evaluación. 256

8. Resumen 259
9. Actividades de aprendizaje 261
10. Referencias 263
 238

3. Introducción

Luego de llevado a cabo el diagnóstico organizacional y decidir de manera

colectiva las formas en que se hará frente a los problemas o la oportunidades, el
sistema organizacional con la ayuda del agente de cambio, desarrollan
prospectivamente de manera flexible, adaptable y en función de los recursos
disponibles, el plan de acción de cambio o de intervenciones que deberá ponerse en
práctica en búsqueda de la modificación requerida, el plan debe contener los siguientes
componentes: estrategias, tácticas y programas específicos en los que se deben
especificar los objetivos y metas, resultados, indicadores, procedimientos, actividades,
participantes, recursos, tiempo, entre otros, así como los dispositivos de evaluación para
asegurar el logro de los objetivos del plan de DO.

El plan de acción de cambios provee de dirección al proceso de DO, implica

establecer explícitamente el qué se hará, hacia dónde, cómo y cuándo cambiar. El plan
se convierte en el mapa de referencia que orienta la trayectoria a seguir para hacer
realidad el futuro deseado, sobre la importancia del plan de cambio, vale recordar la
máxima “No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va”.

Los planes y programas de acción son intervenciones del DO dirigidas hacia la

resolución de los problemas o el aprovechamiento de las oportunidades para lograr el
cambio y el aprendizaje, estos planes deben estar alineados con el direccionamiento
estratégico de la organización, pues la plataforma teleológica (misión, visión, objetivos y
planes) actúan como punto focal o el blanco hacia el cual se deben dirigir todos los
esfuerzos de cambio, de allí la necesaria articulación que debe existir entre los planes de
cambio que surjan con base en el diagnóstico y el direccionamiento estratégico de la
organización.

Este módulo es un resumen de la naturaleza de las intervenciones y la evaluación

del DO, en la primera parte se desarrolla las consideraciones generales sobre la
planificación de intervenciones, se describe cuales son los resultados que se esperan
de cada grupo de intervenciones, así como los factores que determinan la eficaz
planificación y puesta en marcha de las intervenciones, se continúa con la clasificación
 239

de los principales grupos de actividades de intervención, la ejecución o puesta en

marcha de las mismas y finaliza con las consideraciones generales sobre la evaluación
de los programas de DO, tal como se ilustra en el gráfico V.1, en el cual se resaltan las
fases del proceso de DO que se abordan en el presente módulo.

Gráfico V.1 Fases del DO que se abordan en el módulo V

Para ejecutar el temario y lograr los objetivos del módulo se han planificado dos
actividades de aprendizaje orientadas a promover en el estudiante la motivación y un
clima propicio para un aprendizaje significativo, constructivo y efectivo: la primera
actividad es un cuestionario (preguntas para la reflexión que deben responder
individualmente) y la segunda actividad corresponde a la presentación oral (exposición)
del trabajo final de aplicación de DO en plenaria.
 240

4. Consideraciones generales sobre la planificación de la intervención de DO

La planificación de la intervención del DO es la fase en la cual el agente de

cambio conjuntamente con los integrantes del sistema social selecciona y definen los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que se desea modificar.
Fundamentalmente, la planificación consiste en la definición de objetivos, selección de
estrategias y el desarrollo de planes. En otras palabras, se preocupa por los fines (lo
que se debe hacer), y por los medios (cómo debe hacerse) e implica la elección de las
tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las metas de cambio organizacional,
esbozando la forma en la que dichas tareas deben ser realizadas, e indicando los
recursos necesarios y el momento en el que se deben ejecutar.

El plan de intervención del DO debe ser específico, realista, enfocado en determinar las
actividades de intervención, el cuándo, cómo y con qué éstas se implementarán.

El plan debe contener los siguientes componentes: estrategias, tácticas y

programas específicos en los que se establezcan los objetivos y metas, resultados,
indicadores, actividades ,procedimientos, participantes, recursos, tiempo, entre otros.
Sobre el particular, De Faria (1997) propone que en el plan se debe establecer de modo
preciso:

a. Objetivos: meta de cada acción, las metas se deben expresar en acciones o

conductas observables, explicitas y mesurables, por tanto deben desagregarse
los resultados e indicadores.
b. Tareas o actividades: subdivisión de cada acción.
c. Quién es el ejecutor o responsable de la acción.
d. Donde: localización de las acciones.
e. Cómo: métodos y procedimientos.
f. Cuánto: recursos humanos, materiales financieros, tiempo, entre otros,
necesarios para lograr los objetivos
g. Observaciones: explicitar los cuidados y detalles especiales, principalmente
cuando existan riesgos implícitos.

Las intervenciones pueden aplicarse en cualquier fase del proceso de DO y en

 241

consecuencia, cumple distintas funciones. Sobre el particular, Robledo (2009) plantea.

Existen tres momentos en que las intervenciones pueden ser de utilidad: para

propósitos de diagnóstico, ajuste y mejora. Es decir, habrá intervenciones que

cumplan la función de contribuir al diagnóstico, también servirán para ajustar el

sistema (mantenimiento) y, a su vez, en el sentido lineal, coadyuven como

intervención de mejora (p.153).

4.1 ¿Qué es una intervención del DO?

Las intervenciones del DO son las acciones remediales que se emprenden para
abordar los problemas, las oportunidades, producir y concretar los cambios planificados
en las unidades organizacionales seleccionadas (individuo, grupo, intergrupo o sistema
total) con el propósito de lograr de manera eficaz y eficiente las modificaciones y
mejoras del sistema organizacional.

De acuerdo con French y Bell (1996) las intervenciones del desarrollo organizacional:

son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades

seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se

dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas

directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional (p.159).

Las intervenciones se seleccionan con base en los resultados del diagnóstico

organizacional, deben estar íntimamente vinculadas con los objetivos y metas explícitos
en el programa de acción de cambio. En la praxis la mayoría de las intervenciones del
DO, buscan paralelamente llevar a cabo el aprendizaje y la acción de modificación, es
decir persiguen dos metas: una meta educacional o de aprendizaje y la otra de
desempeñar una tarea para lograr el efecto deseado.
Es importante disponer de esquemas que nos sirvan de referencia para
seleccionar intervenciones apropiadas, en esta dirección Cummings y Worley (2009)
plantean que son tres los criterios que definen una buena intervención del DO:
 242

1) su compatibilidad con las necesidades de la compañía; 2) el grado en que se

basan en el conocimiento causal de los resultados deseados o salidas; 3) la

transferencia de la competencia en la administración del cambio a los empleados

(p.143).

En consecuencia, las intervenciones que se aplicarán deben ser congruentes con

las necesidades de la organización y contribuir al logro de la meta dual (los efectos o
resultados deseados de la acción de modificación y la transferencia de aprendizaje a
los integrantes del sistema social).

En resumidas cuentas, las intervenciones del DO son las actividades planificadas

para modificar su statu quo, constituyen la forma como se materializa la fase de acción
de un programa de DO en pro de mejorar su funcionamiento. En otras palabras,
representa los medios o herramientas para provocar el cambio deseado y ayudar a la
organización a incrementar la calidad de vida en el trabajo, la productividad y la
competitividad.

4.2 ¿Cuáles factores se deben considerar en la planificación y puesta en marcha

de las intervenciones del DO?
El plan de intervenciones de DO pasa a convertirse en el mapa de carreteras que
guía la ejecución de las actividades de cambio para lograr las mejoras en el desempeño
organizacional. En consecuencia, para que cumpla la función referencial y contribuya
al logro eficaz y eficiente de los objetivos de aprendizaje y cambio, los administradores
como agentes de cambio a la hora de diseñar y ejecutar el plan de intervenciones del
DO, deben prestar especial atención y considerar entre otros, los siguientes factores
tecnológicos del DO:

Primero, el programa de intervenciones del DO se deriva del diagnóstico y del

plan general de cambio, por consiguiente, debe asegurarse la articulación del programa
de intervenciones con los elementos del direccionamiento estratégico. Hay preguntas
 243

clave que el agente de cambio debe considerar y responder para el diseño del
programa de intervenciones:

¿Qué es lo que tratamos de lograr? ¿Qué actividades/intervenciones nos

ayudarán a llegar allí? ¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de

las intervenciones? ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena

disposición hacia el cambio, de las barreras y los obstáculos, de los interesados

clave, y de las fuentes de energía y liderazgo? (French y Bell,1996, p.160).

Segundo, los agentes de cambio deben tomar en consideración las siguientes

orientaciones que le ayudan a lograr una mejor estructuración de las actividades de
intervención:
1. Estructurar la actividad de intervención de tal manera que las personas pertinentes
estén allí. Para concretar está recomendación se debe aplicar el principio de
participación activa y protagónica de las personas que son afectadas por el
problema u oportunidad hacia la cual se enfoca la intervención, pues en definitiva
en ellas recae la acción de cambio, además por el principio de la determinación
estructural de las organizaciones, las personas implicadas son quienes
principalmente deben empoderarse del programa de intervención.
2. Las actividades de intervención deben estar orientadas a los problemas y
oportunidades generadas por los integrantes de la organización sobre la cual
recaerá la acción de intervención.
3. Estructurar la actividad de manera tal que la meta sea clara así como el camino
para lograrla. Se debe lograr que las personas responsables de desarrollar la
acción de cambio comprendan lo qué se quiere (metas), cómo lo lograrán
(métodos) y su particular contribución en la materialización de los objetivos del
programa de intervención.
4. Además de la orientación descrita en el punto 3, la actividad de intervención del
DO debe diseñarse tomando en consideración que exista una alta probabilidad de
alcanzar la meta con éxito. Esto implica que deben potenciar la motivación al
logro de los participantes, al trazarse metas realizables, que generen reto, pero
 244

que sean alcanzables para potenciar los impulsos que estimulen los esfuerzos
para lograr un desempeño con altos niveles de eficacia y eficiencia.
5. Configurar las actividades de intervención de manera tal que incluyan el
aprendizaje dual, es decir deben contener un aprendizaje basado tanto en la
experiencia como en la fundamentación teórica conceptual. Al diseñarse
intervenciones del DO que conjugan la teoría con la praxis se logra un efecto
sinérgico en los resultados.
En otras palabras, se debe articular las actividades de intervención cuidando que
se propicie el aprendizaje doble, tanto de la manera de resolver la tarea del objeto
de cambio como el “aprender la forma de aprender”, es decir aprender el proceso
que implica la transformación, en tal sentido se deben promover espacios de
tiempo para reflexionar sobre la experiencia de aprendizaje del programa de
intervención, sobre los métodos, las técnicas, los instrumentos, la dinámica
colectiva, los obstáculos, los aciertos que se presenten en sus distintas fases de
planificación, ejecución y evaluación, un mecanismo útil son las juntas de reflexión
metacognitiva.
6. Crear un ambiente con las condiciones psicosociales apropiadas, donde se
promueva la confianza, se estimule la participación y otros activos intangibles
necesarios para lograr una mejor comprensión de la intervención, de su sentido y
significado, mayor aceptación, identificación, compromiso, calidad, satisfacción y
el bienestar laboral, todo lo cual favorece el desarrollo efectivo de las
intervenciones y el logro de los objetivos de aprendizaje y cambio.
7. Organizar la actividad de intervención de manera que los individuos estén
ocupados como personas completas, no como personas segmentadas, pues estás
actúan siempre como seres humanos totales. Implica conjugar los múltiples
aspectos psicológicos, sociales y técnicos al diseño y puesta en práctica de las
intervenciones, aplicar el principio humanista de “persona total” para facilitar el
mejor aprovechamiento de las competencias de los integrantes de la organización.
Tercero, la investigación científica sobre la práctica del DO ha identificado un
grupo de pautas o guías que se deben considerar en el proceso de decidir la selección,
secuencia e integración para la puesta en práctica de las actividades de intervención, la
 245

inobservancia de las siguientes pautas ha sido factor clave del fracaso de muchos
programas de DO:
1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico. Se debe tener siempre presente
que el diagnóstico es una intervención y debido a su objetivo, este tipo de
intervenciones deben ser las primeras en aplicarse, pues proporciona el
conocimiento sobre el statu quo, insumo básico para diseñar otra clase de
intervenciones de cambio. Así pues las actividades de diagnóstico tienen
prelación sobre las demás, la violación de esta regla conduce a seleccionar
intervenciones inapropiadas y en consecuencia a resultados ineficaces e
ineficientes.
2. Aumentar al máximo la pertinencia. La selección y secuencia de las actividades
de intervención debe hacerse tomando en consideración que las primeras en
aplicarse deben ser congruentes con los problemas y oportunidades prioritarias o
inmediatas.
3. Aumentar al máximo la efectividad y la eficiencia. Las intervenciones deben
seguir una secuencia que potencien incrementalmente la efectividad y la
eficiencia, en otras palabras, que las primeras intervenciones incrementen la
efectividad y la eficiencia de las subsiguientes, que generen un “efecto cascada”.
4. Reducir al máximo la tensión psicológica y organizacional. La secuencia de
intervenciones debe hacerse previendo los menores efectos disfuncionales en la
organización, tales como la ansiedad, inseguridad, desconfianza, expectativas
frustradas, efectos indeseados en el desempeño de la organización, entre otros.
Para combatir este riesgo potencial, se debe promover un ambiente
organizacional con las condiciones psicosociales apropiadas.
En general, para lograr que las intervenciones sean más efectivas, además de
considerar los factores y las orientaciones previamente descritas e ilustrados en el
gráfico V.2, el agente de cambio debe aplicar los valores y principios del DO, pues las
fases de elaboración del plan de intervenciones, su ejecución y evaluación forman parte
del proceso de desarrollo organizacional.
 246

Gráfico V.2 Factores y orientaciones a considerar en la planificación y

ejecución de las intervenciones del DO

4.3. ¿Qué resultados se esperan de las intervenciones de DO?

Las intervenciones de DO generan diferentes efectos o hacen cosas diferentes.
Tal como se visualiza en el gráfico V.3, es amplia la gama de resultados que se
esperan de las intervenciones del DO. Con base en la propuesta de French y Bell
(1996), entre los principales resultados destacan:
1. Retroalimentación. Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. La conciencia de las nuevas normas socioculturales tiene
 247

un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para que sea

congruente con las nuevas normas. De igual manera, la conciencia sobre las
normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando producto de un análisis de discrepancias las personas ven diferencias
entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados
deseados, esto pueden conducir al cambio.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación funcional entre individuos y grupos generan consecuencias
positivas, puede influir en cambios de percepciones, actitudes y conductas.
4. Confrontación. Es un proceso que trata en forma activa de discernir las
diferencias reales e intangibles sobre un asunto o problema para que eyecten a la
superficie y poder trabajar en ellos de manera constructiva. El resultado concreto
de la confrontación es lograr visibilizar y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, valores, percepciones y actitudes con la finalidad de eliminar los
obstáculos para lograr una interacción efectiva.
5. Educación. Es el proceso a través del cual las personas aprenden diversas
materias inherentes a ellas para mejorar el conocimiento y los conceptos, las
creencias y actitudes anticuadas, así como las competencias.
6. Participación. Comprende las actividades que incrementan el número de personas
a quienes se les permite involucrarse de manera activa y protagónica en la
resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas
ideas. La participación genera efectos positivos en el desempeño laboral, reduce
el potencial de resistencia al cambio, favorece la comprensión de la situación
organizacional, de su sentido, significado y potencia los activos intangibles como
los valores y actitudes, el sentido de identidad, de pertenencia, aceptación,
satisfacción laboral, clima de confianza, motivación, compromiso, expectativas
favorables, entre otros.
7. Responsabilidad creciente. Se refiere a las actividades que aclaran quién es
responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas
responsabilidades. Ambos aspectos son imprescindibles para lograr que la
responsabilidad mejore el desempeño.
 248

8. Energía y optimismo crecientes. Comprende las actividades que energizan a las

personas, les infunden optimismo y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados, meritorios y realizables.

Gráfico V.3 Resultados de las intervenciones del DO

Es importante que los Licenciados en Administración, como agentes de cambio,

conozcan qué resultados o efectos generan las intervenciones del DO, pues tendrán
que decidir la selección de las actividades de intervención en función de lo que se
necesita y desea mejorar.

5. Tipos de intervención del desarrollo organizacional

Los Licenciados en Administración como agentes de cambio, disponen de una gran

variedad de enfoques y diferentes intervenciones orientadas a distintos problemas y
oportunidades específicas para llevar a cabo las acciones de cambio. Aunque son
 249

múltiples las actividades del DO que ayudarán a modificar el statu quo en pro de concretar
el nuevo estado planificado, se pueden agrupar en función de distintos criterios, una de las
formas de clasificación más conocida es la que se realiza en función de su énfasis, foco
de interés o subsistema hacia el cual recae las acciones de modificación para mejorar la
eficacia y eficiencia de los factores humanos, sociales y los procesos tecno estructurales
de las organizaciones.

Así pues con base al criterio previamente comentado surgen cinco bloques de
intervenciones: las intervención que toman como foco de acción de cambio al individuo;
las que se orientan en las relaciones de trabajo entre dos o más personas; las que tienen
como foco el funcionamiento de un grupo; las intervenciones que se enfocan en las
relaciones entre grupos y las que se orientan hacia la modificación de la organización
total. Algunas intervenciones tienen múltiples aplicaciones y objetivos, por lo tanto
pueden tener como objeto diferentes unidades de cambio (individuo, diadas, triadas,
grupo, relaciones intergrupo, y la organización total).

Tomando como principales referentes la propuesta de French y Bell (1996),

Guizar (1998), Chiavenato (2000), Audirac y otros ((2000), Cummings y Worley (2009),
Robledo (2009) con el propósito de proveer una visión sintetizada que contribuya a la
comprensión de la vasta gama de intervenciones, sus características más importantes y
potenciales efectos, a continuación se agrupan las principales intervenciones del DO en
las siguientes categorías: grupo de la actividad; unidad objeto de cambio; objetivos;
métodos y resultados esperados, tal como se ilustra en el cuadro V.1:
 - 250 -

CUADRO V.1 Principales intervenciones del DO

CARACTERÍSTICA UNIDAD
OBJETO OBJETIVOS MÉTODOS RESULTADOS
GRUPO DE ACTIVIDAD DE CAMBIO
Desarrollar el El método de laboratorio, se retira al Incremento en la interacción y la
Laboratorio de autoconocimiento. individuo de la situación organizacional comunicación.
Sensibilidad Desarrollar el y no hay jerarquías en el grupo. mayor capacidad para sentir
Es una comunidad conocimiento del impacto T-Group o Grupos de Entrenamiento de empatía por los demás, más
residencial transitoria, que el individuo ejerce 10 participantes, orientados en tolerante ante las diferencias
estructurada de acuerdo con sobre otros. laboratorio por un líder que busca individuales.
los requerimientos de Perfeccionar la incrementar la sensibilidad de las Reducción de conflictos
cambio y aprendizaje comunicación mediante la relaciones interpersonales. interpersonales disfuncionales
experimental o práctico de eliminación de barreras. Los miembros del T-group participan Mayor sensibilidad a las influencias
los participantes para Mejorar la capacidad activamente en un proceso de sociales y psicológicas en el
mejorar las capacidades individual e interpersonal, investigación, recaban y analizan datos comportamiento en el trabajo;
individuales e disminuir la ansiedad y sobre su comportamiento, el menor hostilidad ante los otros.
interpersonales de los reducir el conflicto aprendizaje generado es probado y Desarrolla la sensibilidad social de
mismos. disfuncional intergrupal. generalizado para su aplicación las personas y la flexibilidad de su
continua. comportamiento frente a otros.

Educación y
Individuo Mejorar los conocimientos, Grupos T Mejora la educación de las
Capacitación
y competencias del Educar al individuo aislado del grupo de personas.
Actividades orientadas al
individuo trabajo. Fortalece las competencias
aprendizaje de diversas
Educar al individuo en relación al grupo múltiples: conceptuales, técnicas,
materias para mejorar el
de trabajo. de diseño, humanísticas e
conocimiento de conceptos,
interpersonales para ayudar al logro
desarrollar competencias,
de un mejor desempeño
cambiar creencias, actitudes
organizacional.
y comportamientos.
Ayudar a los individuos a Retroalimentación no evaluativa que le Retroalimentación.
Orientación y consejo
definir metas de proporcionan los demás al individuo. Educación
Son actividades que
aprendizaje. Exploración conjunta de conductas Responsabilidad creciente
implican que un consultor y
ayudar a enterarse de alternativas. Energía y optimismo crecientes
otros miembros de la
cómo ven los demás sus Acompañamiento para ayudar a las Aprendizaje de nuevas conductas.
organización trabajen con
conductas. personas a ampliar sus habilidades y
individuos para ayudarles a
Aprender nuevos modelos subir de nivel, cerrar las brechas entre el
ser más eficaces y eficientes
conductuales para saber y el hacer, elevar su desempeño y
en su desempeño laboral
ayudarlos a alcanzar alcanzar los resultados (coaching
mejor sus metas. organizacional).

CARACTERÍSTICA
GRUPO DE ACTIVIDAD
Planificación de vida
y carrera
Conjunto de actividades
enfocadas en articulación
del cambio planificado de la
vida personal y la carrera
laboral.
Planificación y
Establecimiento de Metas
Actividades de capacitación
teórica y práctica sobre
planificación y
establecimiento de metas.
Análisis Transaccional
Comprende un conjunto de
normas de terapia
psicológica para mejorar las
relaciones interpersonales,
que permite al individuo
diagnosticar su interrelación
y modificarla oportunamente
Conciliación de
Terceras Partes
Son actividades guiadas por
un consultor (tercera parte)
para ayudar a dos o más
miembros de la organización
a manejar su conflicto
disfuncional.
UNIDAD
OBJETO OBJETIVO
DE CAMBIO
Lograr que los individuos
se enfoquen en objetivos
de vida personal, familiar y
de trabajo; así como en la
forma de actuar para
lograrlos.
Individuo Reconocimiento de las
fortalezas y debilidades
individuales en el ámbito
personal y laboral.
Mejorar las competencias
conceptuales, técnicas y
de diseño referidas al
proceso de planificación a
nivel individual y ideal versus organización real).
colectivo.
Canalizar las relaciones
interpersonales de manera
positiva y constructiva.
Reconocer el contexto de
la comunicación
interpersonal para lograr
mayor efectividad.
Transformar todas las
transacciones al tipo
adulto-adulto.
interpersonal Aclarar malos entendidos
por percepciones erróneas
o métodos de trabajo.
Ayudar a dos miembros a
manejar su conflicto inter-
personal disfuncional para
mejorar el clima social de
trabajo y el desempeño.
MÉTODOS
Producción de inventarios de vida y de
carrera (autodiagnóstico).
Identificación de áreas de fortaleza y de
deficiencias.
Discusiones de objetivos y metas
En conjunto con la organización, el
individuo elige las acciones de carrera y
los planes de contribución personal e
institucional para tal fin.
Evaluaciones de habilidades.
Capacitación adicional necesaria.
Empleo de modelos de resolución de
problemas
paradigmas de planificación
modelos de discrepancias (organización
Autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales.
Normas de terapia psicológica, que
permiten al individuo diagnosticar su
relación y modificarla oportunamente.
Tácticas de confrontación.
El tercero ejerce un vínculo de
comunicación entre las partes en
conflicto para lograr acuerdos de
conciliación.
El tercero ayuda empleando métodos
como la resolución de problemas, la
negociación y la conciliación.
- 251 -
RESULTADOS
Educación
Responsabilidad creciente.
Energía y optimismo crecientes.
Mejorar mediante la planificación la
calidad de vida personal y laboral.
Mayor compatibilización entre los
objetivos del personal y los de la
organización.
Educación
Responsabilidad creciente.
Energía y optimismo crecientes.
Buscar mediante la planificación la
organización ideal.
Mayor compatibilización entre los
objetivos del personal y los de la
organización.
Incremento en la interacción y la
comunicación.
Educación.
Mejora de la comunicación y las
relaciones interpersonales.
Confrontación.
Educación.
Conciliación de las partes en
conflicto.
Orientación al conflicto funcional
logra efectos positivos para las
partes involucradas y para la
organización.
 - 252 -

CARACTERÍSTICA UNIDAD
OBJETO OBJETIVO MÉTODOS RESULTADOS
GRUPO DE ACTIVIDAD DE CAMBIO

Ayudar a los miembros a El equipo es coordinado por un Retroalimentación.

comprender la dinámica consultor quien trabaja con los miembros Participación
Consultoría de
de sus relaciones de para ayudarlos a comprender la Educación
Procesos
trabajo en equipo. dinámica de sus relaciones de trabajo en Desarrolla las capacidades para el
Son las actividades de
Concienciar al equipo grupo o en equipo, cambiar los medios codiagnóstico
Consulta en la que se
respecto de sus procesos que emplean en el trabajo en conjunto. Desarrollo las competencias
orienta y capacita a los
internos: humanos, El consultor se enfoca en potenciar la requeridas para diagnosticar,
integrantes para diagnosticar
sociales, técnicos y transferencia del aprendizaje a los manejar y resolver los problemas de
y manejar de manera
estructurales, de sus integrantes del sistema organizacional. los procesos humanos, sociales,
efectiva los procesos de las
consecuencias y de los . técnicos y estructurales de la
organizaciones
mecanismos mediante los organización con el propósito de
cuales se pueden cambiar aumentar su eficacia.
Grupo o
en pro de su eficacia y
Equipo
eficiencia.

Crear equipos, Varios grupos de empleados de Incremento en la Participación

Desarrollo de fortalecerlos, otorgarles diversos niveles y áreas se reúnen bajo interacción y la comunicación.
Equipos importancia y poder para la coordinación de un consultor. Conciencia de las normas
Son actividades diseñadas la autodirección Se critican mutuamente buscando socioculturales cambiantes o de las
para fortalecer la confianza, (Empowerment). consenso en la cual la colaboración sea normas disfuncionales actuales.
apertura e interacción, Sensibilizar a los equipos más fructífera y se enfocan en eliminar Responsabilidad creciente
coordinación entre los en relación con sus las barreras interpersonales de la Modificación del comportamiento.
miembros de un equipo en procesos internos de comunicación mediante la exposición y Autoevaluación del comportamiento
pro de incrementar la establecer metas, comprensión de sus causas. del equipo, confrontando lo
efectividad operativa de los participación, confianza, Las principales actividades se enfocan deseado con lo que ocurre.
mismos. comunicación, entre otros. en el establecimiento grupal de metas, el Fortalecimiento de los equipos de
Diagnosticar las barreras desarrollo de relaciones interpersonales trabajo y de sus beneficios para la
que impiden el desempeño entre los miembros del grupo, el análisis organización.
eficaz del grupo, fortalecer de roles para especificar el papel y Efectos sinérgicos en el desempeño
la unidad, coordinación y responsabilidades de cada individuo y el por la multiplicación de los
cooperación entre los análisis grupal del proceso. esfuerzos que genera el trabajo en
miembros, mejorar el equipo.
cumplimiento de las tareas
y el proceso operativo

CARACTERÍSTICA
GRUPO DE ACTIVIDAD
Intergrupo
Son las actividades
diseñadas para mejorar la
efectividad de los grupos
interdependientes.
Básicamente consiste en
reunir diversos grupos para
que discutan los problemas,
analicen las causas y
planifiquen acciones
correctivas o preventivas
Retroalimentación de
Datos
Estas actividades de
intervención se centran en
trabajar en forma activa en
los datos producidos por una
encuesta o entrevista para
darlos a conocer y con base
en esos datos diseñar
planes de acción de cambio.
Parte del principio de que
organización
cuantos más datos
cognoscitivos reciba el
individuo, mayor será su
posibilidad de organizarlos y
actuar con creatividad.
- 253 -
UNIDAD
OBJETO OBJETIVO MÉTODOS RESULTADOS
DE CAMBIO
Cambiar las actitudes, Enfoque socioterapéutico, un consultor Conciencia de las normas
estereotipos y ejerciendo rol de tercera parte, reúne a socioculturales cambiantes o de las
percepciones dos o más grupos para la discusión normas disfuncionales actuales.
disfuncionales que tienen colectiva de antagonismos y Confrontación.
unos grupos de otros. malentendidos, cada grupo se Mejora de la salud organizacional a
Mejorar la efectividad de autoevalúa y evalúa al otro (reuniones través del progreso en las
grupos interdependientes de confrontación), comunicaciones y las relaciones
relaciones
Cada grupo presenta las evaluaciones entre los distintos equipos.
intergrupo
sobre sus percepciones, sigue una
discusión acalorada que va haciéndose
comprensiva. El consultor orienta
la discusión hacia la eliminación o
reducción de barreras Intergrupales en
pro de soluciones constructivas de los
conflicto.
Desarrollar una política Se parte del inventario de datos Retroalimentación.
orientada a la obtención obtenidos mediante entrevistas o Participación.
de datos que deben encuestas aplicadas a subsistemas o Creación de un centro de
darse a conocer áreas para verificar ciertos aspectos del documentación y de distribución de
sistemáticamente. funcionamiento organizacional. información, para la actualización
Permitir a las personas Requiere de un flujo adecuado de con respecto a los cambios internos
evaluar y determinar qué información a través de: y externos que afectan a la
acciones emprender para ○Intensa distribución de información a organización.
resolver problemas y posiciones clave. Aprendizaje de nuevos datos para
explorar oportunidades ○Documentación y distribución de que las personas determinen por sí
ocultas en el inventario resultados de las investigaciones mismas que acciones emprender
de datos. internas. para resolver problemas y
La Aprender de nuevos Se seleccionan los datos, se realizan aprovechar oportunidades.
datos, respecto de la reuniones con diferentes sectores de la
total persona, de los procesos organización a fin de analizar los
grupales y de la dinámica resultados, lo cual genera conciencia
organizacional. Cuantos sobre la situación actual para que los
más datos cognitivos individuos aporten soluciones.
reciba el individuo mayor Se diseñan planes de acción de cambio
será su posibilidad de congruentes con el análisis de la
organizarlos y actuar con información.
creatividad.
 - 254 -

CARACTERÍSTICA UNIDAD
OBJETO OBJETIVO MÉTODOS RESULTADOS
GRUPO DE ACTIVIDAD DE CAMBIO

Mejorar la efectividad de Diseño de la estructura organizacional. Conciencia de las normas

Estructurales
la organización por medio Reestructuración (downsizing y la disfuncionales actuales.
Son actividades diseñadas
de cambios en los subcontratación – outsourcing-). Mejorar la efectividad de la
para mejorar la efectividad
subsistemas de la tarea, Reingeniería organizacional. organización a partir de los cambios
de las entradas técnicas o
estructurales, tecnológicos Enriquecimiento en el trabajo. estructurales y tecnológicos
estructurales y las
y en los procesos de organizaciones colaterales. aplicados en las áreas funcionales.
restricciones a individuos o a
establecimiento de metas intervenciones de los escenarios de las
los grupos.
en toda la organización. partes físicas.
Experimentar con nuevas Nuevas formas de aplicar los recursos
estructuras y, evaluar su técnicos a los problemas.
efectividad en el logro de
metas específicas.

Analizar los factores Evaluación interna Conciencia de las normas

Administración
Estratégica
Actividades que ayudan a
los integrantes a reflexionar
y definir proactivamente de
manera sistémica los
objetivos organizacionales a
largo plazo y cómo utilizar
sus recursos para obtener
ventajas competitivas.
internos (fortalezas y Evaluación del entorno socioculturales cambiantes o de
debilidades). Matriz FODA las normas disfuncionales
Analizar los factores del Análisis de discrepancias. actuales.
entorno (oportunidades y Juntas de análisis y reflexión sistémica Participación
amenazas). sobre la misión, visión, objetivos, Educación
Definir los objetivos a estrategias y sobre la ejecución de los Energía y optimismo crecientes.
La largo plazo (misión, visión) planes (evaluación). Generación de los dispositivos de
organización Establecer las estrategias direccionamiento estratégico de la
total Ejecutar y evaluar el logro organización.
de los objetivos.

Generar cambios Programas de calidad. Participación

fundamentales en la Programas para crear organizaciones de Educación
Transformación naturaleza de la de desempeño superior. Energía y optimismo crecientes.
Organizacional organización: en la Teoría de los sistemas sociotécnicos. Cambios holísticos y
Comprende las actividades filosofía administrativa, los Planificación de los sistemas abiertos. fundamentales en el sistema
de intervención que implican sistemas de recompensas, organizacional para generar
cambios a gran escala del diseño del trabajo, mejoras en el desempeño global.
sistema organizacional. estructura, misión, valores
y en la cultura
organizacional.
 - 255 -

Es importante destacar, que además de los principales grupos de intervenciones del

DO expuestas en el cuadro precedente, se debe tener presente que el diagnóstico
organizacional también es una intervención, obviamente como se explicó en el módulo IV,
el objetivo de las intervenciones de diagnóstico es conocer el estado actual del sistema
organizacional objeto de análisis, sus problemas y potencialidades. En consecuencia, los
modelos de diagnóstico organizacional representan actividades de intervención del DO.
Asimismo, los modelos generales del DO planteados en el módulo III del presente libro,
también constituyen intervenciones globales del sistema organizacional.

El reto de los Licenciados en Administración como agentes de cambio estriba en

asegurar la congruencia entre las actividades de intervención seleccionadas y lo que se
desea cambiar, en otras palabras que las actividades de intervención se correspondan con
los resultados deseados. De allí la necesidad de tomar como fundamento para la praxis
las orientaciones teóricas planteadas en los apartados 4 y 5 de este módulo.

6. Ejecución de la intervención del DO

La ejecución implica la acción o puesta en práctica de las actividades de intervención

para lograr las modificaciones del sistema organizacional. De acuerdo con Bernal (2006)
“la acción se entiende no como un simple actuar, sino como una acción resultado de una
reflexión e investigación continua sobre la realidad; pero no sólo para conocerla, sino
para transformarla” (p.59). Es por ello que en esta fase de dirección es fundamental una
gestión psicosocial efectiva para superar las tensiones y resistencias que generan las
acciones de cambio, se requiere de acompañamiento, compromiso de los participantes,
adecuación de la estructura organizacional y la asignación de los recursos necesarios para
la materialización del cambio, los responsables del cambio deben integrar y coordinar
eficientemente los recursos.
La puesta en práctica de las intervenciones se interpone con las actividades
normales de la organización, es decir se ejecutan simultáneamente. Debido a que los
programas de DO se diseñan para alcanzar metas especificas, comúnmente se combinan
varias intervenciones para materializar las metas, no obstante de la existencia del amplio
inventario de intervenciones y técnicas de DO, para una aplicación efectiva, las mismas
 - 256 -

se pueden conjugar atendiendo la fusión de dos tendencias en el estudio de las

organizaciones: por un lado el estudio del comportamiento humano y, por el otro el de la
estructura, integrados mediante un tratamiento sistémico.

El propósito de la ejecución consiste en encaminar el esfuerzo humano hacia el

cumplimiento de los objetivos de cambio, por tanto en esta fase el agente de cambio y
demás responsables deben considerar los procesos tales como: la motivación, el
liderazgo, la comunicación, el poder, la política y el manejo del conflicto, entre otros,
para alcanzar niveles más elevados de desempeño. Se requiere de un liderazgo
efectivo para administrar la transición hacia la nueva visión, fortalecer las coaliciones y
mantener el ímpetu.

En resumen, la fase de ejecución de la intervención facilita la transición de la

organización, al pasar de un estado actual develado en el diagnóstico inicial a otro estado
futuro dibujado en el plan de acción de cambio, comprende la implementación,
generalización y estabilización del cambio en función de los resultados de la evaluación.

7. Consideraciones sobre la evaluación de los programas del DO

La evaluación es parte integral de todo programa de DO, está inmanente en todas

sus fases, el propósito de la evaluación es asegurar un desempeño eficaz y eficiente
para alcanzar los objetivos del DO. Es un proceso continuo de vigilar las actividades
para asegurarse que se desarrollan de acuerdo con lo planeado y proceder a corregir
cualquier desviación significativa.

La evaluación implica monitorear el progreso, toma como marco de referencia los

indicadores del plan y el programa de cambio, que permitan medir y comparar
continuamente el desempeño, saber en cualquier momento el avance, dónde se está
con respecto a las iniciativas de cambio y emprender las decisiones que correspondan
en función de los resultados esperados.

7.1 Perspectivas para la evaluación de la intervención del DO

La evaluación se debe enfocar e integrar desde dos perspectivas, durante la
implementación de la intervención, para proveer información sobre el avance de las
metas de cambio y facilitar la dirección efectiva, lo que implica realizar un análisis de
 - 257 -

discrepancias, es decir determinar las brechas entre lo que está sucediendo y lo que
debería estar sucediendo según el plan de intervenciones y emprender las acciones
pertinentes para cerrarlas, en la práctica consiste en generar fotografías puntuales en
cualquier momento de la ejecución.
No obstante, uno de sus momentos clave de la evaluación es la perspectiva al final
del proceso de implantación, con el propósito de determinar las consecuencias de los
planes de acción de cambio ejecutados, su impacto global, viene siendo la fotografía al
final del proceso de intervención. En el gráfico V.4 se ilustra las dos perspectivas de
evaluación de las intervenciones del DO.
Gráfico V.4 Perspectivas de evaluación de las intervenciones del DO

El agente de cambio conjuntamente con los integrantes de la organización objeto

de intervención emprenden un proceso cibernético mediante el cual evalúan los
resultados de la ejecución del plan de intervenciones del DO, la información puede
indicarnos que la intervención fue exitosa o que es necesario diagnosticar y modificar
más afondo el plan de cambio.

En la praxis la evaluación de los programas de DO es una coevaluación

7.2 El proceso de evaluación de un programa de DO

La evaluación es un proceso continuo que implica determinar la eficacia del plan, lo
cual conlleva volver a diagnosticar el statu quo de la organización para determinar los
 - 258 -

efectos de las intervenciones ejecutadas, comparar los resultados de ese desempeño

real con los parámetros, criterios de evaluación e indicadores del plan de cambio para
determinar las desviaciones y emprender las acciones correspondientes. Tal como se
muestra en el gráfico V.5, el proceso básico de evaluación de un programa de
intervención del DO comprende tres pasos:

1. Medir el desempeño
2. Comparar el desempeño real contra los parámetros planificados.
3. Tomar una acción administrativa sobre las variaciones, orientadas a reforzar los
aciertos o corregir las fallas.

Gráfico V.5. Proceso de evaluación de las intervenciones del DO

La indagación y evaluación realistas de los hechos son un requisito previo para

cualquier aprendizaje. La evaluación debe ser una coevaluación, producto de la
valoración que realice el agente de cambio, la autoevaluación por parte de los miembros
de la organización y la integración de ambas ponderaciones; de esta manera se logra
una reflexión metacognitiva sobre la experiencia de aprendizaje colectiva, es necesario
sistematizar la vivencia para así obtener conclusiones de cara al futuro.
 - 259 -

El resultado de la evaluación “implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a

nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente”
(Chiavenato , 2000, p.681). Llega el momento en que el proceso de DO adquiere su
propia dinámica producto de su naturaleza cíclica e interactiva y de la apropiación del
aprendizaje por los integrantes de la organización.
La planificación y la evaluación de un programa de DO están estrechamente
relacionados, son concomitantes, no se pueden separar, se consideran como las hojas
de una tijera (no pueden funcionar a menos que existan las dos y estén articuladas), la
evaluación no es posible sin objetivos y planes, sin parámetros de comparación, ambas
funciones forman un sistema interrelacionado, en la planeación se desarrollan los
objetivos, las metas, las estrategias y los planes para lograrlos. Mientras que en la
evaluación se mide el avance en la obtención de las metas y permite a los agentes del
DO y demás integrantes de la organización conocer a tiempo las desviaciones del plan y
tomen las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. Es pertinente
reiterar el proverbio que reza: “quien no sabe cómo va, corre un alto riesgo de llegar a
un lugar equivocado”

En síntesis, el reto estriba en lograr la institucionalización del DO, en hacer que el

cambio planificado forme parte del funcionamiento normal de la organización, del día a día,
que se avance sin necesidad de dirección o interferencia externa, en otras palabras,
consolidar la cultura de aprendizaje, que el sistema organizacional logre desarrollar las
capacidades para enfrentar y solucionar los nuevos problemas y oportunidades de manera
autónoma, que desarrolle la capacidad de autorrenovarse para lograr que persista en el
tiempo.
 - 260 -

8. Resumen

En el presente módulo estudiamos las últimas fases de un programa de desarrollo

organizacional, la planificación de la intervención, la ejecución y la evaluación. En la
primera parte se expuso la planificación de las intervenciones del DO, esta fase implica
la definición de objetivos, selección de estrategias y el desarrollo del plan de
intervención, el cual debe ser específico, realista, enfocado en determinar las
actividades de intervención, el cuándo, cómo y con qué éstas se implementarán.

Las intervenciones del DO son las actividades planificadas para modificar el statu
quo de una organización, constituyen la forma como se materializa la fase de acción de
un programa de DO en pro de mejorar su funcionamiento. Los Licenciados en
Administración como agentes de cambio, disponen de una gran variedad de enfoques y
diferentes intervenciones orientadas a distintos problemas y oportunidades específicas.

Por lo general las intervenciones se agrupan en función de distintos criterios, no

obstante, una de las formas de clasificación más conocida es la que se realiza en función
de su énfasis, foco de interés o subsistema hacia el cual recae las acciones de
modificación para mejorar la eficacia y eficiencia de los factores humanos, sociales y los
procesos tecno estructurales de las organizaciones, con base en este criterio surgen cinco
bloques de intervenciones: las intervención que toman como foco de acción de cambio al
individuo; las que se orientan en las relaciones de trabajo entre dos o más personas
(relaciones interpersonales); las que tienen como foco el funcionamiento de un grupo; las
intervenciones que se enfocan en las relaciones entre grupos y las que se orientan hacia la
modificación de la organización total.

No existen actividades de intervención y técnicas de Desarrollo Organizacional

optimas e ideales; la teoría del Desarrollo Organizacional nos ayuda a realizar los cambios
y adaptaciones que precisa toda organización, pero las organizaciones difícilmente se
prestan todas ellas al mismo tratamiento, siendo recomendable aplicar una u otra
intervención y técnica según cada caso en particular (de acuerdo con las variables
involucradas, el diagnóstico efectuado, el nivel de congruencia entre las actividades de
intervención seleccionadas y lo que se desea cambiar, entre otros factores). En
consecuencia, en la selección de la intervención y de las respectivas técnicas se debe
 - 261 -

tener presente el enfoque situacional, es decir, verificar, con base en las condiciones
existentes en cada organización y en su entorno, cual es el camino más adecuado para
el progreso, el cual puede asumir infinitas variaciones.

La ejecución implica la puesta en práctica de las actividades de intervención para

lograr las modificaciones del sistema organizacional, demanda acompañamiento,
compromiso de los participantes, adecuación de la estructura organizacional y la
asignación de los recursos necesarios para la materialización del cambio. La ejecución de
la intervención facilita la transición de la organización, al pasar de un estado actual
develado en el diagnóstico inicial a otro estado futuro dibujado en el plan de acción de
cambio, comprende la implementación, generalización y estabilización del cambio en
función de los resultados de la evaluación.

En la parte final del módulo se desarrolló el tópico referente a la evaluación, la

cual Implica hacer de manera participativa un seguimiento continuo, medir y comparar los
resultados de la ejecución con indicadores cualitativos y cuantitativos de efectividad
definidos en los planes y programas de intervención del DO, que permita conocer en
cualquier momento de la ejecución, el nivel de avance o desviación con respecto a lo
planeado, para emprender las acciones sobre las variaciones, orientadas a reforzar los
aciertos o corregir las fallas.
 - 262 -

9. Actividades de aprendizaje

9.1 Preguntas para la reflexión, responder individualmente

1. ¿Qué es una intervención del desarrollo organizacional?
2. ¿Cuáles son los tres criterios que definen una buena intervención del DO?
3. ¿Cuáles son los factores que se deben considerar en la planificación y
puesta en marcha de las intervenciones de DO?
4. Comente tres resultados que se esperan de las intervenciones del DO
5. ¿Cuáles son las intervenciones que tienen como objeto de cambio las
relaciones interpersonales?
6. Describa dos intervenciones que se enfocan en la organización total
7. Describa dos intervenciones que generan como resultados energía y
optimismo crecientes en los integrantes del sistema organizacional.
8. Explique con sus propias palabras cómo opera en la práctica la
intervención de administración estratégica.
9. ¿en qué consiste la actividad de intervención denominada
retroalimentación de datos?
10. ¿en qué consiste la actividad de intervención denominada consultoría de
procesos?
11. ¿en qué consiste la actividad de intervención denominada desarrollo de
equipo?
12. ¿En qué consiste la fase de ejecución de la intervención del DO?
13. ¿Por qué se necesita evaluar la ejecución de la intervención del DO?
14. Comente las dos perspectivas de evaluación de la intervención del DO.
15. ¿Cuáles son los tres pasos del proceso de evaluación de la intervención
del DO?
 - 263 -

9.2 Ejercicio de aplicación de conocimiento: presentación oral del trabajo de

campo final de DO (plenaria).

(Valor del informe escrito y exposición oral 20%)

Todos los equipos deben presentar la exposición del informe final del trabajo de
campo, consiste en un resumen oral de su contenido durante un máximo de 15 minutos.
Cada integrante de equipo debe estar preparado para ejecutar la exposición, pueden
utilizar en la exposición los medios de apoyo que consideren pertinentes.

Criterios para evaluar la exposición:

1. Determinación de los objetivos.
2. Organización y profundidad de las ideas sobre el diagnóstico y la
propuesta.
3. Coherencia en el desarrollo, conclusiones y recomendaciones
4. Conducción del grupo y recursos utilizados

Prof. José Isidoro Mejías

 - 264 -

10. Referencias

Audirac y otros (2000). ABC del Desarrollo Organizacional. Mexico:Trillas.

Bernal, A. (2006). Metodología de la investigación. Para administración, economía,
humanidades y ciencias sociales. (2da. Ed.). México: PEARSON Educación.
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la Teoría general de la Administración. (5ª. Ed.).
Bogotá-Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.
Cummings, T. & Worley, C. (2009). Desarrollo organizacional y cambio. (8ª. Ed.).
México: CENGAGE Learning Editores, S.A. de C.V.
De Faria, F. (1997). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México: LIMUSA, S.A.
Robledo, E. (2009). Desarrollo organizacional: enfoque convergente de investigación –
acción. México: Trillas.
French, W. & Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las ciencias de
la conducta para el mejoramiento de la organización. (5a. Ed.). México: Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A.